LUCRARE DE LICENTA
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII TOTALE
INTRODUCERE Implementarea unui Sistem al Managementului Calitǎtii Totale este impusǎ pe de o parte de cerinte ale mediului extern organizatiei or ganizatiei iar pe de altǎ parte de cerinte impuse de mediul intern al organizatiei. Cea mai importantǎ cerintǎ care tine de mediul mediul extern organizatiei este integrarea in UE. Intrarea in UE este de neocolit, ea presupune exigente (cerinte) la care trebuie sǎ ne adaptǎm. O altǎ altǎ conditie conditie care tine tot de mediul mediul extern al organizatiei este respectarea cerintelor clientului. Permisiunea Permisiunea de a vinde pe piata UE obtinutǎ prin convingerea autoritǎtilor Statului Statului cǎ cerintele cerintele esentiale sunt sunt respectate nu inseamnǎ cǎ produsele se vor si vinde pe aceste noi piete. Mai trebuie sǎ convingem si clientii sǎ le cumpere. Clientii "vand" banii cu care cumpǎrǎ satisfactie. Mereu mai multǎ satisfactie. Managementul calitǎtii , prin sistemul de management al calitǎtii, asigurǎ cresterea continuǎ a satisfactiei clientilor. "Morala" certificatului de conformitate cu ISO 9001: am incredere in organizatie cǎ imi va furniza mereu mai multǎ satisfactie pentru aceiasi bani.
In ceea ce priveste cerintele din mediul intern al organizatiei, acestea a cestia vin de la angajati pe de o parte si de la proprietari pe de altǎ parte, toti acestia doresc satisfactie. Cresterea satisfactiei pentru clientii din afarǎ organizatiei este generatǎ de sporirea satisfacti satisfactiei ei clientilor din interiorul interiorul acesteia- proprii angajati si angajatorii. Sistemul de Management al Calitǎtii Totale furnizeazǎ mereu mai multǎ satisfactie - valoare adǎugatǎ- prin punerea in practicǎ a principiilor managementului calitǎtii. Pentru a deveni un mediu compatibil cu stimulii din exterior, organizatia are nevoie are nevoie de o culturǎ proprie, Sistemul TQM furnizeazǎ aceastǎ culturǎ organizationalǎ. Lucrarea de fatǎ se doreste a fi o retrospectivǎ a vastei problematicii cu care se confruntǎ firmele care doresc sǎ porneascǎ pe drumul implementǎrii si mentinerii TQM. Lucrarea este structuratǎ pe patru capitole. In capitolul 1 sunt tratate principalele concepte cu care opereazǎ managementul calitǎtii precum si evolutia sistemelor de calitate. In Capitolul 2 se face prezentarea succintǎ a standardelor din seria ISO:9000, a principiilor de bazǎ ale Managementului Managementului Calitǎtii Totale precum precum si a tehnicii de implementare a acestora.
INTRODUCERE Implementarea unui Sistem al Managementului Calitǎtii Totale este impusǎ pe de o parte de cerinte ale mediului extern organizatiei or ganizatiei iar pe de altǎ parte de cerinte impuse de mediul intern al organizatiei. Cea mai importantǎ cerintǎ care tine de mediul mediul extern organizatiei este integrarea in UE. Intrarea in UE este de neocolit, ea presupune exigente (cerinte) la care trebuie sǎ ne adaptǎm. O altǎ altǎ conditie conditie care tine tot de mediul mediul extern al organizatiei este respectarea cerintelor clientului. Permisiunea Permisiunea de a vinde pe piata UE obtinutǎ prin convingerea autoritǎtilor Statului Statului cǎ cerintele cerintele esentiale sunt sunt respectate nu inseamnǎ cǎ produsele se vor si vinde pe aceste noi piete. Mai trebuie sǎ convingem si clientii sǎ le cumpere. Clientii "vand" banii cu care cumpǎrǎ satisfactie. Mereu mai multǎ satisfactie. Managementul calitǎtii , prin sistemul de management al calitǎtii, asigurǎ cresterea continuǎ a satisfactiei clientilor. "Morala" certificatului de conformitate cu ISO 9001: am incredere in organizatie cǎ imi va furniza mereu mai multǎ satisfactie pentru aceiasi bani.
In ceea ce priveste cerintele din mediul intern al organizatiei, acestea a cestia vin de la angajati pe de o parte si de la proprietari pe de altǎ parte, toti acestia doresc satisfactie. Cresterea satisfactiei pentru clientii din afarǎ organizatiei este generatǎ de sporirea satisfacti satisfactiei ei clientilor din interiorul interiorul acesteia- proprii angajati si angajatorii. Sistemul de Management al Calitǎtii Totale furnizeazǎ mereu mai multǎ satisfactie - valoare adǎugatǎ- prin punerea in practicǎ a principiilor managementului calitǎtii. Pentru a deveni un mediu compatibil cu stimulii din exterior, organizatia are nevoie are nevoie de o culturǎ proprie, Sistemul TQM furnizeazǎ aceastǎ culturǎ organizationalǎ. Lucrarea de fatǎ se doreste a fi o retrospectivǎ a vastei problematicii cu care se confruntǎ firmele care doresc sǎ porneascǎ pe drumul implementǎrii si mentinerii TQM. Lucrarea este structuratǎ pe patru capitole. In capitolul 1 sunt tratate principalele concepte cu care opereazǎ managementul calitǎtii precum si evolutia sistemelor de calitate. In Capitolul 2 se face prezentarea succintǎ a standardelor din seria ISO:9000, a principiilor de bazǎ ale Managementului Managementului Calitǎtii Totale precum precum si a tehnicii de implementare a acestora.
In Capitolul 3 sunt analizate costurile calitǎtii si modalitǎtile de optimizare ale acestora.
In Capitolul 4, este prezentat un Studiu de caz referitor la implementarea si aplicarea TQM in cadrul SC Termoserv Mures SA.
CAPITOLUL 1 CALITATE- CONCEPT, EVOLUTIE, ORIENTARI ACTUALE 1.1. CONCEPTUL DE CALITATE Notiunea de calitate are in constiinta oamenilor o istorie indelungata. Desi calitatea este un concept vag, rǎdǎcinile sale sunt adanc plantate in istorie. Incǎ din anul 2150 I. Chr. Codul lui Hamurabi prevede reglementǎri reg lementǎri privind calitatea referitor la constructia de locuinte ( Articolul 229): " dacǎ un constructor construieste construieste o casǎ pentru un om si munca sa nu este rezistentǎ si casa se prǎbuseste si ucide pe proprietar, acel constructor va fi condamnat la moarte". Unul din cele mai vechi sisteme s isteme de feedback cu privire la calitate a fost gǎsit in mormantul unui faraon in Egipt, unde pe stela funerarǎ este reprezentatǎ figura unui egiptean care verificǎ mǎsurarea unui bloc de piatrǎ cu ajutorul unei sfori. In Grecia Anticǎ, dovezile arheologice furnizeazǎ multe date cu privire la "sisteme" de asigurare a calitǎtii care erau utilizate in activitatea zilnicǎ. De asemenea se cunoaste cǎ fenicienii tǎiau mana dreaptǎ oricǎrei persoane care realiza produse sau servicii nesatisfacatoare1 nesatisfacatoare 1[1].Termenul "calitate"provine din limba latina, de la cuvantul "qualis", care poate fi tradus prin expresia "fel de a fi". Odata cu progresele inregistrate in industrie, calitatea nu mai este doar un concept filozofic, ci si unul economic. Rolul calitatii c alitatii in economie a crescut considerabil incepand cu anii '80, cand datorita reducerii accentuate a resurselor de materii prime, calitatea devine un factor important de economisire.. Impactul calitatii asupra economiei a avut, de sigur, consecinte economisire de alta natura si amploare decat in filozofie. In conceptia actuala calitatea a devenit o preocupare generala a tuturor organizatiilor si se realizeaza prin intermediul managementului. Nu este usor sa ajungem la un consens cu privire la ce se intelege prin calitate. In dictionare gasim gasim circa o duzina de termeni. Doua definitii sunt de importanta maxima pentru manageri : -
caracteristicile produselor este una dintre ele. In ochii clientilor, cu cat sunt mai bune caracteristicile, cu atat mai inalta este calitatea;
1[1] Rusu, Costache si colaboratorii, Manual de inginerie economicǎ -Bazele managementului calitǎtii , Editura Economicǎ, Bucuresti, 2002, pag.18
-
absenta deficientelor este cealalta definitie importanta a calitatii. In ochii clientilor, cu cat apar mai putine deficiente cu atat mai buna este calitatea.
" Recunosc eu calitatea cand o vad". Unii clienti, in special consumatorii, nu-si dau dau seama in mod evident evident ca exista doua tipuri destul de diferite de calitate. calitate. Imprecizia lor poate da nastere unor comentarii precum: Managerii insa, trebuie sa constientizeze existenta acestei distinctii, deoarece cele doua tipuri de calitate au efect asupra a doua elemente diferite, si anume: vandabilitatea si costurile. In Tabelul 1.1 am detaliat cele doua definitii. definitii. Pentru manageri invatamintele principale sunt sunt2 2[2]: -
caracteristicile produselor influenteaza vanzarile, din acest punct de vedere, calitatea mai inalta costa de obicei mai mult;
-
deficientele produselor influenteaza costurile; din acest punct de vedere, calitatea mai inalta costa de obicei mai putin.
Tabel 1.1 Principalele intelesuri ale termenului de calitate Caracteristicile produselor care raspund nevoilor clientilor Calitatea mai buna creeaza firmelor posibilitatea :
Absenta deficientelor
Sa creasca satisfactia clientilor
Calitatea mai buna creeaza posibilitatea: Sa reduca rata erorilor
Sa fabrice produse vandabile
Sa reduca activitatea de refacere, rebuturile
Sa faca fata concurentei
Sa reduca defectiunile in exploatare, costul garantiilor
Sa mareasca segmentul de piata pe care-l ocupa
Sa reduca insatisfactia clientilor
Sa reduca verificarile, testele
firmelor
Sa aiba venituri din vanzari
2[2] J.M.Juran, Suprematia prin calitate. Manualul directorului de firma , Ed. Teora, 2002, pag. 11
Sa scurteze ciclul de lansare al unui produs
Efectul principal se manifesta asupra vanzarilor
Sa mareasca randamentul, capacitatea
De obicei, calitatea mai buna costa mai mult
Sa imbunatateasca conditiile de livrare
Sa ofere preturi reduse
Efectul principal se manifesta asupra costurilor De obicei, calitatea mai buna costa mai putin
Sursa :Juran, J.M. Suprematia prin calitate. Manualul directorului de firma, Ed. Teora, 2002, pag.
In economie, conceptul de calitate se bazeaza pe teoria semnificatiei elaborata de Ioachim Von Uexküll. Corespunzator acestei teorii imaginea unui produs este reprezentata de caracteristicile acestuia 3[3]. Caracteristica reprezinta o insusire a produsului care il diferentiaza de altele si deriva din valoarea sa de intrebuintare, deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie sociala. Caracteristicile calitative exprima tocmai modul in care se realizeaza utilitatea, nivelul de satisfactie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea in managementul calitatii se urmareste identificarea si masurarea acestora pentru a cunoaste nivelul la care oferta producatorului se incadreaza in cerintele utilizatorilor. Analiza calitatii produselor necesita mai intai o impartire a acestora pe clase de calitate, in interiorul carora produsele au caracteristici tipologice comune. Diferentierea calitativa se face intre clase. Deoarece bunurile si serviciile sunt realizate pentru a satisface diversitatea cerintelor sociale, pentru producatori este importanta cunoasterea acestora. Incadrarea in nevoia sociala este prima conditie a existentei calitatii, deoarece un bun care nu raspunde unei nevoi sociale nu are nici calitate. Referindu-se la cerinte, Standardul ISO 9000:2000 le clasifica in materiale, spirituale, sociale, ecologice (dupa cum o face si stiinta economica) si au un caracter dinamic determinat de evolutia progresului tehnic. Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor si serviciilor este necesara cunoasterea tuturor celor implicati in realizarea si utilizarea acestora, care sunt: clientul, furnizorul si societatea in ansamblul sau. In teoria semnificatiei, acestia sunt cei care isi pot expune punctele de vedere cu privire la produs. Pentru toti calitatea se manifesta in perioada de utilizare a produsului, dar 3[3] Ionitǎ, I. Mangementul calitǎtii sistemelor tehnico -economice, Biblioteca digitalǎ ASE Bucuresti, pag.8
analiza calitatii nu se poate rezuma numai la aceasta perioada, ci trebuie extinsa si la celelalte: conceperea si fabricarea, unde caracteristica de apreciere este cantitatea de munca incorporata in produs; realizarea comerciala, caracteristica produsului fiind aici competitivitatea; perioada de utilizare, care concretizeaza efectiv utilitatea produsului, caracterizata prin atingerea parametrilor proiectati si fiabilitate. Rezulta ca producatorul nu poate face abstractie de competitivitate si munca inglobata in produs, atunci cand analizeaza calitatea si utilitatea, ca beneficiarul acorda atentie in primul rand utilitatii produsului, dar analizeaza si situatia pietei si comportarea in timp a produsului, iar societatea, la randul ei, este interesata de protectia consumatorilor si de existenta unei concurente reale pe piata. Pornind de la aceste precizari, putem defini calitatea ca fiind imaginea bunului studiat, alcatuita din caracteristicile calitative, tipologice si alte caracteristici mai putin semnificative4[4]. Standardul ISO 9000:2000, in care se prezinta terminologia calitatii, defineste calitatea ca o " multime de proprietati s i caracteris tici ale unui
produs s au s erviciu, care ii confera capacitatea de a s atis face exig entele explicite si pe cele implicite" Din cele prezentate pana aici rezulta ca prin calitatea produsului nu trebuie sa se inteleaga numai nivelul tehnic al acestuia, care ii asigura functionarea corespunzator cerintelor, ci si aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficienta si competitivitatea corespunzator intereselor producatorului etc. O definire mai larga a conceptului de calitate in economie, ar putea fi legata de trei coordonate: eficienta, mediu, functionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine caracterizata de elemente economice, ecologice si functionale. Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calitatii, J. Chové -director la Philips Franta, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din 1978, nevoia largirii intelesului calitatii, faptul ca aceasta nu inseamna doar satisfacerea clientilor, dar si a producatorilor si a societatii in general. Calitatea nu mai este in prezent o preocupare doar pentru organizatii, ci si a fiecarui individ, devenind un element de educatie, de cultura, ceea ce permite o mai buna intelegere a necesitatii acesteia si cunoasterea a ce este mai bun in lume.
4[4] Ibidem.,pag.10
Calitatea este, de asemenea, o problema de comportament care implica insistenta in activitate, reluare, revenire, tenacitate in munca. Desi notiunea de calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apare de la inceputul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus in stiinta managementului doar de aproximativ doua decenii, cand in Europa sa initiat activitatea de certificare, iar actiunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecarei organizatii prin obiective si structuri organizatorice. Ca urmare, managementul organizatiei s-a imbogatit cu un domeniu nou-managementul calitatii.
1.2. SISTEMUL CALITATII. SERIA DE STANDARDE ISO 9000 1.2.1. CONCEPTUL DE SISTEM In ultimul timp, conceptul de sistem a devenit un cuvant tot mai des utilizat in cadrul managementului calitatii. Standardul SR EN ISO 9000:2001 defineste : -
Un sistem: "ansamblu de elemente corelate sau in interactiune"
-
Sistem de management: "sistem prin care se stabileste politica si obiectivele si prin care se realizeaza acele obiective" . Trebuie precizat ca diferite sisteme de management cum ar fi cel de management financiar, sistemul de management de mediu si cel de management al calitatii pot fi incluse in sistemul de management al unei organizatii.
-
Sistemul de management al calitatii: " sistem de management prin care se orienteaza si controleaza o organizatie in ceea ce priveste calitatea"
Potie (2001) defineste sistemul drept : ' un ansamblu posedand o structura, constituind un tot organic sau un ansamblu structurat de elemente naturale ce aceiasi functiune". Autorul precizeaza astfel existenta unui ansamblu de elemente identificabile, in interrelatie, existand intr-un mediu dat si susceptibil sa evolueze. Un sistem poate fi definit ca :" un ansamblu de elemente a carora legatura duce la aparitia unor proprietati definitorii, specifice, pe care nu le
poseda partile constitutive ale ansamblului, adica la aparitia unor insusiri integrative"5[5]
Aceasta trasatura este importanta pentru a putea face diferenta intre o "gramada" de elemente in sensul existentei unor elemente puse in dezordine intr-un loc si "sistem". Principalele trasaturi care le diferentiaza sunt prezentate in Tabelul 1.2. O gramada de nisip nu este un sistem. Daca se elimina o parte din nisip, ceea ce ramane este tot o gramada de nisip. In schimb, un autoturism care functioneaza este un sistem. Daca inlaturam de exemplu carburatorul , ceea ce ramane nu mai este un autoturism. In multe organizatii, conducerea vede firma ca un sistem. Ceea ce nu se intampla insa este gestionarea ansamblului care reprezinta firma ca un ansamblu. Lipseste corelarea actiunilor intreprinse cu efectele pe care le au acestea la nivelul intreprinderii. Multe dintre decizii luate vizeaza modificarea unei functii ( a unui element sau a relatiilor acestuia cu alte componente ale sistemului) fara a lua in considerare efectele pe care modificarea le va avea asupra unor trasaturi definitorii ale sistemului considerat in ansamblul sau.
Tabel 1.2 Principalele proprietati definitorii, specifice sistemului, pe care nu le poseda partile constitutive ale ansamblului. Proprietatea definitorie Functionarea Proprietatile esentiale
Elemente constitutive
Sistem
Elementele interconectate functioneaza impreuna Se modifica o data cu modificarea numarului de elemente. Un sistem separat in doua nu produce doua sisteme identice cu cel initial dar nici mai mici
Modul de aranjare a elementelor Interconectarea
Crucial pentru sistem
Comportamentul
Este conditionat si depinde de structura. Modificarea structurii conduce la schimbarea modului in care se actioneaza
Elementele sunt interconectate functioneaza impreuna
si
("gramada") Doar o colectie de elemente Nu se modifica. Separarea produce doua "gramezi" mai mici Irelevant. O gramada ramane tot o gramada. Elementele nu sunt interconectate si functioneaza separat Comportamentul ( daca exista) depinde doar de marimea si numarul de elemente din "gramada"
5[5] Ilies, Liviu, Mangementul calitǎtii totale , Edditura Dacia, 2003, pag. 189
si se manifesta elementele simultan cu modificarea proprietatilor definitorii
Sursa: Rusu , Costache si colaboratorii, Manual de inginerie economicǎ Bazele managementului calitǎtii , pag.62
1.2.2. SISTEMUL DE STANDARDE SERIA ISO 9000:2000 Sistemul de standarde seria ISO 9000 este la a treia editie. Primele editii ( din 1987 si 1994) contineau 20 de criterii care indeplinite de organizatie o ajutau sa dea incredere clientilor asupra capacitatii sistemului sau de management al calitatii de a satisface toate cerintele contractuale. Aceste versiuni puneau un accent limitat asupra unor domenii ale firmei, cum ar fi: viziunea si strategia, activitatea de vanzari- marketing, nivelul de satisfactie al clientilor, serviciul financiar-contabil, procesul de imbunatatire continua, impactul asupra societatii si aspecte etice. Noua versiune a standardului aduce o serie de modificari, cea mai vizibila fiind renuntarea la ISO 9002 si IO 9003, standarde care sunt inglobate in ISO 9001:2000. O alta modificare importanta este renuntarea la structura cu cele 20 de criterii si inlocuirea acestora cu 5 sectiuni. Principalii factori care au condus la schimbarea sistemului de standarde au fost urmatorii6[6]: nu toate organizatiile aveau nevoie de cele 20 de criteriile lui ISO 9001:1994; sistemul de standarde era prea orientat spre organizatiile industriale, motiv pentru care era mai dificil de aplicat pentru cele din sfera serviciilor; unele organizatii doreau sa dezvolte sistemul de management al calitatii spre TQM, dincolo de cerintele stipulate de standard; standardul nu transmitea un mesaj clar crearii unei structuri de imbunatatire continua. Dincolo de aceste schimbari care ar putea fi concepute drept "cosmetice", noul sistem de standarde a primit o serie de imbunatatiri importante si anume: orientarea spre proces; o focalizare clara asupra clientului, incluzand spre exemplu cerinte pentru masurarea nivelului de satisfactie al angajatului; promoveaza o serie de principii de management; Doua dintre standardele vechii familii, ISO 8402- "Vocabular" si ISO 9000- "Ghid pentru selectie si utilizare " au fuzionat, aparand astfel un nou standard ISO 9000:2000- "Principii fundamentale si vocabular". Acesta
6[6] Rusu, Costache si colaboratorii, Manual de inginerie economicǎ -Bazele managementului calitǎtii , Editura Economicǎ, Bucuresti, 2002, pag.75
contine o descriere a principiilor fundamentale si a principalelor elemente de vocabular utilizate. Standardul ISO 9001:2000 trateaza problema managementului calitatii din punct de vedere extern, adica priveste organizatia titulara a unui sistem de management al calitatii din punctul de vedere al clientului. In acest context putem spune ca ISO 9001:2000 contine un set de cerinte minime care, fiind indeplinite de catre o organizatie, confera un anumit nivel de incredere pentru orice client al acelei organizatii. Terminologia folosita in cadrul acestui standard este de tipul "trebuie". Acest lucru inseamna ca, odata ce standardul este asumat de catre o organizatie, cerintele lui devin obligatorii. Standardul ISO 9004:2000 trateaza problema managementului calitatii din punctul de vedere al interesului intern, propriu managementului, salariatilor si actionarilor organizatiei. Prin aplicarea recomandarilor sale, aceasta noua versiune are rolul de a conferi incredere propriului management al organizatiei. Terminologia folosita este de tipul "ar trebui" sau "se recomanda" ceea ce inseamna ca recomandarile lui pot fi aplicate partial sau in totalitate.
1.2.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII ISO 9001:2000 Clientii devin din ce in ce mai pretentiosi, mai bine informati, asteptarile lor fiind intr- o crestere continuǎ. Orice intreprindere, pentru a putea face fatǎ cerintelor pietii, trebuie sa ofere o garantie a calitatii. Orice organizatie, indiferent de dimensiune sau domeniu, isi poate asigura un viitor sigur, numai prin introducerea unui sistem de management al calitatii. Sistemul de management al calitatii (SMC) va permite ca desfasurarea activitatilor in cadrul unei organizatii sa se faca ordonat si precis. Sistemul de management al calitatii, conform ISO 9001:2000 include toate activitatile care influenteaza calitatea impreuna cu stabilirea intercorelatilor care exista intre elemente. Astfel, acesta include: structura de responsabilitati, proceduri, procese si resurse necesare pentru realizarea managementului calitatii. Acesta are ca scop integrarea tuturor elementelor care influenteaza calitatea unui produs sau serviciu oferit de o firma. Un SMC vizeaza identificarea tuturor serviciilor legate de calitate, distributia responsabilitatii, stabilirea relatiilor de colaborare. De asemenea acesta trebuie sa fie transparent, in asa fel incat organizatia, cat si clientii sai sa inteleaga clar cum functioneaza firma, sa se asigure ca produsele sale vor satisface toate cerintele calitatii. SMC-ul ia in considerare toate
etapele de dezvoltare ale unui produs si ale proceselor, conform etapelor sugerate de "cercul calitatii", prezentat in Figura 1. Cercul calitatii prezinta modelul conceptual al activitatilor interdependente care conditioneaza calitatea pe intreaga desfasurarea a activitatii produsului. Un sistem de management al calitatii, in concordanta cu standardele ISO 9001:2000, va furniza organizatiei un set de procese pentru abordarea generala a managementului acesteia. Acestea trebuie sa asigure consecventa si imbunatatirea muncii, ce are ca rezultat produsele si serviciile conform cu cerintele pietii. Prin implementarea unui sistem de management al calitatii sunt obtinute beneficii pe mai multe planuri. In primul rand, politicile si obiectivele organizatiei sunt stabilite de managementul de varf, acestia fiind si responsabili de rezultatele implementarii lor. Comunicarea interna si externa este imbunatatita, fiind intelese cerintele clientilor, procesele organizatiei, impactul sarcinilor asupra organizatiei si clientilor. De asemenea, sunt trasate responsabilitati si atributii clare pentru toti angajatii. Prin implementarea unui sistem de management al calitatii, creste productivitatea muncii si a resurselor, sunt reduse pierderile si creste motivatia. Pentru indrumarea managementului organizatiei spre cresterea performantelor, in standardele calitatii ISO 9000:2000 au fost enuntate opt principii ale managementului calitatii. Ele sunt rezultatul experientei colective si a cunostintelor expertilor ce fac parte din comitetul tehnic ISO, responsabil cu dezvoltarea si mentinerea standardelor ISO 9000. Ca urmare, daca asigurarea calitatii s-a bazat pe ideea prevenirii aparitiei neconformitatilor si pe satisfacerea cerintelor prin depistarea si eliminarea cauzelor, managementul calitatii a mers mai departe, subliniind importanta imbunǎtǎtirii continue a calitatii in satisfacerea clientilor si in sporirea profiturilor, pornindu-se de la modul real de functionare a unei organizatii, exprimat prin procese si transformat in proceduri documentate si instructiuni de lucru, catre cerintele unui standard de referinta. Managementul calitǎtii a fost prezentat in lucǎrile de specialitate de cǎtre promotorii sǎi dintr -o perspectiva larga. Cateva dintre aceste abordari pot fi prezentate prin intermediul unei singure expresii, astfel: un curent revolutionar in management (Ishikawa); management revolutionar (Deming); alternativa la managementul prin control (Price) etc.
Figura 1. Cercul calitatii Sursa: Rusu,Costache si colaboratorii, Manual de inginerie economicǎ-Bazelemanagementului calitǎtii, Editura Economicǎ, Bucuresti, 2002,pag.82
CAPITOLUL 2 CONCEPTE SI PRINCIPII ALE TQM (Total Quality Control)
2.1. TQM: DEFINITII , CONCEPTE In perioada anilor `80, Feigenbaum lanseaza o noua filosofie asupra calitatii-Controlul Total al Calitatii (Total Quality Control), a carui structura o vom analiza in continuare. Interpretarile date acestui concept sunt fie de filozofie, fie de politica a organizatiilor in domeniul calitatii. Unii autori fac o legatura directa intre calitatea totala si managementul calitatii totale,
considerand ca prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau ca cele doua sunt echivalente. Sunt si puncte de vedere prin care se apreciaza ca managementul calitatii totale ar fi de fapt un elemente al calitatii totale. O interpretare interesanta este data de Corming, care defineste relatia dintre calitate totala si managementul calitatii totale in urmatorii termeni7[7]: - calitatea inseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor; -calitatea totala presupune satisfacerea continua a cerintelor clientilor in conditiile unor costuri minime; - managementul calitatii totale asigura satisfacerea acestor cerinte, in conditiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariatilor din organizatie. O interpretare asemanatoare o da si K.lada, dupa care calitatea totala reprezinta satisfacerea nevoilor clientilor in ceea ce priveste calitatea produselor sau serviciilor, livrarea in volumul cerut, la momentul si la locul dorite, la un cost cat mai mic, in conditiile unor relatii agreabile si eficiente cu acestia si a unui sistem administrativ fara erori, incepand cu elaborarea comenzii si pana la plata facturii. Calitatea totala este asadar, o notiune mult mai larga decat calitatea produsului sau serviciului si se refera la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate in termenii mentionati mai inainte. La fel ca si conceptul calitate, definirea managementului calitatii totale - TQM si descrierea acestuia se bucura de numeroase abordari, uneori pro, alteori contra sau chiar critice, in functie de conceptia autorilor sau experientele organizatiilor care au implementat managementul calitatii totale. La mijlocul anilor 90, autori precum Grant, Reeves si Bednar, Wilson si Durant sustin chiar inexistenta unui fundament teoretic pentru acest concept, iar Brown atragea atentia asupra faptului ca acest concept nu este unul universal sau aplicabil la scara globala, de unde si esecul posibil in implementarea conceptului TQM, esec analizat, motivat si interpretat de Juran, Brown, Ackoff, Edkildson in anumite situatii. Totusi, astazi nu exista o abordare clara si universal acceptata a conceptului TQM, iar in literatura acest concept este abordat ca o colectie de tehnici independente, ca o filosofie manageriala, ca o metoda coerenta de management, ca o teorie utilizata numai pentru managementul 7[7] Ionitǎ, I., Mangementul calit ǎtii sistemelor tehnico -economice, Biblioteca digitalǎ ASE Bucuresti.
calitatii produselor sau serviciilor sau o teorie manageriala ce se adreseaza intregii organizatii. Cateva dintre cele mai utilizate definitii pentru ilustrarea esentei managementului calitatii si a TQM pot fi prezentate succint astfel: orientare catre client -Feigenbaum; controlul proceselor si diminuarea variatiei proceselor prin utilizarea unui set de principii -Deming; zero defecteCrosby; prevenirea defectelor printr-o analiza sistematica-Ishikawa, 1986; trilogia calitatii constand din planificare, control si imbunatatire- Juran; integrarea activitatilor functionale - Gunersakaran. Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrata in managementul calitatii, apreciaza ca TQM este in primul rand: ,,un model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a orienta spre client toate activitatile si procesele acestuia si de a le optimiza, astfel incat sa-i aduca beneficii pe termen lung''. J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El defineste TQM ca pe: ,,o modalitate sistematica de conducere a unei organizatii". In conceptia sa pentru aplicarea TQM, organizatiile trebuie mai intai sa-si elaboreze strategii corespunzatoare, sa realizeze, prin metode specifice, o schimbare in cultura si infrastructura si sa introduca metode si tehnici prin care sa mobilizeze si sa motiveze toti salariatii pentru a colabora la realizarea politicii si obiectivelor calitatii in organizatie si la imbunatatirea continua a acesteia. In ceea ce priveste cultura organizatiei pe care o presupune TQM, un alt specialist H.T. Berry se refera la urmatoarele elemente de continut: clientul are prioritate absoluta; munca in echipa si cooperarea sunt esentiale; clientul intern este important; satisfacerea clientului este mai importanta decat orice indicator; imbunatatirea pe termen lung este preferabila orientarii pe termen scurt ; implicarea intregului personal este esentiala. O limita a definitiilor date TQM in literatura de specialitate este lipsa mentionarii explicite a caracterului sau tridimensional. Majoritatea autorilor evidentiaza o singura dimensiune: tehnica sau sociala. Lasand la o parte faptul ca ambele dimensiuni conditioneaza TQM la fel de mult, consider ca ar trebuie adaugata si dimensiunea economica, fara de care nu exista calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzand subsistemele tehnic, social si economic intre care exista relatii de interconditionare, subsistemul economic exprima eficienta TQM si conditioneaza aplicarea sistemului. Din precizarile facute in standard rezulta ca succesul TQM depinde de implicarea hotarata si permanenta a conducerii de varf si ca TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului si nu doar pe cele de calitate.
2.1.1. PRINCIPIILE TQM Desi noul sistem de standarde ISO 9000:2000 nu propune o definitie pentru TQM, putem considera ca acesta promoveaza managementul calitatii totale prin abordarea bazata pe proces, orientarea spre client, procesul de imbunatatire continua a calitatii in care trebuie sa se angajeze organizatia in vederea imbunatatirii eficientei si eficacitatii si accentul pus pe definirea elementelor sistemului si a interactiunilor dintre acestea. In sprijinul TQM poate fi considerat si ISO 9004:2000, care trateaza problema managementului calitatii din punctul de vedere intern al conducerii, actionarilor, angajatilor si al altor parti interesate. Standardul ISO 9000:2000 include o serie de principii de management al calitatii care ii permit conducerii la cel mai inalt nivel sa coordoneze si sa controleze activitatea organizatiei intr-un mod sistematic si transparent in vederea imbunatatirii performantelor obtinute de catre organizatie. Aceste opt principii de managementului al calitatii au fost definite de grupul de lucru 15 al subcomitetului 2 din cadrul Comitetului Tehnic TC 176. Documentul care include aceste opt principii de management a fost emis la 29.05.1997 si are numarul N132. Un principiu de management al calitatii este o regula sau o convingere fundamentala completa pentru conducerea si operarea unei organizatii, orientata catre imbunatatirea continua a performantei pe termen lung prin focalizarea asupra clientului luand in considerarea in acelasi timp nevoile tuturor celorlalte parti interesate. In Figura 2 este prezentat un model al principiilor de management al calitatii promovate de seria ISO 9000:2000. Fara ca unul dintre principii sa poata fi declarat mai important decat celelalte, leadership a fost totusi reprezentat in centrul diagramei pentru ca conducerea de varf este singura in masura ca sa initieze procesul de imbunatatire al calitatii si sa ii asigure resursele si sprijinul necesar. Sagetile din model sugereaza interdependenta dintre principii, aplicarea unuia va influenta si la randul ei va fi influentata de punerea in practica a oricarui alt principiu. Principiul 1: Orientarea catre clienti . Organizatiile depind de clientii lor si deci trebuie sa inteleaga nevoile prezente si viitoare ale acestora, trebuie sa le respecte cerintele si sa incerce sa depaseasca asteptarile lor.
Calitatea este de fapt definita de clienti. Fǎra clienti nici o organizatie nu exista. Orientarea catre clienti nu este o conditie suficienta pentru a asigura calitatea totala. Cele mai multe organizatii se confrunta cu adevarate provocari in relatiile lor cu clientii externi8[8]. Majoritatea clientilor sunt adesea slab informati, atat despre produsul sau serviciul in sine cat si despre calitatea pe care acesta o contine. Asteptarile acestora sunt de cele mai multe ori diverse si contradictorii. Calitatea unor produse este confundata deseori cu imaginea ( reputatia) organizatiei. Perceptia angajatilor, vazuti ca si clienti interni, despre calitate are influenta asupra eficacitatii si eficientei muncii lor si asupra gradului de implicare in procesul de imbunatatire a calitatii, respectiv a increderii lor. O problema importanta este si educarea clientilor externi, care au o functie unica in definirea calitatii. Pentru a rezolva aceste probleme managerii trebuie sa se asigure ca exista motivarea atat a clientilor externi cat si a angajatilor ( clienti interni) pentru a le rezolva. Este de asemenea foarte important sa se determine asteptarile clientilor externi. Cresterea rapidǎ a venitului anual si a cotei de piatǎ detinute, ca raspuns la oportunitǎtile pietei, cresterea eficacitǎtii utilizarii resurselor pentru cresterea satisfactiei clientilor si cresterea loialitǎtii clientilor sunt doar cateva dintre consecintele imediate ale respectarii acestui principiu.
Aplicarea acestui principiu presupune intelegerea mai bine a nevoilor si asteptǎrilor clientilor comunicate in cadrul organizatiei si actionarea in directia satisfacerii lor. Trebuie asigurat un echilibru intre cerintele clientilor si celelalte parti implicate: angajati, furnizori, organizatii financiare, proprietari, comunitati si societatea ca intreg
Principiul 2: Conducerea: "leadership" Conducerea stabileste scopul si directia de actiune a organizatiei, creaza si mentine mediul intern, in care angajatii devin pe deplin implicati in atingerea organizatiei. Practic toti cercetatorii care au preocupari in domeniul managementului calitatii subliniaza necesitatea leadership-ului pentru a 8[8] Ilies, Liviu, Mangementul calitǎtii totale , Editura Dacia, 2003, pag. 92
realiza imbunatatirea calitatii. Din acest motiv, acest principiu de management al calitatii reprezinta fundatia pentru TQM, fara de care nici unul din principiile prezentate nu ar putea fi pus in practica. Liderii stabilesc directia si unitatea obiectivelor organizatiei. Ei trebuie sa creeze si sa mentina un mediu intern in care salariatii sa devina complet implicati in realizarea obiectivelor organizatiei. Existenta unui corp de conducere face posibila evaluarea activitatii, alinierea si implementarea unui mod unic de actiune, minimizarea lipsei de comunicare intre nivelurile organizatiei. De asemenea, sunt luate in considerare toate partile interesate, clienti, furnizori, proprietari, angajati etc., sunt stabilite scopuri si obiective. Conducerea trebuie sa aiba o viziune clara asupra viitorului organizatiei, sa stabileasca increderea si sa elimine frica la toate nivelurile, sa asigure angajatilor resursele solicitate, sa incurajeze si sa recunoasca contributiile personale si libertatea de actiune cu responsabilitatile corespunzatoare.
Figura 2. Model al principiilor de management al calitatii propuse de noua serie de standarde ISO 9000: 2000 Sursa : Rusu, Costache si colaboratorii, Manual de inginerie economicǎ-Bazele managementului calitǎtii , Editura Economicǎ, Bucuresti, 2002, pag.37 Principiul 3: Implicarea personalului Personalul de la toate nivelurile reprezinta esenta unei organizatii, iar implicarea lui completa in activitatile intreprinderii da posibilitatea ca toate abilitatile lui sa poata fi folosite in beneficiul organizatiei. Implicarea tuturor angajatilor in procesul de imbunatatire continua a calitatii alaturi de cultura organizatiei, sunt elementele ce diferentiaza clar Managementul Calitatii Totale de celelalte sisteme de calitate: controlul calitatii, asigurarea calitatii, managementul calitatii.
Prin implicarea personalului, inovarea si creativitatea sunt indreptate spre atingerea obiectivelor organizatiei. Angajatii trebuie sa fie responsabili de performantele proprii si dornici sǎ participe si sǎ contribuie la imbunatatirea continua a activitatii si rezultatelor. Ei trebuie sa accepte problemele si sa isi asume responsabilitatea rezolvarii lor, sa isi evalueze performantele proprii, sa isi imparta intre ei cunostintele si experienta in domeniu, sa caute oportunitati de crestere a competentei, a nivelului de cunostinte si a experientei, sa discute deschis problemele si solutiile intalnite. Implicarea angajatilor si delegarea responsabilitatilor nu inseamna abdicarea de la putere a managementului. Presupune insa un proces in care cei care conduc solicita celor condusi informatii si feed-back ce vor fi analizate sincer si cu multa grija. Managerilor le ramane intreaga responsabilitate a deciziilor pe care le vor lua, insa cu ajutorul informatiilor provenite de la angajati va creste probabilitatea luarii unor decizii mai bune.
Principiul 4: Abordarea bazata pe proces Un rezultat dorit este obtinut mai repede si mai eficient, atunci cand activitatile si resursele sunt tratate ca un proces. Importanta acestui principiu este scoasa in evidenta si de faptul ca SR EN ISO 9001/2001 include inca de la inceputul sau un capitol dedicat acestui subiect. Ce este un proces?- un ansamblu de activitati corelate sau in interactiune care transforma un set de elemente de intrare in vederea realizarii unor elemente de iesire de care are nevoie un client intern sau extern. Procesul de transformare al intrarilor in iesire consuma resurse ale organizatiei si este guvernat de o serie de constrangeri Prin abordarea procesualǎ sunt reduse costurile, timpii de utilizare efectiva a resurselor, este crescuta consecventa si predictibilitatea rezultatelor, sunt observate si exploatate oportunitǎtile de imbunatatire. Aplicarea acestui principiu presupune definirea sistematica a activitatilor necesare obtinerii rezultatelor dorite, stabilirea clara a responsabilitatilor, analiza si mǎsurarea capabilitatii in activitatile cheie, indreptarea atentiei spre factorii cheie, resurse, metode, materiale, ce contribuie la imbunatatirea activitatii, evaluarea riscurilor, consecintelor si impactul activitatii asupra clientilor, furnizorilor si altor parti interesate9[9].
9[9] Ilies, Liviu, op. cit., pag. 44
Aceasta abordare poate implica existenta urmatoarelor categorii de procese:
in cadrul organizatiei a
-
procese principale- acelea care 'conduc si imping" produsele spre client
-
procese suport- acele procese care sustin procesele principale din organizatie. La randul lor, aceste procese pot fi clasificate in procese la nivel strategic si procese suport propriu-zise
Principiul 5: Abordarea manageriala bazata pe sistem Identificarea, intelegerea si dirijarea proceselor ca un sistem, contribuie la cresterea eficientei activitatilor in atingerea scopurilor organizatiei. Un sistem poate fi definit ca un intreg alcatuit din componente independente, care sunt integrate in vederea realizarii unor obiective comune. Conceptul de sistem organizational in mod simplist se bazeaza pe convertirea "inputurilor" prin intermediul activitatilor de organizare in "outputuri". Abordarea sistemica a managementului calitatii face posibila integrarea si alinierea proceselor ce contribuie major la obtinerea rezultatelor, indreptarea atentiei spre procesele si activitatile cheie din sistem, furnizarea increderii partilor interesate in consecventa si eficienta organizatiei. Pentru respectarea acestui principiu trebuie in primul rand intelese interdependentele dintre procesele sistemului, armonizate si integrate intr-un sistem, in scopul atingerii obiectivelor organizatiei in cel mai eficient mod. Prin instituirea acestui sistem trebuie reduse barierele interfunctionale, intelese capabilitatile organizatiei, stabilite restrictii asupra resurselor in raport cu activitatile, semnalate si definite modurile in care activitatile specifice dintr-un sistem trebuie sa opereze in vederea imbunatatirii continue a sistemului prin masurare si evaluare. Principiul 6: Imbunatatirea continua
Obiectivul permanent al organizatiei trebuie sa fie imbunatatirea continua a performantelor totale ale acesteia. Beneficiile majore ale acestui principiu sunt: cresterea performantelor prin imbunatatirea capacitatilor organizationale, alinierea activitatilor de
imbunatatire la toate nivelele in vederea atingerii scopului strategic al organizatiei, flexibilitatea de a reactiona rapid la oportunitati. Personalul trebuie pregatit pentru utilizarea metodelor si instrumentelor utilizate. Obiectivul fiecarui individ trebuie sa fie imbunatatirea continua a produselor, proceselor si sistemelor. De asemenea, trebuie stabilit ca scop, ghidarea si masurarea imbunatatirii. In vederea imbunatatirii calitatii Juran evidentiaza urmatoarele faze ale acestui proces10[10] : - Constientizarea existentei surselor de imbunatatire a calitatii; - Stabilirea de obiective pentru imbunatatirea calitatii - O organizare adecvata pentru atingerea obiectivelor stabilite - Elaborarea unor programe de instruire si perfectionare adecvate - Realizarea unor proiecte pentru imbunatatirea calitatii - Evidentierea progreselor realizate - Evaluarea si aprecierea rezultatelor - Comunicarea rezultatelor - Evidenta realizarilor - Mentinerea ritmului pentru introducerea metodelor de imbunatatirea a calitatii
Principiul 7: Decizia bazata pe fapte Deciziile efective sunt bazate pe analiza datelor si informatiilor Decizia manageriala are o componenta foarte importanta bazata pe intuitie, fler si experienta. Datorita complexitatii organizatiilor intuitia trebuie ajutata cu informatii bazate pe date semnificative care au fost culese si analizate. Datele reprezinta fapte, in special numerice, stranse impreuna pentru referinta si informare. Luarea deciziilor reprezinta un proces de activitati logice prin care se alege o varianta de actiune din mai multe 10[10] Juran, J.M, op. cit., pag. 20
posibile. Procesul de analiza a datelor si informatiilor ii ajuta pe manageri sa micsoreze subiectivitatea si sa mareasca obiectivitatea. Procesul luarii unor decizii obiective implica existenta a trei elemente importante ( timp, date, libertatea de a alege solutia).
Principiul 8: Relatii mutual benefice cu furnizorii
O organizatie si furnizorii ei sunt interdependenti si o relatie mutual benefica creste abilitatea amandoura de a crea valoare. Abilitatea crescuta de creare a valorii de ambele parti, flexibilitatea si rapiditatea raspunsului la schimburile pietei sau ale nevoilor si asteptarilor clientilor, optimizarea costurilor si rezultatelor, sunt doar cateva dintre beneficiile unei relatii benefice cu furnizorii. Pentru aceasta trebuie stabilite relatii ce echilibreaza castigul pe termen scurt cu considerentele pe termen lung. Trebuie sa existe o comunicare clara si deschisa cu furnizorii, sa fie discutate informatiile si planurile de viitor, stabilite activitatile de imbunatatire si dezvoltare in comun. Furnizorii trebuie sa inspire, sa incurajeze si sa recunoasca imbunatatirile si realizarile organizatiei. Succesul unui parteneriat va fi determina in mare masura de angajamentul si de preocuparea permanenta pentru mentinerea si dezvoltarea relatiilor dintre organizatie si furnizori. Poirier si Houser propun mai multe aspecte ce trebuie considerate: -
Calitatea produselor livrate de furnizor trebuie asigurate de procesele si sistemele ce exista in organizatia furnizorului, inlaturand nevoia de inspectie dupa livrare.
-
Pretul sa nu mai fie criteriul uni de alegere al unui furnizor.
-
Micsorarea socurilor pana la livrarea JIT
-
Reducerea birocratiei datorate hartiilor prin implementarea unui sistem electronic al datelor si informatiilor.
Natura organizatiei si provocarile specifice determina modul de aplicare si implementare al acestor principii. Exista totusi niste cerinte obligatorii pentru sistemul de management al calitatii, specificate in standardele ISO 9000 . Din cele opt principii ale TQM gener al recunoscute concepte11[11] :
derivǎ 12
1. Orientarea catre client : "clientul nostru stǎpanul nostru" inseamnǎ ca tot ceea ce faci sǎ fie in folosul clientului. Acest lucru poate constitui un adevǎrat soc pentru intreprinderile care sunt orientate numai cǎtre productie, pentru cǎ se cere din partea unei firme sǎ verifice cu regularitate atitudinea clientilor. In acelasi timp include atat ideea de client intern , cat si pe cea de client extern..
2. Fǎ totul bine de prima datǎ inseamnǎ sǎ eviti sǎ ref aci un lucru care nu ti-a iesit bine de prima datǎ, inseamnǎ sǎ elimini munca ineficientǎ, atat in productie cat si la nivelul conducerii. 3. Imbunǎtǎtirea continuǎ permite firmei sǎ inregistreze treptat progrese. Este mult mai usor de obtinut o imbunǎtǎti re de 5% in 100% din domenii decat o imbunǎtǎtire de 100% in 5% din domenii, aceasta este o altǎ axiomǎ folositǎ de cei din sistemul TQM 4.Calitatea este o chestiune de atitudine . Nu existǎ scurtǎturi pe drumul spre calitate. Vechile metode de control in vederea depistǎrii defectelor nu mai sunt deloc eficiente. Toatǎ lumea trebuie sǎ se implice pentru imbunǎtǎtirea calitǎtii, ceea ce inseamnǎ cǎ trebuie sǎ se schimbe atat atitudinea intregului personal cat si modul de functionare a intreprinderii. 5.Informarea personalului despre ceea ce se intampla implicǎ o mai bunǎ comunicare cu el. In general, acest lucru inseamnǎ sedinte de informare are pe echipe de lucru, unul dintre principalele elemente ale TQM. 6.Trebuie sǎ-ti formezi si sǎ-ti pregǎtesti angajatii, pentru cǎ mana de lucru nepregǎtitǎ face greseli. Cu cat iti instruiesti mai mult angajatii cu atat acestia pot efectua o gamǎ mai largǎ de lucrǎri, de o calitate mai bunǎ.
11[11] Sadgrove, Kit, Managementul caliǎtii totale in actiune , Ed. Rentrop&Straton,1999, pag.19
7. Evalueazǎ munca. Evaluǎrile vor permite sǎ ia decizii bazandu -se pe fapte si nu pe opinii. Acestea ajutǎ atat la mentinerea standardelor, cat si la mentinerea tuturor proceselor intre limitele admise.
8. Trebuie sǎ fie implicatǎ si conducerea firmei. Programul va esua in cazul in care nu este implicatǎ si conducerea. Dacǎ esti sef ul cel mare nu este nici o problemǎ. Dar dacǎ nu esti nu poti face nimic dacǎ nu ai aprobarea sefului.
9. Imputernicirea personalului inseamnǎ sǎ dai voie angajatilor sǎ gandeascǎ. 10. Fǎ astfel incat oamenilor sǎ le placǎ sǎ vinǎ la locul de muncǎ . Multe intreprinderi inspirǎ nesigurantǎ celor care lucreazǎ in ele. Oamenilor le este teamǎ cǎ vor fi concediati, le este teamǎ de sef, le este teamǎ sǎ nu facǎ greseli. Nu are nici un sens sǎ aplici TQM atata timp cat intreprinderea respectivǎ inspirǎ teamǎ.
11. Introdu munca in echipǎ . Lucrul in echipǎ ridicǎ foarte mult moralul salariatilor, reduce foarte mult conflictele si tensiunile interne si rezolvǎ foarte usor problemele, pentru cǎ la solutionarea lor contribuie mai multe calitǎti si cunostinte. In acelasi timp, munca in echipǎ conferǎ autoritate si responsabilitate celor de la baza structurii ierarhice si oferǎ solutii mult mai echilibrate. Totusi, mentalitatea existentǎ in multe intreprinderi respinge lucru in echipǎ, de aceea programul TQM trebuie sǎ-l incurajeze foarte activ.
12. Organizeazǎ activitatea pe procese, nu pe functii . Acest element al TQM cautǎ sǎ elimine barierele care existǎ intre diferite compartimente si se concentreazǎ doar pe satisfacerea clientului.
Implementarea in cadrul organizatiei a principiilor TQM va conduce sigur la eficienta organizatiei.
2.1.2. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI CALITATII La nivelul conducerii superioare, cel mai important element al modului de intelegere a calitatii il reprezinta utilizarea proceselor manageriale. Pentru a le intelege, managerii superiori au considerat oportun sa recurga la analogii: sa ia in considerare, in primul rand, modul in care se realizeaza managementul financiar. Managementul financiar este infaptuit prin utilizarea a trei procese manageriale : Planificarea financiara; Controlul financiar; Imbunatatirea financiara.
Managementul calitatii se realizeaza prin utilizarea acelorasi trei procese manageriale de Planificarea calitatii; Controlul calitatii; Imbunatatirea calitatii. Aceste trei concepte se numesc "Trilogia Juran"12[12]. In Tabelul 2.1 este prezentat pe scurt ce presupune fiecare din cele trei procese. Tabel 2.1 Cele trei procese universale ale managementului calitatii Managementul calitatii CONTROLUL CALITATII
PLANIFICAREA CALITATII
Determinati cine consumatorii
sunt
Determinati nevoile consumatorilor Dezvoltati caracteristicile produsului care raspund nevoilor consumatorilor Dezvoltati procesele prin care se pot obtine caracteristicile respective Transferati planurile rezultate personalului de exploatare
Evaluati randamentul real al calitatii Comparati randamentul real cu obiectivele legate de calitate Luati masuri in ceea ce priveste diferentele
IMBUNATATIREA CALITATII
Stabiliti infrastructura Identificati imbunatatire Formati plan
planurile
de
pentru
fiecare
echipe
Asigurati echipelor mijloacele, motivatia si pregatirea necesare pentru a : descoperi problemelor stimula remediu
cauzele
gasirea
unui
institui controale in scopul mentinerii avantajelor Sursa:Juran, J.M. - Planificarea calitǎtii, Editura Teora, 2000, pag.20
Intre cele trei procese ale trilogiei calitatii exista o stransa legatura. Activitatea initiala o reprezinta planificarea calitatii. Cei care se ocupa de intocmirea planurilor calitatii stabilesc cine sunt clientii si care sunt nevoile lor. Apoi dezvolta produse si metode care sa raspunda acelor nevoi. In cele din urma, predau proiectele personalului tehnic. Rolul personalului de exploatare este sa administreze procesele si sa fabrice produsele. Pe masura ce operatiile au loc, reiese ca procesul nu poate avea ca rezultat 100% norma de calitate. Figura ne arata ca 20 % din munca depusa trebuie refacuta ca rezultat al deficientelor de calitate. 12[12] Trilogia Juran este o marca a Institutului Juran, Inc
Pierderea devine apoi permanenta , deoarece procesul de exploatare a fost proiectat astfel. In contextul unor metode de responsabilitate conventionale, personalul de exploatare nu poate evita pierderea permanenta planificata. Ceea ce poate face, insa, este sa continue aplicarea controlului calitatii- in scopul prevenirii inrautatirii situatiei. Controlul presupune rezolvarea problemelor, precum efectul tranzitoriu.
CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ: IMPLEMENTAREA TQM IN CADRUL SC TERMOSERV MURES SA 3.1. ANALIZA DIAGNOSTIC A SC TERMOSERV MURES SA 3.1.1. DATE GENERALE SI DE IDENTIFICARE Denumirea : Societatea Comercialǎ de Reparatii si Servicii "Termoserv Mures" SA
Forma juridicǎ: SC Termoserv Mures SA este persoanǎ juridicǎ romanǎ , avand forma juridicǎ de societate comercialǎ pe actiuni, filialǎ a Societǎtii Comerciale Termoelectrica SA , capital integral de stat.
Nr. de inmatriculare la Oficiul Registrului Comertului : 26/454/2003
J
Cod fiscal: R 15370885 Sediul social:
Localitatea : Iernut
Strada: Energeticii nr.1, Cod postal: 545100 Telefon/ Fax : 0265-471296 / 0265-471288 Capital social RON : 1.461.648 Actiuni: actiuni
Valoare nominalǎ:
10 RON ; Numǎr
146.164
Structura actionariatului : actionar unic SC TERMOELECTRICA SA Sector de activitate: Activitate principalǎ declaratǎ:
2830 si 2911- Productia generatoarelor de abur: revizii, reparatii, intretinere, modernizare, retehnologizare, investitii referitoare la generatoare de abur, motoare si turbine. Reprezentantul legal: Interesele statului roman sunt reprezentante prin actionarul unic "Termoelectrica". Reprezentantii in Adunarea generala a actionarilor, in numǎr de 3 sunt numiti si revocati de AGA Termoelectrica SA in baza mandatului emis de Ministrul Economiei si Comertului. AGA SC Termoserv Mures SA este organul de conducere al acesteia, care decide asupra activitǎtii si politicii ei economice. SC Termoserv Mures SA este administrata de un Consiliu de Administratie care are in componentǎ 3 membri, dintre care unul este directorul general al societǎtii. Ceilalti doi membrii sunt reprezentantii actionarului.
Conducerea societǎtii este asiguratǎ de directorul general si directorii executiv.
Numǎr de angajati: 349 , din care cu studii superioare 22 persoane. 3.1.2. SCURT ISTORIC SC Termoserv Mures SA a fost infiintata in anul 2003, prin HGR nr.273/2003, prin desprinderea din cadrul sistemului de producere a energiei electrice si termice a activitatilor (impreuna cu personalul aferent) de reparatii, intretinere, servicii, creandu-se conditiile de patrundere pe piata romaneasca si straina a unor activitati, care erau destinate inaintea aparitiei exclusiv Sistemului Energetic National. Prin transferarea atat a activitatilor susmentionate, cat si a personalului aferent SC Termoserv Mures SA a avut sansa de a-si incepe activitatea cu personal foarte bine pregatit profesional, disciplinat caracteristic personalului din Sistemul Energetic National. SC Termoserv Mures SA este societate comercialǎ cu capital integral de stat.
SC Termoserv Mures SA este filiala a societatii comerciale pe actiuni S.C. Termoelectrica S.A.-, unitate cu personalitate juridica, este inregistrata la Oficiul Registrului Comertului Mures si isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane in vigoare. SC Termoserv Mures SA este amplasatǎ in zona centralǎ a Transilvaniei, pe cursul mijlociu al raului Mures, la 500 m de drumul E60 care traverseazǎ Romania de la nord la sud, la o distanta de cca. 35 km vest de municipiul Tg. Mures si in apropierea orasului Iernut.
Sucursala Electrocentrale Mures din care s-a desprins Termoserv Mures functioneaza din 1963 cand s-a pus in functiune primul grup energetic. Sucursala Electrocentrale Mures are ca obiect principal de activitate producerea energiei electrice , utilizand drept combustibil gazele naturale obtinute din sursele situate in zonǎ.
3.1.3. DIAGNOSTIC COMERCIAL
3.1.3.1. PRINCIPALELE ACTIVITǍTI ALE SC TERMOSERV MURES SA Principalele activitǎti executate de cǎtre SC Termoserv Mures SA sunt prezentate in Tabelul 4.1 .Toate lucrarile se executa « la cheie ». In plus acorda asistenta tehnica la executarea probelor impuse de cerintele de reglementare ISCIR in vederea obtinerii autorizatiei de functionare pentru cazanele noi montate sau la verificarea tehnica oficiala dupa reparatii. Pentru toate verificarile executate se emit buletine de control de catre personal autorizat ISCIR, in cadrul Laboratorului de Control Metal autorizat ISCIR si CNCAN. Toate lucrarile se executa cu personal inalt calificat si autorizat conform cu prevederilor legale in domeniu. Coordonarea lucrarilor se face de personal autorizat de Ministerul Economiei si Comertului.
Tabel 4.1 Principalele activitǎti executate de cǎtre SC Termoserv Mures SA Principalele activtǎti
Reparare, montare: Instalatii energetice
Lucrǎri executate/ subacitivitǎti - montarea, intretinerea si repararea suprafetelor schimbatoare de caldura, elemente de cazan si conductelor de abur - izolatia termica a cazanelor, armaturilor aferente circuitelor de apa sau abur, -deschidere completa turbina, generator, excitatrice cu realizarea constatarilor si verificarilor; - reparare cu demontare a ventilelor de reglaj, ventilelor de inchidere rapida si a clapetelor turbinei ; - reparare labirinti de abur si inlocuire a celor uzati;
Reparare, montare :Instalatii electrice de forta si secundare(transformatoare, intreruptoare, separatoare, contactoare, panouri pentru protectii si semnalizari, etc)
- reparare stator generator, cu refacere consolidare bobinaj si cu inlocuire bobine; - demontare partiala sau totala a transformatorului, - revizii protectii de gaze si de temperatura, incercari si masuratori profilactice conform normativelor in vigoare aprobate de autoritatea de reglementare in domeniu,
Reparare, montare: Instalatii de automatizare, masura si control Examinari nedistructive
- montaj, reparatii bucle de masura si control; - montaj, reparatii bucle de automatizare pentru urmatoarele marimi: Temperatura ;Presiune Debit ;Tensiune ;Turatie . - montarea si repararea oricaror instalatii de protectii care pot pune in pericol integritatea personalului si a instalatiilor .
-verificarea tablelor sudate (fisuri, incluziuni, pori) prin control cu ultrasunete, lichide penetrante si pulberi magneticemasuratori de grosimi prin ultrasunete; -verificarea imbinarilor sudate noi executate sau a celor in exploatare se face prin:Radiatii penetrante(gama); Ultrasunete; Lichide penetrante
Confectii metalice si piese de schimb
La cerere, pe baza documentatiei clientului, executam piese de schimb si confectii metalice prin sudura sau imbinari demontabile, la orice serie cu utilaj de inalta performanta si personal de inalta calificare.
Montare, reparare: Instalatii de utilizare industriale si neindustriale a gazelor naturale.
- montarea si repararea instalatiilor de utilizare industriale si neindustriale a gazelor naturale; - montare reparare arzatoare, industriale si neindustriale ; - montare reparare instalatii de aprindere si supraveghere flacara; - montare reparare sesizoare de gaz metan nears; - probe de presiune si etanseitate
Pentru a executa lucrǎrile de inaltǎ specializare mai sus mentionate societatea posedǎ autorizatii si atestate necesare conform legislatiei in vigoare. In Figura 4.1 se prezintǎ ponderea principalelor activitǎti in total cifrǎ de afaceri, medie multianualǎ.
Figura 4.1 Ponderea
principalelor activitǎti in total cifrǎ de afaceri
Dupǎ cum se poate observa din figura, ponderea semnificativǎ in cifra de afaceri o au lucrarile de reparatii, montare instalatii energetice si electrice, activitati care in fapt consituie si obiectul principal de activitate al firmei.
3.1.3.2. ANALIZA PIETEI SI A CLIENTILOR Obiectivul principal al diagnosticului comercial este de a estima piata serviciilor oferite de societate si locul ei pe aceastǎ piatǎ. Piata pe care is i desfǎsoarǎ activitatea SC Termoserv Mures SA este piatǎ serviciilor de reparatii , intretinere, revizii tehnice , modernizǎri la agregatele si instalatiile energetice. Diversitatea serviciilor oferite si specializarea inaltǎ a angajatilor oferǎ o deschidere mare pe piatǎ, cu conditia stabilirii unor preturi competitive. Clientul principal al societǎtii cu o pondere de cca. 90 % din cifra de afaceri este Sucursala Electrocentrale Mures.
In anul 2004 si 2005 strategia firmei s-a axat pe diversificarea pietei clientilor ,astfel s-a ajuns ca in 2005, 12% din cifra de afaceri sǎ fie realizatǎ de lucrǎri executate pentru alti agenti economici, decat clientul principal. In Figura 4.2 se prezinta structura principalilor clienti ai SC Termoserv Mures SA pentru anul 2005.
Figura 4.2 Structura clientilor SC Termoserv Mures SA pentru anul 2005
Dupǎ cum se observǎ si din figura de mai sus la nivelul anului 2005, 88% din cifra de afaceri este realizatǎ din lucrǎri/ servicii executate pentru Electrocentrale Mures. Personalul din departamentul de marketing este preocupat de gǎsirea unor noi piete pentru serviciile specializate pe care societatea le executǎ. In urmǎtorii ani ca tintǎ societate preconizeazǎ ca ponderea lucrǎrilor pentru alti agenti economici sa depǎseascǎ 20% din totalul cifrei de afaceri a societǎtii.
3.1.3.3. IDENTIFICAREA UNOR PIETE SI CLIENTI NOI Studiile de piatǎ efectuate de societate au demonstrat cǎ o datǎ cu liberalizarea pietei de energie va pute obti ne licentǎ de furnizarea a energiei electrice de la ANRE pentru cumpararea de pe piatǎ a energiei in vederea revanzǎrii spre alti agenti economici.
Societatea este in tratative cu SC Hidroelectrica SA pentru preluarea , in vederea modernizǎrii si repunerii in functiune a Microhidrocentralei de pe canalul artifical al raului Mures, din Tg. Mures. In acest fel societatea va putea deveni si producǎtor de energie electricǎ. Agentii economici care produc energie electricǎ ca activitate secundarǎ: fabrici de zahǎr, combinate chimice, fabrici de prelucrare a lemnului etc. au tendinta de a-si externaliza serviciile de intretinere, exploatare ale centralelor electrice proprii. In acest context SC Termoserv
Mures SA va trimite oferte de servicii la societǎtile din j udet pentru a incheia contracte pe termen lung in aceste domenii. Un inceput in acest domeniu l-a avut colaborarea cu Fabrica de Zahǎr de la Ludus. O altǎ nisǎ de piatǎ favorabilǎ societǎtii Termoserv Mures SA este piatǎ serviciilor pentru intretinere m reparare a echipamentelor aflate in garantie sau post- garantie. Societatea a avut tratative in anul 2005 cu societǎti care importǎ si livreazǎ pe piata romaneascǎ pompe, cazane, motoare electrice etc., de mare performantǎ. Contactul cu aceste societǎti care furnizeazǎ echipamente, se mentine in continuare, acestea fiind foarte multumite de serviciile prestate. Aceastǎ piatǎ poate reprezenta si o punte de lansare spre lucrǎri executate in strǎinǎtate, prin contractarea montǎrii echipamentelor prin intermediul firmelor producǎtoare. Pentru persoane fizice societatea presteazǎ servicii de montaj, intretinere , reparatii centrale mici de apartament. In perspectivǎ se doreste incheierea unor contracte de intretinere instalatii de ridicat: lift, ascensoare cu asociatiile de locatari. In acest sens pentru operativitatea lucrǎrilor societatea ar trebui sǎ aibǎ un punct de lucru la Tg. Mures, unde piata acestor servicii nu este acoperitǎ in momentul de fatǎ. Un alt domeniu de activitate incǎ neexploatat de soc ietate este distributia diverselor produse industriale, care ar putea fi corelatǎ cu serviciile de montaj, intretinere pentru a putea oferi clientilor un serviciu complet.
3.1.3.4. PROMOVAREA SERVICIILOR In efortul de a se face cunoscuti pe piatǎ s -a realizat o pagina web cu descrierea societǎtii si a serviciilor oferite. De asemenea personalul participǎ la manifestǎrile si simpozioanele organizate in sectorul energetic. Intalnirile directe atat cu furnizorii cat si cu clientii s-au dovedit , din experienta managerilor, cele mai eficiente. Pliante, fluturasi , calendare si alte materiale promotionale au fost oferite clientilor cat si altor persoane intalnite la targuri de specialitate in vederea unor viitoare colaborǎri.
3.1.4. ANALIZA MEDIULUI EXTERN 3.1.4.1. CONCURENTA Concurenta este reprezentatǎ la nivelul tǎrii de cele 11 societǎti similare Termoserv Mures care au rezultat din reorganizarea
"Termoelectrica". In Ardeal singura societate similarǎ se gǎseste la Deva Mintia. Practic pentru lucrǎrile executate cǎtre termocentralele din care s-au desprins , care reprezinta cca. 90% din venitul Termoserv-urilor nu putem vorbi de concurentǎ. Aceasta apare numai la lucrǎrile care se liciteazǎ de pe piatǎ pentru
terti. Alti concurenti sunt:
Energomontaj Bucuresti SA care are sucursale deschise in tarǎ, cea mai apropiatǎ fiind la Oradea. Societatea are personal bine pregǎtit care a lucrat anterior in cadrul centralelor ELCO SA care executǎ lucrǎri in statii si centrale electrice. Liciteazǎ lucrǎrile de la Electrica SA AISE si SISE desprinse din Electrica SA se ocupǎ de intretinerea punctelor de lucru in resedintele de judet indeosebi Societǎtile Hidroserv care nu oferǎ servicii atat de complete ca s Termoserv Mures, nu executǎ lucrǎri la instalatii sub presiune si la tempertauti , acoperǎ un segment redus de clienti. Lucreazǎ la nivel local Cea mai agresivǎ concurentǎ este formatǎ de mici IMM -uri , farǎ autorizǎri ISCIR , ANRE etc. care nu respectǎ in totalita te legislatia in domeniu, au costuri reduse, personal nu foarte specializat si de aici preturi reduse. Intrucat multi beneficiari se uitǎ numai la pret nu si la calitatea lucrǎrilor, societǎtile mici incǎ reusesc sǎ facǎ o concurentǎ neloialǎ marilor societǎti.
3.1.4.2. FACTORII STEP Analiza strategicǎ a mediului in care firma isi desfǎsoarǎ activitatea ne oferǎ informatii despre amenintǎrile si oportunitǎtile, care pot fi o sursǎ de profit sau pierdere, o nisǎ de piatǎ, pentru societate
Fortele caracteristice mediului extern sunt: Forte social-culturale, Forte tehnologice, Forte economice, Forte politice. Fortele social-culturale- influenteazǎ relativ putin, tendintele care stau la baza acestei activitǎti de prestǎri de servicii. Acestea pot fi : modificǎri in stilul de viatǎ, puterea de cumparare. Aceste modificǎri se fac simtite din
1990. Segmentul de piatǎ constituit din persoanele fizice, cu venituri peste medie care executǎ pentru casele lor lucrǎri pentru instalatii electrice, gaz creste an de an, dar nu are o pondere semnificativǎ in cifra de afaceri a societǎtii Termoserv Mures SA.
Fortele tehnologice - au o pondere reprezentativǎ in serviciile de reparatii si montaj instalatii energetice. O dotare tehnicǎ modernǎ a laboratoarelor si sectiilor societǎtii pot duce la diversificarea si imbunǎtǎtirea calitǎtii serviciilor oferite pe piatǎ de cǎtre societate. Din punct de vedere al dezvoltǎrii viitoare a societǎtii intr -o strategie pe termen mediu si lung trebuie sǎ se prevadǎ o investitie substantialǎ pe ntru dotarea laboratoarelor, atelierelor, inlocuirea parcului de masini uzate , cat si licente si softuri performante.
Fortele economice- influenteazǎ de asemenea strategia firmei. Politica economicǎ pe termen mediu si lung a guvernului pentru sectorul energetic, prin inchiderea termocentralelor sau mentinerea lor in proprietatea statului, liberalizarea pietei de energie electricǎ are influentǎ directǎ asupra afacerii Termoserv Mures. Factorii politici- , legislatia si deciziile politice ca si cele economice pot deveni o amenintare pentru societǎtile comerciale din acest sector de activitate
3.1.4.3. CONCLUZII ANALIZA SWOT Se vor analiza punctele tari si punctele slabe ale organizatiei si implicit a serviciilor oferite, precum si oportunitǎtile si amenintǎrile care derivǎ din mediul de piatǎ ( Tabelul 8 ). Cunoasterea si identificarea punctelor tari si a oportunitǎtilor pe piatǎ permite o planificare mai riguroasǎ a activitǎtii si oferǎ sansa de a inlǎtura din timp unele situatii neprevǎzute, care influenteazǎ negativ veniturile societǎtii. Rolul managementului este de a armoniza pǎrtile tari si oportunitǎtile incercand sǎ minimalizeze efectul amenintǎrilor si a punctelor slabe.
3.1.5. ORGANIZARE, MANAGEMENT SI RESURSE UMANE Adunarea generalǎ a actionarilor SC Termoserv Mures SA este organul de conducere al acesteia , care decide asupra activitǎtii si asupra politicii ei economice
SC Termoserv Mures SA este administrata de un Consiliu de administratie compus din 3 membri. Analizand organigrama SC Termoserv Mures SA se constatǎ o structurǎ de tip piramidal, ce evidentiazǎ nivelurile ierarhice si structurile functionale. Conducerea executivǎ este asiguratǎ de DAVID STEFAN Director General
53 ani
OPREA MARIA Director Comercial Marketing
42 ani
OLAR CLAUDIU Director Economic
31
TURDEAN CALIN
43
ani Inginer Sef
ani
SC Termoserv Mures SA este organizatǎ int r-o structurǎ adaptatǎ economiei de piatǎ, in care gǎsirea unor noi piete si clienti este in centrul activitǎtii societǎtii, serviciul comercial , marketing, vizand toate componentele mix-ului de marketing ( cu rol esential in stabilirea strategiei societǎtii) Unul din punctele tari ale societǎtii o constituie echipa de conducerea care se caracterizeazǎ prin: profesionalism, pregǎtire profesionalǎ complexǎ ( tehnicǎ, economicǎ , managerialǎ) care permite acoperirea cerintelor ridicate ale profilului socie tǎtii si conectarea societǎtii la economia de piatǎ, maturitatea membrilor, duplatǎ de vechimea in societate si implicit de experienta pe mǎsurǎ. Apreciem cǎ actuala conceptie managerialǎ pune accent pe rezolvarea problemelor curente generate de mediul economic in care activeazǎ societatea , dar si gǎsirea de oportunitǎti pe piatǎ pentru promovarea unor noi servicii pentru care existǎ persona; specializat, comportament generat de mediul economico-social in care evolueazǎ majoritatea agentilor economici.
In relatiile conducerii cu subordonatii se constatǎ stilul sobru si autoritar, comportament considerat necesar in mediul preponderent muncitoresc. Potentialul uman al societǎtii este dat de numǎrul, structura si calitatea /experientǎ personalului. Numǎrul total de angajati la data prezentei este de 349 persoane.
Personalul societǎtii este inalt calificat, bine pregǎtit profesional dispunand de autorizarile necesare lucrǎrilor specializate pe care le executǎ astfel: operatori control nedistructiv autorizati de ISCIR, CNCAN; sef unitate nuclearǎ autorizat CNCAN; instalatori de gaze autorizati de cǎtre ANRGN ; electricieni autorizati de catre ANRE; sudori autorizati ISCIR ; responsabil cu sudura autorizat Salariile angajatilor inregistreazǎ valori peste media salariului brut pe tarǎ. Salariile sunt negociate prin Contractul colectiv de muncǎ. Mǎrimea salariilor determinǎ preturi ridicate la serviciile executate, ceea ce creazǎ probleme in ceea ce priveste licitarea unor lucrǎri sau servicii pe piatǎ. Manopera reprezintǎ 60-70 % din valoarea lucrǎrilor ceea ce face ca gǎsirea unor lucrǎri, servicii sǎ fie greu de obtinut in concurentǎ cu IMM uri mici, flexibile, cu personal nu atat de specializat , dar care sunt si ele abilitatea de a executa aceleasi lucrǎri. Structura personalului pe grupe de varstǎ relevǎ o dominare a tinerilor panǎ la 40 ani imbinatǎ cu experienta si maturitatea celor din grupa 40 - 50 de ani. Ponderea personalului imbǎtranit ( grupa 50-65) are o cotǎ relativ micǎ din totalul personalului. Luand in considerarea cǎ personalul inalt specializat este cu multǎ experientǎ in domeniu, acestǎ grupǎ de varstǎ nu va crea probleme la implementarea unor eventuale noi strategii de personal. Mentionǎm cǎ, grupa tinerilor sub 30 de ani este foarte slab reprezentatǎ cca. 4% din totalul personalului.. In strategiile de personal ale departamentului de resurse umane a societǎtii va trebui sǎ fie o preocupare permanentǎ pregǎtirea unor noi generatii de specialisti, tinandu-se seama de calificǎrile necesare specificului societatii care se obtin in timp, o datǎ cu experienta. Racordarea viitoare a societǎtii la economia de piatǎ va necesita mǎrirea ponderii tinerilor, datoritǎ specificului muncii. Specificul de muncǎ determinǎ o pondere redusǎ a personalului feminin de numai 12,32 %. Acesta se regǎseste in structura functionalǎ a intreprinderii. In concluzie putem afirma cǎ structura organizatoricǎ este adecvatǎ profilului societǎtii. Actuala conceptie managerialǎ pune accent pe rezolvarea problemelor curente generate de mediu economic in care activeazǎ socitatea si gǎsirea de oportunitǎti pe piata pentru promovarea unor noi servicii pentru care existǎ personal specializat, comportament genat de mediul economico-social in
care evolueazǎ majoritatea agentilor economici. Structura personalului pe grupe de varstǎ relevǎ o dominare a maturitatii si experientei. Structura personalului prin specificul activitǎtii societǎtii este in mare mǎsurǎ muncitoreascǎ.
3.1.6. DIAGNOSTIC TEHNIC Conducerea societǎtii are o preocupare permanentǎ pentru dezvoltarea activitǎtii de cercetare -dezvoltare prin realizarea de noi servicii care sǎ contribuie la diversificarea ofertei fǎcutǎ tertilor. Astfel, se doreste fructificarea experientei personalului si in domeniul pro iectǎrii instalatiilor din domeniul energetice. Prin aceasta se doreste inchiderea cercului de oferte din domeniul serviciilor si anume :Proiectare- Executie-Mentenantǎ Ca o situatie generalǎ a constructiilor putem spune cǎ desi majoritatea acestora au fost puse in functiune in perioada 1963-1974 starea fizicǎ a acestora este bunǎ. Toate clǎdirile au fost supuse periodic unor reparatii capitale.
Referitor la mijlocele de productie s-au constatat urmǎtoarele: - grupa 2 formatǎ in special din utilaje de p relucrare prin aschiere a metalelor , scule si dispozitive de lǎcǎtuserie si intretinere , truse, echipamente de sudurǎ, ciocane demolatoare , ciocane rotoprecutante etc., avand o stare tehnicǎ foarte bunǎ. - echipamentele de biroticǎ sunt moderne, din generatia 2004-2005 -echipamentele de mǎsurǎ si control sunt de asemenea relativ moderne, in mare parte fiind din generatia digitalǎ. Pe ansamblu starea tehnicǎ a mijloacelor de productie este bunǎ.
3.2. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII IMPLEMENTAT IN CADRUL SC TERMOSERV MURES SA 3.2.1. PREZENTARE GENERALA SC Termoserv Mures SA are implementat si certificat un sistem de management al calitǎtii dupǎ SR EN ISO 9001/2001 . Implementarea cu succes a unui sistem de management al calitatii depinde de mobilizarea tuturor factorilor care intervin in prestarea serviciilor, de la identificarea cerintelor clientilor pana la evaluarea satisfacerii acestora. Prin urmare, pentru implementarea unui sistem de management al calitatii in cadrul SC termoserv Mures SA, au fost parcurse urmatoarele etape:
angajarea conducerii privind implementarea sistemului de management al calitatii; definirea politicii calitatii si a obiectivelor referitoare la calitate; stabilirea responsabilitatilor si a competentelor decizionale privind implementarea sistemului de management al calitatii; desemnarea reprezentantului conducerii pentru sistemul de management al calitatii; stabilirea sistemului de comuncare interna; elaborarea si tinerea sub control a documentatiei sistemului de management al calitatii; managementul resurselor firmei in vederea implementarii si imbunatatirii continue a sistemului de management al calitatii; evaluarea, analiza si imbunatatirea rezultatelor.
Rolul conducerii SC Termoserv Mures SA este deosebit de important pentru orice demers in domeniul calitatii. Fara sustinere din partea conducerii orice program de implementare a sistemului de management al calitatii va esua. Din acest motiv, conducerea trebuie sa inteleaga, in primul rand, care sunt avantajele pe care le ofera un asemenea demers, sa evalueze corect efectele posibile asupra rezultatelor activitatilor desfasurate. Persoanele din conducerea organizatieiei au participat la cursurile de initiere in managementul calitatii si au coordonat intregul proces de implementare a sistemului de management al calitatii in unitate. Conducerea firmei si-a demonstrate implicarea sa in implementarea si imbunatatirea permanenta a sistemului de management al calitatii, prin:
promovarea principiilor de baza ale managementului calitatii, principii care sa fie
comunicate intregului personal;
definirea politicii si a obiectivelor referitoare la calitate; asigurarea resurselor necesare pentru implementarea si imbunatatirea sistemului de management al calitatii.
Pentru a putea lua o decizie corecta privind modalitatea de implementare a sistemului de management al calitatii, termenele pentru finalizarea activitatilor care trebuie desfasurate, conducerea firmei a dispus, mai intai, efectuarea unui diagnostic al calitatii. Prin diagnosticul calitatii se examineaza toate procesele din cadrul firmei si cele care intervin in relatiile sale cu clientii si cu toti partenerii, pentru evaluarea rezultatelor obtinute in domeniul calitatii. Cu prilejul acestei analize s-a realizat si o evaluare a opiniei angajatilor privind implementarea sistemului de management al calitatii. Pentru a reusi in acest demers, este nevoie ca personalul sa-si schimbe intreaga atitudine. Este de aceea important sa se stie ce gandesc angajatii in legatura cu ceea ce urmeaza sa se faca pentru implementarea sistemului de management al calitatii. Conducerea firmei a definit in scris politica sa in domeniul calitatii si s-a asigurat ca aceasta:
corespunde cerintelor clientilor, ale societatii in ansamblu si intereselor firmei; include angajamentul privind implicarea sa in satisfacerea cerintelor definite si in asigurarea imbunatatirii continue a resurselor si proceselor firmei;
ofera un cadru adecvat pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate;
este comunicata, inteleasa si implementata de intreagul personal;
este analizata periodic, pentru a se asigura actualizarea sa permanenta, luand in considerare evolutia fenomenelor.
Politica firmei referitoare la calitate a fost definita in raport cu cerintele clientilor externi si interni, referitoare la competentele profesionale si sociale asteptate. Politica in domeniul calitatii este parte componenta a politicii generale a firmei, fiind aprobata de conducerea acesteia. Ea a fost astfel elaborata incat asigurǎ compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale firmei (pol itica financiara, politica in domeniul resurselor umane etc.).politica a fost prelucratǎ cu tot personalul in cadrul programelor de pregǎtire profesioanalǎ. Ea est afisatǎ la toate compartimentele organizatiei. Pe baza politicii definite s-au determinat obiectivele referitoare la calitate pana la nivelul fiecarui functiii considerate relevante in cadrul firmei.
Acestea : sunt in concordanta cu politica firmei in domeniul calitatii si cu angajamentul conducerii firmei privind imbunatatirea continua a proceselor si rezultatelor acestora; asigurǎ satisfacerea cerintilor specificate referitoare la calitate. Pentru ca realizarea obiectivelor sa poata fi controlata, s-au stabilit responsabilitati, competente, termene precise, evaluandu-se, periodic, gradul lor de indeplinire. Conducerea firmei trebuie sa se asigure ca resursele necesare pentru atingerea obiectivelor referitoare la calitate sunt identificate si planificate. Activitatea de planificare a calitatii trebuie documentata. Planificarea calitatii se refera la: procesele sistemului de management al calitatii; resursele necesare pentru realizarea obiectivelor calitatii; imbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii. Prin urmare, activitatea de planificare a calitatii a fost corelata cu ansamblul cerintelor referitoare la sistemul de management al calitatii firmei si sa asigure ca cerintele specificate pentru procesele si resursele firmei vor fi satisfacute. In acest scop conducerea firmei acordǎ o importanta cuvenita urmatoarelor activitati: elaborarea planurilor calitatii; identificarea si asigurarea tuturor mijloacelor necesare pentru tinerea sub control a proceselor firmei, a resurselor umane si a celorlalte resurse pentru obtinerea calitatii cerute; asigurarea compatibilitatii proceselor, procedurilor de evaluare si a documentatiei aplicabile; actualizarea permanenta a tehnicilor de tinere sub control a proceselor firmei si a rezultatelor acestora; identificarea inregistrarilor referitoare la calitate. Conducerea firmei a definit organizarea procesuala a firmei, reflectata intr-o structura organizatorica adecvata, cu stabilirea responsabilitatilor si competentelor decizionale, care sa faciliteze implementarea si imbunatatirea permanenta a sistemului de management al calitatii. Pentru realizarea eficienta a obiectivelor stabilite prin planificare, au fost organizate corespunzatoare toate activitatile referitoare la calitate. In cadrul functiunii calitate a firmei, regasim trei tipuri de activitati: activitati de management strategic (elaborarea politicii si a obiectivelor calitatii, la nivelul firmei); activitati de management operational (de planificare si tinere sub control in cadrul fiecarui domeniu: activitati didactice, de cercetare stiintifica, resurse umane etc.); activitati de coordonare si integrare a functiunii calitate, tinand seama de faptul ca toate activitatile sectoriale determina sau influenteaza calitatea finala.
Responsabilitatea coordonarii tuturor activitatilor de management al calitatii a fost incredintata directorului comercial- marketng , la nivelul conducerii firmei. El are rolul de a sprijini conducerea firmei in elaborarea politicii calitatii, a obiectivelor fundamentale in acest domeniu. Asigura, de asemenea, suportul tehnic necesar pentru desfasurarea activitatilor referitoare la calitate, la nivelul tuturor entitatilor functionale Principalele documente utilizate pentru prezentarea structurii organizatorice a firmei sunt urmatoarele: ROF, fiselee de post. In toate documentele de formalizare a structurii organizatorice a firmei se regasesc responsabilitatile si competentele decizionale stabilite in domeniul calitatii. In cazul persoanelor care conduc, desfasoara sau verifica activitati referitoare la implementarea si asigurarea conformitatii sistemului de management al calitatii cu cerintele specificate, in fisa postului sunt integrate atributiile, responsabilitatile si competentele decizionale specifice acestor activitati. Atributiile, responsabilitatile si competentele decizionale referitoare la calitate, precizate in manualul calitatii, sunt detaliate in procedurile documentate. Responsabilitatea 'reprezentantul conducerii' pentru sistemul de management al calitatii firmei se refera si la reprezentarea firmei in relatiile cu partile interesate , in ceea ce priveste aspectele referitoare la acest sistem. El are acces neingradit la DG al firmei, raportand direct acestuia, constatarile pe care le face. De asemenea, are dreptul de a intrerupe desfasurarea activitatilor care nu sunt conforme cu cerintele definite, referitoare la sistemul de management al calitatii firmei. Sistemul de management calitate implementat asigura un control eficient al factorilor organizatoric, tehnic si uman ce influenteaza calitatea serviciilor oferite, cu un impact cat mai redus posibil asupra mediului. Imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al S.C. TERMOSERV MURES S.A. este realizata prin organizarea si coordonarea a proceselor, dincolo de interfetele lor, de-a lungul intregului lant de valoare adaugata, astfel incat sa se asigure o conformitate cu cerintele SR EN ISO 9001, editia 2001. SC TERMOSERV MURES SA a identificat procesele necesare ca si succesiunea si interactiunea acestora. Pentru analiza fiecarui proces s-a aplicat metodologia cunoscuta sub numele de "Planifica - Efectueaza Verifica - Actioneaza" (PDCA). Descrierea modului in care se realizeaza in SC TERMOSERV MURES SA managementul proceselor necesare
sistemului de management calitatii si mediului in conformitate cu cerintele standardelor de referinta este detaliat intr-o procedura documentata
3.2.2. DOCUMENTATIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITǍTII Pentru a realiza conformitatea cu cerintele standardului SR EN ISO 9001:2001, respectiv SR EN ISO 14001 / 1997 S.C. TERMOSERV MURES S.A., a stabilit, implementat si mentinut documentatia si inregistrarile necesare. Acolo unde cerintele legale sau ale standardului de mediu au impus aceasta, s-au elaborat proceduri documentate separate pentru a descrie elementele esentiale de mediu si interactiunea lor . La stabilirea documentatiei s-a avut in vedere: cerintele contractuale ale clientului sau ale altor parti interesate, cerintele de standarde, legale si de reglementare, structura organizatiei si complexitatea si interactiunile intre procese, impacturile semnificative asupra mediului. Documentatia sistemului de management al calitatii este intocmita in conformitate cu cerintele standardelor de referinta si cuprinde: politica referitoare la calitate si mediu; obiectivele calitatii si mediului; manualul calitatii si mediului , cod: MC&M ; procedurile generale impuse de standardele de referinta; proceduri operationale, ;proiecte, instructiuni de lucru tehnice si administrative; prescriptii energetice (PE); alte norme, normative si reglementari aplicabile in activitatile desfasurate. Manualul calitatii documenteaza sistemul de management al calitǎtii este proiectat, implementat si mentinut in conformitate cu cerintele standardelor internationale de referinta. Prevederile manualului se aplica de catre toate entitatile organizatorice componente, oferind astfel increderea ca toate activitatile care influenteaza calitatea se desfasoara conform cerintelor Scopul manualului este de : a defini domeniul de aplicare al sistemului de management integrat ; a asigura pregatirea si calificarea intregului personal cu privire la cerintele sistemului de management integrat. Intr-o procedura documentata se stabileste modul in care organizatia asigura: identificarea, difuzarea, revizuirea, retragerea si arhivarea tuturor documentelor emise. Toate documentele sunt codificate si indexate in vederea identificarii Inaintea difuzarii, entitatile emitente verifica documentele, asigurandu-se asupra: corectitudinii si completitudinii documentelor;respectarii cerintelor standardelor, normelor si instructiunilor referite sau aplicabile;identificarii documentului, a emitentului si a functiilor care au analizat si aprobat documentul.
Intr-o procedura documentata sunt descrise responsabilitatile si modul de aplicare a cerintelor standardului privind identificarea, colectarea, indexarea, accesul, indosarierea, arhivarea, pastrarea si distrugerea inregistrarilor calitatii. Fiecare compartiment din cadrul organizatiei trateaza conform cerintelor aplicabile ale standardului, toate inregistrarile rezultate din activitatea desfasurata. Sunt emise inregistrari referitoare la: analizele periodice efectuate de conducere; studiile, instruirea, abilitatile si experienta personalului. analiza cerintelor referitoare la produs; inregistrari provenite de la furnizori; functionarea sistemului de management al calitatii si mediului; auditarea sistemului de management calitate - mediu; derularea activitatilor de aprovizionare cu produse, lucrari si servicii coordonarea, executia si controlul lucrarilor / serviciilor contractate de organizatie; verificarea periodica a aparaturii de masurare si monitorizare utilizata; analiza, verificarea, validarea proiectelor si controlul modificarilor proiectelor. Toate inregistrarile emise sunt lizibile, identificate si indexate pentru asigurarea regasirii prompte a acestora. Inregistrarile sunt pastrate pentru demonstrarea conformitatii cu conditiile specificate si functionarea eficienta a sistemului de management al calitatii si mediului.
3.2.3. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI Managementul de la cel mai inalt nivel al S.C. TERMOSERV MURES S.A. s-a angajat la implementarea, mentinerea si dezvoltarea unui sistem de management calitate - mediu si la imbunatatirea continua a performantelor acestuia. Acest angajament al managementul s-a realizat prin: comunicarea in cadrul firmei a importantei satisfacerii cerintelor clientului, precum si a cerintelor legale si de reglementare relevante, stabilirea politicii in domeniul calitatii si mediului, asigurarea resurselor, prevenirea poluarii. In domeniul calitatii telul va fi intotdeauna identificarea si satisfacerea cerintelor clientului, in scopul cresterii satisfactiei acestuia. In esenta politica sistemului de management calitate - mediu se incadreaza in strategia globala a organizatie si corespunde la impactul asupra mediului a activitatilor si serviciilor organizatiei. Politica referitoare la calitate si mediu si obiectivele ce decurg din ea, similar altor politici in afaceri, este analizata periodic pentru adecvarea continua. Politica include un angajament pentru satisfacerea cerintelor clientilor actuali si potentiali, si imbunatatirea continua a sistemului de management calitate - mediu precum si de conformitate cu legislatia de mediu si reglementarile de mediu aplicabile si de prevenire a poluarii. Politica asigura cadrul pentru stabilirea si analizarea obiectivelor generale si specifice de calitate si mediu si este comunicata la
nivelurile si pentru functiile relevante din organizatie. La stabilirea obiectivelor de mediu au fost luate in considerare prevederile legale, aspectele semnificative de mediu, procesele tehnologice de realizare si furnizare de servicii, cerintele financiare, inclusiv angajamentele de prevenire a poluarii. Obiectivele calitatii, la stabilirea carora au fost consultati si angajatii, sunt transpuse in indicatori de performanta masurabili. Acesti indicatori se regasesc intr-o forma corespunzatoare la functiile si nivelurile ierarhiei organizationale. Directorul a numit pe Directorul Comercial Marketing in calitate de reprezentant al managementului ce are responsabilitate si autoritate pentru : a se asigura ca procesele necesare implementarii sistemului de management calitate - mediu sunt stabilite, implementate si mentinute; raporta Directorului General despre functionarea sistemului de management calitate - mediu si posibilitatile de imbunatatire a performantelor acestuia; a asigura ca este promovata in cadrul organizatiei constientizarea referitoare la cerintele clientului, respectiv la importanta conformitatii cu politica de mediu, cu legislatia si reglementarile de mediu aplicabile; sa reprezinte S.C. TERMOSERV MURES S.A. in ceea ce priveste sistemul de management calitate - mediu in relatiile cu clienti, furnizori, autoritatile de reglementare. Managementul de la cel mai inalt nivel a stabilit si implementat procese adecvate de comunicare interna intre diferite niveluri si functii ale organizatiei referitoare la eficacitatea sistemului sistemului de management calitate.mediu. Semestrial sau ori de cate ori este necesar au loc analize ale sistemului de management calitate - mediu pentru a se asigura ca este in continuare corespunzator, adecvat si eficace. Aceste analize sunt concentrate pe evaluarea oportunitatilor de imbunatatire si a eventualelor necesitati de schimbare in sistemul de management calitate - mediu, inclusiv politica referitoare la calitate si mediu si a obiectivelor acestora. La aceste analize participa managementul de la cel mai inalt nivel ca si alte functii cu responsabilitatii in managementul calitatii si al mediului.
3.2.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR Pentru a implementa, mentine si imbunatati continuu eficacitatea sistemul de management calitate - mediu si pentru a creste satisfactia clientului prin indeplinirea cerintelor sale S.C. TERMOSERV MURES S.A. a determinat si furnizat resursele necesare. Aceste resurse cuprind: resurse umane, de infrastructura, cele care tin de mediul de lucru, respectiv financiare. Personalul ce influenteaza calitate produselor si serviciilor, respectiv prin activitatea sa poate avea un impact semnificativ asupra
mediului, este competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatilor si al experientei adecvate. Modul in care este obtinuta aceasta competenta ca si constientizarea de importanta conformitatii cu politica de mediu, reglementarile de mediu si consecintele posibile ale abaterilor de la procedurile de mediu este descris intr-o procedura documentata. Managementul S.C. TERMOSERV MURES S.A. a dezvoltat factorii de motivatie ai angajatilor, constient ca implementarea si mentinerea unui sistem de management calitate - mediu eficace, depinde in mare masura, de motivatia angajatilor si utilizarea aptitudinilor lor in cadrul organizatiei. Organizatia determina , pune la dispozitie si mentine infrastructura necesara pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului. Resursele de infrastructura necesare pentru a realiza conformitatea cu cerintele clientilor sunt: cladiri, spatii de lucru ( ateliere, laboratoare) si utilitatile asociate (energie, apa ); echipamente pentru procese ( hardware si software) ; servicii suport - sisteme de comunicare, transport. Angajarea in executia unei lucrari este conditionata si de existenta infrastructurii pe care cerintele specificate sau nespecificate ale clientului o impun. Organizatia determina si conduce mediul de lucru necesar pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului. Mediul de lucru se refera la ansamblul de conditii in care se desfasoara activitate , cum ar fi : factori fizici, sociali, psihologici, si de mediu( temperatura, scheme de recunoastere a meritelor, factori ergonomici si referitori la compozitia atmosferei).
3.2.5. REALIZAREA PRODUSULUI Managementul S.C. TERMOSERV MURES S.A. planifica si dezvolta procesele necesare pentru realizarea produsului sau serviciului, procese compatibile cu cerintele pentru celelalte procese ale sistemului de management calitate - mediu. In cadrul planificarii realizarii produsului S.C. TERMOSERV MURES S.A.: determina obiectivele calitatii, cerintele de produs; determina procesele necesare realizarii produsului, documentatia in baza caruia acesta se realizeaza; aloca resursele specifice acestuia.; defineste activitatile verificare, validare, inspectie si incercare specifice produsului sau serviciului ca si criteriile de acceptare;. determina inregistrarile necesare pentru a furniza dovezi ca procesele de realizare si produsul rezultat satisfac cerintele. Managementul S.C. TERMOSERV MURES S.A. a dezvoltat procese reciproc avantajoase in relatia cu clientul si alte cu alte parti interesate.Un prim pas in constructia acestor relatii il constituie determinarea corecta si completa a cerintelor clientului, explicite si implicite, a celor de legislatie si
reglementare, aplicabile inclusiv pe mediu. Pasul urmator in dezvoltarea acestor relatii il constituie analiza cerintelor referitoare la produsul, serviciul solicitat. Analiza cerintelor se face inainte ca organizatia sa se angajeze la livrarea produsului sau realizarea serviciului. Acestea se refera in principal: la definirea cerintele produsului, serviciului; capabilitatea S.C. TERMOSERV MURES S.A. de a indeplini aceste cerinte ;identificarea si evaluarea activitatilor activitatilor asociate aspectelor de mediu semnificativ. In cadrul analizei sunt clarificate toate modificarile cerintelor clientului din contract sau comanda.. S.C. TERMOSERV MURES S.A. a stabilit metode de comunicare eficace cu clientii in legatura cu informatiile despre produs, tratarea cererilor de oferta, a contractelor sau comenzilor, inclusiv a modificarilor la acestea. Feedback-ul de la client ca si modul de tratare a reclamatiilor acestuia, raspunsul la solicitarile pertinente ale partilor interesate din exterior referitor la aspectele semnificative de mediu, constituie o premisa importanta pentru perceptia clientului sau, dupa caz, a autoritatilor de reglementare de mediu. In cadrul societǎtii, procesul de proiectare si dezvoltare este planificat, controlat si imbunatatit continuu astfel incat sa se asigure definirea clara a cerintelor clientului, legale si de reglementare aplicabile serviciilor oferite, in scopul cresterii si pe aceasta cale a satisfactiei clientului.
Produsele aprovizionate de catre SC Termoserv Mures SA sunt conforme cu cerintele de aprovizionare, iar controlul efectuat la furnizor si la produsul aprovizionat depind de efectul acestuia din urma asupra produsului final . Furnizorii produselor achizitionate care afecteaza calitate produsului final sunt selectati si evaluati pe baza capabilitatii acestora de a furniza un produs conform cu cerintele. Criteriile de selectie sunt stabilite prin documentele procedurii de achizitie si constau in: experienta in furnizarea de produse similare; certificare a sistemului de management al calitatii; recomandari de la beneficiari ai produselor furnizate. Documentele de aprovizionare contin datele de identificare, care descriu clar, fara posibilitati de interpretare, cerintele tehnice si ale managementului calitatii si mediului dupa caz si orice alte cerinte suplimentare. Documentele de aprovizionare sunt verificate, avizate si aprobate de personal desemnat. Organizatia a stabilit si implementat inspectia la primirea produsului aprovizionat pentru a se asigura ca acesta satisface cerintele de aprovizionare specificate. Receptia produselor achizitionate este efectuata de catre comisiile de receptie numite prin decizia directorului general. S.C. TERMOSERV MURES S.A. planifica si realizeaza productia si furnizarea de servicii in conditii controlate. Conditiile controlate includ:
informatiile ce descriu caracteristicile produsului sunt disponibile personalului de executie; instructiuni de lucru documentate sunt disponibile pentru personalul de executie pentru toate procesele de executie unde ele sunt necesare ; sunt utilizate numai echipamente adecvate ; sunt efectuate toate masurarile si monitorizarile cu dispozitivele adecvate; Activitatile de eliberare, livrare si post -livrare sunt efectiv implementate; Sunt identificate operatiile si activitatile ce sunt asociate aspectelor de mediu semnificativ corespunzator politicii, obiectivelor generale si obiectivelor specifice. In cadrul organizatiei urmatoarele procese necesita validare : sudura si control nedistructiv. Procedeele de sudura sunt executate: in baza unor tehnologii omologate conform prescriptiilor ISCIR, de catre sudori autorizati de catre ISCIR; cu echipamente corespunzatoare fiecarui procedeu. Sunt mentinute inregistrari.. Pentru compartimentul de control metal a fost elaborat manualul calitatii si proceduri documentate cu respectarea cerintelor de reglementare ISCIR. S.C. TERMOSERV MURES S.A trateaza cu grija si atentie proprietatea clientului pe perioada in care aceasta se afla sub controlul sau sau pe perioada de utilizare. Proprietatea clientului consta in: instalatia asupra caruia se vor executa lucrarile de reparatii; bunuri puse la dispozitie pentru a fi incorporate in lucrare. Proprietatea clientului este identificata, verificata si protejata impotriva distrugerii. In situatiile de pierdere, deteriorare sau imposibilitate de utilizare a proprietatii clientului aceasta este informat prompt. S.C. TERMOSERV MURES S.A identifica permanent monitorizarile si masurarile necesare ca si dispozitivele de masurare si monitorizare utilizate la interfata cu clientul sau autoritatile de reglementare in domeniul mediului, dupa caz, pentru a furniza dovezile conformitatii produsului cu cerintele determinate. Toate entitatile organizatorice care efectueaza inspectii si incercari utilizeaza echipamente de masurare si incercare adecvate, la care este cunoscuta precizia de masurare si in conformitate cu specificatiile clientilor. Pentru a furniza rezultatele valide cerute dispozitivele de masurare sunt: verificate metrologic la intervale specificate in reglementarile din domeniul metrologiei, identificate pentru a permite determinarea starii de etalonare, protejate atat impotriva ajustarilor care ar putea invalida rezultatul masurarii, cat si impotriva degradarilor si deteriorarilor pe timpul manipularii, intretinerii si depozitarii.
3.2.6. MASURARE, ANALIZA SI IMBUNATATIRE S.C. TERMOSERV MURES S.A. a planificat si implementat procesele: de monitorizare, masurare, analiza si imbunatatire pentru a
demonstra conformitatea produsului si sistemului de management calitate mediu, in scopul cresterii continue a eficacitatii acestuia. Monitorizarea si masurarea sunt aplicate cu consecventa la procesele sistemului de management calitate - mediu, la caracteristicile produsului si la perceptia clientului asupra satisfacerii cerintelor sale, dupa cum se prevede in proceduri ( documentate sau nedocumentate). Obiectivul constant al S.C. TERMOSERV MURES S.A. este indeplinirea si chiar depasirea cerintelor clientului. Pentru aceasta sunt monitorizate informatiile referitoare la perceptia clientului, ca un factor esential in masurarea performantelor sistemului. Sursele utilizate, fara ca enumerarea sa fie restrictiva, sunt: chestionare si sondaje, comunicarea directa cu clientul, reclamatiile acestuia, studii din sectorul industrial acoperit, informatii referitoare la concurenta, rezultatele controalelor efectuate de autoritatile de reglementare in domeniul mediului . S.C. TERMOSERV MURES S.A. foloseste procesul de audit intern ca un instrument independent de evaluare a gradului de indeplinire a cerintelor de conformitatea sistemului de management calitate mediu, respectiv a eficacitatii acestuia. Masurarea procesele sistemului se realizeaza prin urmarirea indeplinirii obiectivelor/indicatorilor de performanta specifici stabiliti in scopul demonstrarii capabilitatii acestora de a obtine rezultatele planificate. Monitorizarile si masurarile sunt aplicate in mod regulat pe parcursul realizarii produsului / furnizarii serviciului la toate activitatile cu impact semnificativ asupra mediului. Monitorizare caracteristicilor produsului/lucrarii/serviciului este efectuata continuu de catre personalul executant, avand rolul de a detecta la timp neconformitatile, chiar in momentul aparitiei lor, pentru a le putea inlatura imediat. Masurarea caracteristicilor produsului/serviciului/lucrarii se realizeaza in etapele de realizare a produsului/serviciului/lucrarii prevazute de catre PCCVI ( Plan de control de calitate, verificari si incercari). Eliberarea produsului , continuarea lucrarii/serviciului nu se produce pana cand monitorizarile si masurarile planificate nu au fost indeplinite, iar persoana desemnata a autorizat aceasta. Verificarea calitatii si eliberarea produselor confectionate in Atelierele SC Termoserv Mures SA, se face de catre Responsabilul CTC, numit prin Decizie a Directorului General.
Identificarea si raportarea produselor / serviciilor neconforme este responsabilitatea fiecarui angajat. S.C. TERMOSERV MURES S.A. a stabilit o procedura documentata de identificare si tinerea sub control a produsului neconform cu cerintele, pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintentionata. Procesul de control are in vedere inregistrarea, analiza, izolarea (atunci cand este posibil), aplicarea corectiilor necesare si informarea functiilor implicate. In procedura sunt stabilite responsabilitatile si autoritatile relevante (inclusiv acordul clientului - atunci cand este aplicabil) pentru analiza si tratarea produsului neconform prin autorizarea utilizarii, a eliberarii sau acceptarii cu o derogare dupa fabricatie /realizarea serviciului. Produsul neconform odata corectat este supus unor reverificari pentru a demonstra conformitatea cu cerintele. Reinspectarea se face in conformitate cu planurile calitatii si / sau specificatiile tehnice aplicabile. In situatia detectarii produsului neconform dupa livrare sau dupa inceperea utilizarii amploarea corectiilor realizate este corespunzatoare efectelor sau potentialelor efecte ale neconformitatii.. In cadrul S.C. TERMOSERV MURES S.A deciziile sunt luate pe baza analizei datelor si informatiilor astfel obtinute. Analiza datelor rezultate din activitatile de monitorizare si masurare furnizeaza informatiile referitoare la: satisfactia clientului; conformitatea produsului / serviciului realizat cu cerintele; caracteristicile si tendintele proceselor si produselor, oportunitatile de actiuni corective si preventive necesare pentru imbunatatire; furnizori. Rezultatele monitorizarilor si masurarilor furnizeaza informatiile necesare despre activitatile sau operatiilor cu impact la mediu. Aceste informatii sunt pastrate pentru a permite urmarirea performantelor de mediu, respectiv de a evalua conformitatea cu legislatia si reglementarile de mediu aplicabile. Scopul urmarit este de a demonstra adecvarea si eficacitate sistemului de management calitate - mediu si de a evalua posibilitatile de imbunatatire. Unul din principiile de baza ale SC TERMOSERV MURES SA este ca satisfactia de durata a clientului poate fi obtinuta numai prin imbunatatire continua (permanenta) a proceselor . Imbunatatirea este un proces continuu care incepe prin a raspunde la problemele create de un produs sau serviciu (strategie reactiva) pana la crearea unui produs nou pentru a-i face placere (a multumi) clientul (strategie proactiva). Imbunatatirea continua se realizeaza prin: adecvarea continua a politicii referitoare la calitate ajustarea continua a obiectivelor si stabilirea de noi obiective, analiza datelor ; analiza rezultatelor auditurilor interne a
actiunilor corective si preventive, precum si a analizei efectuate de management. Imbunatatirile sunt aplicate cu consecventa si in managementul mediului. Oportunitatile de imbunatatire sunt identificate. Sunt determinate cauzele neconformitatilor si sunt dezvoltate si implementate planuri pentru actiunile corective si preventive, iar performanta de mediu este permanent comparata cu obiectivele si tintele de mediu. Determinarea si implementarea actiunilor corective este un instrument pentru imbunatatire utilizat de S.C. TERMOSERV MURES S.A. Etapele procesului: analiza (evaluarea), identificarea cauzelor primare, determinarea si punerea in aplicare a actiunilor necesare, ca si verificarea eficacitatii acestora fac obiectul unei proceduri documentate Amploarea actiunilor corective este raportata la impactul potential asupra costurilor de productie, costurile neconformitatii, performantelor produsului, securitatea si dependabilitatea precum si satisfactia clientului. Rezultatele actiunilor intreprinse sunt documentate si sunt incluse in analiza managementului. Cu ocazia sedintelor de analiza efectuate de management sunt determinate actiuni pentru a elimina cauzele posibilelor neconformitati in vederea prevenirii aparitiei acestora. Masurile se refera la produse / servicii, proceduri documentate, procese si la intreg sistemul de management calitate- mediu. Masurile adoptate sunt proportionale cu amploarea efectelor problemelor potentiale. Abordarea preventiva este un element cheie in managementul sistemului calitate - mediu.
3.3. TQM SI EFICIENTA ORGANIZATIEI 3.3.1. EFECTELE IMPLEMENTARII TQM SC Termoserv Mures SA s-a infiintat ca si societate comerciala in anul 2003. Calitatea serviciilor oferite s-a aflat in centrul atentiei atat a managementului de varf cat si a intregului personal. Managementul la varf al organizatiei a realizat ca cea mai "la indemana solutie' pentru a patrunde si ramane pe piata este managementul calitatii totale. Prin tot ceea ce a intreprins firma a incercat sa ofere mai mult din punct de vedere calitativ decat concurenta. Acest lucru s-a putut realiza numai prin aplicarea unui management total si implicarea personalului firmei.
Urmare a implementǎrii TQM s-a reusit obtinerea increderii clientilor, de exemplu un client important azi "F-ca de Zahǎr Ludus" ne-a tratat cu suspiciuni la primele lucrǎri, dar azi increderea in Termoserv Mures a crescut substantial si au declarat cǎ pentru lucrǎrile si serviciile ce pot fi execut ate de aceasta firma nu vor cǎuta alti executanti. Deci este un client castigat, care s-a reintors, dar trebuie mentinut. Unui client ii poti gresi o singurǎ datǎ. A doua sansǎ nu mai existǎ. Daca in anul 2003 s-a reusit ca din cifra de afaceri 1% sa reprezinte lucrari "la terti", in 2004 am ajuns la 5 % iar in 2005 procentul a fost de 12%, dupǎ cum se vede si din Figura 4.3 ( Anexe ). Fara certificarea sistemului de management la calitatii- care este prima conditie verificata de majoritatea clientilor- si fara aplicarea principiilor TQM aceste realizari nu ar fi fost posibile.
Datorita castigarii increderii clientilor, renumele Termoserv Mures se transmite si spre clienti necunoscuti nouǎ, si suntem solicitati de catre acesti necunoscuti, de fiecare datǎ fǎcandu-se precizarea cǎ au auzit de noi de la alti clienti satisfǎcuti. Societatea executata lucrǎri la o mare diversitate de firme, toate de bunǎ calitatea , in decursul celor 3 ani de existenta numarul reclamatiilor fiind nesemnificativ.
Avand in vedere specificul activitatii - executarea unor lucrari- practic toti muncitorii sunt in contact direct cu clientii si nu de putine ori au fost felicitati de cǎtre acestia, ceea ce a generat un sentiment de mandrie de firmǎ. Deviza noastra :
"O echipa de profesionisti ..
. solutia pentru lucrari bine executate !!! " , putem spune cǎ devine zi de zi tot mai cunoscutǎ, chiar si de cǎtre membrii de familie ai angajatilor. Considerǎm cǎ prin faptul cǎ din cele 12 termoserv-uri, societati similare noua - concurente de altfel, panǎ in prezent deja douǎ dintre ele au apelat la serviciile noastre, nu din lipsǎ de forta de muncǎ ci datoritǎ atestatelor , autorizatiilor detinut e, spune tot despre firma noastrǎ. Totusi din pǎcate invidia umanǎ se manifestǎ si cu ocazia unei festivitǎti o persoanǎ
imporantǎ ne-a atras atentia sǎ avem grijǎ cǎ pentru climatul existent azi in mediul de afaceri din Romania, poate suntem prea buni.
Societatea noastra atinge un domeniu foarte vast de activitate , ca urmare organismul de certificare a afirmat la o sedintǎ de inchidere a auditului ca a fost cea mai complexa certificare din istoria lor si cǎ noi suntem " compusi din 10-12 fabrici de profile total diferite", totusi permanent suntem preocupati de lǎrgirea domeniului de activitate, ca de exemplu ultimele activitati atesate de organele statului au fost organizarea de cursuri de formare profesionalǎ pentru adulti - cursuri pentru sudori electric si autogen, precum si autorizarea laboratorului de testari psihologice. In ceea ce priveste furnizorii organizatiei , acolo unde legea permite, adicǎ pentru lucrǎri efectuate la alte firme decat SE Mures, Termoserv Mures incearcǎ sǎ- si creeze furnizori consacrati acolo unde primele furnituri au fost corespunzǎtoare( calitate, termen, pret). Managementul organizatiei realizeaza ca, toate fondurile utilizate pentru implementarea TQM, si care nu sunt putine, trebuie considerate ca niste investitii, similar cu activele corporale sau necorporale, chiar dacǎ financiar nu se evidentiazǎ in acest fel. Costurile pentru activitǎtile de prevenire eliminǎ necesitatea refacerii unor lucrari, de unde rezultǎ economii cateodatǎ incomensurabile.
3.3.2. INDICATORI ECONOMICI DE EFICIENTA 2003,2004,2005 Datorita implementǎrii TQM in cadrul organizatiei situatiile financiare ale firmei s-au imbunǎtǎtit an de an, cel mai reprezentativ indictator - rata pofitului- a avut o evolutie spectaculoasǎ. Dupǎ cum se vede si in figura 4.4 ( Anexe ) de la o rata a profitului de 0,9% in 2003 am ajuns la aproape 8% in 2005.
Situatiile financiare comparative pe anii 2003, 2004, 2005 ale SC Termoserv Mures SA nu inregistreaza arierate. In anul 2004 a primit chiar o scrisoare de felicitare atorita promptitudinii cu care si-a onorat datoriile la bugetul de stat. Acest lucru pune foarte mult despre modul de abordare al afacerii la nivelul managementului societatii. Perioada de incasare a creantelor, 30.41 zile la nivelul anului 2005, denota si ea o calitate foarte buna a lucrarilor, pentru-ca doar un client satisfacut plateste bine. Randamentul cu care se utilizeaza activele firmei a avut la randul lui un trend ascendent ajungand in 2005 la 17,1 %, ca rezultat al cresterii
productivitatii muncii pe de o parte si al inaltului profesionalism personalului pe de alta parte, vezi Figura 4.5 ( Anexe ).
al
CONCLUZII In ceea ce priveste evolutia societǎtii, avand in vedere si forma de proprietate actual , capital integral de stat, existǎ urmǎtoarele posibilitǎti:
1. societatea rǎmane in continuare in domeniul privat al statului roman. In aceastǎ situatie datoritǎ unor presiuni sindicale existente, Guvernul Romaniei poate hotǎra contopirea societǎtii cu o societate de producere a energiei electrice, in aceastǎ situatie viata angajatilor va fi dulce si linistitǎ, societatea isi va pierde personalitatea juridicǎ, si ca urmare munca celor trei ani se va risipi. Dacǎ societatea ramane in actuala formǎ de organizare situatie in care existǎ numeroase posibilitǎti de dezvoltare si se impun a fi realizate urmǎtoarele:
sediu in Tg Mures. pǎtrunderea pe piata de "certificate verzi" - energie electricǎ produsǎ in microhidrocentrale distribuitori de produse industriale - ceea ce va asigura un venit cvasisigur intǎrirea compartimentului de marketing al societǎtii , in vederea cresterii cifrei de afaceri provenitǎ din lucrǎri executate la alti clienti, in afara SE Mures intarirea compartimentului de proiectare, deoarece munca intelectualǎ si de creatie aduce profit mare certificarea sistemului de management al mediului;
2. societatea se privatizeazǎ, in aceastǎ situatie pot sǎ aparǎ douǎ posibilitǎti. Una dintre ele este ca viitorul proprietar sǎ fie o societate concurentǎ, atunci societatea in cel mai scurt timp va fi falimentata. Se vor pǎstra unele activitǎti deficitare in economia national( control metal, reparatii turbine, PRAM , AMC - cca. 50 de oameni). O altǎ posibilitate ar putea fi situatia in care societatea sǎ fie cumpǎrata de un inconstient care nu are habar de specificul activitǎtilor din sistemul energetic sau cumpǎrǎtorul sǎ aibǎ alte scopuri- sǎ vandǎ terenurile, clǎdirile si utilajele. In aceste situatii so cietatea se va desfiinta. Sunt nenumǎrate exemple in economia romaneascǎ de astfel de privatizǎri. Firme foarte bune privatizate au fost falimentate, din diverse interese, si nu in putine situatii, din cauza unui management defectuos.
3. o ultimǎ posibilitate este acea ca societatea sǎ fie cumpǎratǎ de un investitor serios, dornic de a realiza profit cinstit, prin muncǎ. In aceastǎ
situatie vor trebui realizate cele de mai sus ( de la punctul 1), iar viitorul societǎtii este asigurat. Din cele de mai sus rezultǎ cǎ viitorul societǎtii este incert. Dacǎ insǎ, actionariatul si managementul sunt serioase , fǎrǎ scopuri ascune, respectǎ statutul societǎtii, forma de proprietate nu are importantǎ, iar societatea poate sǎ fie profitabilǎ, generatoare de locuri de muncǎ ceea ce noi am si demonstrat in cei 3 ani de activitatea, iar sintagma "statul este cel mai prost gospodar" ar trebui sǎ disparǎ ( statul are angajati prosti - gospodari).
BIBLIOGRAFIE SELECTIVA 1. Ciurea, Sorin, Nicolae Drǎgulescu, Managementul calitǎtii totale , Ed . Economicǎ 2. Garvin, D.A., Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge , The Free Press, New York 3. Juran, J.M., Suprematia prin calitate. Manualul directorului de firma , Editura Teora, 2002 4. Juran, J.M., Planificare calitǎtii , Editura Teora,2000 5. Ilies, Liviu, Managementul calitǎtii totale , Editura Dacia,2003 6. Ion, Ionitǎ, Managementul calitǎtii sistemelor tehnico -economice, Biblioteca virtualǎ ASE Bucuresti 7. Kit, Sadgrove, Managementul calitǎtii totale in actiune , Rentrop & Straton, 1999 8. Neagu, Ghe. Management , Editura "Dimitrie Cantemir", Tg. Mures, 2005 9.
Olaru, Marieta si colectivul, Tehnici si instrumente utilizate managementul calitǎtii , Ed. Economicǎ, 2000
in
10. Rusu, Costache (si altii), Manual de inginerie economicǎ , Bazele managementului calitǎtii, Iasi, 2002 11. *** Colectia revistei "Calitate si management" _2004, 2005, 2006 12. *** Managementul resurselor pentru piatǎ , BZT 752, The Open University, program CODECS
