METODOLOGÍAS Y ESTRATEGIAS LOGÍSTICAS AEL 122.pdf

Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2009

I.

PROGRAM PRO GRAMA A DEL MÓD MÓDULO ULO : Metodología y Estrategias Logísti cas

I: IDENTIFICACIÓN NOMBRE DEL MÓDULO:

METODOLOGÍAS Y ESTRATEGIAS LOGÍSTICAS

UNIDAD DE COMPETENCIA:

Al f inali in alizar zar el módu mó dulo lo,, los lo s part p artic icip ip antes ant es serán s erán capaces cap aces de: Planificar y utilizar las diferentes metodologías y estrategias logísticas necesarias a ser aplicadas en los procesos logísticos de las compañías.

DURACIÓN:

72 horas pedagógicas.

II: DESCRIPCIÓN POR ÁREA DE FORMACIÓN Y PRERREQUISITO Área de formación: especialidad Ubicación en la malla: 2o semestre Prerrequisito: no tiene III: UNIDADES DE APRENDIZAJE 1ª UNIDAD UNIDAD:: Metodol ogías y Estrategias DURACIÓN: DURACIÓN: 72 horas pedagógicas OBJETIVOS OBJ ETIVOS APRENDIZAJES APRENDIZAJ ES ESPERADOS Planificar y aplicar diferentes metodologías y estrategias logísticas - Identificar el proceso de knowledge manager y la inteligencia de negocios para ser aplicadas en los procesos sobre la cadena de logística. logísticos de las compañías. - Identificar las estrategias de “efficient replineshment” sobre la cadena de logística. - Identificar las estrategias de “Vendor Management Invetory” sobre la cadena de logística. - Identificar la importancia de las estrategias de “Alianzas” sobre s obre la cadena de logística. - Fundamentar la utilización y los beneficios de las estrategias de “ABC Costing” sobre la cadena de logística.

CONTENIDOS RELEVANTES 1.- Metodologías y estrategias logísticas 1.1.- El proceso de knowledge Manager y la inteligencia de negocios. 1.2.- Efficient Replineshment”.

- Identificar las estrategias de “Balanced Scorecard” sobre la cadena de logística.

1.6.- Balanced Scorecard” sobre la cadena de logística.

1.3.- Vendor Management Inventory. 1.4.- Alianzas Estratégicas. 1.5.- ABC Costing en la cadena de logística

1 Cuadernos Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP. AIEP.


- Construir estrategias de “Loss Prevemtion” P revemtion” sobre la cadena de logística. - Desarrollar estrategias de “Outsourcing” sobre la cadena de logística. - Desarrollar estrategias de “Visual & Merchandising” en las Ventas sobre la cadena de logística.

1.7.- Mermas y Loss Prevemtion. 1.8.- Outsourcing” sobre la cadena de logística. 1.9.- Visual & Merchandising” en las Ventas sobre la cadena de logística.

IV: ORIENTACIONES METODOLÓGICAS -Iniciar el proceso de enseñanza-aprendizaje a partir de la entrega de información y de los conocimientos previos de los estudiantes. Diagnóstico. -Centrar la docencia en el aprendizaje de los estudiantes, más que en la enseñanza. El estudiante debe ser activo. -Situar y vincular permanentemente los aprendizajes, contenidos y actividades con el contexto operacional y laboral de d e los estudiantes y la carrera que estudian. - Conocer en forma presencial las operaciones logísticas de las compañías -Utilizar la resolución de problemas como uno u no de los ejes fundamentales de la enseñanza-aprendizaje. -Promover en los estudiantes la reflexión sobre sus conocimientos y las posibles implicaciones de sus actos. -Promover aprendizajes de conocimientos, habilidades y actitudes, a ctitudes, integradas y relevantes en el contexto de la carrera. -Visitas a operaciones logísticas V: EVALUACIÓN DE UNIDADES Unidad 1 Examen de Módulo

Al menos 2 (1 teórica y 1 práctica) Examen escrito

VI: BIBLIOGRAFÍA -Michel Roux. Manual de logística para la gestión de almacenes. 3ª Edición. Ediciones Gestión 2000. 2003. ISBN 8480888814. -López Fernández, Rodrigo. Logística comercial. AÑO: 2008. ISBN: 8497326555. VII: PERFIL PERFIL DEL DOCENTE DOCENTE Nivel Académico: Experiencia Docente:

Grado Académico o Título Profesional en áreas de Operaciones y/o Logística. A lo 1 años de experiencia docente educación superior el área.


I.

PROGRAM PRO GRAMA A DEL MÓD MÓDULO ULO : Metodología y Estrategias Logísti cas

I: IDENTIFICACIÓN NOMBRE DEL MÓDULO:

METODOLOGÍAS Y ESTRATEGIAS LOGÍSTICAS

UNIDAD DE COMPETENCIA:

Al f inali in alizar zar el módu mó dulo lo,, los lo s part p artic icip ip antes ant es serán s erán capaces cap aces de: Planificar y utilizar las diferentes metodologías y estrategias logísticas necesarias a ser aplicadas en los procesos logísticos de las compañías.

DURACIÓN:

72 horas pedagógicas.

II: DESCRIPCIÓN POR ÁREA DE FORMACIÓN Y PRERREQUISITO Área de formación: especialidad Ubicación en la malla: 2o semestre Prerrequisito: no tiene III: UNIDADES DE APRENDIZAJE 1ª UNIDAD UNIDAD:: Metodol ogías y Estrategias DURACIÓN: DURACIÓN: 72 horas pedagógicas OBJETIVOS OBJ ETIVOS APRENDIZAJES APRENDIZAJ ES ESPERADOS Planificar y aplicar diferentes metodologías y estrategias logísticas - Identificar el proceso de knowledge manager y la inteligencia de negocios para ser aplicadas en los procesos sobre la cadena de logística. logísticos de las compañías. - Identificar las estrategias de “efficient replineshment” sobre la cadena de logística. - Identificar las estrategias de “Vendor Management Invetory” sobre la cadena de logística. - Identificar la importancia de las estrategias de “Alianzas” sobre s obre la cadena de logística. - Fundamentar la utilización y los beneficios de las estrategias de “ABC Costing” sobre la cadena de logística.

CONTENIDOS RELEVANTES 1.- Metodologías y estrategias logísticas 1.1.- El proceso de knowledge Manager y la inteligencia de negocios. 1.2.- Efficient Replineshment”.

- Identificar las estrategias de “Balanced Scorecard” sobre la cadena de logística.

1.6.- Balanced Scorecard” sobre la cadena de logística.

1.3.- Vendor Management Inventory. 1.4.- Alianzas Estratégicas. 1.5.- ABC Costing en la cadena de logística







VI: BIBLIOGRAFÍA -Michel Roux. Manual de logística para la gestión de almacenes. 3ª Edición. Ediciones Gestión 2000. 2003. ISBN 8480888814. -López Fernández, Rodrigo. Logística comercial. AÑO: 2008. ISBN: 8497326555. VII: PERFIL PERFIL DEL DOCENTE DOCENTE Nivel Académico: Experiencia Docente:

Grado Académico o Título Profesional en áreas de Operaciones y/o Logística. A lo 1 años de experiencia docente educación superior el área.






VI: BIBLIOGRAFÍA -Michel Roux. Manual de logística para la gestión de almacenes. 3ª Edición. Ediciones Gestión 2000. 2003. ISBN 8480888814. -López Fernández, Rodrigo. Logística comercial. AÑO: 2008. ISBN: 8497326555. VII: PERFIL PERFIL DEL DOCENTE DOCENTE Nivel Académico: Grado Académico o Título Profesional en áreas de Operaciones y/o Logística. Experiencia Docente: A lo menos 1 años de experiencia docente en educación superior en el área. Experiencia Profesional: A lo menos 2 años de experiencia laboral en cargos ejecutivos relacionados con el área de Logística. Conocimientos específicos: Conocimiento detallado de la Cadena de Logística. Habilidades: Práctico. Actitudes: Receptivo, proactivo y con capacidad de comunicación.



II.

DESARROLLO

PRIMERA UNIDAD: CLASE

Metodologías y Estrategias

1 APRENDIZAJES ESPERADOS

CONTENIDOS

Identificar el proceso de knowledge management y la aplicación de la inteligencia de negocios sobre la cadena de logística

El proceso de knowledge Manager y la inteligencia de negocios

BUSINESS INTELIGENCE & KNOWLEDGE MANAGEMENT

INTRODUCCION


II.

DESARROLLO

PRIMERA UNIDAD: CLASE



CONTENIDOS

Identificar el proceso de knowledge management y la aplicación de la inteligencia de negocios sobre la cadena de logística

El proceso de knowledge Manager y la inteligencia de negocios

BUSINESS INTELIGENCE & KNOWLEDGE MANAGEMENT

INTRODUCCION El acceso de muchas personas a la información está transformando nuestra sociedad y muy en particular las formas del trabajo para aquellas empresas que aún son mayoría y que siguen obstinadas en el feudalismo del sistema de dirección tradicional, o sea la pirámide de responsabilidades, asociadas a la información. Más información para más gente equivale a que todos saben lo de todos. Luego nadie puede usar los datos como un instrumento de poder. Los trabajadores trabajarán por objetivos concretos e incluso llegarán a ser contratados para proyectos concretos. La flexibilidad laboral ha sido el nuevo fenómeno de este comienzo de siglo y la causa no es otra que la globalización de las economías y la consecuente competitividad, orientada por ejemplo a temas como tales como la eliminación de stocks, la producción sujeta a la demanda, la producción sujeta a las acciones de marketing, y finalmente, esta unida a los deseos del consumidor. Muchos sostienen que el conocimiento y la capacidad de crear y utilizar el mismo, son la principal fuente de ventaja competitiva de las empresas del futuro. En un entorno en que los mercados, productos, tecnologías, competidores, legislaciones e incluso sociedades enteras cambian a gran velocidad, la innovación continua y el conocimiento se han convertido en importantes fuentes de supervivencia y de garantía para el futuro. En un mercado global ya no es suficiente hacer lo mismo del modo más eficiente. Es necesario anticiparse y reaccionar más rápidamente que los competidores. Las organizaciones, en continuo proceso de aprendizaje, generan constantemente conocimientos nuevos que exigen ser gestionados adecuadamente. La Gestión del Conocimiento da una pauta a la hora de solucionar muchos de estos temas. Sin embargo, existe todavía una gran confusión sobre lo que es Gestión del Conocimiento. SITUACION ACTUAL En la era digital en que se vive, la riqueza de las empresas comienza a apoyarse en la herramienta conocida como “Conocimiento”. A medida que se profundiza la división internacional del trabajo y se perfeccionan los medios de comunicación, el conocimiento tiende a convertirse en patrimonio universal. Cada vez es más fácil intercambiar, e incluso apropiarse, de la información, dado que los controles escapan a la velocidad con que ésta circula, especialmente a través de la llamada ciberautopista, “Internet”. No hay duda que el conocimiento se ha convertido no sólo en fuente de poder sino que, hoy por hoy, es la principal fuerza productiva de las naciones. Todos los cambios importantes en la economía y la sociedad están, de una u otra manera, unidos al desarrollo del conocimiento. Sin embargo, en la práctica no siempre ha sido así. Por mucho tiempo el conocimiento, especialmente el conocimiento científico, estuvo condicionado por diversos factores al interior de las empresas. Esto impidió su desarrollo y proyección social por mucho tiempo. Aún hoy en día, en algunas empresas persisten las barreras frente al conocimiento. Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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Un momento histórico en el desarrollo del conocimiento fueron los comienzos del proceso de globalización de los mercados. Con este proceso, todo se hace más complejo y los niveles de producción comienzan a experimentar un crecimiento sostenido. Aquí se comienza a tecnificar los procesos, como un apoyo para una mejor calidad de vida. Lo anterior dio paso a una evolución, que fue acompañada de un cambio de mentalidad, el aumento del tamaño de los mercados, un aumento de la población, un crecimiento del ingreso per cápita y en definitiva un aumento de la esperanza de vida. Vemos que la evolución fue respaldada necesaria y fuertemente por el conocimiento, aunque sin tener conciencia de esto. En la actualidad, la circulación relativamente libre de información hace posible que muchas personas y países, puedan acceder al conocimiento, casi al mismo tiempo en que éste se produce. Este hecho eleva considerablemente las posibilidades de los países menos desarrollados para mejorar su capacidad competitiva en los mercados internacionales. La socialización creciente del conocimiento se constituye así en uno de los rasgos característicos de la sociedad mundial en la actualidad. Tal vez el principal medio de propagación a escala planetaria, de lo cual se benefician también las naciones menos desarrolladas. Existe una tendencia estructural a la dispersión geográfica de las actividades de investigación y desarrollo de las empresas transnacionales en el mundo entero. Cada vez más tecnología es generada por la combinación de las capacidades innovativas de las empresas transnacionales con las que existen en el mundo en vía de desarrollo. No obstante, las empresas transnacionales, pese al proceso de globalización, conservan el monopolio del conocimiento de vanguardia, representado en las llamadas tecnologías de punta, pues la mayor inversión en investigación y desarrollo corre por su cuenta, o por cuenta de sus países de origen. Todo esto impone el reto de desarrollar tecnologías apropiadas a las condiciones locales, con miras a potenciar ventajas competitivas, que les permitan a los países en desarrollo insertarse exitosamente en los mercados internacionales, sin tener que convertirse necesariamente en un simple apéndice tecnológico de las empresas transnacionales. Las empresas del hoy en nuestro país deben ver a la “Gestión del Conocimiento” como una de sus herramientas competitivas del futuro, entendiendo que su adopción o manejo les proveerá una significativa ventaja competitiva en los mercados del mañana.

El Proceso de Business Inteligence

Información y Conocimiento

Existe una estrecha relación entre información y conocimiento. La información es la base del conocimiento, pero este último es a su vez fuente de información. No toda la información se convierte automáticamente en conocimiento. El conocimiento requiere de cierto grado de razonamiento y enjuiciamiento que organiza la información mediante su comparación y clasificación. Se está ante una verdadera revolución en el conocimiento. Se estima que en los últimos 30 años, en los países más desarrollados se ha producido más conocimiento que en los cinco milenios anteriores. En la actualidad cada cinco años se duplica la información disponible y esta franja tiende a acortarse cada vez más. El principal medio de propagación de la información, desafiando las nociones de tiempo y espacio, son las llamadas redes de información internacional, especialmente Internet. Esta red ofrece posibilidades infinitas de información sobre todo los campos de la actividad humana, permitiendo su uso para fines educativos, de investigación, militares o comerciales. Otro fenómeno informático de la actualidad es la aparición de la cibereducación. Las redes inteligentes están revolucionando los métodos de educación en todo el mundo. Los conceptos de biblioteca electrónica, aula inteligente, conferencias interactivas vía Internet, correo electrónico, chats, etc., están cambiando los métodos tradicionales de aprendizaje y socialización del conocimiento. Gestión del Conocimiento (Knowledge Management) La Gestión del Conocimiento involucra dos aspectos relevantes. Por una parte la idea de gestión implica la organización, la planificación, la dirección y el control de procesos para llevar a cabo de manera exitosa un proyecto o empresa. Por otra parte, al hablar de conocimiento se pone de manifiesto que una organización, como cualquier ser humano, está sometida a una dinámica en la que tanto del interior como

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del exterior capta o percibe información, la reconoce, analiza, evalúa y emite una respuesta al exterior basada en ésta. Así se procura obtener un resultado englobado en el total de información almacenada. La realidad o parte de ella que es el objeto de comprensión siempre se ve bajo los ojos de un paradigma o conjunto de ideas, principios, teorías, métodos, técnicas, herramientas y, también creencias básicas o esenciales. En la Gestión del Conocimiento interesa sobre todo el aprendizaje. No en vano una de las tendencias más sólidas durante la última década en las organizaciones ha sido el de los programas de formación permanente de personal y demás postulantes planteados en las Disciplinas Relativas al Aprendizaje en Equipo. No se debe olvidar que el sistema neuronal de un ser vivo es capaz de manejar altos y sutiles procesos de datos e información. Una buena Gestión del Conocimiento involucra una buena coexistencia de los Activos Tangibles y los Activos Intangibles. Los activos tangibles hacen referencia a todo lo que es el Capital Contable y los activos intangibles hacen referencia al Capital Intelectual. En el contexto del capital intelectual están todos los recursos no financieros que entregan respuestas a las interrogantes que surgen en cada mercado, ayudando a tomar las más rápidas y acertadas decisiones. El capital intelectual consiste en el conocimiento, experiencia aplicada, tecnología organizativa, relaciones con los consumidores y contactos empresariales que posee una organización y que le permiten alcanzar una posición ventajosa en el mercado. La empresa moderna opera en la actualidad en una economía basada en el conocimiento. Se puede definir el conocimiento dentro de una organización como la información que posee valor para dicha organización. El conocimiento es un recurso que depende mucho de cómo se utiliza y de quién lo utiliza e implica tanto a las capacidades de las personas como la tecnología en que se apoya. Esto se gráfica en el hecho de que entre los recursos del capital intelectual están el capital humano, el capital relacional y el capital estructural. El capital humano apunta a lo que son las capacidades de los individuos en una organización, siendo éstas requeridas para dar soluciones a los clientes y dentro de la misma empresa. En esta categoría se encuentran las capacidades individuales, el liderazgo, el conocimiento, la experiencia y las destrezas de las personas que participan en esta organización. Por otro lado, el capital relacional apunta a lo que es la penetración, cobertura y rentabilidad de los derechos organizacionales. En esta categoría se encuentran las marcas, la reputación, la lealtad, los consumidores y los canales de distribución. Para terminar de entender el capital intelectual, se tiene que el capital estructural apunta a las capacidades organizacionales necesarias para responder a los requerimientos del mercado. En esta categoría se encuentran las patentes, los sistemas, las metodologías, el “Know How“ y la cultura organizacional.

El Aprendizaje, Herramienta Fundamental de la Gestión del Conoc imiento La habilidad de aprender es la ventaja distintiva que genera el conocimiento compartido. Con el aprendizaje llega una mayor innovación y creatividad, una aún más rápida toma de decisiones, una mejor orientación al cliente y una mayor capacidad de respuesta a los nuevos cambios del entorno comercial. Las empresas están comenzando a darse cuenta de la importancia de saber que es lo que saben y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento está siendo reconocido como el más importante activo de la empresa. Dentro del objeto de administración y gerencia del conocimiento está lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cómo combinar estos elementos para hacer a la empresa más competitiva. En este aspecto, parece estar el objetivo de la gestión tecnológica. El nivel más bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado intrínseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en información. La información tiene una esencia y propósito, así cuando la información es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona se transforma en conocimiento. El conocimiento es el aprendizaje adquirido de la combinación de información, contexto y experiencia. A partir de esto, se puede definir la Gestión de Conocimiento como el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras. Es el proceso de identificar y explotar recursos de conocimiento, tanto existentes como adquiridos, y desarrollar nuevas oportunidades.


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DATO

INFORMACION

CONOCIMIENTO

Ordenado Agrupado Analizado Interpretado

Utilizada Puesta en contexto

INFORMACION

CONOCIMIENTO

Es la combinación de información, contexto y experiencia

Proceso de Transformación del Dato a Conocimiento.

El Valor Otorgado por el Conocimiento a las Organizaciones En la valoración de las empresas es importante el rol que cumple el conocimiento. Esto parece no estar presente en el valor de mercado de la empresa desde el punto de vista de los accionistas, donde se puede definir el valor de mercado de ésta como el valor monetario de sus acciones, es decir, el número de acciones por el valor de cada acción. Sin embargo, si se analiza la situación desde el punto de vista de que el valor de mercado de la empresa es la suma de los Activos Tangibles y los Activos Intangibles, salta a primer plano la importancia del conocimiento. En efecto, los activos tangibles hacen referencia a todo lo que es el Capital Contable y los activos intangibles hacen referencia al Capital Intelectual. Observando que los activos intangibles, inmateriales o intelectuales, son los que están haciendo funcionar óptimamente a las organizaciones de cara al tercer milenio, se concluye que los activos intangibles, que constituyen el capital intelectual, es "la nueva riqueza de las organizaciones". Con lo anterior se puede entender la importancia que tiene el capital intelectual, el valor otorgado por el conocimiento y por ende la Inteligencia de Negocios en las Organizaciones.

Dificultades en l a Aplicación del Conocimiento El reto de aplicar el conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace aún más desafiante debido a que: -

El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en los productos. Asimismo, el período de vida de los productos es cada vez más corto, produciendo una incertidumbre cada vez más grande para las organizaciones. Debido a esto el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez con mayor rapidez.

-

Las empresas están organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor para sus clientes. Las funciones del personal de administración se han ido reduciendo, así como los mismos niveles administrativos. Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gestionaba el conocimiento en las funciones administrativas por métodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente.

-

Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencias a partir de él. Los empleados tienen cada vez menos tiempo para hacer esto.

-

Está creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez más temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda.


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Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2009 -

Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeñas y con operaciones transnacionales.

-

Cambios en la dirección estratégica de la empresa pueden causar pérdida de conocimiento en un área específica. Una decisión posterior que retome la orientación anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee puede no estar ya en la empresa.

El conocimiento es un activo intangible, volátil y difícil de concretar y retener. Existen muchos problemas asociados para encontrar los activos de conocimientos requeridos, luego ser capaz de utilizarlos de una manera eficiente y poder obtener una relación costo - beneficio apropiada. Para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administración del conocimiento, las empresas necesitan: -

Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se entiende correctamente.

-

Ser capaces de identificar, modelar y representar explícitamente su conocimiento.

-

Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las fuentes de conocimiento existentes y también las que se obtengan en el futuro.

Existen métodos y herramientas enfocadas a la ingeniería del conocimiento que proporcionan procedimientos estrictos de diseño y construcción de aplicaciones basadas en el conocimiento. También existen otras herramientas que ayudan en la captura, modelamiento, validación, verificación y mantenimiento del conocimiento para desarrollar dichas aplicaciones.

Principios de la Gestión del Conocimiento

La Gestión del Conocimiento es Costosa El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la Gestión del Conocimiento que requieren inversiones y esfuerzos, como por ejemplo: -

Almacenar el conocimiento, lo que implica la creación de documentos y la transferencia de documentos a un sistema computarizado.

-

Añadir valor al conocimiento mediante la edición, compactación, empaquetamiento, etc.

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Desarrollar formas de clasificación del conocimiento y clasificar nuevas contribuciones de conocimiento.

-

Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para la distribución del conocimiento.

-

Educar e integrar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento.

La Gestión Efectiva del Conocimiento Requiere Soluciones Híbridas de Gente y Tecnología A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse que exista una máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente. Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Por otro lado, las computadoras y los sistemas de comunicación se deben utilizar para la captura, transformación y distribución del conocimiento, siendo éste altamente estructurado y rápidamente cambiante. Las computadoras se están haciendo cada vez más útiles en la realización de las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado, tales como texto o imágenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de Gestión de Conocimiento híbrido en los que se utilice tanto a personas como a computadoras de forma complementaria. La Gestión del Conocimiento Requiere Ingenieros del Conocimiento Los recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gestión. El conocimiento no puede ser bien gestionado hasta que algún grupo en la empresa tenga clara la responsabilidad de hacer ese trabajo. Esto debe partir a nivel de Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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gerencias, ya que si las jefaturas no tienen claro sus propósitos, difícilmente podrían tenerlo los subalternos. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorizar el uso del conocimiento. El ingeniero del conocimiento trabaja preferentemente en equipo para desarrollar un proyecto. Los proyectos consisten en la construcción (análisis de viabilidad, adquisición de conocimientos, conceptualización, formalización, diseño, implementación, validación, mantenimiento) de sistemas basados en conocimientos. Es decir, construcción de sistemas de software siguiendo las metodologías y métodos de la Ingeniería del Conocimiento así como también usando sus técnicas y herramientas propias. El trabajo que el ingeniero de conocimiento realiza dentro del grupo es: -

Planificación, gestión y control del proyecto.

-

Iteración con los directivos expertos y usuarios.

-

Análisis de viabilidad, adquisición de conocimientos y conceptualización.

-

Ayuda y asesoría en la formalización del sistema y el diseño de software.

-

Supervisión de la implementación.

-

Realización de la Validación.

-

Guía y supervisa la evaluación por parte de los usuarios.

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Control del Mantenimiento.

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Control y supervisión de la documentación del proyecto, tanto del trabajo interno como del realizado para los clientes y el manual de usuarios.

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Planificación y control de versiones sucesivas de sistemas.

La Gestión del Conocimiento Brinda más Beneficios a Partir de “Mapas” que a Partir de Modelos, Más a Partir de Mercados qu e a Partir d e Jerarquías Dejar que el mercado funcione quiere decir que los ingenieros del conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan que tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos específicos. La Gestión del Conocimiento Implica Mejorar los Procesos del Negocio que se Basan en Conocimiento Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la Gestión del Conocimiento. Sin embargo, donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensamente es en unos pocos procesos del negocio basados en el conocimiento. Los procesos específicos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño de productos, desarrollo de productos y aún hasta procesos transaccionales, tales como configuración de órdenes y precios. Si se reconoce que se debe hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento, también se debe hacer mejoras en los procesos claves del negocio.

La Gestión del Conocimiento Nunca Termina La razón es que las categorías del conocimiento requerido siempre están cambiando, siempre están apareciendo nuevas tecnologías, enfoques administrativos, inquietudes de los clientes, etc. Las compañías cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio. Implementación de la Gestión del Conocimiento Para competir, conocer y atender mejor a los clientes, para aumentar la creatividad y la presencia en el mercado, se necesita administrar mejor la información, esto por medio de la Gestión del Conocimiento y de la Inteligencia de Negocios. Crear una ventaja competitiva en una economía digital implica tomar decisiones de manera rápida. Con la Gestión del Conocimiento, se puede convertir la información de una organización en conocimiento, el que se puede usar para Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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construir y mantener una ventaja competitiva; con acceso a información en tiempo real, interna y externa a la empresa, ésta puede mantenerse al día en las medidas clave para identificar y tomar decisiones informadas. La Gestión del Conocimiento es el proceso de detectar, seleccionar, organizar, filtrar y usar la información que se posee. Son los participantes de la organización los que deben explotar de manera conjunta los recursos de conocimiento, basados en el Capital Intelectual que tienen las organizaciones. Estos recursos de conocimiento deben estar orientados a potenciar la generación de valor al interior de las organizaciones, mejorando su posición en relación a la competencia. La Gestión del Conocimiento tiene como finalidad analizar lo que las empresas saben sobre sus productos, procesos, empleados, clientes, proveedores, mercados y en general sobre su entorno. La meta es saber cómo combinar estos elementos para así obtener una ventaja competitiva. Sin embargo, es necesario tener claro que la implementación de un modelo de Gestión del Conocimiento no asegura, por sí mismo, que el conocimiento fluya eficientemente dentro de las redes de la organización. Hay que tener en cuenta que uno de los factores claves para el éxito de la Gestión del Conocimiento en las organizaciones son las personas. Por ende, un recurso humano idóneo, con buena disposición al conocimiento, más las herramientas tecnológicas son en definitiva el requisito mínimo para obtener los resultados deseados. En el marco de la Gestión del Conocimiento hay tres componentes estrechamente ligados y que es importante destacar: Inteligencia de Negocios , Administración del Contenido y Capital Intelectual. Inteligencia de Negocios (Business Intelligence) Responder rápidamente a los cambios en una empresa requiere de la toma de decisiones rápidas y precisas basadas en información actualizada. Accesar esa información es la mayor parte del tiempo, la mitad de la batalla. Con la Inteligencia de Negocios, parte de la Gestión del Conocimiento, se puede monitorear los estándares de desempeño claves que mueven una organización, que finalmente llevan a tomar decisiones rápidas e informadas. La Inteligencia de Negocios también funciona como solución de extremo a extremo para el almacenamiento, para facilitar la información simultánea. Al repartir constantemente información a través de una Intranet Corporativa, se puede capturar, administrar y analizar datos de diversas fuentes. Administració n de Contenido (Content Management) Mantener una ventaja competitiva en la economía de la información de hoy en día implica tomar decisiones informadas de manera rápida. Para hacer esto, es necesario acceder a la información en un tiempo real. Se sabe que la información adecuada y actual se encuentra ahí, sólo es cosa de saber cómo capturarla. Con la Administración de Contenido, se puede tomar ventaja de la riqueza de datos estructurados de una empresa - de fuentes que incluyen documentos de oficina, correos electrónicos, sitios Web y foros de discusión - para crear y administrar contenido. Se puede colaborar con la organización, los clientes y proveedores al difundir, personalizar y trasladar información. Con la Administración del Contenido, se tiene acceso a la información que se necesite cuando se la necesite. Capital Intelectual (Intellectual Capital) Todos los días una organización genera capital intelectual (personal de una empresa) impulsado por las ideas y la experiencia profesional de sus empleados. Las organizaciones gastan billones de dólares todos los años en la creación de su capital intelectual, pero muy pocas lo usan para afianzar una ventaja competitiva. El Capital Intelectual permite procesar y apoyar la creación y captura de capital intelectual obtenido de fuentes como: -

Conocimiento de los empleados. Experiencia y habilidades profesionales. Procesos Corporativos. Valores y/o Cultura Corporativa.

Al capturar la información y agruparla en categorías, el Capital Intelectual permite accesar esos datos y usarlos en beneficio de la empresa, no dejando que uno de los más valiosos activos se desperdicie. La Gestión del Conocimiento en su implementación tiene un funcionamiento continuo, para así lograr las ventajas competitivas esperadas. Dentro de este marco es importante señalar que el objetivo de esta implementación es establecer una estrategia a nivel organizacional para la adquisición, administración y aplicación del conocimiento. La intención es nunca dejar de lado la mejora continua de los procesos dentro de la organización, monitoreando y controlando los logros obtenidos. Capital Emocional El Capital Emocional esta formado por dos elementos: interno e externo. El primero de ellos está constituido por los valores, creencias y sentimientos de las personas que trabajan en la organización, y genera comportamientos y acciones que resultan en productos y servicios. Por otro lado, el Capital Emocional externo recoge los sentimientos, creencias y valores que los “stakeholders” (clientes, proveedores, accionistas, socios...) sostienen respecto a la empresa. Kevin Thomson (1998) en su libro “Capital Emocional” propone la siguiente metáfora ilustrativa de los conceptos de capital intelectual y capital emocional; a pesar de ser conceptos en estrecha relación, presentan diferencias. Los “corazones y mentes” son dos caras de la misma moneda. El Capital Intelectual es equivalente a una “mente gigante” que sólo puede desarrollar su trabajo si dispone de un motor adecuado, “un corazón gigante”, que es Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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el capital emocional. Las emociones están integradas por sentimientos como apatía, confianza, determinación, compromiso, estrés, entusiasmo, etc. Las empresas empiezan a reconocer la importancia del conocimiento emocional. La gestión de las emociones se convertirá en la competencia esencial en las empresas con éxito en los próximos años. Para gestionar emociones es preciso que la empresa considere a sus empleados como el “nuevo cliente interno”, a las antiguas divisiones y funciones, como los “nuevos mercados internos”, y aplique a ambos Marketing Interno. Una adecuada comunicación interna por parte de la empresa, puede ayudar a la empresa a convertir el contrato de trabajo con sus empleados, en un “contrato emocional”. La “Academy of Management Executive” define un contrato emocional como “un conjunto no escrito de expectativas que operan entre cada miembro y la organización”. Estas expectativas normalmente se refieren a temas no tangibles, psicológicos, emocionales; por ejemplo confianza, seguridad y entendimiento. Tradicionalmente se esperaba de los empleados que fuesen leales y comprometidos con la organización, a cambio de una paga “justa”, perspectivas de carrera y seguridad en el trabajo. Esta idea ha desaparecido y ha sido reemplazada con un nuevo contrato basado en el aprendizaje continuo e identidades cambiantes; se espera que los empleados se responsabilicen de sus carreras. Etapas de la Gestión del Conocimiento Este proceso se puede apreciar a continuación: Seleccionar

Detectar

Organizar

Filtrar

NEGOCIO Usar

Presentar

Imagen 0-1: Proceso de Gestión del Conocimiento.

Donde: Detectar. Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistemática, etc.) quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción. La fuente de conocimiento puede ser generada tanto en forma interna como externa. Seleccionar. Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales; los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: Interés, Práctica y Acción. Sería ideal que la o las personas que detectaron el modelo estuvieran capacitadas y autorizadas para evaluarla, ya que esto permite distribuir y escalar la tarea de seleccionar nuevos modelos. En todo caso deberán existir instancias de apoyo a la valoración de una nueva fuente potencial. Organizar. Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explícita del modelo. Este proceso se divide en las siguientes etapas: Generación. Es la creación de nuevas ideas, el reconocimiento de nuevos patrones, la síntesis de disciplinas separadas, y el desarrollo de nuevos procesos. Codificación. Es la representación del conocimiento para que pueda ser accedido y transferido por cualquier miembro de la organización a través de algún lenguaje de representación. Cabe destacar que la representación de codificación puede diferir de la representación de almacenamiento, dado que enfrentan objetivos diferentes: personas y máquinas. Transferencia. Es establecer el almacenamiento y la abertura que tendrá el conocimiento, ayudado por interfaces de acceso masivo, junto con establecer los criterios de seguridad y acceso. Además debe considerarse aspectos tales como las barreras de tipo temporales, de distancias y sociales. Filtrar. Una vez organizada la fuente puede ser accedida a través de consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basan en estructuras de acceso simples y complejas. Presentar. Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana. En el caso que la comunicación se desarrolle entre máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o interfaz de comunicación. Usar. El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto a resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a través de una actividad de retroalimentación. Cabe destacar que el proceso de Gestión del Conocimiento propuesto se centra en la generación del valor, por lo que el Centro de Dirección del Proceso es el negocio. -


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Clima y Cultura Organizacional Dado, que para que en una empresa se obtenga una buena información por parte de su personal, y a la vez estos estén trabajando de forma satisfactoria, obteniendo por ende un buen contacto con agentes externos (clientes, proveedores); es necesario el mantener o crear sino existe un Clima y Cultura Organizacional adecuados. Cultura Organizacional La Cultura es un término descriptivo, es una percepción del ambiente interno que tienen los miembros de la organización y es compartida por todos. (Lo que permite modelar y orientar cultura). Una desventaja de la Cultura es cuando los valores compartidos no coinciden con los que favorecen el progreso de la organización. La Cultura se transmite a los empleados a través de historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje. La Cultura Organizacional entonces se podría definir como “un conjunto de variables que representa a una organización en opinión de sus miembros”, el grado de autonomía individual para innovar, el liderazgo percibido por los colaboradores, el grado en que se practica el reconocimiento y se usan las recompensas, el cómo se maneja el conflicto dentro de la organización, son todos descriptores de su Cultura. Un proceso muy importante para mantener la Cultura dentro de una organización, es el proceso de selección, en el cual se pretende seleccionar un tipo de factor humano que comparta los valores de la Cultura Organizacional. Esta Cultura Organizacional debe ser tal que en coordinación con los valores de los individuos, garantice un desempeño adecuado. La Cultura es capaz de influir en la motivación de los empleados, tanto en forma positiva, que es lo que se busca, como en forma negativa. Clima Organizacional El Clima constituye la personalidad de una organización y contribuye a la imagen que ésta proyecta a sus empleados y al exterior. El administrador o el asesor especialista debe ser capaz de interpretar ésta, para poder planificar mejor sus intervenciones. La importancia del Clima Organizacional radica en que sirve como reflejo de los valores, creencias y actitudes los que a su vez constituyen sus elementos básicos. Por otro lado sirve como método de evaluación de estrés, conflicto, insatisfacción, flexibilidad al cambio y permite la prevención de problemas internos. En una Organización pueden haber varios Climas Organizacionales diferentes, tantos como departamentos, y mientras más descentralizada sea la organización uno se encuentra con más climas diversos. Metodología para la Implementación de la Gestión del Conocimiento

A continuación se detallaran los puntos a tener en claro para poder aplicar una correcta Gestión de Conocimiento en una empresa, desde la recopilación de la información hasta las condiciones impuestas por la empresa y el medio (barreras y facilitadores). Adqu isició n y Administrac ión de Datos Dada la inmensa gama de ocupaciones que existen en el mundo moderno, no es posible aplicar siempre la misma técnica de adquisición de datos. En cada circunstancia el analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo en todos los casos la misma flexibilidad 1 . Algunos de los tipos de recolección de datos son: -

Encuestas

-

Entrevistas

-

Sesiones de Profundidad

-

Observaciones

-

Escalas para Medir Actitudes

Encuestas Tal vez es el instrumento más usado para recolectar datos y consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir.


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El contenido de un cuestionario puede ser tan variado como los aspectos que mida y básicamente, se puede hablar de dos tipos de preguntas: -

Preguntas Cerradas.

-

Preguntas Abiertas.

Las Preguntas Cerradas contienen categorías o alternativas de respuestas que han sido delimitadas. Es decir, se presentan a los individuos las posibilidades de respuesta y ellos deben limitarse a ellas. Pueden ser dos alternativas de respuesta o incluir varias alternativas. En las Preguntas Cerradas las categorías de respuestas son definidas a priori por el investigador y se le presentan al individuo, quien debe elegir la opción que describe más adecuadamente su respuesta. Hay preguntas cerradas, donde el individuo puede seleccionar más de una opción o categoría de respuesta, las cuales no son mutuamente excluyentes. En otras ocasiones el individuo tiene que jerarquizar opciones. Las Preguntas Abiertas no delimitan de antemano las respuestas. Por lo cual el numero de categorías de respuestas es muy elevado en teoría, es infinito. Ninguno de los tipos de preguntas en mejor que otras, cada cuestionario obedece a diferentes necesidades y problemas de investigación, lo que origina que en cada caso el tipo de pregunta sea diferente. Cada tipo tiene sus ventajas y desventajas:

Entrevistas El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información relevante sobre algún puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el objetivo. Cuando se opta por este sistema –que ofrece máxima privacidad, pero tienen un alto costo- suele entrevistarse tanto a las personas que desempeñan el puesto como a sus supervisores; por regla general, estos últimos se entrevistan después, a fin de verificar la información proporcionada por el empleado. Observaciones La observación consiste en el registro sistemático, valido y confiable de comportamiento o conducta manifiesta. Puede utilizarse como instrumento de medición en diversas circunstancias. Es el método más usado por quienes están orientados conductualmente. Los pasos que siguen los investigadores para construir un Sistema de Observación son: -

Definen con precisión el universo de aspectos, eventos o conductas a observar.

-

Extraen una muestra representativa de los aspectos, eventos o conductas a observar.

-

Establecen y definir las unidades de Observación.

-

Establecen y definir las categorías y subcategorías de observación.

-

Seleccionan a los observadores.

-

Eligen el medio de observación (directo o indirecto (grabado)).

-

Elaboran las hojas de Codificación.

-

Proporcionan entrenamiento a los Codificadores

-

Calculan la confiabilidad de los Observadores.

-

Llevan a cabo las modificaciones por observaciones.

-

Vacían los datos de las Hojas de Codificación y obtener totales por cada categoría.

-

Realizan los análisis apropiados.

Las observaciones pueden ser participativas o no participativas. En la primera el observador interactúa con los sujetos observados y en la segunda no ocurre está interacción.


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Explotación y Aplicación de l os Datos (Generación de Información) La explotación y aplicación de datos es lo que genera la información, luego la selección de la información generada y su aprendizaje es lo que da origen al conocimiento, que es la herramienta que otorga ventajas competitivas. La principal herramienta para procesar los datos es el análisis de éstos. Luego la circulación de estos datos da origen a los llamados sistemas de información y su correcta gestión es lo que posibilita la generación de información y su consiguiente conocimiento.

Metodología Para poder llevar a cabo una buena Gestión del Conocimiento hay que tener en claro que se debe tratar la información como un ciclo de retroalimentación en la empresa. Se debe tener en claro que en la empresa existen tres entes que son los encargados del conocimiento, siendo éstos: -

Las Personas. Sus conocimientos son los conocimientos tácitos resultantes de la formación y la experiencia directa o indirecta.

-

Los Productos , Procesos y Sistemas. Contienen la inteligencia o un saber tan estructurado que posibilita su uso, sin tener un conocimiento superficial.

-

El Entorno y el Mercado. Ambos contribuyen a aportar conocimiento sobre potenciales tecnologías y sobre las demandas que van a producir.

Con estos agentes se producen seis procesos claros en que interactúan estos agentes con la empresa. Haciendo girar el conocimiento, sobre la base de algunas o todas las posibles acciones para aumentar cada tipo de conocimiento.

ADQUIRIR

DETECTAR

SOCIALIZAR Mercado y Tecnología

Personas y Conocimiento

Empresa

AÑADIR VALOR

Productos, Procesos y Sistemas

ESTRUCTURAR

INTEGRAR

Imagen 0-4: Ciclo del Conocimiento en una Empresa.


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Adquir ir Conocimiento La organización, a través de la vigilancia tecnológica, de la formación, de estudio del mercado, de los clientes y de los procesos de selección de personal, desarrolla labores activas de adquisición de conocimiento. Otras fórmulas como la adquisición de compañías de base tecnológica u otros modos de asociación pueden perseguir los mismos fines.

Socializar con las Personas y el Conocimiento Existente El conocimiento encerrado en especialistas cubre una misión muy parcial en la generación de valor y en la resolución de problemas. El conocimiento tácito debe hacerse explícito y poder difundirse entre diversas personas que lo pueden necesitar en distintas áreas de la empresa.

Estructurar el Conocimiento Consiste en avanzar un paso más y cristalizar el conocimiento en sistemas, productos o procesos, a través de las tecnologías mas adecuadas en cada momento. Solo así se podrá hacer llegar el conocimiento directamente al mercado, o emplearlo de forma directa en la mejora o renovación de los procesos internos de la empresa, contribuyendo a su competitividad. Integrar los Productos, Procesos y Sistemas con el Conocimiento Cuando se combinan sistemas o se transfiere conocimiento entre dos áreas de la empresa a través de las tecnologías de la información, se está ejerciendo un papel multiplicador de la eficacia. Los posibles automatismos de lógica integrada en el comportamiento de los sistemas hace de estos unos mecanismos muy sofisticados que llegan a albergar grandes y complejos modelos y métodos de decisión. Añadir Valor al Conocimiento Solo si se llega a este punto tiene sentido haber partido el camino de adquirir conocimiento. Este debe volver al entorno y en concreto al mercado, suficientemente elaborado, como para que represente un bien, de valor superior al costo de su adquisición y transformación. Detectar el Conocimiento en Mercado y Tecnologías Existentes Por medio de un buen conocimiento de entorno se puede actuar y decidir que tipo de conocimiento es crítico para ser incorporados en la empresa. La tecnología, los clientes y las personas formadas son fuentes de análisis y prospección continua. El considerarlas como capital – conocimiento hace de estas fuentes recursos estratégicos de la empresa. Todas estas funciones básicas o procesos tienen que vincularse en un sistema donde lo importante es generar e impulsar constantemente este movimiento del conocimiento, con el significado de dar vueltas y más vueltas a la rueda del conocimiento. A más vueltas, mayor contenido, extensión, y acierto en las mismas, el resultado empresarial será mucho mejor. Ahora para Adquirir el Conocimiento que poseen tanto los clientes como el personal de la empresa se debería: -

Realizar Reuniones de Conocimiento, que servirán para captar, recuperar y compartir experiencias o lecciones concretas producto de una buena o mala práctica. Aquí deberá tener espacio todo tipo de reflexiones, desde como se ha trabajado en la realización de un proceso determinado y lo que se ha aprendido en ese proceso o los errores que generalmente se cometen cuando se desarrolla un taller interactivo.

-

Tener Grupos de Trabajo Internacionales e Interdepartamentales si corresponde. La selección del personal que conformará cada grupo dependerá básicamente de la experiencia que puedan aportar al grupo y de su reconocimiento como expertos en la materia. Estos grupos ayudarían al


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desarrollo de temas puntuales que afectarán al conjunto de departamentos independiente de su estructura organizativa. El hecho que puedan ser internacionales es por el hecho que en Chile no existe la suficiente experiencia con el tema y se debe aplicar la experiencia existente en el exterior para partir como una base.

III.

EJERCICIOS Y PROBLEMAS RESUELTOS

“Nuestros “Nuestros Clientes Clientes esperan esperan siempre siempre que que seamos capaces no solo de venderles nuestros productos y servicios, si no que seamos seamos líderes de opinión en los temas que a ellos ellos les conciernen, y por lo tanto, nosotros debemos ser capaces de transmitirles transmitirles a través de nuestros nuestros puntos de contacto con ellos; este conocimiento y nuestra visión de los problemas. La Administración de nuestros conocimientos como así también la capacidad capacidad de de entregarlo entregarlo adecuadamente adecuadamente a quién lo necesite, nos potenciará como Firma e individualmente a cada uno de los Profesionales que lo entrega – La tarea no no es fácil, pero requiere la la adopción de nuevos stándares y formas de operar ....."

IV. o

V.

EJERCICIOS Y PROBLEMAS PROPUESTOS Desarrollar un Ciclo de Business Inteligence en su área de trabajo o Empresa

RECURSOS COMPLEMENTA RIOS o

Ver Power Point adjunto


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PRIMERA UNIDAD: II.


DESARROLLO

CLASE


CONTENIDOS

Identificar las estrategias de “efficient replineshment” sobre la cadena de logística

El proceso de Reposición continua y eficiente sobre la Cadena de Logística

Efficient Replineshmenmt – Reposición Continua I. Introducción La industria en Chile ha evolucionado bastante en los últimos años, por lo cual, las empresas que la constituyen han debido cambiar y ponerse a la línea de las nuevas necesidades que van apareciendo. Con la globalización de los mercados, a esta industria como a las demás se les está exigiendo un alto grado de competitividad, por lo que las empresas chilenas han debido enfrentar esta fuerte competencia, buscando, identificando y definiendo sus “core competences”. No se excluye de lo anterior las empresas de Retail, que con el objeto de ser más eficiente, ha incorporado diversas formas de manejar de manera competitiva sus inventarios y el sistema de compra de las mercaderías. Dentro de las incorporaciones se encuentra la automatización del reabastecimiento de las mercaderías, la cual como primera prueba se tiende a efectuar en Productos Comoditty La idea de esta serie de pruebas de incorporaciones es extenderlas al resto de la organización, ya que para el buen fin de un proyecto, es indispensable que una vez implementado sea extendido al resto de la empresa, para así obtener lo antes posible los beneficios visualizados en el plan piloto. Sin embargo, cabe destacar que si la evolución de esta amplificación, es muy lenta se puede crear una especie de inercia en contra del plan de extensión, poniendo en peligro su éxito. Cada día que se pierda la fluidez requerida por el plan de extensión, se estarán perdiendo los beneficios del sistema, los cuales son claramente cuantificables en esta búsqueda incesante de lograr mayor competitividad. Por lo anterior es de suma importancia que quién asuma el liderazgo de este plan de extensión, tenga claro que no se puede perder tiempo ni parar el flujo de mercaderías e información asociados al proyecto. II Objetivos de la Reposición Continua El plan de Reposición Automática (R.A.) consta de dos partes; la primera consiste en implementar un plan piloto con algunos estilos de Productos y la segunda proponer un plan de extensión para otros productos de las diferentes líneas de negocio. En la primera parte, el objetivo específico es habilitar la reposición automática para un producto commodity. La razón de elección de un producto se debe a su representatividad de ventas como a su ves sea un producto que represente en forma adecuada el flujo de mercadería necesaria para este tipo de reposición. En la segunda parte, el objetivo es desarrollar un plan de extensión del plan piloto habilitado en la primera etapa, para lo cual se procederá a entregar en esta presentación, una pauta detallada de los pasos necesarios, para llevar a cabo la masificación de la reposición automática hacia el resto de los productos de la empresa. III Conceptos de la Reposición Continua La Respuesta Eficiente al Consumidor (E.C.R.), ofrece una serie de estrategias para mejorar el valor y surtido de las mercaderías basados en la demanda de los consumidores. La Reposición Automática es un proceso que mueve los productos de manera eficiente a través de la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain), reduciendo las pérdidas, el tiempo y el costo en inventario. Un reabastecimiento eficiente puede combinarse con el surtido adecuado, Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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promociones eficientes y la introducción oportuna de nuevos productos, con lo cual se logra alcanzar un nivel superior en este proceso de ECR (Efficient Consumer Response). La R.A. es una práctica que involucra tanto las áreas de canales de distribución, como a los canales de compra de las mercaderías. Este proceso cambia el concepto tradicional de la planificación de compra , ya que la generación de las ordenes de compra (O/C) se realiza a partir de la curva de ventas de los productos, por lo tanto a partir de la demanda de los consumidores. El éxito en la ejecución de un programa de R.A. dependerá en gran medida de las capacidades de los proveedores y el Centro de Distribución, de desarrollar y mantener una sólida base en aspectos específicos del negocio y los sistemas. La R.A crea un lazo fuerte e importante entre estos dos participantes del proceso, tanto es así que el potencial de esta relación puede generar mejoras en las utilidades, reducciones en los costos operacionales y lo más importante, una atención oportuna al consumidor. La R.A no es una tecnología avanzada, sino más bien un concepto simple que trata de relacionar el negocio a través de diferentes tecnologías de sistemas e intercambios de información , con el objeto que las mercaderías se encuentren siempre dispuestas para los consumidores y en las cantidades que éstos requieran. Para implementar la R.A es recomendable que la empresa se encuentre preparada mental, operacional y organizacionalmente, teniendo una infraestructura integrada de manera de obtener de forma más rápida, los beneficios de la R.A. Sin embargo la R.A. puede ser incorporada dentro de la organización con grados de sofisticación , dependiendo del compromiso de la dirección presente. La experiencia indica que la regla comercial de 80/20 se aplica a este tipo de reposición, ya que el 80 % del esfuerzo de mantención proviene de las personas y no de los sistemas. Por lo tanto, al seleccionar los productos a incorporar dentro de un sistema de R.A. se debe tener en cuenta que es para los productos más importantes de la compañía en términos comerciales y además que sean comprados a proveedores dispuestos a incorporarse a este tipo de reposición. Es muy importante, tener en cuenta que un proceso de R.A. consta de dos partes, la primera es la de generar órdenes de compra mediante un programa computacional, el cual tiene la capacidad de calcular automáticamente las cantidades de mercadería que se requiren; y la segunda parte consiste en establecer alianzas estratégicas con los proveedores que se encuentren incorporados a este nuevo sistema de ordenar la mercadería, ya que en ellos se depositarán una seria de aspectos relevantes del negocio como son por ejemplo el manejo de los inventarios y de alguna manera la evolución de las ventas de sus propios productos. IV Criterios de Introducción de Productos en la Reposición Continua o

o

o

Los productos que se incorporen a este sistema de reposición deben ser los que cumplen la regla comercial de 80/20. La razón de esto se debe a que el esfuerzo humano que implica para una organización mantener el sistema de R.A. se justifica con aquellos productos importantes. En esta categoría de productos relevantes se considera aquel 20% que aporta aproximadamente al 80% de la venta. La segunda consideración es que además de representar el 80 % de la venta ,deben presentar volúmenes en unidades de compra considerables, o sea que justifique el esfuerzo de mantener el sistema de R.A. La tercera condición es que el volumen de venta considerable debe ser atribuido a un número pequeño de proveedores. No sirve que la cantidad en unidades de compra sea grande si esa cantidad está distribuida en un gran número de proveedores y las órdenes por estos proveedores son de pequeñas cantidades.

V. Consideraciones previas a la Implementación La implementación de un programa de Reposición Automática (R.A.), debe considerar una serie de aspectos previos a la puesta en marcha, dentro de los cuales se encuentran los de dimensionar el impacto que tendrá dentro de la organización y las personas, el cambio en el sistema de compra habitual y en la reposición de mercadería. Un programa de R.A. implica mucho esfuerzo de las personas involucradas en el cambio, por lo cual es muy importante que la gente relacionada directamente con el proceso entienda los beneficios del nuevo sistema y la inversión de trabajo que tendrán que realizar. A continuación se entrega un listado de preguntas previas a la implementación de R.A dentro de la empresa. Este listado se encuentra ordenado en cinco fases, que corresponden a las etapas por las que pasa un programa de R.A.


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Primera fase IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS Y DECIDIR LOS BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR R.A. Como su nombre lo indica consiste en identificar y desarrollar los objetivos y decidir los beneficios que se quieren lograr con el programa de R.A. El primer objeto de esto es conseguir el compromiso de la alta gerencia, lo cual es esencial para el éxito del plan. Según la experiencia se considera que el tiempo requerido para llevar a cabo esta actividad es entre 2 a 4 semanas. Previo a dar por terminada esta etapa se debe realizar una verificación de actividades continuar con la siguiente fase.

para comprobar si se puede

Lista de Verificación 1. 1. ¿Existe un compromiso de la alta gerencia en este cambio del sistema de reposición? 2. ¿Existe una participación multi funcional?, 3. ¿Existen beneficios identificados en la R.A.?, ¿Dónde y cómo pueden ser atribuidos? 4. ¿Nosotros como empresa contamos con las técnicas para la implementación?. 5. ¿Hemos creado un equipo encargado del liderazgo con responsabilidades? 6. ¿Hemos obtenido conocimientos especiales de la R.A? 7. ¿Cómo se reportará y medirán los resultados de la implementación de R.A.? 8. ¿Existe soporte del área de informática para realizar los reportes que se requiere? 9. Con relación al proveedor, ¿existe un compromiso del proveedor en su plan? Segunda fase DEFINIR LAS CAPACIDADES INTERNAS. Una vez logrado el compromiso de la alta gerencia se procede a evaluar las capacidades internas de la organización para el logro de los objetivos fijados con anterioridad. Generalmente las empresas previo a la implementación deben mejorar sus capacidades en las áreas de: o o o o o o

Operaciones. Logística. Ventas/compras. Informática. Marketing. Finanzas.

Una vez definidas las distancias entre las capacidades internas y las requeridas para trabajar con un programa de R.A., se debe realizar el análisis costo/beneficio de las capacidades que faltan y conducir el análisis hacia el esfuerzo humano y la información requerida para el funcionamiento del sistema. Finalmente, y si así procede se debe designar un líder del programa de R.A. La duración de esta fase se considera aproximadamente entre 6 a 12 semanas y la variabilidad dependerá en la claridad que tenga la empresa sobre sus capacidades internas. Lista de Verificación 2 1. 2. 3. 4. 5.

Definir y clarificar los objetivos estratégicos: Determinar quién medirá el funcionamiento de la R.A. Determinar las similitudes de capacidades y tecnologías necesarias para la implementación Reconocer si existen barreras culturales y organizacionales para lograr un cambio efectivo Revisar la estructura organizacional y la cantidad necesaria de recurso humano que se necesita para la implementación. 6. Evaluar las mediciones de rendimiento y alinearlas con el plan de incentivo. 7. Definir las categorías y SKU para partir con R.A. 8. Confirmación de una red de transporte y distribución adecuada para el proceso de R.A. 9. Realizar un análisis costo/ beneficio de comenzar y continuar con un sistema de R.A. a lo largo del tiempo. 10. Seleccionar un líder de R.A.: las características de este líder entre otras deben ser: Destrezas facilitadoras. o Habilidad para liderar un equipo multidisciplinario. o Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2009 o

o o

Capacidad de empowerment de manera de destinar los recursos apropiados desde las diferentes funciones de negocio. Orientación de equipo. Entendimiento de la magnitud de operación y la cultura del negocio.

Tercera fase. CREAR UN PLAN DETALLADO QUE DESCRIBA EL PLAN DE ACCIÓN DE R.A. Si la decisión de continuar con el programa de R.A. se encuentra listo, entonces el siguiente paso es crear un plan detallado de las actividades a seguir. Este plan detallado de actividades generalmente considera los puntos del perfil de requerimientos, las responsabilidades específicas y una carta Gantt. Se considera que la duración aproximada de esta etapa es entre 2 a 4 semanas, según la experiencia de otras empresas pioneras en la implementación de R.A. La Lista de Verificación de esta etapa consiste en poner atención a los siguientes temas: 1.

2.

3. 4.

Organización: ¿quién posee la responsabilidad de la R.A.? ; ¿quién posee la responsabilidad de las proyecciones? ; ¿qué funciones necesitan ser representadas en una lista de tareas de R.A.(centro de distribución, Proveedores, área comercial)? ; ¿cómo se pueden alinear los objetivos personales con los de R.A.? ; ¿se encuentran los recursos necesarios (número y habilidades) para soportar el proceso de R.A.? ; ¿ se encuentra la alta dirección y el área comercial educada sobre los programas de R.A.?. Tecnología: ¿qué sistema se utilizará? ; ¿será necesario incorporar tecnología adicional aparte de la que ya tenemos? ; ¿cómo funciona el sistema con que contamos para implementar R.A. (en este caso cómo funciona JDA, y cuáles son las opciones que presenta)? ; ¿cuáles son los datos requeridos para comenzar?, etc. Determinación de políticas de operación en el área comercial (frecuencia de orden, revisión y control del proceso). Determinación de cómo y en base a qué se efectuara la medición del nivel de servicio del centro de distribución y los proveedores.

Cuarta fase INICIAR LA RELACION DE LARGO PLAZO CON EL PROVEEDOR. El objetivo de esta etapa es desarrollar la confianza y el respeto mutuo con los proveedores. Consiste en iniciar las actividades de contacto para formar una relación con los proveedores, para que asegure el éxito del programa. El plazo considerado para esta etapa se sitúa en 30 días, desde el primer contacto telefónico con el proveedor. Los puntos en la Lista de Verificación a considerar en esta etapa son: 1.

Selección de los proveedores: esta es una de las decisiones más importantes del proceso, ya que se establecerá una relación de confianza y de largo plazo con ellos. Para esto es importante considerar: el grado de habilidad de respuesta, relación pasada con esos proveedores, nivel de servicio hacia el centro de distribución 2. Fijación de un plan de acción interno en esta relación con los proveedores, esto debe realizarse previo a juntarse con el proveedor. 3. Establecer contacto con el proveedor. 4. Mantener el contacto establecido en el punto anterior y establecer feed- back. Quinta fase IMPLEMENTAR UN PROTOTIPO PARA MEDIR LOS EFECTOS DE R.A. El propósito de esta etapa es probar si se cuenta con todos los componentes requeridos para un programa de R.A., tanto en la relación con los proveedores como las capacidades internas para lograrlo. Aquí también es donde se verifican los resultados definidos en las primeras cuatro etapas, donde se miden el cumplimiento de los objetivos planteados por la alta gerencia, el cumplimiento de los sistemas y la efectividad lograda en los procesos de las personas. La duración de esta etapa es relativa, pero generalmente toma entre 2 a 6 meses desde su planeación hasta que se completa y el plan piloto funciona sin ningún problema. Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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Las consideraciones que se deben tomar en cuenta son: 1. 2.

Verificar cada uno de los pasos y componentes para comenzar con el programa. Realizar una simulación del proceso, para visualizar las posibles fallas en el procedimiento, sistema, etc.

En la Implementación, el sistema debe ser controlado durante todo el tiempo que se encuentre funcionando y sobre la base de los resultados se debe ajustar el sistema según se considere necesario. VI Plan de Expansión 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Definición líder del proyecto Determinación de los recursos disponibles para plan de extensión Definición de la priorización de incorporación de los proveedores Definición del equipo de trabajo por cada línea de negocio. Definición y validación del plan de trabajo a seguir Capacitación en R.A gente involucrada en el proceso Invitación al proveedor Revisar los perfiles por estilo que se encuentren en JDA Determinación de parámetros en JDA Visita al proveedor Régimen normal Actividades de coordinación y control

VII Factores Críticos de Éxito 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

III.

Compromiso de la alta gerencia con el proyecto: Nivel de servicio del proveedor Operación del Centro de Distribución Manejo del sistema Manejo del mayor número de contactos con los proveedores El manejo del cambio Calidad de la información en el sistema Oportunidad de los informes para la toma de decisiones

EJERCICIOS Y PROBLEMAS RESUELTOS IV EJERCICIOS Y PROBLEMAS PROPUESTOS o

V.

Desarrollar un ciclo de Reposición Automática para un producto conocido con un proveedor determinado




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PRIMERA UNIDAD: II. CLASE


DESARROLLO 3 APRENDIZAJES ESPERADOS

Identificar las estrategias de “Vendor Management Inventory” sobre la cadena de logística

CONTENIDOS El proceso de VMI (Vendor Management Inventory) sobre la Cadena de Logística

VMI – Vendor Management Inventory Actualmente, existe una descoordinación de las cadenas de suministro debido a la falta de comunicación entre los distintos agentes (fabricante, distribuidor, mayorista, minorista). Este hecho provoca que se acumulen los inventarios a lo largo de la cadena y que, a su vez, en determinados momentos no se satisfaga la demanda debido a un inventario insuficiente en el momento necesario. Además, las cantidades demandadas en los pedidos realizados aumentan considerablemente entre cada uno de los agentes de la cadena de suministro. Dicho efecto de acumulación de inventarios e incremento de la cantidad demandada en cada pedido entre los distintos agentes se le denomina efecto látigo o bullwhip y se define como la ampliación de los pedidos entre los miembros de la cadena de suministro y, en consecuencia, el aumento de inventario, reflejo del aumento de la incertidumbre, conforme más nos alejamos del consumidor final. El efecto látigo se ve reflejado en la Figura 1, infra. Como conclusión, el efecto bullwhip puede entenderse como el fenómeno de distorsión de la demanda transmitida entre los agentes que pertenecen a la cadena de suministro que aumenta en la medida que nos alejemos del mercado. Este efecto puede definirse como el resultado de la suma de tres efectos diferentes: el movimiento oscilatorio de la demanda, cuyas fluctuaciones nada tienen que ver con las del mercado, lo que da lugar a una planificación inadecuada; un efecto de amplificación que induce falsas expectativas entre los agentes; y un retraso temporal en la información recibida.

Figura 1 Entre las causas más significativas que provocan este efecto se encuentran: El pronóstico de la demanda y la infor mación parcial Por lo general, cada miembro de la cadena de suministro hace su previsión de la demanda observando la orden anterior de su cliente directo y no la demanda del consumidor final. El error en la previsión de su cliente se incorpora por tanto a su propia previsión. Algunas empresas reaccionan ante esta situación utilizando técnicas de previsión Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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cada vez más sofisticadas, pero ninguna técnica de previsión puede evitar el efecto de amplificación en la demanda cuando el error se encuentra en los datos utilizados para realizar dicha previsión. Los tiempos de suministro y la consolidación de pedidos Para cada uno de los miembros del sistema el tiempo de suministro es el resultado de dos procesos: enviar la orden al proveedor y recibirla. El primero, como ya se ha mencionado, depende directamente de la empresa, mientras que el segundo depende del proveedor y del sistema de transporte. El tiempo total de suministro y su variabilidad se incorporan a la previsión de la demanda para calcular el stock de seguridad. De este modo, a mayor tiempo e incertidumbre, mayor stock de seguridad tendremos para poder mantener un determinado nivel de servicio al cliente. Las fluctuaciones en los precios y las promocion es Cuando se ofrecen descuentos o promociones especiales de manera esporádica se venden cantidades mayores durante ese período de tiempo. Para poder hacer frente a estas ventas se mantiene un inventario elevado. De esta forma, los datos dan información sobre el patrón de las ventas, pero no sobre el consumo del producto. “ Inflar” la orden como reacción al riesgo de desabastecimiento Esta práctica es común cuando se tiene la sospecha de que el distribuidor está racionando el producto por problemas de capacidad o porque podrían producirse cambios de precio en los materiales. El riesgo al desabastecimiento puede ser pasajero, pero deja en el sistema información distorsionada que tarda varios períodos en estabilizarse. Esta información pasa a la previsión y de ahí al sistema de inventario, dando lugar a previsibles consecuencias. Las principales ineficiencias derivadas del efecto látigo son las que se citan a continuación: flujo de información deficiente, puesto que los agentes de la cadena mantienen una relación estrictamente comercial; flujo de materiales determinado, en cuanto a cantidad de producto y de dinero completamente por el proveedor; poca flexibilidad y capacidad de reacción de la cadena de suministro; largos tiempos de entrega de las materias primas; falta de coordinación y comunicación entre los diferentes miembros de la cadena; roturas de stock y retrasos en las entregas de los pedidos a los clientes con sus correspondientes costes asociados; producción y planes de entrega no planificados; y como consecuencia de todas ellas, se deriva en un servicio al cliente deficiente. Cadena de suministr o Existen diversas prácticas que han dado buen resultado a la hora de intentar eliminar o al menos disminuir el efecto bullwhip, como por ejemplo: Tecnologías de Información para reducir el tiempo de suministro simplificando el proceso de envío de pedidos mediante sistemas electrónicos de transferencia de información. Postponemet y Mass Customization, que consisten en realizar un rediseño de productos que permite realizar la diferenciación en niveles de la cadena más cercanos a los centros de consumo. VMI (Vendor Managed Inventory), donde la información se centraliza en el productor, quien monitoriza los niveles de inventario del sistema y decide sobre tiempos y cantidades de entrega. CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), que son planes y procesos de negocios desarrollados conjuntamente por los miembros de la cadena. La comunicación interactiva entre los diferentes agentes permite transferir previsiones y planes dando lugar a una mejor planificación, previsiones más precisas, altos niveles de servicio, costes bajos y una cadena de suministro más estable. El servic io VMI comp rende las siguientes características: •

Entregas según demanda planificada.

•

Aprovisionamiento y control de calidad de todo el embalaje.

•

Un punto de contacto = una factura.

•

Riesgo limitado por material obsoleto (máximo nivel de stock acordado).


22


•

Gestión de todos los proveedores.

Gestión en int ernet mediante el Software Vendor Flow Control (VFC): (VFC): •

Funcionalidad con códigos de barras.

•

Elimina problemas de gestión.

•

Transparencia para todas las partes involucradas.

Ventajas: •

Gestión de todos los proveedores a través del VFC.

•

Disminución de las inversiones en capital circulante. circ ulante.

•

Reducidos costes de gestión.

•

Entregas "JIT".

•

Control de calidad.

•

Centrarse en la actividad principal de su compañía.

•

Rápido reabastecimiento.

Generalidades del Proceso o o o o o o

Los Productos y existencias existencias en Ventas Ventas son del Proveedor (Capital de Trabajo) La Reposición y el Control de Inventarios es del Proveedor Las Mermas y su Control son del Proveedor La exhibición y el Merchandising es del Proveedor El soporte administrativo asociado y el Real State es del retailers El Pago es instantáneo con la Venta

Requisitos para su implementación o o o o o

III.

Una fuerte Alianza Estratégica Transparencia en los Costos Procesos Colaborativos Necesidad de una fuerte relación Tecnologías habilitantes

EJERCICIOS Y PROBLEMAS RESUELTOS o

Estudiar los Ciclos de VMI de las empresas de Perfumes Perfumes en las Grandes Tiendas Tiendas

IV EJERCICIOS Y PROBLEMAS PROPUEST PROPUESTOS OS o

V.

Desarrollar Desa rrollar un ciclo de VMI VMI para un product o en su empresa



Cuadernos Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP. AIEP.

23


PRIMERA UNIDAD: II.


DESARROLLO

CLASE


Identificar la importancia de las estrategias de “Alianzas” sobre la cadena de logística

CONTENIDOS El proceso de Alianzas Estratégicas sobre la Cadena de Logística

LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS El desafío de hoy es : o o o

o

Mantener el servicio al cliente como un a ventaja competitiva que nos dis tinga de la competencia Mantener Alcan Al canzar zar y man manten tener er los l os más baj bajos os co cost stos os de oper o peraci ación ón y los l os már márgen genes es desead d eseados os Enfrentar Enfre ntar los requerimie requerimientos ntos de los clientes, la variedad variedad de produc tos y la demanda estacional, estacional, como variabless en cambio co nstante variable Actu Ac tuar ar con c on un una a gama c amb ambian iante te de d e “ so soci cios os ” en la l a cadena cad ena de d e abastec abas tecim imien iento to

El manejo integrado de la Cadena Cadena de Abastecimiento es la “m isión c lave” para enfrentar este desafío desafío

Entonces, el imperativo es: innovar continu ame amente nte los procesos log ísticos integrados en la cadena cadena de abastecimiento abastecimiento o innovar en el uso de la tecnología de la información y la estructura de la cadena de abastecimiento o para lograr una ventaja competitiva constante Para alcanzar alcanzar este desafió, debemos desarrol lar una Cadena de Abastecimiento que... o o o o o o

... Nunca falle en la satisfacc ión de los requerimiento s de los cli entes ... sea flexible .... tenga los mejores mecanismos de c omunicación y transporte .. ... optimize los procesos comunes, aprovechando eficiencia y escala ... personalize los procesos para necesidades específicas de productos/segmentos/canales ... sea simple y estandarizada para sus us uarios

Las Alianzas son relaciones colaborativas entre dos o más firmas, con la intención de lograr metas mutu amente comp atibles que serían serían difíciles de logr ar por cada uno de los socios por separado.

Por qué las Alianzas Estratégicas


24


Costo crecientes de desarrollos de productos

Construir nuevos negocios/ introducir nuevos productos

Ciclos de vida de productos más cortos

At r cr ecient e par a ra ct ivo c est ablecer A Alian zas

Economías emergentes con negocios crecientes Presión creciente sobre el costo

Globalización de los mercados

Características de las alianzas más estables o o o o o o o o

Compatibilidad en objetivos Reconocimiento de Interdependencia Alto Al toss niv n iveles eles de coo c oord rd in inaci ación ón Confianza Confianz a y compro miso Equidad entre lo q ue se da y lo que se recibe Flujos de información abiertos y bidi reccionales Foco en la toma de decisiones conjunta Compatibilidad cultural

Fallas en las alianzas – Resultados de 455 entrevis entrevis tas a CEO

Falta de experiencia en alianzas Incompatibilidad cultural Mal entendido en la operación Falta de compromiso financiero Lentos resultados o retornos Falta de beneficios comunes Comunicación deficiente Demasiadas expectativas

0

20

40

60

80


25


Cuáles son las mejores pr ácticas para las Alianzas Estratégicas

o o

o o o o o o o o o o o

o o o o

Socios que ganan en forma mutua en la relación Existe compromiso de las Gerencias Generales y/o de los Primeros Niveles Ejecutivos de ambas compañías Existe integridad y confianza implícita, fundamentalmente en los mandos medios Objetivos y expectativas claramente definidas Establecimiento de metas y mediciones claras Enfoque permanente hacia el cliente final Los participantes en el equipo de implantación son capaces de ejecutar los cambios Relación alineada con las políticas del negocio Socios sólo prometen lo que p ueden entregar Estrategia planifi cada de salida de la alianza Desarrol lar y generar metas comunes po r ambas partes, que favorezcan al desarrol lo de esta alianza Entendimiento de cada socio de la implicancia de su p articipación en la relación Modificar aquellas barreras conductuales que impiden la generación de confianza y colaboración mutua Lograr el compromiso d e los mandos medios Enfrentar el proceso de la relación con apertura de criterio e información Transmitir cr edibilidad y seguridad en el proceso de cambio hacia el personal invo lucrado Generar participación activa del personal de las empresas en el proceso de cambio

Metodología

Acciones necesarias para determinar el curso o no de un alianza Evaluaci ó ó n Estraté gica  Estudiar

el mercado y la competencia  Determinar la necesidad de una alianza vs. operar sólo  Dar la suficiente relevancia a los desafíos estratégicos y los riesgos del negocio

Evaluaci ó ó n del Socio  Estudiar

las fortalezas y debilidades del socio  Entender la cultura y el estilio gerencial del socio

Negociaci ó ó n  Entender

los

deberes y derechos del socio  Cuáles serán las mediciones del éxito


26


III.


Caso de 2 empresas de Consumo masivo

La Cadena de Abastecimiento

¿Por qué se inició el camino hacia la alianza?

 Necesidad

de llegar al siglo XXI con un liderazgo en competitividad e innovación

 La

Cadena de Logística será un elemento clave en la diferenciación estratégica ante la competencia

22


¿Por qué se inició el camino hacia la alianza?





Asegurar flujo futuro a través de: 

Participación de mercado



Rentabilidad

Dar un valor agregado a la empresa a través del establecimiento de acuerdos estratégicos marcos

23


27



¿Cuál era el estado de la relaci ón? 

Alta dependencia comercial entre ambas empresas



La relación estaba enfocada en transacciones de compra y venta, sin conocer el impacto que una empresa generaba al interior de la otra



Ausencia de una visión integrada de la cadena de abastecimiento



La cultura y las percepciones ejercían una alta influencia en la relación

24


¿Cuál era el estado de la relaci ón?

La Cultura del Proveedor de Consumo... • Estructura bien definida, procedimientos establecidos

...percibe de Provee Pack

• la calidad es un valor, el cumplimiento es del 100%

adecuar su servicio a la medida de del Prevee. CM

La Cultura del Proveedor de Packaging • Empresa familiar • estructura flexible • procedimientos variables

necesidad de mejorar sus estándares de calidad

...percibe del Proveed de CM necesidad de coordinar su comunicación interna

26


28


El Rol del facilitador en esta Alianza


Velar

por el equilibrio de la relación

Colaborar

con ambas partes en el diseño de la

alianza Aportar

con la utilización de las mejores prácticas mundiales en esta materia

Asistir

con apoyo y experiencia de otras empresas que aporten al desarrollo de la relación

Aplicar

las diferentes consideraciones a tener en cuenta en un proceso de Alianza Estratégica 27

Los pasos a seguir camino a esta Alianza


Acciones necesarias para determinar el curso de un alianza Evaluación • Desarrollo de las estrategias de las alianzas • Definición de las diferentes variables a negociar por estrategias

Definición • Evaluar Socios Posibles

• Negociación de la Alianza

• Clasificar Socios por estrategias

• Rediseño de Procesos

• Desarrollar Plan de Implantación

• Desarrollo de métricas • Nueva operación

Refinamiento de estrategia basado en nueva información

Negociación

Re-evaluación de objetivos y alcance

Evolución Evolution • Benchmark • Evaluación de desempeño • Monitoreos de los Niveles de Servicios • Adecuaciones de las Alianzas

Comparación con el plan y adaptaciones

28


29


IV EJERCICIOS Y PROBLEMAS PROPUESTOS o

V.

Desarrollar una aproxim ación de una Ali anza para su compañía

RECURSOS COMPLEMENTA RIOS

o



30


PRIMERA UNIDAD: II.


DESARROLLO

CLASE


Fundamentar la utilización y los beneficios de las estrategias de “ABC Costing” sobre la cadena de logística

CONTENIDOS El proceso de ABC Costing ren la Cadena de Logística

Costeo Basado en Actividades (ABC) Qué es ABC En la actualidad, las empresas enfrentan un significativo nivel de competencia, clientes altamente exigentes, menor duración del ciclo de vida de los productos, alto nivel de integración industrial, plataformas comunes de producción o prestación de servicios, múltiples líneas de productos y canales de distribución, etc., que en definitiva se traduce en un alto nivel de complejidad de las operaciones comerciales, para las cuales los sistemas tradicionales de costos no han sido capaces de apoyar adecuadamente. En el pasado los costos directos representaban el principal porcentaje de los productos/servicios. Los gastos generales y los costos indirectos, no constituían un porcentaje relevante de los costos de los productos. Por lo cual distribuirlos a los productos de acuerdo a las horas hombres de producción o volumen de venta, era un criterio razonable. Bajo esta perspectiva, los sistemas tradicionales cubrían suficientemente las necesidades de información de costos de las empresas. Sin embargo, de acuerdo a este nuevo ambiente competitivo, los gastos generales y costos indirectos, han pasado a justificar más del 50% de los costos de los productos/servicios, situación en la cual los sistemas tradicionales han dejado de ser la herramienta más correcta para apoyar la gestión de las empresas. Costeo Basado en Actividades, ABC (Activity Based Cost), surge ante la falla de los sistemas tradicionales de costeo, en distribuir correctamente a los productos, los gastos y costos indirectos. Muchas compañías reconocen hoy día, que sus sistemas de costos son inadecuados para las actuales exigentes condiciones de competencia. Los sistemas, que han sido diseñados principalmente para valorizar inventarios con el propósito de preparar los estados financieros y pagar impuestos, no están proporcionando a los gerentes la información oportuna y pertinente que ellos necesitan para introducir mejoras en la eficiencia operacional y medir los costos de los productos. ABC asigna costos a las actividades basado en cómo éstas usan los recursos y asigna costos a los objetos de costos, basado en cómo éstos hacen uso de las actividades. El proceso de asignación de costos a actividades y objetos de costos, se apoya en criterios llamados "drivers" (el mejor equivalente en castellano es "generador" o "inductor" de costos) que explican la relación de causa y efecto entre estos elementos. Por lo tantos, los conceptos claves de ABC son: ♦

♦

♦

♦

Recursos, elementos económicos usados o aplicados en la realización de actividades. Se reflejan en la contabilidad de las empresas a través de conceptos de gastos y costos, tales como: sueldos, beneficios, depreciación, electricidad, publicidad, comisiones, materiales, etc. Actividades, conjunto de tareas relacionadas que tengan un sentido económico relevante para el negocio, ejemplos: preparar plan anual, facturar, vender, atender clientes, etc. Saber distinguir hasta qué nivel llegar en el detalle de las actividades, es un elemento crítico en un proyecto ABC, la experiencia es el principal fundamento de este proceso. Objetos de Costos, es la razón para realizar una actividad. Incluye productos/servicios, clientes, proyectos, contratos, áreas geográficas, etc. Drivers, es un factor o criterio para asignar costos. Elegir un driver correcto, requiere comprender las relaciones entre recursos, actividades y objetos de costos. Drivers de Recursos, son los criterios o bases usadas para transferir costos de los recursos a las actividades. Drivers de Actividad o Costo, son los criterios utilizados para transferir costos desde una actividad a uno o varios objetos de costos. Este


31


driver se selecciona considerando cómo se relaciona la actividad con el objeto de costo y cómo la relación se puede cuantificar. ABC no es un nuevo método de contabilidad financiera, ya que el análisis de actividades usa cifras obtenidas del sistema contable. Su propósito es proporcionar a los gerentes una herramienta para aumentar la rentabilidad por medio de proveer información basada en hechos, para mejorar las decisiones estratégicas, operacionales y de precios; que en forma conjunta determinarán el resultado financiero futuro de la empresa. ABC es comunmente implementado independientemente de los actuales sistemas contables. Los datos de gastos y ventas son obtenidos del sistema contable y del sistema de ventas, pero el cálculo, análisis y preparación de informes ocurre fuera de estos sistemas. Aunque no es necesario reemplazar el actual sistema contable, cuando la implementación avanza al interior de la empresa y se aprecian cada vez mayores beneficios, generalmente se tiende a modificar los sistemas internos para hacerlos más eficientes. Una de las características más sobresaliente de ABC, es su simplicidad. Siendo fácilmente comprensibles sus conceptos, permite concentrarse en el real desafío que significa cambiar la forma de administrar: • •

•

•

Aprender a pensar en nuevos términos (actividades, recursos, objetos de costos, drivers) Aprender a optimizar actividades dentro de la cadena de valor de las empresas, con un enfoque de procesos en vez de áreas funcionales Enseñar al personal de las empresas a utilizar y compartir la información de ABC para mejorar el uso de los recursos y rentabilidad en general; y Proporcionar análisis de los beneficios y oportunidades detectados a través de ABC

Esto nos lleva al siguiente paso ... Adm inis tración Basada en Act iv idades (ABM) Administración Basada en Actividades, ABM (Activity Based Management), implica el uso de la información obtenida a través de ABC para comprender y hacer cambios beneficiosos en la forma que las compañías hacen negocios. Con costeo basado en actividades (ABC), las empresas pueden responder preguntas tales como, ¿Cuáles son las actividades que más cuestan a la empresa?, ¿Qué actividades agregan valor?, ¿Qué actividades se pueden ejecutar más eficientemente?, ¿Cuáles son los clientes menos rentables?, ¿Qué servicios son los que cuestan más proporcionar?, ¿Cuáles son los canales de distribución más económicos?, etc. En resumen, ABM se hace realidad cuando se desarrolla una gestión basada en la información proporcionada por ABC. ABM se inserta dentro de un marco de administración estratégica de costos y en los procesos de mejora continua, incorpora técnicas de análisis, tales como: Análisis de actividades • Análisis de causa/efecto a través de los drivers • Análisis de las actividades que agregan y no-agregan valor • Calidad y satisfacción de los clientes • Benchmarking/Mejores Prácticas • Es importante comprender que una implementación de ABC/M es un proceso evolutivo de aproximación en etapas al negocio, y como tal, es un proyecto en constante desarrollo y maduración. Cada implementación de ABC/M es única e implica sus propias restricciones y desafíos de acuerdo a las características de cada empresa, industria y complejidad del negocio. Un proyecto inicial ABC/M puede tomar un tiempo de tres a siete meses para ser completado. Los proyectos de plazos breves, se enfocan en áreas muy específicas y delimitadas del negocio, lo que permite mostrar resultados en el corte plazo y a la vez ir progresando a través de la curva de experiencia. Ámbito de Ap li cación y Benefici os Aunque las empresas productivas fueron las pioneras en el uso de ABC, al final de los 80's, los beneficios de ABC/M no se encuentran limitados al sector productivo. A principio de esta década un amplio espectro de compañías del sector de servicios, han comenzado a utilizar esta herramienta de gestión. Las empresas más interesadas en implementar ABC/M, comparten algunos atributos en común: ♦ ♦ ♦

Los gastos generales o costos indirectos son altos Necesidad de conocer la real rentabilidad de los productos/servicios Una proporción sustancial de los costos son incurridos en ventas, administración y funciones de apoyo


32

Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2009 ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Necesidad de lograr un fuerte control de los gastos generales y costos indirectos El sistema contable vigente, distribuye los gastos generales y costos indirectos a los productos, proveedores y clientes, de una manera incompleta y simplista La proliferación de productos, servicios, clientes o proveedores Rentabilidades declinantes o un aumento de las amenazas de competidores emergentes. La variedad/diversidad es significativa en términos de procesos o productos/servicios El costo de los productos/servicios no refleja el actual uso de los recursos consumidos Los informes financieros soportan las necesidades contables, no las de gestión del negocio

Este mismo ámbito de aplicación, demuestra las significativas áreas en las cuales ABC/M contribuye a mejorar la gestión de las empresas. Otros beneficios adicionales se pueden visualizar, por ejemplo, cuando las empresas necesitan reducir gastos. Normalmente esto se realiza utilizando un enfoque orientado a reducir un cierto porcentaje de algunas cuentas de gastos (remuneraciones, gastos generales, electricidad, etc.) y áreas funcionales, sin tener claro el impacto que puede tener en algunos proceso claves. Sin embargo, ABC/M permite concentrarse en aquellas actividades que no agregan valor, evaluar aquellas actividades que están fuera de la cadena de valor de la empresa, analizar las posibilidades de outsoursing sabiendo cuanto cuesta desarrollar la actividad internamente, comparar actividades similares desarrolladas en diferentes áreas de la empresa para imitar las mejores prácticas (benchmark interno), etc. Lo anterior permite tener una cabal comprensión de la gran variedad de criterios de análisis y herramientas de gestión que ABC/M puede aportar a la empresa moderna altamente competitiva. En resumen, los principales objetivos del Costeo y Administración Basado en Actividades (ABC/M), son calcular costos más exactos para los productos considerando el verdadero consumo de los recursos, apoyar el control operacional a través de los sistemas mejoramiento de la gestión, apoyar los análisis de rentabilidad y planificación estratégica del negocio, facilitar la mejora de los procesos y reducción de costos, promover un marco de mejoramiento continuo y apoyar el análisis de inversiones y planificación. ABC/M es más una herramienta de estrategia corporativa que un sistema contable formal. Como conclusión, podemos señalar que la implementación inicial de ABC puede ser considerada un proyecto. Sin embargo, si se desea implementar ABM, es necesario embarcarse en viaje en constante evolución. La empresa deberá usar la información de ABC permanentemente para tomar decisiones y por lo tanto se necesitará asegurar que los datos sobre los cuales se basa ABC (recursos, cambios organizacionales, valor de los drivers, nuevas actividades, drivers mejorados, etc.) sean actualizados regularmente, según los ciclos del negocio, ciclos trimestrales o anuales, o cuando ocurrán cambios en el contenido del trabajo, servicios o clientes. ABM debe llegar a ser una herramienta para guiar la estrategia y un medio para ayudar a la empresa a gestionar su negocio. Durante la evolución de un proyecto ABC/M, el personal de la empresa llegará a tener una excelente comprensión del proceso y le surgirán nuevas preguntas. Cada vez que se revise y actualice la información de ABC, ésta se continuará modelando para responder en mejor forma las preguntas que genera el negocio. Finalmente, ABC no es una ciencia exacta y cada implementación es única.

III.

EJERCICIOS Y PROBLEMAS RESUELTAS o

Caso resuelto

En la organización en que usted trabaja existe la siguiente “Cuenta de Mayor” Gastos Generales Luz Sueldos o Alimentación o o o

TOTAL

: $ 60.000.: $ 450.000.: $ 2.000.000.: $ 200.000. ____________

: $ 2.710.000.-

Se requiere desarrollar un “Mini ABC” que pueda responder a la siguiente Pregunta: Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

33


¿Cuál es el gasto por Clientes (Cobertura – Internet y Supermercados) para cada uno de los Producto que comercializamos (Productos Secos y Productos Congelados) en las cuidaes de Santiago y Viña del Mar? 

Los Gastos Generales se reparten por partes iguales en clientes y los gastos en los productos están en la proporción de 2 es a 1 (Producto Congelado – Producto Seco) – De éstos gastos un 60% se producen en Santiago y el resto en Viña de Mar.



La Luz es ocupada en un 30% en el cliente Cobertura, un 40% en Internet y el 30% restante en el cliente Supermercados – Los productos se llevan los gastos en una proporción de 3 : 1 (Producto Congelado : Producto Seco); pero el gasto de Luz es el doble en Santiago que en Viña del Mar



Las tres personas que trabajan ganan un sueldo que se reparte en los Canales en la Proporción  1 : 1 : 2 (Internet, Supermercados y Cobertura) y ocupan un 20% de su tiempo en el Producto Seco y el resto en los Productos Congelados – El total de sueldo se gasta en un 30% en Viña de Mar y el resto en Santiago



La gastos de alimentación solo se pagan en Viña para los que trabajan en el canal de Productos Congelados que se distribuyen a los Supermercados.

SANTIAGO

Cobertura

Internet

Supermercados

VIÑA DEL MAR

Seco

Congelado

Seco

Congelado

4.000,00

8.000,00

2.665,00

5.335,00

20.250,00

60.750,00

13.500,00

40.500,00

140.000,00

560.000,00

60.000,00

240.000,00

164.250,00

628.750,00

76.165,00

285.835,00

4.000,00

8.000,00

2.665,00

5.335,00

27.000,00

81.000,00

18.000,00

54.000,00

70.000,00

280.000,00

30.000,00

120.000,00

101.000,00

369.000,00

50.665,00

179.335,00

4.000,00

8.000,00

2.665,00

5.335,00

20.250,00

60.750,00

13.500,00

40.500,00

70.000,00

280.000,00

30.000,00

120.000,00 200.000,00

94.250,00

348.750,00

46.165,00

365.835,00


34


359.500,00

1.346.500,00

1.706.000,00

172.995,00

831.005,00

1.004.000,00

2.710.000,00


V.

Desarrollar una aproximación de ABC Costing para su compañía




35


PRIMERA UNIDAD: II.


DESARROLLO

CLASE


CONTENIDOS

identificar las estrategias de “Balanced Scorecard” sobre la cadena de Logística en las Compañias

El proceso de Balanced Scorecard en la Cadena de Logística

La Gestión del Negoci o en las Compañías -- El Balanced Scorecard

En los últimos años han surgido diferentes formas y modelos que apoyan y soportan la gestión empresarial en las compañías, todos ellos enfocados a mejorar la “Creación de Valor” en todos los ámbitos de la empresa. Las empresas se han dado cuenta de que el valor “entregado” y/o “percibido” por los Clientes es uno de los aspectos claves en el desarrollo de sus mercados y negocios siendo en la actualidad, una de las herramientas de diferenciación estratégica de la competencia que más impacto está provocando. Los Ejecutivos de estas empresas cuentan así con una gran cantidad de herramientas y modelos disponibles en el mercado que pueden utilizar para complementar o desarrollar una gestión integral de estas en diferentes escenarios y cuya orientación está siempre enfocada hacia el aporte de valor a sus clientes. Estas formas de control de gestión han evolucionado a lo largo del tiempo, y han permitido establecer patrones y estándares comunes en los temas de control de gestión al interior de las compañías, lo que está haciendo que exista un adecuado consenso a nivel de los ejecutivos de la importancia de usar indicadores “ mas allá del ámbito financiero”. Su evolución en la últimas décadas se muestra en la siguiente tabla:

1920’s • Dupont M odel • R e t u rn o n I n v e s tm e n t (RO I)

1970’s

1980’s

• Earnings Per Share (EPS)

• M a r k e t /B o o k Ratios

• P r i c e / E q u i ty M u l ti p le s

• R e t u r n o n E q u i ty (ROE) • R e t u rn o n N e t A s s e t s (R O N A ) • Cash Flow

1990’s • E c o n o m ic V a lu e Added (EVA) • Balanced Scorecard • M arket Value A d d e d (M V A ) • C ash Flow Return on I in v e s t m e n t (CFROI)

Es así como hoy es más común ver que aparezcan indicadores en las empresas que midan conceptos tan diversos como: Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

36


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Ejecución de la estrategia corporativa Credibilidad de los ejecutivos Calidad de la estrategia corporativa Innovación Habilidad de atraer y retener personal con talento Porcentaje de mercado Experiencia de los ejecutivos Alineación de la compensación con los intereses de los accionistas Liderazgo en investigación Calidad de los procesos principales

Es en este punto donde Balanced Scorecard entra en acción. Balanced Scorecard (en adelante BSC), es un Modelo de Control de Gestión Estratégica del Valor, que permite el alineamiento estratégico de todas las áreas de la compañía en la consecución de la Misión de ella, y convirtiendo las estrategias en acciones alineadas e integradas a todos los niveles de la organización. Si lo asemejamos a algo simple; esto es como el “Tablero de mando de mi vehículo” ; en donde a través de diferentes indicadores (Velocímetro, Tacómetro, Luz de Aceite, Indicador de Bencina, etc.), yo puedo monitorear su conducta y desempeño, y tomar acciones inmediatas con relación a los datos que estoy recibiendo. La estructura de un Modelo del tipo del BSC consta de cuatro perspectivas esenciales que son financieras, clientes, procesos operacionales y aprendizaje de las cuales derivan: mapas estratégicos, objetivos estratégicos, indicadores, iniciativas y metas que permiten la operativización de la estrategia y su control en todas las áreas de la compañía. En el cuadro de la página siguiente se aprecia un Modelo de este BSC en el cual las “cuatro vistas” de estos indicadores están alineadas con la Visión y la Estrategia de la compañía; lo que permite que los indicadores definidos y relacionados entre sí, apunten siempre a los aspectos claves a monitorear para controlar en el negocio

Financieros ¿Cómo nos ven nuestros accionistas? Clientes ¿Cómo no s ven nuestros clientes?

Operaciones

Visión y Estrategia

¿En q ué debemos ser excelentes?

Innovación y A prendizaje ¿Qué habilidades y capacidades debemos poseer?


37


¿QUÉ ES EL B ALA NCED SCORECARD? Es un sistema de “Control de Gestión” que complementa a las tradicionales medidas financieras usadas comúnmente por las compañías, con aquellos criterios que miden el desempeño de la empresa en tres adicionales perspectivas: 

Clientes



Gestión de operaciones



Aprendizaje y crecimiento

Los indicadores financieros aportan los resultados de las inversiones y de las actividades, y aspectos relacionados con las Finanzas o Contabilidad de las empresas, no “proyectando el futuro” y no contemplando los diferentes impulsores de la rentabilidad o aspectos estratégicos de largo plazo de los negocios Por lo tanto el BSC no susti tuye las medidas financieras ni las habilidades para explotar activos físicos, sino que las complementa. Bajo esta perspectiva, el objetivo de cada una de estas vistas y/o enfoques de medición en el BSC es la siguiente:

PERSPECTIVA FINANCIERA El objeto de la perspectiva financiera es responder a las expectativas de los dueños de la empresa y controlar el valor económico. Las estrategias a seguir dentro de este contexto corresponden a: incremento de los “beneficios” y de la “productividad”. El Incremento de los beneficios está constituida de dos fuentes:

1. El monitoreo de las políticas para la obtención de beneficios de nuevos mercados, nuevos productos y nuevos clientes. 2. El monitoreo de las dependencias entre las relaciones con los clientes con la consecuente expansión de las ventas. El Incremento de la Productividad está constituida de dos fuentes:

1. Indicadores que supervisan la estructura de costos de la empresa a través de gastos directos e indirectos. 2. Indicadores que monitorean el uso eficiente de activos a través de las reducciones de capital de trabajo y de capital fijo, necesarios para el soporte de una función determinada del negocio. Un balance entre ambas estrategias ayuda a asegurar que la reducción de costos no compromete las oportunidades de crecimiento de la empresa a través de sus clientes.

En resumen, la arquitectura de este ámbito incluye objetivos como la maximización del valor, el incremento de los ingresos así como la diversificación de sus fuentes y mejores prácticas en las operaciones y uso del capital. Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

38


Algunos de los indicadores más usados son el EVA (Economic value added – economic profit), el CVA (cash value added), los Márgenes de operación, el Rendimiento sobre la inversión, la Rotación de activo y la Relación deuda patrimonio

PERSPECTIVA CLIENTES Un aspecto fundamental en las estrategias de negocios en las empresas es la proposición de valor a los cli entes a través de productos, servicios, relaciones y proyección de la imagen corporativa. El cliente siempre, en forma consiente o inconsciente,

detectará como las empresas se diferencian de sus

competidores y esto traerá consigo el “vuelco de sus preferencias” a aquellas empresas “más atractivas” para resolver sus necesidades La propuesta de valor que debe crear la empresa proviene de tres elementos diferenciadores:

Excelencia operativa: McDonald

Liderazgo de productos: Sony

Familiaridad con el cliente: Home Center Sodimac

Excelencia Operacional: excelencia en precios competitivos, calidad y selección de productos, rapidez en el

procesamiento de órdenes y entregas “justo a tiempo”. Familiaridad con el cliente: Enfocarse sobre la calidad de las relaciones con el cliente, incluyendo un servicio de

excepción. Liderazgo de productos: debe concentrarse sobre la funcionalidad, rasgos y desempeño integral de sus productos y

servicios. Algunos de los indicadores más usados son el de “Satisfacción del cliente”, “Manejo de los Reclamos”, “La Retención de clientes”, “El lanzamientos de productos”, etc.


39


PERSPECTIVA GESTIÓN DE OPERACIONES Se deriva una vez que la organización ha resuelto los Indicadores anteriores. Con ellos se pueden determinar los alcances de las diferentes propuestas de valor orientadas a los clientes y a las posibles mejoras en la productividad para alcanzar los objetivos financieros. Algunos de los indicadores más usados son el de “Costos unitarios por actividad”, los “Niveles de producción”, los “Costos de falla”, la “Administración de inventarios”, el “Uso de los activos”, los “Costos de re-procesos y desperdicios”, los “Tiempos de ciclo”, etc.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Es una de las perspectivas más importantes y que más fuerza ha cobrado en los últimos tiempos. Debe ser considerada como la base de toda implementación de las estrategias en las compañías y se define como “ core competence”,

Los objetivos deben cumplir la misión de alinear a los recursos humanos con el desarrollo de los negocios de la compañía. Específicamente la organización debe determinar cómo satisfacer los requerimientos de los procesos internos críticos, la proposición diferenciada de valor y las relaciones con los clientes Algunos de los indicadores más usados son el de “Desarrollo de competencias esenciales”, la “Disponibilidad y uso de la información estratégica”, el “Clima organizacional”, el grado de “Satisfacción del personal”, los “Ciclos en la toma de decisiones”, los niveles de “Retención del personal clave”, etc. En síntesis, la sinergia que se logre entre las perspectivas del BSC apunta claramente hacia una mejora en el valor de la empresa y por ende en el valor para los accionistas, lo cual se refleja en la figura ilustrada a continuación:

M e jo r a s e n e l v a lo r p a r a l o s d u e ñ o s E s t r a t e g ia d e c r e c im ie n t o

E s tr at e g ia d e p r o d u c ti v id a d

L id e r a z g o d e p r o d u c t o s F a m i li a r id a d c o n e l c l ie n t e E x c e l en c i a o p e r a c io n a l

I n n o v a c ió n

G e s t ió n d e Procesos

C o m p e te n c ia s

Operaciones y logística

T e cn o lo g í a

“buen ciudadano”

C u lt u r a

B ENEFICIOS DEL B ALA NCED SCORECARD Los beneficios esperados en las compañías de la implantación de Modelos de Gestión del tipo “Balanced Scorecard” son los siguientes: Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

40


-

Clarificar y actualizar las estrategias de las empresas, que por lo general sólo son conocidas en los altos niveles ejecutivos

-

Comunicar las estrategias a toda la empresa, haciendo partícipe y responsables de ellas a toda la organización

-

Alinear los objetivos organizacionales e individuales con las estrategias para poder controlarlas y monitorearlas

-

Unificar los objetivos a largo plazo con los presupuestos que permitan poder tener en todo momento una visión del “camino recorrido” y el “por recorrer”

-

Identificar y unir las iniciativas estratégicas en torno a los negocios de las compañías

-

Revisar periódicamente el desempeño y las conductas de la organización para aprender respecto a mejor

III.


Cuáles son las debilidades del BSC


V.

Desarrollar una aproximación de Balanced Scorecard para su compañía




41


PRIMERA UNIDAD: II.


DESARROLLO

CLASE


CONTENIDOS

Identificar las Mermas y Construir Estrategias de Loss Prevention en las Compañías

El proceso de Loss Prevention en la Cadena de Logística

Una merma es una pérdida o reducción de un cierto número de mercancías o de la actualización de un stock que provoca una fluctuación, es decir, la diferencia entre el contenido de los libros de inventario y la cantidad real de productos o mercancía dentro de un establecimiento, negocio o empresa que conlleva a una pérdida monetaria. Técnicamente una merma es una pérdida de utilidades en término físico. El inconveniente de una merma es que es inevitable. Motivos de la merma

Son tres los motivos que ocasionan una merma. • • •

Descuidos Errores Omisiones

Tipos de merma ]

Son cuatro los tipos de merma que se dan en un establecimiento comercial. •

•

•

•

Mermas administrativas. Estos se producen por errores en los movimientos administrativos como en las transferencias, en montos por cargos, por malos cobros en cajas o por no recibir adecuadamente la mercancía. Mermas operativas. Se generan por descuidos, operaciones indebidas en el trabajo por omisiones o negligencia del personal, en este tipo de merma las mercancías son dañadas, destruidas o descompuestas. Mermas naturales. Son mermas que se generan en productos perecederos, es toda aquella mercancía que tiene una caducidad, que se echa a perder, y que se le debe dar la debida rotación antes de que se pudra y se haga no apta para la venta. Mermas por r obo. Es aquella merma que se genera por la sustracción o robo de dinero o productos dentro del negocio o establecimiento en cuestión.

Agen tes causan tes de merma por robo Son cuatro los agentes causantes de merma por robo. •

•

Externos.- Son personas ajenas al local, establecimiento o negocio, que se dedican a sustraer ilegalmente dinero o mercancía dentro de los mismos, conocidos popularmente como farderas. Internos.- Trabajan directamente para la empresa, son deshonestos y desleales, y actúan a espaldas de los dueños de los negocios y de sus jefes inmediatos.


42

Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2009 •

•

III.

Interno-Externo.- Son una o más personas interna en contubernio con uno o más personas externas de la empresa. Indirectos.- Personal que trabaja indirectamente para el negocio, no pertenecen directamente a la nómina de la empresa pero brindan algún tipo de servicio.


Desarrollo de Inventarios cíclicos p ara controlar las Mermas

¿ Por que realizar inventarios cíclicos? Características del Inventario cíclico

Características del Inventario total 

Gran des esfuerzos en procesos de planificación y toma de inventarios totales, por ser este un proceso único, no repetible, cuyo margen de error es = 0



No p roporciona información para una gestión oportuna de logística.



No p roporciona información oportuna sobre mermas y brecha efectiva.



Por su na turaleza periódica y repetitiva, errores pueden ser detectados y corregidos en forma oportuna, sin alterar los resultados finales.



Permite orien tar el trabajo hacia la gestión de inventarios mediante la planificación del proceso según necesidades.



Permite c ontar con información oportuna sobre mermas y brecha efectiva, para registro, control y gestión de inventarios.

¿ Por que realizar inventarios cíclicos? Características del Inventario total  Gran volúmen

de información que debe ser analizada con posterioridad al proceso de conteo y que se ha generado en forma acumulativa.



Excesivo desgaste del personal del local, en la toma de inventarios de duración prolongada.

 Requier e

una dotación de personal para conteo y captura de datos significativa, incrementando el factor de riesgo asociado a su control y supervisión.

Características del Inventario cíclico  Racionalización

de esfuerzos en proceso de análisis oportunos sobre transacciones recientes.

 Racionalización

de la carga trabajo en jornadas cortas, que alteran el funcionamiento normal Centro de Distribución o Puntos Ventas.

de no del de

 Racionalización

de la dotación de personal necesario, lo que facilita las labores de control y supervisión del trabajo realizado.


43


Operación del Proceso Planificación 3 semanas

Ejecución: ciclo acordado I n v e n t a r i o

I n v e n t a r i o

p a r c i a l

p a r c i a l

I n v e n t a r i o p a r c i a l

I n v e n t a r i o p a r c i a l

Conteo del XX% de los productos existentes en cada local seleccionado Validación de conteo por gerente local

Registro y envío de cifras al Cliente

Se realizarían XX tomas de inventario total para cada uno de los Centros de Distribución o Puntos de Ventas en un año calendario

Metodología de Trabajo El proceso de toma de Inventarios contempla las actividades que se describen a continuación: 1.

Planificación La etapa de planificación tiene una duración aproximada de 3 semanas y considera la ejecución de las siguientes actividades, las cuales serán desarrolladas bajo la supervisión de la Gerencia de nuestros Clientes. Esta etapa contempla: 

Calendarización del proceso trimestral de toma de inventarios, considerando la selección de locales y Puntos importantes, todo lo anterior determinado por la Gerencia de nuestros Clientes.


44


Metodología de Trabajo 1. Planificación (cont...)



Formación de los equipos de trabajo a cargo de la ejecución de los inventarios



Definición de roles y responsabilidades, tanto para el equipo de E&Y que participará en el compromiso, como para los interlocutores designados por le Cliente para estos efectos.



Ejecución del proceso de inducción a las administraciones de Centros de Distribución y de Puntos de Ventas, con el objeto de interiorizarlos respecto del proceso, en términos generales y particulares.

Metodología de Trabajo 1. Planificación (cont...) 

Definición de tipos de reportes de inventarios que serán requeridos, sus características, oportunidad en que serán emitidos y determinación de los inputs necesarios para su confección.



Ejecución de pruebas sobre transmisión de datos y preparación de reportes, con el objeto de asegurar que estos cumplen con los requisitos de contenido y oportunidad.


45


Metodología de Trabajo 2.

Toma de Inventario La etapa de toma de inventarios considera ciclos trimestrales en los cuales los locales seleccionados serán contados en su totalidad, de acuerdo con el siguiente esquema de trabajo: 

Preparación de locales: Al inicio de cada jornada de inventarios y considerando la calendarización y selección de locales definidos en la etapa de planificación, el supervisor de inventarios en conjunto con el administrador, verificarán que el local se encuentre en condiciones para efectuar el inventario y procederá a la sectorización física correspondiente.

Metodología de Trabajo 2. Toma de Inventario (cont...) 

Distribución d el personal de conteo Cada supervisor de inventarios, a base de la información obtenida, procederá a distribuir el personal de conteo, de manera de asegurar que el proceso sea efectuado en el tiempo establecido.



Conteo físico El conteo de productos será efectuado de acuerdo con el método de barrido por sector. Cada producto contado será ingresado al sistema de inventarios escaneando su código de barra mediante el uso de Hand-Held. Una vez ingresado al sistema, el producto será identificado como inventariado mediante el cierre del espacio destinado al producto.


46


Metodología de Trabajo 2. Toma de Inventario (cont...) 

Conteo físico (cont...) Los productos a mermar serán identificados mediante su registro en un formulario especialmente diseñado por Ernst & Young para estos efectos. Adicionalmente se identificarán físicamente mediante un autoadhesivo perfectamente visible. El vencimiento de los productos no será considerado para la determinación de los productos a mermar.



Control de exactitud de conteo Cada supervisor de inventarios, validará la exactitud de los conteos. El tamaño de la muestra de control será determinado a base de muestreo estadístico. En el caso de ser detectados en este control, un nivel de errores por sobre el rango esperado y acordado con la administración de nuestro Cliente, se procederá a recontar la totalidad de los productos inventariados por el responsable del conteo erróneo.

Metodología de Trabajo 2.

Toma de Inventario (cont...) 

Validación de la administr ación del Centro de Distribució n Una vez finalizado el proceso de conteo y validación, se procederá a obtener la aprobación del inventario por parte del administrador del local. Para esto, se determinarán las diferencias de inventario entre las cantidades contadas y los stocks teóricos mantenidos en el sistema y se investigarán aquellas que presenten un nivel de desviación superior al esperado por la Gerencia de nuestros Clientes



Cierre de inventario y t ransmisión de datos Finalizado el proceso de análisis y aprobación de los inventarios, se procederá a emitir los reportes de conteo y se efectuará la emisión de los reportes finales, los cuales serán remitidos a la Gerencia de nuestros Clientes, en el formato preacordado.


47



V.

Desarrollar una aproximación de Inventario Cíclico para su co mpañía




48


PRIMERA UNIDAD: II.


DESARROLLO

CLASE


CONTENIDOS

Desarrollar estrategias de “Outsourcing” sobre la cadena de logística

El proceso de Outsourcing en la Cadena de Logística

OUTSOURCING EN LA CADENA DE LOGÍSTICA Los Procesos de Outsourcing

Finanzas y Gestión

• • • •

Contabilidad General Cuentas por Pagar Reportes Financieros Planificación de Resultados

• • • •

Cuentas por Cobrar Adm. de Impuestos Planificación Financiera Presupuestación

• Gestión de Tesorería y Caja • Facturación • Gestión por indicadores

• Procesamiento Remuneraciones • Administráción de Contratos

• Administración de Beneficios • Capacitación

• Outplacement • Selección de Personal

• Compras • Importaciones

• Control Activo Fijo • Control de Stock

• Seguros

Legal Tributaria

• Coordinación y Soporte de Litigios

• Asesoría Tributaria

• Cumplimiento Regulatorio

Servicios Generales

• Mantención Oficina

• Mantención equipos • Seguridad

• Mensajería • Vehículos • Adm. Contratos Terceros

• Bodegaje • Centro de Distribución

• Transporte • Distribución

• Control de Inventarios • Reposición de Productos

Recursos Humanos Administración

SUPPLY CHAIN

Por qué tomar estas decisiones de Outsourcing •

Beneficios financieros – Reducción de costos – Administración ineficiente – Costos excesivos de adquisición y de capital – No aprovechamiento de las economías de escala


49


Mejor Servicio – Niveles de Servicio – Unico punto de contacto

•

Otros – – – – – – –

Globalización de los negocios Consolidación de los procesos de negocio Consolidación de tecnologías Estandarización Adquisición de skills Crecimiento Rapidez del cambio tecnológico

Beneficios de estos Procesos o o o o o o o o o o

Reducción y Control de costos operacionales; Acceso a prácticas y capacidades de clase mundial; Mejoramiento en el foco de la compañía Liberación de recursos internos para otros propósitos; Incorporación de recursos no disponibles internamente; Anticipación de los beneficios de la revisión de procesos; Facilitación de la gestión de funciones difíciles de conducir o fuera de control; Manejo de riesgos compartidos; Disponibilizar fondos de capital; Disminuir Inversiones de Capital.

Características buscadas para los procesos de Outsourcing • • • • • • • • •

Referencia y Reputación Capacidad de agregar valor Compromiso con la calidad Contrato con plazos flexibles Calidad de recursos Alineamento Cultural Relaciones de largo plazo Localización Métodos y Herramientas

Modelo de Outsourcing

Cada Compañía ha fijado su modelo de acuerdo a sus necesidades

Ni vel 6

4th PL Logis tic

Ni vel 5

3th PL Logis tic

Ni vel 4

Distribución

Ni vel 3

Transporte

Ni vel 2

Personal de L ogística

Nivel 1

Bodegaje


50


Metodología 32

Metodología Implantación del Outsourcing

Etapas necesarias para asegurar mínimo impacto en la continuidad operativa del negocio

Preparación Preparación

Transición Transición

Operación Operación

Administración del Cambio

33


Administración del Cambio Preparación Preparación

Transición

Principales Tareas

• Revisión de procesos. • Evaluación de los Sistemas de Información Administrativos en uso

Operación

Productos • Requerimientos de soporte de sistemas • Rediseño/Definición de procedimientos • Información de Procesos validada • Plan de Actividades para la transición

• Revisión/Rediseño de procedimientos • Revisión Estructura de Procesos • Preparación de plan de transición

Crítico: • Acceso a datos e información • Disponibilidad de personas claves en la Compañía • Compromiso de ejecutivos


51

Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2009 34


Administración del Cambio Preparación

Transición Transición

Principales Tareas

Operación

Productos

•Aseguramiento de consistencia de datos y •Procesos paralelos ajustados

coordinación de procesos

•Estructura y roles equipo de trabajo

•Constitución de equipos de trabajo y

definidos y operando

entrenamiento •Recepción de información y documentación

•Calendario de recepción y entrega de información acordado

de respaldo •Preparación de la operación de procesos •Contratación y Coordinación de Servicios de Terceros

35


Administración del Cambio Preparación Principales Tareas

Transición

Operación Operación

Productos

• Operación de Procesos periódica

•Informes Financieros y de Gestión

• Preparación de Reportes

•Apoyo a la gestión del negocio

• Integración y Control de procesos

•Iniciativas de mejoramiento continuo de

• Coordinación y refinamiento de operación

la operación •Acuerdo de servicio acordado y operando


52


III.

EJERCICIOS Y PROBLEMAS RESUELTAS 20

Ejemplo de Modelo de Outsourcing Estructura de Gestión Comité Directivo EY

Comité Gerencial

Area de Negocio

Area de Negocio

Area de Negocio

OperacióndeProcesos

OperacióndeSistemas

Plataforma de Hardware y Software y Procesos

Empresa XXX

Administr adorsde Operadoresde Sistemas Sistemas

Personal Técnico

Ejecutivo Responsable delcliente •GestióndelArea •Validaciones •Autorizaciones

Business Processes SAP Application Modules FI CO MMPP SD ... Application Management Application Operations

PersonaldeE&Y Gestore PersonaldeE&Y sy Operado Gestoresy resde Procesos Operadoresde Procesos

ABAPDeveloper Wo rkbench DataDictionaryScreenpainter SAPscript Menupainter

Access Rights Profiles Users

SAP R/3 Base EarlyWatchReleaseCha ngesPuts Langua geImportBatchJobs Client Copy

SQL Data Base

Personal E&Y

TI

Authorization

Version Control Correction And Transport System Interface Management

DBAdministra tion&Tuning ExtensionMa nagemen t Imports/Exp orts Monitorin g Reorganization

Administraciónde Tecnología •IT Estrategia • Administración de aplicacione

UNIX /NT Operating System BackupAnd Recovery

Updates

Monitoring Connectivity

Printer

Spooler Performance

SAP R/3 Hardware Platform Hardware Support Support

Software

Estrategia de Negocios Modelo de Soporte - Help Desk

Modelo de Niveles de Servicio

Suporte Usuá árioUsu rio-Chave

 Servicos Contratados Service  Níveis de Servico Level  Métricas de Performance Agreement  Premissas  Responsabilidades

Problema

Help Desk Resposta UsuárioFinal

Acionar Terceiros

(Encaminhamento e Gestão das Solicitacões) Solicitacões)

- SuporteFuncional -Suporte Funcional

Exemplosdeparâmetros quepodemserdefinidos:

aInfra--Estrutura - Suporte aInfra -SuporteaInfra-Estrutura (Severs, Rede, Rede, BD) (Severs,Rede, BD) - Suporteaoparquede -Suporteaoparquede Micro--Inform Informá ática Micro tica Micro-Informática - Suporteaolegado -Suporteaolegado - Supore Hardware -SuporeHardware - uporte otware

- FI -FI - CO -CO - SD -SD - MM -MM - PP -PP EIS

Cliente

E&Y

-Rapidezda resposta ao usuário -Resoluciónde problemas -Qualidadedas respostas -Valoragregado

21

Modelo Organizacional Estructura de Gestión Comité Directivo Servidor

Comité Gerencial

Area de Negocio

Empresa XXX

Area de Negocio

Area de Negocio

Ejecutivo Responsable del cliente •Gestión del Area •Validaciones •Autorizaciones

Personal del Servidor Personal del Servidor Gestores y Operadores de Gestores y Operadores de Procesos Procesos

Operación de Procesos

Administradors de Sistemas

Operación de Sistemas

Operadores de Sistemas

Personal Técnico

Personal Sevidor

TI

Administración de Tecnología •IT Estrategia • Administración de aplicaciones • Administración de infraestructura • Administración de Redes • Administración de Desktop (PC) •Coordinación de proveedores


53


Otros Modelos – Solución Industria Automotriz The management of service parts pro duct and information flow is a costly resource-consuming distraction.

Dealer Consolidation

OE DC

Dlr

Supplier

Newly Emerging Retail Channels

Distribution Agents

Supplier Consolidation Pressure to Reduce Costs

Rapidly Emerging Technologies

Global Sourcing

The increasing complexity of the service parts business environment resulting from forces already in motion will only continue to magnify the consumption of key capital and human resources.

Otros Modelos – Solución Industria Automotriz Spare Parts Parts Distribution Distribution Solution Loop-run Deliveries

Att rib ut es • Lead Logistics Provider(3PL's) – operations – routing & scheduling – managing tranportation providers – freight payment • Parts Visibility f rom “ PO” to Delivery • Dealers Inventory Visibility • Dealers – available to promise – scheduled deliveries – order status – 24 hour response – recommended st ock levels • Value Added Services – packaging/labeling – expediting • Optimal Inventory • Aggr egate Deman d – Consolidated Procurement

Spain Italy

UK Sweden

Germany

RDC’s Master Warehous e A,B,C Invento Inventorryy

• Fast Moving Items - A, B • Upon Demand - C

Suppliers - International - Domestic

Shared Channel Mazda Volvo Ford Jaguar


54


Otros Modelos – Solución Industria Automotriz

Dealers

Dealers

Internet Order Status Invoice

Customer Order Processing

• Avail able to promise • Delivery Scheduling

– in transit inventory • order # • part # – ETA – expediting service

• Dealer Usage • JIT/Kanban • Emergency Orders

Inventory

Master Warehous e

Shipments

Carriers • Routing & Scheduling • Shipment Status

Inventory Planning & Allocation

Dealer Usage (orders)

Mazda Order/Billing System

Forecast

Consolidated Replenishment Orders

• Selection mgmt.

Carriers

• Routing & scheduling • Payment

Suppliers - International - Domestic

• Performance scorecard

Otros Modelos – Solución Industria Consumo Masivo Logistics Problem

Product A

International Markets

Warehousing Product B

Production Facility

Domestic Markets

Distribution Center

Distribution Center Retail Store

Retail Store

Retail Store


55


Otros Modelos – Solución Industria Consumo Masivo The Solution: on Solution : Asi a Dist ri bu ti on Hu b - Shared Channel Distributi Distribut ion NALS

• Add ot her P& G pr odu ct s • Add oth er man ufac tur ers • Add ot her Geo grap hic Regio nal Hu bs

A

Japan

Taiwan

Malaysia

Singapore

P&G

B

NALS

A

P&G

B

NALS

A

P&G

B

NALS

A

P&G

B

NALS Candy, Pet Foods

Product Mixing Center

P&G Pringles

Sea-Land Consumer Goods Customers Procter & Gamble Phillip Morris/Kraft/General Foods Nestle/Perrier PepsiCo/Frito Lay/Pizza Hut/KFC RJR Nabisco M&M Mars / NALS Heinz/Star Kist Unilever/Casebrough/Lipton Ralston Purina/Eveready Del Monte Perseco (McDonalds)

Company A

Company B

Otros Modelos – Solución Industria Consumo Masivo Supply Mgmt. P.O./Supplier Management: SeaBlocks

Movement Mgmt.

Consolidation/ Warehouse Management: EXE

Event Tracking, Import/Export Management: SeaBlocks

Demand Mgmt. Distribution/ Cross Dock Management: EXE

Delivery Notification: SeaBlocks

Delivery Air Freight Port

Port

LoopRun

C C D

Store

Inland Consolidation Transportation Warehouse Packaging • Kitting (KD) •Bookings

Inland Transportation

Mixing Center • Flow-thru • Sequencing • Sub-assembly

Delivery Consumer

Ocean Freight Status Updates

Suppliers

Supplier MRP systems •SAP •Baan •Oracle

Export Documentation ASN

Customs Clearance

Transaction Communication among Trading Partners: BridgePoint Global Supply Chain Visibility Network Optimization: i2/Intertrans Transportation Planning: i2/Manugistics Inventory Optimization: i2

Orders

Customer ERP systems •SAP •Baan •Oracle •PeopleSoft


56


Otros Modelos – Solución Industria de la Tecnología

US Based

CPU Monitor

Taiwan

Video Cards

HP

Manufacturer/ Client Plant

US Based

Software

Canada

Printer

Europe

Aud io/ Sound

Mexico

Monitor

Europe

Sony

Problem: Globalization and specialization of component manufacturing has forced computer manufacturers to manage complex inbound product flows and incoporporate non value-added assembly into their operations.


Customer

IBM

Raw Materials Global


Otros Modelos – Solución Industria de la Tecnología

Global

Raw Materials

US Based

CPU

Monitor

Taiwan

Video Cards

US Based

Software Etc.

Canada

Printer

Europe

Aud io/ Sound Monitor

Mexic o Europe

Solution: Merge in-transit components at a centralized Sea-Land Distribution Center/ Assembly Operation to take advantage of potponement and centralized distribution. Client is free to concentrate on production supply, complex assembly and customer service.

HP


Complete Order

Sony

IBM



Customer

Sea-Land Distribution and Ass embl y Hub


57



V.

Desarrollar una aproximación de Outsourcing p ara su compañía




58


PRIMERA UNIDAD: II.


DESARROLLO

CLASE


Desarrollar estrategias de “Visual & Merchandising” en las Ventas sobre la cadena de logística

CONTENIDOS El proceso de Visual & Merchandising en las Ventas de la Cadena de Logística

VISUAL & MERCHANDISING EN LA CADENA DE LOGÍSTICA Qué es el Visual & Merchandising El Visual Merchandising es la manera en que una marca expone su producto y el material publicitario dentro de sus puntos de venta. El fin es crear una imagen con l a que el público pu eda identificarlo. La combinación equilibrada de la exposición del producto y la publicidad, junto con una línea clara en el diseño de sus escaparates produce una imagen sólida de lo que se representa. Asimismo, el Visual Merchandising es lo q ue seduce finalmente al cliente para que compre un produ cto. El Visual Merchandising es el último eslabón estratégico de una cadena orientada hacia la obtención de esta compra. Esta cadena incluye la investigación y el desarrollo del producto, la producción y la distribución, el marketing y la publicidad. Para que sirve el Visual Merchandising Para la marca: • • • •

Para reforzar su reconocimiento y mejorar su imagen. Para aumentar las ventas. Para atender a los clientes más rápidamente y con mayor eficacia. Para complementar la organización general de las tiendas o puntos de venta.

Para los clientes: • • •

Para ahorrarles tiempo en seleccionar lo que les interesa. Para darles mejor conocimientos de las tendencias más novedosas de cada temporada. Para ayudarles a familiarizarse con el producto y el entorno comercial que les convierta en clientes “fieles

Visual Merchandising, Hasta hace poco llamado simplemente Merchandising, Es la la actividad de promoción de la venta de bienes, especialmente por su presentación en los puntos de venta . (Nuevo Diccionario de Inglés Oxford, 1999, Oxford University Press). Esto incluye la combinación de productos, medio ambiente, y el espacio en una pantalla de estimulantes y atractivas para alentar la venta de un producto o servicio. Se ha convertido en un elemento importante en el comercio minorista que es un esfuerzo de equipo que involucre la administración superior, arquitectos, directores de comercialización, compradores, el director de visual merchandising, diseñadores y personal. El merchandising visual comienza con el almacén del edificio en sí. La dirección decide el diseño de la tienda para reflejar los productos de la tienda se va a vender y cómo crear un ambiente cálido, amigable y accesible para sus potenciales clientes. Muchos elementos pueden ser utilizados por escaparatistas en la creación de pantallas, incluyendo el color, la iluminación, el espacio, información de productos, los estímulos sensoriales como el olfato, el tacto y sonido, así como tecnologías como pantallas digitales e instalaciones interactivas. Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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El merchandising visual no es una ciencia, no hay reglas absolutas. Es más como un arte en el sentido de que hay reglas implícitas, sino que éstas también existen para ser rotos por los efectos sorprendentes. El principio fundamental de visual merchandising, es que se destina a incrementar las ventas, que no es el caso de un "arte real". El merchandising visual es una de las etapas finales para tratar de establecer un almacén de una manera que los clientes encuentren atractivo y atrayente, y debe seguir y reflejar los principios que sustentan la imagen de la tienda. Merchandising Visual es la manera de bienes que se muestra 'venta' de la manera más atractiva con el propósito final de hacer una venta. "Si no se vende, no es visual merchandising". Especialmente en la economía difícil de hoy, la gente puede evitar los diseñadores / escaparatistas porque temen que los costos inmanejables. Pero en realidad, comerciantes visual puede ayudar a ahorrar al evitar errores costosos. Con la orientación de un profesional, el minorista puede eliminar los errores, ahorrando tiempo y dinero. Es importante entender que el comerciante visual está ahí, para no imponer ideas, sino para ayudar a los clientes expresar su propio estilo personal. El merchandising visual es el arte de la aplicación de ideas de diseño eficaz para aumentar el tráfico de la tienda y el volumen de ventas. VM es un arte y ciencia de la mercancía para poder mostrar de venta máximo. VM es una herramienta para alcanzar objetivos de ventas y, una herramienta para mejorar la mercancía en el suelo, y un mecanismo para comunicar a un cliente y la influencia de su decisión de compra. VM utiliza estación base muestra a introducir los recién llegados a los clientes, y así incrementar las conversiones a través de un enfoque planificado y sistemático de mostrar las existencias disponibles. Recientemente visual merchandising ha ganado en importancia como una forma rápida y rentable para modernizar las tiendas minoristas. Una hermana cerca de visual merchandising es "la experiencia al por menor". "La experiencia del cliente", examina las mismas cuestiones en torno a la presentación del producto, pero desde la perspectiva del cliente, en lugar de la perspectiva minorista. En los ambientes óptimos de venta minorista como las ventas de Apple, el merchandising visual, la experiencia del cliente y diseño de la tienda son todos en sintonía crear ambientes sorprendentes y ventas increíble. Propósito

Profesionales de la venta de visualización para hacer la experiencia de compra más cómoda, conveniente y accesible al usuario por: • • • • •

Haciendo más fácil para el comprador para localizar la categoría deseada y mercancías. Haciendo más fácil para que el comprador de auto-selección. Haciendo posible que el comprador para coordinar y accesorios. Proporcionar información sobre los tamaños, colores y precios. Informar al público sobre las últimas tendencias de la moda, poniendo de relieve que en lugares estratégicos.

La presentación de mercancías se refiere a las formas más básicas de la presentación de las mercancías en forma ordenada, comprensible, "fácil de comprar" y "encontrar el formato de producto». Este formato es más fácil, especialmente aplicado en moda rápida minoristas VM ayuda a: •

educar a los clientes sobre el producto / servicio de forma eficaz y creativa.

•

establecimiento de un medio creativo para presentar las mercancías en un entorno 3D, permitiendo así la repercusión de larga duración y el valor de recordar.

•

establecimiento de la empresa de separación, en un lugar exclusivo.

•

establecer vínculos entre la moda, el diseño de producto y comercialización, manteniendo el producto en el foco primario.


60


combinando los aspectos creativos, técnicos y operativos de un producto y el negocio.

llamar la atención del cliente para que pueda tomar la decisión de compra en el plazo más breve posible, y así aumentar el proceso de venta. Historia Cada comerciante y comerciante objetivo principal es vender mercancías. Cuando el siglo XIX, el gigante de productos secos establecimientos como Marshall Field & Co. cambió su negocio de venta al por mayor a la presentación visual de los bienes fue necesario atraer a los clientes al por menor. Los escaparates de las tiendas ya no sólo permitió la luz natural para brillar en el edificio o actuar como espacio de almacenamiento para las poblaciones; se convirtieron en lugares de importante atractivo disposición de la mercadería de la tienda. Gradualmente, la estética de diseño utilizado en los escaparates se trasladó en el interior y se convirtió en parte del diseño del interior de la tienda en general, con el tiempo el desplazamiento de las ventanas de la importancia del todo en los centros comerciales suburbanos. Museos y tiendas departamentales en los Estados Unidos tienen una historia compartida de mostrar sus productos, tanto con la mayoría de edad en el último cuarto del siglo XIX. Como las ferias del mundo, grandes almacenes y museos de todo apiñados en estanterías o en los escaparates. Hoy se muestra en los museos se les denomina exposiciones, mientras que el despliegue en las tiendas se les denomina "Visual Merchandising. Esencialmente, el merchandising visual es la venta de mercancías de un almacén a través de medios visuales, la incorporación de la publicidad y los escaparates, interiores y diseño de piso de ventas y pantalla. A lo largo del siglo XX, conocidos artistas como Salvador Dalí y Andy Warhol creó escaparates, mientras que otros artistas que son menos conocidos, fueron comisionados para diseñar objetos únicos específicamente para fines de visual merchandising. 1. Vendemos al mostrar y promover. 2. Crear una conexión emocional beween el espectador y la pantalla. 3. Alentar al cliente a entrar en la tienda. 4. Obtener el cliente para hacer una pausa y "comprar" el piso de venta. 5. Establecer, promover y mejorar la imagen visual de la tienda. 6. Entretener a los clientes y mejorar su experiencia de compra. 7. Presentar y explicar los nuevos productos. Las diferencias

a) Planogr ama Un Planograma permite la planificación de la disposición de mercancías en una configuración dada accesorio para apoyar las ventas a través de la colocación correcta de las mercancías por el estilo, Opción, Tamaño, precios, etc También permite a la cadena de las sillas para tener la misma mercancía que se muestra en un conjunto coherente y similares manera en todas las tiendas. El objetivo principal es apoyar a la facilidad de aplicación a la comerciante al tiempo que incrementa la selección y mejora de la pantalla de mercancías de una manera ordenada y organizada. b) Ventana muestra Una visualización de la ventana es también un "tarjeta de visita "Para el almacén. Windows son el factor más importante dentro de la tienda / fachada, ya que pueden comunicarse estilo, contenido y precio. Pueden ser seductora y apasionante, basada en estímulos emocionales, o basadas en los precios (cuando se ponen claramente de relieve relación calidad-precio con fácil y obvia de billetes). Para el comerciante, la ventana es uno de los elementos más controlables en relación con la imagen y lo que está sucediendo dentro de la tienda, y hay una serie de decisiones que se tomen acerca de una forma en que estos efectos se alcanzados. Las ventanas de la tienda Best puede generar gran entusiasmo y hablar punto por toda una ciudad. Que contribuyen al medio ambiente por los peatones entretenido, al mismo tiempo que la comunicación de los productos y servicios que se ofrecen.


61


Para un comerciante dispuesto a aprovechar todo el potencial que ofrece una ventana, la imagen de proceso de consolidación puede ser emocionante y tienen un potencial enorme. Un minorista de moda, por ejemplo, se cambian a menudo una ventana semanal para mostrar los últimos artículos en oferta. Una mirada en la ventana de una tienda por un transeúnte que se establece la época del año y, muy probablemente, un acontecimiento contemporáneo oportuna. Puede combinar los puntos de la temporada y festivos del año, como de regreso a la escuela, Primavera, Verano, Semana Santa, Navidad, Año Nuevo se aproxima, el Diwali, el Día de San Valentín, Día de la Madre, etc En otras ocasiones el apuntalamiento podrá basarse en los esquemas de color, materiales o temas culturales - las posibilidades de las ideas innovadoras en torno a temas como son infinitas.

III.

EJERCICIOS Y PROBLEMAS RESUELTAS

Vitrinas

¿CU ÁLES ÁLES SON LOS NIVELES DE LA VITRINA QUE PRODUCEN MAYORES VENTAS AL INTERIOR DE UNA TIENDA?

V A L O R H O R IZ O N T A L D E L A V I T R IIN NA

Z o n a A lt a 0 7 , 22% %

Z o n a M e d i a 2233 , 5 % Z o n a B aa ja 6 9 ,,33 %


62


VALOR VERTICAL DE LA VITRINA

Zona Izq. 28%

Zona Centro Zona Derecha 47% 25%

VALOR (ZONAS) DE LA VITRINA

8

9

7

4

5

2

1

6

3


63


Arquitectura Interior

ARQUITECTURA INTERIOR Pasillos Implantaci ó n

de

Secciones Circulaci ó n  Ar tí tículos Finales

Im án

de Secci ó n

Cabeceras

de d e Gó ndola

Visibilidad


64

METODOLOGÍAS Y ESTRATEGIAS LOGÍSTICAS AEL 122.pdf

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