Marketing y Gestión de Servicios – Christian Grönroos

Marketing y gestión de servicios

La gestión de los momentos de la verdad y la competencia en los servicios

Marketing y gestión de servicios La gestión de los momentos de la verdad y la competencia en los servicios Christian Grönroos

Prólogos: PHILIP KOTLER y JAN CARLZON

ediciones

_

DÍAZ DE SANTOS, S. A.

Traducción:

Prolingua Traductores:

Rafael Felipe Ramírez León Juan Manuel Criado Fernández Revisión técnica:

Caridad Clemente Claudio L. Soriano Soriano Traducción autorizada del ingles por la editorial: Lexington Books y Macmillan, Inc Título original: «Service Management and Marketing». Managing the Moments of Truth in Service Competition. © Christian Grönroos, 1990 © Ediciones Díaz de Santos, S. A., 1994 Juan Bravo, 3-A. 28006 Madrid (España) Reservados todos los derechos. «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.» ISBN en lengua inglesa: 0-669-20035-2 ISBN en lengua española: 978- 84-7978-146-0 Depósito legal: M. 10.996-1994 Diseño de cubierta: Estuart, S. A. (Madrid) Fotocomposición: Fer, S. A. (Madrid) Impresión: Lavel, S. A. Humanes (Madrid)

Contenido

Figuras.................................................................................................... Tablas .................................................................................................... Prólogo (Philip Kotler) ........................................................................... Prólogo (Jan Carlzon).............................................................................. Prefacio ................................................................................................... Agradecimientos ...................................................................................... 1. El imperativo del sector servicios: la nueva competencia que plantea la economía de servicios ................................................................... 2. La naturaleza y la calidad de los servicios ........................................ 3. Gestión de la calidad del servicio percibida por el cliente ................ 4. La gestión del servicio como un producto: La oferta de servicio in crementada ....................................................................................... 5. La estrategia de los servicios y los principios de su gestión............... 6. Gestión de marketing o gestión orientada al mercado...................... 7. Gestión total de la comunicación de marketing y la imagen ......... 8. La empresa orientada al mercado: Estructura y recursos .................. 9. Gestión de los momentos de la verdad: Integración de los procesos de producción y consumo del servicio ............................................. 10. La gestión del marketing interno: Un prerrequisito para un marke ting externo eficaz ........................................................................... 11. La gestión de la cultura de servicios: El imperativo de los servicios internos ........................................................................................... 12. Conclusiones: La gestión de la calidad y las cinco reglas del servicio ...................................................................................................................

Bibliografía .............................................................................................. Índice.......................................................................................................

VII

VIII IX XI XIII XV XIX 1 25 49 71 91 123 151 169 195 215 235 251 271 285

VIII

CONTENIDO

Figuras 2.1 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 4.2 5.1 5.2 5.3 5.4 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 7.1 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 11.1 12.1 12.2

Dos dimensiones de la calidad de los servicios 39 La calidad total percibida 41 Determinantes de la calidad percibida en los servicios 44 Los seis criterios de la buena calidad percibida en los servicios 47 Un marco para la gestión de la calidad de los servicios 55 Opciones para la evaluación de la calidad 56 Modelo conceptual de la calidad de los servicios: el modelo de análisis de las deficiencias 59 El modelo de la calidad de Grönross-Gummesson 66 La oferta de servicios incrementada 77 Imagen, comunicación y la oferta de servicios incrementada 81 La trampa de la dirección estratégica 93 La visión orientada a la producción de la ecuación de la rentabilidad 106 La visión orientada a la rentabilidad de los ingresos y los costes en el con texto de los servicios 108 Enfoque orientado a los servicios 109 El papel tradicional del marketing 125 El ciclo de vida de la relación con los clientes 128 El ciclo de vida de la relación con los clientes en una empresa de trans portes 129 Las dos funciones de marketing de las organizaciones de servicios 139 El modelo de las tres etapas 140 La línea continua de las estrategias de marketing 143 El ciclo del marketing 148 El ciclo de la comunicación 155 El personal de las organizaciones de servicios tiene una responsabilidad simultánea ante operaciones y ante marketing 171 Estructura organizativa orientada al servicio 178 Los puntos fuertes de lo grande y lo pequeño 178 Una estructura organizativa del sector servicios orientada al cliente 180 Visión estratégica de la interrelación que existe entre los recursos gene radores de calidad 187 Funciones internas del servicio y clientes internos 191 Sistema de producción de servicios como una función de subprocesos 193 El paquete de servicios y el proceso de consumo 200 El sistema de producción de los servicios 202 Esquema de producción/consumo de un servicio. Paso 1 209 Esquema de producción/consumo de un servicio. Paso 2 209 Contenido de las interacciones comprador/vendedor 211 Resultados de la orientación al servicio 239 Visión general de una estrategia orientada al mercado 252 Principios que guían la mejora de la calidad de los servicios 256

CONTENIDO

IX

Tablas 1.1 Razones para el crecimiento de la economía de servicios 9 2.1 Diferencias entre servicios y tangibles 28 2.2 Resumen de los esquemas propuestos para la clasificación de los servicios 32 5.1 Principios de la gestión de servicios: Resumen 117 7.1 Comunicación planificada y comunicación no planificada 158 7.2 Efectos de una campaña de comunicación eficaz en la que se hicieron pro mesas excesivas 160 7.3 Efectos de una comunicación realista con el mercado 161 8.1 Consecuencias de tener un departamento de marketing separado 174

Prólogo En 1977, Lynn Shostack, entonces vicepresidente del CitiBank, escribió un artículo de apariencia inocente titulado: «Breaking Free from Product Marketing» (Liberémonos del marketing de productos). Dicho artículo alteraría nuestra línea de pensamiento sobre el marketing de servicios y, muy posiblemente, sobre el marketing en general. En su artículo, la señora Shostack afirmaba que «hacen falta nuevos conceptos si pretendemos que el marketing de servicios se pueda implantar con éxito... La simple adopción de las etiquetas utilizadas en el marketing de productos no soluciona el interrogante fundamental sobre si el marketing de productos puede ser o no aplicado en las empresas de servicios. ¿Podría ser el propio marketing tan "miope" que resulte incapaz de crear modelos significativos para el sector servicios?». La primera vez que leí el artículo reaccioné con escepticismo a su tesis. Después de todo, los bancos, hoteles, aerolíneas, hospitales y otras organizaciones de servicios necesitan gestionar la clásica mezcla de marketing, es decir, las «4 P» de producto (product), plaza (place), precio (price) y promoción (promotion). Cierto, por otro lado, que el cliente de servicios entra en contacto con el proveedor, lo que puede afectar sustancialmente al grado de satisfacción del cliente con el servicio. Además, la atmósfera de servicios que existe en un banco u hospital puede afectar también a la satisfacción del cliente. ¿Se deberían incluir estos y otros factores dentro del producto o se deberían investigar como dimensiones adicionales de la mezcla de marketing para los servicios? Con posterioridad, los profesionales y estudiosos del marketing investigaron y analizaron esta y otras facetas del marketing de servicios. Eventualmente, surgió un movimiento que abogaba, de forma consciente, por un desarrollo separado de la teoría y la gestión práctica del marketing en el sector servicios. Uno de los primeros y más conocidos pioneros de este movimiento lo fue Christian Grönroos. Sus enfoques se distinguen en dos aspectos. En primer lugar, Grönroos concibe el marketing de servicios de una forma mucho más global y sistematizada. Su objetivo es el de crear un marco general que reúna todos los aspectos relacionados con el marketing de servicios. En segundo lugar, su enfoque es más conceptual y teórico. Ofrece una definición más precisa de los términos y una visión que se sustenta en las causas de las relaciones que se producen entre los elementos de la gestión de servicios y los elementos de los sistemas de marketing. Después de escribir, desde 1978, dos docenas de ponencias sobre el marketing de servicios, el profesor Grönroos ha reunido todas sus aportaciones en un nuevo volumen. Este no constituye una colección de publicaciones sueltas, sino, más bien, un nuevo texto integrado que presenta los principales conceptos, heXI

XII

PROLOGO

rramientas y técnicas del marketing de servicios. No es sólo un viaje a través de las ideas, sino una ejemplificación de las mismas mediante estudios de casos, anécdotas y citas de los profesionales que están en la vanguardia de la gestión de servicios. Debemos reconocer los méritos del profesor Grönroos por sus contribuciones en este campo. Su trabajo, junto al de otros, plantea interrogantes, que resultan básicos, sobre los paradigmas actuales del propio marketing. ¿Es el paradigma de las «4 P» de la mezcla de marketing realmente adecuado para analizar y planificar los esfuerzos de marketing? ¿Pueden, en la actualidad, los departamentos de marketing incrementar las habilidades de las empresas para prestar un mejor servicio a sus clientes o se convierten en la causa de que otros departamentos de la organización pierdan el punto de vista de los clientes al considerar que ésa es únicamente tarea del departamento de marketing? Esas y otras preguntas desafiarán a los estudiosos del marketing en las próximas décadas. Confiamos en que, a partir de los trabajos de Grönroos y de otros estudiosos, surjan nuevos y mejores modelos sobre los fenómenos relacionados con el marketing que enriquezcan nuestra comprensión sobre la gestión y el marketing de servicios. PHILIP KOTLER Profesor distinguido S. C. Johnson & Son de Marketing Internacional Escuela de Negocios para Graduados J. L. Kellogg Northwestern University

Prólogo Cuando, hace unos diez años, asumí la dirección de SAS (Scandinavian Airlines Systems), la empresa acababa de cerrar el año con pérdidas de 25 millones de dólares. De una forma u otra, logré convencer al consejo de administración para que me permitiera invertir otros 25 millones. Todo ese dinero se destinó a la mejora de los servicios. Y realmente funcionó. Varios años después, cuando ponía por escrito algunas de mis reflexiones sobre la gestión de las empresas de servicios, me di cuenta de que, en realidad, el futuro de ese tipo de empresas depende de cada uno de los breves instantes en que se produce un contacto entre los clientes y los miembros del personal de la organización. A esos instantes les llamé los momentos de la verdad. Es posible que esta denominación no sea del todo original, pero la misma me conmocionó con la fuerza de una revelación. La mía era una experiencia práctica, forjada al calor del rescate de una empresa. Desde el punto de vista académico, el profesor Grönroos ha llegado a la misma conclusión al considerar el contacto cliente/empleado como un problema crucial para la alta dirección. Su análisis de la gestión de los momentos de la verdad me parece completamente admirable, con una visión en profundidad de gran valor para los directivos o líderes (como él y yo preferimos llamarlos). Este no es un libro útil exclusivamente para los que trabajamos en empresas de servicios. Tal y como señala el profesor Grönroos, el componente servicio ha alcanzado una importancia vital también en el sector industrial y sólo se puede ignorar asumiendo el riesgo de desaparecer. Cuando se la comprenda en su totalidad, la llegada de la economía de servicios será comparada, por sus efectos económicos y sociales, con la revolución industrial. JAN CARLZON Consejero Delegado y Presidente del Consejo de Administración Scandinavian Airlines Systems

XIII

Prefacio La mayoría de los países del mundo occidental han entrado ya —o están a punto de hacerlo— en lo que se denomina economía de servicios o sociedad de servicios. Por muchas razones, los servicios se han convertido en una importante fuente de riqueza. Ante todo, el sector servicios es el responsable —cada día más— del aumento de la riqueza y del empleo en la sociedad. Los porcentajes del producto nacional bruto (PNB) y del pleno empleo creados por empresas y organizaciones —privadas y públicas— del sector servicios crecen constantemente. En épocas de recesión económica este sector ha mantenido el empleo en alza. Además, a nivel microeconómico, la importancia de los servicios crece sin cesar, por encima incluso de los límites de lo que se conoce tradicionalmente como «sector servicios». Todas las estadísticas que, convencionalmente, definen dicho sector no se corresponden totalmente con la verdad, pues en ellas no se incluyen los servicios producidos por los fabricantes de bienes del llamado sector industrial. Si, por ejemplo, el servicio de mantenimiento de un ascensor lo realiza una empresa diferente, que ofrece estos servicios, se considera parte de la producción de servicios. Sin embargo, si esos mismos servicios los realiza un fabricante de ascensores, lo que crece es el PNB del sector industrial. De ahí que exista un gran «sector oculto o encubierto de servicios». Hoy en día, las industrias de servicios y las fabriles se encuentran entrelazadas cada vez en mayor medida. El término «empresas de servicios» pertenece a una época en la que los servicios constituían una parte desatendida de las operaciones de los fabricantes, sin una importancia estratégica significativa. En cambio, se debería hablar de gestión de servicios o del factor servicios en los negocios, con independencia de si la organización pertenece a lo que se conoce tradicionalmente como sector servicios o al sector industrial. A nivel microeconómico, el «sector oculto de servicios» está adquiriendo cada vez mayor importancia. Para los fabricantes de bienes, los servicios y sus elementos se están convirtiendo en un medio importante de crear ventajas competitivas. Los componentes de los bienes son cada vez más parecidos entre los competidores y, si una empresa quiere evitar una competencia de precios devastadora, debe encontrar otras formas de ofrecer valor añadido a sus clientes. Añadir servicios, por ejemplo, o activar los elementos ya existentes, como la facturación, la educación del cliente y la distribución pueden ser formas muy eficaces de diferenciar la oferta de una empresa de la de sus competidores. Existen muchos de esos «servicios ocultos» y los mismos ofrecen a los directivos de las organizaciones de servicios numerosas oportunidades para desarrollar y consolidar eficaces ventajas competitivas. Sin embargo, competir en la nueva situación que existe en la actualidad, en XV

XVI

PREFACIO

la que, desde el punto de vista competitivo, el servicio se convierte en el eje central de la oferta que se hace a los clientes, es muy diferente del tipo de competencia con el que están familiarizadas tanto las empresas de servicios como las que elaboran productos tangibles. La mayoría de los modelos de marketing y de gestión se basan en la experiencia de competir con mercancías. La nueva situación, en la que los servicios constituyen el foco de atención, requiere nuevos conocimientos tanto en el nivel estratégico como en el operativo. Las empresas y otros tipos de organizaciones deben afrontar, además, lo que se puede denominar como competencia de los servicios, en la que los enfoques tradicionales y familiares se convierten en escollos y en malos indicadores para la gestión. Se precisan nuevos conceptos y marcos de referencia orientados a las características de los servicios y a la naturaleza de su competencia. Es menester una sólida teoría de la competencia en servicios. El presente libro es una contribución a dicha teoría. Elaborado con base en recientes investigaciones y la experiencia práctica en áreas tales como gestión y marketing, operaciones y comportamiento organizativo en contextos de servicios, ofrece un amplio cuerpo de conocimientos sobre la gestión de servicios; es decir, cómo desarrollar y llevar a cabo una estrategia de servicios orientada al mercado. Presenta lo mejor de la experiencia escandinava en gestión y de la Nordic School of Services, además de incorporar la práctica de la gestión norteamericana. El libro está pensado para directivos de empresas industriales y de servicios que afronten, como la mayoría, la competencia de los servicios, y también para estudiantes de gestión de servicios y disciplinas similares, como el marketing de servicios. Es un libro de pensamiento más que de recetas, aunque también incluye consejos prácticos para abordar situaciones concretas. La bibliografía sobre el marketing y la gestión de servicios es muy escasa hoy en día y con muy poca teoría. La presente obra ofrece un sólido marco teórico y consejos prácticos para estructurar una estrategia de servicios orientada al mercado y a la gestión de la competencia en servicios.

Organización El libro está organizado en doce capítulos. El primero describe el imperativo de los servicios hoy. Se pone de relieve su creciente importancia y se discute la naturaleza de su estrategia. En el capítulo 2 se analizan las características de los servicios y la naturaleza de sus organizaciones, junto con el problema de cómo perciben los clientes la calidad de los servicios. Se presenta el concepto de calidad percibida en los servicios y se expone un modelo de la calidad percibida por los clientes en los servicios. Cómo gestionar la calidad de los servicios es el tema del capítulo 3. En él se exponen estudios sobre los factores, dimensiones o determinantes de la calidad de los servicios y se muestra y describe un marco para analizar y planificar la calidad. En el capítulo 4 se analiza el servicio como un objetivo de la actividad de

PREFACIO

XVII

marketing; es decir, como una «oferta» que se hace al mercado. En otras palabras, se analiza el servicio como producto. En dicho capítulo se muestra un modelo de los servicios que está orientado a la gestión de los mismos como oferta de la actividad de marketing. Ese modelo, que hemos denominado como «oferta incrementada del servicio», se centra en la determinación de cómo los clientes perciben la calidad de los servicios. En el capítulo 5 se exponen las características de la estrategia del servicio y se muestran las trampas que conviene aplicar, en el sector servicios, las directrices tradicionales provenientes del sector industrial. Finalmente, como conclusión, se proponen algunos principios para la gestión de los servicios. En el capítulo 6 se aborda el tema del marketing. Dado que la comprensión de los servicios está muy relacionada con la comprensión de cuáles son los beneficios que los clientes valoran, una eficaz gestión de los servicios lleva implícita una clara orientación al mercado. Debido a las características de los servicios y a la naturaleza de su producción y consumo, el marketing no se puede contemplar como una función aislada para especialistas, tal como ha sido hasta ahora. En cambio, dicha función se extiende por toda la organización, siendo responsables del desarrollo de las relaciones con el cliente un número considerable de «mercadólogos a tiempo parcial» que supera en mucho a los especialistas en marketing. En el contexto de los servicios, el marketing se considera un problema de alta dirección. Además, en este capítulo, se tratan el papel, la visión y el contenido de la función del marketing total. En el 7 analizamos la comunicación con el mercado externo y se pone el énfasis en la importancia de un enfoque de comunicación total con el mercado. Asimismo, se describen los problemas y oportunidades de gestionar una imagen local y corporativa. En el capítulo 8 se tratan problemas referentes a la organización de los servicios y ala orientación al mercado. Las tradicionales estructuras jerárquicas de las organizaciones crean, por su propia naturaleza y con mucha facilidad, frecuentes problemas cuando se aplican en las empresas de servicios. Además, como el marketing se hace a través de la organización, y no en un departamento separado de ventas y marketing, dichos departamentos tradicionales pueden crear o, al menos, hacer más grande el vacío entre marketing y las áreas operativas. Se necesitan otros tipos de soluciones organizativas. Este problema se aborda en ese capítulo. Además, se describen los recursos necesarios para generar calidad —personal, tecnología, recursos físicos, sistemas y clientes (ya que estos últimos también toman parte activa en la producción de los servicios)— y se propone un modelo de los recursos que generan el servicio. También se discute en el capítulo el concepto de cliente interno y la importancia de proporcionar a esos clientes internos, al igual que a los externos, un buen servicio. En el capítulo 9 se explica la gestión de los momentos de la verdad. Dichos momentos (también denominados «momentos de la oportunidad») suceden cuando los clientes se encuentran e interactúan con otros de los recursos de la organización generadores de calidad, como son personal, tecnología, sistemas y recursos físicos. Se describe un modelo del proceso de consumo y este proceso del cliente se integra en el sistema de producción de los servicios. En ese con-

XVIII

PREFACIO

texto, se analiza el esquema de consumo-producción de los servicios, como un medio para dirigir el desarrollo del proceso de producción de los mismos. En el capítulo 10 se plantea el concepto de marketing interno. Este es un concepto «paraguas» que incluye una serie de actividades que pueden realizar internamente las empresas con el fin de consolidar y desarrollar una cultura de servicios y mantener la orientación al servicio en todo su personal. El mismo surgió como resultado de investigaciones que se realizaron en empresas del sector servicios y se basa en el principio de que los servicios no pueden ser comercializados con éxito en los mercados externos si, antes, no han sido comprendidos y aceptados por los empleados de la organización. En consecuencia, las empresas del sector servicios tienen un mercado interno que debe ser, antes de nada, objeto de estudio y observación. El marketing interno es, sobre todo, una filosofía de gestión que centra la atención de la dirección en el papel crucial y la importancia que, a pesar del indiscutible impacto que ha tenido la tecnología en la producción de los servicios, sigue teniendo el personal en la competencia de servicios. En segundo lugar, proporciona a la dirección un conjunto de instrumentos y de actividades que se pueden utilizar internamente. La mayoría de dichos instrumentos y actividades no son nuevos y, en realidad, se utilizan desde hace ya mucho tiempo como, por ejemplo, la formación, la comunicación interna, los métodos de gestión y la contratación y política de promoción de personal. No obstante, la idea de un mercado interno proporciona una nueva forma de utilizar estas y otras herramientas de manera más eficaz y coordinada. En el capítulo 11 se describe el concepto de cultura haciendo hincapié en la importancia que tiene para una organización de servicios el desarrollo de una cultura de empresa en la que la «entrega» de un buen servicio (el imperativo del servicio) sea su fuerza conductora o fuerza motriz. Se analizan también las características de tal cultura de servicios. Además, se discuten los prerrequisitos de una cultura de servicios y cómo crearla. El capítulo 12 se dedica a recopilar las conclusiones del libro. De nuevo se plantea el tema de la calidad de los servicios y se presenta un programa para lograr una mejor gestión de la calidad percibida por los clientes. Finalmente, se muestran las «cinco reglas del servicio», que constituyen guías que permitirán a la dirección de las empresas afrontar con mayor eficacia la emergente competencia de servicios.

Agradecimientos Numerosas personas han contribuido a mis ideas sobre la gestión de servicios, el marketing de servicios y la naciente competencia de servicios. Probablemente, la más importante haya sido la de un antiguo colega que, un día de la primavera de 1976, me llamó y pidió que diera una charla sobre los aspectos teóricos de la comercialización de los servicios en un seminario sobre marketing de servicios en la industria hospitalaria. Esta conversación telefónica fue el comienzo de mi interés por el marketing de servicios, primero, y, más tarde, por la calidad de los servicios, el marketing interno, los servicios en el marketing industrial y, finalmente, la gestión de los servicios y de la competencia de servicios. Debo añadir que este seminario fue cancelado por la falta de curiosidad entre los posibles participantes; sin embargo, mi curiosidad como investigador permaneció. A mis colegas en Escandinavia y norte de Europa: Alf-Erik Lerviks, Gósta Mickwitz, Lars Lindqvist, Henrik Calonius y muchos otros de la Swedish School of Economics and Business Administration de Finlandia; Evert Gummesson del Center for Service Research de la University of Karlstad; Solveig Wikström de Stockholm University y muchos otros en Suecia, que me han aportado una crítica sana, buenas ideas y estímulo a lo largo de los años. A mis colegas en Arizona State University, Stephen Brown, Lawrence Crosby, Ken Evans, Bruce Walker y muchos otros, así como varios compañeros norteamericanos, de los que deseo especialmente mencionar a Leonard Berry, William George, Philip Kotler y «Parsu» Parasuraman, que han tenido para mí una influencia igualmente importante. Mi agradecimiento también a Benjamín Schneider y Arthur Brief, que leyeron versiones previas de este libro y me proporcionaron inapreciables consejos para mejorar el manuscrito. También, los estudiantes graduados de mi clase de marketing y dirección de servicios en Arizona State University me proporcionaron valiosos comentarios sobre una versión anterior del manuscrito. Asimismo, quiero expresar mi agradecimiento a Karen Hansen, una antigua editora de D. C. Heath/Lexington Books, y Donna Baillancourt, quienes me dieron apoyo e importantes consejos. Por último, quiero dar las gracias a un gran número de directivos con los que he tenido la fortuna de trabajar, la oportunidad de entrevistar o, simplemente, de escuchar. Su papel en el desarrollo de una «teoría de los servicios» es fundamental. Por ejemplo, mis discusiones con Jarmo Lehtinen y Lynn Shostack, ambos investigadores y personas de negocios, han sido siempre creativas. Hay muchos representantes de la dirección escandinava a los que me gustaría expresar mi agradecimiento: Jan Carlzon, Kalevi Etelä, Allan Larsson, Leif XIX

XX

AGRADECIMIENTOS

Lundberg, Christian Ramm-Schmidt, Dan Rubinstein, Hans Ake Sand, Jan Wallander y muchos otros. Finalmente, pero no por eso menos importante, deseo reconocer el estímulo que he recibido de mi familia y amigos. Mi mujer Su vi me ha apoyado en este esfuerzo, y ella y mis hijos Henrika y Mickel han mostrado una comprensión por mi trabajo que realmente aprecio. CHRISTIAN GRÖNROOS Helsinki, Finlandia, y Tempe, Arizona

1

El imperativo del sector servicios: La nueva competencia que plantea la economía de servicios Vivimos en una economía de servicios En el mundo occidental vivimos, desde hace tiempo, en una sociedad de servicios o economía de servicios. Según una definición muy conocida, introducida hace dos décadas, dicha economía se caracteriza por el hecho de que más de la mitad del producto nacional bruto se produce en el denominado sector servicios (Fuchs, 1968). Las estadísticas publicadas por el GATT (General Agreement on Trade and Tariffs) indican que, en 1984, el sector servicios representa, en el promedio general, el 66 por 100 de la economía de los Estados Unidos, mientras que ese porcentaje referido a los países de la CEE es del 58 por 100. En dos pequeñas economías europeas, como las de Suecia y Finlandia, por poner dos ejemplos, los porcentajes son del 62 y 55 por 100, respectivamente. El impacto del sector servicios en la economía de Estados Unidos ha sido realmente importante. En las tres últimas décadas, dicho sector ha generado 44 millones de nuevos empleos, habiendo suavizado los efectos de cada una de las recesiones económicas que se han producido desde la Segunda Guerra Mundial y, además, ha supuesto una inyección para cada recuperación económica (Heskett, 1987). Bell (1973) describe la sociedad de servicios como un «juego entre personas». Aunque esta metáfora no recoge todas las características de los servicios, sirve para describir la esencia de esta era posindustrial, en comparación con etapas anteriores, a las que Bell denomina «juego contra la naturaleza fabricada» (el período posterior a la revolución industrial hasta nuestros días) y «juego

2

MARKETING Y GESTIÓN DE SERVICIOS

contra la naturaleza» (período anterior a la revolución industrial). En resumen, el «juego contra la naturaleza» se caracteriza por la lucha de la humanidad para enfrentarse a la naturaleza con eficacia, mientras que el «juego contra la naturaleza fabricada», posterior a la revolución industrial, modifica la relación de las personas con el trabajo. Apareció una nueva relación entre personas y máquinas, siendo precisas nuevas formas de organización, de coordinación de actividades en el trabajo y técnicas de gestión como, por ejemplo, la dirección integrada, el marketing y los comportamientos organizativos (Bowen y Schneider, 1988). Hoy en día, en el referido «juego entre personas», la importancia decisiva de gestionar las relaciones personales (entre el empleado de la empresa de servicios y sus clientes y, de igual modo, entre los empleados de distintas empresas afines de servicios) recibe una atención totalmente nueva y cada vez más determinante. Según expone Normann (1984) de forma muy directa: «Lo que caracteriza a las empresas de servicios es un nuevo tipo de relaciones sociales y, además, que deben extender su capacidad organizativa más allá del ámbito de la propia empresa» (p. 16). Coincidimos con este análisis, pero, al mismo tiempo, nos gustaría subrayar la importancia, cada vez mayor, que tiene la gestión de la tecnología. Elegimos deliberadamente la expresión economía de servicios en vez del término más frecuente de sociedad de información. Aunque es un hecho generalmente observado que la cantidad de información ha aumentado exponencialmente y sigue haciéndolo, esto no significa un cambio estructural en la economía. Muchos de estos nuevos tipos de servicios están relacionados con el proceso de información, pero hay muchas más cosas que suceden en esta nueva sociedad. Es la transición a una sociedad caracterizada por un acento en nuevas líneas de negocios; una nueva forma de competencia a la que denominamos en este libro competencia de los servicios; nuevos cuellos de botella en los métodos de gestión y una nueva lógica organizativa en los negocios (si se la compara con la sociedad industrial). Es una transición de la misma magnitud que la que alumbró la sociedad industrial hace doscientos años. No obstante, es menester una palabra de precaución cuando se interpretan los conceptos de economía de servicios y sociedad de servicios. Dichos conceptos nos pueden llevar a creer que los servicios serán el único factor realmente importante de la nueva economía y que, en consecuencia, la industria fabril, por ejemplo, tendrá una importancia mínima en la sociedad y en el conjunto de la riqueza y que, por tanto, se le debe prestar una atención menor o casi marginal. Esto, desde luego, no es cierto. Es necesario un sector industrial competitivo y con buen funcionamiento para mantener la riqueza, del mismo modo que era importante, y todavía lo es, un sector agrícola que funcione bien para la riqueza de la sociedad industrial. El sector industrial y fabril necesita, al menos, tanta atención como antes, pero, para la mayoría de los fabricantes la forma de alcanzar y mantener una ventaja competitiva se está modificando como consecuencia del auge de la sociedad de servicios y de la competencia que está surgiendo de ellos. Llegar a una comprensión cabal de los servicios y de su real aporte al sector industrial, así como al establecimiento, tanto en los mercados

EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS

3

nacionales como internacionales, de una posición competitiva cada vez más sólida, constituirá la cuestión central, tanto para la gestión de las empresas del sector industrial, del sector servicios como de las instituciones del sector público. Cuando se menciona la economía de servicios, lo primero que se piensa es en la definición de las estadísticas nacionales. Sin embargo, los datos estadísticos ofrecidos por las fuentes oficiales en todo el mundo occidental se basan en la sociedad de ayer, cuando la industria era la fuente principal de desarrollo y de riqueza nacional. Los fabricantes de bienes confiaban, casi por completo, en las cualidades técnicas de sus productos. Había un mercado del vendedor donde los fabricantes no tenían demasiado que ofrecer a sus clientes en términos de servicios o similares. No tenían que distinguir sus ofertas de las de sus competidores para mantener su cuota de mercado y sobrevivir. Al comienzo existían mercados sólo para las mercancías, pero, incluso con la aparición de los productos de marca —bienes industriales y de consumo—, la solución técnica por sí misma era normalmente suficiente para crear una ventaja competitiva. Los servicios se producían solamente en el muy limitado sector servicios, que consistía en bancos e instituciones financieras del sector público y una gama de diferentes y numerosas empresas de servicios como hoteles, restaurantes, despachos profesionales, firmas de limpieza y peluquerías.

El «sector oculto de servicios» y el «sector oficial de servicios» Las empresas de servicios se han percatado de que la competencia es ahora tan dura que no son suficientes las meras soluciones técnicas que se ofrecen a los clientes para crear una ventaja competitiva. En la mayoría de los casos, por ejemplo, el simple alojamiento, las transacciones financieras y el transporte de un lugar a otro no constituyen una garantía suficiente de éxito en el mercado. La mayoría de las empresas fabricantes del así llamado sector industrial de la economía tienen que ofrecer a sus clientes una variedad de servicios como parte integral de sus ofertas totales. Una buena solución, en sentido técnico, por sí sola no es suficiente en muchas de las situaciones de hoy. Para expresarlo de una manera más sencilla: todo el mundo puede producir bienes. En consecuencia, las fuentes de ventajas competitivas han de buscarse en otra parte. Los servicios que se pueden añadir a los bienes producidos incluyen, por ejemplo, servicio técnico, reparación y mantenimiento, educación del cliente, servicios de asesoramiento, programas conjuntos de I + D (investigación y desarrollo), gestión de materiales, entrega y una amplia gama de otros servicios auxiliares. Desde luego, volveremos sobre ello con más detalle posteriormente. En este punto es suficiente constatar que existe un «sector oculto de servicios» muy sustancial (Evans y Berman, 1987, p. 618) junto con un «sector oficial de servicios» y que el primero no debe excluirse en un debate sobre la gestión y el marketing de servicios.

4


Todo el mundo participa de la economía de servicios En la actualidad (y más, incluso, lo será en el futuro) a las empresas se les hace difícil ofrecer, desde el punto de vista técnico, mejores soluciones que sus competidores. En cada vez más sectores de negocios, lo que cuenta son los distintos tipos de servicios y elementos auxiliares que las empresas pueden ofrecer a sus clientes, siguiendo una clara orientación al mercado y a la competitividad. Los fabricantes tendrán que darse cuenta de que también forman parte de la economía de servicios y, por ende, tendrán que aprender las nuevas reglas de éstos. Como señala Sir John Harvey-Jones, presidente jubilado del brillante imperio químico británico ICI, Imperial Chemical Industries: «A medida que el mundo se hace cada vez más competitivo y que las técnicas de fabricación se copian con mayor facilidad, la venta de un producto determinado (definido sólo en función de una fórmula) se convierte, desde el punto de vista competitivo, en un asunto que se centra en el área de los costes y en la habilidad para lograr una posición de mercado dominante... Podría suceder, y ésa es mi creencia, que la industria química será, dentro de veinte años, más una industria de servicios y menos una industria fabril. Ya se pueden apreciar las tendencias en esta dirección» (Harvey-Jones, 1989, pp. 59-60).

En realidad, también pueden verse tales tendencias en otras industrias fabriles. Chase y Erikson (1988) afirman que la visión tradicional de la manufactura es cerrar la producción al mundo exterior «... situando ciertos elementos organizativos (marketing, diseño del producto, etc.) entre el cliente y el sistema de producción» (p. 191). Siguen argumentando que «existen, sin embargo, cada vez menos mercados que puedan ser atendidos eficazmente con esta filosofía de sistema cerrado. Lo que actualmente se necesita en la fabricación es todo lo contrario, es decir, un sistema abierto que incluya al cliente; un sistema que pueda reunir información del mercado en tiempo real y actuar a partir de la misma» (p. 191). Introducen el término fábrica de servicios para denominar tal sistema abierto de fabricación (véase Chase y Erikson, 1988, pp. 194-195). En palabras de Heskett (1987): «Cualquiera que sea su negocio, los servicios tienen algo que enseñarle» (p. 118). De ahí que la economía de servicios no sea sólo relevante para las empresas que, por definición, se las etiqueta como empresas de servicios. Todo el mundo participa de la economía de servicios. Dado que los servicios son cada vez más importantes en las distintas áreas de la economía, quizá ya no sea tan apropiado diferenciar entre sector servicios y, por ejemplo, sector industrial. Dado que comparto la opinión de Gummesson (1987d), quien sugiere que «incluso, se puede cuestionar si es, en realidad, útil hablar de "sector servicios" y "sector industrial"; sería más razonable hablar de "actividades de servicios" y "actividades de manufactura", con independencia del tipo de organización en la que se realicen» (p. 6), trataré de evitar el uso del término sector servicios en este libro.


5

La importancia de los servicios en la sociedad actual Un estudio publicado en 1983 por la Oficina de Comercio del Gobierno norteamericano revela que alrededor de las tres cuartas partes del valor añadido total del sector de los bienes fue generado por las actividades de servicios dentro de ese sector (U.S. National Study on Trade and Services, p. 24). Giarini lo explica de la siguiente manera: «... si consideramos todos los sectores de la actividad económica contemporánea, podemos ver fácilmente que los servicios, sean del tipo que sean, constituyen la parte fundamental del sistema de producción y distribución de bienes y servicios. Un primer hecho fundamental que ha de tenerse en cuenta es que por cada producto (bien) que compramos, ya sea un automóvil o una alfombra, el coste puro de producción o de fabricación muy raras veces es superior al 20 ó 30 por 100 del precio final de dichos productos. En cambio, el coste de funcionamiento del complejo sistema de los servicios y la distribución implicados representa más del 70 o del 80 por 100 del precio. Esto significa que la función de los servicios ha cobrado gran interés, siendo además la mejor inversión, aun dentro de las empresas industriales más tradicionales» (Giarini, 1990).

Sigue defendiendo que la economía de servicios no se opone a la economía industrial, sino que más bien representa una fase más avanzada de desarrollo en la historia de la economía. La macroperspectiva de Giarini se puede sustentar fácilmente con dos ejemplos a nivel micro. Por ejemplo, Peters y Austin (1987), en su libro sobre la pasión por la excelencia, enumeran una serie de empresas que han logrado triunfar por su orientación hacia los servicios. Chase y Erikson (1988), en su artículo sobre la fábrica de servicios, añaden unos cuantos ejemplos más (Frito-Lay e IBM) de la importancia que revisten los servicios para los fabricantes de bienes: «La mayoría de los aperitivos Frito-Lay (las patatas fritas y las cortezas son los ejemplos más representativos) no se distinguen de los productos (bienes) similares que venden otros fabricantes. Sin embargo, Frito-Lay acapara más del 50 por 100 del mercado en la mayoría de las regiones de los Estados Unidos La diferencia notable es el servicio (la cursiva es mía). IBM, otro ejemplo bien conocido, tiene renombre como una empresa que sitúa el servicio al cliente en la cumbre de su lista de objetivos corporativos. IBM nunca se ha caracterizado por ser el líder en precios bajos o en la innovación de sus productos, son sus servicios los que hacen que esta compañía mantenga su cuota de mercado por encima del 50 por 100 en los Estados Unidos y en la mayoría de los países del mundo» (p. 191).

A pesar de que ya en 1956 Stigler observó que, por lo menos en las ciencias económicas, «no existe consenso autorizado alguno respecto a los límites o a la clasificación del sector servicios» (Stigler, 1956, p. 47), esa afirmación sigue siendo desafortunadamente cierta en la actualidad, a pesar de las tres largas décadas transcurridas. De ahí que todavía se utilicen las antiguas clasificaciones y tipologías que describen a la economía. Las estadísticas oficiales sobre el ta-

6


maño del sector servicios no son sino una reminiscencia de la revolución industrial de ayer. Está en marcha un cambio del modelo económico, que ya observó Regan en 1963, época en la que él introdujo la expresión revolución de los servicios (Regan, 1963). La economía ha evolucionado rápidamente en la dirección apuntada por Regan desde que acuñó el término. Hoy, en muchos discursos y libros, los servicios se consideran el principal producto de la nueva economía, con grandes implicaciones para las fuentes de productividad y la nueva generación de productos, así como para la organización de sistemas de fabricación y relaciones con el cliente (Reich, 1987; Bowen, Siehl y Schneider, 1989). Davis (1987) razona que los intangibles, las actividades de servicio que las empresas ofrecen a sus clientes pueden constituir la fuente más importante de valor añadido en la economía de servicios. Esta nueva ola, que hace ya tiempo ha sobrepasado la revolución industrial, no se refleja en las estadísticas oficiales. Todas las cifras que describen el tamaño del sector servicios son un enorme eufemismo. En realidad, este sector es mucho mayor y más importante en la sociedad de lo que parece. La falta de exactitud (e incluso de sentido) de los datos estadísticos se ilustra fácilmente con el siguiente ejemplo: si, pongamos por caso, un fabricante de ascensores se ocupa del servicio, reparación y mantenimiento de sus ascensores, aumenta la contribución del sector industrial al producto nacional bruto. Sin embargo, si una empresa de servicios externa proporciona a los propietarios de los ascensores el mismo servicio ¡lo que crece es el sector servicios! No obstante, aun con una definición muy limitada, el sector servicios es un factor principal en la economía de hoy. En períodos de recesión económica, el sector servicios ha conseguido evitar la caída de los empleos y, en épocas de expansión económica, el empleo dentro de este sector ha crecido con mayor rapidez que en el sector de la producción. Como refieren Quinn y Gagnon (1986): «En los últimos veinte años, el empleo en los servicios ha avanzado en un promedio del 2,1 por 100 durante las recesiones económicas y en un 4,8 por 100 en los períodos de expansión. Por el contrario, en el sector de la producción de bienes, el empleo ha decaído en un promedio del 8,3 por 100 en los períodos de recesión y aumentó sólo un 3,8 por 100 en los de expansión» (p. 96; ver también Statistical Abstract of the United States, 1984; Heskett, 1987). Asimismo, como estímulo emprendedor, los servicios son importantes para la economía. Según Zemke, el 80 por 100 de las empresas nuevas que sobreviven los dos primeros años son organizaciones de servicios. Además el sector servicios ofrece importantes contribuciones a la economía en otros aspectos (Quinn y Gagnon, 1986, pp. 95-96): 1. La gente valora el servicio tanto o más que el producto manufacturado, ya que el servicio no es algo en lo que se fije después de haber satisfecho la ne cesidad de un bien. 2. El valor añadido por las empresas de servicios está al mismo nivel o, incluso, es superior al valor añadido por los fabricantes de bienes. 3. El sector servicios es tan intensivo en capital como el sector de bienes y mu chos sectores de servicios tienen un alto impacto tecnológico.


7

4. El sector servicios tiende a la concentración tanto como la fabril, y las em presas de servicios propenden a crecer en gran escala para poder ser mejores y compradores más sofisticados. 5. El sector servicios genera incrementos de productividad lo suficientemente altos como para mantener un crecimiento real y permanente de la renta per cápita. Sin embargo, la gente tiende a considerar los servicios de forma ambigua. Según un estudio del Conference Board de 1985, los consumidores creen, principalmente, que los bienes tienen un alto valor, mientras que los servicios lo tienen bajo. Los servicios, ya sean producidos por empresas de servicios o fabricantes de bienes, participan en la actualidad, de muchas maneras, en la generación de riquezas. Como dice Giarini: «los servicios ya no son simplemente un sector secundario, sino que se están trasladando hacia el centro de la acción económica, en el que se han convertido en indispensables herramientas de producción para satisfacer las necesidades básicas e incrementar la riqueza de las naciones» (Giarini, 1990). Heskett (1987) afirma que «... hoy en día las industrias de servicios han asumido el liderazgo económico» (p. 118). De hecho, aún se puede ir más lejos y decir que, actualmente, sin servicios la mayoría de los bienes producidos en el sector industrial o fabril no puede contribuir a la riqueza económica. Los servicios son verdaderos factores de producción al mismo nivel que la misma producción material (comparar con Giarini, 1990). Desde luego, hay diferencias sustanciales entre los sectores, los mercados geográficos, los segmentos de clientes e, incluso, las situaciones específicas. Sin embargo, cada empresa, independientemente de si es una empresa de servicios, según la definición actual, o un fabricante de bienes, tiene que aprender a afrontar la nueva competencia de la economía de servicios (Grönroos, 1988a). Los servicios se han hecho tan importantes para todas las organizaciones (sea que se denominan empresas de servicios, fabricantes de bienes, organizaciones no lucrativas o instituciones del sector público) que todos se enfrentan al imperativo de los servicios.

¿Por qué crece la economía de servicios? Existen numerosas razones, que se han venido observando durante las pasadas décadas, para el crecimiento de la economía de servicios (que incluye el llamado sector servicios, tan estrictamente definido, y los servicios producidos por los propios fabricantes de bienes). Algunas de las razones están relacionadas con la naturaleza de los negocios; otras, con los cambios en la sociedad y con las actitudes y formas de vida de la gente. Estas razones se encuentran, por supuesto, altamente interrelacionadas. A este respecto, Cowell nos sugiere las siguientes fuerzas motrices: «Tres de las más importantes explicaciones... son:

8


a. El retraso en el crecimiento de la productividad laboral en los servicios com parado con el resto de la economía. b. El crecimiento de la demanda intermedia por parte de las empresas. c. El crecimiento de la demanda final por parte de los clientes» (Cowell, 1984, página. 12). En primer lugar, el volumen de trabajo necesario para producir un resultado dado ha decrecido más rápidamente en los sectores que no son los de servicios. Esto explicaría el relativo crecimiento de sectores de servicios en comparación con otros sectores. En la actualidad, la productividad laboral en las empresas de servicios está aumentando, por supuesto, pero, debido al retraso que mantenía el sector servicios, su importancia, con respecto al empleo ha crecido más que proporcionalmente. Además, la importancia de los servicios con respecto a la creación de empleo, así como con respecto a la producción de riqueza, todavía sigue aumentando. Esto es así porque existe una creciente demanda de más y nuevos servicios. La segunda razón del crecimiento que estamos observando está en las crecientes demandas intermedias por parte de las empresas; es decir, la mayor demanda de insumos (inputs) para la producción manufacturera o de servicios. Servicios profesionales, como consultorías de gestión, servicios de ingeniería e investigación de mercado, etcétera, son más necesarios que antes, y dichos servicios son, en su mayor parte, proporcionados por empresas especialistas creadas para realizarlos. Anteriormente, las propias empresas controlaban la mayor parte de esas actividades. Además, todos los nuevos servicios proporcionados por las recién creadas empresas de servicios se ofrecen y son utilizados por fabricantes y empresas de servicios. A menudo, tales servicios están relacionados con la tecnología informática y el procesamiento de la información, pero han surgido nuevos tipos de servicios relacionados con el medio ambiente, como el control de la contaminación. Finalmente, se da un crecimiento de la demanda directa de servicios por parte de los clientes. Al cambiar la sociedad, la gente se enriquece, se desarrolla una actitud diferente con respecto a la vida y se vuelve a gastar en servicios. La utilidad marginal de los bienes disminuye, al menos en sentido relativo, y los servicios aumentan su importancia. La demanda de servicios relacionados con el ocio, deportes, viajes y entretenimiento, por ejemplo, aumenta y, además, surgen demandas de tipos de servicios totalmente nuevos, por ejemplo, nuevos tipos de servicios sanitarios y servicios referentes al cuidado del cuerpo. Detrás de gran parte del cambio descrito anteriormente están, por supuesto, las tendencias de la sociedad. Schoell e Ivy (1981) han investigado este tema minuciosamente. En la Tabla 1.1 está el resumen de su análisis. El incremento de la riqueza, más tiempo libre, un mayor porcentaje de mujeres en el mundo laboral y una esperanza de vida más elevada crean una mayor demanda directa de diversos servicios, algunos de los cuales existen desde hace tiempo, mientras otros son completamente nuevos. Una mayor complejidad de los productos, una creciente complejidad de la vida y un mayor número de nuevos productos disparan el aumento de la demanda de servicios. Cosas de las que las empresas o


9

Tabla 1.1 Razones para el crecimiento de la economía de servicios

1. El incremento de la demanda Mayor demanda de servicios como cuidado del césped, limpieza de alfombras y otros, que los consumidores solían hacer por sí mismos 2. Más tiempo libre Mayor demanda de agencias de viajes, lugares turísticos, cursos de educación de adultos 3. Mayor porcentaje de mujeres en el mundo laboral Mayor demanda de guarderías, servicios domésticos, comidas fuera de casa 4. Esperanza de vida más elevada Mayor demanda de residencias de ancianos y servicios sanitarios 5. Mayor complejidad de los productos Mayor demanda de especialistas cualificados para el mantenimiento de productos tan complejos como automóviles y ordenadores personales 6. Creciente complejidad de la vida Mayor demanda de expertos en declaraciones del impuesto sobre la renta, consejeros matrimoniales, abogados, servicios de empleo 7. Mayor preocupación por la ecología y la escasez de recursos Mayor demanda de servicios adquiridos o arrendados, tales como servicios de autobús puerta a puerta y alquiler de automóviles (en lugar de poseer uno o más) 8. Aumento del número de nuevos productos El fulgurante desarrollo informático que ha dado lugar al desarrollo de servicios de programación, reparación y programas multitareas Fuente: Schoell, W. F. e Ivy, J. T. (1981): Marketing: Conlemporary Concepts and Practices. Boston, Mass.: Allyn and Bacon, p. 277. Reproducido con permiso.

personas nunca tuvieron que preocuparse, o de las que ellas mismas podrían ocuparse, tales como servicios de mantenimiento o la declaración del impuesto sobre la renta, se han vuelto tan complejas que, normalmente, son necesarios los servicios de especialistas externos. Una mayor preocupación por la ecología y la escasez de recursos crea nuevos servicios o fomenta la demanda de servicios existentes, como la utilización del transporte público en lugar de automóviles particulares.

¿Existe en la actualidad algún problema con los servicios? Existen actualmente muchas quejas relacionadas con los servicios. En la discusión cotidiana, los servicios proporcionados por las compañías de seguros, las empresas de reparación y mantenimiento, bancos, restaurantes, fontaneros y empleados administrativos del sector de la automoción son el blanco de los ataques. Además, las revistas y periódicos importantes se están centrando en el mal

10


estado de muchos servicios mediante la publicación de artículos de portada y columnas por parte de respetados periodistas. Parece haber algo podrido en el área de servicios. En un artículo de portada de la revista Time de 1987 (¡Por favor, que alguien me ayude!, 2 de febrero) el escritor, junto con los «frustrados americanos, nos preguntamos dónde se ha metido el servicio» (p. 48). Los americanos que vuelven del extranjero parecen particularmente afectados por el deterioro de los servicios. En el mismo número de Time, su corresponsal, Edwin M. Reingold, reflexiona, a su regreso a Los Angeles, después de haber trabajado durante ocho años en Tokio: «Para un americano, acostumbrado a la cortesía y eficacia del Japón moderno, los Estados Unidos parecen haberse convertido en un atolladero de burocracia, ineptitud, mezquindad e informalidad. En Los Angeles, Nueva York, Miami y otras ciudades, al que regresa le horroriza y deprime la falta de eficacia y de simple cortesía y atención» (Time, 2 de febrero de 1987, página 55). Normalmente, quienes relatan tales observaciones son personas que regresan de países como Japón, conocido por sus modos corteses y eficaces. Sin embargo, en una columna en el Mesa Tribune de 1988, Larry Pintak (anterior corresponsal de CBS News), después de haber pasado la última década en África y Oriente Medio, compara los servicios en los Estados Unidos con otros similares en Kenia, Burundi, Italia y el Líbano. Escribe lo siguiente: En lugares como Bujumbara, en Burundi, uno espera que las líneas aéreas estén saturadas y que los taxistas se pierdan. Pero no en Estados Unidos. ¿Ha volado usted últimamente en la Continental? ¿Ha desafiado a un taxi de Nueva York? Y también están los teléfonos. Desde Beirut puede telefonear directamente a Nueva York. Pero, desde Florida, si quiero llamar al extranjero, tengo que pasar a través de un operador. Incluso, dentro de Estados Unidos, el hecho de poner conferencias es un ejercicio de frustración. «Estaría contento si pudiese entablar comunicación», dice un ejecutivo que se desahoga en un anuncio televisivo (Pintak, 1988, p. A7).

Y sigue diciendo: Y no sólo los teléfonos. Las oficinas de correos en Italia venden sellos de 17 dólares que garantizan un reparto nocturno. Pero eso ocurre en la caótica Italia, ¿verdad? Aquí el servicio de correos de los Estados Unidos gasta millones anunciando su servicio nocturno que cuesta 8,75 dólares, pero a menudo te dicen: «No podemos garantizarle que llegue mañana». «Más por menos» ahora significa más coste por menos servicio (p. 7).

Sin embargo, no son sólo los Estados Unidos los que parecen sufrir este empeoramiento en tantos servicios. En un número de 1988 del diario más importante de Finlandia, el Helsingin Sanomat, apareció una portada sobre el estado de los servicios de esa pequeña sociedad occidental, con el siguiente titular: «Se buscan servicios. Los servicios empeoran a pesar del aumento de empleados del sector. En una "sociedad de bienestar" no se puede sobrevivir sin el instinto del autoservicio» (Sartti, 1988, p. B1). Esta conclusión parece estar bien justificada. Que los servicios empeoren en una sociedad de bienestar es muy triste y además


11

resulta paradójico. Cuando la sociedad se hace más rica y el promedio de la gente prospera económicamente y dispone de más tiempo libre, resulta más difícil conseguir un buen servicio. En cierto sentido, esto no es verdad, por supuesto. Hoy se dispone de muchos más servicios que hace una década y, además, la tecnología moderna ha hecho más accesibles muchos de ellos. Por ejemplo, han surgido una serie de servicios relacionados con la informática doméstica y, actualmente, podemos obtener información sobre las conexiones aéreas y su disponibilidad, en un determinado día, mucho más rápidamente por teléfono, lo que era imposible no hace mucho. Sin embargo, en un análisis último, la gente todavía se queja. Creen que los servicios han empeorado. Como consecuencia del aumento de los costes laborales, los clientes se ven forzados a utilizar el autoservicio aun cuando no quieran. Los empleados con dedicación completa, que son trabajadores cualificados y orgullosos de sus trabajos (por ejemplo vendedores al por menor y camareros de restaurantes), están desapareciendo cada vez más; y empleados con dedicación parcial y con menos destreza e interés por sus trabajos les están reemplazando. Sigue el análisis algo irónico en la portada del Helsingin Sanomat: «Vivimos en una moderna sociedad de servicios, en la que 1.300.000 finlandeses están encargados de los servicios, así que no trabajan, al menos, no trabajan bien... En 1959 había sólo 50.000 empleados de servicios. La sociedad de servicios puede reconocerse por el hecho de que todo el mundo se sirve a sí mismo —excepto en la tienda de comestibles, donde a uno le sirven según lo parlanchín que sea—. Durante mucho tiempo, muchos se han preguntado qué está haciendo este ejército de "servidores", ya que muchos de los servicios o han desaparecido o se han deteriorado...» (Sartti, 1988, p. B1). Similares críticas se han publicado en diversos países, y no sólo en el mundo occidental. En Singapur, y en el arco del Pacífico, también se ha puesto de manifiesto la preocupación por el nivel de los servicios. Por supuesto, hay una serie de proveedores de servicios decentes e, incluso, muchas empresas de servicios excelentes. En el ejemplar de la revista Time, dedicado al estado de los servicios en los Estados Unidos, se reconocen empresas excelentes como Nordstrom. En otros contextos, a menudo, se dice que IBM, por ejemplo, y Marriott entienden la importancia del servicio. Hay muchas más como éstas. En el plano internacional, se mencionan, con frecuencia, empresas como SAS y Club Med. Sin embargo, aun cuando no fuésemos tan lejos como para decir que los servicios, por regla general, «apestan», hay serios problemas que las organizaciones de servicios tienen que solucionar. Quinn y Gagnon, en su artículo aparecido en la Harvard Business Review de 1986, muestran su preocupación por el hecho de que los servicios norteamericanos puedan seguir empeorando. En su análisis del sector servicios, encuentran serios síntomas de su deterioro. La importancia de los servicios para la economía y para la riqueza de la nación crece continuamente, pero, en un nivel menor, hay una constante amenaza para el mantenimiento de buenos servicios, por no hablar de la creación de excelentes servicios. Acaban diciendo:

12


«Costará mucho trabajo que no se pierda el liderazgo que alcanzamos en los servicios como nos ocurrió con la industria manufacturera. Están apareciendo muchas de las mismas causas que originaron la pérdida de esa posición líder. Cada día nos encontramos con que se da más importancia a las economías de escala que a las preocupaciones de los clientes y ala orientación financiera a corto plazo que antes perjudicó a la industria manufacturera. Demasiadas empresas de servicios han sido lentas a la hora de invertir en las nuevas oportunidades del mercado y en tecnología flexible que tenían a su disposición. ... Se han concentrado en las eficacias de recorte de costes, que pueden cuantificar, en lugar de aumentar su valor escuchando cuidadosamente y proporcionando de forma flexible los servicios que sus clientes realmente quieren.» (la cursiva es mía) (Quinn y Gagnon, 1986, p. 103).

Los directivos de las organizaciones de servicios pueden estar equivocándose al seguir métodos similares a los utilizados por sus colegas del sector industrial. Algunos han trabajado allí, pero otros no, como observaron Quinn y Gagnon. Existe una trampa de la gestión de los servicios, que discutiremos, con detalle, en un capítulo posterior. En el análisis de las buenas empresas de servicios que aparece en el ejemplar de la revista Time antes citado, se observa que «... casi todos los expertos están de acuerdo en que la forma de mejorar el sector servicios en América consiste en entender a todos los trabajadores que están en contacto con el público» {Time, 2 de febrero, 1987, p. 55). Esta es una observación válida. Los empleados que están en contacto con los clientes son un recurso clave de la mayoría de las organizaciones de servicios, tanto privadas como públicas, como se discutirá más adelante. Sin embargo, el problema que se trata es mayor. Los directivos también tendrán que entender las necesidades y deseos de los clientes y cómo éstos perciben la calidad total de los servicios, además de la importancia de la nueva tecnología y el funcionamiento de sistemas y procedimientos, el papel de normas flexibles y favorables y el impacto de los directivos que sean verdaderos líderes y no sólo directivos estrictamente técnicos. En resumen, los directivos tendrán que apreciar cuáles son las cuestiones clave propias de la gestión de una organización de servicios y entender la naturaleza de la competencia que emerge de la nueva economía de servicios. Deben darse cuenta de qué es lo que funciona y qué no, en la competencia de servicios.

La naturaleza de la nueva competencia ¿Cuál es la nueva competencia? ¿Es lo suficientemente diferente para justificar el término «nueva»? Ciertamente, para la mayoría de las empresas se ha producido un cambio sustancial en la relación con el mercado que, a su vez, influye en el pensamiento directivo, las estructuras organizativas necesarias, la forma de operar en el mercado y la división de responsabilidades entre las diversas funciones de la empresa. Se pueden identificar, al menos, dos fuentes para este cambio. En parte, está provocado por la presión de los mercados y en parte


13

por la presión de la tecnología. En primer lugar, para solucionar sus problemas los clientes demandan, tanto de las empresas industriales como de servicios, algo más que simples soluciones técnicas. Los clientes se están volviendo cada vez más exigentes. Esta demanda del mercado aumenta constantemente por la feroz competencia que existe en un número cada vez mayor de sectores empresariales. Las empresas tienen que tener en cuenta los nuevos requerimientos del mercado para aumentar ante el cliente el valor de una solución técnica incorporada en un bien o servicio. Consecuentemente, se desarrollan y ofertan más servicios y elementos auxiliares. En segundo lugar, el desarrollo tecnológico, especialmente dentro del área de la tecnología de la información, permite a las empresas crear nuevos servicios con más facilidad. Por ejemplo, la feliz implantación del método «justo-a-tiempo» para la gestión de los inventarios y materiales necesita un potente sistema informático de tratamiento de la información. Cuando se añaden nuevos elementos a los bienes y componentes de servicios de las relaciones con los clientes, aumentan estas relaciones. Tradicionalmente, el área de marketing, organizada jerárquicamente en un departamento de marketing/ventas, ha sido la responsable de las relaciones con los clientes. Las otras funciones de la empresa entran en juego, pero sólo hasta cierto punto. Al aumentar el alcance de las relaciones, más funciones entran en contacto con los clientes: por ejemplo, los cajeros de los bancos, los técnicos del servicio técnico y de mantenimiento de máquinas y equipos, recepcionistas telefónicos y personal del departamento de I + D. La responsabilidad del mantenimiento y desarrollo de las relaciones con los clientes, esto es, lo que normalmente se denomina marketing, ya no está únicamente relacionado con el departamento de marketing y con el vicepresidente de marketing. En la estructura organizativa hay que reconocer esta nueva responsabilidad compartida del marketing. Finalmente, los directivos tienen que aceptar intelectualmente este cambio y basar sus decisiones y su implicación en la ejecución de las decisiones sobre la verdadera nueva competencia. La solución técnica, independientemente de si la proporciona un bien o un servicio, ya no es la clave para el éxito en el mercado. Los servicios y otros elementos auxiliares que se incorporan a la relaciones con los clientes (los que, en un sentido amplio, podemos denominar como «servicios») constituyen los valores y beneficios con los que compiten las empresas. La solución técnica se da más o menos por sentada por parte de los clientes. Y la dura competencia actual les da derecho a hacerlo.

La competencia de servicios y los momentos de la verdad La nueva competencia de la economía de servicios exige una profunda comprensión de la naturaleza de la producción y el consumo de los servicios y las «reglas» para su gestión en la actual situación de competitividad. Al ser la com-

14


prensión de los servicios la clave del éxito en esta nueva competencia, podemos hablar de competencia de servicios. Los procesos clave para aumentar el valor fundamental de la oferta han sido desplazados de las fábricas a los momentos de la verdad, para utilizar un término introducido en la bibliografía empresarial por Normann (1984) y utilizado con éxito, por ejemplo, por SAS (Carlzon, 1987). Los momentos de la verdad son las interacciones entre los representantes del cliente y los diversos recursos de la empresa: por ejemplo, cuando se entrega una máquina a un comprador, cuando un camarero sirve a un comensal en un restaurante o cuando una persona utiliza un cajero automático. Albrecht (1988, pp. 26-27) pone los siguientes ejemplos de momentos de la verdad en una experiencia de un viaje en avión: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

El cliente llama a la compañía aérea para pedir información. El cliente reserva el vuelo con el representante de la compañía aérea. El cliente llega al mostrador del aeropuerto. El cliente espera en la cola. El agente de venta de billetes invita al cliente a acercarse al mostrador. El agente de venta de billetes procesa el pago y da el billete. El cliente va en busca de la puerta de su vuelo. El agente de la puerta da la bienvenida al cliente, y comprueba la tarjeta de embarque. El cliente espera en la sala de salidas a que el vuelo parta. El agente de embarque coge el billete del cliente y le invita a embarcar. El cliente sube al avión y es saludado por el auxiliar de vuelo. El cliente busca el asiento que le han asignado. El cliente busca un lugar para poner su equipaje de mano. El cliente se sienta. Etc., etc.

En resumen, para todo el mundo los servicios son la base de una diferenciación eficaz entre empresas y, por tanto, una fuente explotable de ventajas competitivas. Como se describirá con detalle en este libro, esto requiere un nuevo enfoque sobre la gestión, además de sobre otras funciones de la empresa, como marketing, operaciones, personal y finanzas. Es importante utilizar un lenguaje orientado a los servicios cuando se discuten y planifican las cuestiones relacionadas con éstos. Como ya observó Thomas en los años setenta: «si los directivos hablan de servicios en lugar de productos, también piensan en los servicios y en las características que los hacen únicos» (Thomas, 1978, p. 165). Sin embargo, nuestra imagen del trabajo y la mayor parte de la bibliografía, por ejemplo, sobre gestión, marketing, operaciones y comportamiento organizativo, sigue adaptada, fundamentalmente, a la industria manufacturera de bienes físicos (Bowen y Schneider, 1988; Gummesson, 1987c y d; Mills, 1986; Schneider, 1985). En este libro, el término producto se utiliza como un concepto global de objetos o procesos que proporcionan algún valor a los clientes. Los bienes y ser-


15

vicios son subcategorías que describen dos tipos de productos. Otra subcategoría es la de los sistemas, que incluyen componentes de bienes y servicios, como los proyectos que implican, por ejemplo, la planificación, el trabajo de construcción, distribución e instalación de máquinas de producción y la creación de sistemas de mantenimiento.

Opciones estratégicas Existe, por supuesto, una serie de decisiones estratégicas que se deben tomar. Una estrategia orientada a los servicios es sólo una de las diferentes opciones. En esta sección vamos a discutir brevemente cuatro opciones estratégicas globales que, creemos, cubren, al menos, la mayoría de las posibilidades disponibles a largo plazo para la empresa. Estas estrategias no son mutuamente excluyentes. Se pueden incluir elementos de varias estrategias; sin embargo, una vez adoptada, sólo una de ellas debería guiar todo el proceso de toma de decisiones, y la implantación de esas decisiones. También existen, por supuesto, diversas formas de considerar las estrategias. Aquí nos centramos en la competitividad que la empresa tiende a transferir a sus clientes. Las cuatro opciones básicas de estrategia son: 1. 2. 3. 4.

Estrategia de calidad técnica. Estrategia de precios. Estrategia de imagen. Estrategia de servicios. Una estrategia de calidad técnica significa que el desarrollo y mantenimiento de una calidad técnica superior de un bien o servicio es considerada la piedra angular de las operaciones de la empresa. La compañía confía principalmente en la ventaja competitiva que implica la propia solución técnica. La competitividad de la empresa se debe a la excelente calidad técnica de sus productos. Esta solía ser una estrategia ampliamente utilizada, especialmente por parte de muchos fabricantes de bienes industriales. Funciona bien en situaciones en las que la competitividad técnica demostrada por la empresa tiene, en sí misma, un valor fundamental para el cliente. Cuanto más aumente la competitividad técnica entre los competidores, más se debilitará esta estrategia. Al ser muchas las empresas que ofrecen una solución técnica similar, el buen nivel técnico puede no ser ya la cuestión más importante en el mercado. Keyser (1988) hace un estudio de por qué los clientes cambian de proveedores, en el que se encontró que el 68 por 100 señalaba la indiferencia de los empleados como la razón del cambio, mientras que sólo el 14 por 100 no estaba satisfecho con el producto (bienes). Como dijo Lee Iacocca, presidente de Chrysler Corporation, en un anuncio pagado en la revista Fortune (26 de septiembre de 1988): «Una compañía con el mejor sistema de distribución y el mejor servicio se llevará el gato al agua —porque no se puede mantener una ventaja en otras áreas durante mucho

16


tiempo». Está dentro del mismo contexto del que se hizo eco Caleb L. Fowler, presidente de CIGNA's Property and Casualty Group: «Podemos diferenciar nuestros productos a través de la calidad de nuestros servicios junto con su distribución». Esto no quiere decir que una excelente calidad técnica sea menos importante que antes, pero la diferenciación de la oferta mediante el desarrollo de la solución técnica (un bien o un servicio) puede ser imposible, o demasiado cara. Aun, lo más probable es que sea necesario un alto nivel de calidad técnica, pero el éxito no está sólo relacionado con este factor. En una empresa de servicios tenemos, en principio, la misma situación que en las empresas manufactureras. Por ejemplo, el hecho de transportar a una persona en avión, de un lugar a otro por un determinado precio, no es suficiente para crear ventajas competitivas por sí mismo. La forma en la que esto se hace; esto es, la conversión del servicio de transporte, según la naturaleza de las operaciones del servicio, en una oferta más sofisticada, diferencia el servicio básico de forma que crea ventajas competitivas. Una estrategia de precios significa que la empresa confía básicamente en el nivel de sus precios y en las ofertas específicas de precios como ventaja competitiva. La competitividad específica de la empresa consiste en ser la alternativa menos cara para el cliente. En muchos casos ésta es una opción atractiva (comparar con Porter, 1980). Sin embargo, a la larga, no es recomendable utilizar esta estrategia. La utilización de precios bajos como principal argumento no ayuda a la empresa a desarrollar relaciones duraderas con sus clientes. El precio sigue siendo la piedra angular de la relación y cuando éste no sea el más bajo, no queda mucho para mantener unidas a las partes. Si la empresa puede esperar que mantendrá a largo plazo su capacidad como productor de bajo coste, ésta es, probablemente, una estrategia rentable. De otro modo, puede convertirse en una trampa estratégica y debería evitarse. Los precios bajos normalmente significan menos capital para invertir en otros elementos de la relación con el cliente, tales como la misma calidad técnica y algunos servicios adicionales. Por tanto, como estrategia global a largo plazo, la estrategia de precios puede ser peligrosa. Por supuesto, el precio, incluyendo ofertas de bajo precio cuando sean apropiadas, debería utilizarse como parte de cualquier estrategia importante. El término estrategia de imagen no se refiere al concepto de imagen corporativa; es decir, a la visión de la empresa que tienen los actores que rodean a la organización. Una imagen corporativa (o local) es una ventaja para cualquier empresa. Aquí, la imagen se refiere a un imaginativo elemento auxilar de los bienes o servicios. Por consiguiente, la aplicación de una estrategia de imagen significa que la ventaja competitiva se basa en los extras «imaginarios» que se añaden a los bienes y servicios, frecuentemente creados por medio de la publicidad u otros medios de comunicación con el mercado. Esta estrategia es, en cierto sentido, equivalente a la estrategia de precios, porque se añade algo sin sustancia real a la oferta para alcanzar una ventaja competitiva. Siguiendo una estrategia de precios, ofrecemos uno bajo y, por tanto, competitivo. Sin embargo, en este caso aumenta la imagen de la oferta a los ojos de los clientes a través de la utilización de una serie de medios, que van desde


17

etiquetas, nombres de marcas y canales de distribución, hasta diversos medios de comunicación. Ejemplos típicos de bienes aumentados por una estrategia de imagen son los pantalones vaqueros, los cigarrillos y los productos cosméticos. Sin embargo, incluso los productos duraderos, como los automóviles y servicios, como los restaurantes de comida rápida, parecen confiar en esta estrategia. La cuarta opción, una estrategia de servicios, significa crear una serie de servicios para consolidar e incrementar las relaciones con los clientes. Incluso, transformar los componentes físicos de las relaciones con los clientes en un servicio puede ser la piedra angular de dichas relaciones. No analizaremos, en este momento, el contenido completo de una estrategia de servicios ya que éste será el tema principal del resto de este libro. Sin embargo, en pocas palabras, podemos decir que cuando se adopta este tipo de estrategia se estructuran diferentes tipos de servicios y elementos auxiliares que se incorporan a la oferta de la empresa con el fin de fortalecer la relación que se establece con los clientes. La capacidad de una empresa se establece en función de su habilidad para prestar servicio a sus clientes de una forma competitiva y, en consecuencia, ofrecer al mercado una oferta diferenciada (comparar con Porter, 1980). Además, para un fabricante, el desarrollo de elementos de servicios, como parte de la oferta, crea un apoyo a los bienes, que puede funcionar, en muchos sectores, como una barrera al ingreso de muchas otras empresas (Lele, 1986). Por consiguiente, una estrategia de servicios no sólo permite a la empresa diferenciar su oferta y crear un valor añadido para sus clientes, sino que también ayuda a mantener a los competidores alejados de las relaciones con sus clientes. Por otra parte, una estrategia de servicios puede ser una poderosa herramienta para una empresa que quiera entrar en el mercado y superar las ventajas que tienen los proveedores ya establecidos (Bowen, Siehl y Schneider, 1989). Aunque una estrategia de servicios es siempre una opción válida en cualquier mercado, puede ser especialmente poderosa en mercados maduros en los que es difícil atraer nuevos clientes (comparar con Campbell y Cunningham, 1983, y Bowen, Siehl y Schneider, 1989) y para los bienes más sofisticados técnicamente, como automóviles, ordenadores, etc. (Levitt, 1972). Además, los bienes duraderos necesitan, en general, un mayor apoyo de servicio que los que no lo son, ya que estos últimos se compran con frecuencia y se consumen rápidamente (Kotler, 1988). La aplicación de una estrategia de servicios no significa que se muestre un menor interés hacia la calidad técnica de la solución o que se consideren poco importantes el precio y la imagen. En lugar de esto, la aplicación de una estrategia de servicios implica que lo más importante en el pensamiento estratégico y en la toma de decisiones de la dirección es el servicio. En otras palabras, la clave de la competencia es el servicio. La ventaja competitiva se crea mediante la oferta de valores o beneficios generados por diversos servicios o elementos de servicios que se incorporan en las relaciones con los clientes (o distribuidores u otras partes de la interacción). La diferenciación se alcanza, principalmente, mediante la concentración en los servicios y a través de una profunda explotación de las características de éstos, independientemente de si la orga-

18


nización es una empresa de servicios en el sentido tradicional, un fabricante de bienes o una institución del sector público. El servicio se considera un fenómeno muy extenso y, por tanto, el término servicio se utiliza en un sentido muy amplio, que será discutido con mayor profundidad en secciones posteriores del libro.

La necesidad de estudiar los servicios y los esfuerzos actuales por aumentar su conocimiento En 1974, Rathmell, en el primer libro sobre marketing de servicios publicado en los Estados Unidos, observó que los conceptos, modelos y herramientas de marketing parecían, a menudo, difíciles de aplicar en una empresa de servicios y llegó a la conclusión de que se necesitaban marcos conceptuales orientados a los servicios. Aunque han ocurrido muchas cosas desde aquellos días, aún estamos en las primeras fases del desarrollo de una «teoría de los servicios». Recientemente, el cambio continuo y la necesidad de comprender los servicios, tanto por parte de las empresas de servicios como de los fabricantes, fueron resumidos por Davis como sigue (1987): «De la misma manera que las empresas de servicios fueron dirigidas y organizadas a partir de los modelos industriales durante la economía industrial, podemos esperar que las empresas industriales (y las empresas de servicios) sean en esta nueva economía dirigidas y organizadas a partir de los modelos de las empresas de servicios» (p. 108). Sin embargo, como dijeron Bowen y Schneider en 1988, el marketing de servicios y la gestión de organizaciones de servicios han sido estudiados mucho menos que el marketing de bienes y la gestión de organizaciones fabricantes de bienes. Lo mismo se puede decir de las operaciones y el comportamiento organizativo. La imagen predominante del trabajo aún está asociada con la producción de bienes, y las empresas manufactureras siguen siendo la cuestión principal de la bibliografía del comportamiento organizativo (Bowen y Schneider, 1988; Mills, 1986; Schneider, 1985). Sin embargo, ha surgido un interés cada vez mayor por el área, de los servicios. Durante la década de los ochenta, prestigiosos autores han destacado el papel de los servicios en la economía, así como en la gestión de organizaciones (Ackoff, Broholm y Snow, 1982; Naisbitt, 1982; Peters y Waterman, 1982; Peters y Austin, 1987). Probablemente, los servicios, como fenómeno separado, han sido estudiados con mayor intensidad dentro del área del marketing. Bowen y Schneider (1988) llaman a esta tendencia «una revolución menor de los servicios... en el marketing» (p. 44). Se ha reconocido la importancia del marketing de servicios. El internacionalmente conocido profesor de marketing Philip Kotler consideró el marketing de servicios un área de máxima prioridad en un seminario dirigido, en septiembre de 1988, a altos directivos de marketing en Europa. «He sugerido que todas las escuelas de negocios deberían incluir en su curriculum la internacionalización, el marketing de servicios y la actitud em-


19

prendedora, como nuevas disciplinas de gestión centrales y necesarias, porque el futuro de la dirección ya no es lo que solía ser» (la cursiva es mía). Y cada vez más escuelas de negocios de todo el mundo están añadiendo cursos de marketing de servicios a sus programas. (En 1980 el autor empezó un curso de marketing de servicios en la Swedish School of Economics and Business Administration en Helsinki, Finlandia, con mucha probabilidad, uno de los primeros de su clase en ser ofrecido en todo el mundo.) Probablemente, la primera serie de talleres orientados a la investigación empezó en Bélgica en 1975, patrocinada por el European Institute for Advanced Studies of Management, con sede central en Bruselas. A éste le siguieron dos talleres similares organizados en Francia en 1977 por el Institute d'Administration des Enterprises en Aix-en-Provence y en el Reino Unido, dos años después, por la London Business School. En 1980, el primer congreso en Estados Unidos fue organizado por la American Marketing Association, y a éste le han seguido una serie de conferencias sobre el marketing de servicios. El octavo fue celebrado en Chicago en 1989. En Escandinavia comenzaron una serie de conferencias nórdicas sobre servicios en 1983, en Finlandia. Una conferencia sobre marketing de servicios y marketing interno fue organizada por la Swedish School of Economics and Business Administration en Helsinki. Después de esto, y siguiendo la línea del enfoque investigador emergente en el norte de Europa, a veces denominado «Escuela Nórdica de Servicios», el tema general de estas conferencias ha cambiado para cubrir aspectos más amplios de los servicios que los del marketing externo e interno. Las siguientes conferencias organizadas en Suecia, y la cuarta de 1989 en Noruega, han sido llamadas Conferencias Nórdicas sobre Gestión de Servicios. En el área de la dirección de operaciones también ha surgido una especial atención por los servicios. Las reuniones orientadas a la investigación, exclusivamente dedicadas a los servicios como fenómeno especial, fueron organizadas en Bélgica en 1987, patrocinadas por el European Institute for Advanced Studies in Management y, en 1988, como conferencia internacional organizada en la Universidad de Warwick en el Reino Unido. En 1988, un interesante tipo de simposio multidisciplinar fue organizado en Nueva Orleans por la Freeman School of Business, en la Universidad de Tulane, en la que los estudiosos del marketing y el comportamiento organizativo se reunieron para lograr una visión más amplia de la investigación de los servicios. También se ha publicado una serie de libros sobre algunas áreas de servicios durante las últimas décadas, aunque la mayoría de ellos fuera de los Estados Unidos. Por supuesto, hay tesis doctorales no publicadas y libros que tratan de industrias específicas de servicios, pero las omitimos aquía. Obviamente, la lista no intenta ser completa, ni siquiera en cuanto a la mayoría de los libros relevantes tenidos en cuenta. Hasta ahora, el mayor número de libros parece estar en el área del marketing. El primer libro (si excluimos las tesis doctorales no publicadas) editado en Europa sobre marketing de servicios, que considera los a Probablemente, una de las primeras tesis, con una perspectiva científica sobre los servicios, fue la expuesta por Robert Judd en 1963 sobre la estructura y clasificación del mercado de los servicios (Judd, 1965).

20


servicios como un área específica de interés, parece ser uno sobre servicios profesionales de Wilson en 1972. Hasta la fecha, otros libros en inglés sobre el marketing de servicios en Europa datan de 1984: un libro de Cowell (1984), Marketing of Services, y un libro de Grönroos más orientado a la investigación, Strategic Management and Marketing in the Service Sector, que también fue publicado en los Estados Unidos por el Marketing Science Institute el año anterior (Grönroos, 1983a)b. El marketing interno es un área que se desarrolló como resultado de la investigación del marketing de servicios. Dentro de este área hay un libro en sueco (Arndt y Friman, 1983), uno en finlandés (Klemi, 1983) y uno en danés (Lund etal, 1986). En los Estados Unidos, el libro de Rathmell, de 1974, fue el primero (sin incluir las tesis doctorales no publicadas) que se editó sobre marketing de servicios. En los ochenta, le han seguido dos libros de referencias de Lovelock, en 1984 y 1988, un libro de consulta sobre marketing de servicios profesionales de Kotler y Bloom, en 1984, un libro de consulta sobre marketing de servicios de Jonhson, Scheuing y Gaida, en 1986, y un texto y artículos sobre el marketing de servicios del investigador británico John Bateson, en 1989. La gestión de servicios es un área que comenzó a desarrollarse con posterioridad al marketing de servicios. El primer libro que planteó un enfoque de gestión orientado al servicio (analizaba los servicios en términos generales) fue, probablemente, el libro de Normann Service Management, publicado primero en sueco, en 1982, y después en inglés, en 1984. En los Estados Unidos está creciendo la lista de libros con un enfoque sobre gestión de servicios. Está el libro de Albrecht y Zemke, de 1985; el de Heskett y el de Mills, de 1986; el de Albrecht, de 1988; el libro de Zemke y Schaaf, de 1989, y el de Albrecht y Bradford, de 1990. También está el libro de Collier, de 1987, que trata el tema de la gestión de los servicios con respecto a los clientesc. En el área de operaciones existe, al menos, un libro en los Estados Unidos, de Sasser, Olsen y Wyckoff, publicado en 1978. También algunos aspectos relacionados con los servicios están abriéndose camino en el área del marketing industrial o comercial (Hutt y Speh, 1989). También hay, por supuesto, un número creciente de actas de conferencias sobre marketing de servicios, gestión de servicios y operaciones de servicios, b Existen, al menos, diecisiete libros —probablemente más— publicados en Europa en otras lenguas aparte del inglés durante el periodo 1974-1989 (de ninguna manera esta lista es completa): cuatro en sueco (de Gummesson, en 1977, y Grönroos, en 1979a, 1980b y 1987d), cuatro en finlandés (de Grönroos, en 1980c y 1983c, y Lehtinen en 1983 y 1986), tres en holandés (de Tettero y Viehoff en 1983, Faes y Van Tilborgh en 1984, y uno editado por Van Tilborgh al principio de 1986), tres en alemán (de Berekoven y Falk de Alemania Occidental en 1974 y 1980, respectivamente, y de Scheuch de Austria en 1982), dos en italiano (de Cherubini en 1981 y Vicare, 1983), y uno en francés (de Langeard y Eiglier en 1987). Además, hay una gran cantidad de libros sobre sectores específicos. c En Europa se han publicado algunos libros sobre gestión de los servicios en otras lenguas aparte del inglés, especialmente en Escandinavia y en Finlandia donde, probablemente, se desarrolló el primer enfoque sobre gestión de los servicios. Existen seis títulos en sueco (de Normann en 1982, de Gummesson y Edvardsson en 1988 y de Edvardsson y Magnusson en 1988; además de tres libros centrados en el sector público —uno de Pihlgren en 1985, uno de Fock en 1987 y uno de Grönroos y Monthelie en 1988). Hay dos en finlandés (Lehtinen y Storbcka, 1986; Grönroos, 1987), dos en danés (Lund y Knudsen, 1982; Clement, 1985), y uno en noruego, que se centra en el sector público (Reichborn y Vifladt, 1986).


21

además de artículos en revistas. Sin embargo, no los analizaremos de forma separada en este libro. A pesar del rápido crecimiento del número de libros, de artículos en revistas científicas, artículos en revistas de negocios, informes de investigación sobre diversos aspectos de los servicios, esto es sólo una pequeña parte de lo que se ha publicado sobre gestión, marketing, comportamiento organizativo, dirección de operaciones, etc. Además, los principales libros de consulta en estos campos no incluyen más de un capítulo, si acaso, sobre servicios, y normalmente los tratan como un fenómeno marginal (comparar con el análisis de Gummesson, 1987d). En conclusión, es absolutamente necesario un libro sobre gestión de servicios y marketing de servicios.

Objetivos y enfoque de este libro El principal objetivo de este libro es el de describir la naturaleza de la gestión orientada al mercado y de las actividades de marketing al actuar en la nueva competencia de servicios; es decir, en la nueva, profunda e innovadora competencia que está surgiendo juntamente con la economía de servicios. El título Marketing y gestión de servicios implica, en primer lugar, que el centro de atención es el impacto de la competencia dominada por los servicios sobre el pensamiento directivo y la toma de decisiones. En segundo lugar, supone que la función del marketing en la competencia de servicios se discutirá con más detalle que otras funciones comerciales. De hecho, debido a las características de los servicios y a la naturaleza de su competencia, la perspectiva del marketing está presente a lo largo del libro. En gran medida el libro se basa en la experiencia de la gestión escandinava. Su enfoque fundamental es la denominada Nordic School of Service, que surgió originariamente en el norte de Europa, pero que gradualmente se está adoptando también en Norteamérica. El punto de vista básico de la Nordic School ha sido discutido por Grönroos y Gummesson (1985b). La principal característica de este enfoque es la noción de que las decisiones relacionadas con el marketing no pueden separarse de las decisiones de gestión y que el mismo principio se aplica también a otras funciones comerciales. Además, no puede tomarse el conjunto de decisiones de gestión y de decisiones relacionadas con las funciones comerciales —exceptuando el marketing— sin tomar en consideración las implicaciones externas, esto es, los efectos en el marketing, de tales decisiones. Además, el enfoque de la Nordic School confía más en los métodos de investigación cualitativa y utiliza ampliamente los casos, sin excluir los métodos cuantitativos más tradicionales, cuando puedan aplicarse. Este enfoque tiene claras relaciones, por ejemplo, con enfoques modernos sobre marketing industrial, el modelo de redes interactivas (Hakansson, 1982; Turnbull y Valla, 1987), y la gestión de la calidad (Juran, 1982; Crosby, 1984; Ishikawa, 1985; Gummesson, 1987a). La Nordic School of Services viene a ser en el área de la investigación el

22


equivalente de otro fenómeno muy conocido en Norteamérica: el enfoque de gestión escandinavo. A menudo se hace referencia a este enfoque en conexión con SAS. Y existe un específico toque de gestión escandinavo en gran parte orientado a los servicios. Como dice Ron Zemke, coautor de Service America: «Durante la última década, mientras los gurús americanos de la gestión han estado, alternativamente, reclamando el dominio mundial en el campo laboral o haciendo rechinar sus dientes ante el "milagro japonés", los suecos, noruegos, daneses y finlandeses han llevado a cabo su propia y pequeña revolución de la gestión» (Zemke, 1988a, p. 44). El subtítulo de este libro, La gestión de los momentos de la verdad y la competencia de servicios, describe lo que el autor considera el punto principal de la gestión de los servicios y del marketing, esto es, los momentos de la verdad que se generan en la interacción entre comprador-vendedor, y la razón fundamental para estar interesado en la gestión de los servicios, es decir, la transición desde la competencia basada en soluciones meramente técnicas a la nueva competencia de servicios. Este libro no es sólo un texto de marketing de servicios en el sentido tradicional y restringido de marketing de bienes de consumo. Esto viene del hecho de que, en la nueva competencia de servicios, el marketing no puede permanecer sólo como una función separada a cargo de especialistas de marketing y ventas, sino que se transforma, de una forma o de otra, en la responsabilidad de todos. Esto es lo mismo que decir que el marketing se convierte en un tema de alta dirección, mucho más de lo que normalmente se piensa que es. Mientras el marketing sea sólo responsabilidad del departamento de marketing, el jefe del departamento puede dirigir la función global del marketing. Sin embargo, en cuanto una parte importante de la función global del marketing se desplace del departamento de marketing y el marketing se convierta en un tema interfuncional e interdepartamental, el responsable tiene que estar por encima del nivel del departamento. La dirección del departamento de marketing siempre ha sido, y aún puede ser, responsabilidad del jefe de ese departamento. Sin embargo, la gestión de la función de marketing es, actualmente, responsabilidad de los altos directivos. Por esta razón, el presente libro no se dirige sólo a las empresas de servicios o a los departamentos de servicios al cliente de empresas fabriles. Todo el mundo experimenta las consecuencias de la economía de servicios y la nueva competencia. Por tanto, todas las empresas, independientemente de si se han considerado tradicionalmente empresas de servicios o fabricantes de bienes, tienen que familiarizarse con las reglas de los servicios y la naturaleza de su competencia. Por ello, la intención de este libro es aumentar el conocimiento sobre gestión y marketing industrial de las empresas fabriles en la misma medida que el de las empresas de servicios. Es un libro sobre la gestión orientada al mercado que, en los servicios, incluye también al marketing. Al emplear este libro un enfoque de gestión y una perspectiva de estrategia, los problemas tácticos sólo se discuten brevemente. En su lugar, los temas estratégicos sobre gestión orientada al mercado y el marketing en la competencia de servicios se tratan con más detalle. No es un libro sobre qué hacer, sino sobre


23

cómo pensar. Por tanto, temas como la venta personal y los precios, que son partes típicas de los libros de consulta estándar, no se tratan aquí. Por consiguiente, y en resumen, este libro trata sobre la dirección estratégica y la competencia de servicios; es decir, sobre la gestión de los servicios.

2

La naturaleza y la calidad de los servicios Introducción En este capítulo vamos a analizar, en primer lugar, la naturaleza de los servicios. Después de revisar definiciones de las últimas dos décadas, sugerimos, como síntesis, una que recoge el mayor número posible de las características de los servicios que usualmente se citan en la bibliografía. También analizamos esas características e ilustramos con brevedad varias formas de clasificar los servicios. Posteriormente, se analiza el tema de la calidad de los servicios y se presenta el concepto de «calidad percibida en los servicios». A continuación se describen algunos estudios importantes, que incluyen los factores, dimensiones o determinantes típicos de la calidad de los servicios. Por último, a modo de síntesis, se presentan los «seis criterios de la buena calidad percibida» en los servicios.

¿Qué es un servicio? Intentos de definir el fenómeno Un servicio es un fenómeno complicado. La palabra tiene muchos significados, abarcando desde el servicio personal al servicio como producto. El término puede, incluso, abarcar más. Una máquina, o casi cualquier producto, puede transformarse en un servicio si el vendedor se esfuerza en hacer una solución a la medida, que satisfaga las demandas específicas de un cliente. Una máquina es un bien físico, por supuesto, pero la forma de atender al cliente con una máquina diseñada «a la medida» es un servicio. Como dice Sir John Harvey-Jones, presidente retirado de ICI, al referirse a algunas prósperas empresas del sector químico: «han desarrollado cierta habilidad para proporcionar un servicio quí25

26


mico a los clientes, en lugar de vender un producto en una bolsa» (Harvey-Jones, 1989, p. 60). Existen, por otra parte, numerosos servicios que se utilizan como funciones administrativas (por ejemplo, la facturación o la atención de las quejas y reclamaciones), que son, en realidad, servicios al cliente. Debido a la forma pasiva con que se los gestiona, siguen siendo «servicios ocultos» para los clientes. De hecho, normalmente se utilizan de tal forma que se perciben, no como servicios, sino más bien como molestias. Obviamente, esta situación ofrece muchas oportunidades de crear una ventaja competitiva a las organizaciones que puedan desarrollar y utilizar de forma innovadora esos «servicios ocultos». En la bibliografía encontramos una serie de propuestas que procuran dar una definición a los servicios. Estas definiciones ven el fenómeno de los servicios de manera muy restringida e incluyen, más o menos, sólo esos servicios prestados por las denominadas empresas de servicios. Aquí tenemos distintas definiciones ofrecidas a lo largo de tres décadas: «Servicio: Actividades, beneficios o satisfacciones puestos en venta o proporcionados en conexión con la venta de bienes» (American Marketing Association, 1960, p. 21). «Los servicios representan tanto elementos tangibles que producen satisfacciones de forma directa (transporte, alojamiento), como elementos intangibles que producen satisfacciones que se reciben conjuntamente con la adquisición de productos u otros servicios (crédito, distribución)» (Regan, 1963, página 57). «Servicios vendidos: una transacción de mercado por parte de una empresa o emprendedor en la que el objeto de dicha transacción no es la transferencia de la propiedad (o título, si lo hay) de un producto tangible» (Judd, 1964, p. 59). «Para el consumidor, los servicios consisten en cualquier actividad puesta en venta que proporciona valiosos beneficios o satisfacciones; actividades que no puede o desea realizar por sí mismo» (Bessom, 1973, p. 9). «Un servicio es una actividad puesta en venta que produce beneficios y satisfacciones sin implicar un cambio físico en la forma del bien» (Blois, 1974, página 157). «Los servicios (son) actividades intangibles e identificables por separado, que proporcionan la satisfacción deseada cuando se venden a los consumidores y/o usuarios industriales y que no están necesariamente vinculadas a la venta de un producto o de otro servicio» (Stanton, 1974, p. 545). «Un servicio es una actividad o una serie de actividades generadoras de satisfacción para los consumidores, que se produce como resultado de la interacción entre los clientes y una persona o una máquina» (Lehtinen, 1983, p. 21). «Los servicios son cualquier beneficio intangible, pagado directa o indirectamente y que incluyen, a menudo, un mayor o menor componente técnico o físico» (Andresen et al., 1983, p. 6). «Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es esencialmente intangible y no da como resultado la propiedad de nada. Su producción puede estar, o no, vinculada a un producto físico» (Kotler y Bloom, 1984, p. 147; Kotler, 1988, p. 477). «La satisfacción de las expectativas del cliente en el transcurso de la venta y la actividad posventa mediante la prestación de una serie de funciones que igualan o mejoran la competitividad, de forma que proporcionan un beneficio incremental para el proveedor» (Free, 1987, p. 75).

LA NATURALEZA Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

27

«Los servicios son algo que se puede comprar y vender pero que no se pueden dejar caer sobre tu pie» (Gummesson, 1987b, p. 22; refiriéndose a una fuente no identificada). Cada una de las definiciones anteriores tiene sus ventajas, pero también sus inconvenientes. La crítica más obvia es que, de una u otra manera, son demasiado limitadas. (La última definición presentada por Gummesson es, en realidad, más una crítica a los intentos de encontrar una definición en la que todos estuviesen de acuerdo que una definición explícita en sí misma.) Sin embargo, señala una de las características básicas de los servicios, esto es, que pueden intercambiarse, aunque, a menudo, no pueden experimentarse de forma tangible. Si tuviésemos que dar aquí una definición de servicios, sería una mezcla de las sugeridas por Lehtinen, Kotler y Bloom y la de Gummesson. Por consiguiente, proponemos, aun a regañadientes, la siguiente definición: Un servicio es una actividad o una serie de actividades de naturaleza más o menos intangible que, por regla general, aunque no necesariamente, se generan en la interacción que se produce entre el cliente y los empleados de servicios y/o los recursos o bienes físicos y/o los sistemas del proveedor de servicios, que se proporcionan como soluciones a los problemas del cliente.

La mayoría de las veces, un servicio implica una interacción, de uno u otro tipo, con el proveedor de servicios. Sin embargo, hay situaciones en las que el cliente como individuo no interactúa con la empresa de servicios. Por ejemplo, cuando un fontanero utiliza las llaves maestras de un edificio de apartamentos y entra en uno de ellos para arreglar una gotera estando el inquilino ausente, no se produce ninguna interacción inmediata entre el fontanero o sus recursos físicos o los sistemas de operaciones y el cliente. Por otra parte, muchas situaciones en las que las interacciones no parecen estar presentes implican, no obstante, interacciones. Por ejemplo, cuando se arregla un problema de un automóvil en un taller, el cliente no está presente ni está interactuando con alguien o algo. Sin embargo, cuando el taller recibe el automóvil y lo devuelve al cliente, se produce la interacción. Esa interacción es parte del servicio, como se demostrará más adelante. Además, pueden ser extremadamente críticas respecto a la forma en que el cliente percibe el taller. Probablemente, el cliente no puede evaluar adecuadamente el trabajo realizado en el taller, pero, sin embargo, puede evaluar el taller basándose en las interacciones que se producen en los dos extremos del proceso del servicio. Consecuentemente, en los servicios las interacciones están normalmente presentes y son de mucha importancia, aunque las partes implicadas no siempre son conscientes de ello. Además, los servicios no son cosas, son procesos o actividades, y estas últimas tienen una naturaleza en gran parte intangible. Sin embargo, parece haber una conciencia creciente entre los investigadores y, ciertamente, entre los profesionales, de que es probablemente imposible y, además, incluso innecesario, seguir debatiendo definiciones de los servicios. En libros anteriores (1979 y 1983) sugeríamos que era más útil observar las carac-

28


terísticas que parecen ser comunes a la mayoría de los servicios (Grönroos, 1979a y 1983a). En la siguiente sección vamos a discutir las características de los servicios.

¿Qué son los servicios? Algunas características comunes En la bibliografía se ha sugerido y discutido una serie completa de características de los servicios (Grönroos, 1983a; Lovelock, 1983; Normann, 1984; Zeithaml, Parasuraman y Berry, 1985). Normalmente, se comparan los servicios con los bienes físicos. En la Tabla 2.1 hemos resumido las características de los servicios y de los bienes físicos que se mencionan con mayor frecuencia. Se pueden identificar cuatro características básicas para la mayoría de los servicios: 1. Los servicios son más o menos intangibles. 2. Los servicios son actividades o series de actividades en lugar de cosas. 3. Los servicios son, al menos hasta cierto punto, producidos y consumidos simultáneamente. 4. El cliente participa en el proceso de producción (al menos hasta cierto punto). Un servicio, normalmente, se percibe de forma subjetiva. Cuando los clientes describen los servicios utilizan expresiones como experiencia, confianza, Tabla 2.1

Diferencias entre servicios y tangibles.

Bienes físicos Tangibles Homogéneos Producción y distribución separadas del consumo Una cosa Valor esencial producido en la fábrica Los clientes no participan (normalmente) en el proceso productivo Se pueden almacenar Transferencia de la propiedad

Servicios Intangibles Heterogéneos Procesos simultáneos de producción, distribución y consumo Una actividad o proceso Valor esencial producido en la interacción comprador-vendedor Los clientes participan en la producción No se pueden almacenar No hay transferencia de la propiedad

sentimiento y seguridad. Estas son formas muy abstractas de formular lo que es un servicio. La razón se encuentra, por supuesto, en la naturaleza intangible de los servicios. Sin embargo, muchos servicios incluyen, también, elementos altamente tangibles: por ejemplo, la comida en un restaurante, los documentos utilizados por una compañía de venta por catálogo y los repuestos utilizados por una tienda de recambios. La esencia de un servicio está, sin embargo, en la intangibilidad del mismo fenómeno. De hecho, la característica de intangibilidad


29

es, probablemente, el criterio más citado de los servicios. Como consecuencia del alto grado de intangibilidad, a menudo, le resulta difícil al cliente evaluar un servicio. ¿Cómo se le da un valor distintivo a «confianza» o a «sentimiento», por ejemplo? Por esa razón, encontramos que, con frecuencia, en la bibliografía se sugiere que los servicios deben hacerse tangibles por medio del uso de pruebas concretas, físicas, tales como tarjetas de plástico y diversos tipos de documentos (Shostack, 1977). Es difícil dirigir el control de calidad y aplicar el marketing tradicional a los servicios, ya que en éstos no son una cosa sino una serie de actividades o procesos. Además y, hasta cierto punto, dichos procesos se producen y consumen a la vez, lo que se conoce como característica de inseparabilidad. No existe ninguna cualidad producida de antemano que se pueda controlar antes de que el servicio sea vendido y consumido. Por supuesto, las situaciones varían, dependiendo del tipo de servicio que consideramos. El servicio de un peluquero se realiza casi en su totalidad cuando el cliente está presente y recibe el servicio, esto es, lo consume. En la distribución de bienes, el cliente sólo experimenta, y por tanto consume simultáneamente, parte del proceso de producción del servicio. La mayor parte del proceso productivo es invisible. Sin embargo, en ambos casos, debemos darnos cuenta de que lo verdaderamente importante para el cliente es la parte visible de las actividades de producción. Por lo que se refiere al resto, el cliente sólo puede experimentar el resultado; pero las actividades visibles se experimentan y evalúan en cada detalle. Por tanto, el control de calidad y el marketing deben realizarse en el mismo tiempo y lugar en que se consume y produce, simultáneamente, el servicio. Si la empresa confía sólo en los enfoques de marketing y de control de calidad tradicionales, la parte de las actividades de producción en las que participa el cliente pueden quedar incontroladas y servir de experiencia básica negativa para el cliente. La cuarta característica básica de los servicios indica que el cliente no es sólo un receptor del servicio; el cliente participa como un recurso productivo también. Por esto, y por las características anteriores, no es posible almacenar los servicios de la misma forma que los bienes. Si un avión sale de un aeropuerto medio lleno, los asientos vacíos no pueden venderse al día siguiente. Se han perdido. En este caso, la planificación de la capacidad se convierte en una cuestión fundamental. Aun cuando no se pueden almacenar los servicios, se puede intentar almacenar a los clientes. Por ejemplo, si un restaurante está lleno, siempre es posible intentar que los clientes esperen en el bar hasta que haya mesas libres. Además, muchas definiciones implican que los servicios no dan como resultado la propiedad de nada. Normalmente, esto es verdad. Cuando utilizamos los servicios de una compañía aérea tenemos el derecho, por ejemplo, de que nos lleven de un lugar a otro, pero, cuando llegamos a nuestro destino, sólo nos queda una parte del billete y la tarjeta de embarque. Cuando sacamos dinero de nuestra cuenta corriente podemos creer que el servicio del banco tuvo como resultado la posesión del dinero retirado. Después del proceso de servicio, tenemos, sin duda, el dinero y lo poseemos. Sin embargo, el servicio del banco no creó- esta posesión. Nosotros poseíamos el dinero durante todo el tiempo. El

30


banco, simplemente, se ocupó de él durante algún tiempo y lo utilizó a cambio de un interés. Por otra parte, la venta al por menor es un servicio, y después de utilizar los servicios de, por ejemplo, una tienda de comestibles, el cliente posee, sin lugar a dudas, los comestibles. Y los bienes, o más exactamente el surtido de comestibles, así como los bienes individuales, son parte del servicio ofrecido al mercado. En este caso, el consumo del servicio de la empresa de servicios, la tienda de comestibles, da como resultado la posesión de bienes tangibles. Finalmente, debido al impacto de la gente, bien del personal, bien de los clientes, o de ambos, sobre el proceso de producción y distribución, surge el aspecto de «heterogeneidad», como consecuencia de las características básicas. Un servicio a un cliente no es exactamente lo mismo que el «mismo» servicio al siguiente cliente. Si no hay nada más, la relación social entre las dos situaciones es diferente. Y el servicio que recibe un cliente al utilizar un cajero automático puede diferir del «mismo» servicio recibido por el siguiente cliente porque, por ejemplo, la segunda persona tiene un problema de comprensión de las instrucciones de la pantalla. La heterogeneidad de los servicios crea uno de los principales problemas de la gestión de servicios; es decir, cómo mantener, de forma permanente, un alto nivel de calidad percibida en los servicios producidos y prestados a los clientes.

Esquemas de clasificación de los servicios Desde luego, existen diversos servicios; algunos son, de una forma u otra, diferentes entre sí. Por ejemplo, el servicio personal y de alto contacto físico del peluquero es muy diferente, por supuesto, del servicio altamente tecnológico de un operador telefónico de conferencias. Lovelock (1988) resumió, hace algunos años, la mayor parte de los esquemas de clasificación propuestos en la bibliografía (Tabla 2.2). Se han añadido cuatro esquemas que no aparecen en el resumen original de Lovelock. Esos esquemas ayudarán al lector a comprender mejor los servicios. En primer lugar, tales esquemas muestran la gran diversidad de los servicios. También muestran la importancia de analizar, con cuidado y todo detalle, la operación de servicios que tengamos entre manos en una situación específica. Sin embargo, esto no debería hacer creer al lector que un servicio específico es tan especial que los principios fundamentales y generales de la gestión de servicios no le son aplicables. Las características generales de los servicios (que hemos visto antes) son casi siempre universalmente verdaderas, independientemente de la naturaleza del negocio. El servicio se percibe de una manera más o menos tangible cuando de lo que se trata es, por ejemplo, del mantenimiento de una máquina, la planificación financiera de un particular, o de un simple corte de pelo. En tales casos, el cliente es una persona (o varias) y siempre ocurre algún tipo de interacción entre el cliente y algunas partes del sistema de producción del proveedor del servicio (incluido el personal, la tecnología o ambos). En cualquier caso, es necesario al-


gún tipo de aportación al proceso por parte del cliente. Sin embargo, la importancia de los diversos aspectos de un servicio, el tipo de recursos que se han de utilizar y la forma de dirigir el proceso, varían dependiendo de la naturaleza del servicio y del tipo de interrelación con los clientes. Para poder tomar las decisiones más apropiadas en estas áreas, el directivo puede identificar su tipo de servicio en alguno de los esquemas de clasificación de la Tabla 2.2. Tabla 2.2 Resumen de los esquemas propuestos para la clasificación de los servicios

31

32

MARKETING Y GESTIÓN DE SERVICIOS Tabla 2.2 Resumen de los esquemas propuestos para la clasificación de los servicios (continuación)

LA NATURALEZA Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS Tabla 2.2 Resumen de los esquemas propuestos para la clasificación de los servicios (continuación)

33

34

MARKETING Y GESTIÓN DE SERVICIOS Tabla 2.2 Resumen de los esquemas propuestos para la clasificación de los servicios (continuación)

Fuente: Lovelock, C. H. (1983): «Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insight». Reproducido de Journal of Marketing. American Marketing Association, verano, pp. 11-12. Se han añadido algunos esquemas de clasificación. a Estos fueron dos estudios independientes que llegaron a conclusiones similares.


35

Investigación sobre la calidad de los servicios En las secciones anteriores ilustrábamos lo complejos que son la mayoría de los servicios. Consecuentemente, la calidad de éstos tiene que ser, también, muy compleja. La calidad de los bienes está, tradicionalmente, relacionada con las especificaciones técnicas de los bienes, aunque, incluso en el contexto de los bienes, una empresa que utiliza una estrategia de imagen, por ejemplo, intenta añadir un componente a la calidad de los bienes mediante la creación de elementos auxiliares imaginativos, como la moda, el prestigio o cierto estilo de vida. Los servicios, que son una serie de procesos experimentados de forma intangible, en los que la producción y el consumo no pueden separarse totalmente, y en los que los clientes participan activamente en el proceso productivo, tienden a ser percibidos como extremadamente complejos. Sin embargo, para poder desarrollar modelos de marketing y de gestión de servicios, es importante entender qué buscan en realidad los clientes y qué evalúan. Como observaron Eiglier y Langeard a principios de los ochenta: «es bastante difícil relacionar una idea de buen servicio con un beneficio para el cliente que sea estable, "universal" y bien identificado. Y es en extremo difícil llevar a cabo la idea de servicio como una oferta bien estructurada de servicios» (Eiglier y Langeard, 1981, p. 1562). Lo que se necesita es un modelo de la calidad de los servicios; esto es, un modelo que refleje la manera en que los clientes perciben la calidad de los servicios. Cuando el proveedor de servicios comprende cómo los usuarios lo evaluarán, puede identificar cómo gestionar esas evaluaciones y cómo influir en ellas en una dirección deseada. Para lograrlo, lo primero es aclarar, con todo detalle, la relación que existe entre el concepto del servicio, el servicio ofrecido a los clientes y los beneficios del cliente (comparar con Eiglier y Langeard, 1981). El interés en la calidad de los servicios ha aumentado de manera exponencial durante la década de los ochenta. En la bibliografía del marketing de servicios de lengua inglesa, Grönroos presentó un enfoque de la calidad orientada a los servicios en 1982 (y en Escandinavia algunos años antes), en el que introdujo el concepto de calidad percibida en los servicios y el modelo de la calidad total de los servicios (Grönroos, 1983a y b, 1984). Este enfoque se basó en investigaciones sobre el comportamiento de los consumidores y la influencia que tenían, en las evaluaciones posconsumo, las expectativas que los consumidores se habían hecho respecto a los productos investigados (para tener una visión completa de esta investigación, Grönroos, 1983a). El enfoque sobre la calidad percibida en los servicios aún parece ser la base de la mayor parte de las investigaciones que se siguen realizando sobre la calidad de los servicios y del desarrollo de la teoría del marketing de servicios (Lehtinen & Lehtinen, 1982; Berry et al, 1985; Parasuraman et al, 1985; Lehtinen, 1986; Crosby y Giacobbe, 1986; Lewis y Klein, 1987; Lindqvist, 1987; Gummesson y Grönroos, 1987 y 1988; Zeithaml, 1987; Zeithaml et al, 1988; Lindqvist, 1988; Crosby, 1988; Crosby et al, 1988). Sin embargo, hay también intentos de estudiar la calidad de los servicios desde otra perspectiva (Hedvall y Paltschik, 1987; Orsini y Meyer, 1987). En el área de la gestión de servicios, la cuestión de la calidad se aborda, pero

36


sólo hasta cierto punto (Normann, 1984), como sucede en las operaciones de los servicios (Wyckoff, 1984; Johnston, 1987; Haywood-Farmer y Stuart, 1988; Lyth y Johnston, 1988). Sin embargo, en esta área, en lo que respecta a la calidad de los servicios, parece que se han admitido modelos más restringidos y limitados. En el área de la gestión también se ha consolidado una profunda preocupación en lo que respecta al control de la calidad, cuyas raíces se remontan a principios de este siglo. Sin embargo, como demuestra Gummesson (1989b), las organizaciones tradicionales están dedicadas, principalmente, a cuestiones relacionadas con la calidad de los productos tangibles. Para probar su punto de vista, Gummesson demuestra cómo en las 885 páginas de las actas de la 42 conferencia anual celebrada por la American Society for Quality Control (Sociedad Americana para el Control de la Calidad, ASQC), en 1988, sólo se incluyen tres documentos (de los 145) cuyos títulos hacen mención a los servicios (ASQC, 1988) y cómo no se mencionan, en absoluto, los servicios en los títulos de los 102 documentos incluidos en las 1.167 páginas de las actas de la 31 conferencia anual de la European Organization for Quality Control (Organización Europea para el Control de la Calidad), en 1987 (EOQC, 1987). Por las características de los servicios, gran parte del know-how sobre la calidad referida a los productos tangibles no es relevante o, al menos, no se puede aplicar directamente a las organizaciones de servicios. Por supuesto, por otro lado, gran parte de este knowhow es también útil para los servicios. No se debería olvidar esto, aunque en este capítulo, y en el siguiente, nos centraremos, principalmente, en lo que es exclusivo de la calidad y de la gestión de la calidad en el contexto de los servicios. En 1988 se organizó el que, muy probablemente, fue el primer simposio internacional sobre la calidad de los servicios: el simposio QUIS. Dicho simposio se celebró en Karlstad, Suecia, y fue organizado por el Center for Service Research de la Universidad de Karlstad, en colaboración con el First Interstate Center for Services Marketing de la Universidad del Estado de Arizona y el patrocinio de SAS. Se presentaron veinticinco ponencias y este material se editó y publicó en un volumen de actas (Brown et al, 1990).

La calidad es lo que perciben los clientes Con demasiada frecuencia se menciona la mejora de la calidad como un objetivo interno, sin referencias explícitas a lo que se quiere decir con calidad de los servicios. El hecho de hablar de mejorar la calidad, sin definir qué es, cómo la perciben los clientes y cómo se puede mejorar y aumentar, tiene un valor muy limitado. Muy a menudo, esto sólo mejora la calidad de los servicios «de palabra». Basando su conclusión en la enorme base de datos de PIMS (Profit Impact of Market Strategy), que abarca tanto a los fabricantes de bienes como a las empresas de servicios, Buzzell y Gale (1987) afirman que «... la calidad es lo


37

que los clientes dicen que es, y la calidad de un producto o servicio determinado es lo que el cliente percibe que es» (p. 111). Esto es totalmente congruente con los modelos aportados por la bibliografía del marketing de servicios (Grönroos, 1983a y 1984;Parasuraman et al, 1985; Zeithaml, 1987; Zeithaml et al., 1988). La calidad, y la calidad de los servicios en concreto, es un fenómeno tan complejo que es necesario un modelo mucho más detallado que los que normalmente se utilizan. Como dice Garvin: «[Los directivos] deben descomponer la palabra calidad en partes manejables. Sólo entonces podrán definir los nichos de calidad en los que competir» (Garvin, 1987, p. 104). Siempre existe el riesgo de que los programas de la calidad tengan un campo demasiado restringido cuando la definición de calidad también lo es. Por ejemplo, la especificación técnica de un servicio o un bien es considerada, con frecuencia, la calidad del producto o, al menos, la característica más importante de la calidad percibida. Cuanto mayor sea la orientación de la empresa hacia la tecnología, mayor tiende a ser este riesgo. En realidad, a menudo, los clientes perciben la calidad como un concepto mucho más amplio, y, además, los aspectos que pueden dominar la experiencia de la calidad no son los técnicos. En la empresa hay que definir la calidad de la misma manera que lo hacen los clientes o, por el contrario, en los programas de calidad pueden llevarse a cabo acciones erróneas y el tiempo y el dinero pueden haberse malgastado. Se debería recordar siempre que lo que cuenta es la calidad tal como la perciben los clientes.

Las dimensiones de la calidad: El qué y el cómo Los servicios son básicamente procesos más o menos intangibles y experimentados de manera bastante subjetiva, en los que las actividades de producción y consumo se realizan de forma simultánea. Se producen interacciones que incluyen una serie de momentos de la verdad entre el cliente y el proveedor del servicio. Lo que suceda en esas interacciones, denominadas interacciones comprador-vendedor (o encuentros del servicio), tendrá un efecto fundamental en el servicio percibido. Básicamente, la calidad de un servicio, tal y como es percibida por los clientes, tiene dos dimensiones, a saber, una dimensión técnica o de resultado y una dimensión funcional o relacionada con el proceso (Grönroos, 1983a y 1984; Parasuraman et al., 1985; Lehtinen, 1986). Al cliente del hotel le proporcionarán una habitación y una cama para dormir, al usuario de los servicios de un restaurante le darán de comer, al pasajero de una compañía aérea lo llevarán de un sitio a otro, el cliente de una empresa consultora de negocios puede recibir un nuevo esquema organizativo, una fábrica puede hacer que transporten sus bienes desde su almacén a un cliente, al cliente de un banco le pueden conceder un préstamo, el fabricante se puede encargar del servicio técnico de una máquina, una tienda minorista puede resolver satisfactoriamente la reclamación de

38


un cliente insatisfecho, etc. Todos estos resultados de las operaciones de la empresa son, obviamente, parte de la experiencia de la calidad. Lo que los clientes reciben de sus interacciones con la empresa es, sin duda, importante para ellos y para su evaluación de la calidad. En un plano interno, a menudo, se entiende esto como la calidad del producto entregado. Sin embargo, esto no es toda la verdad. Es simplemente una dimensión de la calidad, denominada calidad técnica del resultado del proceso productivo del servicio. Es aquello que se le da al cliente cuando el proceso productivo y las interacciones comprador-vendedor han concluido. Frecuentemente, pero no siempre, los clientes pueden medir esta dimensión con bastante objetividad por su carácter de solución técnica con respecto a un problema. Sin embargo, al haber varias interacciones entre el proveedor y el cliente, incluyendo los momentos de la verdad (gestionados con mayor o menor éxito), la dimensión de calidad técnica no se incluye en la calidad total que el cliente percibe que ha recibido. En el cliente, obviamente, también influirá la forma en que la calidad técnica, el resultado o el producto final del proceso, le sea traspasada. La accesibilidad de un cajero automático de un banco, de un restaurante o de un asesor comercial, la apariencia física y el comportamiento de los camareros, cajeros de banco, personal de agencias de viajes, auxiliares de vuelo, fontaneros y técnicos de servicio y mantenimiento; y cómo estos empleados de servicios realizan sus tareas, qué dicen y cómo lo hacen, también influye en la opinión del cliente con respecto al servicio. Además, cuanto mayor sea el grado de aceptación por parte de los clientes de las actividades de autoservicio o de otras rutinas relacionadas con la producción que se espera que ellos mismos realicen, probablemente mejor consideración tendrán del servicio. Asimismo, otros clientes que simultáneamente consumen los mismos o similares servicios pueden influir en la forma en que un cliente dado percibirá un servicio. Otros clientes pueden producir largas colas o molestar al cliente; por otra parte, esos mismos clientes pueden tener un impacto positivo en el clima de las interacciones comprador-vendedor. En resumen, al cliente también le afecta la forma en que recibe el servicio y el modo en que experimenta el proceso simultáneo de producción y consumo. Esta es otra dimensión de la calidad, que tiene mucho que ver con la manera en que se gestionan los momentos de la verdad en la interacción entre comprador y vendedor, y en cómo funciona el proveedor del servicio. A este enfoque se le denomina calidad funcional del proceso. Por eso, como se ilustra en la Figura 2.1, tenemos dos dimensiones básicas de la calidad; es decir, lo que el cliente recibe y cómo lo recibe: el resultado o producto técnico del proceso (calidad técnica) y la dimensión funcional del proceso (calidad funcional). Es fácil ver que no se puede evaluar la dimensión de calidad funcional de una forma tan objetiva como la dimensión técnica; con frecuencia se percibe de forma subjetiva. Normalmente, el proveedor de servicios no puede esconderse detrás de nombres de marcas o distribuidores. En la mayoría de los casos, los clientes podrán ver la empresa, sus recursos y su forma de funcionar. La imagen corporativa y/o local es, por tanto, de capital importancia para la mayoría de los servi-


Figura 2.1

39

Dos dimensiones de la calidad de los servicios.

cios. Puede influir en la percepción de la calidad de varias formas. Si el proveedor es bueno a los ojos de los clientes, esto es, si tiene una imagen favorable, probablemente se le perdonarán los errores menores. Si con frecuencia se producen errores, se deteriorará la imagen. Y si la imagen es negativa, el efecto de cualquier error será considerablemente mayor de lo que sería de otra manera. En lo que respecta a la percepción de la calidad, se puede considerar la imagen como un filtro. Las dos dimensiones de la calidad: el qué y el cómo, no son sólo válidas para los servicios. La solución técnica para un cliente (proporcionada, por ejemplo, por una máquina u otro bien) es parte de la calidad técnica total percibida por este cliente. Pero el conjunto de esfuerzos que se deben realizar para fabricar una máquina de acuerdo con las especificaciones precisas de un cliente, constituyen un valor adicional de naturaleza funcional y, por tanto, es parte de la calidad funcional total que experimenta este cliente. Servicios como entregas, gestión de materiales, servicios técnicos, gestión de quejas y reclamaciones y educación del cliente, proporcionan un valor añadido que tienen, en parte, naturaleza técnica (esto es, aumentan la calidad técnica) y, en parte, naturaleza funcional (es decir, aumentan la calidad funcional). Por ejemplo, si una queja se resuelve satisfactoriamente para el cliente, el resultado del proceso de gestión de las reclamaciones tiene una buena calidad técnica. Sin embargo, el cliente puede sentirse menos satisfecho con la otra parte si el hecho de obtener un resultado favorable ha sido complicado y ha durado mucho tiempo. En tal caso, la calidad funcional del proceso de resolución de reclamaciones ha sido baja y la calidad total percibida menor de la que habría sido si se hubiera procedido de otra forma.

40


La calidad y la ventaja competitiva Actualmente, se considera, con frecuencia, la calidad técnica como una de las claves para el éxito. De hecho, según la más reciente e importante publicación basada en la base de datos del PIMS (Profit Impact of Market Strategy), que incluye información tanto de fabricantes como de empresas de servicios, se considera la calidad percibida por el cliente de suma importancia para alcanzar el éxito (Buzzell y Gale, 1987, pp. 103 y ss.). Se dice que la ventaja competitiva de una empresa depende de la calidad de los bienes y servicios proporcionados. Como Lee Iaccoca, presidente de Chrysler, dice: «la única seguridad en el trabajo que cualquiera tiene en esta compañía viene de la calidad, la productividad y los clientes satisfechos» (Iaccoca, 1988, p. 249). Lo mismo se aplica tanto a los fabricantes como a las organizaciones de servicios. Sin embargo, debido a la naturaleza compleja de la calidad en el contexto de los servicios, hay que ser más explícito. En éstos, la calidad puede ser la base de la ventaja competitiva, pero ¿cuál es la dimensión de calidad {el qué o el cómo) vital para una calidad total excelente? Si no se responde correctamente a esta pregunta, se pueden tomar medidas internas erróneas y, al final, no se alcanzará una posición competitiva más fuerte. Con demasiada frecuencia se ven las consideraciones sobre la calidad técnica como los aspectos más importantes de la calidad. Sin embargo, esto es verdad sólo en situaciones en las que las empresas son capaces de desarrollar excelentes soluciones técnicas. Una estrategia de calidad técnica tiene éxito si una empresa consigue alcanzar una calidad técnica a la que no llega la competencia. Esto se da cada vez menos; hay una serie de empresas que pueden proporcionar, más o menos, la misma calidad técnica. Además, el hecho de crear una ventaja técnica es difícil porque en muchas industrias los competidores pueden introducir soluciones similares con bastante rapidez. Incluso, cuando se alcanza una solución excelente en la calidad técnica, la empresa puede no tener éxito si la misma se contrarresta o anula con interacciones comprador-vendedor mal gestionadas o ejecutadas; esto es, con una insatisfactoria calidad funcional del proceso. Consecuentemente, no se puede alcanzar, con demasiada frecuencia, una ventaja competitiva de esta manera. Por otra parte, la realización de una estrategia de servicios es una opción posible para la mayoría de las empresas. Esto significa, en principio, que la mejora de las interacciones comprador-vendedor se convierte en la base de los programas de calidad. El desarrollo de la dimensión de calidad funcional puede añadir un valor sustancial a los clientes y así crear la ventaja competitiva necesaria. William L. Pierpoint, presidente y director general ejecutivo de Summit Health Limited, organización sanitaria lucrativa con más de 5.500 camas en cinco estados del suroeste de los Estados Unidos y en el extranjero, dice: «la calidad sanitaria significa una distribución experta y eficaz del servicio sanitario no sólo en el sentido técnico, sino en el personal. Por tanto, Summit se ha centrado en programas de formación y educación de


41

sus empleados, en los que se resalta la importancia de las relaciones con los pacientes». Continúa diciendo que esta inversión en calidad funcional no producirá beneficios de inmediato, pero actuará, a largo plazo, como un apoyo a la consolidación de la ventaja competitiva. Para decirlo de una forma más simple, se puede superar a la competencia si se proporciona a los clientes más y mejores servicios. Por supuesto, esto no significa que no debamos tener siempre presentes las cuestiones relacionadas con la calidad técnica, ni que las mejoras en ésta no sean necesarias en la competencia de servicios.

La calidad percibida en los servicios En las secciones anteriores analizamos las dos dimensiones básicas de la calidad —el qué y el cómo— desde el punto de vista del cliente. También observamos que la calidad se percibe, en gran medida, de manera subjetiva. Sin embargo, el proceso de percepción de la calidad es más complicado que eso. No son sólo las experiencias de las dimensiones de la calidad las que determinan si ésta se considera buena, regular o mala. La Figura 2.2 ilustra cómo están conectadas las experiencias de la calidad con las actividades del marketing tradicional; entre ambas producen la calidad percibida en los servicios. Cuando tenemos en cuenta, además de las empresas de servicios, a los fabricantes de bienes que proporcionan servicios como parte de sus ofertas, puede ser más apropiado hablar de la calidad total percibida. La

Fuente: Grönroos, C. (1988): Service Quality: The Six Criteria of Good Service Quality. Review of Business 3 (New York: St. John's University Press): p. 12.

Figura 2.2 La calidad percibida total.

42


buena calidad percibida se obtiene cuando la calidad experimentada satisface las expectativas del cliente, esto es, la calidad esperada. Si las expectativas son poco realistas, la calidad total percibida será baja, aun cuando la calidad experimentada, medida objetivamente, sea buena. Como se muestra en la Figura 2.2, la calidad esperada es una función de una serie de factores, esto es, comunicación de marketing, comunicación «boca-a-boca», imagen corporativa/local y necesidades de los clientes. La comunicación de marketing incluye publicidad, correo directo, relaciones públicas y campañas de ventas, todo lo cual está directamente bajo el control de la empresa. El factor de imagen y el factor de comunicación boca-a-boca están sólo controlados de forma indirecta por la empresa. También se puede incidir en estos factores externos, pero, básicamente, son una función de la actuación anterior de la empresa, respaldada, por ejemplo, por la publicidad. Finalmente, las necesidades del cliente también influyen, por supuesto, en sus expectativas. Cuando los programas de calidad, que pueden contener (incluso) aspectos de calidad funcional, se implantan, la calidad percibida en los servicios puede seguir siendo baja o, incluso, deteriorarse si, por ejemplo, la empresa realiza simultáneamente campañas de publicidad que prometen demasiado o no son adecuadas en algún otro aspecto. El nivel de calidad total percibida no está determinado sólo por el nivel de las dimensiones de la calidad técnica y funcional, sino, más bien, por las diferencias que existen entre la calidad esperada y la experimentada (Grönroos, 1983a y 1984). Consecuentemente, todos los programas de calidad deberían abarcar no sólo a las personas implicadas en las operaciones, sino también a los responsables del área de marketing y de la comunicación de marketing. La imagen desempeña un papel central en la percepción que el cliente tiene de la calidad de los servicios, y es tan importante para una empresa de servicios como para cualquier otra organización, así que resulta imperativo el hecho de poder dirigir la imagen de manera apropiada. Las cuestiones de cómo se desarrolla la imagen y qué produce los problemas de imagen no siempre se entienden bien. Por tanto, vamos a tratar estas cuestiones con cierta extensión en el capítulo 7.

Los momentos de la verdad y la calidad Como se ha observado en este capítulo, las situaciones en las que el cliente entra en contacto con los recursos y las formas de funcionar del proveedor de servicios son fundamentales para la experiencia de la calidad. Estas interacciones comprador-vendedor, o encuentros del servicio, determinan el nivel de la dimensión funcional de la calidad. Además, en estas interacciones, la mayor parte o la totalidad de la calidad técnica del resultado es traspasada al cliente. Como se ha dicho anteriormente, en la gestión de servicios tales situaciones se deno-


43

minan momentos de la verdad. Este concepto fue introducido en la literatura de gestión de servicios por Normann (1984). El concepto de momentos de la verdad significa literalmente que éste es el lugar y el momento en el que el proveedor de servicios tiene la oportunidad de demostrar al cliente la calidad de sus servicios. Es un verdadero momento de la oportunidad. En el momento siguiente la situación ha finalizado, el cliente se ha ido y no hay ninguna forma fácil de aumentar el valor de la calidad percibida en los servicios. Ha desaparecido el momento de la oportunidad. Si ha surgido algún problema de calidad, es demasiado tarde para adoptar medidas correctoras. Para poder hacerlo, hay que crear un nuevo momento de la verdad. El proveedor de servicios puede, por ejemplo, contactar de forma activa con el cliente para corregir un error o, al menos, explicar por qué salieron mal las cosas. Por supuesto, esto es mucho más problemático y, probablemente, menos eficaz en comparación con un momento de la verdad bien gestionado. En realidad, el cliente experimentará una serie completa de momentos de la verdad al utilizar una organización de servicios. Cuando se utilizan los servicios de una compañía aérea el pasajero experimenta varios de estos momentos, empezando con la llegada al aeropuerto y finalizando con la recogida del equipaje y el transporte desde el aeropuerto. El proceso de producción y distribución de servicios debe siempre planificarse y realizarse de modo tal que no se produzcan momentos de la verdad que se gestionen deficientemente. Si se pierde el control de dichas situaciones existe un riesgo evidente de que puedan surgir problemas inesperados de calidad. Como dicen Albrecht y Zemke (1985b): «si se pierde el control de los momentos de la verdad, la calidad de los servicios vuelve a la mediocridad» (p. 62). Particularmente, se dañará la calidad funcional del proceso y se producirá un deterioro de la calidad.

¿Cómo se percibe la calidad total de los servicios? Resultados de algunas investigaciones Durante la década de los ochenta se han realizado estudios sobre los factores que influyen en la calidad total percibida. Este es un campo de investigación que ahora se está explorando considerablemente, con lo que habrá más información disponible en su momento. En la Figura 2.3 se resumen los resultados de un amplio estudio de cómo perciben los clientes una serie de servicios. Este estudio fue dirigido por Berry y sus colegas de Texas (Parasuraman et al, 1985). Uno de los diez determinantes, la profesionalidad, está principalmente relacionado con la calidad técnica del resultado, y otro, la credibilidad, está estrechamente relacionado con la imagen de la calidad percibida. Sin embargo, es interesante observar que el resto de los diez determinantes están más o menos relacionados con la dimensión funcional de la calidad percibida. Estos hallazgos

44


Figura 2.3 Determinantes de la calidad percibida en los servicios.


45

acentúan mucho más la importancia de la dimensión funcional de la calidad1. Otro amplio estudio, realizado por British Airways en la década de los ochenta, también tiene interés en este contexto. Aunque este estudio cubría sólo los servicios aéreos de British Airways, los resultados parecen ser válidos a nivel general. Los investigadores querían saber qué compañía aérea era considerada la más importante por parte de los pasajeros. Aparecieron los cuatro factores siguientes (Albrecht y Zemke, 1985a): 1. Atención y preocupación, esto es, el cliente cree que la organización, sus em pleados y sus sistemas operativos están dedicados a resolver sus problemas. 2. Espontaneidad, esto es, los empleados muestran deseo y presteza para acer carse de forma activa a los clientes y ocuparse de sus problemas. Demuestran que pueden pensar por sí mismos y no sólo proceder según las normas. 3. Solución de problemas, esto es, a los empleados que tienen contacto con el público se les forma para que se ocupen de sus deberes y actúen según las normas. Además, al resto de la organización, incluyendo los empleados de apoyo operativo y a los de los sistemas operativos, también se le instruye para dar un buen servicio. 4. Restablecimiento, esto es, si algo sale mal, o bien ocurre algo inesperado, hay alguien preparado para hacer un esfuerzo especial con el fin de resolver la situación. Dos de esos factores, la atención y preocupación y la solución de problemas, habían sido detectados anteriormente por British Airways, como probablemente los habrán detectado la mayoría de los proveedores de servicios. Sin embargo, los factores de espontaneidad y restablecimiento eran nuevos. No habían sido considerados de una manera concreta como características de buen servicio. Probablemente, éste sería también el caso de otros proveedores de servicios. De nuevo, se acentúa la importancia de la dimensión de la calidad funcional. Y sólo la solución de problemas es un factor de calidad técnica; los tres factores restantes están relacionados con el proceso. Lindqvist (1988) estudió la calidad percibida en los servicios marítimos de pasajeros. Sus hallazgos incluyen una dimensión de precios y una dimensión publicitaria (o de comunicación de marketing). Sin embargo, la percepción de las campañas de precios y publicitarias no parece ser un determinante directo de la calidad. Quizá, del estudio de Lindqvist se podría sacar la conclusión de que los efectos de los precios y de la publicidad (comunicación de marketing) tienen una naturaleza fundamentalmente indirecta. Parece haber un efecto de imagen que influye en la percepción de la calidad, y este efecto es una función de las campañas publicitarias y otras actividades de comunicación de marketing, del nivel y ofertas de precios, y también de otros factores. Garvín ha estudiado los factores de la calidad desde el punto de vista del sector industrial, pero 1 En un estudio más reciente (Zeithaml el al, 1988) se han tratado con mayor profundidad los diez determinantes de la calidad de los servicios. El número de factores determinantes de la calidad se redujo a cinco: elementos tangibles, Habilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. Los investigadores llegaron a esta conclusión mediante un estudio cuantitativo a gran escala en el que analizaron los datos estadísticamente y pudieron resumir los determinantes en esos cinco factores.

46


simultáneamente ha tenido en cuenta el hecho de que los servicios son parte integral de las ofertas de los fabricantes (Garvín, 1984 y 1987). Garvin sugirió una lista de ocho dimensiones de la calidad.

El control percibido Un aspecto de la percepción de los servicios, claramente interrelacionado con la calidad percibida de un servicio, es el control percibido. Este concepto lo introdujo Bateson en la bibliografía sobre servicios para explicar el comportamiento del consumidor en las situaciones de compra y consumo (Bateson, 1985). Si los clientes pierden el control de la situación del consumo, empezarán a sentirse incómodos. Por ejemplo, una situación de masificación o de espera, que de otra forma sería aceptable, se vuelve desagradable y crea un sentimiento de estrés si la empresa de servicios quita al cliente la sensación de control. «Los consumidores quieren sentir que tienen el control del encuentro del servicio y cualquier cosa que dificulte esa sensación de control reducirá la satisfacción de los clientes. Por tanto, los directivos deben considerar seriamente la incorporación del control percibido al encuentro» (Bateson y Hui, 1987, p. 190). La conexión entre el control percibido y el restablecimiento como determinante de la calidad se observa fácilmente. Si surge una situación inesperada, por ejemplo, un vuelo se retrasa por problemas técnicos, los clientes pierden el control de la situación, y los efectos negativos del sentimiento de pérdida del control se muestran rápidamente. Si los empleados de la compañía aérea informan a los pasajeros sobre la situación de manera rápida y cortés, con muestras de su comprensión, aun cuando dicha información sea negativa, posiblemente se restablezca la situación. Si los pasajeros saben que tardarán al menos dos horas, perciben que tienen el control de la situación, aunque no les guste. Al menos, están menos insatisfechos de lo que habrían estado si no se les hubiese dado ningún tipo de información. El restablecimiento, por supuesto, significa mucho más que el hecho de informar a los clientes de un desastre potencial. Debería incluir intentos de encontrar una solución nueva y aceptable, o si esto no es posible, hacer la vida de los pasajeros tan agradable como sea posible. En conclusión, el hecho de que los clientes mantengan el control de la situación de compra y consumo del servicio puede ser un medio eficaz de cambiar una situación potencialmente peligrosa en cuanto a la percepción de la calidad de los servicios y, en cualquier caso, una forma poderosa de aumentar la calidad bien percibida.


47

Resumen: Los seis criterios de la buena calidad percibida en los servicios Hay una serie de estudios menores, realizados en varios países, que parecen respaldar los hallazgos citados anteriormente. Ahora bien, para que esas listas de los factores o determinantes de la buena calidad sean útiles desde el punto de vista de la gestión, las mismas deben de ser suficientemente cortas pero, al mismo tiempo, seguir proporcionando una lista global de los aspectos de la buena calidad que hay que tener en cuenta. En la Figura 2.4 se proporciona dicha lista. Estos seis criterios de la buena calidad percibida en los servicios no son el resultado de una investigación empírica adicional, sino una integración de los estudios disponibles. Algunos de estos estudios han sido discutidos en esta sección. Uno de los seis criterios, profesionalidad y habilidad, está relacionado con el resultado y, por tanto, con la dimensión técnica de la calidad. Otro criterio, el de la reputación y credibilidad, está relacionado con la imagen y, por consi-

1. Profesionalidad y habilidad Los clientes se dan cuenta de que el proveedor de servicios, sus empleados, los sistemas operativos y los recursos físicos, tienen el conocimiento y las habilidades necesarios para resolver sus problemas de forma profesional (criterio relacionado con el resultado). 2. Actitud y comportamiento Los clientes creen que los empleados de servicios (las personas en contacto con el público) se preocupan por ellos y están interesados en resolver sus problemas de forma agradable y espontánea (criterio relacionado con el proceso). 3. Accesibilidad y flexibilidad Los clientes creen que el proveedor de servicios, su sede, horario de trabajo, empleados y sistemas operativos, están ahí para facilitar el acceso a los servicios y están preparados para ajustarse, de forma flexible, a las demandas y deseos del cliente (criterio relacionado con el proceso). 4. Fiabilidad y formalidad Los clientes saben que, se acuerde lo que se acuerde, o suceda lo que suceda, pueden confiar en el proveedor de servicios, sus empleados o sistemas, para mantener las promesas y actuar teniendo presentes los intereses del cliente (criterio relacionado con el proceso). 5. Restablecimiento Los clientes se dan cuenta de que siempre que algo vaya mal o que de repente ocurra algo impredecible, el proveedor de servicios tomará medidas de manera activa e inmediata para mantener el control en manos de los clientes y encontrar una situación nueva y aceptable (criterio relacionado con el proceso). 6. Reputación y credibilidad Los clientes creen que se puede confiar en las operaciones del proveedor de servicios y que éste ofrece un nivel adecuado en el intercambio «valor por dinero»; lo que significa que suministra un nivel de actuación y un conjunto de valores que pueden ser compartidos por los clientes y el proveedor de servicios (criterio relacionado con la imagen).

Figura 2.4

Los seis criterios de la buena calidad percibida en los servicios.

48


guíente, cumple una función de filtro. Sin embargo, los cuatro criterios restantes: actitud y comportamiento, accesibilidad y flexibilidad, fiabilidad y formalidad, y restablecimiento, están claramente relacionados con el proceso y, por consiguiente, representan la dimensión funcional de calidad. Estos seis criterios de los buenos servicios percibidos pueden verse como líneas maestras basadas en un cuerpo sólido de investigaciones empíricas y conceptuales, así como en la experiencia práctica. Por tanto, deberían ser útiles como principios directivos. Por supuesto, la lista no es exhaustiva. En diversos sectores, y para diferentes clientes, ciertos criterios son más importantes que otros. Y, desde luego, en situaciones específicas puede haber otros determinantes de la buena calidad no cubiertos por estos seis criterios. Además, el papel del precio en un contexto de calidad no está muy claro. En los informes de investigaciones sobre la calidad de los servicios no se discute mucho sobre el precio, con la excepción del estudio previamente citado de Lindqvist (1988). Sin embargo, normalmente el precio de un servicio se puede ver en relación con las expectativas de calidad de los clientes o con la calidad previamente percibida en los servicios. Si los clientes consideran que el precio de un servicio es muy elevado, no compran. El precio también influye en las expectativas. Pero en algunas situaciones éste parece ser un criterio de calidad. Especialmente, cuando el servicio es altamente intangible, un nivel de precios más elevado puede equivaler a una mejor calidad en opinión de los clientes. En muchos casos, los servicios profesionales son un ejemplo de este tipo de servicios. En el siguiente capítulo continuamos con el tema de la calidad mediante la descripción de marcos generales y modelos para gestionar la calidad de los servicios.

Resumen En este capítulo analizamos, en primer lugar, la naturaleza de los servicios y examinamos algunas definiciones formuladas a lo largo de tres décadas de bibliografía sobre los servicios. Se presentaron y discutieron las características de los servicios y se sugirió una serie de esquemas de clasificación como medio para entender mejor cómo gestionar los servicios. Después se expuso y discutió un modelo sobre la calidad que perciben los clientes, el modelo de la calidad percibida en los servicios. Se discutió sobre las dimensiones de la calidad técnica y la calidad funcional (el qué y el cómo), así como del papel de filtro de la imagen corporativa y local. Finalmente, se comentaron algunos estudios sobre cómo perciben los clientes la calidad de los servicios y, como síntesis de los estudios disponibles, se expusieron los seis criterios de la buena calidad percibida en los servicios.

3

Gestión de la calidad del servicio percibida por el cliente Introducción En el presente capítulo vamos a analizar algunos asuntos relacionados con: 1) por qué es rentable prestar atención a la calidad de los servicios; 2) cómo interactúan la calidad y la productividad y 3) cómo se puede gestionar la calidad percibida en los servicios. Se muestran y discuten dos modelos de análisis y gestión de la calidad de los servicios: el modelo de análisis de las deficiencias y el modelo de la calidad de Grönroos-Gummesson.

Por qué preocuparse por la calidad de los servicios Recientemente la palabra «calidad» se ha incorporado al vocabulario cotidiano de los directivos. Se menciona con tanta frecuencia la necesidad de bienes y servicios de calidad y de las mejoras de la misma, que la palabra calidad se ha quedado vacía y casi ha perdido su significado. Se habla demasiado de la calidad y no se hacen suficientes esfuerzos para convertirla en una fuente de ventaja competitiva. Y, a pesar de ello, en la actualidad, la calidad representa el más importante tema de la gestión. Observa Tom Peters (1988b): Cada día surgen nuevos informes sobre la pésima calidad de productos o servicios americanos en relación con nuestros principales competidores extranjeros. Las noticias sobre compradores que rechazan nuestros productos nos llegan a raudales desde Des Moines, Miami, el condado de Santa Clara, California, Budapest, Zurich, e incluso, Beijin. Se ataca a multitud de industrias, tanto 49

50


a nuevos y viejos fabricantes como a la gran esperanza del futuro: el servicio. En la actualidad se impone un cambio cuyas dimensiones apenas podemos imaginar; y disponemos de algunas islas de buenas noticias (productos y servicios que responden con celeridad) que podemos analizar e inspeccionar. Pero cada vez está más claro que la respuesta no llega con la suficiente rapidez (p. 103).

Robert E. Allen, presidente de AT & T, en un anuncio pagado en la revista Fortune (26 de septiembre de 1988) afirmaba que «... no se me ocurre ningún problema, cuestión o prioridad comercial al que no le afecte la confianza en la calidad. La calidad lo hace todo: ahorra, vende, satisface» (la cursiva es mía). Bradley Gale, director ejecutivo del Strategic Planning Institute, añade cierto apoyo empírico a esta declaración: «Las empresas que ofrecen productos y servicios de superior calidad incrementan el valor de sus acciones, ya que logran mayores participaciones de mercado y pueden fijar precios más altos, manteniendo sus costes en niveles competitivos» {Fortune, 26 de septiembre de 1988). (Comparar también con las conclusiones citadas anteriormente del proyecto PIMS concernientes a la importancia vital del éxito de la calidad percibida por los clientes; Buzzell y Gale, 1987.) El desarrollo de la calidad es, ante todo, un medio para alcanzar la excelencia y establecer una ventaja competitiva. En 1987 se realizó un estudio en Europa entre directivos de 128 importantes corporaciones acerca de sus opiniones sobre las cuestiones estratégicas de los noventa. Dicho estudio mostró que, de 18 cuestiones estratégicas clave de marketing, los consultados dieron prioridad a la calidad de los productos y servicios. La calidad de los servicios sigue siendo un asunto importante por varias razones; como dice Gummesson (1989b): — Las organizaciones de servicios van retrasadas con respecto a los fabricantes en cuanto a los esfuerzos por la calidad. — Los clientes de muchos sectores muestran una insatisfacción considerable por la calidad de los servicios. — En el sector público, en el que los servicios se crearon originariamente para ser un elemento clave, la burocracia y otros elementos que no son de servi cios se han adueñado de la situación. — Las empresas que fabrican bienes físicos tienen la necesidad de nuevos me dios para diferenciarse y desarrollar una ventaja competitiva y los servicios representan una oportunidad para lograrla. Es fácil darse cuenta de que la calidad de los servicios y su gestión son cuestiones centrales en la actual economía de servicios. Por supuesto, hay empresas que han trabajado con éxito sobre estas cuestiones, pero como acaba diciendo Gummesson (1989b): «... ha habido una falta de concentración general en los servicios» (p. 83). Sin embargo, esto está cambiando ahora, ya que la gestión de servicios (y la calidad de los servicios como parte de ella) se ha establecido como un área de actividad reconocida.

GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PERCIBIDA POR EL CLIENTE

51

Por qué dudan los directivos: Eso cuesta demasiado A menudo, los directivos se sienten incómodos ante las demandas de una mejor calidad. Creen que mejorar la calidad, en el análisis final, no es rentable. Normalmente se ofrecen dos razones relacionadas con el porqué la empresa no puede mejorar su calidad: a saber, la mejora de la calidad cuesta demasiado, más de lo que se puede conseguir con beneficios adicionales y nuevos negocios; y la mejora de la calidad significa un descenso en la productividad que no puede permitirse la organización. Tal y como observa Pickworth (1987): «como directivos, reconocemos la necesidad de mejorar la calidad, y también nos damos cuenta de que debemos aumentar la productividad. Pero hace mucho tiempo que se aceptó la idea de que los incrementos de la productividad sólo pueden producirse a expensas de la calidad, y de que el incremento de la mejora de la calidad aumentará los costes operativos. Los directivos, atrapados en este aparente dilema, con frecuencia se centran, bien en la calidad, bien en la productividad, pero no en ambas» (p. 40). Con demasiada frecuencia se le da prioridad a la productividad y la cuestión de cómo mejorar la calidad continúa siendo un problema no resuelto. Las dos razones de por qué no se puede mejorar la calidad están relacionadas con consideraciones de costes: el hecho de aumentar la calidad exige demasiados recursos e incremento de costes y reduce la productividad, lo cual lleva a mayores costes por unidad. Ambas razones son erróneas y están basadas en una comprensión insuficiente de las relaciones entre calidad y productividad, por una parte, y el uso de los recursos y las fuentes de costes y beneficios, por otra. Leonard y Sasser (1982): «... los esfuerzos por elevar la calidad casi siempre dan como resultado un aumento de la productividad... [y]... los esfuerzos por elevar la productividad, normalmente, revierten en una mejor calidad» (p. 168). Sin embargo, añaden que, para lograr resultados positivos, los directivos tendrán que desarrollar una comprensión nueva y correcta de la relación entre calidad y costes. Si los directivos son capaces de definir esta relación, probablemente serán capaces de explotar la fuerza de la misma en lo que se refiere, entre otras cosas, a la eficacia productiva, la satisfacción de los empleados y la rentabilidad. La fuerza de la relación calidad-productividad ha sido subrayada por Fedele Bauccio, antiguo presidente de la división de alimentación especial de Saga Corporation, cuando acuñó la expresión rueda de la fortuna para describir esta relación (Pickworth, 1987).

La calidad no cuesta, la falta de calidad sí En esta sección vamos a tratar el concepto erróneo relacionado con la mejora de la calidad y los costes. En el siguiente capítulo discutiremos la relación entre calidad y productividad.

52


La noción de que una alta calidad implica mayores costes no está basada en hechos. Normalmente es al contrario. Con frecuencia, la cuestión más importante consiste en que lo que cuesta es la falta de calidad. Como explica Philip Crosby, el gurú americano de la calidad que acuñó la expresión la calidad es gratis (1979): «si nos centramos en asegurar la calidad, probablemente podamos aumentar nuestro beneficio en un 5 a un 10 por 100 de las ventas. Esto es mucho dinero extra». Las empresas americanas gastan más del 20 por 100 del dinero generado por las ventas haciendo mal las cosas y teniendo que corregir esos errores después. Lee Iacocca, de Chrysler, corrobora esto diciendo que «si hay alguna duda de que la falta de calidad cuesta a la industria americana un montón de dinero, observen esta estadística: uno de cada cuatro obreros no produce nada en absoluto. Pasa toda su jornada laboral corrigiendo los errores cometidos por otros trabajadores» (la cursiva es mía) (Iacocca, 1988, p. 251). Estos son hechos del sector industrial. Sin embargo, las organizaciones de servicios no lo están haciendo mejor. Por el contrario, Gummesson (1987a) observa que el 35 por 100 de los costes operativos de estas organizaciones pueden deberse a la falta de calidad. Esto, por supuesto, es consecuencia del hecho de que la calidad de los servicios es un fenómeno mucho más complicado y que, consecuentemente, es mucho más difícil controlar y asegurar la calidad en los servicios que en la industria. Además, el sector industrial tiene una larga trayectoria de investigación sobre el control de la calidad y una completa colección de técnicas a su disposición, mientras que, hasta hace una década, no se han tratado, de forma explícita y específica, las cuestiones de la calidad de los servicios. De ahí que la mejora de la calidad, mediante la creación de sistemas infalibles orientados al cliente y mediante la formación de empleados para que conozcan cómo aplicarlos, es un camino, no para aumentar los costes, sino para deshacerse de los costes innecesarios que provocan un nivel de calidad bajo o la ausencia total de ella. Si consideramos que el 35 por 100 de los costes operativos son innecesarios, por ser debidos a la mala calidad, la mejora de ésta mediante la supresión de dichos problemas de calidad ahorraría el 35 por 100 de esos costes. Todo esto repercutirá, de forma clara y directa, en los niveles de rentabilidad. Sin embargo, dicha mejora no pasará inadvertida para el mercado y se podrían conseguir algunos negocios nuevos y beneficios adicionales. Lo que incrementará la rentabilidad; es decir, los beneficios aumentarían más del 35 por 100 de los costes operativos al que nos referimos inicialmente. Además, si la empresa solía gastar este 35 por 100 en mejorar la calidad, los costes operativos permanecerían al mismo nivel. Se podría esperar que este proceso de mejora de la calidad trajese más negocios e incluso, probablemente, permitiese a la empresa establecer un mejor precio para sus servicios. Los efectos en los resultados económicos son obvios.


53

Por qué dudan los directivos: Somos muy especiales Otra razón común de por qué los directivos creen que el desarrollo y la oferta de servicios con una calidad del 100 por 100 es imposible está en su sentimiento de que «somos muy especiales, nuestro sector es muy difícil, es imposible garantizar a los clientes la mejor calidad en todo momento, no se puede hacer». Consecuentemente, la organización acepta que se cometan errores y se permitan fallos. Psicológicamente, la batalla por una actuación excelente termina, incluso, antes de empezar. Tom Gillett, director de Servicios de GTT, cuenta la siguiente anécdota a sus empleados cuando critican que, en un negocio tan complicado como el de las telecomunicaciones, no se puede producir la máxima calidad y que, en consecuencia, tampoco se le puede ofrecer a los clientes: «Imaginen un gran aeropuerto internacional con cientos de despegues y aterrizajes cada día. Si en este aeropuerto se aceptase un nivel de calidad del 99 por 100, tendrían varios accidentes cada día. Eso no se puede permitir que suceda. ¿Y pueden ustedes imaginarse un servicio y un sistema de producción de servicios más difíciles y complicados técnicamente que un aeropuerto?». La conclusión es, por supuesto, que si un aeropuerto puede ofrecer y mantener un nivel de calidad del 100 por 100, también usted puede hacerlo, cualquiera que sea su negocio. Howard Deutsch, vicepresidente de Nat West USA, citado textualmente en un anuncio pagado en Fortune (26 de septiembre de 1988), dice: «Al establecer altos estándares de calidad para nuestros servicios y, luego, invertir el dinero necesario para apoyar nuestras promesas, estamos haciendo mucho más que hablar de la calidad de los servicios, lo estamos garantizando». Está respaldado, en el mismo contexto de Fortune, por D. C. Staley, presidente de NYNEX, la red pública de telecomunicaciones que sirve al mayor número de clientes de Canadá. Staley introdujo un proceso de calidad en NYNEX afirmando que «es la política de NYNEX ofrecer productos y servicios de total confianza que siempre cubran las necesidades de los clientes de manera oportuna». Decir, y quizá creer, que una empresa concreta es tan especial y sus servicios son tan complejos y difíciles que no se puede alcanzar la calidad suprema, es sólo una excusa para no intentarlo con mayor ahínco. Es cierto que, con frecuencia, serán necesarios esfuerzos arduos y a largo plazo, pero nunca es imposible.

Razones por las que pueden fracasar los procesos de mejora de la calidad A pesar de los beneficios obvios de la mejora de la calidad, muchas empresas que incrementaron los programas de calidad creen que no fueron rentables. Normalmente, el problema está en el enfoque seguido para lograr la mejora de

54


la calidad. Si se considera sólo como un programa, como una cuestión táctica, si el tiempo dedicado al esfuerzo es limitado y todos en la organización (tanto los altos directivos como los empleados) lo perciben, el riesgo de fracaso es alto. Para algunos directivos, la mejora de la calidad es, con mucho, una cuestión de mecanismos de medición de la eficacia o inversión en maquinaria o equipos que permitan a la empresa reducir la mano de obra. Sin embargo, para otros, es principalmente un programa de formación, o la introducción de un nuevo sistema de recompensa monetaria. A pesar de que todos esos elementos pueden ser parte de un proceso de mejora de la calidad, como programas aislados están condenados, a la larga, al fracaso. El principal problema está en el enfoque. El aumento de la calidad no debe ser considerado sólo como un programa o, aún peor, como una campaña; tiene que ser un proceso continuo. Uno de los objetivos clave es aumentar lo que se puede llamar el comportamiento de calidad entre el personal (King, 1984). Cada individuo de la organización necesita reconocer permanentemente la importancia de la calidad y comprender cómo puede él, individualmente, influir en la buena calidad. Y dicho «comportamiento de calidad» tiene que ser mantenido de forma constante por parte de los directivos. Pickworth (1987) dice: «... una vez que ha comenzado un programa de calidad, los directivos deberían seguir con él, porque el hecho de dejar en el camino una iniciativa de mejora de la calidad puede tener graves repercusiones en la credibilidad de los directivos» (p. 42). La calidad, y, por tanto, los procesos de garantía y mejora de la calidad, son cuestiones estratégicas que necesitan una atención continua por parte de los altos directivos.

Un marco conceptual para la gestión de la calidad de los servicios En el capítulo anterior presentamos un modelo conceptual básico, tridimensional, de la calidad total percibida (que incluía una dimensión técnica de resultado, una dimensión funcional de los procesos y una dimensión de filtro de la imagen), además de algunos hallazgos de las investigaciones relacionadas con la percepción de la calidad de los servicios. En este capítulo vamos a presentar un marco general para la gestión de la calidad de los servicios, así como modelos más explícitos para la gestión de la calidad. En la Figura 3.1 se ilustra, de forma esquemática, un marco general para la gestión de la calidad de los servicios. Hay tres grupos de actores implicados: A, directivos; B, empleados, y C, clientes (las letras y números del texto se refieren a las letras y números de la Figura 3.1). En el nivel directivo se establece la política que va a seguirse. Se inicia el análisis de las demandas del mercado y de los requerimientos relacionados con la calidad (1) y de las percepciones internas del nivel de calidad y de la actuación de los empleados (2). Este conocimiento es necesario para poder decidir sobre las especificaciones de la calidad (3) y para


Figura 3.1

55

Un marco para la gestión de la calidad de los servicios.

que se pueda llevar a cabo un marketing interno de dichas especificaciones y de la actuación esperada por parte de los empleados (4). (Volveremos al concepto de «marketing interno» en el capítulo 10.) Además, los programas de marketing externo (5) se planifican en este nivel y se establecen los mecanismos que permitirán medir, a posteriori, la calidad. En el nivel de los empleados, la organización debe operar de tal forma que permita que su personal cumpla los estándares de calidad y actuación. Los empleados de las distintas áreas operativas perciben las especificaciones de la calidad y hasta cierto punto están deseosos y son capaces de actuar de acuerdo con las especificaciones (6). Los empleados que interactúan con los clientes (las personas en contacto con el público) ven y sienten señales del mercado y tienen la

56


Figura 3.2

Opciones para la evaluación de la calidad.

oportunidad de ajustarse a las demandas de los clientes de manera flexible e inmediata. Están dispuestos a darle seguimiento (analizar) a las demandas y deseos de los clientes, así como controlar la calidad del servicio prestado en las interacciones comprador-vendedor de manera inmediata cuando surgen los cambios en la demanda inicial y en los problemas de calidad (7). Al mismo tiempo están, por supuesto, implicados en la producción y distribución de los servicios (8). Finalmente, en el nivel del cliente, se decide si la calidad es «aceptable» o no. Los clientes esperan cierta calidad (9) y también experimentan, por supuesto, cierta calidad (10), dependiendo de lo que reciban y cómo lo reciban en las interacciones con la organización. La calidad es evaluada por los clientes y el resultado de esta evaluación es la calidad total percibida, o, si sólo nos fijamos en el funcionamiento del servicio, la calidad total percibida en los servicios (11). Tal y como vimos en el capítulo anterior, esto no sólo depende de cómo actúe la organización. Se debe considerar también el impacto de los programas de marketing externo (como las campañas de publicidad) sobre las expectativas de los clientes. En la Figura 3.2 se ilustran los posibles resultados del proceso de evaluación. En principio, hay cuatro posibles resultados: baja calidad, calidad confirmada, calidad positivamente confirmada y supercalidad. Por supuesto, la buena calidad exige, al menos, que las experiencias igualen a las expectativas o sean mayores. De otro modo, no se satisfacen las expectativas de calidad de los clientes. La calidad aceptable siempre es necesaria. Sin embargo, si la empresa quiere hacer a sus clientes realmente felices con sus servicios, no bastará con una calidad suficiente. Por tanto, la calidad positivamente confirmada debería ser el objetivo para cumplir. Realmente esto puede hacer que los clientes se interesen por


57

continuar la relación con el proveedor de servicios y, además, crea un buen efecto en la comunicación «boca-a-aboca». Por supuesto, aquí hay un peligro. Si la calidad percibida es demasiado alta, probablemente los costes de producción son innecesariamente altos. La relación coste-beneficio será baja o, incluso, quizá, negativa. Tenemos, pues, una supercalidad, que no puede ser justificada por razones económicas. Además, un cliente puede simplemente percibir que una supercalidad excede lo que realmente necesita, lo cual, a su vez, puede crear, incluso, una mala comunicación «boca-a-boca». La supercalidad también puede dar la impresión de que el servicio tiene un precio excesivo, aun cuando éste, de hecho, no sea el caso. La Figura 3.1 ilustraba un marco general para la gestión de la calidad de los servicios. En las siguientes secciones vamos a presentar modelos más específicos de análisis y gestión de la calidad.

Los servicios tienen que ser diseñados Los productos tangibles pasan por una etapa de diseño y desarrollo antes de ser lanzados al mercado. Sin embargo, como dice Gummesson (1989b): «aún tenemos que oír hablar de los diseñadores de servicios» (p. 84). Rathmell (1974) observó hace algunos años que «surgen nuevos servicios», en lugar de ser formalmente desarrollados. Desgraciadamente, esto parece ser así en demasiadas situaciones, incluso en la actualidad. Los servicios no son cuidadosamente diseñados antes de ser producidos. Sin embargo, si ha de mantenerse una calidad de los servicios que sea buena y consistente, hay que prever el diseño de los servicios y no ser sólo objeto de acciones correctoras después de que se han producido los errores (Gummesson, 1988 y 1989b; comparar también con Berry, 1988). Una de las principales razones de la ausencia de procesos de diseño de servicios está en el hecho de que no existe tradición en el diseño de servicios. O, si hay un proceso de diseño planificado, el hecho de diseñarlos no está en manos de personas que tienen una profunda comprensión de las necesidades y deseos del mercado y de los usuarios de los servicios. En el sector privado, el área de operaciones es, a menudo, la responsable de las cuestiones relacionadas con el diseño, aunque no se realiza un diseño formal, como ocurre en las empresas manufactureras; y en el sector público, la responsabilidad de diseñar servicios recae en gente con formación en leyes, lo cual convierte las cuestiones legales en mucho más importantes que los beneficios para el cliente y los aspectos de la satisfacción de éste (Gummesson, 1989b). En algunas áreas del sector privado de servicios (por ejemplo, el sector de los seguros), también puede ocurrir esto. Los servicios desarrollados se vuelven rígidos y orientados a la producción. Si un servicio no está bien diseñado, aparecen los problemas de calidad. La opinión de los clientes y del proveedor de servicios respecto a cómo deberían ser los servicios y cómo deberían funcionar puede llegar a ser, con mucha faci-

58


lidad, completamente diferente o lo suficientemente distinta como para que surja una deficiencia entre el servicio esperado y el servicio experimentado. Consecuentemente, se deteriora la calidad de los servicios de acuerdo con la percepción de los clientes. Sin embargo, en la actualidad existen algunos enfoques nuevos sobre el diseño de servicios. El plano del servicio introducido por Shostack (1984 y 1987) es el más conocido. Por ejemplo, la Services Marketing Conference, organizada por la American Marketing Association en Chicago, dedicó una sesión completa a este enfoque sobre el diseño y desarrollo de nuevos servicios. También se están desarrollando otros enfoques.

El análisis de las deficiencias Berry y sus colegas han desarrollado el denominado modelo de análisis de las deficiencias con el propósito de que sea utilizado para analizar los orígenes de los problemas de la calidad y ayude a los directivos a comprender cómo se puede mejorar la calidad de los servicios (Parasuraman et al, 1985; Zeithaml et al, 1988). Este modelo aparece en la Figura 3.3. En primer lugar, el modelo muestra cómo surge la calidad de los servicios. La parte superior del modelo incluye fenómenos relacionados con el cliente; la parte inferior muestra fenómenos relacionados con el proveedor del servicio. El servicio esperado es una función de la experiencia pasada, las necesidades personales y la comunicación «boca a boca» del cliente. Además, está influido por las actividades de comunicación de marketing de la empresa (comparar con la Figura 2.2). Por otra parte, el servicio experimentado, denominado en este modelo servicio percibido, es el resultado de una serie de decisiones y actividades internas. Las percepciones de los directivos sobre las expectativas del cliente guían las decisiones que tiene que tomar la organización sobre las especificaciones de la calidad de los servicios en el momento en el que se «entregan» los servicios. Por supuesto, el cliente experimenta la entrega de los servicios y el proceso productivo como componentes de la calidad que están relacionados con el proceso, y la solución técnica recibida mediante el proceso, como componente de la calidad que está relacionado con el resultado. Como se ilustra, se puede esperar que la comunicación de marketing influya tanto en el servicio percibido como en el servicio esperado (comparar también con el estudio sobre la calidad de Lindqvist, 1988). Esta estructura básica muestra los pasos que se deben considerar al analizar y planificar la calidad de los servicios. Posteriormente, se pueden detectar las posibles fuentes de los problemas de la calidad. En la Figura 3.3 también aparecen cinco discrepancias entre los diversos elementos de la estructura básica, las denominadas deficiencias de la calidad. Estas son el resultado de las coherencias del proceso de gestión de la calidad. La deficiencia final, esto es, la de-


Figura 3.3 Modelo conceptual de la calidad de los servicios: el modelo de análisis de las deficiencias.

ficiencia entre el servicio esperado y el servicio percibido (experimentado) (deficiencia 5), es, por supuesto, una función de las restantes deficiencias que pueden surgir en el proceso. Las cinco deficiencias, sus consecuencias y las razones por las que surgen (Parasuraman et al, 1985; Zeithaml et al, 1988) se discutirán en la siguiente sección.

59

60


La gestión de las deficiencias en la calidad La deficiencia de percepción de los directivos (deficiencia 1) Esta deficiencia significa que los directivos perciben deforma errónea las expectativas de calidad que plantean los clientes. Los orígenes de esta deficiencia se encuentran, entre otras, en las siguientes causas: — Las investigaciones de marketing y los análisis de la demanda generan infor mación incorrecta. — La información generada sobre las expectativas se interpreta de forma erró nea. — Inexistencia de análisis de la demanda. — Inexistente o deficiente información ascendente hacia la dirección desde el personal que tiene contacto directo con la clientela. — Exceso de niveles jerárquicos que paralizan o alteran la información que po dría ascender hacia la dirección desde los niveles operativos que tienen con tacto directo con los clientes. Las soluciones pueden ser de diversa naturaleza. Si los problemas son debidos a una mala gestión, se hace necesario un cambio de directivos o una mejora en el conocimiento de las características de la competitividad de los servicios por parte de éstos. Con mucha frecuencia, pero no siempre, lo más apropiado es hacer lo segundo, porque, normalmente, los problemas no surgen debido a una auténtica falta de profesionalidad, sino, más bien, a una falta de conocimiento o de apreciación de la naturaleza y demandas de la competitividad de los servicios por parte de los directivos. Una parte de cualquier solución la representa, siempre, una mejor investigación con el fin de que los deseos y necesidades de los clientes se observen y valoren mejor. La información obtenida a través de la investigación del mercado y a partir de los flujos internos de información, provenientes de la interrelación con los clientes, quizá no sea lo bastante buena o sólo sea en parte apropiada. En tales casos hay que tomar las medidas necesarias para poner en marcha o mejorar los diferentes canales internos de información. Esto puede tener, incluso, implicaciones para la estructura organizativa de la empresa. Volveremos a esta cuestión en el capítulo 8.

Deficiencia en las especificaciones de la calidad (deficiencia 2) Esta deficiencia significa que las especificaciones de la calidad de los servicios no son consecuentes con las percepciones que tienen los directivos sobre las expectativas de la calidad. Esta deficiencia es el resultado de: — Errores de planificación o procedimientos de planificación insuficientes. — Mala gestión de la planificación.


61

— Falta de un objetivo claro en la organización. — Respaldo insuficiente por parte de los altos directivos para planificar la cali dad de los servicios. Los problemas potenciales que se relacionan con la planificación varían en función de la amplitud de la primera deficiencia. Sin embargo, aun en caso de que exista información suficiente y exacta sobre las expectativas de la clientela, es posible que fracase la planificación de las especificaciones de la calidad. Una razón bastante frecuente para que esto suceda es la falta de un verdadero compromiso con la calidad de los servicios por parte de los niveles directivos de la organización. Esos directivos no consideran la calidad como un asunto de máxima prioridad. Para solucionar este problema, una acción obvia es la de modificar el orden de las prioridades. En la actualidad, la calidad, concebida desde el punto de vista de los clientes, se ha convertido en un elemento tan vital para el éxito (y en especial en la competencia entre los servicios) que constituye un imperativo de la gestión el colocarla en los primeros puestos de la lista de prioridades de la gestión. Por supuesto, el problema puede estar en el mismo proceso de planificación. Los que «entregan», en la práctica, los servicios también tienen que comprometerse con las especificaciones de la calidad. Esto hay que tenerlo en cuenta a la hora de establecer un objetivo y de planificar las rutinas. La planificación por parte de los altos directivos sin la colaboración de los que, en realidad, producen los servicios no es nunca un buen procedimiento. Lo ideal sería que quienes «entregan» los servicios, los planificadores y los directivos consensuasen los objetivos y especificaciones. También es bueno recordar que las especificaciones demasiado rígidas perjudican la flexibilidad y hacen decrecer la voluntad de los empleados para tomar medidas flexibles que impliquen riesgos. Y esto, de nuevo, normalmente perjudica la calidad de los servicios. En resumen, el compromiso con la calidad de los servicios, tanto por parte de los directivos como de quienes los «entregan», es mucho más importante, para cubrir las deficiencias en las especificaciones de la calidad, que cualquier procedimiento excesivamente rígido de establecimiento de objetivos y planificación.

Deficiencia en la entrega de los servicios (deficiencia 3) Esta deficiencia significa que las especificaciones de la calidad no se cumplen en el proceso de producción y entrega de los servicios. Esta deficiencia se debe a: — Especificaciones demasiado complicadas y/o rígidas. — Los empleados no están de acuerdo con las especificaciones; por ejemplo, la buena calidad de los servicios parece exigir un comportamiento diferente. — Las especificaciones no están en consonancia con la cultura existente en la empresa. — Mala gestión operativa de los servicios. — Ausencia o insuficiencia de marketing interno.

62


— La tecnología y los sistemas no facilitan que las actuaciones se realicen de acuerdo con las especificaciones. Los posibles problemas que se plantean aquí son múltiples y variados, y, normalmente, las razones para que se dé una deficiencia en la entrega de los servicios son complicadas. Raramente hay una sola razón, y, por tanto, el tratamiento es casi siempre complicado. Las razones de esta deficiencia pueden dividirse de modo preliminar en tres categorías, a saber, gestión y supervisión, percepción de las especificaciones y normas y de las necesidades y deseos de los clientes por parte de los empleados, y la ausencia de apoyo por parte de la tecnología y los sistemas operativos. Los problemas relacionados con la supervisión y la gestión pueden ser numerosos. Por ejemplo, es posible que los métodos utilizados por los supervisores no estimulen ni respalden un comportamiento de calidad. O el sistema de supervisión y control puede entrar en conflicto con el buen servicio e incluso con las especificaciones de la calidad. En cualquier organización en la que los sistemas de control y recompensa sean decididos sin contar con la planificación de las especificaciones de la calidad, lo que sucede con demasiada frecuencia, existe el riesgo inherente de que se produzca una deficiencia en la entrega de los servicios. Y este riesgo no es pequeño. Demasiado a menudo se controlan, quizá, incluso se recompensan actividades erróneas y no esenciales; y el sistema de control fomenta actividades que contradicen las especificaciones de la calidad. E, incluso, es posible que, además, sean recompensadas. Por supuesto, esto coloca a los empleados en una posición en extremo difícil. Los sistemas de control y recompensa determinan en parte la cultura existente en la empresa, aunque también existen otros determinantes, incluso, más importantes, y, en consecuencia, no se cumplen bien los objetivos y especificaciones que no encajan en la cultura existente. La solución implica cambios en la forma en que los directivos y supervisores tratan a sus subordinados y en la forma en que los sistemas de supervisión y control recompensan las actuaciones. Además, puede que haya que prestar atención a cuestiones más importantes relacionadas con la cultura de la empresa y el marketing interno. Volveremos a las cuestiones relacionadas con el marketing interno y la cultura de empresa en los capítulos 10 y 11. De lo que se ha discutido anteriormente resulta que, entre otras cosas, los empleados pueden creer que su papel como proveedores de servicios es ambiguo. Ya hemos mencionado la difícil posición que se crea cuando los requerimientos de cumplimiento de las especificaciones, por una parte, y los sistemas existentes de control y recompensa, por la otra, entran en conflicto. Además, una situación difícil para el personal se produce cuando una persona en contacto con los clientes se da cuenta de que uno de éstos o, al menos, un número bastante apreciable de ellos, exige, por parte del empleado que entrega el servicio, una actuación diferente de la que aparece descrita en las especificaciones vigentes. El empleado sabe que el cliente no recibe lo que espera y, además, puede creer que las demandas y deseos de éste están justificadas y, quizá, podrían satisfacerse, pero no se le permite actuar para hacerlo. Esta situación va


63

matando de forma lenta, pero segura, cualquier motivación para que se dé una actuación de buena calidad en el personal. En situaciones así, la solución consiste en eliminar todo lo que genere en el personal una situación de ambigüedad. Por un lado, esto puede requerir cambios en los sistemas de supervisión para que estén en consonancia con las especificaciones de la calidad. Por otro, puede también exigir una mejor formación de los empleados, para que sean conscientes de las limitaciones de sus actuaciones debidas, por ejemplo, a consideraciones estratégicas o a razones de rentabilidad. De nuevo, aquí es fundamental la cuestión del marketing interno. En tercer lugar, las habilidades y actitudes del personal pueden causar problemas. Puede que se haya contratado a las personas equivocadas. La empresa quizá tenga personas que no pueden ajustarse a las especificaciones y sistemas que guían las operaciones, por muy justificables que sean. La solución en estos casos consiste, por supuesto, en mejorar los métodos de contratación para que se puedan evitar las decisiones erróneas en esta área. Además, la carga de trabajo percibida por los empleados acaso sea un problema. Puede haber, por ejemplo, demasiado trabajo de papeleo o de otras tareas administrativas que impiden que se cumplan las espeficiaciones de calidad. A consecuencia de esto, el empleado que entrega el servicio no tiene tiempo de atender a los clientes como sería de esperar. La solución podría consistir, por ejemplo, en establecer con mucha claridad las funciones de cada puesto y, al mismo tiempo, encontrar la forma de atender esas otras actividades sin que las mismas interfieran en las actuaciones de calidad que se espera de los empleados. Finalmente, la tecnología o los sistemas operativos, incluyendo la toma de decisiones y otras rutinas, pueden no adaptarse a los empleados. El problema puede estar en los empleados, por supuesto, pero es más probable que la tecnología y los sistemas operativos y administrativos se hayan introducido de forma equivocada. Quizá estén equivocados los sistemas y la tecnología. Simplemente, no respaldan el comportamiento de calidad. Pueden ser apropiados pero no se han presentado correctamente a los empleados que deberán convivir con ellos. La solución consiste, bien en hacer los cambios oportunos en la tecnología y en los sistemas para que respalden el cumplimiento de las especificaciones de la calidad, bien en mejorar la formación y el marketing interno.

Deficiencia en la comunicación de marketing (deficiencia 4) Esta deficiencia significa que las promesas hechas por las actividades de comunicación de marketing no son consecuentes con el servicio suministrado. Esta deficiencia se debe a: — La planificación de la comunicación de marketing no está integrada en el área de operaciones. — Ausencia o insuficiente coordinación entre el marketing tradicional y el área de operaciones.

64


— La organización falla a la hora de actuar de acuerdo con las especificaciones, mientras las campañas de comunicación de marketing siguen estas especifi caciones. — La propensión intrínseca a exagerar y, por tanto, a prometer demasiado. La deficiencia en la comunicación de marketing se produce debido a la aparición de dos grandes causas básicas. En primer lugar, las campañas de comunicación que se dirigen al mercado no están debidamente coordinadas, ni en su planificación ni en su ejecución, con el área de operaciones. En segundo lugar, se sigue la frecuente tendencia a prometer en exceso en las actividades de comunicación de marketing y, en especial, en la publicidad. En el primer caso, la solución consiste en crear un sistema que coordine la planificación y realización de las campañas de marketing externo con el área de operaciones y la entrega de los servicios. Por ejemplo, al menos, se debería planificar cada campaña importante en colaboración con los implicados en la producción y entrega de los servicios. Con esto se pueden conseguir dos objetivos: en primer lugar, las promesas que aparecen en la comunicación de marketing se hacen más exactas y ajustadas a la realidad. En segundo lugar, se puede lograr un mayor compromiso con lo que se promete en las campañas externas, que también tiende a tener el efecto secundario de que se puede prometer más de lo que se podría prometer de otro modo. Sólo se podría hacer frente a la segunda categoría de problemas, las excesivas promesas que tienen su origen en la propia naturaleza de la comunicación de marketing, en la que los superlativos se utilizan con excesiva facilidad, mediante la mejora de la planificación de dicha comunicación. La solución puede estar en mejores procedimientos de planificación, pero también ayuda una supervisión más estrecha por parte de los directivos.

Deficiencia de la calidad percibida en los servicios (deficiencia 5) Esta deficiencia significa que el servicio percibido o experimentado no es consecuente con el servicio esperado. Esta deficiencia da como resultado lo siguiente: — Calidad confirmada negativamente (mala calidad) y un problema de calidad. — Mala comunicación «boca-a-boca». — Un impacto negativo en la imagen corporativa o local. — Pérdida de negocios. La quinta deficiencia puede también ser, por supuesto, positiva, que o bien lleva a una calidad positivamente confirmada o a una supercalidad. Si se da una deficiencia de la calidad percibida en los servicios, la causa podría ser cualquiera de las discutidas en esta sección, o cualquier combinación de ellas. Por supuesto, puede haber otras razones además de las mencionadas aquí. El modelo de análisis de las deficiencias debería guiar a los directivos para que investiguen dónde está la razón (o razones) del problema de calidad y descubran las formas apropiadas de eliminar esa deficiencia. Como concluyeron Brown y Swartz (1989), después de estudiar las deficiencias de la calidad en los


65

servicios profesionales: «... el análisis de las deficiencias es una forma directa y apropiada de identificar las incoherencias de las percepciones entre el proveedor y el cliente con respecto a la actuación del servicio. La solución de estas deficiencias parece ser una base lógica para la formulación de estrategias y tácticas que aseguren expectativas y experiencias consecuentes y, por tanto, para aumentar la probabilidad de satisfacción y de una evaluación positiva de la calidad» (p. 97)a.

El modelo de la calidad de Grönroos-Gummesson Gummesson y Grönroos han sugerido una síntesis de algunas investigaciones recientes sobre la calidad de los bienes y servicios (Gummesson y Grönroos, 1988). Este modelo se propone ayudar tanto a los fabricantes como a las empresas de servicios en la gestión de la calidad. Se basa en dos modelos con dos enfoques separados sobre la descripción de cómo se crea la calidad: el modelo 4 Q de Gummesson, basado en la noción de que todo el mundo contribuye a la calidad y que existe una serie de fuentes diferentes de la calidad en una empresa (Gummesson, 1987a); y el modelo de Grönroos de la calidad percibida en los servicios que trata de la percepción de la calidad. Se ilustra de forma esquemática en la Figura 3.4. En la parte izquierda de la figura están las cuatro fuentes de la calidad: diseño, producción, entrega y relaciones (Gummesson, 1987a). La forma de gestionar y resolver estos aspectos del negocio afecta a la calidad percibida por el cliente. Tanto la calidad técnica del resultado de los bienes o servicios como la calidad funcional de los procesos interactivos que implican al comprador y al vendedor están influidas por estas fuentes de la calidad. El diseño de los bienes o servicios influye en la calidad técnica. Sin embargo, esta función también puede ser una fuente de calidad funcional. Por ejemplo, el cliente o el cliente potencial puede verse implicado en el proceso de diseño. Esto podría mejorar la calidad técnica, pero tiene un impacto cualitativo en sí mismo. Puede hacer que los clientes se den cuenta de que este vendedor en particular se toma un interés especial en ellos y hace esfuerzos extras para resolver sus problemas. Este es el impacto de la calidad funcional del proceso interactivo. En cuanto a los servicios, la producción es una fuente de calidad. La calidad técnica del resultado es el producto de todo el proceso productivo. Sin embargo, una parte sustancial de este proceso es visible y el cliente, que también participa a Berry y sus colegas han desarrollado un modelo extendido de la calidad de los servicios a partir del modelo de análisis de deficiencias (SERVQUAL) (Parasuraman el al, 1986; Zeithaml et al., 1988). Amplían el concepto de deficiencia con construcciones teóricas básicas y variables o factores específicos obtenidos de estas construcciones teóricas. SERVQUAL incluye una serie de puntos estándares que se podrían utilizar en cualquier situación dada. Probablemente se puedan utilizar con frecuencia, pero sin embargo deberíamos recordar que todas las situaciones son únicas hasta cierto punto, y en algunos casos puede que haya que reconsiderar los puntos de SERVQUAL (comparar con Vogels et al., 1989).

66


Figura 3.4

El modelo de la calidad de Grönroos-Gummesson .

en el proceso, puede verla. Surgen las interacciones comprador-vendedor. Asimismo, la producción influye en la calidad funcional. Esto también se aplica al sector industrial. En este caso, por supuesto, la producción determina la calidad técnica. No obstante, a veces el cliente puede verse expuesto al proceso productivo. Por ejemplo, se pueden mostrar al cliente las instalaciones y procesos productivos. La forma en que el cliente percibe las interacciones con la producción, los recursos y los equipos de producción y los procesos productivos influye en la calidad funcional. En lo que respecta a los servicios, en muchos casos es difícil distinguir la entrega de la producción. Es más o menos una parte de todo el proceso productivo. Por consiguiente, en los servicios, todo lo que se ha dicho anteriormente sobre los aspectos cualitativos de la producción, también se aplica a la entrega. Sin embargo, para un fabricante de bienes, la entrega es una función separada. El resultado de la entrega es, por supuesto, el hecho de que el comprador recibe los bienes. En este caso, la entrega es, en sí misma, un aspecto de la calidad técnica que se relaciona con el resultado. Además de este aspecto cualitativo, también existe un componente de calidad relacionado con el proceso. La forma en que se realizan las entregas, la rapidez, el comportamiento de los camioneros, etc., es una dimensión de calidad funcional. La misma organización o una subcontratada se puede encargar de la entrega. No obstante, es importante comprender que los subcontratistas siempre actúan en nombre de la empresa de ser-


67

vicios o del fabricante y que, para el cliente, los errores del subcontratista son errores cometidos por la empresa de servicios o la empresa fabricante. Finalmente, las relaciones entre los empleados del vendedor y el comprador son una fuente de calidad tanto en las empresas de servicios como en las empresas fabricantes de bienes. La influencia cualitativa de las relaciones es fundamentalmente funcional y está relacionada con el proceso. Cuanto más conscientes sean los empleados con respecto a los clientes y más orientados en cuanto al servicio, mejor será la influencia en la calidad. Como daba a entender el modelo de la calidad percibida en los servicios de Grönroos en el capítulo anterior, los clientes tienen expectativas de la calidad antes de experimentar lo que la empresa, en realidad, ofrece. También tienen algún tipo de imagen de la empresa, imagen que tiene un impacto cualitativo en sí mismo y funciona como un filtro. Una imagen buena y bien conocida constituye un verdadero «escudo», por cuanto una imagen negativa puede hacer parecer la realidad menos atractiva de lo que de hecho es. La calidad percibida por el cliente es el resultado de la evaluación de lo que se espera y lo que se experimenta, teniendo en cuenta la influencia de la imagen de la organización. Los directivos tienen que observar y comprender el impacto cualitativo de las diversas áreas operativas de la empresa y que existen varias fuentes de la calidad, de las cuales la producción es sólo una. Será necesario considerar tanto las cuestiones técnicas como las funcionales a la hora de desarrollar y realizar, por ejemplo, los procesos de diseño, producción y entrega, y, por supuesto, a la hora de planificar y dirigir las relaciones entre las personas en las organizaciones proveedoras y los compradores.

Lecciones de las últimas investigaciones sobre los niveles y la gestión de la calidad Los modelos y marcos conceptuales sobre la gestión de la calidad percibida por los clientes en los servicios, presentados en este capítulo y en el anterior, constituyen, en sí mismos, una serie de importantes lecciones, obtenidas como resultado de las más recientes investigaciones realizadas sobre la calidad de los servicios. Algunas de estas cuestiones han sido tratadas también en estudios sobre la gestión de la calidad de los bienes. No obstante, está justificado decir que las investigaciones sobre la calidad de los servicios han señalado de forma muy explícita la importancia de estas cuestiones. Las lecciones son: 1. Calidad es lo que perciben los clientes. La calidad no puede ser determinada sólo por los directivos, también tiene que estar basada en las necesidades y deseos de los clientes. Además, la calidad no es lo que se ha planificado en las mediciones objetivas, sino más bien consiste en cómo perciben los clientes, de manera más o menos subjetiva, lo que se ha planificado.

68


2. La calidad no se puede separar del proceso de producción y entrega. El resul tado del proceso de producción de los servicios es sólo parte de la calidad de los servicios percibida por los clientes. El mismo proceso de producción y en trega es percibido por los clientes, que también participan en este proceso de forma activa. Por tanto, la percepción del proceso y de las interacciones com prador-vendedor de este proceso es parte de la calidad total. Desde un punto de vista competitivo, esta llamada dimensión de la calidad funcional es, con frecuencia, igual de importante, o aún más, que la denominada calidad téc nica del resultado. 3. La calidad se produce «in si tu» en el momento de la verdad de la interacción entre comprador y vendedor. Debido a la existencia de una importante di mensión funcional de la calidad respecto a la totalidad del servicio, las inter acciones entre el comprador y el vendedor (incluidos los numerosos mo mentos de la verdad o momentos de la oportunidad) se convierten en un factor fundamental en la percepción de la calidad. Dado que la interacción comprador-vendedor se produce in situ, en el momento en que el cliente en tra en contacto con la empresa proveedora del servicio, y no en los departa mentos de diseño y planificación de la calidad localizados en remotas ofici nas centrales, la calidad también se produce in situ. Por tanto, la planificación y el diseño de la calidad tienen que desplazarse al nivel local. Los aspectos de la calidad técnica y el diseño global de cómo crear la calidad pueden, por supuesto, ser planificados en la sede central, pero la interrelación entre la or ganización y sus clientes tiene también que formar parte tanto del diseño como de la gestión de la calidad. De otro modo, la calidad bien diseñada puede quedar en un producto administrativo que no se materializa en una buena calidad percibida por los clientes. 4. Todo el mundo contribuye a la calidad que perciben los clientes. Como la calidad se crea y produce en los momentos de la verdad de las interacciones comprador-vendedor, una gran cantidad de empleados aparecen implicados en la producción de dicha calidad. Además, al depender los empleados de primera línea del respaldo de las personas que tienen detrás en la prestación de un servicio, estas personas de «apoyo» también se vuelven responsables de la calidad final que perciben los clientes. Por tanto, una gran cantidad de empleados, casi «todos», contribuyen a la generación de la calidad. Si al guien falla en los contactos con el cliente, o más allá de la interacción directa con éstos, la calidad se resiente. 5. La calidad tiene que ser controlada en toda la organización por la propia or ganización. Al ser la calidad producida por muchas personas y funciones de toda la organización, la actuación de la calidad tiene que ser controlada y garantizada en el punto en el que se produce la contribución a la calidad. Normalmente, el personal de control de calidad y el personal directivo, que están en la sede central, no pueden hacer esto. La tarea es abrumadora, y, además, una función o departamento de personal exclusivo para esto tiene, psicológicamente, un efecto negativo en las personas de la organización. El


69

simple hecho de que exista dicha función puede, fácilmente, hacer que los empleados que producen la calidad se desentiendan de ella. Es fácil dejar de preocuparse por la engañosa cuestión de producir, mantener y controlar de forma constante una alta calidad cuando hay un grupo de especialistas al que dirigirse y culpar cuando surgen los problemas. Un departamento de control de la calidad puede contribuir a la garantía de la calidad y a su control y diseño si es percibido por todos como una función de consultoría interna en las cuestiones de calidad. Sin embargo, la misma organización tiene que hacer el trabajo de garantizarla. 6. Hay que integrar el marketing externo en la gestión de la calidad. La calidad percibida por el cliente es tanto una función de expectativas como de experiencias reales de las dimensiones de la calidad. Por tanto, la mejora de las experiencias de la calidad puede ser contrarrestada, por ejemplo, por una campaña de comunicación de marketing que prometa mejoras o dé a los clientes motivos para creer que las mejoras serán mayores de lo que en realidad son. Al cliente se le crean expectativas que luego no se satisfacen en la realidad. Aunque se hayan tomado medidas objetivas para mejorar la calidad, la percepción de la misma es mala. Dichos efectos negativos del marketing externo pueden tener profundas consecuencias, por ejemplo, porque se crea una mala comunicación «boca-a-boca», y se puede dañar la imagen de la empresa. Se pueden evitar estos errores si las campañas de comunicación de marketing se planifican en colaboración con los responsables del proceso de mejora de la calidad. Por tanto, hay que combinar el marketing externo, principalmente la comunicación de marketing, con la gestión de la calidad.

Resumen En el capítulo 2 analizamos las características de los servicios, la naturaleza básica de su calidad y la forma en que dicha calidad es percibida por los clientes. En cierta medida, se han tratado la importancia de la calidad percibida por los clientes y el concepto de la calidad percibida en los servicios. El papel de la comunicación de marketing, la comunicación «boca a boca» y la imagen corporativa y local en la formación de la calidad percibida, se discutieron juntamente con las dos dimensiones básicas de la calidad, esto es, la calidad técnica del resultado (el qué) y la calidad funcional del proceso (el cómo). También se presentaron algunos hallazgos empíricos referentes a factores que describen la buena calidad percibida en los servicios. En este capítulo hemos presentado un marco conceptual y algunos modelos de gestión de la calidad de los servicios. Los modelos básicos de la gestión de los servicios del capítulo 2 se transforman, así, en herramientas de gestión. En la Figura 3.1 se mostró un marco para la gestión de la calidad de los servicios, que señala los actores y factores que hay que tomar en consideración en la gestión

70


de la calidad. A continuación se analizaron dos modelos de gestión de la calidad: el modelo de análisis de las deficiencias y el modelo Grönroos-Gummesson. Finalmente, se presentaron seis lecciones obtenidas de recientes investigaciones sobre la calidad de los servicios y la gestión de la calidad. En los siguientes capítulos se tratarán diversos aspectos de la planificación de los servicios y el hecho de cómo afrontar la creciente competitividad de los mismos. Sin embargo, estos dos capítulos sobre la calidad de los servicios constituyen una base para el resto del libro, porque la calidad percibida por el cliente es de vital importancia para el éxito.

4

La gestión del servicio como un producto: La oferta de servicio incrementada Introducción En el presente capítulo analizaremos el servicio como producto; esto es, como objeto que puede ser desarrollado, producido y entregado, comercializado y consumido. Se presentará un modelo conceptual denominado «oferta de servicio incrementada». Este marco descriptivo de los elementos de un servicio y la forma en que es percibido por el cliente, se adaptan a unas características propias de los servicios, así como al concepto de calidad percibida del servicio. La oferta de servicio incrementada toma en consideración el impacto del resultado del proceso productivo del servicio (la calidad técnica del servicio) y el impacto de cómo los clientes perciben el mismo proceso (la calidad funcional), así como los efectos adicionales que, sobre la calidad percibida, tienen la imagen local y global de la organización.

El servicio como producto A la hora de desarrollar modelos de gestión de los servicios, una de las principales piedras angulares del proceso es una profunda comprensión del fenómeno que se va a estudiar. En otras palabras, necesitamos un buen modelo de los servicios, considerándolos como objetos que hay que producir, comercializar y consumir. Sin embargo, en la actualidad, no existe ese modelo. La bibliografía trata este tema de forma bastante reducida, normalmente utilizando el concepto de paquete de servicios (Eiglier y Langeard, 1976 y 1981; Langeard y Ei71

72


glier, 1987; Sasser, Olsen y Wyckoff, 1978; Lehtinen, 1983; Normann, 1984). Eiglier y Langeard (1981) también utilizan el concepto «servicio global», consistente en diversos elementos de servicios. Actualmente, se publica poco sobre el desarrollo de nuevos servicios (George y Marshall, 1984; Bowers, 1987; De Brentani, 1989; Langeard et al, 1986). Sin embargo, la bibliografía existente indica que los modelos estándares ofrecidos por los textos específicos sobre el desarrollo de los productos sólo pueden aplicarse parcialmente en el sector servicios (Bowers, 1987). Una de las principales causas de esto y de la escasez general de bibliografía sobre el desarrollo de nuevos servicios puede radicar en la inexistencia de un modelo conceptual adecuado de los servicios, considerados como productos que hay que desarrollar, producir y comercializar.

Un servicio constituye un conjunto de características y beneficios para el cliente En este capítulo no vamos a discutir sobre el proceso total de desarrollo de nuevos servicios, desde la generación de la idea hasta su lanzamiento. En su lugar, nos centraremos en la parte esencial de dicho proceso; es decir, cómo comprender y dirigir el objeto del mismo desarrollo, el servicio como producto. Berry (1983) se refiere a la forma en que se puede, como parte de una estrategia de marketing relacional, «incrementar» el servicio incorporándolo, al servicio básico, algunos elementos adicionales. De esta forma el servicio se diferencia del de los competidores. También Levitt (1983) ha hablado sobre la utilización de «extras» (como parte del producto servicio) con el objeto de diferenciarlo: «una vez ofrecidos estos extras, el cliente los encuentra beneficiosos y, por tanto, prefiere hacer negocios con la empresa que los suministra» (pp. 9-10). En este capítulo vamos a ampliar el concepto de paquete de servicios a un modelo más extenso de oferta de servicios. Cualquier tentativa para conceptualizar el producto del servicio, o el servicio como producto, tiene que basarse en una perspectiva del cliente. Con demasiada frecuencia, sólo los aspectos internos, y con demasiada poca, la información sobre la investigación de mercado, o la comprensión demasiado limitada del punto de vista de los clientes, guían el concepto de conceptualización de los servicios que se ofertan en el mercado. Sin embargo, una buena planificación no implica automáticamente una buena realización. En las siguientes secciones vamos a tratar, con detalle, el tema de cómo desarrollar la oferta de servicios para cubrir todos los aspectos de ésta. Esto exige, entre otras cosas, que las cuestiones de producción y entrega de los servicios se incorporen como partes inseparables del proceso de planificación de una oferta de servicios. De otro modo, las ofertas de servicios bien planificadas pueden quedarse sólo en productos sobre el papel, a menos que la realización de los planes se transforme en parte integral del compromiso total de crear un producto u oferta de servicios.

LA GESTIÓN DEL SERVICIO COMO UN PRODUCTO: LA OFERTA DE SERVICIO INCREMENTADA

73

El paquete de servicios El servicio como producto es descrito, según el modelo de paquete de servicios, como un «paquete» o conjunto de servicios diferentes, tangibles e intangibles que, en conjunto, forman el producto total. Este paquete se divide en dos categorías fundamentales: el servicio principal, a menudo llamado «servicio esencial» (Grönroos, 1978; Eiglier y Langeard, 1981; Lehtinen, 1983; Normann, 1984) o «servicio sustantivo» (Sasser, Olsen y Wyckoff, 1978); y los servicios auxiliares o «extras», a menudo denominados «periféricos» o «servicios periféricos» (Eiglier y Langeard, 1981; Normann, 1984), a veces, también, «servicios de facilitación» (Maister y Lovelock, 1982). Un servicio de hotel puede incluir el servicio de alojamiento como servicio fundamental o esencial y el servicio de recepción, servicio de mayordomía, servicio de habitaciones, servicio de restaurante y de conserjería como servicios auxiliares o periféricos dentro del paquete. Es fácil darse cuenta de que ésta es una forma atractiva y realista de ilustrar, al menos, algo de la naturaleza de cualquier servicio. Sin embargo, tiene algunos puntos débiles en caso de utilizarse como instrumento de gestión. En primer lugar, un servicio es mucho más complicado de lo que sugiere este modelo. Existen servicios auxiliares que, desde el punto de vista de la gestión, se utilizan por razones totalmente diferentes. Esto hay que reconocerlo. En segundo lugar, la dicotomía servicio principal/servicio auxiliar no se adecua a la percepción por parte del cliente de un servicio y de la calidad total del servicio. Sólo se reconoce lo que se supone que se hace por los clientes. No se incluye cómo hay que solucionar los momentos de la verdad, esto es, los aspectos de la calidad funcional del servicio. Un modelo del servicio como producto tiene que estar orientado al cliente. Dicho modelo tiene que reconocer todos los aspectos del servicio que perciben los clientes. Hay que tener en cuenta cómo perciben los clientes las interacciones con el proveedor de servicios (la calidad funcional del proceso del servicio), así como qué reciben los clientes (la calidad técnica del resultado). Y además de esto hay que comprender también el impacto de la imagen y de la comunicación en la percepción de la calidad de los servicios. Lo que hay que planificar y vender a los clientes no es sólo un paquete de servicios, sino una oferta de servicios total y más extensa (Grönroos, 1987a).

La gestión de la oferta del servicio Basado en un concepto bien definido del beneficio para el cliente, que define los beneficios o conjunto de beneficios que los clientes buscan o suelen valorar, la gestión de la oferta del servicio requiere tres (en realidad cuatro) pasos: 1. Desarrollo del concepto del servicio.

74


2. Desarrollo de un paquete básico de servicios. 3. Desarrollo de la oferta de servicios incrementada. Finalmente, hay que tener en cuenta un cuarto paso: 4. Gestión de la imagen y de la comunicación. El concepto o conceptos del servicio determinan las intenciones de la organización. La oferta se puede desarrollar con base en este concepto. El paquete básico de servicios describe el conjunto de servicios que se necesitan para satisfacer las necesidades de los clientes o de los mercados a los que se destina. Por tanto, este paquete determina qué reciben los clientes por parte de la organización. Un paquete básico bien desarrollado garantiza que la calidad técnica del resultado será buena. Sin embargo, se puede destruir un buen paquete de servicios por la forma en que se gestionan las interacciones con los clientes. Por consiguiente, un buen paquete de servicios no significa necesariamente que el servicio percibido sea aceptable. De acuerdo con los modelos de la calidad de los servicios, el proceso de producción y entrega de los servicios, especialmente la percepción por parte del cliente de las interacciones comprador-vendedor, es una parte integral del producto. Esta es la razón por la que hay que convertir el paquete básico de servicios en una oferta de servicios aumentada, antes de que tengamos una descripción del servicio como producto. En la oferta de servicio incrementada se incluyen el proceso de los servicios y las interacciones entre la organización y sus clientes, esto es, el proceso productivo de los servicios (incluyendo la entrega). De esta forma se adecúa el modelo del producto del servicio con la calidad total de los servicios percibida por el cliente. Finalmente, la imagen tiene un efecto de filtro en la percepción de la calidad. Por tanto, la empresa tiene que gestionar su imagen corporativa y/o local y su comunicación de marketing con el fin de mejorar la percepción por medio de una oferta de servicio incrementada.

El paquete básico de servicio Como se ha observado anteriormente, en la bibliografía, a menudo, se hace una distinción entre servicios esenciales y servicios periféricos. Sin embargo, para fines de su gestión, es necesario distinguir entre tres grupos de servicios: — Servicio esencial. — Servicios (y bienes) facilitadores. — Servicios (y bienes) de apoyo. El servicio esencial es la razón de estar en el mercado. Para un hotel es alojamiento y para una compañía aérea, transporte. Una empresa también puede tener diferentes servicios esenciales. Por ejemplo, una compañía aérea puede ofrecer servicios cortos, así como transporte a larga distancia.


75

Para hacer posible que los clientes utilicen los servicios esenciales, se necesitan, a menudo, algunos servicios adicionales. Los servicios de recepción son necesarios en un hotel, y los servicios de facturación en el transporte aéreo. Dichos servicios adicionales son denominados servicios facilitadores, porque facilitan el uso del servicio esencial. Si no hay servicios facilitadores no se puede consumir el servicio esencial. A veces, también son necesarios los bienes facilitadores. Por ejemplo, para poder utilizar un cajero automático, un cliente necesita una tarjeta del banco. Sin embargo, con frecuencia, es difícil decir si las cosas físicas implicadas en la oferta de servicios son bienes dados al cliente por el proceso productivo del servicio o son recursos físicos de producción. Por ejemplo, la tarjeta del banco puede ser considerada como una cosa física (un bien físico facilitador), pero, igualmente, puede considerarse como un recurso de producción. El cajero automático, por otra parte, es claramente un recurso físico de producción y no un bien facilitador. El tercer tipo de servicios se denomina servicios de apoyo. Estos, como los servicios facilitadores, son también servicios auxiliares, pero cumplen otra misión. Los servicios de apoyo no facilitan el consumo o prestación del servicio esencial, pero son utilizados para aumentar el valor y/o diferenciar el servicio de los servicios de los competidores. Los restaurantes de los hoteles y una serie de servicios en el avión son ejemplos de servicios de apoyo. En algunos casos las cosas físicas que pueden ser consideradas bienes de apoyo se utilizan para incrementar la oferta de servicios. El champú y la crema para los zapatos de las habitaciones de hoteles son dichos bienes. Sin embargo, aquí existe la misma dificultad al distinguir entre los verdaderos bienes de apoyo y los recursos físicos de producción necesarios para utilizar un servicio de apoyo. Un bote de champú también puede ser considerado como dicho recurso. La distinción entre servicios facilitadores y servicios de apoyo no está siempre clara. Un servicio, que en una situación está facilitando el servicio esencial, por ejemplo, una comida a bordo de un avión o en un viaje de largo recorrido, pueden transformarse en un servicio de apoyo en otro contexto, por ejemplo, en un vuelo corto. Desde el punto de vista de la gestión, es importante distinguir entre servicios facilitadores y de apoyo. Los primeros son obligatorios. Si no se incluyen, fracasa el paquete de servicios. Esto no significa que dichos servicios no podrían ser diseñados de forma tal que difieran de los servicios facilitadores de los competidores. Los servicios facilitadores pueden, y deberían ser, diseñados para que también se transformen en armas competitivas y, por tanto, ayuden a diferenciar el servicio. Sin embargo, los servicios de apoyo son utilizados sólo como un medio de competitividad. Aunque no existan, se puede utilizar el servicio esencial. No obstante, en este caso, el paquete total de servicios podría ser menos atractivo y quizá menos competitivo. Sin embargo, el paquete básico de servicios no es equivalente al producto del servicio que los clientes perciben. Este paquete se corresponde principalmente con la dimensión del resultado técnico de la calidad total percibida. Los elementos de este paquete determinan qué reciben los clientes. No dicen nada sobre cómo se percibe el proceso, el cual, en un análisis último, es una parte

76


integral del producto total del servicio o de la oferta que los clientes experimentan y evalúan. Como no se puede separar el proceso del servicio de la percepción de los elementos del paquete básico de servicios, hay que integrar el proceso en el producto del servicio. De otro modo, el concepto producto utilizado por los directivos no será igual al percibido por los clientes. Por consiguiente, el paquete básico de servicios tiene que ser ampliado en forma de un modelo más extenso, al que podemos llamar oferta de servicios incrementada.

La oferta de servicio incrementada Las interacciones comprador-vendedor que tienen lugar en el proceso de los servicios son percibidas de diversas formas que, naturalmente, difieren de una situación a otra. Debido a las características de la mayoría de los servicios, existen, sin embargo, tres elementos básicos que constituyen el mencionado proceso desde el punto de vista de la gestión (Grönroos, 1978 y 1987a): — La accesibilidad del servicio. — La interacción con la organización de servicios. — La participación del usuario. Estos elementos se combinan con el concepto del paquete básico, formando, por consiguiente, una oferta de servicios incrementada (Figura 4.1). Por supuesto, es esencial que estos tres elementos de la oferta de servicios respondan a los beneficios para el cliente que, inicialmente, han sido identificados como deseados por los clientes que pertenecen a los segmentos del mercado que se hayan seleccionado con anterioridad como objetivos de la acción de marketing. La accesibilidad del servicio depende, entre otras cosas, de: — La cantidad y las habilidades del personal. — Las horas de oficina, horarios y el tiempo empleado en la realización de di versas tareas. — La localización de las oficinas, talleres y centros de servicio al público. — El exterior e interior de las oficinas, talleres y otros centros de servicio al pú blico. — Las herramientas, equipos, documentos, etcétera. — La cantidad de clientes y el conocimiento que se tiene de cuántos están im plicados en el proceso de forma simultánea. Dependiendo de estos y otros factores, los clientes creerán que es fácil —o difícil— acceder a los servicios y adquirirlos y utilizarlos. Si el recepcionista telefónico de una empresa de reparaciones hace esperar al cliente antes de contestar al teléfono, o si no puede encontrar a un técnico del servicio para que hable con el cliente, no hay accesibilidad al servicio. De esta forma, incluso, se acaba con un paquete excelente de servicios. Y aun cuando el paquete de servicios no


Figura 4.1

La oferta de servicio incrementada.

se deteriore en su totalidad, puede dañarse seriamente la percepción del producto del servicio. Por ejemplo, para Sonora Laboratory Sciences, Inc., un laboratorio médico de rápido crecimiento de Arizona, la cuestión de la accesibilidad podría dividirse en cuatro partes (Flocken et al, 1988): accesibilidad del local, facilidad para el cliente a la hora de utilizar los recursos físicos del laboratorio, contribución del personal en contacto con el público a la accesibilidad y facilitar la participación del cliente. Se identificaron las siguientes variables para cada uno de los cuatro aspectos de la accesibilidad: 1. Accesibilidad del local. — La comodidad y facilidad de acceso desde una calle principal. — La cantidad de plazas de aparcamiento disponibles junto a las instalacio nes. — La cantidad de instalaciones médicas localizadas en los alrededores. — La relativa facilidad de localización del laboratorio dentro del edificio. — Las horas de oficina. — El tamaño de la sala de espera.

77

78


2. Facilitar al cliente la utilización de los recursos físicos. — Las condiciones y el atractivo del exterior e interior del edificio médico en el que está el laboratorio. — El exterior de las instalaciones del laboratorio. — La sala de espera. — La sala de pacientes. — Los cuartos de baño. 3. La contribución a la accesibilidad del personal en contacto con el público. — El tiempo de respuesta a las llamadas telefónicas. — El número de empleados. — Las destrezas de los empleados. — El tiempo de respuesta a las personas que entran en el edificio. — El tiempo de respuesta a los pacientes de la sala interior. — La profesionalidad de los empleados. — El cuidado empleado para reducir los aspectos desagradables de una extracción de sangre. — Los procedimientos de facturación. — Las formas de pago aceptadas. — Los convenios existentes con las empresas de seguros. 4. Facilitar la participación del cliente. — La cantidad y dificultad de impresos para rellenar. — Las instrucciones dadas a los pacientes en cuanto a los procedimientos en los que deben participar o que deben hacer por sí mismos. — La dificultad de estos procedimientos. La interacción con la organización de servicios puede ser dividida en las siguientes categorías: — Comunicación interactiva entre empleados y clientes que, a su vez, depende del comportamiento de los empleados, de lo que dicen y hacen y cómo lo dicen y hacen. — Interacciones con diversos recursos técnicos y físicos de la organización, tales como máquinas expendedoras, documentos, instalaciones de la sala de es pera, herramientas y equipos necesarios en el proceso productivo del servi cio, etc. — Interacciones con los sistemas, tales como sistemas de espera, capacidad de asientos, sistemas de facturación, sistemas de entrega, trabajos de manteni miento y reparación, citas, gestión de reclamaciones, etcétera. — Interacciones con otros clientes implicados simultáneamente en el proceso. Los clientes tienen que ponerse en contacto con los empleados, tienen que ajustarse a los sistemas operativos y administrativos y a las rutinas de la organización y, a veces, tienen que utilizar recursos técnicos, como cajeros automáticos, máquinas expendedoras y documentos. Todas estas interacciones con sistemas y recursos, tanto humanos como físicos, son parte de la percepción del servicio. De nuevo, si estas interacciones son consideradas innecesariamente


79

complicadas y problemáticas o poco fáciles de utilizar, la calidad percibida de un excelente paquete básico de servicios puede ser baja. Para Sonora Laboratory Sciences, la interacción entre la organización y sus clientes se dividió en las siguientes partes (Flocken et al, 1988): — Interacciones con el personal médico (actitud, atención al cliente, destrezas en la extracción de sangre). — Interacciones con el departamento de servicios al cliente (actitud, rapidez en responder a las llamadas telefónicas, respuestas rápidas y exactas a las pre guntas). — Interacciones con el ambiente de la sala de espera (espacio, limpieza, aglo meraciones). — Interacciones con otros clientes (comunicación entre pacientes). — Interacciones con el sistema de pago o facturación (formas de pago que se pueden escoger, prontitud, facilidad de comprensión de facturas y recibos). — Interacciones con los sistemas para fijar horas de visita (tiempo de espera del servicio). — Interacciones entre los médicos (remisión de pacientes al laboratorio) y el departamento de servicios al cliente (actitudes, rapidez en responder a las lla madas telefónicas, respuestas rápidas y exactas a las preguntas, resultados de las visitas, seguimiento). — Interacciones entre médicos y mensajeros (actitud, rapidez, amabilidad). La participación del cliente es un concepto utilizado, por ejemplo, por Lehtinen (1983 y 1986). Significa que el cliente influye en el servicio que percibe. A menudo, se espera que el cliente rellene documentos, suministre información, emplee máquinas expendedoras, etc. Dependiendo de la preparación y voluntad del cliente para hacer esto, éste hará mejorar el servicio o viceversa. Por ejemplo, si un paciente no es capaz de informar correctamente sobre sus problemas, el médico no podrá hacer un diagnóstico correcto. Por tanto, el tratamiento puede ser erróneo o menos eficaz de lo que sería en caso de que se realizase de otra forma. Se perjudica el servicio prestado por el médico. Para Sonora Laboratory Sciences, se podrían identificar los siguientes aspectos de la participación del cliente: — ¿Tienen los pacientes el conocimiento suficiente y necesario para identificar su necesidad o problema? — ¿Comprenden bien los clientes las limitaciones temporales implicadas? — ¿Desea el paciente colaborar en el proceso? — ¿Pueden los médicos obtener información adicional con rapidez? Por consiguiente, en las interacciones comprador-vendedor relacionadas con el servicio esencial, los servicios facilitadores y los servicios de apoyo del paquete básico de servicios son percibidos de diversas formas, dependiendo del grado de accesibilidad de los servicios, la facilidad y el aliciente con que se perciban las interacciones y el nivel al que los clientes comprenden su papel y tareas en el proceso productivo del servicio. Finalmente, en la Figura 4.1, se concibe el concepto servicio que sirve de guía

80


para el desarrollo de los componentes que integran la oferta de servicio incrementada. De acuerdo con ese enfoque, el concepto del servicio debería especificar qué servicios básicos, qué servicios facilitadores y cuáles de apoyo se utilizarán; cómo se podría hacer accesible el paquete básico, cómo hay que desarrollar las interacciones y cómo se debería preparar a los clientes para que participen en el proceso. El concepto de servicio también debería ser utilizado como directriz general cuando, en la siguiente fase del proceso de planificación, se identifiquen los recursos que se consideren adecuados para la producción. En un primer paso hay, por supuesto, un conjunto de recursos físicos y humanos, así como sistemas operativos ya creados. Determinan, naturalmente hasta cierto punto, qué recursos se van a utilizar. Sin embargo, el desarrollo de una oferta de servicios incrementada necesita un nuevo análisis de los tipos de recursos y la cantidad que se necesita. De otro modo, los recursos existentes pueden limitar innecesariamente la implantación de una nueva oferta de servicios. Los recursos existentes no deben ser obstáculo para una eficaz aplicación de nuevas ideas. En resumen, el desarrollo de la oferta de servicios es un proceso altamente integrado. No se puede añadir un nuevo servicio de apoyo sin tener en cuenta de forma explícita los aspectos de accesibilidad, interacción y participación del cliente en ese servicio. Por otra parte, una adecuada introducción de un servicio de apoyo adicional, o un servicio facilitador mejorado, pueden transformarse en una fuente poderosa de ventaja competitiva.

La gestión de la imagen y la comunicación y la oferta del servicio Como ilustra el modelo de la calidad percibida en los servicios, la imagen interviene como filtro en el servicio experimentado. Una imagen favorable aumenta la experiencia; una imagen desfavorable la deteriora. Por tanto, la gestión de la imagen y de la comunicación se convierten en parte integral del desarrollo del producto de servicio. Debido a la naturaleza intangible de los servicios, las actividades de comunicación de marketing no tienen sólo un impacto comunicativo en las expectativas del cliente, sino también un efecto directo sobre las experiencias. Este último efecto tiene a veces una importancia menor, y otras veces mayor. A la larga, la comunicación de marketing, como la publicidad, las ventas y las relaciones públicas, aumenta, y hasta cierto punto forma, la imagen. Por otra parte, incluso un anuncio o un folleto —que un cliente dado observa y percibe en el lugar y el momento del consumo, o ligeramente antes— pueden influir en su percepción de la calidad, al menos hasta cierto punto. Además, la comunicación «boca-a-boca» es esencial en este contexto. Tiene un impacto a largo plazo sobre la imagen, pero la comunicación «boca-a-boca» en el momento y lugar de la adquisición y consumo pueden tener también un efecto inmediato sustan-


Servicios (y bienes) facilitadores

Figura 4.2

Servicios (y bienes) de apoyo

Imagen, comunicación y oferta de servicio incrementada.

cial. Un comentario negativo hecho por otro cliente puede cambiar fácilmente la percepción que una persona dada tiene del servicio que percibe. La forma en que la imagen y la comunicación afectan a la percepción de una más eficaz oferta de servicios se ilustra en la Figura 4.2.

81

82


Desarrollo de la oferta del servicio: Un modelo dinámico La composición de la oferta de servicio incrementada de las Figuras 4.1 y 4.2 es estática. El modelo simplemente expone los fenómenos que han de tenerse en cuenta e introduce los conceptos apropiados. En esta sección, el modelo de la oferta de servicio incrementada se situará en un marco dinámico, que ilustra de forma más realista cómo surge el servicio como producto. Al ser los servicios actividades o procesos en los que el consumo es, en parte, inseparable de la producción (y entrega), el producto servicio es por definición un fenómeno dinámico. El servicio existe en tanto continúe el proceso productivo. Así, cualquier modelo de servicio como producto, como oferta de servicio incrementada, y de la creación de dicho producto, tiene que incluir un aspecto dinámico. En primer lugar, es necesaria una evaluación de los beneficios para el cliente con el fin de que el proceso de desarrollo se adapte a las experiencias que tiene el cliente de la calidad total del servicio. Posteriormente, hay que definir las características que se desea que tenga la oferta de servicios incrementada y competitiva, como base para una planificación más profunda. Estas características, siguiendo el modelo de las Figuras 4.1 y 4.2, deberían relacionarse con el concepto de servicio, los elementos del paquete básico de servicios y los diversos aspectos del proceso de producción y entrega del servicio, así como con la imagen local y corporativa y la comunicación de marketing. El siguiente paso consiste en planificar el paquete básico, incluyendo el servicio esencial, los servicios y bienes facilitadores y los servicios y bienes de apoyo, de acuerdo con el concepto de servicio. Posteriormente, hay que desarrollar la oferta de servicios incrementada, que se materializa como resultado del proceso de producción y entrega del servicio, para que el servicio se haga accesible de manera que refleje el concepto de servicio, y surjan las interacciones y la participación del cliente que cumplan el mismo criterio. El paso siguiente incluye la planificación de una comunicación de marketing de apoyo, que no sólo informe a los clientes del servicio y les convenza para que lo prueben, sino, también, que tenga un impacto positivo en el mismo consumo del servicio y, además, aumente la imagen deseada. Si todos estos pasos se realizan con cuidado, el resultado debería ser una oferta concreta, un producto servicio, que (en los elementos del paquete básico así como en los aspectos de accesibilidad, interacción y participación del cliente de la producción y distribución del servicio) incluya las características deseadas que, a su vez, creen los beneficios que los clientes buscan. Sin embargo, aún es necesario otro paso: preparar la organización para producir los beneficios deseados por el cliente como resultado de la producción y entrega de una oferta de servicios incrementada. Uno de los errores más graves que se pueden cometer es creer que el servicio, una vez planificado, se produce, de forma automática, tal y como se ha planificado. El análisis de la calidad percibida por los clientes y, en especial, si se realiza siguiendo el modelo del análisis de las deficiencias (al que nos referimos en los capítulos 2 y 3), muestra los problemas y trampas que existen en el pro-


83

ceso de producción de una excelente calidad percibida del servicio y de lo complicado que es dicho proceso. De ahí que la preparación de la organización tenga que ser concebida como una parte inseparable de cualquier desarrollo de productos de servicio u ofertas de servicio. De otro modo, incluso los planes más sólidos y orientados al cliente pueden fracasar con mucha facilidad. La preparación de las organizaciones para lograr una actuación deseada implica la creación de suficientes recursos y el marketing interno de la nueva oferta a los empleados, para que, primero, lo comprendan y, después, lo acepten y se sientan comprometidos a producirlo. En los siguientes capítulos hablaremos con alguna extensión del desarrollo del servicio, así como del concepto y fenómeno del marketing interno. Para resumir este análisis del modelo dinámico de la oferta de servicios incrementada, la primera etapa siempre consiste en una evaluación de cuáles son los beneficios que los clientes que integran los segmentos a los que se dirige la acción de marketing procuran y valoran. Una apropiada investigación del mercado y la utilización de la información interna que se genera, por ejemplo, a partir de la comunicación entre los clientes y la organización, deberían proporcionar a los directivos el conocimiento suficiente de la calidad que esperan los clientes, de forma tal que se puedan incorporar al servicio las características correspondientes. Los dos primeros pasos del proceso, la evaluación del concepto de beneficio para el cliente y la determinación de los rasgos deseados de la oferta de servicios, son procesos separables. Sin embargo, las dos fases siguientes, el desarrollo del paquete básico y la planificación de los elementos adicionales de la oferta de servicios incrementada dentro del proceso de producción y entrega del servicio, así como la última fase, la preparación de la organización, son claramente procesos inseparables. Tienen que ir juntos, porque, de otra forma, el riesgo de que el plan no se convierta más que en un servicio mediocre es demasiado alto. El paquete básico puede prever las características correctas. Sin embargo, no se entenderá o apreciará plenamente la importancia crucial de la calidad total percibida por el cliente en lo que respecta a los aspectos de accesibilidad, interacción y participación del cliente del proceso de producción y entrega del servicio. Además, en el plano interno, se negará, o no se tomará con la suficiente determinación, la necesidad de vender de forma activa el nuevo servicio. Seguidamente se describe un caso de desarrollo y lanzamiento con éxito de un servicio nuevo, o mejor dicho, renovado. El caso incluye la mayoría de los rasgos de los modelos de una oferta de servicios incrementada descritos en este capítulo.

84


Desarrollo de una oferta de servicios incrementada: El caso Interrent La compañía y su concepto de servicio Interrent opera en toda Suecia en el mercado de alquiler de automóviles. Pertenece al Grupo Interrent, dominado por Audi/Volkswagen, con base en Alemania, pero está gestionado como una empresa independiente sueca. Es la primera empresa de alquiler de coches de Suecia de acuerdo con el tamaño y, posiblemente también, con la rentabilidad. En este aspecto, la información disponible no es demasiado exacta, por tanto, no se puede afirmar con rotundidad. Interrent ha funcionado durante más de una década como una empresa productora de servicios. Hans Ake Sand, consejero delegado durante veinte años, dice: Hace más de diez años, cuando el sector empezaba a crecer aquí, nos dimos cuenta de que no deberíamos limitarnos a proporcionar a nuestros clientes un automóvil si nos piden uno, lo que estaban haciendo nuestros competidores y que es, hasta cierto punto, lo que parece que siguen haciendo. En su lugar, queríamos posicionarnos como proveedores de servicios de transporte. Desarrollamos un concepto de servicio, según el cual proporcionamos de forma inmediata soluciones accesibles de transporte ante problemas temporales de este tipo.

Este concepto de servicio aún está vigente y guía las estrategias de desarrollo y marketing del nuevo servicio de Interrent. Aunque Interrent lo estaba haciendo bien antes de 1986, la competencia había crecido sustancialmente, y seguía haciéndolo. Por tanto, se decidió que el servicio de alquiler de automóviles de Interrent debería desarrollarse en una gestión aún más orientada al servicio. Hans Ake Sand dice: «el objetivo era crear una posición exclusiva para Interrent, en la que las palabras clave fueran formalidad y confianza». Según Sand, querían ser capaces de ofrecer algo más real y tangible, respecto a los beneficios de los clientes, que el simple «lo hacemos con una sonrisa» o «nos esforzamos más».

Los elementos del paquete básico de servicios El servicio esencial era una solución de transporte. Los ingredientes básicos del paquete de servicios fueron divididos en elementos que necesitaban ser diseñados y planificados para que surgiese una «solución inmediata accesible a los problemas temporales de transporte», como exigía el concepto guía del servicio. Eran necesarios tanto los servicios puramente facilitadores como los servicios de apoyo, y se diseñaron los servicios facilitadores necesarios para que sirvieran, también simultáneamente, como servicios de apoyo.


85

Los servicios considerados fueron los siguientes (F significa servicio facilitador, A significa servicio de apoyo): — Información de las condiciones (A). — Reserva (F, también A). — Entrega del automóvil al cliente (F, también A). — Uso del automóvil por parte del cliente (F, también A). — Devolución del automóvil (F, también A). — Precio (A). — Facturación (F, también A). — Pago directo o mediante factura (F, también A). — Gestión de reclamaciones (A). Estos son los principales elementos incluidos en el proceso de desarrollo del servicio. En este punto se pueden hacer tres observaciones importantes. En primer lugar, es interesante observar cómo se pueden transformar en un paquete básico de servicios elementos como la facturación y la gestión de reclamaciones, que normalmente no son considerados servicios, sólo rutinas administrativas. En segundo lugar, la mayoría, o todos los servicios facilitadores, incluso el pago y el uso real del automóvil, pueden considerarse también servicios de apoyo. Y por último, algunas variables de la mezcla de marketing, como el precio en este caso, pueden ser transformados en elementos del servicio de apoyo. Cuando todos estos elementos del paquete básico se estructuran, el servicio producirá un resultado; en otras palabras, se ha planificado la dimensión de calidad técnica de la calidad total percibida por el cliente. Sin embargo, todavía hay que planificar la manera en que funcionará el paquete básico; esto es, cómo funcionarán y serán percibidos el proceso del servicio o las interacciones comprador-vendedor.

Incrementando la oferta: Los objetivos a lograr Hasta aquí se habían definido los elementos del paquete básico de servicios. El siguiente paso consistía en diseñar estos elementos para que el paquete básico funcionase orientado al servicio; esto es, para que el concepto de servicio fuese transformado en un producto servicio que funcione o en una oferta de servicios incrementada. Una vez hecho esto, también se logra la dimensión de la calidad funcional de la calidad total percibida. En la fase siguiente, se estudiaron cuestiones de accesibilidad, las interacciones entre clientes e Interrent y el papel de los clientes durante el proceso del servicio. Se decidió establecer tres objetivos globales que tenían como propósito garantizar la calidad del servicio; esos objetivos, a su vez, se convirtieron en características generales que debían aparecer en el nuevo servicio. Eran los siguientes: 1) la garantía de «Llegue a su destino», centrada en la seguridad operativa del servicio; 2) la garantía del «Precio más bajo», centrada en la eficiencia en costes, y 3) la garantía de «Servicio sin problemas», que abarca cualquier problema relacionado con la conveniencia y accesibilidad del servicio.

86


«Llegue a su destino». Para lograr este objetivo, los automóviles deben estar, por supuesto, en las mejores condiciones posibles; pero como siempre existe la posibilidad de avería, se diseñó un sistema para transportar al cliente a su destino en ese caso. Se decidió que los clientes debían seguir el viaje hacia su destino en menos de 45 minutos desde que informaban de la avería a Interrent. Interrent llegó a un acuerdo con una empresa de seguridad que tenía un servicio telefónico las 24 horas del día. Si el cliente no podía continuar el viaje sin asistencia, se le aconsejaba que llamase a la compañía de seguridad. Al cliente se le garantizaba que en 45 minutos estaría viajando. Si no se podía encontrar otra solución, se enviaba un taxi a recoger y llevar al cliente a su destino final, corriendo Interrent con los gastos, aun cuando éstos pudiesen ser elevados. Por supuesto, esto llevó a sustanciales discusiones internas, pero como tuvo éxito, este «servicio de rescate» no ha sido demasiado caro. Sin embargo, ha creado una gran cantidad de buena voluntad y una comunicación «boca-a-boca» muy positiva. Hans Ake Sand dice: «queríamos crear confianza en nuestro compromiso de reserva y entrega. Nuestros clientes tenían que estar completamente seguros de que había un servicio disponible. Y queríamos dar a nuestro centro de reservas, delegaciones y a nuestro subcontratista un claro mensaje, diciendo que un cliente con un número de reserva tiene derecho al servicio, ya sea en coche o en taxi». «El precio más bajo». Para lograr este objetivo, se necesitaba un sistema informático de cobertura nacional, para que se pudiese dar al cliente de forma inmediata la tarifa más baja posible, teniendo en cuenta las di veras formas de calcular el precio final. El sistema de cobertura nacional también permitía hacer esto cuando el automóvil se devolvía en una delegación distinta de la que se había recogido inicialmente. Ninguna otra empresa tenía esta capacidad. Debido a este sistema, los clientes no tenían que calcular si debían alquilar un coche por un día o por un fin de semana, o si debían escoger una tarifa con o sin kilometraje limitado. Antes, o después, de que el cliente utilizara el servicio, se le aplicaba la tarifa más baja posible. «Servicio sin problemas». Para lograr este objetivo, se decidió que la recogida del automóvil y su devolución debían ser lo más cómodas para el cliente. En primer lugar, Interrent decidió que un automóvil podía ser recogido en cualquier delegación de Interrent o podía ser entregado en las direcciones de las empresas, hoteles o estaciones de tren. Además, Interrent decidió prometer que el automóvil sería entregado, como mucho, cinco minutos después de la hora acordada. Si un cliente tenía que esperar más por un automóvil, Interrent no le cobraría nada. Hans Ake Sand dice: «El mensaje a la organización y al mercado es claro: es inaceptable entregar un automóvil con diez minutos de retraso y dar explicaciones de inesperados atascos de tráfico». En segundo lugar, no se exige a los clientes que devuelvan el automóvil en el mismo lugar en que lo recogieron, sino a cualquier delegación de Interrent. Y se les garantiza el «precio más bajo» en cualquier delegación, y de forma inmediata.


87

Desarrollo de la oferta de servicio incrementada Una vez determinados y decididos de forma explícita estos objetivos, la siguiente fase consistía en desarrollar los recursos necesarios para su aplicación. La mayoría de los recursos ya existían, pero había que crear algunos. Por ejemplo, el sistema informático existente era de cobertura nacional, pero no podía cumplir el objetivo de «el precio más bajo», con lo que hubo que desarrollarlo más. El sistema de telecomunicaciones y el «centro de rescate» no existían y tuvieron que ser desarrollados. Como se ha mencionado anteriormente, aquí se recurrió a un subcontratista. La accesibilidad del servicio fue mejorada mediante las medidas tomadas para cumplir los objetivos de «llegue a su destino», «el precio más bajo» y «servio sin problemas». Los clientes tenían que estar bien informados sobre cómo reaccionar en caso de pinchazo, avería o accidente, para poder poner en marcha las «actividades de rescate». La participación de los clientes fue garantizada con información impresa sobre cómo funcionan las tres «garantías» tanto en los automóviles como en los documentos que se adjuntan, así como de forma verbal por parte de los empleados. También se incluyó información sobre estas garantías y los beneficios que ofrecen en la comunicación de marketing de Interrent cuando se lanzó el nuevo servicio. De esta forma, Interrent quiso preparar a los clientes para que fuesen coproductores del servicio en la medida de lo posible. Para asegurar que las interacciones con los sistemas y recursos físicos fueran favorables, el nuevo servicio de alquiler de automóviles necesitaba algunos recursos específicos. En cuanto a tecnología, sistemas y recursos físicos, Interrent ya tenía su red de cobertura nacional en la que las delegaciones actuaban aisladas unas de otras y con la central y, por tanto, se utilizaron para que tomasen sus propias decisiones hasta cierto punto. Asimismo, Interrent tenía un sistema informático de cobertura nacional, pero había que desarrollar su sistema de tarifas. Además, los automóviles alemanes Volkswagen y Audi eran de buena calidad y seguros. Sin embargo, los automóviles tenían que estar en las mejores condiciones posibles para evitar innecesarios costes extras debido a las averías. Había que garantizar el apoyo por parte de talleres y mecánicos. Esto se logró mediante la información interna, tanto oral como escrita, de los mecánicos, durante las semanas anteriores al lanzamiento del nuevo servicio. Había que desarrollar el «sistema de alarma de seguridad», que implicaba la subcontratación de la recepción telefónica de 24 horas al día y el sistema de rescate y había que formar y motivar al personal del subcontratista para que aceptase el compromiso. También había que formar y motivar a las personas en contacto con el público del centro de reservas y a las delegaciones, para que cumpliesen los objetivos del nuevo servicio de alquiler de automóviles, con el propósito de que los clientes experimentasen interacciones favorables y positivas con los empleados. El compromiso del «retraso máximo de cinco minutos» y el compromiso de «en 45 minutos de nuevo viajando» causaron cierta controversia interna, pero el enfoque de marketing interno, dirigido por el consejero delegado en persona, con-

88


venció a la organización, al menos, hasta un nivel suficiente, sobre la razón fundamental del nuevo servicio. Y, finalmente, como el servicio funcionó bien y sin costes extras significativos, pareció haberse alcanzado un compromiso total. Este proceso de marketing interno tenía que ser experimentado en un período de diez días antes del lanzamiento del servicio para que no se filtrase ninguna información fuera de la organización antes de tiempo. Se organizaron reuniones, denominadas «seminarios de servicios», que incluían información oral y escrita, y en ellas se fomentó la discusión y la comunicación. El mismo Hans Ake Sand, como consejero delegado, tomó parte activa en este proceso. Se explicó y analizó el nuevo servicio, los objetivos y la razón fundamental que había detrás de cada una de las altas promesas que se hacían al mercado. Hans Ake Sand acaba diciendo que «las personas de la organización percibieron como un reto el programa total que íbamos a ofrecer a nuestros clientes, pero también se dieron cuenta de que la empresa confiaba en ellos, y llegamos a un compromiso para el nuevo servicio». El nuevo servicio se lanzó en septiembre de 1986. La campaña de marketing externo fue dirigida a agencias de viajes, aunque también hubo una breve, pero bien estudiada, campaña de publicidad en los periódicos más importantes (no existen anuncios televisivos en Suecia) que se concentraron en las tres garantías. Apoyándose en su buena imagen anterior, Interrent quiso crear una comunicación de imagen de formalidad, comodidad y valor, reales para sus clientes.

Los resultados En agosto de 1986, las ventas realizadas a través de agencias de viajes habían descendido un 10 por 100. Inmediatamente después del lanzamiento del servicio, las ventas tuvieron un desarrollo favorable, aumentando el 15 por 100 en septiembre, el 9 por 100 en octubre y el 17 por 100 en noviembre. Hasta mediados de 1987, las ventas habían crecido un 23 por 100 con respecto al mismo período del año anterior. Los costes de poner en funcionamiento el nuevo servicio no subieron de forma significativa. El temor de enormes costes extras debido a las tres garantías resultó ser injustificado. También la organización ha establecido criterios positivos y orientados al servicio: las promesas deben mantenerse al 100 por 100, no se pueden aceptar retrasos innecesarios (más de cinco minutos), no se puede dejar a ningún cliente sin ayuda si surge alguna avería (de viaje antes de 45 minutos desde que se llama al centro de alarma), el precio más bajo debe ser calculado y aplicado siempre y de forma inmediata. Los efectos de estos y otros criterios son, incluso, mayores, por la confianza que mostraron los directivos en la organización. No se pueden cumplir los objetivos sin una toma de decisiones descentralizada. Los altos directivos respaldan esto y proporcionan a los empleados la información, guía y apoyo directivo suficientes. La nueva tecnología, que incluye, por ejemplo, el sistema de precios informatizado de cobertura nacional, también produce dicho apoyo. Como dice Hans Ake Sand: «queríamos evitar promesas generales a núes-


89

tros clientes, del tipo "lo hacemos con una sonrisa" o "nos esforzamos como nadie" y demostrar la formalidad y el buen hacer verdaderos».

Resumen En este capítulo hemos analizado la naturaleza del servicio como producto; esto es, como objeto ofrecido y consumido por el cliente. Como el servicio es un fenómeno complicado, su oferta también lo es. Se introdujo la noción de oferta de servicio incrementada, como modelo conceptual del producto total que perciben los clientes al consumir un servicio. Debido a la naturaleza de los servicios y a la inseparabilidad de su consumo y producción, ciertos aspectos propios de su producción y entrega, por ejemplo, se convierten en partes integrantes de su oferta. El servicio, como producto, consiste, en primer lugar, en un paquete básico que incluye los elementos necesarios para incorporar las características relacionadas con su calidad técnica (servicio esencial, servicios y bienes facilitadores y de apoyo). En segundo lugar, comprende un incremento del paquete básico para convertirlo en una oferta de servicio incrementada, en la que se añaden los aspectos de accesibilidad, interacción y participación del cliente en la producción y entrega del servicio. En tercer lugar, como la imagen es parte de la calidad percibida por el cliente en los servicios, la mejora de la imagen, como resultado de la comunicación de marketing, es parte de la oferta total. Finalmente, se presentó un modelo dinámico de la oferta de servicio incrementada. Este aspecto dinámico del servicio como producto es inevitable, porque los servicios constituyen actividades o procesos que son producidos, en parte simultáneamente, cuando son consumidos.

5

La estrategia de servicios y los principios de su gestión Introducción En este capítulo se analiza la naturaleza de un enfoque estratégico adaptado a las características de los servicios y a la naturaleza de la competencia de los mismos, basado en la noción de la importancia crítica de la calidad, tal y como la perciben los clientes. Esto implica, por una parte, un análisis de las trampas que, para las organizaciones del sector servicios, representan gran parte de la «sabiduría popular» sobre la gestión estratégica y, por la otra, el desarrollo de una visión orientada a los servicios de la lógica comercial y la ecuación de los beneficios. Así, se muestra un enfoque sobre estrategia orientado a los servicios, que incluye un análisis sobre cómo enfrentarse a la productividad en el contexto de los servicios. Finalmente, se define la gestión de los servicios como filosofía de dirección y se analizan algunos principios de ese enfoque.

Algunas lecciones tradicionales sobre estrategia provenientes del sector industrial Para un fabricante de bienes, el pensamiento directivo convencional incluye, en general, tres reglas fundamentales, que se siguen con el fin de reforzar la ventaja competitiva de la empresa: 1. Disminuir los costes de producción y administración para disminuir el coste unitario de los productos. 2. Aumentar el presupuesto de marketing de los productos tradicionales (como publicidad, ventas, promoción de ventas), para hacer que el mercado com pre los bienes producidos. 91

92


3. Consolidar los esfuerzos para el desarrollo de nuevos productos. La dirección estratégica también incluye, por supuesto, otros elementos. Sin embargo, en este contexto vamos a centrarnos en estos aspectos, porque su correcta comprensión parece ser crucial para la gestión de los servicios. Para el sector industrial, estas reglas normalmente tienen sentido porque están adaptadas al mundo de los bienes. Si se pueden rebajar los costes de producción, se pueden ofertar productos más baratos o se pueden obtener mayores márgenes. La calidad de los bienes es la misma porque el volumen del proceso de producción no cambia, aunque se utilicen procesos o tecnologías diferentes, de mayor coste y más eficaces. Las economías de escala normalmente producen buenos resultadosa. Además, un mayor esfuerzo en marketing tendrá un efecto positivo en la demanda. El continuo desarrollo de productos es de vital importancia tanto para el sector industrial como para los servicios, por supuesto, pero las otras dos reglas fundamentales pueden llevar por el mal camino a los directivos e, incluso, causar serios problemas. También en los servicios es necesaria una mejora de la orientación de la rentabilidad. Sin embargo, si las lecciones del sector industrial se siguen al pie de la letra, puede fracasar la consecución de la rentabilidad. Esto es debido a las características de los servicios y a las de su producción. Existe una trampa de la dirección estratégica que los directivos tienen que ver y evitar.

La trampa de la dirección estratégica Cuando se siguen las reglas tradicionales señaladas en la sección anterior, las consecuencias para una empresa de servicios o una operación de servicios pueden ser las ilustradas en la Figura 5.1. Podemos considerar, como ejemplo, que la empresa de servicios o la operación de servicios tiene problemas financieros, o se enfrenta a un aumento de la competitividad, o ambas situaciones. Independientemente del efecto de la tecnología, los costes laborales son altos en la mayoría de las operaciones de servicios. Para controlar los costes, a menudo se toman decisiones estratégicas referentes al personal: reducciones de personal, el incremento de la facturación no se corresponde con el incremento en el número de empleados, se introduce más autoservicio, las personas son reemplazadas por máquinas, etcétera. En el sector industrial, dichas decisiones deberían mejorar la eficacia de la producción, disminuir los costes, y no influir en el rendimiento. Pueden, incluso, mejorar la calidad de los bienes producidos. A veces, algo de esto puede suceder en un contexto de servicios. Sin embargo, no se producirá ninguno de estos efectos, al menos a la larga. La eficacia es un fenómeno complicado que tiene, al menos, dos dimensioa Sin embargo, la discusión que se ha producido en la bibliografía sobre las estrategias de «nichos» y del desarrollo de soluciones a la medida del cliente, como enfoque estratégico, muestra que la búsqueda de economías de escala no siempre es necesariamente una virtud, ni siquiera para los fabricantes de bienes.

LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS Y LOS PRINCIPIOS DE SU GESTIÓN

Figura 5.1

93

La trampa de la dirección estratégica.

nes, la eficacia interna y la eficacia externa b. La primera está relacionada con la forma de funcionar de la empresa y la productividad de la mano de obra y del capital. Puede, por ejemplo, ser medida mediante los costes unitarios de la producción. Por otra parte, la eficacia externa se refiere a la forma en que los clientes perciben las operaciones y el rendimiento de la empresa. En el sector industrial, la interrelación entre la eficacia interna y externa es de una importancia menor. Los clientes sólo perciben el rendimiento físico del proceso productivo. A menudo, la situación en una operación de servicios es bastante diferente. Según las características básicas de los servicios, el cliente está inmerso en el proceso productivo y percibe no sólo el resultado del proceso sino b Estos dos aspectos de la eficacia fueron introducidos por el investigador finlandés Bo-Göran Ekholm, que también añadió una tercera dimensión, eficacia del mercado/producto, que se refiere a la capacidad de una empresa para lograr que un determinado producto o conjunto de productos sea coherente con y responda a un determinado segmento del mercado (Ekholm, 1984).

94


también partes del proceso mismo. Como señala Tansik (1988): «En los sistemas de servicios, una pura orientación de producción eficaz puede alejar a los clientes y privar a la organización de seguir haciendo negocio, o puede evitar la venta de más servicios de los ya existentes... A medida que aumentan las interacciones entre el cliente y el proveedor de servicios, surgen nuevas oportunidades de venta. No obstante, decae la eficacia productiva» (pp. 8-9). Sin embargo, en un contexto de servicios se considera que las decisiones directivas que tienen que ver con el proceso de producción influyen sólo en la eficacia interna. A menudo esto lleva a operaciones y sistemas de recompensa que respaldan las medidas erróneas. Roger Dow, vicepresidente de ventas y servicios de marketing de Marriott, dice: «solíamos incentivar a los directivos de los restaurantes por cosas que eran importantes para nosotros, por ejemplo, los costes de los alimentos. ¿Cuándo se ha oído a un cliente preguntar por los costes de los alimentos del restaurante? Hay que incentivar aquello que los clientes buscan en nuestro negocio». En realidad, como ha ilustrado Dow, también el tema de la eficacia externa es relevante. Si sólo se persiguen objetivos de eficacia interna, cambia la calidad percibida de los servicios. Con demasiada frecuencia se deteriora. Por consiguiente, en las operaciones de servicios una mejora de la eficacia interna puede llevar a un cambio negativo en la calidad externa. El personal tiene menos tiempo para un cliente o para prestarle atención, y no se solucionan los problemas del cliente. Esto puede incrementar los tiempos de espera, disminuir la posibilidad de los empleados de conocer los problemas de un cliente dado y dejar menos tiempo para la flexibilidad por parte del empleado. Los procedimientos de autoservicio y tecnología, que pueden ser introducidos como sustitutos del servicio personal, pueden ayudar al cliente. Sin embargo, con frecuencia, cambian la calidad percibida de forma desfavorable, porque el cliente, o no acepta el nuevo sistema industrializado, o no está preparado o formado para utilizarlo. Con demasiada frecuencia, las decisiones que tienen que ver con la mejora de la eficacia interna llevan a un deterioro de la calidad percibida por los clientes. La calidad técnica del resultado del proceso del servicio no es lo más importante, sino la dimensión de la calidad funcional del proceso en sí. Los clientes pueden creer que reciben la misma calidad técnica que antes, pero se ha deteriorado la forma en que se proporciona el servicio. Si los clientes están insatisfechos, normalmente lo muestran a los empleados y a los demás clientes. Los empleados que atienden a tales clientes suelen verse afectados por esa revisión crítica del mercado. El resultado puede ser el deterioro del clima interno, en el que los empleados ya no se sienten satisfechos con sus trabajos ni están tan motivados como pueden haberlo estado al principio. Además, la dirección que tomen las decisiones de la organización, en la que se trata a la gente principalmente como una carga generadora de costes, también tiene un efecto desmotivador en la actuación. El proceso de toma de decisiones de la dirección tiene, en sí mismo, un efecto negativo en el clima interno. El proceso puede ser funesto para una operación de servicios. Al afectarse negativamente el clima interno, la calidad funcional del servicio sigue deteriorándose con facilidad. Los empleados pueden tener menos tiempo para actuar


95

bien, pero, lo que es peor, pueden estar también menos motivados para hacerlo. Normann (1984) llama a tales consecuencias negativas de las decisiones directivas círculos viciosos. También afirma que una vez que la empresa ha entrado en un círculo así, su potencial de crecimiento se ve seriamente afectado. El proceso destructivo ilustrado aquí, y en la Figura 5.1, puede estar causado por una falta de comprensión de la interrelacción entre la eficacia interna y la externa en la competitividad de los servicios. Las decisiones tomadas principalmente con base en intenciones de ahorro de costes tienen un inesperado efecto externo. La producción de un servicio (servicio con una dimensión de calidad funcional y técnica) no se corresponde con los supuestos del pensamiento tradicional de gestión del sector fabril. En este punto, la empresa, a veces, vuelve al marketing tradicional para conservar a sus clientes. Se puede alcanzar una prosperidad pasajera, por ejemplo, por medio de una publicidad intensa, pero, a la larga, tanto los nuevos clientes como los antiguos observarán la disminución de la calidad y se sentirán insatisfechos con lo que reciben. Si las campañas de marketing hacen promesas que están muy por encima de la realidad, el desconcierto será enorme entre los recién llegados que querían dar una oportunidad a los servicios de la empresa. Consecuentemente, a pesar de los esfuerzos del marketing tradicional, se termina teniendo clientes insatisfechos. Al mismo tiempo, cambiará la imagen de la empresa. Una disminución de la calidad percibida y las promesas poco realistas de los esfuerzos de marketing tienen un impacto negativo en la imagen. Además, un número creciente de clientes insatisfechos y exclientes crea un efecto de comunicación «boca-a-boca» negativo en la imagen, además de, directamente, en las decisiones de compra. Por último, probablemente, encontraremos que las decisiones tomadas pueden haber ocasionado daños más o menos graves. En el peor de los casos, la calidad de los servicios, especialmente la calidad funcional, ha disminuido, el clima interno se ha deteriorado, la comunicación «boca-a-boca» se ha convertido en un problema en lugar de ser un apoyo, se ha dañado la imagen y, finalmente, no se han solucionado los problemas financieros o los problemas causados por el aumento de la competitividad.

El círculo vicioso: Un ejemplo Lo que está ocurriendo en muchos hospitales parece ser un ejemplo de dicho desarrollo, causado, quizá de forma no predominante pero sí en gran medida, por un enfoque directivo erróneo y por una falta de comprensión de las características de los servicios. Al surgir los problemas financieros, a los médicos se les urge a concentrarse en las cuestiones técnicas y profesionales, lo que hacen encantados, como lo haría cualquier profesional, y a las enfermeras se les pide que no interactúen demasiado con los pacientes y quizá nada con los familiares de éstos. Aquí la intención es, por supuesto, lograr una utilización más eficaz del tiempo y, como consecuencia de esto, recortar costes.

96


Estas acciones tienen por consecuencia un nivel inferior de la calidad de los servicios tal y como la perciben los clientes, los pacientes y sus parientes y amigos. Pero este enfoque de la gestión tiene un efecto interno mucho más fuerte que, finalmente, también es percibido por los pacientes. Los empleados, las enfermeras y el personal, en primer lugar, empiezan a sufrir una guerra de papeles. Los pacientes y parientes suelen pedir más, pero los directivos dicen no. No se les anima y autoriza a dar un buen servicio. Esto daña el clima interno con bastante rapidez, que, a su vez, lleva de forma casi inmediata a un deterioro de la calidad percibida por los pacientes en el servicio. En este punto, los anuncios en televisión que presentan a enfermeras que nos dicen: «nos preocupamos por usted» no tienen un efecto positivo significativo en los clientes o clientes potenciales. Lo saben bien, o pronto descubrirán cuál es la verdad, y no volverán. Además, crearán una cantidad importante de comunicación «boca-a-boca» negativa. Sin embargo, en un aspecto, dichas campañas promocionales, como los anuncios en televisión, tienen un efecto claro. Este efecto no lo reconocen normalmente ni los directivos ni los publicitarios. Es un efecto interno negativo. Los empleados se dan cuenta de que los directivos intentan deliberadamente engañar a los clientes y a los clientes potenciales. En realidad, pueden no hacerlo de forma deliberada, puede ser simplemente el resultado de una mala gestión y de una pobre intuición, pero es percibida como deliberada. Por ejemplo, las enfermeras saben que no pueden cumplir la promesa de «preocuparse». Simplemente no tienen tiempo y se les anima a no hacerlo. Por supuesto, esto, en sí mismo, deteriora la moral y aún más el clima interno. En segundo lugar, nadie quiere tomar parte en mentiras y engaños de forma deliberada, como son dichas campañas promocionales, en conexión con las medidas directivas mencionadas. Va contra la ética de la mayoría de las personas y daña el clima interno cada vez más. Consecuentemente, los buenos empleados se van, no tienen interés en dar la cara por el empresario, y la calidad sigue deteriorándose. Si al principio los problemas financieros eran menores, crecen a medida que se agrava la crisis interna, y la calidad de los servicios, la razón de la crisis interna, disminuye. Algunas decisiones directivas erróneas fácilmente llevan a una espiral descendente, tendencia negativa que gana velocidad una vez que se pone en marcha.

La eficiencia en los costes y el riesgo de caer en la trampa Cualquier ahorro de costes inicial resulta ser marginal a la larga. La ausencia de empleados por enfermedad u otras causas tienden a aumentar. Hay que contratar personal extra, sin la formación adecuada. El ambiente laboral y la tecnología utilizada no son gestionados con el cuidado apropiado. El proceso ilustrado en la Figura 5.1, y de forma superficial el ejemplo del


97

hospital, se puede denominar trampa de la dirección estratégica de los servicios (comparar con Grönroos, 1983a). Tomando las decisiones erróneas, que se basan sólo en el «saber hacer» del sector industrial, la organización puede caer en un círculo vicioso (Normann, 1984), o en una espiral descendente negativa, que debilita la competitividad de sus operaciones y provoca o intensifica los problemas financieros que, a menudo, eran la causa primera de tomar las decisiones inapropiadas. ¿Por qué no funcionó? ¿Por qué no sirve de ayuda el «saber hacer» y las guías de acción del sector industrial? La principal razón está en el hecho de que una organización de servicios no es una empresa manufacturera tradicional, sino una organización con ciertas características propias. La naturaleza de los servicios y la competitividad de los mismos exigen un enfoque diferente sobre el pensamiento estratégico y los principios de la gestión. En el pensamiento directivo tradicional, la productividad del capital y de la mano de obra, consideraciones de eficacia interna, son los factores que, de forma predominante, conducen al beneficio. Sin embargo, una empresa de servicios, o cualquier operación de servicios, es diferente en algunos aspectos vitales. Como se ha observado anteriormente en este capítulo, la eficacia externa, cómo actúa la organización y el rendimiento de sus operaciones (en pocas palabras, la calidad percibida de los servicios) es lo que experimentan y evalúan los clientes. Las medidas para mejorar la eficacia interna y la productividad, según se miden tradicionalmente, tienen, con facilidad, un impacto negativo en la eficacia externa y la calidad percibida. Para las organizaciones de servicios, la calidad de los servicios percibida por el cliente lleva al beneficio (Grönroos, 1983a; Normann, 1984; Carlzon, 1987; Albrecht, 1988). De esto se deduce, entre otras cosas, que la productividad conceptual y operativa tiene que ser tratada de forma diferente de como se hace en el sector industrial. Volveremos sobre esta cuestión en secciones posteriores de este capítulo. Sin embargo, no discutimos que las decisiones que están sólo o predominantemente relacionadas con la eficacia interna siempre llevan a consecuencias negativas. Además, de ninguna manera queremos decir que no se debería intentar un ahorro de costes y una utilización más eficaz de los recursos. La mejora de la productividad de los recursos (mano de obra y capital) y una mejor eficacia interna deberían ser siempre un objetivo, y se deberían utilizar tecnologías y procesos productivos nuevos que ahorren costes. Aquí el punto más importante es que hay que basar esos desarrollos internos en las características de los servicios, para que se tengan en cuenta las interrelaciones entre los efectos externos e internos. Queremos subrayar que todos los costes no son iguales. Por el contrario, hay una diferencia fundamental entre los diversos tipos de costes que hay que tener en cuenta cuando se ponderan las decisiones estratégicas y operativas relacionadas con la eficacia, la productividad y el ahorro de costes.

98


Buenos y malos costes En el proceso de recuperación y reconversión de Scandinavian Airlines System, se reconoció la interrelación que existe entre la eficacia externa y la interna y, por tanto, el impacto diferente de las diversas clases de costes en esos dos tipos de eficacia. Un par de conceptos, psicológicamente muy importantes, fueron utilizados por Jan Carlzon y uno de sus consejeros más importantes, León Nordin, de Brindfors Advertising Agency: los conceptos de buenos y malos costes. Los buenos costes son aquellos que resultan directamente productivos, porque mejoran la capacidad de la organización para producir servicios de alta calidad y, por tanto, aumentan los beneficios. Los costes relacionados con el personal de primera línea, que entra en contacto con el público y con las áreas que apoyan a ese personal son, en su mayor parte, buenos costes. Además, los costes de formación del personal, de desarrollo de bienes y servicios, etc., son ejemplos de otros tipos de costes que casi siempre resultan ser buenos. La relación entre esos costes y el aumento de la eficiencia externa es obvia. Los malos costes son los que se generan en la burocracia innecesaria, la excesiva rigidez de los escalafones de directivos altos y medios, el exceso de personal staff (asesores internos y similares) y, por supuesto, las rutinas administrativas y operativas innecesariamente complicadas y que exigen mucho tiempo. Por ejemplo, si los directivos quieren mejorar la productividad, lograr mejores resultados o, simplemente, recortar costes como forma de aumentar la competitividad de la empresa, ¿qué se suele hacer? Con demasiada frecuencia, las principales medidas consisten en ahorrar costes en las actividades del personal de primera línea o en las funciones administrativas. No se toca a los jefes ni a los directivos. Es mucho más fácil recortar costes en el área de operaciones que en otras partes de la organización. Si la empresa se está enfrentando a tiempos difíciles, con resultados bajos o negativos, la formación del personal, los esfuerzos para el desarrollo de productos y actividades de marketing externo se ven afectados por los programas de recorte de costes. Lo que hacen los directivos es recortar los buenos costes sin tocar los malos deforma considerable. De aquí se deriva, por supuesto, que la productividad y la eficacia interna pueden mejorar o no, pero se daña la eficacia externa y la calidad percibida por los clientes, y el efecto neto es, en conjunto, negativo. Por el contrario, no se mejora el resultado, y la situación competitiva de la empresa empeora. Hay que hacer una clara distinción entre buenos y malos costes antes, incluso, de considerar cualquier medida para ahorrar costes. Si la empresa pasa apuros, puede que haya que aumentar los buenos costes para que la capacidad competitiva mejore o, al menos, no resulte dañada. Los buenos costes no deberían tocarse. En su lugar, la atención de los directivos debe centrarse en los malos costes. Estos, no los buenos costes, son los que acaban con los beneficios. En primer lugar, hay que identificar los malos costes y sus causas. En segundo lugar, se pueden, y se deberían, tomar medidas para eliminar, o al menos disminuir, los malos costes. Por supuesto, los malos costes pueden producirse también en las operacio-


99

nes, en las actividades de contacto con el cliente o en la oficina, y éstos deberían ser combatidos en la misma medida que los malos costes que se generan en la burocracia innecesaria. Sin embargo, la cuestión es que todos los costes no son iguales, donde quiera que se produzcan. Y hasta que no se identifique un coste como bueno o malo no se deben tomar medidas para eliminarlo o recortarlo. Además, incluso si hay que disminuir el nivel total de costes, puede que haya que aumentar los buenos costes para que la empresa siga siendo competitiva y pueda producir una buena calidad percibida por el cliente.

¿Economías de escala o economías de mercado? Sin embargo, la eficacia interna y la productividad del capital y de la mano de obra no deben seguir siendo los objetivos principales de las medidas directivas. Las decisiones sobre la calidad percibida por los clientes y la eficacia externa y las decisiones sobre la eficacia interna tienen que ir de la mano. Este es un cambio fundamental en los enfoques de la gestión. Heskett (1987) introdujo el concepto de «economías de mercado» como opuesto a «economías de escala», para demostrar este cambio en los enfoques de la dirección. Mientras las economías de escala implican que las ventajas competitivas y los beneficios se alcanzan mediante una producción a gran escala de productos más o menos estandarizados para mantener los costes bajos y la productividad alta, las economías de mercado suponen que se logren beneficios y un margen competitivo mediante una orientación más cercana al mercado. La atención a la calidad percibida por los clientes y a la producción a menor escala de soluciones que satisfagan mejor las necesidades y expectativas de éstos crea una situación competitiva más favorable y mayores beneficios que una orientación hacia las economías de escala. Este enfoque satisface, en un alto grado, las características de los servicios y la naturaleza de la competencia de servicios. La enorme y estratégicamente fundamental interrelación entre la eficacia interna y externa en la producción de servicios subraya la importancia de la explotación de las economías de mercado. Sin embargo, existen situaciones en las que la producción a gran escala es rentable. El enfoque que siguen muchas cadenas de restaurantes de comida rápida es un ejemplo. Pero, incluso en las operaciones a gran escala, en las que la organización se basa en un enfoque de cadenas, cada terminal local es una unidad menor que, al menos hasta cierto punto, puede hacer frente a las condiciones particulares de su mercado y a las necesidades de sus clientes. Por tanto, una orientación local hacia las economías de mercado, dentro de una operación a gran escala, puede ser una buena solución. Existen bastantes pruebas que demuestran los peligros potenciales de la toma de decisiones erróneas, en las que se trata la eficacia interna de forma completamente separada de la eficacia externa (Grönroos, 1983a; Normann, 1984). Esta tendencia es especialmente clara en empresas más grandes. Por otra parte,

100


mientras siga creciendo el potencial del mercado, pueden no surgir los efectos negativos de un enfoque orientado a la producción. Cuando cambia la situación y se endurece la competencia, aparecen los problemas; y pueden desarrollarse con mucha rapidez.

Productividad, costes y calidad Es imperativo, para la mayoría de las organizaciones de servicios, elevar la productividad. Sin embargo, con demasiada frecuencia se dice que, probablemente, la mejora de la calidad de los servicios influye negativamente en la productividad, y viceversa (Haywood y Pickworth, 1988). Esta idea está basada en la falta de comprensión tanto de las características de los servicios como de la naturaleza de las operaciones en el sector servicios. Como se indicó con anterioridad, es muy posible que lo que cueste mucho no sea la calidad, sino la falta de ella o la baja calidad, que implica la necesidad de introducir acciones correctoras y trabajo que, en caso contrario, sería innecesario. Se dijo que, en el contexto de los servicios, hasta el 35 por 100 de los costes operativos pueden ser producidos por correcciones de los errores de otros; esto es, por la falta de calidad. Por supuesto, esto implica que la productividad de las operaciones de la empresa es baja. La eliminación de dichas tareas innecesarias, mediante la creación de un sistema que minimice los errores, provoca una mejora fundamental de la productividad. Probablemente no costará mucho más, si es que cuesta, poner en funcionamiento el nuevo sistema, con tecnología infalible y orientada al cliente y empleados bien formados. Sin embargo, si se hace la calidad mejora y, por tanto, el aumento de la calidad (eficacia externa) y de la productividad (eficacia interna) van de la mano. Como observó Steedle (1988), las mediciones de la productividad que aplican la mayoría de las empresas de servicios son muy rudimentarias. Una de las principales razones, quizá la más importante, que explica por qué en el sector servicios el mantenimiento y mejora de la productividad se consideran acciones arriesgadas, que entran en contradicción con el desarrollo de una mejor calidad, radica en la orientación a la producción que utilizan, para medir la productividad, la mayoría de las organizaciones de servicios. Tradicionalmente, en el sector industrial la productividad se mide mediante mediciones internas. Dichos mecanismos, cuando son utilizados por las empresas de servicios, tienen poco o nada que ver con la calidad. Formas típicas de medir la productividad son, por ejemplo, la cantidad de comidas servidas por hora o los costes por comida en un restaurante. Sin embargo, debido a la dependencia que la organización de servicios tiene de su personal, las mediciones de productividad están relacionadas casi siempre con la medición de la eficiencia interna de la actuación de los empleados; por ejemplo, el número de llamadas telefónicas recibidas por el recepcionista cada día acerca de, por ejemplo, cuestiones de reclamaciones o de información. Como descubrieron Armitage y Atkinson (1988) en un estudio so-


101

bre importantes empresas de servicios canadienses, el rendimiento o actividades por empleado/hora era el principal punto de atención de los sistemas de medición de la productividad. Las consideraciones de eficacia interna determinan lo que se considera alta productividad; «el aumento de la eficiencia en la transformación de los rendimientos productivos en rendimientos consumibles», como dijo Mahoney (1988, p. 14). Raramente se considera la productividad de toda la operación. En su lugar, las actividades individuales, como la mencionada, se miden por separado. En el sector industrial este enfoque sobre la productividad tiene sentido porque una unidad producida puede separarse de otra y las economías de escala no son necesariamente una amenaza para la calidad percibida por los clientes. Sin embargo, no tiene sentido en las operaciones de los servicios, por supuesto, porque a este respecto los servicios son mucho más complejos. Por consiguiente, se necesita un enfoque más integrador sobre la productividad. Los clientes no evalúan sólo el resultado del proceso productivo; además, no evalúan actividades aisladas, sino toda la operación que perciben y en la que se ven implicados. Por ejemplo, si los clientes están descontentos con los servicios de un restaurante, la causa puede estar relacionada con algo diferente de lo que los mecanismos internos de eficacia miden como productividad. La percepción de baja calidad que se hacen los clientes del servicio de un restaurante puede deberse al enfoque general que aplican los camareros, no a la cantidad de tiempo que dedican a cada cliente. Si sólo se mide la última variable como criterio de productividad, entonces ni la mejora ni la disminución de la productividad (esto es, si los camareros tienen que dedicar más o menos tiempo a los clientes) tienen una influencia significativa, positiva o negativa, en la calidad percibida. Como observó Pickworth (1987), utilizando las operaciones de un restaurante como ejemplo, «... la cuestión es si los directivos del restaurante deberían considerar que el producto que entregan es comidas producidas o clientes satisfechos. Si la medida es la satisfacción del cliente, también es necesario medir la dimensión de la calidad en la productividad» (la cursiva es mía) (p. 43). Además de los tradicionales mecanismos de medición interna, en un enfoque integrador de la productividad, se requiere una medición externa de la productividad, que refleje la satisfacción del cliente y la calidad percibida. Muchos fabricantes se han dado cuenta de que la calidad es rentable y que la productividad necesita un enfoque integrador. Un buen ejemplo de esto lo constituye el enfoque que sigue Ford, «lo mejor de los demás», en el diseño de sus automóviles. Para el diseño de sus automóviles, se toman, se analizan y se usan las mejores cualidades y características de todos los automóviles del mundo, según las definen los clientes. El uso de mediciones externas de la productividad se adapta a la idea de que la eficacia externa es más importante que la eficacia interna, o, al menos, tan importante, siempre que se controlen los aspectos relacionados con la eficacia interna. Las mediciones externas de la productividad vinculan la productividad con la calidad percibida de los servicios. Una alta productividad tiene poco valor si lleva a una baja calidad percibida y a un negocio perdido. Por otra parte, la alta calidad percibida vale de poco si exige una baja productividad y un nivel

102


de costes tal que no se generen beneficios, al menos a largo plazo. Por tanto, la productividad tiene que ser controlada tanto por mediciones externas como internas. Las mediciones externas se orientan a la satisfacción de los clientes (eficacia externa), ya que conducen a altos niveles de calidad, mientras que las mediciones internas están vinculadas a los costes de los recursos que se utilizan para alcanzar una cierta calidad percibida en los servicios (eficacia interna).

Hay que tener en cuenta la productividad a largo plazo También hay que tener en cuenta otro aspecto de la mejora de la productividad. Los análisis anteriormente mencionados pueden implicar que la empresa, para producir una calidad aceptable, tenga que realizar inversiones en nueva tecnología y en formación de su personal con el fin de estar más orientados al cliente. A corto plazo, por ejemplo, durante los primeros dieciocho o treinta y seis meses, esto puede incrementar los costes más de lo que se puede esperar que crezcan los beneficios. Sin embargo, esta perspectiva a corto plazo nunca debe guiar las decisiones directivas. En los Estados Unidos, al igual que en la mayoría de los países occidentales, existe una tendencia, muy consolidada, que induce a exigir resultados rápidos y rechazar medidas que sólo produzcan beneficios a largo plazo, si no generan beneficios a corto plazo. Este es un enfoque devastador y una de las principales razones por las que las empresas americanas y muchas europeas tienen problemas con la competencia japonesa y de otros países asiáticos. Como resultado de este enfoque de gestión, se sacrifica, a menudo sin que los niveles directivos se percaten de ello, la rentabilidad a largo plazo en la búsqueda de beneficios rápidos. Sin embargo, una visión a muy corto plazo de la gestión, fácilmente lleva al deterioro de la calidad percibida por los clientes, lo que, a su vez, produce clientes insatisfechos y pérdida de negocios. Cuando se llega a ese nivel de deterioro de la base de clientes, la única vía posible para mantener la participación de mercado es la de incrementar, de forma extraordinaria, el presupuesto de las actividades tradicionales de marketing; aunque es muy posible que, a largo plazo, no ayuden gran cosa. De ahí que, como norma, las decisiones de la alta dirección deben adoptarse, siempre, con una perspectiva a largo plazo. Jim Unruh, vicepresidente ejecutivo de Unisys, exige de su organización: «si alguna vez hay un conflicto entre beneficios y calidad, la calidad es lo primero». Esta perspectiva puede implicar pérdida de beneficios a corto plazo, pero, como se mantiene el nivel de la calidad, resulta rentable a la larga. Un programa de inversiones como el que se ilustra en esta sección revertirá en operaciones más eficaces internamente, en una mayor eficacia externa y en servicios de mayor calidad después de dieciocho o treinta y seis meses. Si la empresa, en su afán por obtener beneficios rápidos, toma medidas justificadas sólo


103

por aspectos de eficacia interna para recortar costes y, de esa manera, aumentar la productividad, la calidad percibida sufrirá, la empresa perderá negocios y, finalmente, puede verse forzada a salir del mercado.

Mejora simultánea de la productividad y de la calidad Como se ha mostrado aquí, es un error creer que la mejora de la productividad y el aumento de la calidad de los servicios son contradictorios. Los resultados de investigaciones recientes indican que la evaluación moderna de la calidad y los enfoques de control, por el contrarío, pueden mejorar la productividad y, al mismo tiempo, incrementar la satisfacción del cliente (Groocock, 1987). En los servicios sucede esto, al igual que en el sector industrial. Todos los pasos dados para mejorar la productividad deberían estar basados en: 1) Una profunda comprensión de lo que constituye una buena calidad de los servicios, tal y como la perciben los clientes en los mercados seleccionados; y 2) Un análisis, igualmente profundo, de cómo funciona la empresa en los momentos actuales para producir esa calidad, qué recursos, humanos y físicos, se necesitan, cuáles son inadecuados o innecesarios y cuál es el nivel de eficacia o ineficacia de los sistemas y rutinas utilizados. Hay que identificar y separar los buenos costes y los malos costes. Cuando se comparan estas dos áreas de investigación (la externa y la interna), se establece una base sólida para mejorar la productividad y la calidad de forma simultánea. A continuación vamos a analizar las formas de mejorar simultáneamente la calidad de los servicios y la productividad. Mejora de las habilidades técnicas de los empleados. El servicio de alta calidad significa, entre otras cosas, que los empleados saben hacer las cosas de manera correcta y a la primera vez. Si poseen habilidades inadecuadas, la calidad técnica del resultado del proceso del servicio se deteriora. Sin embargo, al mismo tiempo, los clientes tendrán que esperar más y ser más activos, para recibir una calidad técnica aceptable. Además, percibirán la falta de habilidades y la correspondiente torpeza por parte de los empleados. Todos estos aspectos de las interacciones con la empresa reducen la percepción de la calidad funcional del proceso interactivo. Al mismo tiempo, esta falta de habilidades y la necesidad de medidas correctoras y de repetición de actividades también perjudican a la productividad. En consecuencia, la mejora de las habilidades técnicas del personal puede ser un medio de mejorar simultáneamente la calidad y la productividad. Orientación hacia el servicio en la actitud y el comportamiento de los empleados. La falta de interés por un buen servicio y la actitud y el comportamiento poco amistosos y negativos por parte del personal tienen un importante impacto negativo en el aspecto funcional de la calidad percibida en los servicios. Además, esto provoca una disminución de la productividad. Los clientes enfa-

104


dados, con sus reacciones tienden a crear problemas a los empleados, lo cual ralentiza el proceso del servicio. Además, los clientes enfadados e insatisfechos pueden quejarse, bien en el momento, bien posteriormente, lo cual produce un trabajo extra y perjudica la productividad. Por otra parte, los empleados orientados a los servicios aumentan la percepción de la calidad y hacen que los clientes respalden la productividad también con sus acciones. Por supuesto, si, por ejemplo, los empleados dedican una cantidad excesiva de tiempo a cada cliente, lo que no reportará beneficios ni siquiera a largo plazo, surgirá un problema de productividad. Hacer que los sistemas y la tecnología respalden más a los empleados y/o la participación de los clientes. Si las rutinas y sistemas operativos utilizados se consideran complicados, difíciles de tratar o, incluso, de comprender, pueden crearse problemas a los empleados, a los clientes, o a ambos. Hensel (1988) se refiere al ejemplo de AAA Florida/Georgia, que ilustra cómo una mejora de los sistemas, que estuvo basada en el uso de tecnologías más avanzadas, incrementó la posibilidad y la motivación, tanto de los empleados como de los clientes, de cumplir con sus papeles en el proceso productivo del servicio. En un momento dado, hasta el 40 por 100 de las llamadas telefónicas recibidas por el ERS (línea para servicios urgentes), gestionado por AAA Ronda/Georgia, no eran llamadas dirigidas al ERS. Los clientes utilizaban el número ERS impreso en sus tarjetas de socios para acceder a otros servicios de AAA. Para los empleados, esto creaba dificultades para cumplir los estándares del servicio a los clientes y les hacía estar innecesariamente ocupados, lo que no les permitía atender a los clientes como era debido. Para los clientes, a menudo, significaba líneas cargadas y largas esperas para pedir ayuda. Se perjudicaba tanto a la productividad como a la calidad de los servicios. En esta situación, se instaló un mecanismo automatizado independiente para responder a las llamadas a través de ERS. Una voz grabada da a los clientes un número si quieren acceder al servicio de emergencia, mientras que el resto de las llamadas son dirigidas al centro de servicios apropiado. Esta mejora en el sistema redujo los tiempos de espera y la frustración de los clientes y aumentó la eficacia de los servicios de AAA, especialmente el servicio de ERS. Por tanto, se influyó favorablemente en la calidad de los servicios y en la productividad. La industrialización de las operaciones del servicio. La aplicación de métodos de operaciones propios del sector industrial como medio para mejorar los servicios fue sugerida en los setenta por Levitt (1972 y 1986). En general, la industrialización de un servicio significa sustituir a las personas por tecnología y automatización. Los cajeros automáticos y las máquinas expendedoras de seguros son ejemplos de dicho enfoque de industrialización. En algunos casos, ésta es una forma apropiada de mejorar tanto la calidad de los servicios como la productividad. Actualmente, esta forma de industrializar los servicios funciona bien, cuando los bancos pequeños ofrecen cajeros automáticos a los clientes que, por ejemplo, quieren retirar dinero de sus cuentas con la comodidad que ofrece dicho sistema automatizado, pero ofrecen un servicio personalizado cuando quieren ingresar dinero o hablar de sus problemas financieros. Sin embargo, los pro-


105

blemas surgen si la industrialización se ofrece a todos los tipos de servicios y a todos los segmentos de clientes en todas las situaciones, lo que ocurre con frecuencia. La productividad puede aumentar de acuerdo con las mediciones internas, pero se deteriora la calidad de los servicios, y esto puede tener una influencia negativa en los resultados económicos, a corto y/o a largo plazo. Por tanto, la industrialización como medio de mejorar la productividad y la calidad siempre exige minuciosos análisis orientados a la influencia que tendrá tanto en la calidad externa como en la interna. Es demasiado fácil cometer errores. Aumento de la cooperación de los clientes en el proceso productivo de los servicios. Otra forma de mejorar la productividad y la calidad es centrándose en la influencia de los clientes en el proceso productivo. En principio, hay dos formas de hacerlo. En primer lugar, se pueden introducir más elementos de autoservicio. Sin embargo, es extremadamente importante que esto no se haga sólo por razones internas de eficacia. Los clientes tienen que ver beneficios bastante importantes en su participación en los procesos de autoservicio. Si no ven esos beneficios, se resiente la calidad percibida. Hay que recompensar a los clientes por participar en el autoservicio, y hay que motivarlos a hacerlo. El otro aspecto para mejorar la productividad y la calidad mediante la atención a la participación del cliente es mejorar las habilidades de participación de los clientes. A veces, éstos no saben exactamente lo que se supone que deben hacer o decir, o cómo deben rellenar los impresos, etcétera. Esto tiene un impacto negativo en el aspecto de la calidad funcional; también puede afectar a la calidad técnica del resultado. Además, es necesario que los empleados dediquen más tiempo a hacer que los clientes cumplan su papel en el proceso productivo. Por consiguiente, la productividad también disminuye. Unos clientes mejor informados se sienten más seguros, cometen menos errores y necesitan menos atención innecesaria por parte de los empleados. El resultado final es que quedan más satisfechos con el servicio. Al mismo tiempo, hay un efecto doble en la productividad. Los clientes aceleran el proceso productivo y, por consiguiente, mejoran la productividad y los empleados pueden servir a más clientes, lo que también incrementa la productividad. Reducción de la descoordinación entre la oferta y la demanda. Los bienes pueden almacenarse, si la demanda es baja; los servicios no. Las consecuencias de esta característica de los servicios fueron apuntadas por Sasser (1976) a mediados de los años setenta. Si el gráfico de la demanda tiene puntos altos y bajos, la calidad de los servicios será buena en el segundo caso, mientras que en el primero el hecho de que se presenten demasiados clientes al mismo tiempo producirá largas colas, mayores tiempos de espera, menos atención personal, etcétera. Al mismo tiempo, la productividad será baja, porque con demasiada frecuencia la empresa tendrá recursos desocupados. Por tanto, la reducción de la descoordinación entre la oferta y la demanda es una forma de hacer que la calidad sea mejor y más consistente y de mejorar la productividad simultáneamente. La utilización de empleados a tiempo parcial puede ser una forma de hacer esto, pero no siempre tiene éxito. Por ejemplo, cuando los minoristas sustituyen al personal profesional de ventas por trabajadores a tiempo parcial sin

106


Figura 5.2

Visión orientada a la producción de la ecuación de los beneficios.

suficiente formación y motivación, la calidad de los servicios se resiente de forma permanente tanto en los puntos altos como en los bajos. Otra forma de coordinar la oferta y la demanda es intentar controlar el número de clientes. La oferta de mejores precios en los períodos bajos y lograr, como resultado de eficaces campañas de comunicación, que los clientes modifiquen sus hábitos de consumo es una forma de enfocar este problema recurriendo a las técnicas del marketing tradicional. Además de estos medios de mejora simultánea de la calidad de los servicios y de la productividad, existen otros que, a veces, pueden utilizarse (Cowell, 1984). Ejemplos de éstos son la reducción del nivel de los servicios (cantidad o calidad), la introducción de servicios totalmente nuevos (tarjetas de crédito en lugar de préstamos a corto plazo) y la sustitución de bienes por servicios (nuevos equipos de transferencia de datos en lugar de servicios postales y telegráficos).

Los servicios y la ecuación de los beneficios Las reglas fundamentales del sector industrial, a las que nos referimos con anterioridad, están destinadas, por supuesto, a mejorar la rentabilidad. Es axiomático afirmar que la rentabilidad es igual a ingresos menos costes. Lo que no es axiomático, sin embargo, es afirmar cómo y por qué medios se influye en los ingresos y en los costes. La Figura 5.2 ilustra, de forma simplificada, cómo se espera que sea la ecuación de los beneficios desde un punto de vista tradicional. En el sector industrial, la producción, incluyendo los recursos productivos utilizados, así como los procesos productivos y la administración, incluyendo administración general, personal, investigación y desarrollo, formación, procedimientos de planificación de presupuestos, etc., son considerados, principalmente, funciones generadoras de costes. Su influencia inmediata en los beneficios se considera mínima. Las actividades del marketing tradicional, como el diseño y empaquetado


107

del producto, la venta personal, la publicidad y la promoción de ventas, la distribución y la política de precios son considerados funciones que generan beneficios. Por otra parte, se considera que la producción y administración son generadoras de costes, con lo que se convierten en los aspectos clave en el proceso de toma de decisiones. Pero al considerar los esfuerzos del marketing tradicional generadores de beneficios, al marketing se le hace responsable del éxito del impacto externo en el mercado. A menudo se considera el marketing como la función generadora de beneficios. En esta forma de pensamiento no se considera la interrelación que existe entre la eficacia interna y la eficacia externa, ni tampoco se hace una distinción entre los buenos costes y los malos costes. Como se ha observado antes, en la fabricación de bienes, a menudo, esta suposición es cierta. En este caso, la alta productividad de la mano de obra y del capital mantiene los costes bajos y, por tanto, conduce también a la rentabilidad. Para evitar la trampa de la dirección estratégica deberíamos darnos cuenta de que en un contexto de servicios, el esquema que aparece en la Figura 5.2 influye en las relaciones con los clientes. Debido a las características de los servicios y al funcionamiento de los modelos de la calidad, en la mayoría de las actividades que realiza la empresa se pueden encontrar recursos y actividades que repercutirán en el comportamiento futuro de compra y consumo de los clientes. Tanto la producción como la administración, incluyendo sus subáreas, afectan realmente al comportamiento de los clientes. Como observaron Lovelock y otros (Lovelock et al., 1981), la gestión de las operaciones y la gestión de personal están, por lo menos, interrelacionadas con la gestión del marketing en un contexto de servicios. Sigue siendo válido el punto de vista de Drucker (1973, p. 62) respecto a que, desde el punto de vista de los clientes, la influencia del marketing en los resultados de la empresa es tan importante que no debe ser gestionada como una función separada de la empresa. Demostramos en la Figura 5.3 que las decisiones referentes a la producción y a la administración no sólo afectan a la eficacia interna y a los costes, sino que también influyen en la eficacia externa y en los ingresos. Por consiguiente, el orden de la ecuación de los beneficios cambia completamente. No hay que olvidar los efectos generadores de ingresos de esos recursos en la estructuración de la filosofía que guíe el proceso de planificación estratégica y la toma de decisiones. Como también se muestra en la Figura 5.3, no se deberían tomar decisiones que influyan simultáneamente en la eficacia interna y externa antes de haber considerado y analizado los efectos generadores de ingresos y los efectos generadores de costes. Los buenos costes, que son generadores de ingresos, y los malos costes, que fundamentalmente aumentan la burocracia, deberían mantenerse separados y tratados de formas diferentes. En la Figura 5.3 se demuestra claramente la existencia simultánea de la calidad percibida (eficacia externa) y la consideración de la productividad (eficacia interna). Además, como las relaciones con los clientes deberían ser, según el concepto de marketing, consideradas como el punto de partida de la planificación, los efectos de la planificación sobre la eficacia interna pueden ser considerados como los más importantes.

108


Figura 5.3 La visión orientada a la rentabilidad de los ingresos y los costes en el contexto de los servicios.

Por tanto, en el análisis final, la calidad percibida por los clientes lleva a la rentabilidad. En otras palabras, la planificación estratégica y la gestión deberían, por supuesto, empezar con las implicaciones generadoras de ingresos de una decisión determinada, pero como proceso integrado, se deberían considerar las implicaciones de costes. Esto no quiere decir que los costes tengan una importancia menor. El ahorro de costes, especialmente de costes negativos, es necesario para la mayoría de las empresas, y el control de los costes tiene siempre una importancia crucial. Sin embargo, si, por ejemplo, se prevé que una decisión de ahorro de costes tenga un impacto negativo en la calidad y en los ingresos mayor que la reducción de costes, probablemente no debería aplicarse. No se puede esperar que todos los recursos y procesos de producción y administración tengan efectos en los ingresos. Como se muestra en la Figura 5.3, existen funciones interactivas con las que los clientes tienen contacto directo; y funciones de apoyo, como el almacenaje, el procesamiento de información y otras actividades administrativas, que influyen indirectamente en la calidad percibida de los servicios. Dichas funciones son fundamentales, porque tienen un impacto tanto en los ingresos como en los costes. Sin embargo, hay funciones que, desde el punto de vista del cliente, son totalmente invisibles, como los procesos productivos y la contabilidad interna. Estas funciones son sólo generadoras de costes. Aquí se debería controlar constantemente la aparición de malos costes. La industrialización de la producción de los servicios al modo industrial puede hacerse en la parte realmente invisible de la organización. Sin embargo, cuando se discuten las ventajas que se quieren alcanzar mediante la industrialización, normalmente no se considera esta circunstancia (Levitt, 1972 y 1976;


109

Figura 5.4 Enfoque orientado a los servicios.

Bonoma y Mills, 1979). En las otras partes de la organización hay que aplicar la industrialización con mucho más cuidado si se quieren ahorrar costes sin dañar la calidad de los servicios y la generación de ingresos (comparar con el análisis anterior sobre buenos costes y productividad, respectivamente). Tradicionalmente, las actividades de marketing (el marketing mix) son consideradas más o menos las únicas responsables de los beneficios. Sin embargo, esto no es verdad en lo que respecta a los servicios, y los fabricantes de bienes también se enfrentan a una nueva realidad. Como dijo Donald Myles, vicepresidente de información y servicios de IBM, Canadá: «más del 60 por 100 de nuestros contactos con los clientes son con personas no relacionadas con el marketing, y este porcentaje sigue creciendo». Si la organización produce un servicio de mala calidad, la publicidad y la venta no pueden satisfacer a los clientes y hacerles comprar de nuevo. De hecho, hay que ampliar el campo de acción del marketing. Volveremos a esto en un capítulo posterior.

La estrategia orientada a los servicios La Figura 5.4 ilustra, de manera esquemática, un proceso favorable que puede producirse si se sigue una estrategia de servicios (Grönroos, 1983a, p. 128; Normann, 1984). La Figura 5.4 puede compararse con la Figura 5.1, que mostraba la trampa de la dirección estratégica. Para poner un ejemplo, si los problemas financieros o los problemas ante el aumento de la competitividad, o quizá al-

110


guna otra razón, hacen necesario cambiar las estrategias de, digamos, una línea aérea, las consideraciones de costes y de eficacia interna no deberían ser las únicas que condicionen el pensamiento estratégico de la empresa. En su lugar, los directivos deberían centrarse en las interacciones y relaciones con los clientes. Ante todo, los efectos sobre la eficacia externa y las relaciones con los clientes deberían guiar las decisiones que se van a tomar. Por supuesto, no se deben pasar por alto las consideraciones de costes y las implicaciones en la productividad y en la eficacia interna. El interés de la organización por mejorar la eficacia interna debería centrarse en las áreas que sean totalmente invisibles para los clientes. Y siempre habrá que hacer una distinción entre costes buenos y costes malos. En especial, debería asignársele la más alta prioridad a las preocupaciones de la organización en el área de las funciones interactivas, pero también a las de apoyo, a la eficacia externa y a la calidad del servicio. En nuestro ejemplo, la mejora de las interacciones comprador-vendedor mediante el aumento del espacio de los asientos de los aviones, una mejora de la comida y de otros servicios a bordo, y el ofrecimiento a los empleados de una formación apropiada en lo que respecta al contacto con los clientes, por mencionar sólo algunas posibilidades, probablemente, llevarían a una mejora de la calidad de los servicios desde el punto de vista de los clientes. Dichas decisiones pueden necesitar o no más personal, o tecnología avanzada, pero si los efectos sobre los beneficios sobrepasan los costes adicionales, obviamente se debería permitir el incremento de los costes buenos. Aquí las dificultades, a la hora de calcular los efectos sobre los beneficios, no son excusa para ignorar los efectos en la eficacia externa. Se debería observar que la mejora de la calidad de los servicios no exige costes adicionales. La única cosa que se necesita, en muchos casos, es una mejor comprensión de las relaciones con los clientes, o cómo se percibe la calidad y, finalmente, de la importancia de la dimensión de la calidad funcional. Una vez aclarados estos puntos, en muchos casos pueden hacerse las disposiciones internas para utilizar los recursos existentes de una forma más sistemática y orientada al mercado. De vuelta a la Figura 5.4, una mejora de la calidad normalmente significa mayor satisfacción de los clientes, lo que tiene, a su vez, un efecto doble. En un plano interno, el ambiente mejora. Los empleados notan el aumento de la satisfacción de los clientes. Los efectos positivos son realmente obvios. Además, esta tendencia favorable está apoyada por el giro estratégico orientado a los servicios que ha adoptado la dirección. Las decisiones dirigidas a mejorar las interacciones comprador-vendedor y la calidad de los servicios implican que los directivos están preparados para aceptar y apoyar el poder que tienen los empleados para generar ingresos. Dicha actitud estratégica tiene un importante efecto positivo en el clima interno de la empresa y en la motivación de los empleados (comparar, por ejemplo, con Schneider, 1980). De nuevo, esto da como resultado un aumento de la productividad. La mejora de la satisfacción de los clientes tiene también efectos externos. Se crea una comunicación «boca-a-boca» favorable. Los clientes existentes pueden aumentar su volumen de negocios con el proveedor de servicios y se atrae


111

a nuevos clientes hacia la organización. La imagen global y/o la imagen local mejoran debido a las experiencias positivas de los clientes y a la comunicación «boca-a-boca» favorable. Finalmente, es probable que se incremente el volumen de ventas. Si se controlan simultáneamente la eficacia interna, la eficacia externa y la calidad de los servicios, se puede esperar que un mayor volumen de ventas tenga un efecto financiero positivo y mejore la situación competitiva de la empresa. Esta tendencia positiva puede continuar fácilmente. La mejora del clima de la empresa hace aún mejores las interacciones comprador-vendedor, y la organización generará más recursos financieros para apoyar a esta tendencia.

Los beneficios para los clientes de una estrategia de servicios Un buen servicio significa beneficios seguros para el cliente. Especialmente, los clientes industriales pueden calcular estos beneficios y ver sus resultados en los niveles de rentabilidad. Los clientes pueden percibir, más que ver, estos beneficios en sus bolsillos. Cuanto más se cuide la relación total con el cliente, mejor será la calidad funcional y menos complicado será para el cliente mantener la relación con el proveedor de servicios. La cooperación entre las dos partes se hace mucho más fluida. Por ejemplo, el comprador puede confiar en el vendedor respecto a que las entregas se efectuarán siempre con puntualidad, que el servicio técnico será bueno, y que el servicio no técnico será accesible cuando se necesite, que las reclamaciones se resolverán con rapidez y pensando en el interés del comprador y que los contactos sociales serán satisfactorios. No sólo le resulta más conveniente al comprador hacer negocios con un vendedor en el que puede confiar en todas estas cuestiones, sino que en muchas situaciones dicha relación equivale a una reducción de costes también para el comprador. Si el nivel de calidad funcional es alto y la cooperación entre las dos partes es fluida, pueden distinguirse tres fuentes de reducción de costes: 1. Se necesitan menos recursos para mantener los contactos con el vendedor. 2. La persona (personas) implicada en los contactos con el vendedor necesitará menos cantidad de su tiempo para encargarse de estos contactos. 3. Psicológicamente resulta menos exigente mantener estos contactos con el vendedor, lo que a su vez aumenta la capacidad mental que se puede utilizar en otras tareas. En muchos casos, es muy fácil calcular las reducciones de costes que se pueden lograr de este modo (Hirsch, 1985). Puede que los efectos psicológicos del buen servicio no coincidan totalmente con esto, pero los otros efectos pueden transformarse fácilmente en dinero; dinero que, para el comprador/cliente, puede ser utilizado productivamente en cualquier otra actividad. El vendedor, a su vez,

112


puede traspasar parte de esta reducción de costes al precio. Los beneficios de la mejora de las relaciones con el cliente, debido a una estrategia de servicios, pueden, por tanto, ser compartidos entre el comprador y el vendedor. Esto debería tener un efecto favorable sobre la rentabilidad.

El concepto del servicio Cada proveedor de servicios necesita algunas directrices maestras para realizar su tarea. Sobre todo, se utiliza el concepto de misión de la empresa para determinar en qué mercados debería operar la empresa y qué tipo de problemas debería intentar resolver. Heskett (1986 y 1987) utiliza el término visión de los servicios para referirse a una misión de la empresa orientada a los servicios. Dentro del marco de la misión de la empresa hay que desarrollar líneas maestras concretas. Estas se pueden denominar concepto del servicio. El concepto del servicio es una forma de expresar la idea de que la organización se propone resolver ciertos tipos de problemas de una manera determinada. Esto significa que el concepto del servicio tiene que incluir información sobre qué se propone hacer la empresa en un segmento concreto de clientes, cómo debería lograrse y con qué tipos de recursos. Si no se ha acordado y aceptado mayoritariamente un concepto del servicio, es evidente el riesgo de un comportamiento poco coherente. Los supervisores no saben qué debería lograrse y qué prioridades establecer. Lo mismo ocurre con el resto del personal. Lo que tenemos es una situación en la que una organización está formada por una serie de suborganizaciones que actúan de forma incoherente. Esto, por supuesto, aumenta la confusión. El concepto del servicio debería ser lo más concreto posible para que todos lo puedan comprender. Para poner un ejemplo, una empresa escandinava de alquiler de automóviles formuló el concepto del servicio como sigue: «Ofrecer soluciones inmediatas y accesibles a problemas de transporte temporales». Este concepto del servicio afirma que los problemas son inmediatos y temporales y, por tanto, las soluciones a éstos deben ser rápidas y fáciles de conseguir. Esta empresa ha tenido mucho éxito. Dependiendo del grado de diferenciación de las operaciones y de la cantidad de segmentos diferentes de clientes, puede haber uno o varios conceptos del servicio. Sin embargo, es importante que todos se adecuen a la totalidad de la misión de servicios global de la organización. Antes de determinar un concepto del servicio, debe hacerse una cuidadosa investigación del mercado. De otro modo, siempre existirá el riesgo de que haya un mercado insuficiente para los servicios producidos de acuerdo con el concepto del servicio.


113

Implantación de una estrategia de servicios La implantación de una estrategia de servicios exige medidas apropiadas en el nivel operativo. Aquí deberíamos observar que puede perseguirse una estrategia de servicios mediante la adopción de medidas de muchas clases. Lo que se necesita es un nuevo tipo de pensamiento y «saber hacen> de los servicios. Las viejas reglas y formas de pensamiento pueden confundir a los directivos y dejar sin explotar muchas oportunidades. En principio, se puede incrementar la influencia del servicio en las relaciones con los clientes de tres formas: 1. Desarrollo de nuevos servicios para ofrecer a los clientes. 2. Activación de los servicios o elementos de servicios existentes en una rela ción comercial. 3. Transformación de los componentes físicos en un elemento de servicios en la relación con los clientes. Con demasiada frecuencia, sólo se toma en cuenta la primera posibilidad, pero existen muchas oportunidades adicionales para reforzar las relaciones con los clientes a través de la influencia de un mejor servicio. La primera categoría de actividades significa, literalmente, que se añaden nuevos servicios a la oferta. Los nuevos servicios son, por ejemplo, los servicios de consultoría, servicios de reparación y mantenimiento, desarrollo de programas informáticos, servicios de gestión de materiales, formación de los clientes y actividades de I + D. Sin duda, esto puede ser una forma poderosa de diferenciar la oferta de la empresa de la competencia y aumentar el valor de la oferta. Deberían utilizarse dichos esfuerzos siempre que sea conveniente. El segundo tipo de actividades parece mucho menos dramático y, por tanto, no se considera una cuestión estratégica que debería iniciar cambios fundamentales en las relaciones con los clientes. Sin embargo, puede tener una influencia dramática en la oferta, quizá aún mayor que el primer tipo. Básicamente, es cuestión de utilizar de forma activa los elementos de servicios existentes en la relación entre el comprador y el vendedor para diferenciar la oferta y aumentar su valor y, de ese modo, utilizarlos como un medio de competitividad. Dichos elementos de servicios en las relaciones con los clientes son, por ejemplo, los consejos ocasionales, toma de pedidos, entregas, gestión de reclamaciones, facturación, demostración de procesos industriales, control de calidad técnica y servicios de recepción telefónica. Los clientes pagan por estos servicios, aunque uno raramente piensa en ello. No obstante, esos elementos de servicios son percibidos más como molestias que como servicios. La razón de esto está en que estos servicios son tratados como rutinas meramente administrativas y no como servicios activamente prestados. Si esos elementos del servicio se ven como tales y se reconoce el valor añadido que pueden crear, la empresa puede mejorar su posición en la nueva situación de competencia y reforzar su ventaja competitiva (Grönroos y Gummesson, 1985c). El impacto de estos elementos de una relación comercial, normalmente, se

114


considera marginal si sólo se les ve como rutinas administrativas, que son sólo internas y que, por tanto, no tienen nada que ver con los clientes. Sin embargo, la influencia de los servicios, en, por ejemplo, la mejora de los procedimientos de facturación orientados a los clientes, la recepción telefónica y la gestión de reclamaciones, puede ser fundamental. Además, el desarrollo de dichos elementos del servicio no exige grandes inversiones o costes extras. El reacondicionamiento de los recursos y rutinas existentes puede ser todo lo que se necesita. De hecho, la facturación y gestión de reclamaciones orientadas a los clientes pueden hacer que estas actividades sean tratadas de forma más eficaz en un plano interno y pueden ahorrarse costes operativos. Los beneficios que se pueden alcanzar para el cliente sobrepasan, con frecuencia, los esfuerzos adicionales. En tercer lugar, si se ofrecen los componentes físicos de una manera flexible y hechos a la medida para adecuarse a los deseos y necesidades del cliente, se los utiliza como un servicio en sí. Consecuentemente, se transforma en un elemento del servicio en la relación con los clientes. Un buen vendedor utiliza esa estrategia de ventas. Sin embargo, la transformación del componente físico en un servicio va más allá de la venta. En la producción, gestión de materiales, instalación, etcétera, debe aplicar el mismo enfoque (comparar con Harvey-Jones, 1989). Un fabricante de equipos industriales puede intentar adecuar, en la medida de lo posible, sus productos a las necesidades específicas de sus clientes. Un restaurante puede hacer un filete e, incluso, añadir especias de acuerdo con los deseos específicos de un cliente. En ambos casos, se transforma el componente físico, de una cosa meramente física en un servicio adaptado al cliente.

La gestión de los servicios: Un enfoque orientado al servicio para la dirección Una vez demostrada la naturaleza y características de la estrategia de servicios, podemos volver a los principios de la gestión que orientan la toma de decisiones y el comportamiento directivo en la competencia de servicios cuando se persigue una estrategia de servicios. Este enfoque para la dirección ha sido calificado como gestión de los servicios en la bibliografía escandinava sobre servicios desde principios de los ochenta (Arndt y Friman, 1981; Lund y Knudsen, 1982; Normann, 1984; Lehtinen y Storbacka, 1986; Clement, 1985; Carlzon, 1987). Este concepto también se está adoptando en la bibliografía americana (Albrecht y Zemke, 1985a; Albrecht, 1988; Zemke y Schaaf, 1989; Albrecht y Bradford, 1990). Por tanto, la gestión de los servicios es un enfoque de alta gestión en el que los procedimientos directivos se adecuan a las características de los servicios y a la naturaleza de la competencia de los servicios. La gestión de los servicios es también un enfoque, en gran medida, orientado al mercado. La gestión de los servicios como fenómeno incluye los aspectos de marketing o de las relaciones con los clientes que tiene cualquier organización. De hecho, en Dinamarca,


115

por ejemplo, el término «gestión de los servicios» ha sustituido casi por completo al término «marketing de servicios» en la bibliografía sobre los servicios. En el siguiente capítulo volveremos al marketing en la competencia de los servicios y a la relación entre marketing y gestión. Definimos la gestión de los servicios como sigue (Grönroos, 1988b): 1.

2. 3. 4.

La gestión de los servicios es: Comprender el valor que reciben los clientes al consumir o utilizar las ofertas de la organización y cómo los servicios contribuyen a ese valor, ya sean solos o combinados con bienes físicos u otros tipos de elementos tangibles; esto es, entender cómo se percibe la calidad total en las relaciones con los clientes y cómo ésta cambia con el tiempo. Entender cómo la organización (personal, tecnología y recursos físicos, siste mas y clientes) podrá producir y entregar ese valor o calidad; Entender cómo se debería desarrollar y dirigir la organización para que se alcance el valor o calidad pretendida. Hacer que la organización funcione para alcanzar ese valor o calidad y se satisfagan los objetivos de las partes implicadas (la organización, los clientes, otras partes, la sociedad, etc.).

Esta es una forma bastante exhaustiva de describir qué es la gestión de los servicios. Las definiciones más cortas pierden algo de contenido informativo, pero aún pueden ser claras para los lectores, y son más fáciles de recordar. Por tanto, presentamos dos definiciones alternativas, pero sustancialmente más cortas, extraídas de la bibliografía sobre los servicios. Albrecht (1988) afirma que «la gestión de los servicios es un enfoque organizativo total que convierte la calidad de los servicios, tal y como la percibe el cliente, en la principal fuerza motriz para el funcionamiento de la empresa». Schneider y Rentsch (1987) llegan a la conclusión de que las empresas que aplican los principios de gestión de los servicios consideran «el servicio como el imperativo organizativo». La organización, en este contexto, se refiere, por supuesto, al conjunto de recursos generadores de calidad implicados en la producción del servicio; esto es, personas (tanto el personal como los clientes), así como tecnología, recursos físicos y sistemas operativos y de gestión. También es importante observar que la definición de gestión de los servicios exige un enfoque dinámico por parte de la dirección. No basta con entender qué valor o beneficios buscan los clientes. También debe entenderse que los beneficios que persiguen los clientes cambian con el tiempo y que el valor o calidad producida y percibida por los clientes tiene que cambiar de acuerdo con esto. Un enfoque de la gestión de los servicios cambia el centro de atención general de la dirección, tanto en las empresas de servicios como en las empresas industriales (Grönroos, 1988b, p. 30): 1. Del valor basado en el producto al valor total en las relaciones con los clien tes. 2. De las transacciones a corto plazo, a las relaciones a largo plazo. 3. De la calidad (la calidad técnica del resultado) del producto esencial (bienes

116


o servicios), a la calidad total percibida por el cliente al consolidar las relaciones con los clientes. 4. De la producción de la solución técnica (o calidad técnica de un bien o servicio) como proceso clave de la organización, al desarrollo de la calidad total y la calidad total como proceso clave.

La gestión de los servicios: Un cambio en el enfoque de los principios de la gestión Hay dos cambios básicos y fundamentales, implícitos en los principios de gestión de los servicios, cuando se la compara con el enfoque tradicional de gestión del sector industrial. Estos son: 1) se pasa, de centrar el interés en las consecuencias internas, a preocuparse por las consecuencias externas de las decisiones; y 2) se pasa de centrar la atención de la gestión en la estructura a centrarla en los procesos. Estos dos cambios son de capital importancia. Una estrategia de servicios, para ser aplicada con éxito, necesita ambos cambios. Como filosofía de la dirección, la gestión de los servicios está principalmente relacionada con la gestión de procesos en los que las estructuras subyacentes tienen una importancia menor. Si ganan las estructuras, se resienten la flexibilidad de las operaciones y la gestión de los contactos con los clientes. Además, decrece el estímulo y el apoyo de los directivos y supervisores y, por tanto, también se resiente la motivación del personal. En la siguiente fase, la calidad percibida de los servicios baja y, probablemente, se pierden clientes. El nuevo énfasis que se pone en los procesos y en las consecuencias externas cambian los enfoques de la gestión respecto a: 1) la ecuación de los beneficios y la lógica de la gestión; 2) la autoridad para la toma de decisiones; 3) la estructura organizativa; 4) los sistemas de supervisión y control; 5) los sistemas de recompensa; y cuando se produce un cambio en el enfoque de los sistemas de recompensa, es necesario 6) controlar otros tipos de tareas y resultados que no son los tradicionales (Lund y Knudsen, 1982; Normann, 1984; Lehtinen y Storbacka, 1986; Albrecht, 1988; Grönroos, 1983a y 1988b). Estos seis principios de la gestión de los servicios aparecen resumidos en la Tabla 5.1. La ecuación de los beneficios y la lógica de la gestión. Como se ha discutido con cierto detalle en este capítulo, la perspectiva económica general o la lógica de la gestión cambian de la gestión de la eficacia interna y la productividad del capital y la mano de obra a la gestión de la eficacia total, en la que la calidad percibida por el cliente conduce a la rentabilidad. Las economías de escala pueden ser, o no, un objetivo estratégicamente razonable, pero nunca es serio y siempre resulta peligroso considerarlas automáticamente como una fuente de rentabilidad. En su lugar, una búsqueda sin un sentido crítico de la producción a gran escala y los beneficios potenciales de las economías de escala pueden llevar a una empresa al desastre. Con frecuencia,


117

Tabla 5.1 Principios de la gestión de servicios: Resumen

las oportunidades de desarrollo de las economías de mercado pueden ser utilizadas para crear una sólida ventaja competitiva y una base para operaciones rentables. Y debido a la naturaleza de los servicios y a la competencia de los servicios, siempre se debería incorporar algún tipo de búsqueda de economías de mercado al enfoque estratégico.

118


La gestión de los servicios valora la importancia crítica que tiene, para el éxito de la gestión, la eficacia externa y las relaciones con los clientes. La eficacia interna necesaria para funcionar de forma rentable es una cuestión inevitable, pero no de máxima prioridad. Debe estar totalmente integrada en cuestiones de eficacia externa y adecuada a la gestión de la calidad percibida por los clientes. Tan pronto como la visión interna domine la gestión, se incrementará el interés por los costes y la gestión de la producción, pero sin que dicho interés vaya acompañado, al mismo tiempo, por el análisis de las implicaciones que tienen sobre la calidad las decisiones que se adopten. Las cuestiones relacionadas con la creación y mantenimiento de un excelente nivel y generación de ingresos se volverán secundarias y recibirán poca o ninguna atención por parte de los directivos. La autoridad para la toma de decisiones. Debido a las características de los servicios (por ejemplo, la inseparabilidad de partes fundamentales de la producción y el consumo) y las facetas de la calidad de los servicios percibida por los clientes (por ejemplo, la exigencia de flexibilidad y capacidad para la solución de problemas), las decisiones relacionadas con la forma en que se piensa que se debe realizar la operación del servicio, deben ser tomadas lo más cerca posible del área y momento en los que se produce la interrelación entre la organización y sus clientes. Idealmente, a los empleados de primera línea, que se implican en la gestión de los momentos de la verdad que son propios de la interrelación, se les debería delegar suficiente autoridad para que puedan tomar decisiones en el acto. De otra forma, no se podrían gestionar, de manera inteligente, los momentos de la verdad que crean oportunidades para generar nuevas ventas, para corregir los errores cometidos o para evitar que se presenten problemas en la calidad. Si esos momentos no se controlan en su totalidad, la calidad de los servicios se deteriora rápidamente. Por supuesto, un empleado que está en contacto con el público, por ejemplo, un empleado de banco, no siempre puede tener el conocimiento profesional necesario si un cliente quiere, por ejemplo, una sofisticada solución financiera para sus operaciones internacionales. Sin embargo, nunca deberá delegarse en los clientes la autoridad para tomar la decisión, por ejemplo, de pedir directamente ayuda a los empleados de apoyo o al personal directivo del área. Si a los empleados que están en contacto con los clientes no se les da suficiente autoridad para pensar y tomar decisiones por sí mismos, se vuelven víctimas de un sistema rígido. Como dice Gummesson (1989b) de una forma muy directa: «usted puede volver estúpido a su personal de servicios de primera línea, convirtiéndolos en robots con libertad de movimiento para tratar sólo un número limitado de operaciones estándar. O puede darles el poder de tratar también las desviaciones... siendo, por tanto, más eficaces» (p. 85). El hecho de «dar más poden> al personal es una forma muy eficaz de movilizar las energías que poseen los seres humanos. Significa que se estimula y apoya a los empleados para que reconozcan la diversidad de situaciones que se producen en el contacto con los clientes y utilicen su juicio para hacerse cargo de las situaciones y


119

para resolver los problemas que se deriven de las desviaciones de los procedimientos estándar con el fin de lograr la satisfacción del cliente. En consecuencia, es necesario descentralizar al máximo la toma de decisiones sobre los aspectos operativos; usualmente, más de lo que se podría considerar inicialmente posible. Sin embargo, deben mantenerse centralizadas algunas decisiones estratégicas importantes; por ejemplo, las que están relacionadas con las estrategias globales de la organización, con la misión de la empresa y con los conceptos del servicio. No obstante, los conocimientos que posee el personal que establece contacto con la clientela sobre ciertos aspectos que son fundamentales para la empresa (conocimientos que utiliza para adoptar decisiones que son vitales en su nivel operativo), deben ser utilizados en el proceso de toma de decisiones centralizadas. En primer lugar, porque mejora las decisiones y, en segundo lugar, porque crea un sentido de compromiso más fuerte respecto a las decisiones que se adopten por parte de quienes, en un análisis final, son los que tienen que vivir con ellas e implantarlas. El directivo «local», ya sea el responsable de una sucursal de una gran organización, como un banco o una cadena de hoteles, o el jefe de un departamento en una industria que produce servicios (como el servicio técnico, entregas, gestión de reclamaciones o formación de clientes), tiene, por supuesto, toda la responsabilidad por sus subordinados. También es responsable de toda la operación de su organización «local». Por tanto, el directivo tiene dos responsabilidades, una hacia el cliente y otra hacia la organización: el directivo «local» es responsable de la calidad percibida en los servicios por el cliente y de la rentabilidad ante la organización. La estructura organizativa. Tradicionalmente, los enfoques organizativos se han centrado en «construir» y mantener estructuras en las que la gestión se ejecuta por medio de procesos que implican un control inflexible, de tipo «legislativo». Esto produce, a menudo, una falta de flexibilidad, dispara las tendencias centralizadoras y es un obstáculo para el flujo vertical de información de la organización. Organizativamente, la gestión de los servicios cambia la perspectiva desde los procesos y controles basados en la estructura a cómo alcanzar la mejora de la eficacia externa con una eficacia interna aceptable. Esto, a su vez, exige una solución organizativa más flexible, en la que es imperativa la movilización de recursos —directivos, personal, personal administrativo— para apoyar las actividades de contacto con los clientes. La estructura organizativa que se adapta a este requerimiento puede ser distinta de una situación a otra, pero se pueden identificar algunos principios comunes. En el capítulo 6 se discutirá, más detalladamente, cómo organizar los servicios. Supervisión y control. En los enfoques tradicionales de gestión, los sistemas de supervisión están muy relacionados con el control de la capacidad de la organización y sus diversas partes a la hora de realizar sus tareas de acuerdo con estándares predeterminados. Si éstos se satisfacen, el empleado, o grupo de empleados, ha actuado de forma satisfactoria y, quizá, incluso, sean recompensados. Sin embargo, este sistema de supervisión y control no se adapta muy bien a

120


la naturaleza y a los procesos de producción de los servicios. Por su propia naturaleza, es muy difícil estandarizar por completo los servicios. Más aún, para que los empleados puedan proporcionar servicios de alta calidad, necesitan un cierto grado de flexibilidad para poder satisfacer los deseos especiales de los clientes o para gestionar y corregir eficazmente las situaciones conflictivas que se producen en la relación comprador-vendedor. En esos casos, el seguimiento de directrices y de una visión general funcionan mejor que los estándares establecidos con mucha rigidez. Sólo los aspectos técnicos de la calidad de los servicios pueden ser controlados por medio de estándares; por el contrario, desde un punto de vista competitivo, los tan importantes aspectos funcionales de la calidad no se prestan muy bien a los enfoques que tradicionalmente se han seguido para la elaboración de estándares. En consecuencia, las actuaciones generadoras de calidad funcional no pueden ser controladas fácilmente (si es que acaso es del todo posible) contrastándolas con estándares predeterminados. De ahí que una eficaz gestión de los servicios requiere que la visión de los supervisores se centre en el apoyo y en el estímulo a los empleados. Esto puede exigir nuevos métodos de gestión. En capítulos posteriores, que tratan sobre la «cultura de servicios» y el «marketing interno», trataremos esos aspectos con mayor amplitud. Los sistemas de recompensa. Normalmente, los sistemas de recompensa están adaptados a la perspectiva del control de supervisión. Lo que se controla se puede medir, y lo que se mide se puede controlar y recompensar muy fácilmente. Por supuesto, no todas las tareas y factores controlados (en caso de que puedan controlarse) se incorporan en los sistemas de recompensa. Sin embargo, un cambio en la perspectiva de supervisión exige otro cambio en la perspectiva de las recompensas. En general, la gestión de los servicios exige que se recompense a algún nivel —ya sea excelente o aceptable— la producción de calidad percibida de los servicios, en lugar de conformarse con los estándares predeterminados. El enfoque de las mediciones. Lo que se controla, y quizá se recompensa, tiene que ser, de una u otra forma, medido antes. Aquí, la perspectiva se debe también cambiar o, al menos, extender. Las señales finales del éxito son la satisfacción de los clientes con la calidad total percibida y los resultados del ejercicio. Por tanto, de acuerdo con los principios de la gestión de los servicios, para los enfoques de supervisión y los sistemas de recompensa orientados a los servicios hay que medir tanto la satisfacción del cliente con la calidad de los servicios como las tareas que aumentan la satisfacción. No basta con medir el nivel de cumplimiento de los estándares y de los resultados del ejercicio. Puede que haya que utilizar, también, criterios de eficacia interna para mantener bajo control la productividad del capital y de la mano de obra. Sin embargo, los criterios de eficacia externa siempre son los dominantes y, de cualquier forma, nunca deberá descuidarse el control de los niveles de satisfacción de los clientes (por sí solo o auxiliado con otras mediciones).


121

Resumen Existen beneficios claros y bien definidos para el cliente cuando se procura implantar una estrategia de servicios. Sin embargo, el hecho de implantarla exige un considerable nivel de conocimientos diferentes; un «saber hacer sobre los servicios» por parte de los directivos, así como de los que intervienen en el desarrollo de la estrategia del servicio. Las cuestiones de calidad, productividad y rentabilidad tienen que ser tratadas de manera distinta de como se haría en un contexto industrial tradicional. Por supuesto, esto se debe a las características de los servicios y a la diferente naturaleza de las relaciones con los clientes en un contexto de servicios. La sabiduría popular sobre la gestión que se aplica en una empresa industrial tradicional puede resultar una trampa para una empresa de servicios o para el fabricante que persigue una estrategia de servicios. El «imperativo del sector servicios» y la gestión de la calidad percibida por el cliente constituyen el núcleo de la gestión de los servicios.

6

Gestión de marketing o gestión orientada al mercado Introducción En este capítulo analizaremos la naturaleza y contenido de la función del marketing en una organización de servicios. Como indica el título del capítulo, la visión del marketing tradicional, como una función en la que los especialistas planifican y realizan una mezcla de marketing, puede que no sea aplicable al caso de los servicios. Se sugiere un enfoque relacional del marketing y se analizan, con todo detalle, los objetivos y el contenido de la función del marketing total. Se exponen los conceptos de marketing interactivo y del ciclo de vida de la relación con los clientes. Finalmente, se analizan dos tipos de estrategias de marketing y sus consecuencias, que se sitúan en los extremos opuestos de las alternativas posibles de una estrategia de marketing, conocidas (esas dos estrategias) como marketing relacional y marketing transaccional. Por último, concluimos señalando que, para los servicios, el marketing se puede caracterizar mejor como gestión orientada al mercado que como lo que usualmente se conoce como marketing, concebido en el sentido tradicional y funcionalista.

La función y los objetivos del marketing La función del marketing incluye cuatro partes principales: 1. Comprender el mercado mediante la investigación de mercado y el análisis de los segmentos; 2. para poder escoger los segmentos y los «nichos» de mercado; 3. para lo cual se planifican, realizan y controlan programas de marketing, y, finalmente, 123

124


4. preparar la organización para que se realicen con éxito los programas y actividades de marketing {marketing interno: ver capítulo 10). Este enfoque está basado en el denominado concepto de marketing, que define lo que es el marketing como filosofía. Este concepto mantiene que la empresa debería basar todas sus actividades en las necesidades y deseos de los clientes que integran los mercados objetivo seleccionados (Kotler, 1988). Al mismo tiempo, por supuesto, hay que reconocer las restricciones impuestas por la sociedad circundante (leyes, acuerdos sectoriales, normas, etc.). A esto también se le llama orientación al mercado, que contrasta con la orientación a la producción, en la que las actividades de la empresa se adaptan a la tecnología, productos, o procesos productivos existentes a. El cuarto papel de la función del marketing es nuevo. Normalmente, se da por sentado que una vez tomadas las decisiones de marketing, éstas se llevan a cabo de manera apropiada. Sin embargo, ésta puede ser una suposición peligrosa. Especialmente en los servicios, los programas y actividades de marketing tienen que ser vendidos internamente a aquellos de quienes se espera que las realicen externamente o, simplemente, que actúen con una mentalidad de marketing (ver capítulo 10 sobre el marketing interno). Tradicionalmente, al marketing, como actividad de la empresa, se le considera como una función separada, de la que se ocupa un grupo de especialistas organizados en un departamento de marketing o de marketing y ventas. El resto de la organización, con excepción de algunos altos directivos, no tiene responsabilidad sobre los clientes y el marketing. A los empleados de otros departamentos no se los contrata o forma para que piensen en función del marketing, tampoco se los supervisa de manera que se les haga sentir responsables del marketing o de los clientes. Ese enfoque exige que sean los especialistas del departamento de marketing los únicos que influyan en la opinión que de la empresa tienen los clientes y en el comportamiento de compra de éstos. Este es el caso de muchas situaciones de bienes de consumo. Si el producto es un artículo preproducido, sin necesidad de servicios o de otro tipo de contactos entre la empresa y sus clientes, los especialistas en marketing son capaces de ocuparse de las relaciones con los clientes. Las buenas decisiones tomadas por los especialistas del marketing en el área de la investigación del mercado, empaquetado, campañas de publicidad, precio y distribución, logran buenos resultados. La Figura 6.1 muestra el lugar tradicional del marketing de acuerdo con la mayoría de los libros sobre marketing y gestión de marketing. La flecha ascendente indica que los especialistas de marketing adquieren información sobre el mercado, por ejemplo, análisis de la demanda y análisis de los comportamientos de compra, a través de la investigación de mercado. Por otra parte, la flecha descendente indica la planificación e implantación de la mezcla de marketing. Sin embargo, en cuanto salimos del área de los bienes de consumo masivo, cambia la situación. En lo que respecta a los bienes duraderos, aparecen nuevos a Sin embargo, se debería observar que la «orientación a la producción» no es siempre negativa. Por ejemplo, muchas soluciones de alta tecnología se habrían retrasado considerablemente si los empresarios o fabricantes hubiesen esperado señales específicas del mercado.

GESTIÓN DE MARKETING O GESTIÓN ORIENTADA AL MERCADO

Figura 6.1

125

El papel tradicional del marketing.

elementos en la relación entre comprador y vendedor. Muchos bienes duraderos necesitan servicios de entrega, instalación, gestión de reclamaciones y otros servicios. En cuanto esto sucede, los prerrequisitos de la Figura 6.1 ya no son totalmente válidos. En el área de los servicios se incrementan las interrelaciones entre la empresa y los clientes. Esto lo observó, en primer lugar, Rathmell, en 1974, en un contexto de marketing de servicios (Rathmell, 1974). Además, el cliente ya no actúa de forma pasiva, sino que participa activamente en el proceso productivo de los servicios. También suele suceder esto en el marketing industrial (Hakansson, 1982).

¿Qué es el marketing? El marketing como fenómeno se puede enfocar de muchas maneras. Con demasiada frecuencia se ve al marketing sólo como un conjunto de herramientas y técnicas. Sin embargo, ésta es una forma peligrosa de introducir el marketing en cualquier organización y, especialmente, en una organización que produce servicios. Si se considera el marketing sólo como un conjunto de herramientas, éste sigue siendo únicamente responsabilidad de un grupo de especialistas en marketing, que están familiarizados en estas herramientas y saben cómo manejarlas. Al resto de la organización, por ejemplo, empleados implicados en las operaciones, personal, diseño y desarrollo de tecnologías y sistemas, no les preocupa el marketing, lo que significa, en realidad, que no están interesados en los clientes y sus deseos. Kotler (1973) distingue, entre otras cosas, entre el marketing como filosofía y como profesión. El hecho de centrarse en las herramientas y técnicas de marketing es concentrarse en el marketing como profesión. Sin embargo, tenemos

126


que considerar el marketing en un contexto mucho más amplio. Las actividades de marketing en las que se utilizan estas herramientas y técnicas no producen buenos resultados si no se implica al corazón. Por ejemplo, una campaña de publicidad bien diseñada y realizada no da, por sí sola, buenos resultados si el personal a cargo de operaciones o de la entrega, que se supone que deben suministrar a los clientes un determinado nivel de servicios, no cumplen las promesas contenidas en la campaña. Si esto sucede, la herramienta, la publicidad, puede haber sido utilizada con éxito, contemplada aisladamente de otras actividades de la organización, pero todavía sigue fallando el marketing. No se implicó al corazón en el proceso. El marketing como filosofía ha de guiar a todas las personas, funciones y departamentos de una organización. Tiene que ser comprendido y aceptado por todos, desde los altos directivos al chico de los recados. En primer lugar, el marketing debería ser una actitud mental. Esta es la base del marketing que tiene éxito. En segundo lugar, el marketing que triunfa exige una forma apropiada de organizar la empresa. Los diversos departamentos implicados en hacer y cumplir las promesas tienen que ser capaces de contrastar información y de coordinar y ejecutar planes y, además, deben mostrar una clara voluntad de hacerlo. Las disputas tradicionales y la falta de voluntad para colaborar, o incluso, hablar entre las personas de marketing y ventas por una parte y el personal de diseño y producción por otra, e incluso, entre estos últimos, son ejemplos clásicos de situaciones en las que las empresas no están organizadas de acuerdo con el marketing (comparar, por ejemplo, con la descripción que hace Lee Iacocca de la situación en Chrysler; Iacocca, 1984). En la situación de competencia actual, las empresas ya no pueden permitirse el lujo de mantener barreras entre las funciones y los departamentos. La filosofía del marketing debe extenderse por toda la organización y las soluciones organizativas tendrán que apoyar la aceptación de esta filosofía. Como Benson Shapiro, de Harvard Business School, dice: «no se puede permitir que sigan las viejas barreras interfuncionales que existían entre, por ejemplo, el personal de ventas, el de fabricación, los directivos de operaciones, ingeniería y la función de desarrollo técnico del producto. Las personas de diferentes áreas funcionales deben trabajar juntas, como un equipo bien coordinado» (Salmond, 1988, p. 20; Peters, 1988b). Por tanto, el marketing es un conjunto de ideas que debe estar integrado en toda la organización y supervisado por los altos directivos. Sólo al final, el marketing es un conjunto de herramientas, técnicas y actividades. Por supuesto, éste es un aspecto importante del marketing porque es el que se muestra y expone a los clientes. Pero ésta es también la causa de gran parte de la errónea interpretación de muchas situaciones prácticas, en las que el marketing, como fenómeno, es considerado sólo, o predominantemente, como conjunto de herramientas, técnicas y actividades: por ejemplo, como actividades de empaquetado, promoción, distribución y precio. Sin embargo, si se ve el marketing de esta forma limitada, probablemente fracasará o producirá resultados limitados. En resumen, el marketing es, por este orden de importancia (Cowel, 1984):


127

1. Una actitud mental o filosofía que guía al pensamiento global de la organi zación, tanto en la toma de decisiones como en la realización de los planes que se hayan decidido antes. 2. Una forma de organizar diversas funciones y actividades de una empresa (o de cualquier organización). 3. Un conjunto de herramientas, técnicas y actividades, que es a lo que están expuestos los clientes y otros públicos de la organización.

El ciclo de vida de la relación con los clientes Con demasiada frecuencia, las personas que trabajan en la organización ven a los clientes como una masa o fenómeno abstracto que siempre está presente en algún lugar. A los clientes se los considera números. Cuando alguien deja de ser cliente, hay siempre nuevos clientes potenciales para reemplazarle. Los clientes, tanto los individuos como las organizaciones, son sólo números. En realidad, esto no es verdad. Cada cliente establece una relación de cliente con el vendedor, que tiene que ser desarrollada y mantenida por la empresa. Las relaciones con los clientes no están simplemente ahí; hay que ganárselas. Y lo mismo sucede en las relaciones con los distribuidores, proveedores y otros públicos. Puede ser útil considerar el progreso de una relación con un cliente como un ciclo vital (Grönroos, 1983a). El concepto de ciclo de vida de la relación con los clientes se ilustra en la Figura 6.2. Un cliente potencial, que puede no conocer una empresa y sus servicios, está en la etapa inicial del ciclo de vida. Si ese individuo, o un cliente industrial, tiene una necesidad que cree que la empresa puede ser capaz de satisfacer y conoce los servicios de la empresa, puede pasar a la segunda etapa del ciclo de vida, el proceso de compra. Durante el proceso de compra, el cliente potencial evalúa el servicio en términos de lo que busca y por lo que está dispuesto a pagar. Si el resultado de ese proceso es positivo, el cliente decide probar el servicio, esto es, hace una primera compra. Esto lleva al cliente hacia la tercera etapa del ciclo de vida, el proceso de consumo (o etapa de uso, que puede ser un término más adecuado en el contexto de una relación de empresa a empresa). Durante este proceso, el cliente puede observar la habilidad de la empresa para ocuparse de sus problemas y proporcionar servicios, que, según lo percibe el cliente, puede constituir una aceptable calidad técnica y funcional. Si el cliente está satisfecho, la probabilidad de que continúe la relación con el cliente y que le siga un proceso de uso o consumo nuevo o prolongado es mayor que si éste queda insatisfecho con el servicio. El cliente puede abandonar el ciclo en cualquier etapa, o puede quedarse en el ciclo y pasar a la siguiente etapa. Después del proceso de uso o consumo, el cliente puede abandonar o decidir comprar en la misma empresa la próxima vez que necesite un servicio similar, o puede decidir seguir utilizando el proveedor de servicios. Obviamente, los esfuerzos de marketing de la empresa influi-

128


Figura 6.2

El ciclo de vida de la relación con los clientes.

rán en la decisión del cliente. Los objetivos del plan de marketing y de las actividades de marketing utilizadas por las empresas dependen de la fase en la que se encuentre la relación con los clientes en el ciclo de vida. Por tanto, la empresa debería saber, en todo momento: 1) dónde están sus distintos grupos objetivo de clientes en el ciclo de vida de la relación con los clientes, y 2) qué recursos y actividades de marketing son eficaces en las diferentes etapas del ciclo de vida. La empresa tendrá que reconocer que la situación de un cliente en el ciclo de vida tiene importantes consecuencias en las actividades de marketing. En cada etapa, el objetivo del marketing y la naturaleza del marketing (los recursos y actividades de marketing que son eficaces) serán diferentes (ver Figura 6.3). En la etapa inicial, el objetivo del marketing consiste en crear un interés por la em-


129

Figura 6.3. El ciclo de vida de la relación con los clientes en una empresa de trans-

portes.

presa y sus servicios. En la segunda etapa, el proceso de compra debería transformar el interés general en ventas. El cliente potencial (o comprador industrial) debería darse cuenta de que el hecho de aceptar las promesas implícitas en la oferta, respecto a la solución de sus problemas futuros, es una buena opción. Durante el proceso de consumo (proceso de uso), el cliente debería obtener experiencias positivas de la habilidad de la empresa para ocuparse de sus problemas. De ese modo, se deberían lograr reventas, ventas cruzadas y la consolidación y prolongación de las relaciones con el cliente.

130


La gestión del ciclo de vida de la relación con los clientes: Un ejemplo Podemos considerar las actividades de una empresa de transportes que ofrece servicios de transporte marítimos, para ilustrar cómo se podrían gestionar las relaciones con los clientes. La empresa opera, tanto en un mercado de consumidores como en un mercado industrial, ofreciendo tanto servicios de transporte como programas para conferencias de negocios y de otros tipos. Este ejemplo describe cómo se dirigen las relaciones con los clientes en los servicios para conferencias. Se ilustra de forma esquemática en la Figura 6.3. A través de los esfuerzos publicitarios y de diversos tipos de actividades de relaciones públicas, la empresa se ocupa de interesar a los clientes potenciales en ella como una posible organizadora de conferencias. Ocasionalmente, también se recurre a los esfuerzos del personal de ventas. Además, confía, en gran medida, en la comunicación «boca a boca» para influir en los clientes potenciales y en las referencias con el fin de promocionar la idea de utilizar sus barcos como lugares de conferencias. Las actividades de marketing aplicadas en esta etapa son mayoritariamente tradicionales, apoyadas por la promoción indirecta obtenida de la reputación de la empresa y de la comunicación «boca a boca». Cuando un cliente potencial contacta con la empresa de transportes, las actividades se enfocan de forma más específica hacia las necesidades únicas de ese cliente. Comienza el proceso de compra. En esta etapa se debe diseñar un servicio de conferencias que se corresponda con los deseos y el presupuesto del cliente. Aquí el «producto» del proceso, las promesas aceptadas y una primera compra son, en gran medida, el resultado de los esfuerzos de la venta personal. El vendedor tendrá que averiguar qué es lo que realmente desea el cliente. En este punto, su habilidad para negociar se considera fundamental para el éxito. Al cliente se le debería ofrecer un diseño de conferencia que le satisfaga, tanto durante la conferencia como, después de ésta, en lugar de un diseño que implique un presupuesto mínimo que puede parecer que corresponde a las necesidades inicialmente expresadas por el cliente, pero que, a la larga, resultará decepcionante. Por tanto, al vendedor se le anima a verse como consultor más que como cualquier otra cosa. Si el proceso de compra llega a concluir bien, el cliente potencial aceptará las promesas de la empresa de transporte y adquirirá el servicio de conferencia. Sin embargo, la empresa no puede dejar de interesarse por el cliente tan pronto éste haya decidido la compra. Hay que gestionar la relación con el cliente con igual cuidado durante todo el proceso de consumo o uso. Durante el proceso de consumo, cuando el servicio de conferencia se consume y experimenta y al mismo tiempo se produce, se produce una serie de momentos de la verdad o momentos de la oportunidad. Como se ha dicho con anterioridad, si se pierde el control sobre los momentos de la verdad, probablemente se deteriora la calidad de los servicios y se puede perder al cliente. Además, se explotan mal las oportunidades de crear más negocios.


131

La empresa intenta producir un servicio que se corresponda con las expectativas del cliente. Las instalaciones para la conferencia, la disposición de las comidas y alojamiento y la apariencia física y la actuación del personal de a bordo son considerados por el cliente de la máxima importancia para el éxito o fracaso de la empresa como organizadora de conferencias. Como resultado del diseño apropiado de las instalaciones de la conferencia, así como de otros aspectos físicos (por ejemplo, diseño de los camarotes, acceso a télex, comunicación telefónica y equipos informáticos) y la realización de programas de formación interna que mejoren la actuación orientada al cliente y la mentalidad de servicio de sus empleados, la empresa intenta garantizar que el cliente, los participantes en la conferencia, y, por supuesto, también el resto del pasaje, abandonen el barco en un estado de satisfacción y con una imagen favorable de la organización y sus servicios. Finalmente, el cliente y los participantes en la conferencia, probablemente, vuelvan a utilizar la misma empresa cuando necesiten los servicios de conferencia u otro tipo de servicios de transporte. Además, se espera que influyan considerablemente en los clientes potenciales, a través de la comunicación «boca a boca», dando como resultado un aumento del interés en la empresa y sus servicios.

Definición de marketing: El enfoque del marketing mix En esta sección y en las siguientes vamos a discutir cómo se puede dirigir el marketing en la práctica. En la bibliografía más conocida sobre la gestión del marketing, el concepto del marketing, que expusimos en la primera sección de este capítulo, se convierte en «marketing práctico» (Kotler, 1988). Existen docenas de libros que tratan el tema más o menos de la misma manera. En ese enfoque, la esencia del marketing es el marketing mix. El experto en marketing es visto como un «mezclador de ingredientes» (expresión utilizada originariamente por James Culliton en un estudio de 1948 sobre los costes del marketing; Borden, 1964), que planifica diversas formas de competir y las combina en el marketing mix (este concepto fue introducido por Neil Borden; Borden, 1964), para que se optimice, o mejor, se satisfaga, una función de rentabilidad. Pedagógicamente, el marketing mix de las diferentes formas de competir ha sido etiquetado como las 4 P (McCarthy, 1960). Tradicionalmente, las 4 P son: producto (product), plaza (place), precio (price) y promoción (promotion). En una definición renovada de 1985, el marketing, de acuerdo con el enfoque del marketing mix, se describe de la siguiente manera: «el marketing es el proceso de planificación y realización de la concepción, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear un intercambio y satisfacer los objetivos individuales y organizativos» (la cursiva es mía) (Marketing News, 1985). Recientemente, las P del marketing mix han sido consideradas demasiado limitadas. Judd (1987) aboga por personas, como la quinta P. Un experto del

132


marketing práctico de servicios, Roger Dow, vicepresidente de ventas y servicios de marketing de Marriott Hotels and Resorts, lo expresa de forma aún más directa: «creo que las 4 P del marketing de servicios son personas, personas, personas y personas». En el contexto del megamarketing, Kotler (1986), añadiendo las relaciones públicas y la política, ha aumentado las P a 6. En el marketing de servicios los investigadores han encontrado hasta 7 P (Booms y Bitner, 1982). Hay enfoques de investigación sobre marketing en los que no se considera muy válida esta forma de definir la función. Dichos enfoques son: el enfoque de redes interactivas del marketing industrial (Hakansson, 1982) y el enfoque de la escuela nórdica sobre marketing de servicios (Grönroos, 1983a y 1987c; Grönroos y Gummesson, 1985a; Gummesson, 1987c y 1987d). El enfoque del marketing mix se considera demasiado limitado, aunque incluye actividades que son importantes y, a menudo, componentes fundamentales del marketing. Dixon y Blois (1983) han ido más allá en su crítica de las 4 P. Afirman que el enfoque de la mezcla de marketing no es adecuado para cumplir los requerimientos del concepto de marketing. Y acaban diciendo que «... por supuesto, no sería injusto sugerir que lejos de preocuparse por los intereses del cliente (esto es, alguien por quien se hace algo), ¡los criterios implícitos en el enfoque de las 4 P son que el cliente es alguien a quien se le hace algo! (p. 4)b. En línea con este análisis sugerimos, en un artículo recientemente publicado, que la mezcla de marketing y sus 4 P constituyen una definición del marketing orientada a la producción, y no una definición orientada al mercado (Grönroos, 1989a). El hecho de definir el marketing según el enfoque del marketing mix es como utilizar una lista de objetos como definición. Dicha forma de definir un fenómeno nunca puede ser considerada la más válida. Una lista nunca incluye todos los elementos relevantes, no se adapta a todas las situaciones, y se vuelve obsoleta. El aumento del número de P no ofrece a la definición una mejora fundamental. De hecho, la necesidad de añadir nuevas categorías de variables de marketing o P durante la década de los ochenta es un síntoma de debilidad del enfoque del marketing mix, y demuestra que, como modelo de marketing general, el enfoque del marketing mix ha fracasado. Sin embargo, puede ser muy válido y útil en algunos contextos, como el de bienes de consumo masivo. Es interesante observar que el marketing mix original de Borden era una lista de doce elementos, sin intención de ser una definición. Además, Borden consideró estos doce elementos del marketing mix sólo como líneas maestras que, b Es interesante prestar atención a la observación de Dixon y Blois (1983) de que las 4 P «... fundamentalmente representan poco más que la teoría microeconómica desarrollada hace cincuenta años. Por tanto, el artículo de Joan Robinson (1933) analiza la subdivisión del mercado y la reacción de la empresa a través del uso de los elementos de precio de las 4 P. Al mismo tiempo, Chamberlain (1933) reconoce que todos los aspectos del producto, localización, comunicación, así como precio, pueden ser alterados con los consiguientes efectos sobre la demanda» (p. 5). Las variables básicas de decisión de Chamberlain eran el precio, el producto y la promoción. Incluso antes de la introducción de las 4 P, la denominada Escuela de Copenhague, orientada a la microeconomía, introdujo una perspectiva ampliada en la misma línea, la teoría de los parámetros, la cual, de hecho, fue más desarrollada que la de las 4 P de la bibliografía actual de marketing (Kjaer-Hansen, 1945; Rasmussen, 1955, y Mickwitz, 1959).


133

probablemente, necesitarían ser reconsideradas en cualquier situación dada. Esto es un hecho que los defensores de las 4 P y del enfoque actual sobre el marketing mix parecen haber olvidado por completo. Las 4 P representan una hipersimplificación significativa del concepto original de Borden (comparar con Cowell, 1984). Desgraciadamente, las 4 P del marketing mix se han convertido en un paradigma incontestable, cuya validez se da por definitiva (Kent, 1986; Grönroos, 1989a). Kent (1986), refiriéndose a ellas como el «santo cuarteto... de la fe en el marketing... escrito en tablas de piedra» (p. 146), afirma que la «cuestión mnemotécnica de las cuatro P, al ofrecer un mecanismo simple para alumnos, profesores y usuarios del marketing, se ha convertido en dogma de fe. Entre las consecuencias de esto está la falta de un estudio empírico de cuáles son las variables del marketing y cómo las perciben y utilizan los directivos de marketing, un abandono del proceso a favor de la estructura y un abandono de las consideraciones sobre la gama de productos» (p. 145). Particularmente, en el marketing de servicios y en el industrial, con frecuencia el enfoque del marketing mix no cubre todos los recursos, actividades y procesos que aparecen en las relaciones con el cliente en las diversas etapas del ciclo de vida de la relación con los clientes. Como puede verse en la Figura 6.3, especialmente durante el proceso de consumo, hay una serie de contactos entre la empresa de servicios y sus clientes, que están fuera de la función del marketing tradicional, como fue definida por las 4 P del marketing mix. La dirección y gestión de estos contactos (por ejemplo, las instalaciones para la conferencia, los camarotes, los restaurantes y la dirección de los empleados de a bordo) son sólo responsabilidad del departamento de operaciones y de otros departamentos no relacionados con el marketing. Sin embargo, estos contactos (interacciones comprador-vendedor) tienen una enorme influencia en el futuro comportamiento de compra de los clientes y en la comunicación «boca a boca»; esto es, tienen implicaciones en el marketing y, por tanto, deberían ser considerados recursos y actividades de marketing y ser gestionados como tales. En conclusión, el marketing mix y sus 4P, tal como aparecen en los libros actuales, constituyen una hipersimplificación extrema de la idea original de Borden acerca del marketing mix. De hecho, es casi increíble cómo el modelo de las 4 P, que representa una creencia del mundo de los bienes de consumo masivos de los años cincuenta y sesenta nunca comprobada con profundidad, todavía se considera ampliamente como el modelo del marketing de los noventa

Definición del marketing: Un enfoque relacional Como se mencionó en la sección anterior, según el enfoque alternativo utilizado para definir qué es el marketing, se considera que éste gira en torno a las relaciones con los clientes, en las que los objetos de las partes implicadas se

134


satisfacen a través de diversos tipos de intercambios. Aquí el concepto clave son las relaciones con los clientes. Como observó Donald Myles, vicepresidente de información y servicios de IBM, Canadá: «la construcción de las relaciones con los clientes es nuestra tarea más importante. Y todo el mundo está implicado en este proceso». Los intercambios se producen con el fin de establecer y mantener dichas relaciones. El enfoque relacional del marketing se basa en un enfoque de sistemas, introducido en la bibliografía de marketing por Alderson en 1950 y desarrollado, por ejemplo, por Bertalanffy (1950) y Boulding (1956). Un enfoque sobre marketing orientado a los sistemas puede encontrarse en buena parte de la bibliografía en los años cincuenta y sesenta (Alderson, 1957 y 1965; Fisk, 1967; Fisk y Dixon, 1967). Sin embargo, al final, el marketing mix se impuso a los libros basados en los sistemas, aparentemente por las virtudes pedagógicas de las 4 P y la facilidad con la que se puede utilizar el marketing mix en las clases y en la planificación práctica del marketing. Sin embargo, estas ventajas no hacen teóricamente más sólido el marketing mix. Basándose en un enfoque de sistemas, Alderson (1957) definió el marketing como «la coordinación entre segmentos de la oferta y la demanda» (p. 199). En esta definición hay implícita una relación mutua entre las partes. Las relaciones a largo plazo con los clientes son especialmente importantes (Gummesson, 1987d). A la larga, las relaciones a corto plazo, en las que los clientes vienen y van, son normalmente más caras de desarrollar. El presupuesto de marketing necesario para crear un interés en las ofertas de la empresa y hacer que los clientes potenciales acepten las promesas de ésta es muy alto. Como dice Berry (1983): «Sin duda, el marketing, utilizado para proteger la base de clientes se está haciendo cada vez más importante para una serie de áreas del sector servicios» (p. 25). Jackson (1985a) añade que, en muchísimas situaciones, las relaciones a largo plazo son rentables también en el marketing industrial (comparar también con el punto de vista del IMP Group: Hakansson, 1982). Por supuesto, los nuevos clientes, incluso aquellos que tal vez realicen una sola compra, siguen siendo deseables; sin embargo, en la mayoría de las situaciones, el interés debería estar en el desarrollo y mantenimiento de las relaciones a largo plazo con los clientes. Como dice Tom Peters: «la mayoría de las empresas hace mucho que se dedican a relaciones de guerra con los clientes –el usuario final del producto (bien) o servicio (ver el enfoque de la industria de la automoción sobre la gestión de reclamaciones de las garantías)... sin embargo, en un marco actual más competitivo, el desarrollo de relaciones para toda la vida con el cliente es fundamental» (la cursiva es mía) (Peters, 1988ª, p.10). Esta perspectiva a largo plazo se ha reconocido cada vez más en el marketing de servicios (Grönroos, 1980; Berry, 1983), así como en el marketing industrial (Hakansson, 1982; Jackson, 1985a). Si se pueden lograr relaciones estrechas y a largo plazo, la posibilidad de que esto lleve a intercambios continuados de rentabilidad es alta. Lo mismo es válido tanto para los mercados de consumidores como para los mercados industriales. Además, se debería observar que en muchas situaciones hay varias partes implicadas en una relación. El comprador y el vendedor actúan en una red, que incluye, por ejemplo,


135

proveedores, subcontratistas, otros clientes, los clientes de los clientes, organizaciones financieras y los responsables de las decisiones políticas. Especialmente, en el contexto de las relaciones de empresa a empresa, toda la red puede convertirse en parte de la relación con el cliente y puede influir en el desarrollo de la relación (Hakansson, 1982).

El intercambio de promesas El concepto de promesas, como parte integral del vocabulario del marketing, ha sido subrayado por el investigador finlandés Calonius (1986 y 1988). Este concepto no es de ninguna forma nuevo, ni siquiera en la bibliografía de marketing, pero su forma de enfatizarlo e incluirlo en los comportamientos de compra y en un marco conceptual del marketing es único. Al establecer y mantener las relaciones con los clientes, el vendedor hace un conjunto de promesas con respecto a, por ejemplo, los bienes, servicios o sistemas de bienes y servicios, soluciones financieras, gestión de materiales, transferencia de información, contactos sociales y una serie de futuros compromisos. Por otra parte, el comprador hace otro conjunto de promesas con respecto a sus compromisos en la relación. Posteriormente, ambas partes tienen que mantener las promesas si se quiere mantener la relación y desarrollarla en beneficio mutuo de las partes implicadas. El concepto de promesas y el concepto de intercambios son elementos de las relaciones con los clientes igualmente importantes. De hecho, en la relación se hacen promesas mutuas sobre los intercambios que se van a dar, y estas promesas las satisfacen los diversos tipos de intercambios que se producen.

Una definición relacional de marketing El concepto de marketing como filosofía básica, que guía el marketing en la práctica, aún se mantiene. Sin embargo, en la realidad práctica, la conversión de la mezcla de marketing en el «marketing práctico» se considera un enfoque demasiado limitado para que sea considerado algo más que uno de los elementos, que no deja de ser útil, que se requieren en la mayoría de las situaciones que se producen en el sector servicios. Como conclusión a este análisis, formulamos una definición relacional de marketing (comparar con Berry, 1983; Grönroos, 1989a, y Gummesson, 1987c y d): Marketing significa establecer, mantener y mejorar (normalmente, aunque no siempre, a largo plazo) las relaciones con los clientes y otros asociados y relacionados, que implican un beneficio, con el fin de alcanzar los objetivos de las

136


partes que intervienen. Esto se consigue mediante el intercambio mutuo y el cumplimiento de las promesas.

Esta definición puede, además, ir acompañada del siguiente apéndice: los recursos del vendedor, personal, tecnología y sistemas tienen que ser utilizados de forma tal que se mantenga y se refuerce la confianza del cliente en los recursos utilizados y, por consiguiente, en la misma organización. El intercambio de promesas señalado en la definición puede ser de cualquier tipo y tener que ver con cualquier clase de actividad. Esto mismo es aplicable a los diversos recursos con los que el cliente (ya sea un particular o una industria) entra en contacto durante la relación. Sin embargo, estos recursos y actividades no pueden ser predeterminados y categorizados explícitamente en una definición general. El concepto de relaciones a largo plazo con los clientes significa que el principal objetivo del marketing consiste en buscar relaciones duraderas con los clientes. Por supuesto, en algunas situaciones la venta a corto plazo, a veces llamada marketing transaccional, puede ser rentable (Jackson, 1985a). Sin embargo, en general, el largo plazo es vital para el marketing rentable. En una relación deben darse por supuesto las transacciones facturables referentes a bienes, servicios, know-how, información y cualquier otro activo que tenga valor para el cliente. La rentabilidad no siempre puede medirse de manera inmediata como resultado de la primera transacción. La rentabilidad es una medición a largo plazo, que debería ser el resultado de una relación continua y duradera. Además de las relaciones con el cliente, una actuación eficaz del marketing exige que se establezcan y mantengan relaciones a largo plazo con otras partes. Estas otras partes de la relación son, por ejemplo, los proveedores, minoristas, distribuidores e instituciones financieras (que pueden ser necesarias para ofrecer un convenio financiero competitivo a los clientes). El establecimiento, mantenimiento y consolidación de las relaciones con los clientes (si nos centramos aquí en los clientes como «socios» en las relaciones), implican, respectivamente, que el proceso de marketing incluye: 1) El primer contacto con el cliente, para que surja una relación. 2) El mantenimiento de las relaciones existentes para que los clientes deseen seguir haciendo negocios con la otra parte de la relación. 3) La consolidación de una relación continuada, para que el cliente decida extender el contenido de la relación mediante, por ejemplo, la adquisición de mayores cantidades o de nuevos tipos de productos del mismo vendedor. Estas tres situaciones son totalmente diferentes desde el punto de vista del marketing. En pocas palabras, el establecimiento del primer contacto exige buenas habilidades de comunicación. Una comunicación «boca a boca» favorable y una imagen buena y bien conocida ayudan. El mantenimiento y aumento de las relaciones con el cliente exigen, principalmente, otros tipos de herramientas y actividades, respectivamente. Utilizando las palabras de Berry (1983): «un buen servicio es necesario para conservar la relación. Una buena venta es necesaria para aumentarla» (p. 25). Una buena venta no sólo, o ni siquiera fundamentalmente, significa una buena actuación en la venta por parte de vendedores pro-


137

fesionales, sino, más bien, buenas habilidades de venta y comunicación de los empleados de servicios. Desde el punto de vista del proveedor de servicios: 1) El establecimiento de una relación implica hacer promesas. 2) El mantenimiento de una relación se basa en el cumplimiento de las promesas. 3) El desarrollo o consolidación de una relación significa que se hace un nuevo conjunto de promesas luego, como requisito, del cumplimiento previo de las promesas hechas con anterioridad. Esta definición relacional de marketing no dice que las formas tradicionales de competir señaladas por la mezcla de marketing, como publicidad, venta personal, precio y conceptualización del producto, sean menos importantes que antes. Sin embargo, demuestra que hay mucho más en el marketing. Lo importante es que representa un cambio fundamental en la forma de ver el marketing como fenómeno en comparación con el marketing mix. La definición relacional, basada en el enfoque de sistemas sobre la red de actores del mercado, se centra en la noción del concepto de marketing como elemento central del comportamiento empresarial (o del comportamiento de la mayoría de las organizaciones). Por tanto, es una verdadera definición orientada al mercado (Grönroos, 1989a). Sin embargo, esta visión de lo que es el marketing no es la única forma, orientada al mercado, de respetar el concepto de marketing. Aunque, desde luego, sirve muy bien para comprender, planificar y realizar el marketing de las organizaciones de servicios y para gestionar la competencia en los servicios. En situaciones prácticas, para la enseñanza en las clases, así como para la planificación del marketing en las organizaciones, la definición relacional no es pedagógicamente tan fácil de utilizar como el marketing mix. Esto es natural, porque la principal virtud del marketing mix es su simplicidad pedagógica, no su capacidad demostrada para captar ciertas situaciones del marketing. La definición relacional no proporciona a los usuarios una lista de grupos de variables de marketing o medios para competir fácil de aplicar. En su lugar, les obliga a pensar por sí mismos y a analizar las situaciones de marketing que afrontan, así como a desarrollar la comprensión de qué recursos y actividades se necesitan para establecer, mantener o consolidar una relación con un cliente o segmento de clientes específico.

Las funciones del marketing Como demostró, por ejemplo, el modelo de ciclo de vida de las relaciones con los clientes, el marketing, en un contexto de servicios, no es, de ninguna manera, una función intermedia entre la producción y el consumo o uso. Especialmente, durante el proceso de consumo (uso), el marketing es una parte integral de los servicios de producción y entrega. En otras palabras, la gestión de los momentos de la verdad que se producen en las interacciones comprador-vendedor (el encuentro del servicio) es una tarea del marketing, así como una res-

138


ponsabilidad de los directivos del área de operaciones y de los directivos de personal y recursos humanos. Utilizando las palabras de Tansik (1988): «Mientras que esta separación (del marketing y la producción) puede ser lógica para las empresas manufactureras en las que los clientes piden y reciben un producto (bien) en lugares lejanos del sitio de producción, no parece apropiada para los sistemas de servicios en los que existe una simultaneidad entre la producción, la entrega y el consumo» (p. 8). Sin embargo, existe una clara diferencia entre la gestión de los momentos de la verdad, como una tarea del marketing y la realización de actividades tradicionales de marketing, tales como publicidad, venta personal y promoción de ventas. Normalmente, las actividades son planificadas y realizadas por especialistas en marketing y ventas. Por otra parte, los momentos de la verdad son gestionados por personas que son especialistas en otras áreas. Además, con frecuencia, son planificados y realizados por directivos y supervisores no relacionados con el marketing. Para decirlo de forma clara, son frecuentemente gestionados y realizados por personas que ni son conscientes de sus responsabilidades en marketing ni están interesados en los clientes y en el marketing. Gummesson (1981, 1987c) ha llamado a los empleados no especialistas implicados en el marketing «mercadólogos con dedicación parcial». Por supuesto, son especialistas en sus propias áreas, y lo seguirán siendo. Al mismo tiempo, deben aprender a realizar sus tareas de forma que los clientes quieran volver, fortaleciendo así la relación con éstos. Por tanto, tendrán que aprender a actuar según las formas del marketing, y también sus jefes tendrán que aprender a pensar en términos de marketing y de su influencia en el cliente. Para resumir, la función del marketing puede dividirse en dos subfunciones separadas: una función de especialistas, que se ocupa de gran parte de las actividades del marketing mix tradicional y de la investigación de mercado; y una función de marketing, relacionada con las interacciones comprador-vendedor, en las que los «mercadólogos con dedicación parcial» realizan las tareas de marketing. En la Figura 6.4 se ilustran, de forma esquemática, las dos funciones de marketing de las organizaciones de servicios. Las áreas de trazo grueso representan las funciones del marketing. ha función del marketing tradicional está separada de las demás funciones. Implica investigación de mercado, venta personal por parte de un personal de ventas diferente, publicidad, precio, promoción de ventas, relaciones públicas y otras actividades consideradas tradicionalmente parte del marketing. Para los servicios de consumo masivo, la función tradicional del marketing es, fundamentalmente, una función del marketing masivo. Sin embargo, en las relaciones de empresa a empresa también se producen contactos personales por parte de los vendedores. La interrelación que se produce entre producción y consumo constituye, al mismo tiempo, el contacto que se produce entre vendedor y comprador, lo que da lugar a que se produzcan los momentos de la verdad, o como también se les ha llamado, momentos de la oportunidad. Dado que la influencia que tiene el marketing en estas interrelaciones se produce durante determinados procesos interactivos, a este papel del marketing se le denomina función del marketing interactivo (Grönroos, 1980, 1983a y 1983b). El marketing interactivo, o mar-


Figura 6.4.

139

Las dos funciones del marketing de las organizaciones de servicios.

keting que no forma parte del marketing mix, tiene lugar en el mismo momento en el que interactúan el comprador y el vendedor. En realidad, el servicio se suministra y se garantiza una nueva venta futura como resultado de las actividades que se producen en las interacciones comprador-vendedor. Los esfuerzos del marketing tradicional pueden, a veces, respaldar las actividades del marketing interactivo realizadas durante estas interacciones. La opinión que un cliente tiene de un servicio está influida tanto por los medios de producción (esto es, las instalaciones de producción y los recursos de producción humanos y no humanos) como por el proceso productivo (esto es, el comportamiento de los empleados y la manera en que se utilizan las instalaciones de producción). La función del marketing interactivo reconoce que cada componente (humano y no humano) de la producción de un servicio, cada recurso de producción utilizado y cada etapa del proceso de producción y entrega del servicio deberían ser de interés para el marketing y no ser considerados simplemente problemas de operaciones o de personal. En el proceso de planificación hay que reconocer las consecuencias de marketing de cada recurso y actividad implicadas en las situaciones del marketing interactivo, para que los recursos de producción y las operaciones apoyen e incrementen los intentos de la organización por desarrollar y mantener relaciones a largo plazo con sus clientes.

140


Etapa

Objetivo del marketing

Función del marketing

Etapa inicial

Crear interés en la organización y en sus servicios

Función del marketing tradicional

Proceso de compra

Transformar el interés general en ventas* (primera compra)

Funciones del marketing tradicional y del marketing interactivo

Proceso de consumo

Crear nuevas ventas, ventas cruzadas y relaciones duraderas con el cliente**

Función del marketing interactivo

* Hacer promesas. ** Cumplir las promesas.

Figura 6.5.

El modelo de las tres etapas.

El modelo de las tres etapas El marketing es un proceso dinámico, en el que las actividades del marketing tradicional y los recursos y actividades del marketing interactivo tendrán que cooperar para desarrollar y mantener relaciones a largo plazo y rentables con los clientes. El modelo de ciclo de vida de la relación con los clientes (Figura 6.2) ilustraba cómo se crean relaciones duraderas con el cliente a través de un proceso de tres etapas. El modelo de las tres etapas es una forma de representar este enfoque del marketing a largo plazo. El modelo, ilustrado en la Figura 6.5, mantiene que, para satisfacer las necesidades de sus mercados objetivo, la organización de servicios tendrá que considerar las tres etapas del ciclo de vida de la relación con los clientes y que el reconocimiento de las tres etapas del ciclo de vida tiene consecuencias fundamentales para el marketing. En cada etapa, el objetivo del marketing y la naturaleza del marketing (la función del marketing que se utiliza) serán diferentes. En la etapa inicial, cuando los clientes potenciales no tienen una idea clara del servicio, o ésta es obsoleta o anticuada, el objetivo del marketing consiste en crear un interés en la organización y en sus servicios. La mejor forma de lograr esto es mediante la función del marketing tradicional. La publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas son medios apropiados para competir. A veces, también se necesita la venta directa, especialmente en los mercados industriales. Además, no debería olvidarse el impacto potencial de la comunicación «boca a boca» favorable. En la segunda etapa, el proceso de compra, el interés general, debería trans-


141

formarse en ventas. De forma más específica, se hacen promesas sobre compromisos futuros por parte del vendedor que deberían, esperamos, ser aceptadas. De nuevo, se pueden utilizar aquí las actividades del marketing tradicional. Sin embargo, también pueden emplearse actividades de marketing interactivo, siempre que el cliente se ponga en contacto con los recursos productivos de la empresa antes de que haya tomado la decisión final de compra. Durante el proceso de consumo (uso), se deberían generar nuevas ventas, ventas cruzadas y relaciones duraderas con los clientes, para que éstos se den cuenta de que la empresa puede satisfacer sus necesidades y que se puede confiar en ella. En esta etapa final del ciclo de vida, las actividades de marketing tradicional tienen muy pocas oportunidades, si es que acaso tienen alguna, de influir en las preferencias de los clientes hacia el servicio. Aquí la función del marketing interactivo es responsable del éxito o fracaso. La orientación del marketing y la mentalidad de servicio de las instalaciones de producción y del proceso productivo son de vital importancia si no se quiere perder a los clientes en esta etapa. Las actividades del marketing tradicional, como los contactos con los vendedores y la publicidad, sólo tienen efectos menores, si es que tienen alguno en este punto. Con demasiada frecuencia, el marketing se ve de una manera excesivamente restringida. Sólo las actividades del marketing tradicional se gestionan en un contexto de marketing. La empresa puede ser muy buena a la hora de hacer promesas, pero estas promesas se mantienen de forma mucho menos orientada al marketing y a esto le sigue una baja calidad percibida. El marketing puede ser gestionado con éxito durante las dos primeras fases del ciclo de vida de la relación con los clientes, pero en la tercera fase, el proceso de consumo o uso, nadie parece ser ya responsable del marketing ni de los clientes. El marketing tiene que ser planificado y realizado a través del ciclo de vida como proceso continuo. De otro modo se rompen demasiadas relaciones con los clientes, lo que lleva a una mala comunicación «boca a boca». Además, hay que reemplazar a los clientes perdidos por clientes potenciales en mayor medida que en otro caso. Esto exige un aumento del presupuesto del marketing tradicional.

El marketing relacional, el marketing transaccional y la línea de continuidad de la estrategia del marketing Una estrategia de marketing a largo plazo, que aspira a desarrollar y consolidar relaciones continuas y duraderas con los clientes, ha sido denominada marketing relacional por Berry (1983; Levitt, 1983; Rosenberg y Czepiel, 1984; Jackson, 1985a y b; Gummesson, 1987c y d; Crosby, Evans y Cowles, 1988; Grönroos, 1988b y 1989b). Por tanto, el marketing relacional significa que la

142


empresa utiliza una estrategia de marketing que se propone mantener y aumentar las relaciones continuas con los clientes. Aunque la obtención de nuevos clientes sigue siendo importante, el principal interés estratégico es vender a los clientes existentes. En una estrategia de marketing relacional, el marketing interactivo se vuelve esencial. Si gestionamos mal los momentos de la verdad que se produce en las interacciones comprador-vendedor y, literalmente, desperdiciamos los momentos de la oportunidad, ningún esfuerzo del marketing tradicional puede asegurar que los clientes sigan con la empresa. Cuando se sigue la estrategia del servicio, los enfoques del marketing relacional y la posesión de excelentes habilidades en el área del marketing interactivo se convierten en elementos fundamentales de la gestión. Sin esos elementos, la estrategia del servicio fracasa. Las razones que impulsan una estrategia de marketing relacional son esencialmente las mismas que las fuerzas que impulsan a las empresas a adoptar la estrategia del servicio, lo que es, de por sí, una observación interesante. Shapiro (Salmond, 1988) llega a la conclusión de que las fuerzas impulsoras son el cambio tecnológico, el aumento de la sofisticación de los clientes y las fuerzas competitivas del mercado que hacen que la empresa se diferencie a sí misma y a su oferta a través de unas excelentes relaciones. Por supuesto, el marketing relacional no es la única estrategia de marketing, aunque actualmente la importancia de dicha estrategia sigue aumentando. Como estrategia, el marketing relacional puede considerarse uno de los extremos de la línea de continuidad de la estrategia de marketing. En el otro extremo de esta línea de continuidad, la estrategia consistiría en centrarse en hacer una transacción en cada momento con cualquier cliente dado, sin intentar desarrollar deliberadamente una relación duradera con ese cliente. A este tipo de estrategia de marketing, a veces, se le ha llamado marketing transaccional (Jackson, 1985a y b), o marketing de toma de pedidos. Como las estrategias de marketing pueden ser colocadas en una línea de continuidad, en la que estos dos tipos de estrategia son los extremos, hay, sin duda, situaciones en las que las empresas combinan elementos de las dos estrategias. En unos casos puede dominar un tipo relacional de estrategia; en otros, lo hará un tipo transaccional de estrategia (comparar con Jackson, 1985a). Sin embargo, normalmente, un fabricante de bienes de consumo masivo encontrará útil colocarse en el lado del marketing transaccional de la línea de continuidad, mientras que una organización de servicios, que ofrece servicios de consumo, servicios industriales (servicios a los compradores empresariales), servicios no lucrativos y servicios públicos, debería intentar seguir una estrategia orientada al marketing relacional. Por supuesto, esto no es una ley, sino una bien fundada regla de toda la vida. En la Figura 6.6 se examinan con cierto detalle las estrategias en la línea de continuidad de las estrategias de marketing. El análisis se centra en los extremos de la línea de continuidad, pero el lector debería, por supuesto, ser consciente del hecho de que es una línea de continuidad y que, por tanto, hay una serie de posibilidades intermedias. Además, una empresa quizá podría utilizar diferentes tipos de estrategia para diferentes tipos de productos, segmentos de mercado


Línea de continuidad Marketing de las estrategias transaccional de marketing

143

Marketing relacional

Función de marketing dominante

Dominado por marketing interactivo*

Dominado por el el marketing mix

La dimensión de la calidad más importante para una ventaja competitiva

Domina la calidad técnica relacionada con el resultado

Domina la calidad funcional relacionada con el proceso**

Sensibilidad al precio

Clientes muy sensibles al precio precio

Clientes mucho menos sensibles al

Interrelación entre el Limitada o marketing y otras inexistente: funciones, p.e., interrelaciones operaciones y sin personal importancia estratégica significativa

Línea de continuidad típica de las situaciones de marketing

Marketing de bienes de consumo masivo

Marketing de bienes duraderos

Sustancial; interrelaciones con importancia estratégica

Marketing de bienes industriales

Marketing de servicios

* Pero apoyado por elementos del marketing mix. ** Siempre que la calidad técnica tenga un nivel aceptable.

Figura 6.6.

La línea de continuidad de las estrategias de marketing.

o situaciones. En la figura consideramos cuatro tipos de consecuencias de una estrategia de marketing relacional y de una estrategia de marketing transaccional y señalamos en qué lugares de la línea de continuidad de las estrategias de marketing suelen situarse diversos tipos de situaciones de marketing. Los cuatro aspectos de la estrategia de marketing son: 1) La función del marketing dominante. 2) Las dimensiones de la calidad total percibida. 3) La sensibilidad de los clientes al precio. 4) La interrelación entre el marketing y otras funciones de la empresa. En la parte inferior de la figura se indican las posiciones en la línea de con-

144


tinuidad que se podría esperar que tomasen las diferentes situaciones de marketing. Un enfoque orientado al marketing transaccional parece encajar mejor en los bienes de consumo masivo, mientras que los bienes duraderos necesitan armonizarse más hacia una estrategia de marketing relacional. El marketing de empresa a empresa o industrial, en el que los bienes industriales y los equipos son la esencia de las oferta a los clientes, se inclina más hacia el extremo orientado a la relación en la línea de continuidad de las estrategias. Para los equipos y máquinas complicados esto está bastante claro, pero con respecto a los componentes producidos en masa, con un bajo valor unitario, se podría argumentar fácilmente que una eficaz actividad de venta y ofertas de precios agresivas, esto es, un tipo transaccional de enfoque estratégico, serían más eficaces y efectivas. Esto puede ser verdad en muchas situaciones, especialmente si el mercado no está demasiado maduro aún y si el vendedor a la larga, debido, por ejemplo, a ventajas de escala duraderas, puede mantener un nivel de precios menor que la competencia. Sin embargo, se debería recordar una observación de Philip Kotler: «los productos genéricos no existen, sólo hay productos no diferenciados que esperan serlo». La ampliación de la relación con el cliente, mediante un enfoque estratégico de marketing orientado a la relación, puede ser una buena forma de diferenciar de manera rentable incluso un producto genérico. Los servicios de consumo como la hostelería, el transporte, los cuidados sanitarios, los servicios financieros, de seguros, y muchos otros, y los servicios industriales como los servicios profesionales, financieros, de seguros, de mantenimiento, de transporte y servicios de mensajería, ofrecidos a los compradores y usuarios empresariales, se encuentran casi en el extremo correspondiente a la estrategia de marketing relacional en la línea de continuidad. Aunque ésta es una sólida regla de toda la vida, incluso aquí, se debería recordar que en algunas situaciones un tipo de estrategia más transaccional puede tener más éxito para los servicios (Jackson, 1985a). La relativa importancia de las cuatro funciones diferentes del marketing puede verse en la Figura 6.6. La función del marketing dominante tiene una importancia diferente según en qué punto de la línea de continuidad nos situemos. En una estrategia orientada a la transacción, el marketing está dominado por los recursos y actividades del marketing mix tradicional. El marketing masivo, como las campañas de publicidad, son normales y, si se realizan bien, crean transacciones. En algunas situaciones, la venta personal es una herramienta importante. Las ofertas de precios casi siempre se utilizan. En el otro extremo de la línea de continuidad, en una estrategia orientada a las relaciones, dominan los recursos y actividades de la función del marketing interactivo. La actuación de los «mercadólogos con dedicación parcial», la orientación hacia el cliente de los sistemas de operaciones y de las rutinas industrializadas, como las máquinas expendedoras y los cajeros automáticos, y la voluntad y habilidades de los clientes para actuar como coproductores, son ingredientes críticos de dicha estrategia de marketing. Por supuesto, también se necesitan algunas actividades de la mezcla de marketing tradicional; por ejemplo, la publicidad y el correo directo para crear un interés entre los clientes potenciales; en algunas situaciones la venta personal para cerrar un trato; y la atención continua de los vendedores durante


145

la etapa de consumo (uso) del ciclo de vida de la relación con los clientes en los mercados industriales. Posteriormente, las dimensiones de la calidad total percibida por el cliente, que son en su mayor parte importantes para éstos, difieren según el punto de la línea de continuidad en el que estemos. En un tipo transaccional de estrategia, el producto mismo, generalmente un bien de consumo, es lo más importante. Por tanto, la dimensión de la calidad técnica relacionada con el resultado es importante para la mayor parte o la totalidad de la percepción de la calidad por parte de los clientes. Pero, de nuevo, a medida que nos movemos hacia el otro extremo de la línea de continuidad de la estrategia, ésta cambia. En una estrategia orientada a las relaciones, en la que las relaciones con el cliente tienen un campo de acción mucho más amplio, los aspectos que no son la simple calidad técnica de la solución (un servicio, un bien, o un sistema de bienes y servicios) se vuelven fundamentales. Sin embargo, en la mayoría de los casos, un nivel aceptable de la calidad técnica es un requisito previo para la buena calidad total, tal y como la perciben los clientes. Siempre que se cumple este requisito, la dimensión de la calidad funcional relacionada con el proceso domina la percepción que tiene el cliente de la calidad total. En tercer lugar, la sensibilidad al precio de los clientes tiende a ser diferente dependiendo del enfoque de marketing estratégico de la empresa. En una situación de marketing transaccional, en la que la relación con los clientes está limitada al producto mismo y, posiblemente, a la percepción por parte del cliente de la imagen del vendedor, normalmente no hay nada que mantenga unida la relación con los clientes. Una imagen sólida puede ayudar, pero si un competidor puede ofrecer una similar solución técnica al problema (un bien o servicio) a menor precio, la relación se rompe. Por tanto, los clientes son, con mucho, muy sensibles al precio en una situación de estrategia de marketing transaccional. Por otra parte, si el vendedor ha desarrollado y mantiene una relación amplia y estrecha con sus clientes, otros factores adicionales al precio, mantienen unidas a las dos partes. Si, por ejemplo, un acuerdo de servicio financiero es bastante complicado, o si un vendedor industrial proporciona a su cliente una solución compleja, incluyendo, por ejemplo, el diseño, el equipo, la instalación y el mantenimiento, el comprador y el vendedor crecen juntos debido a los vínculos tecnológicos y los flujos de información que se han establecido con el paso del tiempo (comparar con Hakansson, 1982). Esta situación exige, en sí misma, un tipo relacional de enfoque estratégico, pero si, incluso, no hay otros elementos relaciónales importantes aparte de éstos en la relación, normalmente es difícil para un competidor romper estos vínculos; consecuentemente, el precio se convierte en un elemento menos central de la competitividad. Por tanto, los clientes tienden a ser mucho menos sensibles al precio en las situaciones de marketing relacional. Finalmente, en un enfoque transaccional de marketing, como el que normalmente aplica un directivo de marketing en una empresa de bienes de consumo masivo, los directivos pueden no ocuparse de la mayor parte o de toda la función del marketing. No hay ninguna interrelación entre el marketing y otras funciones de la empresa que sean de importancia estratégica. Sin embargo,

146


cuanto más nos movemos hacia el extremo del marketing relacional de la línea de continuidad, más crecen las interrelaciones entre, por ejemplo, el marketing, las operaciones y el personal, y, en consecuencia, las interrelaciones entre el marketing y las otras funciones de la empresa adquieren trascendencia estratégica. Esto, por supuesto, es el resultado de la importancia capital de la función del marketing interactivo y de los «mercadólogos con dedicación parcial». Es importante que la organización sepa situarse en el punto apropiado de la línea de continuidad; un punto que se adapte a los requerimientos imperantes en el mercado. De otro modo, se toman con facilidad decisiones erróneas de marketing, y la cantidad limitada de recursos, que normalmente están disponibles, se utilizan de una forma innecesariamente improductiva. En el peor de los casos, la estrategia de marketing fracasa en su totalidad. Además, si se adopta el enfoque estratégico de marketing erróneo, los costes de marketing pueden volverse innecesariamente altos, a menudo, sin que los directivos se den cuenta de ello. En la siguiente sección vamos a discutir detalladamente esta cuestión.

La gestión de la base de clientes o la participación de mercado Cuando se utiliza una estrategia de marketing transaccional, los intercambios y transacciones con un cliente son considerados aisladamente de otros contactos o relaciones con ese cliente a lo largo del tiempo. Los clientes son números que vienen y van y, que esperamos, vuelvan de nuevo. Los clientes equivalen a un número de la cantidad total de intercambios o transacciones, medida en volumen o ventas, llamada participación de mercado. La composición de la participación de mercado es desconocida, excepto si hay un fracaso en cualquiera de los segmentos de mercado que puedan existir. Por tanto, normalmente no sabemos si una participación de mercado dada, y quizá incluso estable, está compuesta por una base de clientes estables dispuestos a repetir la compra o por una gran proporción de clientes que vienen y van. En el segundo caso, hay que interesar a los clientes en la empresa y en sus ofertas y convencerlos para que realicen una adquisición. En el primer caso, los clientes actuales han de estar convencidos de que merece la pena seguir comprando o haciendo negocios con la empresa. Si tenemos presente que resulta mucho más caro llevar a un cliente a través del ciclo de vida de la relación con los clientes hasta el final de la etapa de adquisición, comparado con el hecho de hacer que un cliente satisfecho compre de nuevo, fácilmente se entiende que es más rentable tener la mayor cantidad posible de relaciones a largo plazo con los clientes. Una regla fundamental, aunque no tiene base científica, sugiere que cuesta, por lo menos, seis veces más conseguir un nuevo cliente que lograr que uno actual vuelva a comprar. También sugiere que, si una empresa tiene que ganarse de nuevo a un excliente insatisfecho, le costará por lo menos veinticinco veces más.


147

En algunas situaciones, por ejemplo, para los bienes de consumo masivo, algunos bienes duraderos, y quizá algunos bienes industriales, la estrategia de marketing transaccional es la única posible. No se puede desarrollar relaciones estrechas con los clientes por una u otra razón. En tales situaciones las actividades del marketing mix tradicional utilizadas eficazmente, con base en las investigaciones de mercado, son los únicos medios para intentar conseguir el mayor número posible de repetición de compras. Sin embargo, cuando el tamaño del negocio se mide en términos de participación de mercado, realmente no sabemos qué parte de participación de mercado es estable y qué parte está compuesta por nuevos clientes que sustituyen a los clientes perdidos. Y cuantos más clientes perdidos haya que sustituir por nuevos para mantener la participación de mercado, mayores son los costes de marketing. En los servicios, y en la mayoría de las situaciones de marketing de empresa a empresa, las empresas tienen contactos más estrechos con sus clientes. Sin embargo, si una empresa sigue una estrategia de marketing transaccional y no aspira a desarrollar relaciones a largo plazo y duraderas con los clientes, probablemente una gran proporción de su base de clientes será nueva en cualquier período dado. Esto también significa que la empresa tiene una serie de exclientes que por una u otra razón han decidido abandonar la relación. Cuando los clientes vienen y van, el coste del mantenimiento de una participación de mercado dada es innecesariamente alto, porque el marketing que se dirige a nuevos clientes es siempre mucho más caro. Si la empresa sólo mide la participación de mercado, puede estar muy satisfecha con sus logros de marketing. Sin embargo, los directivos pueden no ver que se ha perdido una proporción importante de su base de clientes en un período determinado, habiendo sido sustituidos por clientes potenciales. Por tanto, los directivos se sienten seguros creyendo que la empresa lo está haciendo bien. Pero, en dicha situación, la empresa no lo está haciendo bien. Debido al número de clientes perdidos y probablemente insatisfechos, se crea una importante cantidad de comunicación «boca a boca» negativa; además, el resultado económico es que la empresa afronta, innecesariamente, altos costes de marketing. En la situación descrita anteriormente, lo que la empresa está haciendo es gestionar sólo la participación de mercado. Sin embargo, esto no es suficiente. Los directivos tienen que gestionar la base de clientes de la empresa para mantener bajo control tanto la participación de mercado resultante como las verdaderas implicaciones económicas de una cierta participación de mercado. De otro modo no hay una comprensión real del nivel de productividad de los esfuerzos del marketing. La gestión de la base de clientes significa que los directivos se centran en las relaciones con los clientes y en su consolidación, no sólo en la estadística sobre participación de mercado. El fracaso en la gestión de la base de clientes y el hecho de centrarse sólo en la participación de mercado pueden ser nefastos, especialmente en las grandes corporaciones. Dichas empresas tienen, a menudo, presupuestos tan grandes que el avance lento, pero firme, de las pérdidas financieras causadas por una mala gestión, o por no gestionar la base de clientes, no se detecta hasta que no se ha producido una enorme cantidad de comunicación «boca a boca» negativa, se ha dañado la imagen de la em-

148


Figura 6.7.

El ciclo del marketing.

presa y las consecuencias económicas negativas han alcanzado proporciones importantes. De repente, los directivos se ven sacudidos por el hecho de que la operación es económicamente errónea, aunque no haya habido problemas con el nivel de participación de mercado. Pero las cifras de la participación de mercado son las únicas que tienen buen aspecto, la relación con los clientes ha sufrido a lo largo del tiempo y la base de clientes está enferma.

El ciclo del marketing El marketing, visto como un proceso continuo a través del ciclo de vida de la relación con los clientes, puede ser representado como un círculo. Este círculo o ciclo del marketing aparece en la Figura 6.7. Una continua adaptación a las necesidades, acompañada de actividades de marketing adaptadas a la etapa del


149

ciclo de vida en la que está el cliente, se hace necesaria para mantenerlo en el círculo. Sin embargo, un cliente puede abandonar el proceso en cualquier etapa si la empresa no es capaz de darle lo que ha prometido. Por ejemplo, se puede perder un cliente porque en una campaña de publicidad la empresa hace promesas que no puede mantener mediante la función del marketing interactivo de las interacciones comprador-vendedor. Incluso, si las promesas son realistas, se puede perder al cliente si la empresa no puede gestionar con eficacia las interacciones comprador-vendedor que se producen en los procesos de compra y/o consumo. Además, la influencia externa por parte de compañeros o amigos (comunicación «boca a boca») pueden tener cierta influencia en el comportamiento del cliente. Finalmente, los competidores pueden llevarse a los clientes mediante mayores promesas, por ejemplo, mejor calidad funcional o un precio sustancialmente menor, que las que actualmente reciben los clientes.

¿Gestión del marketing o gestión orientada al mercado? En la bibliografía tradicional del marketing, que se basa principalmente en la experiencia sobre bienes de consumo masivo, el concepto de gestión del marketing se utiliza para describir las aplicaciones prácticas del concepto de marketing. En un contexto de bienes de consumo esto es perfectamente apropiado. Sin embargo, en las situaciones en las que la relación típica con un cliente se extienda más allá de la relación directa e impersonal que existe entre un directivo de marketing y un comprador de un dentífrico, de cereales para el desayuno o de jabón, esta visión directa de cómo gestionar el marketing ya no se mantiene. En el contexto del marketing industrial, el enfoque tradicional de la gestión del marketing se vuelve difícil (Hakansson y Snehota, 1976; Hakansson, 1982). Gran parte de las cuestiones sobre las relaciones con los clientes tienen que ver más con funciones diferentes de la función de marketing tradicional. Las interrelaciones entre las funciones (Webster, 1978) hacen mucho más complicadas las tareas de planificación, coordinación y realización de lo que puede manejar un departamento de marketing y ventas. En un contexto de servicios, la situación es, a menudo, incluso más compleja. Las actividades de marketing (las actividades tradicionales y, especialmente, las actividades interactivas) se extienden por toda la organización; por tanto, toda la estructura organizativa tiene que respaldar al marketing. Por consiguiente, como termina diciendo Gummesson: «hay una interdependencia extrema entre los departamentos tradicionales de una empresa de servicios (producción, entrega, personal, administración, finanzas, etcétera) y el marketing. Por esta razón, en la empresa de servicios es más apropiado hablar de gestión orientada al mercado que utilizar la tradicional etiqueta de gestión del marketing» (Gummesson, 1990). Los altos directivos, por sí solos, tienen la visión general necesaria de la or-

150


ganización y la autoridad para dirigir la función de marketing total; por tanto, la responsabilidad final del marketing tiene que ser situada en un nivel suficientemente alto dentro de la organización. Un departamento de marketing puede planificar y realizar algunas de las tareas del marketing, pero la gestión total del marketing tiene que ser una parte integral de la dirección global. Por tanto, incluso por razones psicológicas, la gestión orientada al mercado es de lo que trata todo esto, no del marketing, en el sentido tradicional y funcionalista. Por consiguiente, el marketing se convierte en una parte integral de la gestión integral de los servicios.

Resumen En el contexto de los servicios, la función del marketing no está restringida sólo al área de los especialistas de marketing. Se extiende por toda la organización y los «mercadólogos a dedicación parcial», frecuentemente, exceden en número a los especialistas en investigación de mercado, comunicación de marketing y ventas, por poner un ejemplo. Por tanto, los modelos tradicionales de marketing no encajan muy bien en un contexto de servicios. El enfoque tradicional del marketing, el denominado marketing mix, es demasiado restrictivo y sólo puede ser útil en parte. En su lugar, se sugiere un enfoque relacional del marketing y una definición concebida en función de la relación. La función de marketing total se divide en dos partes distintas, la función de marketing tradicional y la función de marketing interactivo. Especialmente durante la etapa de consumo (uso) del ciclo de vida de la relación con los clientes, la función de marketing interactivo se vuelve fundamental. Por supuesto, los esfuerzos del marketing mix tradicional siguen siendo importantes, pero principalmente en las fases inicial y de compra del ciclo de vida. Se introduce el concepto de línea de continuidad de las estrategias de marketing y se analizan dos estrategias de marketing distintas, una estrategia relacional y una estrategia transaccional, en conexión con la línea de continuidad de esta estrategia. En el contexto de los servicios, la naturaleza del marketing hace que esta función sea mucho más del interés de los altos directivos de lo que normalmente se considera. De aquí que, en realidad, sea más exacto hablar de gestión orientada al mercado que de marketing en el sentido restrictivo y tradicional del término. Por tanto, el marketing se convierte en parte integral de cualquier teoría de gestión de los servicios.

7

Gestión total de la comunicación de marketing y la imagen Introducción En este capítulo abordamos la cuestión de la comunicación de marketing y demostraremos la necesidad de un enfoque de comunicación total. Se introduce el concepto de ciclo de la comunicación y se analiza el efecto que tiene el impacto de diferentes plazos temporales sobre las campañas de comunicación de marketing. También presentaremos algunas directrices para gestionar la comunicación de marketing. En las secciones finales de este capítulo discutiremos el concepto de imagen de la empresa, global y local. Describiremos cómo se desarrolla una imagen y, finalmente, expondremos la forma de tratar los problemas de la imagen en dos situaciones: cuándo el problema es un problema real y cuándo se trata de un problema de comunicación.

La comunicación de marketing es una cuestión de comunicación total La comunicación de marketing es, por supuesto, una parte sustancial de la función del marketing. En el modelo de marketing del capítulo anterior, la función del marketing tradicional incluye actividades de comunicación, tales como ventas, publicidad y promoción de ventas. La comunicación también es parte integral de la función del marketing interactivo. Lo que dicen los empleados, cómo lo dicen, cómo se comportan, cuál es el aspecto de las instalaciones de servicios, máquinas y otros recursos físicos y cómo funcionan, le dice algo a los clientes. 151

152


El efecto de la comunicación puede ser positivo, como «realmente se ocupan de mí», «tienen equipos modernos y eficaces» o «visten bien». También puede, por supuesto, ser menos favorable, como «qué maleducados son», «qué oficina más descuidada tienen» o «cómo pueden tardar tanto en hacer las cosas». Hay una diferencia importante entre la comunicación de la función del marketing tradicional y la de la función del marketing interactivo. Los últimos tipos de comunicación están relacionados con la realidad, tal y como la perciben los clientes. Comunican lo que, en realidad, es, existe, desde el punto de vista de los consumidores. Los primeros tipos de comunicación, como la publicidad, están siempre en un nivel abstracto para los clientes (y otros públicos). Implican promesas y/o información que pueden ser verdad o no; sin embargo, el cliente o cliente potencial aún debe comprobar la validez de estos tipos de comunicación. La comprobación tiene lugar cuando el cliente se encuentra con la realidad. Aquí hay una conexión obvia con la manera en que se percibe la calidad de los servicios. Los esfuerzos de comunicación de marketing, como publicidad y ventas, principalmente, tienen un impacto en el servicio esperado, mientras que los efectos de comunicación de las interacciones comprador-vendedor de la función del marketing interactivo influyen en el servicio experimentado. Por supuesto, la publicidad y los folletos pueden tener, a veces, algún efecto inmediato en la percepción de las interacciones, lo que, probablemente, eleva la opinión que el cliente tiene del servicio. El tamaño de la deficiencia entre las expectativas y las experiencias determina la percepción de la calidad, tal y como vimos en el capítulo 2. Por tanto, se produce una verdadera influencia de la comunicación total; casi todo lo que la organización dice de sí misma y de su actuación y casi todo lo que hace, que se percibe en las interacciones comprador-vendedor, influye en el cliente. Además, los diversos medios de comunicación y sus efectos están interrelacionados. También estos efectos de la comunicación, junto con otros factores, como la calidad técnica de los servicios, determinan la imagen de la organización a los ojos de los clientes, de los clientes potenciales, y de los otros públicos. Volveremos a referirnos a la gestión de la imagen en una sección posterior de este capítulo.

Tipos de comunicación Como se ha demostrado en la sección anterior, hay una serie de situaciones en las que se producen los efectos de la comunicación y, por tanto, una serie de tipos diferentes de comunicación. Por ejemplo, se pueden distinguir las siguientes cuatro grandes categorías (Grönroos y Rubinstein, 1986): 1. Comunicación personal (no relacionada con la interrelación que existe entre la producción y el consumo del servicio). 2. Comunicación masiva (impersonal). 3. Comunicación directa.

GESTIÓN TOTAL DE LA COMUNICACIÓN DE MARKETING Y LA IMAGEN

153

4. Comunicación interactiva. Además de estos tipos de comunicación, que son utilizados de forma más o menos activa como medios de comunicación, hay un quinto tipo de comunicación que también debe ser tomado en consideración al planificar la comunicación total: 5. Ausencia de comunicación. Cuando una empresa decide no informar a sus clientes sobre, por ejemplo, un retraso o un defecto de la calidad, esto no es falta de comunicación. Es, sencillamente, otro tipo de información. Esta se percibe, bien inmediatamente sobre el terreno, bien posteriormente. Además, la ausencia de información es percibida como comunicación negativa. La comunicación personal que no está relacionada con la interrelación que existe entre la producción del servicio y su consumo incluye, por ejemplo, los vendedores de profesionales u otros vendedores, que no forman parte de la producción normal del servicio. La comunicación impersonal masiva incluye, por ejemplo, publicidad, folletos y cartas de ventas distribuidas masivamente. La comunicación directa es una comunicación masiva, aunque personalizada, que está dirigida a destinatarios con nombres y apellidos. Un ejemplo de esto son las cartas de ventas dirigidas, personalmente, a los destinatarios. Estos tres tipos de comunicación son parte de la función del marketing tradicional. La comunicación interactiva se refiere a los efectos que produce, en la percepción que se forman los clientes, el contenido de comunicación que existe en la interrelación vendedor-comprador durante la producción del servicio. Por supuesto, gran parte de esta comunicación es personal. Pero hay una importante diferencia entre este tipo de comunicación y la categoría de «comunicación personal» mencionada antes. La segunda siempre es, o debería ser, planificada como comunicación y sólo como comunicación, mientras que los efectos de comunicación de los contactos personales durante la producción del servicio (papel de la «comunicación interactiva») son normalmente efectos secundarios puros. Básicamente, lo que se planifica es el mismo proceso productivo, mientras que los efectos de la comunicación son una cuestión indirecta, a pesar de que, en realidad, son igualmente importantes. Además, gran parte de los efectos de la comunicación interactiva se deben a la manera en que los clientes perciben los aspectos físicos del proceso productivo del servicio, oficinas, tecnología utilizada, el ajuste de la tecnología y los sistemas a las necesidades y niveles de conocimientos del cliente, etcétera. Desde el punto de vista de la comunicación, el reto radica en gestionar los cinco tipos de comunicación y sus efectos de forma integrada. De otro modo, los clientes recibirán señales diferentes y, a veces, incluso, contradictorias de las diversas fuentes de comunicación. Un vendedor puede prometer una cosa (efecto de la comunicación personal) y una carta de ventas personalizada (efecto de la comunicación directa) puede decir algo diferente y, sin embargo, puede surgir un tercer efecto de comunicación cuando el cliente efectivamente percibe la realidad de las interacciones comprador-vendedor al consumir el servicio (efecto

154


de la comunicación interactiva). Además, en algún lugar de la línea puede haber ausencia de comunicación, ya sea deliberada o debida a la ignorancia, lo que aumenta la confusión del efecto de la comunicación total. Por otra parte, la organización que domina la gestión de la comunicación total puede lograr una poderosa comunicación de marketing, lo que aumenta sustancialmente la actuación de la función de marketing total. Esta es una forma de reforzar la imagen y tiene un efecto sustancial en otro fenómeno del área de la comunicación, fenómeno que aún hay que añadir en una discusión sobre la comunicación de marketing. Este fenómeno es la comunicación «boca a boca».

La comunicación «boca a boca» y el ciclo de la comunicación La influencia en el marketing de la comunicación «boca a boca» es casi siempre enorme, con frecuencia, mayor que la de la comunicación personal, la comunicación masiva o la comunicación directa. La comunicación «boca a boca» es el mensaje oral sobre la organización, su credibilidad y formalidad, su forma de operar, sus servicios, etcétera, que una persona, un cliente o prácticamente cualquiera, comunica a otra. A los ojos del receptor, un emisor que quizá ha tenido experiencias personales con la organización, y que es independiente de ella, es una fuente bastante objetiva de información. Consecuentemente, si hay un conflicto entre el mensaje de comunicación «boca a boca» y, por ejemplo, una campaña de publicidad, ésta, y todos los restantes mensajes pagados en ese propósito, pierden, o tienen una influencia menor cuando los dos mensajes son transformados poco a poco en un efecto de comunicación. No vamos a entrar con más detalle en el área de la comunicación «boca a boca» en este contexto (Arndt, 1969; Reingen y Kernan, 1986; Brown y Reingen, 1987). En su lugar, volvemos a lo que llamamos el ciclo de la comunicación, en el que la comunicación «boca a boca» desempeña un papel capital (Grönroos y Rubinstein, 1986). Este ciclo se ilustra de forma esquemática en la Figura 7.1. El ciclo de la comunicación consta de cuatro partes, Expectativas/Compras, Interacciones, Experiencias y Comunicación «boca a boca»/Referencias. Un cliente o cliente potencial ha desarrollado ciertas expectativas y, por tanto, puede decidir hacer una compra; esto es, se mantiene una relación continua con el cliente o se crea un negocio nuevo, respectivamente. Una vez hecho esto, el cliente (o un cliente empresarial) pasa a la etapa de consumo del ciclo de vida de la relación con los clientes. En este punto, el cliente se ve implicado en interacciones con la organización y percibe las dimensiones de calidad técnica y funcional del servicio prestado. Estas interacciones normalmente implican un alto número de momentos de la verdad o momentos de la oportunidad. Aquí es donde se producen los efectos de la comunicación interactiva como parte de la


Figura 7.1

155

El ciclo de la comunicación.

percepción del cliente de la actuación del marketing interactivo de la organización. En este punto, las experiencias que se generan en el hecho de que se ha implicado a un cliente en las interacciones comprador-vendedor, y ha percibido allí las dimensiones de la calidad, se multiplican varias veces mediante la comunicación «boca a boca». Si el mensaje comunicado por medio de la comunicación «boca a boca» es positivo, las expectativas del cliente se desarrollan favorablemente. El cliente con experiencias positivas tiene tendencia a seguir utilizando los servicios de forma continua. Los nuevos clientes potenciales se interesan por la organización y sus ofertas como un medio posible de satisfacer sus necesidades y solucionar sus problemas. Las referencias (y testimonios) representan una forma activa, para la empresa, de utilizar la comunicación «boca a boca» positiva en su marketing y, por tanto, capitalizar, de manera más eficaz, las fuentes potenciales de una buena comunicación «boca a boca». El efecto multiplicador de la comunicación «boca a boca» varía mucho dependiendo del sector y las situaciones. Y como nos dice la sabiduría popular, las experiencias negativas tienden a multiplicarse por medio de la comunicación «boca a boca» más rápidamente y con mayor frecuencia que las experiencias positivas. El multiplicador puede ser cualquier número entre, por ejemplo, tres y treinta. Un multiplicador que se cita con frecuencia en el contexto de los servicios es el doce; es decir, las malas experiencias se comunican, al menos, a otras doce personas, y las buenas experiencias quizá a un número algo menor. No hay hechos que prueben esta cifra, pero la tendencia es clara y envía al di-

156


rectivo de marketing un mensaje claro: no juegue con la comunicación «boca a boca». Haga que trabaje a su favor en todas las situaciones. Intente siempre capitalizar la comunicación «boca a boca» (George y Berry, 1981). Por tanto, la comunicación «boca a boca» tiene una poderosa influencia en la formación de expectativas de los clientes actuales y potenciales (y de otros públicos también) y es un determinante importante del futuro comportamiento de compra. Por un lado, la buena comunicación «boca a boca» tiene un efecto positivo sobre las expectativas y compras futuras. Por el otro, una comunicación «boca a boca» negativa tiene, por supuesto, el efecto contrario.

La comunicación de marketing y el ciclo de la comunicación Es sumamente importante que se comprenda la existencia del ciclo de la comunicación y sus consecuencias para que el directivo de marketing aprecie, en toda su extensión, la comunicación de marketing. Si las interacciones crean experiencias demasiado negativas y les sigue una comunicación «boca a boca» negativa, se crea una resistencia a admitir, de forma activa, la comunicación de marketing. Cuanta más comunicación «boca a boca» negativa haya, menos eficaces serán, por ejemplo, las campañas de publicidad, la comunicación directa y los esfuerzos de ventas. Hay que invertir más en estos tipos de comunicación, si se quiere anular el impacto negativo de la comunicación «boca a boca». Y si se envían demasiados mensajes negativos mediante la comunicación «boca a boca», y se daña gravemente la imagen de la organización, ningún incremento del presupuesto de la comunicación de marketing será suficiente para salvar la situación, al menos no a largo plazo. La comunicación «boca a boca» positiva, por otra parte, reduce las necesidades de enormes presupuestos para la comunicación de marketing que se realiza a través, por ejemplo, de la publicidad y las ventas. La comunicación «boca a boca» se ocupa de gran parte del nuevo negocio que se busca. En teoría, las interacciones excelentes, incluyendo una buena calidad percibida por el cliente, y una eficaz comunicación interactiva, hacen que la comunicación masiva sea menos necesaria y permita una mayor libertad de precios. Sólo cuando se lanzan servicios totalmente nuevos puede necesitarse una comunicación masiva, como las campañas de publicidad. Hay numerosos ejemplos de pequeñas empresas locales que operan con éxito de esta forma. Además, las empresas más grandes, que operan en áreas más extensas, pueden hacer lo mismo. Uno de los bancos más importantes de Suecia, Svenska Handelsbanken, ha seguido desde la década de los setenta dicha estrategia de comunicación y le ha funcionado bien. Constantemente, la rentabilidad del banco ha estado bastante por encima de la media del sector. Sea cual sea la estrategia de comunicación que adopte la empresa, la clave de la comunicación de marketing está en cómo se han adaptado las interacciones entre la organización y sus clientes a las necesidades y deseos de éstos y a la


157

producción de una excelente calidad percibida y la creación de una comunicación «boca a boca» de apoyo. Si se descuidan los aspectos de comunicación de las interacciones, la influencia de la comunicación interactiva probablemente no será tan buena; quizá, incluso, negativa. Como consecuencia, se necesitará más dinero para los otros tipos de comunicación. Claro que, incluso, esto puede no ser suficiente. Si los programas de comunicación personal, comunicación masiva y comunicación directa son desarrollados sin ser adaptados a los efectos de la comunicación interactiva y a la comunicación «boca a boca», crece el riesgo de prometer demasiado y, consecuentemente, de crear deficiencias de la calidad de forma sustancial. Posteriormente, los clientes se encontrarán con una realidad que no corresponde a sus expectativas. Esto, a su vez, destruye el ciclo de la comunicación y da como resultado tres tipos de consecuencias: 1. Los efectos de la comunicación «boca a boca» y las referencias se vuelven negativos. 2. La confianza en la empresa y los efectos de su comunicación de marketing, se resienten. 3. Se deteriora la imagen de la empresa (global y local). Por otra parte, si todos los elementos del proceso de comunicación y las percepciones por parte de los clientes de las interacciones comprador-vendedor encajan, el efecto correspondiente es, por supuesto, el contrario. Se crea una buena comunicación «boca a boca» y la credibilidad de los esfuerzos de comunicación de marketing aumenta y la imagen mejora. Para resumir, sólo el enfoque de gestión de la comunicación total será eficaz y justificado desde el punto de vista de la gestión. Los efectos de todos los tipos de comunicación, incluyendo el de la ausencia de comunicación, tienen que ser tomados en consideración y puestos a trabajar en un programa de comunicación total.

Comunicación planificada y no planificada Existe otro aspecto de la comunicación total que se descuida con demasiada frecuencia y, sin embargo, es, a menudo, obligatorio para el logro de los resultados que se esperan de las actividades de comunicación. Se trata del concepto de comunicación no planificada, en contraposición con la comunicación planificada (Calonius, 1989). Al igual que la ausencia de comunicación tiene un efecto comunicativo distinto, a menudo se nos presentan numerosas situaciones en las que se dan los efectos de la comunicación, si bien dichas situaciones no fueron planificadas desde el punto de vista de la comunicación. Como la define Calonius (1989): «las comunicaciones planificadas significan comunicaciones con objetivos». Sin embargo, continúa: «las comunicaciones planificadas no tienen por qué ser estrictamente formales o estructuradas

158


Tabla 7.1

Comunicación planificada y comunicación no planificada Planificada

Comunicación personal Comunicación masiva (impersonal) Comunicación directa Comunicación interactiva

Ausencia de comunicación

Buena planificación de los viajes Buenos consejos Publicidad dirigida a los grupos objetivo Menús informativos Dirección correcta Carta con contenido personalizado Buenos modales Instalaciones agradables Sistemas eficaces «No daremos información a menos que y sea correcta»

No planificada Vestuario desaliñado Cartas de cobro desagradables Información irrelevante Presumido «¡A la ventanilla de al lado!» Instalaciones mal cuidadas Negativa a informar sobre retrasos conexiones

Fuente: Basada en dos tablas de Calonius, H. (1989): Market Communications in Service Marketing. En Avlonitis. G. J., Papavasiliou, N. K. y Kouremeos, A. G., eds., Marketing Thought and Practice in the 1990's. Proceedings of XVIIIth Annual Conference of the European Marketing Academy, Athens, Greece.

(del tipo de las "charlas enlatadas sobre ventas")» (p. 543). Las comunicaciones que no se planifican tienen con facilidad una influencia negativa sobre las percepciones del cliente. Por tanto, es importante analizar todas las fuentes de comunicación, tanto planificadas como no planificadas, y sus posibles efectos. En la Tabla 7.1 mostramos cómo se pueden producir los efectos de la comunicación; en dicha tabla hemos utilizado ejemplos tomados del sector de las líneas aéreas. En las situaciones prácticas no es posible, por supuesto, excluir en su totalidad las fuentes de la comunicación no planificada. Sin embargo, el éxito de la gestión de la comunicación total exige que se planifiquen el mayor número posible de situaciones potenciales de comunicación y que, al menos se minimice el riesgo de una desfavorable comunicación no planificada.

Los efectos a corto, medio y largo plazo de la comunicación de marketing Con mucha frecuencia la comunicación de marketing se utiliza sólo para alcanzar objetivos a corto plazo. A veces se hacen esfuerzos para crear efectos más


159

duraderos, por ejemplo, las campañas corporativas de publicidad o los programas de comunicación de la imagen. Sin embargo, con demasiada frecuencia, esos esfuerzos a largo plazo se planifican de manera separada de otras campañas. De hecho, cada actividad de comunicación, a corto o largo plazo, tiene sus efectos en los clientes actuales y en los clientes potenciales, empleados y otros públicos, en una serie de perspectivas temporales. Aquí vamos a distinguir entre tres perspectivas temporales y su influencia sobre cómo se percibe una organización en el mercado: 1. A corto plazo, el impacto de la comunicación de marketing. 2. A medio plazo, el impacto en las actividades de marketing. 3. A largo plazo, el impacto en la imagen. Todo esfuerzo de comunicación, como una campaña de publicidad, el comportamiento del personal que presta servicio a los clientes, o la facilidad de utilización de un cajero automático, tiene como actividad de comunicación una influencia en la comunicación a corto plazo, cuyo resultado es instantáneo. Esta influencia puede ser muy eficaz como medio de comunicación; por ejemplo, una campaña de publicidad bien planificada y realizada que logre que los clientes crean en las promesas hechas. Sin embargo, en una perspectiva a más largo plazo, los efectos pueden ser menos evidentes, incluso negativos. En la Tabla 7.2 se ilustran los efectos posibles per se de dicha campaña de publicidad (o cualquier tipo de esfuerzo de comunicación): «+» significa un efecto favorable, «-» un efecto negativo y «0» neutro, esto es, ningún efecto. Se identifican tres grupos objetivo para esta campaña: clientes, clientes potenciales y empleados, y se indica la influencia sobre estos grupos. La hipotética campaña de publicidad, obviamente, incluye promesas que no se pueden cumplir. Para los clientes potenciales, e incluso para los clientes existentes, los efectos de esta campaña pueden ser positivos a corto plazo si ésta se realiza bien. Sin embargo, los empleados que saben que, posiblemente, no puedan cumplir dichas promesas, reaccionan de forma diferente. Si ésta es la primera vez que se promete demasiado, probablemente reaccionen de forma neutral. La campaña no tiene ningún tipo de efecto. Sin embargo, si durante algún tiempo se sigue prometiendo demasiado, cambiarán sus reacciones. En una perspectiva a un plazo algo mayor, cuando los clientes actuales y los potenciales se ven implicados en la interacción con la organización, la percepción de esta campaña sufre un cambio. Los clientes notan que la realidad no satisface sus expectativas ni que sean ciertas las promesas de la campaña. El impacto de la campaña de publicidad, al estilo del marketing tradicional, junto con el efecto de la interacción comprador-vendedor del marketing interactivo (que es inconsecuente con la campaña), lo único que consiguen es cambiar el efecto positivo per se de la campaña. Este efecto combinado es el resultado de la actuación del marketing total, que incluye actividades tanto tradicionales como interactivas, lo cual es, casi con toda probabilidad, negativo. Los clientes se sienten engañados y con razón. Por consiguiente, en una perspectiva temporal un poco más amplia, a medio plazo, el efecto de la campaña en el marketing,

160


Tabla 7.2 Efectos de una campaña de comunicación eficaz en la que se hicieron promesas excesivas

que analizado aisladamente puede parecer bastante bueno y eficaz, puede ser pobre o directamente negativo. En lo que respecta a los empleados, el efecto a medio plazo es, sin duda, negativo, porque tendrán que enfrentarse a los clientes con expectativas irreales que probablemente se enfaden y, a veces, se comporten de forma grosera con los empleados. Al personal se le pone en una situación difícil, lo que deteriora la motivación para lograr un comportamiento de calidad y una buena actuación del marketing interactivo. Finalmente, podemos alargar la perspectiva temporal aún más, y observar los posibles efectos a largo plazo de esta campaña de publicidad. Si la campaña sigue durante un mayor período de tiempo, o le siguen otras campañas, que también prometen en exceso o que, en cualquier otro aspecto, están demasiado lejos de la realidad, los clientes y clientes potenciales aprenderán a través de la comunicación «boca a boca» que la organización no es formal. Así, una campaña que, juzgada (de nuevo) de forma aislada parece constituir un eficaz esfuerzo de comunicación, puede tener, en una perspectiva a largo plazo, una influencia funesta en la imagen de la empresa. Por supuesto, los empleados pueden reaccionar así o incluso de peor manera. Los clientes insatisfechos pueden irse sin avisar, mientras que, para mu-


161

Tabla 7.3 Efectos de una comunicación realista con el mercado

chos empleados, puede ser menos fácil encontrar un nuevo empleo. A largo plazo la motivación de los empleados desaparece. Los efectos de una campaña de comunicación fiable que no implica prometer en exceso son, por supuesto, totalmente diferentes. La Tabla 7.3 ilustra los efectos que se puede esperar que se produzcan cuando, por ejemplo, se realiza una campaña de publicidad que haga promesas realistas de manera eficaz. Los clientes expuestos a los mensajes de esta campaña, si deciden comprar y consumir servicios proporcionados por la organización, experimentan una realidad que se corresponde con las promesas. Los efectos demostrados en la Tabla 7.3 son completamente diferentes en comparación con la Tabla 7.2. A corto plazo, se puede esperar que, tanto los clientes existentes y potenciales como los empleados, reaccionen positivamente. Este efecto inicial favorable se incrementa mediante el hecho de que se percibe la coherencia entre el proceso de producción del servicio y la campaña. El marketing interactivo de las interacciones comprador-vendedor y la campaña de comunicación de marketing se apoyan mutuamente. A largo plazo, el hecho de que la organización dé constantemente una buena impresión, mejora la imagen lograda mediante la comunicación de marketing y mediante la realidad y la actuación del marketing interactivo. Los empleados reaccionan de manera similar. En una perspectiva temporal más amplia, probablemente considerarán su empleo como el mejor posible, si otras actividades internas de los directivos no destruyen esta impresión. Como demuestran estos ejemplos hipotéticos, es imperativo que se juzgue cada esfuerzo de comunicación no sólo por sus virtudes como esfuerzo de co-

162


municación, sino desde una perspectiva más amplia. De otro modo, pueden surgir efectos no deseados. Y actualmente, con demasiada frecuencia, este enfoque integrador sobre comunicación de marketing está más o menos ausente.

Directrices para la gestión de la comunicación de marketing Se pueden identificar algunas directrices o reglas fundamentales para la gestión de la comunicación de marketing. George y Berry (1981) han presentado seis directrices para la publicidad de los servicios. Aunque sólo tienen en cuenta la publicidad, las directrices que sugieren son igualmente aplicables en la mayoría de los contextos de la comunicación de marketing. Las seis directrices son (George y Berry, 1981): 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Esfuerzos de comunicación directa dirigida a los empleados. Capitalizar la comunicación «boca a boca». Proporcionar indicios tangibles. Hacer que se comprenda el servicio. Continuidad de la comunicación. Prometer lo posible.

A esta lista nos gustaría añadir un séptimo y un octavo punto: 7. Observar los efectos de la comunicación a largo plazo. 8. Ser conscientes de los efectos que tiene en la comunicación la ausencia de comunicación. Esfuerzos de comunicación directa dirigida a los empleados. Todas las campañas de publicidad, y la mayoría de los restantes esfuerzos de comunicación masiva que se planifican para llegar a diversos segmentos de clientes existentes y potenciales, son también visibles para los empleados. Estos constituyen, por tanto, un «segundo público» (George y Berry, 1981, p. 52) importante para esta campaña. El hecho de promocionar los puestos que ocupan los empleados en las campañas de comunicación externa es una forma de incrementar, en el plano interno, el papel de los empleados y aumentar su motivación. Capitalizar la comunicación «boca a boca». Como demostró el análisis del ciclo de la comunicación y el papel vital de la comunicación «boca a boca» y las referencias, una buena comunicación «boca a boca» hace que los clientes sean más receptivos a los esfuerzos de comunicación del marketing externo, y viceversa. Además, una buena comunicación «boca a boca» puede ser considerada el vehículo de comunicación más eficaz. Por tanto, si la organización ha creado una buena comunicación «boca a boca», que constituye un mensaje emitido por una fuente objetiva (clientes satisfechos), la utilización de esta naturaleza objetiva de la comunicación «boca a boca» en la comunicación de marketing es una buena idea. Las recomendaciones son ejemplos de esto.


163

Proporcionar indicios tangibles. Como los servicios son más o menos intangibles, la comunicación de un servicio, especialmente a un público de clientes potenciales, se hace muy difícil. El servicio intangible se vuelve con facilidad aun más abstracto. Por tanto, con frecuencia, es una buena idea intentar concretar más el servicio. Por ejemplo, una empresa puede ilustrar o demostrar los puntos tangibles que están, o bien implicados en el proceso productivo del servicio, o bien que de una u otra forma se relacionen con el servicio. Esta es una forma de demostrar la calidad del servicio. El hecho de mostrar en un anuncio la comodidad física de un viaje en primera clase en una línea aérea puede ser una forma más eficaz de dar a los clientes potenciales algo más tangible de relacionar y recordar que una visualización más abstracta del lujo. Hacer que se comprenda el servicio. Debido a la naturaleza intangible de los servicios, hay que prestar atención especial al hecho de hacer que se entiendan claramente los beneficios de un servicio específico. Las expresiones demasiado abstractas y el excesivo uso de superlativos es muy posible que no produzcan un buen efecto de comunicación. El servicio y lo que éste puede hacer por el cliente siguen siendo poco claros. Por tanto, es importante encontrar buenas metáforas que comuniquen el servicio de una manera concreta. Continuidad de la comunicación. Una vez más, debido a que los servicios son intangibles, y dado que, por esta razón, la comunicación masiva sobre los servicios es especialmente difícil de comprender para el público, tiene que haber una continuidad en los esfuerzos de comunicación a lo largo del tiempo. Una sintonía común en un anuncio de televisión o radio o un dibujo, frase o composición comunes en un anuncio en un periódico, que continúe de una campaña a otra, puede ser una forma de hacer que el público se dé cuenta con mayor rapidez de qué se anuncia y cuál es el mensaje. Prometer lo posible. Si no se cumplen las promesas hechas por la comunicación externa de marketing, se amplía la deficiencia entre las expectativas y las experiencias y disminuye la calidad percibida por el cliente. Berry (1988) afirma que la investigación de los factores o dimensiones de la calidad de los servicios, a la que han estado dedicados él y sus colegas, demuestra que el mantenimiento de las promesas es el aspecto más importante de una buena calidad de los servicios. George y Berry concluyen diciendo que (1981): «como los compradores de servicios sólo han cumplido la promesa de alejarse de la transacción del servicio, es especialmente importante que las empresas de servicios actúen con base en las promesas que hacen en su publicidad» (p. 56). Sin duda, el hecho de evitar promesas exageradas es fundamental para la comunicación de marketing. Esto tiene una clara conexión con las últimas guías comentadas. Observar los efectos de la comunicación a largo plazo. Como vimos en la sección del capítulo anterior, una campaña de publicidad, que parece muy eficaz, puede tener efectos negativos inesperados cuando se analiza bajo una perspectiva a más largo plazo. Si se hacen promesas que no se pueden cumplir, los efectos a corto plazo sobre las ventas pueden ser buenos, pero los clientes se sienten insatisfechos cuando perciben la realidad, no vuelven y crean una mala

164


comunicación «boca a boca». En la perspectiva a más largo plazo, la imagen de la organización resulta dañada. Los efectos sobre los empleados son similares. Por tanto, siempre se debe tomar una perspectiva a largo plazo cuando se planifique y realice una comunicación con el mercado. Ser conscientes de los efectos que tiene en la comunicación la ausencia de información. Si en una situación tensa no se dispone de información, los clientes perciben esto como información negativa, ya que pierden el control de la situación. Con frecuencia, es mejor compartir las malas noticias con los clientes que no decir nada. En la discusión anterior sobre los efectos de la comunicación de marketing se relacionaba la perspectiva a más largo plazo con cómo se forma la imagen de una organización. Vamos a tratar esta cuestión en las siguientes secciones.

La gestión de la imagen La imagen de una organización internacional, nacional o local representa los valores que los clientes actuales, los clientes potenciales, los clientes perdidos y otros grupos de personas tienen en relación con la organización. La imagen puede variar dependiendo de qué grupo de personas se considera e, incluso, puede variar entre los individuos. Sin embargo, existe algún tipo de percepción común de la organización, que puede ser muy evidente y conocido para un grupo y no muy clara para otro grupo. La imagen existe a varios niveles. Una gran organización de red, por ejemplo, una cadena de restaurantes, tiene una imagen global. Pero, además de esto, una organización local, por ejemplo, un restaurante local, tiene una imagen local. Si una organización local tiene muchas oficinas o dependencias (por ejemplo, un empresario local tiene una serie de sucursales de alquiler de automóviles en régimen de franquicia, que, a su vez, son parte de una organización nacional de alquiler de automóviles), cada sucursal puede, perfectamente, tener una imagen propia, además de una imagen local conjunta. Las imágenes que existen en los diferentes niveles se interrelacionan entre sí. La imagen global influye en la percepción de la imagen de la organización local; esto es, en la imagen local; y la imagen de una oficina o dependencia local depende, hasta cierto punto, de la imagen local. Además, la forma en que las distintas imágenes se influyen entre sí depende de sobre quién estemos hablando. Los grandes clientes, por ejemplo, las organizaciones financieras, son más propensos a dejarse influir por la imagen global. Los clientes más pequeños o locales, el público local y los políticos locales y los líderes de opinión, están más interesados en la imagen local. Para una empresa local, la imagen global y la imagen local son fundamentalmente la misma cosa. Desde el punto de vista de la dirección, es importante observar que una sucursal local se verá inevitablemente afectada por la imagen global de una organización mayor de la cual forma parte. Por otro lado, en muchos aspectos, las


165

operaciones de servicios son locales, lo cual es una buena oportunidad para que una organización local desarrolle una imagen local propia entre sus clientes locales y otros públicos. Por ejemplo, si una cadena de hoteles en uno u otro sentido tiene, a nivel global, una mala reputación, una sucursal local puede, con todo, desarrollar una imagen local fuerte y favorable que ayude a atraer a los clientes. Esto es lo más eficaz desde una perspectiva local y para alargar las relaciones con los clientes, mientras que los clientes que quizá visiten la ciudad sólo una vez o casi nunca es más probable que se vean influidos por la imagen global a la hora de tomar la decisión de compra. Desde el punto de vista de la empresa, una imagen local diferente y distinta puede tolerarse hasta ciertos límites, mientras que las imágenes locales demasiado diferentes pueden ser perjudiciales para la estrategia global. Si las imágenes de las sucursales locales son demasiado diferentes entre sí, puede ser muy difícil mantener una clara imagen global. Esta es, por supuesto, una cuestión que depende, en gran parte, del sector en el que se opera e, incluso, de forma más específica, de cada empresa en particular. Sin embargo, los servicios son locales, y la mayoría de las relaciones con los clientes, y con muchos otros públicos, son locales. Por tanto, los directivos, a nivel global, no deberían intentar homogeneizar, de manera automática, las imágenes de todas las sucursales locales. El ambiente comercial local y la sociedad local son diferentes, y una imagen local demasiado homogeneizada puede perjudicar el negocio. La homogeneización o diferenciación de las imágenes locales en relación con una imagen global deseada, en la que la fuerza de las imágenes locales dispares debería ser comparada con la necesidad de una imagen clara a nivel global, es cuestión de los directivos. A veces se produce un conflicto, a veces no.

La importancia de la imagen Una imagen favorable y conocida, global y/o local, es una ventaja para cualquier organización, ya que la imagen tiene, en muchos aspectos, una importante influencia en las percepciones que se hacen los clientes sobre la comunicación y las operaciones de la empresa. El papel de la imagen es triple. En aras de la simplificación, aquí no se hace ningún tipo de distinción entre las imágenes global y local. En primer lugar, junto con las campañas de marketing externo (como publicidad, venta personal y comunicación «boca a boca»), la imagen comunica expectativas. Aquí sólo nos ocuparemos de las relaciones con los clientes, pero la imagen funciona de manera similar también en relación con otros públicos. La imagen tiene un impacto propio en las expectativas. Además, ayuda a las personas a proyectar la información, tanto generada por la comunicación de marketing como la transmitida «boca a boca». Una imagen positiva facilita que la empresa se comunique eficazmente, y hace a las personas más receptivas a la

166


comunicación «boca a boca» favorable. Por supuesto, una imagen negativa tiene el mismo efecto, pero al revés. Una imagen neutra o desconocida puede no ser perjudicial, pero tampoco hace más eficaces los efectos de la comunicación de marketing y de la comunicación «boca a boca». En segundo lugar, la imagen es un filtro que influye en la forma como se perciben las operaciones de la empresa. La calidad técnica y, especialmente la calidad funcional, son percibidas a través de ese filtro. Si la imagen es buena, se convierte en protección. A los problemas menores e, incluso, si se producen de forma ocasional, a los problemas de mayor importancia relacionados con la calidad técnica o funcional se les atribuye una menor gravedad. Sin embargo, esto funciona sólo temporalmente. Si dichos problemas se producen con frecuencia, el efecto de esta protección disminuye. La imagen ha cambiado. El filtro también tiene un efecto contrario. Una imagen desfavorable hace que los clientes se sientan más insatisfechos y molestos con el mal servicio de lo que estarían en el caso contrario. Una imagen neutra o desconocida no perjudica en este aspecto, pero tampoco proporciona ninguna protección. En tercer lugar, como se ha mencionado antes brevemente, la imagen es una función tanto de las experiencias como de las expectativas de los clientes. Cuando los clientes desarrollan expectativas y experimentan la realidad en forma de calidad técnica o funcional del servicio, la calidad de los servicios percibida resultante cambia la imagen. Si la calidad percibida en los servicios concuerda con la imagen o la supera, ésta sale reforzada e incluso mejorada. Si la empresa actúa por debajo de la imagen, el efecto será el contrario. Además, si la imagen no es muy clara o conocida para los clientes, las experiencias de los clientes la desarrollan y otorgan distintos rasgos. Hay un cuarto efecto de la imagen que tiene importancia para los directivos. La imagen tiene también un impacto interno. Cuanto menos clara e inconfundible sea la imagen, más puede afectar a las actitudes de los empleados hacia la organización. Esto, a su vez, puede tener una influencia negativa sobre la actuación de los empleados y, por tanto, sobre las relaciones con los clientes y la calidad. Por otra parte, una imagen positiva clara, por ejemplo, de una empresa con un servicio excelente, comunica claros valores en el plano interno y puede así reforzar las actitudes positivas hacia la empresa entre sus empleados. Dicha empresa también atrae con mayor facilidad a buenos empleados.

El desarrollo de la imagen Frecuentemente, oímos a los directivos decir que la imagen de su empresa es, por ejemplo, mala, poco clara o anticuada. Demasiado a menudo intentan resolver este problema sin analizarlo realmente y sin estudiar las razones que provocan la aparición de una imagen desfavorable. Esto, a su vez, conduce a medidas erróneas. Por ejemplo, se acude a medidas cosméticas (como campañas de publicidad de la imagen global o medidas que implican otros medios de co-


167

municación masiva) que no solucionan el problema real. Esas medidas tienen un efecto limitado e, incluso, pueden deteriorar aún más la imagen. Como observó Bernstein (1985): la imagen es realidad. Por tanto, los programas de desarrollo o mejora de la imagen tienen que estar basados en la realidad. «Si la imagen es falsa y nuestra actuación es buena, es culpa nuestra ser malos comunicadores. Si la imagen es cierta y refleja nuestra mala actuación, es culpa nuestra ser malos directivos» (Bernstein, 1985, prefacio). En primer lugar, hay que analizar por qué parece haber un problema de imagen. Básicamente hay dos razones posibles: — La organización es conocida pero, sin embargo, tiene una mala imagen. — La organización no es bien conocida y, por tanto, tiene una imagen poco clara o una imagen basada en las antiguas experiencias de los clientes. Si la imagen es negativa, de una u otra forma, las experiencias de los clientes son malas. Hay problemas con la calidad técnica y/o funcional. En dicha situación, si los directivos encargan a una agencia de publicidad que planifique una campaña que ofrezca el mensaje de que la empresa está orientada a los servicios, piensa en los clientes, es moderna, o cualquier otra cosa, el resultado será, sencillamente, desastroso. En el mejor de los casos, la campaña vale sólo para tirar el dinero; sin embargo, hay casos en los que dichas medidas han tenido consecuencias mucho más funestas. En Europa, una cadena minorista de ámbito nacional se resintió de la imagen de estar menos orientada al servicio que la competencia. Invirtió mucho en una campaña de publicidad de imagen que comunicaba un buen servicio, empleados que piensan en los clientes, un ambiente agradable en sus tiendas, etcétera. A corto plazo, mejoraron las ventas, pero a la larga, las ventas bajaron al punto de partida e, incluso, más. Además, se deterioró aún más su ya de por sí mala imagen. El punto importante está en que, por supuesto, como la imagen es realidad, si la comunicación con el mercado no encaja con la realidad, ésta gana. Una campaña de publicidad que no esté basada en la realidad sólo crea expectativas. Si las expectativas son mayores de lo que eran, pero las experiencias de la realidad no han cambiado, la calidad de los servicios percibida se ve afectada de manera negativa y se deteriora la imagen. Si el problema de imagen es un problema real, sólo ayudan las medidas reales. Los problemas reales de la actuación de la empresa, su calidad técnica y/o funcional, son los causantes del problema de imagen. Se necesitan medidas internas que mejoren la actuación de la empresa si se quiere mejorar la mala imagen. Si la imagen es desconocida, hay un problema de comunicación. Puede que la empresa esté entrando en un nuevo mercado, en el que es desconocida, o la naturaleza de la empresa puede llevar sólo a esporádicos contactos con los clientes, lo que significa que éstos nunca desarrollan una imagen completa de la empresa con base en sus experiencias. Además, la realidad puede haber cambiado, con lo que la empresa, por ejemplo, piensa más en el cliente y está más orientada al servicio que antes, pero los clientes aún no lo han apreciado en su totalidad. Por tanto, la imagen es todavía negativa o no es tan buena como de-

168


bería ser. Finalmente, la imagen mejorará cuando un número importante de clientes haya experimentado la nueva realidad suficientemente; sin embargo, si la empresa comunica este cambio a través, por ejemplo, de una campaña de publicidad, este proceso llevará probablemente menos tiempo. En estas situaciones, el problema de imagen es un problema de comunicación, y la mejora de la comunicación con el mercado ofrece una solución. Además, siempre es posible, al menos de forma marginal, influir en la imagen utilizando diversos medios de comunicación. Los anuncios, folletos, empaquetados, membretes y el diseño de oficinas y camiones de distribución pueden apoyar una imagen dada si están en consonancia con ella. Por otra parte, un diseño moderno de las oficinas y una campaña de anuncios no mejoran la imagen si la empresa actúa de manera anticuada y burocrática. En resumen, es importante darse cuenta de que la imagen es lo que existe en realidad; la imagen no es lo que se comunica si la imagen comunicada no se corresponde con la realidad. Cuando la actuación real y la imagen comunicada no son congruentes, gana la realidad. La comunicación de la empresa se percibe como informal, lo cual daña aún más la imagen. Si hay un problema de imagen, los directivos tienen que analizar a fondo la naturaleza del problema antes de tomar medidas. Un problema de comunicación puede, y debería, ser solucionado con una mejora de la comunicación. Sin embargo, si hay un problema real, esto es, si la imagen negativa o desfavorable es debida a la mala actuación, sólo se puede mejorar la imagen mediante medidas internas, cuyo objetivo es mejorar la actuación. Sólo en una segunda fase se puede utilizar la comunicación, cuando se haya eliminado la causa real de la mala imagen relacionada con la actuación.

Resumen En este capítulo se han tratado extensamente cuestiones relacionadas con la comunicación de marketing y, en especial, se ha abogado por un enfoque integrador de la gestión de la comunicación. Existe una serie de categorías principales de la comunicación a las que se presta poca o ninguna atención. Además, se ha discutido detalladamente la necesidad de un enfoque total de la comunicación y una perspectiva a un plazo suficientemente largo. Finalmente, la gestión de la imagen es una tarea complicada, especialmente para las grandes organizaciones de servicios que operan una red de oficinas o establecimientos, porque la imagen existe a diferentes niveles, globales y locales. Además, hay que planificar cuidadosamente las medidas originadas por los problemas de imagen y realizar una clara distinción entre los problemas reales de dicha imagen y los problemas de su comunicación.

8

La empresa orientada al mercado: Estructura y recursos Introducción En este capítulo vamos a analizar las diferencias que existen entre la función de marketing y el departamento de marketing, propiamente dicho. Veremos los diferentes enfoques que se siguen en el sector servicios para lograr una organización orientada al mercado. Presentaremos los modelos que se pueden utilizar para estructurar la organización adecuada. Finalmente, analizaremos el desarrollo de los recursos generadores de calidad que existen dentro de la estructura organizativa.

La función de marketing y el departamento de marketing Dentro de la teoría general del marketing, que se fundamenta, principalmente, en la experiencia de productos de consumo masivo, el departamento de marketing se plantea como la unidad organizativa responsable de la planificación y puesta en práctica de las actividades propias de marketing. La lógica que subyace en esta solución es, sin duda, que el marketing se planifica y lleva a cabo con mejores resultados si es un equipo de especialistas el que controla y vela por todas las actividades de marketing. Sin embargo, tal razonamiento requiere que el marketing, como función, esté separado, de forma lógica y controlable, de otras actividades y funciones de la empresa. Hoy en día, esta forma de organizar el marketing se considera la más apropiada. Igualmente, sin embargo, las críticas encuentran cada vez más eco. 169

170


Como Haller manifestó a principios de los años ochenta: «El marketing que conocemos desaparecerá en la década de los ochenta» (Haller, 1980). Pierce (1985) afirma, refiriéndose a Haller, que «el departamento de marketing como tal dejará de existir» (p. 86). Peters (1988b) comenta que «si hemos de responder a los desafíos económicos y empresariales, hemos de pensar en nuevas formas de contemplar las cuestiones organizativas» (p. 103). Afirma, asimismo, que el modelo militar, con sus compartimientos estancos, está desfasado en el mundo empresarial de hoy. Una simple ojeada a los libros de texto y a las revistas de marketing nos muestran que la visión de Haller sobre el marketing en la década de los ochenta no se ha hecho realidad. Lo mismo se aplica a las prácticas del marketing. Sin embargo, cuando movemos el foco de atención y nos alejamos de las áreas de marketing ya establecidas, como es el caso del marketing de productos de consumo, y lo dirigimos hacia algunas áreas nuevas y emergentes, como es el caso del marketing industrial y del marketing de servicios, vemos un cuadro diferente. Resulta más difícil percibir la diferencia cuando se analizan los enfoques que sobre el marketing de estas últimas áreas se han desarrollado en los Estados Unidos en las últimas décadas. Muy probablemente, la dificultad radica en el papel predominante que han desempeñado los modelos desarrollados y establecidos en el marketing de productos de consumo y la aplicación que se hace en él de la mezcla de marketing. No obstante, globalmente la tendencia es muy diferente. La mayor parte de las investigaciones que se han realizado recientemente en el área del marketing de servicios apoyan, de hecho, las declaraciones antes citadas de Haller, Pierce y Peters. Una perspectiva a largo plazo del marketing y el reconocimiento de las características que adoptan a largo plazo las relaciones con los clientes de las empresas de servicios y de las empresas industriales, demuestran que el marketing no es sólo responsabilidad de los especialistas del área, sino que las actividades de marketing deben ser realizadas en todas las áreas de la organización (Gummesson, 1979; Grönroos, 1983b). Tal y como lo ha señalado Gummesson (1979 y 1990), esta realidad plantea un dilema organizativo: «(este) dilema organizativo se genera debido a que todos los empleados que intervienen en la producción y prestación de un servicio realizan, sean conscientes o no de ello, actividades de marketing para ese servicio» (Gummesson, 1990). En la Figura 8.1 se ilustra esquemáticamente la situación del marketing en un banco, o en cualquier otra organización de servicios. Las áreas sombreadas indican las responsabilidades de marketing de las distintas áreas operativas. Por ejemplo, el director general, los directores regionales, el director de préstamos y los cajeros tienen responsabilidades de marketing, ya que lo que dicen, hacen y cómo lo hacen, pueden tener repercusiones importantes en el comportamiento futuro de los clientes. Al mismo tiempo, también son responsables de ciertas operaciones. La situación de la mayoría de los empleados del área de operaciones de cualquier empresa de servicios es bastante complicada. Tienen una doble responsabilidad, ya que por una parte han de realizar su trabajo desde una perspectiva técnica y, por otra, han de ser conscientes de que la forma de llevarlo a cabo es

LA EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO: ESTRUCTURA Y RECURSOS

171

Figura 8.1 El personal de las organizaciones de servicios tiene una responsabilidad simultánea ante operaciones y ante marketing.

en sí una tarea de marketing. Por tanto, tenemos un número de «empleados de marketing a tiempo parcial». En muchas operaciones de servicios estos empleados con doble responsabilidad sobrepasan en número a los propios especialistas del departamento de marketing (Gummesson, 1987a). En la mayoría de los casos, el principal problema reside en el hecho de que se equipara al departamento de marketing con el concepto mucho más amplio de función de marketing. La función de marketing incluye todos los recursos y actividades que tienen un impacto directo o indirecto en el establecimiento, mantenimiento y fortalecimiento de las relaciones con los clientes, al margen del área en que se encuentren dentro de la organización. Por otro lado, el departamento de marketing es una solución organizativa, cuyo objetivo es la concen-

172


tración de todas o algunas funciones de marketing dentro de una unidad. La creación y uso de tal departamento como solución organizativa para la gestión del marketing puede ser, en cierto modo, un paso aceptable. Al hacerlo así, la alta dirección puede generar un cierto nivel de interés en la organización hacia el marketing y, al menos en teoría, provocar una mayor comprensión sobre la importancia del marketing para los proveedores de servicios. A largo plazo, sin embargo, esta solución se convierte en una trampa, que imposibilita tanto práctica como conceptualmente que la organización piense y actúe en su conjunto con una clara orientación al mercado.

El departamento de marketing: Trampa organizativa En el contexto de los bienes de consumo, el mezclar los dos conceptos de función de marketing y departamento de marketing no es un craso error porque, en este caso, el departamento de marketing puede ocuparse de la mayoría de los contactos entre la empresa y sus clientes. Lo que los clientes ven y por lo que se sienten influenciados es por el producto en sí, que ha de ser el resultado del estudio de mercado, de las actividades de venta y publicidad, precio y canales de distribución. Sólo algunas responsabilidades de venta de la alta dirección son normalmente actividades de marketing que se realizan fuera del departamento de marketing. Sucede lo contrario en la mayoría de los contextos de servicios. Normalmente, sólo las actividades tradicionales de marketing como la publicidad, política de precios y las relaciones públicas tienen cabida en un departamento de marketing tradicional, mientras que las actividades que se realizan en las áreas de operaciones y otras se encuentran fuera del campo de acción de este departamento. En una empresa de servicios una gran parte de la función de marketing la llevan a cabo los «empleados de marketing a tiempo parcial» al margen del propio departamento. Sin embargo, con frecuencia, muchas organizaciones de servicios en proceso de crecimiento han sucumbido, siguiendo la mejor tradición de las empresas de productos de consumo, a la tentación de estructurar departamentos de marketing con el fin de mantener o, incluso, fortalecer la orientación al mercado de la empresa. No obstante, el efecto a largo plazo puede ser fácilmente el contrario. Un departamento de marketing clásico no puede responsabilizarse, generalmente, de toda la labor de marketing de las empresas de servicios. La implantación de tales departamentos, por el contrario, influye sutilmente de forma negativa. La gente que trabaja en otros departamentos, y que realiza otras actividades, deja de preocuparse por las responsabilidades que tiene para con sus clientes y se concentra sólo en la parte técnica del trabajo. Existe una razón clara para ello. La empresa tiene ahora especialistas en marketing en su departamento, ¿por qué habrían ellos de seguir ocupándose de esas tareas? El resultado será una creciente orientación hacia la producción en menoscabo de la


173

orientación al mercado. La solución del departamento de marketing se convierte en una trampa organizativa (Grönroos, 1983b). La Tabla 8.1 muestra las reacciones de los directivos en una serie de empresas de servicios escandinavas a la implantación del departamento de marketing en organizaciones de servicios. El riesgo de que este departamento aumente la distancia entre el marketing y las operaciones se considera esencial (Grönroos, 1983b). Dos tercios de los encuestados en este estudio manifestaron que un departamento de marketing separado puede aumentar la diferencia existente entre el marketing y las operaciones. Como muestra la tabla, los encuestados pertenecientes a la alta dirección y otros, al margen del marketing, estaban más inclinados a compartir esta opinión que los encuestados del área de marketing. Sin embargo, dentro de esa misma área, casi la mitad eran partidarios de la misma idea. La tabla también muestra el porcentaje de encuestados que mantienen tal opinión atendiendo a la estructura de las operaciones de sus negocios y dependiendo de que la empresa sirva a clientes industriales o a familias o a ambos, qué tipo de industria de servicio representan y, finalmente, el número de empleados. Respecto al área de negocios en la que trabajaban los encuestados (siempre dentro del sector servicios), existen algunas discrepancias. Por ejemplo, son muy pocos los encuestados de las agencias de viajes que están de acuerdo en que el departamento de marketing puede ser causa de problemas en el seno de una organización; sólo un cuarto de estos encuestados se manifestaron de acuerdo con ese punto de vista. Además, son también pocos, en términos generales, los que mantienen esa misma opinión dentro del sector financiero y bancario, aunque representan más del 50 por 100. En las empresas de hostelería y restauración, así como en las de seguros, el porcentaje correspondiente sigue siendo muy alto. Resulta difícil predecir lo que los directivos de empresas industriales hubiesen contestado a esta pregunta. Quizá, el porcentaje de personas provenientes de empresas de bienes de consumo sería muy bajo, mientras que se situarían por encima de la media las empresas que sirvieran a mercados industriales. Sin embargo, el problema de los departamentos de marketing es un hecho; tal y como lo expuso el ejecutivo de una gran compañía de seguros: «El departamento de marketing de nuestra empresa se ha convertido en una trampa organizativa. Los empleados que trabajan en los diferentes departamentos operativos se centran más en resolver determinadas cuestiones que en la influencia que ésas pueden tener con respecto a sus clientes. Dichas actividades son, según ellos, competencia del departamento de marketing de la compañía. Si bien esos mismos empleados saben que es su responsabilidad el que los clientes queden satisfechos, tienden a concentrarse en los aspectos técnicos de su trabajo. El cumplimiento de objetivos se mide cuantitativamente, y a la calidad se llega a través de las sanciones de los errores.» El problema se acentúa si los efectos negativos del departamento de marketing se potencian con sistemas de control de los objetivos y sistemas de retribución que se centran en otros aspectos del trabajo y no en la creación y mantenimiento de las relaciones con el cliente. En tales situaciones, estos efectos negativos no son sólo psicológicos sino, también, reales. La relación superior/

174



175

empleado se incentiva si este último se centra en los aspectos técnicos de su trabajo, en lugar de en los aspectos de trato al cliente; lo contrario haría desmerecer al empleado a los ojos de sus superiores. ¿Y no es ésta la realidad diaria? Resumiendo, diremos que los departamentos de marketing de las empresas de servicios no deberían ser la última solución a los problemas para resolver una orientación al mercado insuficiente o nula. Sin embargo, en determinadas ocasiones puede ser utilizada como solución intermedia. Como lo ha demostrado Grönroos (1983b), existe un gran número de empresas que son ejemplo de que al haber cerrado o reducido el departamento de marketing han empezado a ser más competitivas en el mercado. Los departamentos de marketing pueden ser eficaces para la planificación, estudios del mercado y para la ejecución de campañas. Como norma general, las actividades de marketing han de ser planificadas y puestas en práctica por el personal de contacto, en el que reside la responsabilidad de realizar el servicio. La implantación del departamento de marketing ha de hacerse con cautela, de forma que nadie en la organización malinterprete el papel del mismo. Asimismo, ha de prestarse especial cuidado a los sistemas de control y retribución de los empleados que no pertenecen al departamento, es decir, los «empleados de marketing a tiempo parcial». El departamento de marketing no ha de ser una excusa para que el resto de la organización se margine de las responsabilidades para con sus clientes. Pero nuevamente surge la cuestión ¿y no es ésta la realidad diaria?

Organizándose para lograr la orientación al mercado: «Achatando» la pirámide Una organización de servicios nunca ha de ser innecesariamente burocrática, con un gran número de niveles jerárquicos. Tal y como lo reconociera Ivar Samrén, presidente y director general de la SAS Service Partners: «en el sector de los servicios recomendaría siempre un crecimiento horizontal en vez de añadir un nivel vertical» (Samrén, 1988, p. 31). La orientación al mercado requiere de una mayor comprensión global de los clientes, de una más amplia aceptación de responsabilidades relacionadas con el servicio a la clientela y la delegación de mayores poderes para la toma de decisiones en el acto, en lugar de grandes estructuras superpuestas, con numerosos niveles de autoridad dedicados a la planificación y a la toma de decisiones. Este hecho queda ilustrado de forma atractiva en el caso citado por Jan Carlzon, presidente y director general de la SASa. Hace pocos años, Werner Tarnowoski fue designado para dirigir las oficinas de la SAS en Stuttgart. Teniendo como herencia una estructura organizaa Con autorización de Jan Carlzon (1987): Moments of Truth. Cambridge, Mass.: Ballinger Publishing Co., Harper&Row: 59-61.

176


tiva desfasada, Werner se planteó tres objetivos principales: 1) Reducir costes, sin sacrificar la calidad del servicio. 2) Aumentar la eficiencia de su personal. 3) Dotar de mayor flexibilidad a la estructura organizativa. La sucursal de Stuttgart tenía dos sedes: una oficina de venta de billetes situada en el centro, donde Werner trabajaba junto con otros responsables de la sucursal, y el aeropuerto, donde se encontraba el personal de vuelo y tierra. La oficina del centro servía poco más que de lugar de encuentro para los escandinavos que se alojaban en los hoteles aledaños y, sin embargo, el departamento de ventas se veía desbordado por las llamadas telefónicas de clientes y agencias de viajes. Mientras tanto, el ritmo del trabajo en el aeropuerto era irregular. La SAS sólo tenía un vuelo diario, Stuttgart-Copenhague. El avión llegaba por la noche y salía a la mañana siguiente. Un avión de carga de la SAS también hacía escala por la mañana. Los trabajadores del avión de carga pasaban grandes períodos de tiempo sin nada que hacer. Con todo ello, Werner decidió cerrar la oficina del centro y agrupar tanto el personal como los servicios en el aeropuerto. Al mismo tiempo, reestructuró la organización. Hizo que los encargados del servicio al pasajero del aeropuerto y el personal de ventas de la oficina del centro se enseñaran mutuamente sus respectivas tareas. El programa de formación recíproco perseguía introducir nuevos hábitos de trabajo, así como ampliar en su conjunto los conocimientos de los empleados con respecto a las operaciones. Hoy día, en Stuttgart se encuentran integradas un grupo de funciones de la SAS. El personal de ventas es ahora responsable tanto de las mercancías como de los billetes de pasajeros. Y el teléfono, la ventanilla, la facturación, la atención al cliente y el control de equipajes constituyen una tarea común de los empleados. Como resultado de los cambios introducidos por Werner, hoy, la sucursal de Stuttgart le cuesta menos dinero a la SAS, debido a que sólo hay abierta una oficina, y los trabajadores emplean su tiempo de forma más productiva. Y lo que es aún más importante: ¡no se cerró servicio alguno! De hecho, puede que el servicio sea mejor porque la organización es más flexible. Ahora que todos realizan todos los trabajos, siempre hay alguien que pueda resolver los problemas que surjan. Y para muchos empleados, el trabajo se ha convertido en algo más agradable y estimulante. La historia de Stuttgart demuestra que derrumbar la pirámide tradicional organizativa realmente funciona. Las organizaciones empresariales que pretenden establecer una orientación hacia el cliente y generan una grata impresión durante sus «momentos de la verdad» han de abatir la pirámide; es decir, eliminar los lazos jerárquicos de responsabilidad para responder directamente a las necesidades de los clientes. Las empresas que se orientan hacia el cliente tienen en su organización la semilla del cambio. «La dirección» se desliga del grupo directivo y se une al nivel operativo, donde todos llevan las riendas de sus propias situaciones. Cuando surgen los problemas, todos y cada uno de los empleados, bien solos o con la ayuda de otros, tienen el poder y la autoridad para analizar la situación, determinar la acción apropiada y cerciorarse de que la acción se lleva a cabo. Pudiera parecer un mero juego de palabras llamar a todo el mundo «director», pero utilizo el término para recordar a mi personal (y quizá, sobre todo, a los que estaban en los escalafones más altos en la vieja pirámide) que sus pa-


177

peles han experimentado un cambio radical. Si los altos directivos, que fueron antes directores, han de aprender a ser líderes, entonces los que están en la primera línea han de tomar todas las decisiones operativas. Son los únicos que pueden influir más directamente en la impresión que el cliente se lleva de la empresa en los llamados «momentos de la verdad».

Organizándose para lograr la orientación al mercado: La pirámide invertida De lo que se dieron cuenta en SAS es del hecho de que los empleados que mantienen contacto con los clientes, junto con los propios clientes (que forman lo que ellos llaman «primera línea»), son de suma importancia para esos mismos clientes. El resto de la organización, las funciones administrativas, directivas y organizativas constituyen un soporte para las actividades de primera línea. Este «soporte» crea el necesario apoyo para la producción y ejecución de los servicios en la primera línea; es decir, para un óptimo control de los distintos momentos de la verdad y un uso ventajoso de los correspondientes momentos de oportunidad. La dirección no ha de participar directamente en la toma de decisiones operativas del día a día, sino que ha de facilitar el apoyo estratégico y los recursos necesarios para la consecución de una estrategia de servicios. En una «estructura militar» tradicional la alta dirección se encuentra, generalmente, muy lejos de la realidad. Tom Peters ilustra la clásica estructura organizativa como una gran rueda en la que los altos directivos se encuentran en el centro rodeados por el resto de personal. Al referirse al modelo militar, cuyos niveles directivos él describe como «un ente tradicional, invisible, impersonal y generalmente enclaustrado en su casa de cristal», Peters critica con firmeza la verdadera capacidad de la dirección para tomar buenas decisiones (Peters, 1988b, p. 104). En las grandes empresas, el gran número de empleados propicia que la toma de decisiones precisas y rápidas sean aún más complicadas. Peters (1988b) afirma lo siguiente: «entonces vienen los guardias pretorianos de la central. El centro de la empresa está fuertemente protegido... por una cohorte de jóvenes brillantes con masters en gestión de empresas, sin experiencia alguna en operaciones directas y cuyo soporte técnico se canaliza a través del análisis. Como si el aislamiento de los jefes de la organización, protegidos en sus lujosos y alfombrados despachos, no fuese bastante, este grupo se encarga de "encerrarlos" por completo» (p. 105). La situación se empeora aún más si las interacciones con el mundo exterior, ya sean clientes, proveedores, distribuidores, etcétera, se realizan en un entorno impersonal y mediatizado por elementos técnicos. Por consiguiente, el personal de primera línea no consigue obtener información de primera mano del mercado que no esté distorsionada por las interferencias del personal de organización. En la Figura 8.2 se ilustra esquemáticamente tanto la antigua y tradicional

178


Figura 8.2 Estructura organizativa orientada al servicio.

visión de la organización como la nueva cuyo marco organizativo se orienta hacia el servicio. Este esquema se aplica tanto a la compañía SAS, de la que hemos hablado anteriormente, como a cualquier otra. La transición en el pensamiento organizativo, que es, por supuesto, el resultado del cambio en el pensamiento estratégico de acuerdo con los principios de la gestión de servicios, lleva implícitos tres aspectos. En primer lugar, que las prioridades han cambiado. Esto se demuestra, de forma esquemática, por el hecho de que la pirámide organizativa ha experimentado una inversión sustancial (David, 1978). La alta dirección no se encuentra ya en la cumbre de la pirámide, y deja de ser igualmente la parte de la estructura organizativa que determina si la estrategia de la organización resultará un éxito o fracaso. Por el contrario, es la primera línea (en la que se incluye el personal, los recursos físicos y los sistemas operativos que interactúan con los clientes) la que se encuentra ahora en la cima de la pirámide organizativa. El trabajo de la primera línea determinará el éxito o fracaso de la organización. La dirección, organización y otras funciones de apoyo pasan a ser un prerrequisito sólo para la excelencia de la compañía. En segundo lugar, la responsabilidad por los clientes y por las decisiones operativas pasan a ser competencia de quienes se encuentran inmersos en las interacciones comprador-vendedor, en lugar del personal de dirección y organización y, por consiguiente, los primeros también son responsables directos de los llamados momentos de la verdad. En tercer y último lugar, el nuevo pensamiento significa que la pirámide organizativa tiene que ser abatida. Esto es el resultado del cambio de responsabilidades y autoridad, que ha pasado de manos del personal de la organización al personal de primera línea, necesitando menos niveles intermedios. Resulta sorprendente comprobar la escasez de bibliografía que versa sobre la organización del área de marketing. Desde una perspectiva innovadora y de forma general, hay publicado un libro de Piercy (1985), y desde un punto de vista de las organizaciones de servicios, este tema sólo lo ha tratado de forma exhaustiva Gummesson (Gummesson, 1990).


179

Lo grande versus lo pequeño Si las organizaciones de servicios quieren realmente tener una orientación al mercado, la radical inversión de la pirámide y la descentralización de la toma de decisiones son dos imperativos. Samrén, de la SAS Service Partners, señala lo siguiente en relación a este punto: «esto permite la toma de decisiones y la solución de problemas en contacto directo e inmediato con los asociados o con los clientes, y nuestras investigaciones nos muestran que una de nuestras mayores bazas es la posibilidad de tomar decisiones a cualquier nivel de la organización» (Samrén, 198, p. 30). Sin embargo, continúa: «pero es necesario mantener algunas funciones muy centralizadas, ya que, de lo contrario, el caos se puede apoderar de la organización» (p. 31). Se podría argüir que una empresa de servicios de tamaño relativamente pequeño y que opera en un entorno local se halla normalmente más orientada hacia el mercado que una mayor. En las empresas pequeñas, las decisiones se toman con mayor rapidez y en estrecha conexión con el mercado. Resulta, pues, mucho más fácil desarrollar buenos rendimientos de marketing interactivo y dar una mejor calidad funcional en esas situaciones. El marketing interno (ver capítulo 10) ocupa mucho menos tiempo y es menos problemático. Por otro lado, hay una fuerza potencial en las grandes empresas de servicios debido a que su mayor volumen de recursos puede utilizarse en la mayoría de los casos para potenciar la dimensión de la calidad técnica. Los sistemas invisibles y las funciones de apoyo, de fácil acceso para las oficinas locales, pueden desarrollarse generalmente de forma centralizada. Esto puede proporcionar economías de escala, así como mejorar la eficacia del sistema productivo de servicios en su conjunto. Por consiguiente, como lo ilustra la Figura 8.3, se puede afirmar «que una empresa de servicios en crecimiento podrá, con el fin de mantener una orientación al mercado y tener éxito, combinar la doble fuerza de ser pequeña, por un lado, con la fuerza de pertenecer a una gran organización, por otro» (Grönroos, 1983b, p. 20). Sin embargo, la realidad indica que es muy difícil hacerlo. Conforme la empresa va creciendo e intenta disfrutar de las ventajas de ser grande, tiende a destruir la fuerza potencial de ser pequeña.

Estructuras organizativas orientadas al cliente Para desarrollar estructuras organizativas de servicios orientadas al cliente, se pueden observar algunas tendencias generales como reglas de oro. Los sectores y las empresas difieren entre sí, por lo que las situaciones específicas requieren de soluciones puntuales. Sin embargo, con frecuencia existe una estructura básica. Como hemos comentado antes, el departamento de marketing puede, en determinados estadios del proceso, ser útil, si bien esto se sigue cuestionando.

180


Ventajas de la empresa pequeña • Las decisiones se toman cerca del mercado • Las decisiones se toman rápidamente • Existe un mejor conocimiento de los deseos de los clien tes • Los resultados óptimos del marketing interactivo son más fáciles de obtener • Resulta más fácil realizar las tareas de control de cali dad, técnicas y funcionales Ventajas de la empresa grande • Se pueden conseguir economías de escala con funcio nes que pasan inadvertidas para el cliente • Hay un mayor número de recursos tecnológicos, finan cieros, así como personal para la detección de la calidad técnica del producto • Resulta más fácil atraer personal a la organización Fuente: Extraído de Grönroos, C. (1983): Innovative Marketing Strategies and Organization Structures for Service Firms. En Berry, L.L., et al., eds., Emerging Perspectives on Services Marketing. Chicago: American Marketing Association, p. 20.

Figura 8.3

Los puntos fuertes de lo grande y lo pequeño.

A largo plazo, el departamento de marketing (y ventas) puede convertirse en un obstáculo que frustre los esfuerzos de una orientación al mercado. Sólo si la personalidad del director de marketing le permite invadir la estructura formal de la organización, se puede esperar un desarrollo orientado hacia el cliente. En caso contrario, el director de marketing corre el riesgo de ser absorbido por las barreras organizativas. El resultado es, por tanto, un marketing interactivo deficiente o inexistente y una baja calidad funcional y, a largo plazo, el deterioro de la imagen de la empresa y la consiguiente pérdida de clientes. Sin embargo, la tradicional mezcla de elementos que intervienen en el marketing es fácil de controlar y puede, por consiguiente, en especial a corto plazo, dar la impresión de una función de marketing bien dirigida. Sin embargo, lo que sucede con frecuencia, y suele pasar inadvertido, es el hecho de que la empresa pierde ingresos potenciales si se centra sólo en su cuota de mercado y no en la base de sus clientes. De la misma manera si se ha prometido demasiado en las campañas de comunicación de marketing, el cliente percibe que la calidad del servicio se está deteriorando, los rumores se extienden y la dirección llega a encontrarse con un problema de mala imagen, con las consiguientes repercusiones de ingresos que conlleva. La responsabilidad de planificar y ejecutar la función de marketing tradicional y la función de marketing interactivo deberían delegarse en la primera línea de la organización todo lo que fuera posible. Por ejemplo, a un director regional o de sucursal que esté también encargado de las operaciones, parece razonable darle, además, la responsabilidad de la gestión del personal de su nivel. Esta unidad local o regional podría ser un centro rentable.


181

Puesto que la calidad del servicio se produce localmente, el director local es también responsable de la producción de una calidad tanto técnica como funcional. La última dimensión de calidad aparece cuando hay un buen marketing interactivo en el seno de la organización. En una organización descentralizada, el director local tiene, pues, una doble responsabilidad. Veamos un caso de doble responsabilidad sirviéndonos del ejemplo del banco sueco Svenska Handelsbanken: el director de la sucursal es responsable de la calidad del servicio con respecto a los clientes de esa sucursal y responsable de la rentabilidad con respecto a la corporación. Durante casi dos decenios el Svenska Handelsbanken, que opera a nivel nacional, ha tenido una de las organizaciones más descentralizadas y sigue estando entre los bancos más rentables de Suecia. Además, a nivel central, puede ser útil algún tipo de apoyo, planificación y coordinación del marketing. Esto requeriría un reducido grupo de personal y dentro de sus competencias se incluirían el proporcionar ayuda en la planificación del marketing, planificar la publicidad de la empresa y los programas de relaciones públicas; ayudar, en caso necesario, a los directores locales o regionales a realizar y poner en práctica sus propias actividades tradicionales de marketing, y, por último, colaborar con éstos en el desarrollo del marketing interactivo a nivel local. La planificación del marketing interno podría formar igualmente parte de sus competencias. A este grupo se le podría conocer con el nombre de coordinador de marketing, o los encargados del contacto marketing y cliente o simplemente coordinador de servicios. Finalmente, debido a que el coordinador de marketing colabora con todas las actividades de marketing a nivel local y coordina las funciones de marketing tradicional e interactivo, así como el marketing interno de toda la organización, se encuentra, de hecho, comprometido con la planificación de los resultados de la organización. Como hemos observado, el concepto de marketing interactivo requiere que el nivel interactivo no esté separado de las operaciones y del uso de la tecnología y de otros recursos físicos. En consecuencia, el coordinador de marketing habría de ser responsable del desarrollo de los planes de acción globales orientados al mercado, que cubran tanto el marketing tradicional como el interactivo, y que, por consiguiente, tengan en cuenta las operaciones de contabilidad, el personal, el marketing interno y el desarrollo de nuevas tecnologías. En la Figura 8.4 se ilustra, de forma esquemática, la estructura organizativa de los servicios orientada al cliente. En dicha figura, las distintas funciones de la empresa se dividen en tres categorías: actividades tradicionales de marketing (o masivas), funciones interactivas y funciones no interactivas. Con el fin de crear una estructura orientada al cliente, las funciones no interactivas, tales como las finanzas y la contabilidad, I + D y las funciones de apoyo centralizadas, configuran una categoría. Otra está formada por las funciones interactivas, en las que se incluyen operaciones y producción, personal, y tecnología a nivel local. A partir del concepto de servicio de la empresa y de su unidad local, los empleados de primera línea (personal con trato directo) y los sistemas y los recursos físicos han de desarrollarse y utilizarse en contacto directo con los clientes para conseguir una aceptable, cuando no óptima, calidad percibida del servicio.

182


Figura 8.4

Una estructura organizativa del sector servicios orientada al cliente.


183

Si la empresa consigue esto a nivel local, el marketing interactivo es satisfactorio. Las actividades de marketing interactivo deben, sin embargo, ser coordinadas con funciones de apoyo de carácter central, así como con actividades tradicionales de marketing. La mayoría de éstas se planifican y ejecutan localmente, aunque algunas pueden tener carácter regional o incluso provenir de la oficina central. Esto significa que el director local es responsable de todo el marketing de ámbito local. Para toda la organización, sólo el directivo de más alto nivel puede ser responsable, en principio, de todo el marketing de la empresa. En una organización con un rápido nivel de crecimiento puede ser necesaria la presencia de un coordinador de marketing. Este individuo coordinaría todas las actividades de marketing de toda la organización. Además, esta área puede ser responsable de la planificación del marketing interno centralizado, estudios del mercado, etc.

Un desarrollo organizativo eficaz: El caso de un banco Este caso es una adaptación de Grönroos, 1983b. La empresa en cuestión es un banco importante que pasaba por un período de baja rentabilidad y con un personal, incluidos directores de sucursales y otros directivos de nivel medio, cuyas actitudes se orientaban hacia la producción. La función de marketing la desempeñaba un gran departamento de marketing desde la central de la organización. Para convertir el banco en una empresa rentable y orientada al mercado, se decidió que se debía centrar en servicios rentables y en segmentos de mercado asimismo rentables. Junto a esto, se inició un proceso de desarrollo organizativo. Este proceso incluía diversos estadios, donde cada estadio era el resultado de los problemas acaecidos en el estadio previo relacionados con la orientación al mercado del banco. Como primer paso, se cerró el departamento central de marketing. En su lugar, se creó una oficina de desarrollo de contactos con el cliente. Esta oficina contaba sólo con un reducido número de personal que dependía directamente del presidente. El banco se dividió en bancos regionales y la responsabilidad del marketing, incluyendo la actividad de ventas en los mercados industriales, se la otorgó a los directores de sucursales locales. A nivel regional se establecieron consultores de marketing, cuya función consistía en dar asesoramiento a los directores locales. Al mismo tiempo, el banco cesó todas sus actividades publicitarias a nivel nacional, ya que creían que las decisiones de compra se hacían localmente y éstas estaban influenciadas por el rendimiento de las oficinas locales. Sin embargo, las oficinas locales siguieron con una orientación marcadamente productiva, y no asumieron las actividades de marketing. Cuando el director de la sucursal sintió que debía hacer marketing, se dirigió a los consultores regionales. Cuando estos últimos dejaron la sucursal, el interés en

184


actividades de marketing decreció nuevamente. Sin embargo, la situación era mejor que antes, porque la oficina de desarrollo de contactos con el cliente esbozó las líneas para una publicidad local y campañas de ventas y creó programas de formación de los empleados. Particularmente, con estos programas de formación se buscaba ayudar a los empleados en los contactos con los clientes y en la comunicación interactiva. Se eliminaron los asesores regionales de marketing con el fin de mejorar la orientación al mercado a nivel local, y los directores de sucursales se hicieron responsables del marketing. Al mismo tiempo, el banco empezó a convertir las sedes locales en centros rentables. Cuando se fueron los asesores regionales, y no había ningún departamento de marketing al que recurrir, los directores de sucursales empezaron a interesarse tanto por el marketing en sí como por el cliente. La responsabilidad de un centro rentable junto con el poder en la toma de decisiones acentuó obviamente esta tendencia. La oficina de desarrollo de contactos con el cliente colaboraba con los directores locales en la formación de su personal y en el desarrollo de la publicidad y las ventas a nivel local. Lentamente, entre los empleados fue creciendo la orientación al mercado y el interés por las ventas. El banco se convirtió en uno de los más rentables, y aún sigue siéndolo. De hecho, en el transcurso de los años, su rentabilidad se ha situado por encima de la media en relación con los principales bancos de su mismo segmento de mercado.

Las interacciones y el sistema de producción de servicios En esta y en las secciones siguientes del presente capítulo cambiamos de centro de interés y vamos del enfoque estructural organizativo a una discusión más profunda sobre cómo gestionar o dirigir los momentos de la verdad en las interacciones que producen en la producción de los servicios y en el sistema de entregas. El quid de la calidad del servicio reside en las interacciones entre la empresa y sus clientes, donde se producen los momentos de la verdad. Como se ha comentado en este capítulo, los recursos utilizados por la empresa para producir y proporcionar una cierta calidad han de estar dirigidos a apoyar la percepción del cliente de esos momentos de la verdad. Estas interacciones comprador-vendedor han de incluir una dimensión de calidad procesal, la calidad funcional, y han de potenciar, asimismo, la dimensión de calidad del resultado, la calidad técnica. El impacto sobre el cliente de las interacciones comprador-vendedor no es sólo una función de la orientación al cliente y del enfoque en el servicio de los recursos directamente implicados en estas interacciones; depende tanto o más del apoyo proporcionado por otros recursos y funciones, que son menos visibles para los clientes. Si, por ejemplo, en un almacén el camión de reparto no se


185

carga con cuidado y no se ajusta al horario establecido, la función de entrega no podrá interactuar positivamente con sus clientes. El término departamento administrativo se utiliza a veces en relación con esas partes invisibles de la organización (Eiglier y Langeard, 1976; Normann, 1984). Por consiguiente, cuando la orientación de servicios de la parte interactiva de una empresa se planifica y gestiona, se ha de adentrar más en la organización con el fin de potenciar los momentos de la verdad de las interacciones. Esto significa que todo el sistema de producción y entrega de un servicio ha de gestionarse como una función total. Atender sólo a las meras interacciones, y a los recursos implicados, desorientaría, con facilidad, a la dirección. En este contexto se utilizan los términos sistema de producción de los servicios y sistema de entrega de los servicios. El último término resulta demasiado reducido, porque sólo se centra en la entrega del servicio, lo que equivale, más o menos, a las interacciones con los clientes. El primero es más amplio porque la producción de un servicio incluye, por definición, la entrega de éste. Es decir, que un servicio no se considera concluido hasta que el cliente no lo ha recibido. (Langeard y Eiglier han sugerido el término «servuction» [servucción], abreviatura de producción de servicios; Langeard y Eiglier, 1987.) En el análisis del sistema en el que se produce y entrega el servicio preferimos utilizar el término sistema de producción de servicios. Si este sistema global se diseña bien y funciona correctamente, las experiencias de los momentos de la verdad serán favorables y la calidad del servicio percibida será óptima. Los conceptos del servicio de la empresa se transformarán en ofertas concretas de servicios de alta calidad.

La gestión del sistema de producción de servicios La gestión del sistema de producción de servicios incluye dos áreas principales: 1. Desarrollo de recursos generadores de servicios. 2. Coordinación de la interacción de esos recursos. Así pues, la gestión y desarrollo del sistema requiere, en primer lugar, la determinación del volumen de los recursos que se utilizarán. Estos recursos generadores de calidad son los recursos humanos (personal y clientes) y físicos que se necesitan para producir un cierto nivel de calidad. En segundo lugar, estos recursos han de coordinarse en un sistema funcional, que transforme el concepto del servicio en servicios con la calidad deseada. Si la empresa ha invertido adecuadamente en recursos, pero las interacciones de los recursos no se gestionan de manera eficiente o carecen de esa gestión, el concepto del servicio no se sostiene. Por otro lado, si las interacciones se gestionan con la debida orientación al servicio, pero los recursos son insuficientes o simplemente inadecuados, será igualmente difícil producir la calidad del servicio deseada.

186


La gestión de los recursos generadores de servicios y el sistema de producción de los servicios comienza con la misión de negocios de la empresa. Los recursos generadores de calidad y su uso han de adaptarse a los conceptos del servicio que han sido formulados claramente con anterioridad. Además, tales conceptos han de provenir de la misión de la empresa. Las empresas de servicios no han de participar en áreas de producción (de servicios) que no estén dentro del ámbito de su misión de empresa. Por la misma razón, una empresa manufacturera de bienes de consumo no debería añadir servicios a sus relaciones con sus clientes que no formen parte clara de la misión de la empresa. A la hora de decidir sobre los conceptos de servicios y los recursos generadores de calidad, se impone, en la mayoría de los casos, el estudio del mercado. En caso contrario, las necesidades y deseos de los clientes potenciales pueden malinterpretarse y dar pasos erróneos en la planificación del proceso. Por ejemplo, es esencial la investigación de los siguientes aspectos: qué segmentos de clientes potenciales nos vamos a encontrar, su importancia, cuáles son sus necesidades y deseos y cuáles son los beneficios que los clientes procuran obtener de una oferta de servicios específica. Además de utilizar información proveniente de un estudio del mercado externo, la dirección debería también utilizar fuentes internas de información. Por ejemplo, el personal que participa en la producción de un servicio y en las interacciones con los clientes son, a menudo, fuentes inapreciables de importante información.

Los recursos generadores de calidad Como se indicaba en la sección anterior, se necesita una estrategia base a la hora de desarrollar el sistema de producción de servicios. Esto, por supuesto, es un prerrequisito para conseguir la deseada calidad del servicio. La Figura 8.5 ilustra, de forma simple, pero útil, la implantación estratégica de los recursos generadores de calidad. Si los elementos centrales del modelo estratégico de esta presentación, a saber, concepto del servicio, sistemas, personal y clientes, se interrelacionan correctamente entre sí y, además, se fundamentan con precisión en la misión de la organización, de forma tal que conduzcan al logro de la calidad percibida deseada, con mucha probabilidad la empresa dispondrá de una estrategia de servicios ganadora. Las líneas que unen entre sí los elementos de la figura ilustran las interrelaciones existentes en el modelo. La interrelación entre el concepto del servicio y el cliente indica que la organización, gracias al estudio del mercado, agrupa información relativa a lo que los clientes potenciales quieren y a la forma en que quieren ser servidos. Los conceptos del servicio se desarrollan con base en esa información. En segundo lugar, en la otra dirección, esta línea es un reconocimiento del hecho de que en la mayoría de los casos los clientes toman parte activa en el proceso de producción de los servicios. Como afirma Normann (1984): «el cliente aparece dos veces: como consumidor en el segmento de mer-


187

Figura 8.5 Visión estratégica de la interrelación que existe entre los recursos generadores de calidad.

cado y como parte del sistema de entrega del servicio» (p. 51). Debido al doble papel de los clientes, con frecuencia puede ser valioso mantener un contacto extenso con éstos. «Con toda claridad, podemos ver que muchas organizaciones de éxito han encontrado que les resulta beneficioso mantener a los clientes el mayor tiempo posible en sus instalaciones, con el fin de potenciar al máximo sus impulsos de compra... o para obtener información de los clientes que podría conducir a la realización, en el momento del contacto o en el futuro, de nuevas ventas» (Tansik, 1988, p. 9). El concepto del servicio guía la forma en la que se supone que deben actuar los clientes. Dependiendo del concepto del servicio, se podrá requerir de los clientes que realicen ciertas actividades de autoservicio o cumplimentar ciertos documentos, suministrar la información necesaria o interactuar con otros clientes. De esta forma los clientes, como recursos generadores de calidad, entran a formar parte del sistema de producción de servicios. Los clientes se hacen copartícipes en el diseño y/o producción de lo que se les ofrece, y la empresa ha de proporcionarles los medios para desempeñar ese papel (Bowen, Siehl y Schneider, 1989; Mills y Morris, 1986). A los clientes hay que guiarlos, por ejemplo, con información previa, indicaciones o consejos personales de los empleados, de forma que la calidad se aúne a la percepción del servicio. Si no, puede tener lugar el efecto contrario. Finalmente, los clientes han de sentirse recompensados cuando toman parte en las tareas de producción de la empresa. La po-

188


lítica de reducción de tarifas se utiliza con asiduidad, pero no es en absoluto la única. Como conclusión, podemos afirmar que los clientes desempeñarán bien su papel de coproductores o «cuasiempleados» si tienen: 1) motivación (sienten que se les premia por sus esfuerzos) para participar en el proceso de producción; si 2) comprenden la tarea que han de llevar a cabo, es decir, si hay 3) un rol claro, y 4) se les ha informado correctamente sobre la tarea que van a desempeñar y cómo llevarla a cabo y, finalmente, 5) si tienen la habilidad (la competencia necesaria) para realizar la tarea (Bowen, Siehl y Schneider, 1989; Bowen, 1986). La interrelación entre los conceptos del servicio y el personal ilustra, en primer lugar, el hecho de que los recursos humanos constituyen una parte muy importante en la gestión de los servicios. Cuando hablamos de recursos humanos incluimos a los empleados de primera línea que mantienen contacto directo con los clientes, así como a los que se ocupan de las tareas administrativas al margen del público y el personal necesario para producir el servicio. Si queremos que los conceptos se transformen en una oferta de servicios adecuada, se requiere, en primera instancia, un número preciso de personal. Un escaso personal, con baja formación, o una distribución ineficaz entre las diferentes funciones, puede generar problemas de calidad. Además, las actitudes de los empleados y la motivación para trabajar en un ambiente orientado hacia el servicio han de corresponderse con las intenciones de los conceptos del servicio. Si no existe suficiente compenetración entre los mencionados conceptos y el personal, este hecho repercutirá en la calidad final de la oferta del servicio. El servicio puede ser, en su conjunto, aceptable, y sin embargo, pueden surgir problemas relativos a la accesibilidad y en las interacciones con los clientes. Entonces, la calidad funcional se deteriorará, porque los empleados no disponen de tiempo suficiente para sus clientes, con lo que la descortesía y el desinterés pueden apoderarse de éstos, hacerse interminable el tiempo de espera, etcétera. La interrelación del concepto del servicio y los sistemas puede interpretarse de forma similar. Los sistemas incluyen formas de trabajar, rutinas, etcétera, así como la tecnología utilizada y los recursos físicos que participan en el proceso de producción del servicio. La forma de trabajar y la conveniencia de la tecnología y de los recursos físicos empleados determinan el grado en el que el concepto de servicio puede transformarse en una oferta de servicios real. Cuanto mayor sea la adecuación entre los sistemas, tecnología, recursos físicos y el concepto del servicio, tanto mejor será la calidad de la oferta final. Sin embargo, los sistemas internos y la forma en que éstos se adaptan al concepto del servicio son también de gran importancia. Por ejemplo, los sistemas de medición y recompensas influyen en la calidad externa percibida. Como Donald Myles, vicepresidente de información y servicios de IBM de Canadá, propugna: «Pregúntese a sí mismo, sus sistemas de medición de las actuaciones (lo que usted, en realidad, mide) y sus sistemas de recompensas (lo que usted, en realidad, premia) ¿son consecuentes con sus objetivos?». Si la respuesta es negativa, probablemente los objetivos no llegarán a cumplirse. La interrelación entre el personal y los sistemas demuestra que los empleados en organizaciones de servicios y los distintos sistemas operativos, las rutinas


189

administrativas y la tecnología utilizada han de encajar de manera perfecta. Si la rutina del servicio es demasiado complicada o el sistema de recogida de información requiere demasiado tiempo, los empleados no podrán facilitar un buen servicio, aunque lo deseen y posean la preparación adecuada. Como mostró el análisis del capítulo 3, la desconexión crea fácilmente lagunas en la calidad interna del proceso de producción. Puede que la dimensión de la calidad técnica no resulte dañada, pero la calidad funcional se deteriora con facilidad. Además, la tecnología utilizada, por ejemplo, sistemas informáticos para el procesamiento de datos, u otros recursos físicos, por ejemplo, documentos, pueden hacer que la vida diaria de los empleados resulte innecesariamente complicada. Y quizá surjan problemas para mantener una alta calidad del servicio. Si los sistemas y la tecnología son complicados e inapropiados, y especialmente si los empleados son conscientes de ello, se deteriorará su motivación. Por otro lado, si los sistemas, tecnología y otros recursos físicos se desarrollan de forma que resulte fácil dar un buen servicio, será mucho más fácil mantener entre los empleados actitudes orientadas hacia el servicio. Finalmente, tenemos la interrelación entre los clientes y el personal y entre los clientes y los sistemas, respectivamente. Por ejemplo, en un banco las actitudes y comportamiento del cajero pueden tener un impacto crucial sobre la calidad del servicio percibida por el cliente. Por otro lado, el cliente influye sobre el cajero con su comportamiento. Un cliente complicado recibe una respuesta menos cortés que un cliente cuyo comportamiento es educado. El cliente que plantea problemas complicados o que no es capaz de exponerlos con claridad recibirá menos atención si el cajero no sabe realmente lo que éste desea. El cliente que quiere utilizar un cajero automático ha de conocer el funcionamiento de la máquina. Si el sistema es innecesariamente complicado, o si el cliente no sabe qué hacer, el servicio será malo o inexistente. Las relaciones que se producen entre clientes, personal y sistemas, incluyendo tecnología y otros recursos físicos, son, a veces, muy simples y, a veces, algo más complicadas. El servicio será malo o bueno según el grado en que la empresa consiga planificar y ejecutar dichas interrelaciones. Si se produce una desconexión, la calidad técnica puede resultar dañada, pero la calidad funcional del proceso será, con certeza, baja.

Estrategias para desarrollar el sistema de producción de servicios Existen diversas estrategias para desarrollar el sistema de producción de los servicios y conseguir el nivel deseado de calidad. Sin duda alguna, el concepto de servicio implica unas líneas maestras por las que guiarse. Sin embargo, se puede conseguir el mismo resultado con diversas combinaciones de los recursos generadores de calidad. La estrategia ha de adaptarse a las necesidades y deseos de los clientes en

190


cuestión. Algunos clientes están bien preparados y deseosos de desempeñar algunas tareas en el proceso de producción. Para este tipo de clientes se pueden establecer varios elementos de autoservicio. Hasta cierto punto, se puede sustituir el personal por sistemas y tecnología, y a los clientes se les puede pedir que participen activamente en el proceso. A otros grupos de clientes no les interesan tales tipos de tareas o, simplemente, no saben interactuar de esa forma. Estos clientes necesitan recibir mayor atención, o desean que se les atienda personalmente. Por ejemplo, si una pareja va buscando una cena con mantel y velas, es obvio que no deseará comportarse como si estuviesen en un restaurante de comida rápida.

Proveedores de servicios internos y clientes internos En la sección anterior describimos, con un modelo simple pero ilustrativo, los recursos generadores de calidad de una prestación de servicios y sus interrelaciones. En esta sección profundizamos en el papel de dichos recursos en el proceso de producción de los servicios. Puesto que los servicios constituyen una serie de procesos o actividades interrelacionadas, todas las partes, que son a la vez subprocesos de ese proceso total, han de coordinarse y funcionar de forma aceptable. Tradicionalmente, se piensa que los clientes son personas u organizaciones ajenas a la empresa. Esta es, de hecho, la posición tradicional del cliente. Y, por supuesto, tales clientes externos han de ser servidos de forma que se cubran sus necesidades y que se sientan satisfechos con el modo de trabajar de la empresa. En el próximo capítulo trataremos brevemente la cuestión de los clientes externos. Sin embargo, dentro de la empresa también existen relaciones demandante/proveedor del servicio. Los empleados de primera línea de una empresa han de recibir el apoyo de otras personas y funciones de la empresa, por ejemplo, de las funciones administrativas, si han de dar un buen servicio a los clientes finales externos. Por ejemplo, las mercancías no pueden entregarse en una forma orientada hacia el servicio si el almacén no le entrega al transportista los artículos adecuados, en buenas condiciones y en el tiempo establecido. De hecho, en todas y cada una de las operaciones que se realizan en el sector servicios encontramos una gran cantidad de esas funciones del servicio interno, que se apoyan las unas a las otras y que, en el análisis final, repercuten en las actuaciones del personal de primera línea y en las interacciones que éste mantiene con los clientes externos. Con frecuencia, puede que existan más funciones internas de servicio que funciones de servicio para el cliente externo. Resumiendo, diremos que si el servicio interno no es bueno, el servicio final saldrá perjudicado. Sin embargo, resulta difícil, para los que se ocupan de las funciones internas del servicio y realizan tareas de apoyo de otras funciones, darse cuenta de la importancia que su trabajo tiene en la calidad final del servicio. Nunca ven clientes «reales», y sólo ven que los que sirven son simples


191

Figura 8.6 Funciones internas del servicio y clientes internos.

compañeros de trabajo y que el servicio que proporcionan no afecta en gran medida al resultado externo final. En una empresa de servicios de éxito, el consejo de Jan Carlzon de la SAS concierne a todos: «si usted no sirve a los clientes, es mejor que sirva a otros (en la empresa)». Una forma de resolver la actitud de aquellos que han de servir a «otros» (que no sean los clientes finales) es introducir el concepto de cliente interno (Gummesson, 1987d). Este concepto introduce en la organización el concepto de las relaciones cliente/proveedor del servicio, tal y como aparece esbozado en la Figura 8.6. Puede haber una o todo un conjunto de funciones internas del servicio, cada una ilustrada con un rectángulo dentro de otro más grande. Estas funciones son clientes internos para otros proveedores internos; son también proveedores de servicios para otros clientes internos. Finalmente, en el proceso de servicios, la última salida es el servicio externo recibido y percibido por el último cliente externo. Cuando el personal sea consciente de la existencia e importancia de las relaciones entre los clientes internos, será mucho más fácil cambiar sus actitudes. El concepto de cliente interno proporciona una dimensión totalmente renovada a las tareas que se realizan dentro de la empresa. «Sólo cuando los clientes se sienten satisfechos (lo que cuenta es que el cliente se sienta satisfecho al margen de su carácter interno o externo) se podrá afirmar que se ha cumplido con el trabajo» (Gummesson, 1987d, p. 42). A veces, las relaciones cliente interno/proveedor final del servicio pueden ser muy sencillas y directas; sin embargo, no siempre es así. Se pueden complicar cuando ambas partes se sirven entre sí, o cuando el resultado de la función depende del servicio interno proporcionado por dos o más funciones. Es absolutamente obligatorio que tales clientes internos sean servidos tan bien como lo serían los clientes externos finales. Así pues, esto significa que la calidad del servicio no reside solamente en las funciones a las que los clientes tienen acceso. Por ejemplo, la calidad percibida en los servicios de entrega depende tanto o más del trabajo del almacén como de la misma función de entrega. Por tanto,

192


la responsabilidad por la producción de una óptima calidad del servicio alcanza a toda la empresa en su conjunto.

Modelo del sistema de producción de servicios En muchos casos puede que dos o más funciones se interrelacionen con el cliente. Es, pues, de vital importancia que estos procesos paralelos estén coordinados y que los clientes los perciban como un solo y único proceso. Si no es así, la calidad del servicio se deteriora. Si en ese momento no existe una única persona que sea responsable por la satisfacción del cliente, el cliente pasa de una persona a otra de forma desorganizada. En estos casos, la empresa deja de ser responsable por la entrega del servicio y obliga al cliente a asumir esa responsabilidad. Esto es, simplemente, mala calidad. En la Figura 8.7 se ilustra, esquemáticamente, cómo el proceso de producción de servicios se construye con las interrelaciones e interdependencias existentes entre una gran cantidad de subprocesos. El cliente externo sólo entra en contacto con una parte de los subsistemas. Como se indica en la figura, existe una línea de visibilidad (Shostack, 1984 y 1987, introdujo este concepto en la bibliografía de servicios) que divide las partes del proceso que los clientes ven y perciben claramente de las otras que influyen indirectamente en la percepción de la calidad del servicio. Psicológicamente, esto provoca, a veces, problemas a nivel interno. Los empleados que están situados detrás de la línea de visibilidad pueden malinterpretar su papel dentro del proceso de producción de servicios. Pueden sentir que lo que hacen y la forma en que lo hacen tiene menos importancia que el trabajo de los que están en la parte visible de la línea. Sobra decir que éste es un error, ya que con ello se obvia la importancia vital del servicio a los clientes internos. Por otro lado, tal error es comprensible, ya que, en muchas circunstancias, estas interdependencias no se analizan y potencian lo suficiente en el interior de las empresas. La Figura 8.7 muestra la amplia área de acción y el fuerte impacto que tienen los clientes internos. Casi todos tienen clientes a los que servir, aunque, a veces, la mayoría de esos clientes son internos. De nuevo, son varias las estrategias que pueden utilizarse para desarrollar el sistema de producción de servicios. La parte del sistema visible puede limitarse, digamos, a una o dos personas. Los clientes sólo se relacionan con ellos, y la mayor parte del proceso de producción de servicios se lleva a cabo de forma interna. Por ejemplo, la empresa de seguros que concentra todos sus contactos en un solo agente está utilizando esta estrategia. La estrategia se aplica, por supuesto, para facilitar y hacer menos complicada la relación cliente/empresa. Otra estrategia puede consistir en exponer al cliente a diversos subprocesos. Los restaurantes están, por ejemplo, obligados a seguir este enfoque estratégico. En este caso, la relación con el cliente es más amplia y más vulnerable. Los errores que puedan producirse tienen lugar ante la presencia del cliente y son muy pocos


193

Figura 8.7 Sistema de producción de servicios como una función de subprocesos.

los problemas que se resuelven internamente. Y, por supuesto, hay un número ilimitado de opciones entre estos dos ejemplos. Lo principal es que el proceso de producción de servicios se diseñe de forma que se maximice la percepción de la calidad del servicio. De nuevo, las necesidades y deseos de los clientes han de guiar las decisiones estratégicas referentes al emplazamiento de la línea de visibilidad.

Resumen En este capítulo hemos tratado sobre la forma de organizarse, en un contexto de servicios, para conseguir una orientación al mercado. Un imperativo de las organizaciones de servicios es que concedan la importancia que merecen las funciones y los empleados que se relacionan directamente con el cliente. La alta dirección, el personal que desempeña las distintas funciones, así como las propias funciones de apoyo, han de organizarse para que respalden la labor de la llamada primera línea. Dado que la función del marketing se extiende por toda

194


la organización, un departamento de marketing aislado, en el sentido tradicional, no puede ser responsable de todas las actividades de marketing de la empresa. Por todo ello, se necesita la innovación organizativa. También se ha hablado sobre los recursos generadores de calidad dentro de la organización. En el próximo capítulo se presentan modelos más dinámicos para la gestión de esos recursos.

9

La gestión de los momentos de la verdad: Integración de los procesos de producción y consumo del servicio Introducción En el capítulo 4 afirmamos que el servicio, considerado como un producto, constituye una oferta de servicios complicada, que consiste en un «paquete» básico de servicios y, además, unos componentes de accesibilidad, interacción y participación del cliente. En el capítulo 8 pusimos de manifiesto que el servicio, dentro del sistema de producción de servicios, tiene lugar gracias a un número de recursos generadores de calidad. La próxima cuestión importante es identificar los recursos necesarios, en una determinada situación, para producir una «oferta» de servicios incrementada que, al mismo tiempo, posea la deseada calidad total percibida en función de un determinado grupo de clientes. Si no hacemos esto, no será posible desarrollar servicios orientados al cliente. En este capítulo se tratará el papel del cliente como actor del sistema de producción de servicios. También se tratará cómo se puede comprender, globalmente, el sistema de producción de servicios. Finalmente, se presentarán modelos para el desarrollo de los servicios.

El proceso de consumo desde la perspectiva del cliente Un instrumento que puede utilizarse para identificar los recursos que son necesarios para producir un determinado servicio es el análisis del proceso de con195

196


sumo de los clientes. Debido a las características básicas de los servicios, el proceso incluye una gama de actividades y subprocesos. Dado que el cliente los percibe, el consumo del servicio también se convierte, a su vez, en un proceso. Algunos procesos de producción, por ejemplo, las actividades administrativas, no los percibe el cliente directamente, sino sólo su resultado, que se transforma, en producto. A esto se aludió en el capítulo anterior, en la Figura 8.7. Sin embargo, una parte, y a menudo una parte importante del proceso de producción, tiene lugar simultáneamente con el proceso de consumo. Y parte del consumo tiene lugar después, como por ejemplo, el caso de los servicios de peluquería o lavandería. Sin embargo, desde el punto de vista de la calidad del servicio, que la producción y el consumo sean procesos simultáneos es de vital importancia. De esta forma, se percibe la calidad funcional del servicio. Y como se observó antes, la excelencia en la calidad del servicio es una obligación en la competencia de los servicios. La percepción de una muy buena calidad técnica del producto del proceso se destruye con facilidad, lo que produce un impacto negativo en la calidad funcional. Ante todo, sin embargo, es esencial que la empresa sepa quiénes son realmente sus clientes, y que entienda cómo éstos toman sus decisiones. No es suficiente tener una idea superficial de la composición del segmento de clientes, se requiere una comprensión más profunda de lo que son los clientes. Por consiguiente, comenzamos este capítulo con una discusión breve sobre quiénes son los clientes y cómo piensan.

El cliente: Individuo y grupo No vamos a hacer un análisis exhaustivo del concepto de cliente, su comportamiento o conducta con respecto a la organización, sino que trataremos algunas cuestiones importantes en relación al concepto de cliente. En primer lugar, es importante ser conscientes de que el cliente puede aparecer como individuo o como grupo. Para muchos proveedores de servicios, como peluqueros, transportistas y restaurantes, el cliente es un ente individual que compra y consume servicios. A veces, y casi siempre, si nos atenemos a las relaciones de servicios establecidas entre empresas, el cliente es un grupo de individuos. El servicio puede ser adquirido por una persona, un agente comprador, pero, de hecho, utilizado o consumido por otros. Los servicios y las actuaciones de una organización deberían, sin lugar a dudas, adaptarse a las necesidades y deseos de los clientes. Sin embargo, si muchas personas están inmersas en el papel de cliente en la relación entre el proveedor del servicio y el comprador, el grupo entero es el cliente. Los que intervienen en la compra (agentes de compras, usuarios, quienes toman la decisión formal, etcétera), todos juntos forman lo que se denomina con frecuencia en la bibliografía sobre comportamientos de compras de empresa, centro de compras (Webster

LA GESTIÓN DE LOS MOMENTOS DE LA VERDAD

197

y Wind, 1972). Además, cada uno de los individuos implicados en la relación es, en teoría y en la realidad, igual de importante. Con frecuencia, el encargado de compras, con quien interactúa el vendedor, es el cliente por antonomasia. Las otras personas que participan, por ejemplo, cuando el servicio lo utiliza la organización compradora, son considerados de menor importancia. Por ejemplo, cuando el representante de una empresa de limpieza negocia con otra empresa, en la mayoría de los casos sólo trata con el encargado de compras. Si el cliente potencial es una empresa pequeña, el representante puede que se entreviste con el director del departamento o, incluso, con alguien de mayor nivel. En cualquier caso, tratará con alguien que no participa en la utilización de los servicios de la empresa limpiadora. Dentro de la empresa puede haber discrepancias a la hora de decidir las necesidades prioritarias. No obstante, el encargado de compras puede que no represente todos esos puntos de vista y, probablemente, ni siquiera el de los que van a utilizar el servicio. Puede que esté más interesado por las particularidades técnicas y por el precio que por cómo funciona realmente la empresa de limpieza. El representante percibe sólo los puntos de vista del encargado de compras, y hace promesas para satisfacer a ese individuo en particular. Sin embargo, cuando la empresa empieza a trabajar, los usuarios del servicio, ya sea en las oficinas, plantas de producción o despachos, pueden expresar su malestar por el trabajo de la empresa de limpieza. Pueden sentir, tal vez, que la empresa no funciona de forma adecuada, o pueden sentirse insatisfechos con las especificaciones técnicas del servicio, o querrían que la empresa pagara más por un mejor servicio de limpieza. Por una u otra razón, el servicio se considera menos bueno. Esta opinión llega al que toma las decisiones y al encargado de compras. El cliente es un grupo, aunque el vendedor, quizá, no haya visto a otra persona que no sea el encargado de compras. Los que proporcionan el servicio estarán en contacto con muchos más representantes del comprador, y ellos, a su vez, tienen un impacto en la futura compra y conducta de uso del cliente. Contemplar al cliente desde una perspectiva demasiado cerrada puede constituir un serio error. Los usuarios del servicio son los que perciben la calidad de los servicios. Si éstos no están satisfechos con lo que se les ofrece, el grupo entero, incluyendo al encargado de compras, puede sentirse descontento con el proveedor del servicio. Si esto ocurre, resulta difícil o imposible mantener las relaciones con el cliente y, en último extremo, se le pierde. Y sustituir un cliente perdido por otro nuevo resulta, casi siempre, más costoso que ocuparse de un cliente ya afianzado. Como apunte, valga la proporción siguiente: las operaciones de marketing para un nuevo cliente son seis veces más costosas que las que requeriría un cliente consolidado. Y recuperar a un cliente insatisfecho puede costar unas veinticinco veces más y, en ocasiones, mucho más.

198


Necesidades, deseos y expectativas ¿Qué impulsa a un cliente a querer un determinado servicio? ¿Y qué impulsa al cliente a adquirirlo de un determinado proveedor? Las reacciones de los clientes se basan en sus expectativas, pero éstas son función de una amplia variedad de factores internos y externos. Las necesidades del cliente constituyen un factor básico, que al menos orienta las expectativas hacia un determinado tipo de solución. Una empresa puede estructurar sus necesidades de una forma mucho más complicada que lo que lo haría un cliente o una unidad familiar. En principio, sin embargo, es el mismo tipo de fenómeno, es decir, un problema que requiere una solución. Esta solución puede resolverse de diferentes maneras. Por ejemplo, la limpieza del hogar puede abordarse con un enfoque de «hágaselo usted mismo», lo que supone comprar el material necesario, o se puede resolver contratando un servicio de limpieza. En ambos casos disponemos de una serie de posibilidades sobre lo que hay que comprar y dónde comprar el equipo necesario o el servicio. Sin embargo, hay que ser conscientes de que las necesidades, por sí mismas, no determinan qué tipo de servicio se busca. Las necesidades determinan, en cierta forma, lo que el cliente potencial quiere, y muchos proveedores de servicios pueden ofrecer una solución aceptable a este respecto. Además, los clientes también tienen ciertos deseos en relación a la forma en la que desean que su proveedor les trate. Esto suele reducir el ámbito de las opciones disponibles. Por ejemplo, cualquier banco puede proporcionar a un determinado cliente los servicios que éste desee, pero no todos los bancos tratan a sus clientes de la misma forma. (Relaciónese con las dimensiones técnica y funcional de la calidad percibida por el cliente que tratamos en el capítulo 2.) Digamos, para resumir, que ambas, las necesidades, que determinan principalmente lo que el cliente busca y los deseos, en relación a cómo quieren que se les sirva, son de vital importancia en el desarrollo de las expectativas del cliente. Sin embargo, las expectativas también reciben la influencia de factores externos. Esto se ha comentado con más profundidad en capítulos previos. Por ejemplo, lo que comentan los conocidos o compañeros de trabajo sobre un determinado proveedor de servicios, comunicación «boca a boca», repercute en la formación de las expectativas. Y esto es de gran importancia. Además, las actividades de comunicación de marketing, como la venta personal y las campañas de publicidad, influyen de manera directa sobre las expectativas. Finalmente, también desempeña un papel importante la imagen que la empresa tenga tanto a nivel global como local.

Segmentación de los consumidores y grupos objetivo Los clientes tienen diferentes necesidades y/o deseos en relación a cómo quieren que se los trate. Por tanto, las empresas satisfacen rara vez las necesidades


199

de todos los clientes potenciales de igual forma. Y, por lo demás, no deberían tratar de resolver los problemas de todos. A los clientes hay que dividirlos en segmentos que sean homogéneos y que, al mismo tiempo, permitan una diferenciación entre los mismos. Así pues, se eligen uno o unos pocos segmentos como grupos objetivo de clientes. En el contexto de los servicios resulta difícil satisfacer a grupos objetivo de clientes con unas necesidades y deseos demasiado diferentes entre sí. Los clientes suelen conocerse y relacionarse entre sí, con lo que pueden influir sobre la percepción del servicio que tengan los otros. Por ejemplo, la familia que se va de «picnic» un sábado a mediodía no encaja muy bien con un grupo de bebedores de cerveza. Si la firma se dirige a segmentos muy diferentes, resultará más útil diferenciar claramente a unos de otros. Finalmente, hay que hacer la observación de que, generalmente, el sistema de producción de servicios no puede, por sí mismo ocuparse de la satisfacción de necesidades y deseos muy diversos. Esto es consecuencia del hecho de que los servicios son unos fenómenos complicados y la producción una tarea ardua.

Relacionando el «paquete» de servicio con el proceso de consumo Una vez que hemos comentado la naturaleza y las fuerzas que operan en el cliente en las secciones anteriores, volvemos, nuevamente, a la cuestión de cómo el cliente y el proceso de consumo pueden incorporarse al proceso de producción del servicio. Hacer esto resulta de extraordinaria importancia debido a la naturaleza de los servicios y al carácter inseparable de partes importantes y cruciales de los procesos de producción y consumo. Para analizar el proceso de consumo de un servicio de forma sistemática, podemos utilizar la conceptualización sugerida por Lehtinen (1983 y 1986). Según este autor, el proceso de consumo puede dividirse en tres fases, a saber: 1. Fase de unión. 2. Fase intensiva de consumo. 3. Fase de desunión. La. fase de unión es el primer estadio del proceso de consumo, donde el cliente toma contacto con el proveedor del servicio para adquirir y consumir un determinado servicio, por ejemplo, mantenimiento de ascensores. En esta fase se requieren, sobre todo, los elementos de accesibilidad al servicio, como puede ser, por ejemplo, teléfono de contacto con la empresa de mantenimiento para que envíen al técnico del servicio. A veces, se pueden utilizar algunos servicios de apoyo como la llamada gratuita (900) o un directorio de fácil acceso para que el cliente sepa rápidamente dónde llegar. La. fase intensiva de consumo, o simplemente la fase de consumo, es el principal estadio del proceso total de consumo del servicio. En esta fase han de satisfacerse las necesidades del cliente, o bien resolverse sus problemas. Así pues,

200


Figura 9.1

El paquete de servicios y el proceso de consumo.

el servicio básico o los servicios se consumen en esta etapa. Por ejemplo, siguiendo con el ejemplo anterior, el técnico se ocupa del ascensor. Además, se pueden utilizar algunos servicios «facilitadores» (unas vallas que rodeen el lugar de trabajo) o servicios de apoyo, como un cartel en el que se advierta a los usuarios del ascensor lo que deben hacer y el tiempo previsto para la finalización de las obras. En la fase de desunión, el cliente abandona el sistema de producción de servicios. Esto requiere, también, ciertos servicios facilitadores, por ejemplo, que el técnico del servicio cumplimente un informe y se lo dé al portero o a cualquier otro representante del cliente. De igual forma, también pueden utilizarse otros servicios de apoyo. En la Figura 9.1 se ilustra esquemáticamente el proceso de consumo de los servicios y los diferentes tipos de servicios relacionados con las tres fases del proceso. Si, por ejemplo, miramos el servicio en un restaurante, la fase de unión puede incluir la reserva de mesa (SF1) y los servicios de guardarropa (SF2) como servicios facilitadores; y el servicio de parking (AP1) como de apoyo. Durante la fase de consumo se consume el servicio, que puede ser una cena de tres platos. La presentación de la mesa (SF3) y el servicio de los camareros (SF4) son servicios facilitadores; y la música en directo (AP2) puede ser un servicio de apoyo. En la fase de desunión, cuando el cliente abandona el restaurante, son necesarios algunos servicios facilitadores, por ejemplo, formas de pago (SF5) y, nuevamente, los servicios del guardarropa (SF6). De la misma manera, los servicios de parking (AP3) pueden utilizarse como servicio de apoyo en este estadio. Sin embargo, hay que observar que este modelo considera solamente los componentes de un servicio básico. El paso siguiente es ocuparse de los componentes de la oferta del servicio incrementada, es decir, accesibilidad, interac-


201

ciones y participación del cliente, de forma que la dimensión de la calidad funcional del proceso sea, también, tenida en cuenta.

El sistema de producción de servicios El sistema de producción de servicios ilustrado en la Figura 9.2 puede utilizarse para analizar y planificar la producción de los servicios. En la figura se combinan, en un sistema, los diferentes recursos generadores de calidad. Los cuadros centrales ilustran la organización productora de servicios desde el punto de vista del cliente. Desde el punto de vista del productor hay varios departamentos o funciones implicadas, pero el cliente las percibe como un sistema integral. El cliente se sitúa dentro del cuadro porque, de hecho, es un recurso de la producción del servicio. Sin embargo, «la mayoría de las empresas de servicios se gestionan con una inclinación operativa que trata al cliente como un ente aislado de la tecnología de la empresa, y sólo como un consumidor, en lugar de un coproductor del material de la empresa» (Tansik, 1988, p. 1). Esto, claro está, obedece al papel que se le atribuye a los clientes en los enfoques de gestión que siguen la orientación a la producción (Chase, 1988; Normann, 1984). En el contexto de los servicios, los clientes no actúan distanciados y desconectados de la empresa, como sí lo hacen en un contexto meramente productivo, sino que interactúan con el resto de las partes del sistema de producción. La línea de visibilidad, para utilizar el concepto acuñado por Shostack (1984 y 1987), divide la parte de la organización que es visible para los clientes de la que es invisible. A la derecha, fuera del cuadrado principal, se exponen los medios para influir en las expectativas del cliente, tales como sus necesidades y deseos, sus experiencias previas, la imagen de la empresa a nivel global y local, la comunicación «boca a boca», la comunicación de marketing y, también, la ausencia de comunicación. A la izquierda del cuadrado se encuentran la misión de la empresa y los correspondientes conceptos del servicio, que han de actuar como guías a la hora de planificar y gestionar el sistema de producción de servicios. En la parte inferior del cuadrado principal se encuentra la cultura de la empresa, es decir, las normas y valores compartidos que determinan lo que la gente dentro de la organización piensa y valora. La cultura siempre está presente. A veces tiene un impacto substancial sobre los empleados; en otros casos, su influencia es más débil. Si la cultura no se orienta hacia el servicio, creará problemas a la empresa que los provea. Volveremos sobre esta cuestión en el capítulo 11.

La parte interactiva La parte visible o parte interactiva es la que se encuentra en contacto directo con los clientes dentro del sistema de producción de servicios (ver Figura 9.2).

202



203

Está formada por los clientes y por el resto de los recursos generadores de la calidad con los que el cliente interactúa de forma directa. Estas son las interacciones directas comprador/vendedor en las que tienen lugar los denominados momentos de la verdad. Estos recursos generadores de calidad de la parte interactiva son los siguientes: • Los clientes implicados en el proceso. • El personal de contacto. • Los sistemas y las rutinas operativas. • Los recursos físicos y los equipos. Los clientes participan de forma muy directa en el sistema de producción de servicios como fuente generadora de calidad. Debido a la naturaleza de la producción y el consumo de los servicios, los clientes no son simples consumidores pasivos. Al mismo tiempo que consumen los servicios, toman parte en la producción del servicio de una forma activa; a veces más, por ejemplo, cuando se va a un servicio de peluquería o a un restaurante; a veces menos, cuando se solicitan servicios de transporte marítimo. En algunos casos, los clientes interactúan con un sistema de producción de servicios bastante extenso, como por ejemplo, la estancia en un hotel, mientras que en otras situaciones sólo se relacionan con un subsistema limitado, como cuando operan con un cajero automático. Sin embargo, al margen de la naturaleza de cada situación, los clientes realizan un papel activo dentro del sistema de producción de los servicios. Los empleados que interactúan directamente con los clientes reciben el nombre de personal de contacto o empleados de contacto. A veces se utilizan otros términos, como personal de contacto con el cliente, empleados de servicio, o personal de primera línea. Todos pueden ser personal de contacto, al margen del lugar o trabajo que desempeñen en la estructura jerárquica. Las interacciones que tienen lugar pueden ser contactos cara a cara o interacciones a través del teléfono o incluso télex, fax o carta. El gerente o supervisor puede ser también un empleado de contacto si de forma regular o esporádica mantiene contacto con los clientes. Frecuentemente, el personal de contacto es el recurso principal para el proveedor de servicios. Los sistemas, tecnología y recursos físicos constituyen un apoyo valioso, pero la mayoría de las empresas de servicios dependen en mayor grado de su personal de contacto que de otros medios a su alcance. Estos se encuentran en una posición privilegiada, ya que les permite detectar los deseos y demandas de los clientes que se plantean en los momentos de la verdad, gracias a la observación, a las preguntas y a las respuestas implícitas en la conducta de los clientes. Además, pueden repercutir en la calidad del servicio proporcionada y llevar a cabo acciones correctoras en el caso de que surjan problemas. Los sistemas y las rutinas consisten en todos los sistemas operativos y administrativos, así como las rutinas laborales que existen en la organización. Los sistemas para la atención de solicitudes de información, el cobro de talones en los bancos o cómo utilizar una máquina expendedora, son ejemplos de estos sistemas. De hecho, hay un amplio número de sistemas y rutinas que influyen en la forma que adopta el consumo del servicio y en la ejecución de diferentes

204


tareas. Los sistemas pueden tener una orientación hacia el servicio más o menos acentuada. El impreso complicado que los clientes han de rellenar es un sistema que carece de esa orientación. Esto se traduce, generalmente, en que la calidad percibida del servicio es menos buena que si esto no se diera. Las empresas manufactureras de bienes de consumo poseen una gama variada de tales sistemas, que pueden ejecutarse como simples tareas administrativas sin tener en cuenta el cliente, o, por el contrario, adoptar procedimientos orientados hacia el servicio. Estos sistemas son, por ejemplo, la investigación y el desarrollo, instalación de máquinas y equipos, entregas, formación del cliente, control de calidad en los locales del cliente, servicio de reclamaciones, servicio de pagos, o teléfono de información sobre los servicios. Los diferentes sistemas y rutinas inciden en la calidad del servicio por partida doble. En primer lugar, influyen directamente en la percepción de la calidad que se hacen los clientes, ya que éstos han de interactuar con los sistemas. Si se sienten a gusto con unos determinados sistemas, puede haber una orientación hacia el servicio. Si, por el contrario, se sienten obligados a adaptarse a un sistema, esa orientación, aunque sea una necesidad imperiosa, brillará por su ausencia. El sistema destruye, o al menos deteriora, la calidad del servicio. En segundo lugar, los sistemas y rutinas tienen una repercusión interna sobre los empleados. Si a un determinado sistema se le considera desfasado, complicado, o carente de orientación hacia el servicio, los empleados que han de trabajar con él se sentirán frustrados, lo que, sin lugar a dudas, repercutirá, a su vez, negativamente en sus niveles de motivación. Los recursos físicos y equipos (que en el modelo de estrategia de servicios en el capítulo 8 se agruparon junto con los sistemas operativos y administrativos) incluyen todo tipo de recursos utilizados en el sistema de producción de servicios. A esta categoría pertenecen los documentos, ordenadores y otros instrumentos. Algunos de estos recursos físicos son un prerrequisito para una buena calidad técnica del producto final. Sin embargo, influyen, también, en la calidad funcional, porque los clientes pueden encontrar más o menos fácil utilizarlos, por ejemplo, en el caso de prestaciones que se obtienen por autoservicio, que pueden causar una impresión más o menos positiva. Otros recursos físicos influyen sólo en la calidad funcional del servicio. El interior de las salas de espera es un buen ejemplo de tales recursos físicos. Los recursos físicos y los equipos utilizados en los procesos del servicio tienen un efecto interno sobre los empleados similar al de los sistemas. El personal de contacto, los sistemas y los recursos físicos forman, a los ojos de los clientes, un sistema de producción de servicios integral y visible. Todas y cada una de sus distintas partes han de acoplarse con el sistema global, incluidos los clientes.

El impacto de las actividades de apoyo Más allá de la parte interactiva, en la que el cliente contacta directamente con la empresa de servicios, existe la línea de visibilidad (ver Figura 9.2). Los clien-


205

tes ven, muy raras veces, lo que sucede por debajo de la mencionada línea, y no suelen ser conscientes de la importancia de lo que allí acontece en relación a la producción del servicio. Esto conlleva, al menos, dos tipos de problemas para el proveedor de servicios. En primer lugar, el cliente no siempre valora, al menos no en el nivel que debería hacerlo, lo que sucede por debajo de la línea y, en consecuencia, no puede apreciar la influencia que tiene el trabajo que se hace en esas áreas en la calidad final del servicio. Al margen del nivel de calidad (en especial, la buena calidad técnica), que se produzca en las áreas invisibles, los clientes percibirán una mala calidad del servicio si la parte interactiva aporta una calidad mediocre o, incluso, empeora la calidad de ésta. Lo que suele suceder es que la buena calidad técnica producida por debajo de la línea de visibilidad se deteriora por la mala calidad funcional producida en la primera línea del proceso de producción del servicio. En segundo lugar, los clientes puede que no comprendan por qué un determinado servicio tiene un determinado precio, ya que no saben todo lo que se hace por debajo de la línea. Puede resultar difícil explicar por qué el precio es tan elevado, aunque el proceso de producción del servicio no parezca demasiado complicado y, por tanto, para los clientes no está justificado el coste real y el nivel de precios.

Componentes del sistema de producción de servicios que se sitúan por debajo de la línea de visibilidad Lo que sucede en las zonas de apoyo e invisibles de la empresa repercute sobre lo que puede realizarse en la parte interactiva. Este apoyo es, a veces, un requisito indispensable para un buen servicio (Figura 9.2; Grönroos y Gummesson, 1985c); incluyen: • Apoyo de la dirección. • Apoyo físico (recursos humanos). • Apoyo de los sistemas. El más importante es el apoyo de la dirección, que se materializa en el soporte que, como dirigentes y líderes, ofrecen a sus subordinados todos y cada uno de los directivos, altos y medios, y los supervisores. Los directivos y supervisores mantienen la cultura, y si la empresa quiere ser conocida por poseer una cultura de servicio (este concepto se analizará en profundidad en el capítulo 11), habrán de mantener el espíritu y apoyar las normas y valores de tal cultura. Son responsables de los valores compartidos y de las formas de pensar y actuar de sus grupos de trabajo y departamentos. Si se espera que los empleados sigan unas actitudes y conductas orientadas hacia el servicio, el directivo es la clave para lograrlos. El directivo se constituye en capitán del barco. Si el jefe no proporciona a sus subordinados las pautas adecuadas; es decir, si no es capaz de inculcarles actitudes que sigan la orientación antes men-

206


cionada, decrecerá el interés de la empresa en sus clientes y en ofrecer un buen servicio. El resultado será una calidad deteriorada del proceso de producción del servicio y quizá, incluso, dificultades para mantener la calidad técnica del resultado del proceso. El personal de contacto tiene que depender del apoyo físico proporcionado por las funciones y departamentos invisibles a los clientes. Estas personas de apoyo o empleados de apoyo habrán de considerar a las personas de contacto como sus clientes internos (ver capítulo 8). En las actividades de apoyo puede haber una variedad de funciones. Las personas de apoyo han de ser tratadas como clientes internos por las funciones de apoyo que se encuentren más atrás dentro del sistema de producción del servicio. Los clientes internos han de ser tratados tan bien como los clientes externos. El servicio interno ha de ser tan bueno como el servicio que se espera que reciban los clientes finales; en caso contrario, la calidad percibida del servicio resultará dañada. La información que contiene los folletos de cualquier tipo, el cobro de cheques en los bancos, la carga de camiones en los almacenes y las decisiones necesarias para realizar un servicio son ejemplos de apoyo físico. El tercer tipo de apoyo es el apoyo de los sistemas. Este es de naturaleza algo distinta del resto. Las inversiones en tecnología, por ejemplo, sistemas informáticos, edificios, oficinas, vehículos, material, equipos y documentos forman los sistemas de apoyo que se sitúan por debajo de la línea de visibilidad. Si la empresa invierte en un sistema informático que no permite contestar rápidamente a las preguntas de los clientes o una toma de decisiones rápida, el sistema de producción de servicios carece de buenos sistemas de apoyo. Si la persona de contacto está obligada a denegar a un cliente un determinado servicio a causa de las normas que mantiene la dirección, puede haber otro tipo de sistema de apoyo inadecuado, reglas y normas demasiado rígidas. Hay otro tipo de sistemas de apoyo. El grado de conocimiento que los empleados tengan a la hora de operar con los diferentes sistemas puede denominarse el «saber hacer» de los sistemas. La empresa debe también invertir en los empleados que conocen el funcionamiento y sacan partido de los sistemas y tecnología. Debajo de las actividades de apoyo se encuentra la parte totalmente invisible de la empresa. Esta parte se encuentra, en cierta forma, fuera del sistema de producción del servicio. Está formada por las funciones que no influyen en la oferta del servicio y en la calidad de éste, ya sea de forma directa o indirecta. La contabilidad interna es un ejemplo. Frecuentemente, el análisis de la empresa muestra que son muy pocas las áreas totalmente invisibles.

El sistema de producción de servicios como parte de una red de sistemas En las secciones anteriores, el sistema de producción de servicios se ha visto como una unidad organizativa única. Por supuesto, esto no es siempre así. A


207

menudo, se construye un sistema global por medio de una red de sistemas de producción de servicios separados. Esto, para los clientes, se traduce, normalmente, en un sistema de producción de servicios. Por ejemplo, una cadena hotelera puede tener un sistema de reservas propio situado en oficinas aparte. Los clientes que quieran hacer la reserva a través de este sistema en un momento determinado y reservar habitación para una fecha ulterior percibirán separados los dos sistemas de producción de servicios (el sistema de reservas y el sistema de producción del hotel), pero también ven el sistema de reservas como parte integrante del sistema hotelero. Si el sistema de reservas falla, el cliente no hará ninguna reserva en el hotel y, en consecuencia, fallará todo el sistema de producción del servicio. En principio, pasaría lo mismo si el cliente hace su reserva a través de una agencia de viajes que no está afiliada a la cadena hotelera. Desde el punto de vista de la dirección, resultará mucho más complicado gestionar globalmente el sistema de producción de servicios, ya que el otro sistema de esta red, la reserva a través de una agencia de viajes independiente, es una organización gestionada independientemente. Con frecuencia, la situación se complica aún más porque las relaciones entre las partes de la red suelen ser mutuas. En el caso anterior, el sistema de producción del servicio del hotel dependía del de la agencia de viajes. Pero el sistema de producción del servicio del último depende sobre todo del hotel. Si la agencia de viajes dirige a un cliente a un hotel que no le satisface completamente, éste hará responsable, tanto a la agencia de viajes como al propio hotel. En esta situación la agencia puede ser una subcontratista del hotel. Sin embargo, ambos forman parte de la red que consiste, a su vez, en los distintos sistemas de producción de servicios y el cliente juzgará no sólo los sistemas de las dos partes por separado, sino el sistema total de la producción del servicio de la red. En el campo de las empresas manufactureras, éstas utilizan normalmente varios tipos de subcontratistas para desarrollar las actividades de servicio. Por ejemplo, empresas independientes de transporte se ocupan de la entrega de las mercancías a los clientes y, también, empresas independientes suelen ocuparse de la instalación, servicio técnico, reparaciones y de la formación del cliente. En estas situaciones, surgen redes similares, y a la manufacturera se le juzga por el trabajo del sistema de producción del servicio de sus subcontratistas. Desde el punto de vista de la dirección, resulta de suma importancia, a veces crucial, observar la existencia de estas redes de sistemas de producción de servicios independientes o interdependientes y darse cuenta de la repercusión de un sistema sobre otro y sobre el éxito del sistema global. Por ejemplo, el bajo rendimiento de una parte, digamos de un agente de seguros, en la red puede dañar, e incluso destruir, a la otra parte, en este caso, la empresa de seguros. Por otra parte, una calidad excelente del servicio proporcionado por un subcontratista de la red, digamos la empresa transportista, puede realzar la imagen de la empresa manufacturera a los ojos de los clientes.

208

MARKETING Y GESTIÓN DE SERVICIOS Fase de consumo/ Componente del servicio

Contactos con el cliente/ Encuentro

Fase de unión Llegada Recepción Espera Lectura de revistas

Localización Sistemas utilizados en la recepción Otros pacientes Medios existentes en la sala de espera. Revistas

Fase de consumo Diagnóstico Tratamiento Información sobre acciones futuras Información sobre cuidado dental Hilo musical

Dentista y enfermera Sala del dentista Equipos Acondicionamiento Música Material informativo

Fase de desunión Cita para nueva visita o Pago

Despacho de recepción y sistemas utilizados Sistemas de pago. Recibo

Figura 9.3. Esquema de producción/consumo de un servicio. Paso 1.

Análisis y planificación del sistema de producción de servicios Como puede verse en la Figura 9.2, una gran parte de la organización se implica, de una u otra forma, en la producción del servicio. Cuando se analiza el sistema de producción de servicios, lo primero que hay que hacer es identificar los recursos interactivos así como los varios tipos de apoyos requeridos por quienes están del otro lado de la línea de visibilidad. Un error craso es creer que toda la actividad de apoyo permanece invisible al cliente. De hecho, la mayor parte de la empresa se implica en el sistema y en la producción de un servicio de calidad. Lo siguiente es que los recursos generadores de calidad y el apoyo se adapten a las fases del proceso de consumo del servicio. Para llegar a esto, hay que elaborar un esquema de producción/consumo del servicio (Grönroos, 1987c). Este esquema está formado por todos los contactos con el cliente, los componentes de la oferta del servicio y todos los recursos de las partes interactiva y de apoyo. El esquema de producción/consumo del servicio se desarrolla en dos etapas. La primera incluye la identificación de los contactos con el cliente y los momentos de la verdad, así como el servicio en sí, los de apoyo y los facilitadores requeridos durante el proceso de consumo del servicio. Es fundamental que todos los contactos con el cliente y todas las actividades que constituyen los componentes de la oferta del servicio se tomen en consideración. La Figura 9.3 ilustra una visita a un dentista como el primer paso del esquema. En la columna de la izquierda se muestran algunos de los componentes que forman la oferta del servicio. El diagnóstico, el tratamiento y, quizá, información sobre acciones futu-


209

Recursos disponibles Sistemas

Personal

Sistema para la Enfermera recepción de llamadas y solicitudes de información Sistema informático o registro

Recursos físicos

Cliente

Despacho Ordenador Documentos

Comprender cómo interactuar con otros clientes y su comportamiento

Línea de visibilidad Sistema para mantener informatizado el registro

Personal encargado del sistema Personal de mantenimiento

Papel de ordenador Herramientas de mantenimiento

Figura 9.4 Esquema de producción/consumo de un servicio. Paso 2.

ras, forman el servicio en sí, mientras que la información sobre la higiene dental y el hilo musical son parte de los servicios de apoyo. Los componentes de las fases de unión y desunión son o bien servicios facilitadores (recepción y pago), o bien servicios de apoyo (revistas en la sala de espera). En la columna de la derecha se han anotado los contactos entre el paciente y el sistema de producción del servicio del dentista. De esta forma, se consigue una lista de los componentes y los contactos que surgen para facilitarlos. La Figura 9.3 tiene sólo fines ilustrativos; no es más que una parte de toda la historia. La segunda etapa en el desarrollo del esquema producción/consumo del servicio implica la identificación de los recursos necesarios para producir el servicio. En la Figura 9.4, el ejemplo del dentista se ha ampliado a la segunda etapa. Se muestran los recursos necesarios para producir un componente en el conjunto del servicio: recepción (servicio facilitador). El ejemplo no deja de ser claramente simplista. Los otros componentes del servicio se analizarán de forma similar. Cuando las dos etapas del esquema producción/consumo del servicio se cumplen, es necesario pasar al análisis de cómo deben utilizarse los recursos generadores de calidad para producir la calidad del servicio deseada. Asimismo, han de planificarse la accesibilidad al servicio básico, las interacciones entre los clientes y la organización y el impacto que tendrá la participación del cliente. Cuando esto se ha cumplido, se obtiene la oferta de servicio incrementada.

Ajuste entre los recursos generadores de la calidad y el proceso de consumo del servicio Los recursos generadores de calidad (es decir, el personal, los sistemas, incluyendo los recursos físicos y los clientes) han de planificarse con mucho cuidado

210


Figura 9.5 El contenido de la interacción comprador-vendedor.

para que las interacciones comprador/vendedor resultantes produzcan una calidad funcional competitiva. Si esto se logra, también se crea un excelente impacto interactivo sobre el mercado. En la Figura 9.5 se muestra, de forma resumida, la naturaleza de este aspecto. El modelo demuestra la necesidad de conseguir la debida adaptación entre los recursos que participan en el proceso (Lehtinen, 1983). Cuando miramos la conexión comprador/vendedor y sus momentos de la verdad, el personal de contacto surge como un recurso de extraordinaria importancia. Todo el personal de contacto tiene una forma particular de trabajar, que puede recibir el nombre de estilo de trabajo. Por ejemplo, el recepcionista y el propio dentista tienen su forma particular de hacer, decir y realizar las actividades. Este estilo es, por supuesto, parte de sus habilidades profesionales, pero, también, forma parte de sus actitudes de cara a los pacientes. Este estilo de trabajo ha de adaptarse al correspondiente estilo de consumo de los clientes (los pacientes del dentista). Si hay un desfase entre los dos estilos, repercutirá negativamente en la calidad percibida del servicio. Puesto que muchos clientes están presentes en el mismo período de tiempo, sus estilos de consumo deben igualmente ajustarse. Por ejemplo, un paciente nervioso en la sala de espera puede asustar a otros que estén esperando para ver al dentista. En un restaurante, los bebedores de cerveza y una familia tomando el almuerzo puede


211

que no se encuentren cómodos en el mismo sitio. La calidad percibida del servicio se deteriora. Además, los sistemas y recursos físicos utilizados en el sistema de producción del servicio habrán de adaptarse al estilo de trabajo del personal de contacto, así como al estilo de consumo de los clientes. Los sistemas inapropiados hacen el trabajo con el público innecesariamente complicado e, incluso, frustrante a los empleados. Además, si hay desfase entre los sistemas y el estilo de consumo de los clientes, éstos no querrán adaptarse a los sistemas o les resultará extraño tomar parte en el proceso. De nuevo, saldrá dañada la calidad percibida del servicio. Por ejemplo, los procedimientos utilizados en el tratamiento y el equipamiento del dentista, así como el sistema de recepción, los sistemas de acceso a la consulta y los medios disponibles en la sala de espera, han de contar con la aprobación del médico y del otro personal de contacto, así como del paciente. Los círculos marcados como «Servicio A» y «Servicio B» indican que los clientes A y B pueden percibir servicios muy semejantes, al margen de si el servicio ofertado es el mismo o no. Como conclusión, la disponibilidad de los recursos generadores de calidad como tal no conduce automáticamente a la calidad percibida del servicio por el cliente. Unos recursos suficientes, y con un diseño adecuado, son un prerrequisito, mientras que la capacidad de ajuste entre ellos es el elemento que determina el éxito. Como afirma Brentani (1989), en un estudio sobre el desarrollo de los nuevos servicios industriales: «Los hallazgos, sin embargo, muestran que no es el carácter básico de la interrelación con los clientes (es decir, si los equipos o el personal, por sí solos, son los adecuados), sino que es la calidad percibida que los clientes experimentan lo que hace que algunos servicios tengan éxito y otros fracasen» (pp. 31-32). La Figura 9.5 ilustra un caso en el que intervienen los clientes últimos o externos. Lo mismo se aplica a los clientes internos. El estilo de trabajo del personal de apoyo habrá de estar en consonancia con el estilo de consumo del personal de contacto, en su condición de clientes internos. Si se produce el desfase, sufrirá el clima interno y el personal de contacto sentirá que se le da un escaso apoyo, o lo que es lo mismo, que recibe un servicio interno insuficiente por parte de la función de apoyo. Además, los sistemas y los recursos físicos de la función de apoyo habrán de adaptarse, de la misma manera, al proceso.

El plano del modelo Shostack (Shostack, 1984 y 1987) ha propuesto el siguiente enfoque para el desarrollo del sistema de producción de los servicios. Según este modelo estándar del servicio, todas las tareas que se deben realizar para la producción de un servicio, y las relaciones que se establecen entre las tareas que participan en el proceso, han de exponerse en un «plano». El proyecto documentaría, pues, todos los pasos y puntos de divergencia en un sistema determinado. Esto habría de llevarse a cabo con la precisión necesaria que requiera el fin específico. Parti-

212


cularmente, la diferencia entre el servicio elegido y los servicios competidores habría de detectarse a través del proyecto. Con el plano del servicio es posible analizar cómo los cambios en el uso de los recursos afectarían el proceso de servicios y sus resultados (Shostack, 1987). El proyecto revelaría también los puntos débiles, en los que los errores pueden producirse y resultar dañada la calidad percibida del servicio, de manera que se puedan tomar las medidas oportunas en el proceso de planificación. Una información más detallada sobre el plano del servicio se puede encontrar en los trabajos de Shostack (1984 y 1987).

Resumen Como la producción y el consumo del servicio son procesos parcialmente inseparables, es importante que el desarrollo e implantación de los recursos de producción y las actividades relacionadas sean, en su totalidad, coherentes con el proceso global de consumo, desde el principio hasta el último momento de la verdad. En caso contrario, la calidad percibida se deteriora y los momentos de oportunidad se desperdician. No es suficiente desarrollar una operación de alta funcionalidad y calidad para satisfacer las demandas de la fase intensa del consumo. Si las fases de unión/desunión no reciben la misma atención, la calidad total percibida del servicio saldrá dañada. La primera y la última serie de momentos de la verdad suelen ser de mayor importancia, en términos generales, que lo que ocurre entre ambas. El inicio del proceso de interacción marca la pauta del resto del proceso y las interacciones en la fase de desunión dejan al cliente con una última impresión del servicio y de su proceso de producción. En algunos casos, cuando una gran parte de la producción del servicio tiene lugar por debajo de la línea de visibilidad, la importancia de las fases de unión y desunión, en relación con la percepción de la calidad, crecen enormemente. Por ejemplo, cuando se utilizan los servicios de un taller, el cliente puede no ver lo que se le ha hecho a su automóvil, o puede entender sólo que el automóvil ha sido puesto a punto. Esto no tiene un impacto de consideración en la percepción de la calidad por parte del cliente. La fase de unión, cuando el automóvil se lleva al taller, y la fase de desunión, cuando el automóvil se le entrega al cliente, incluyen un número de momentos de la verdad en los que el cliente interactúa con el taller. Estas interacciones, al principio y al final del proceso, se convierten entonces en terreno de cultivo para la percepción de la calidad, a menos que el automóvil presente, aún, algún problema. En ese caso, la calidad técnica del resultado tiene un impacto negativo en la calidad percibida del servicio. Sin embargo, puede que el automóvil reciba un buen servicio y el cliente quede insatisfecho con el servicio recibido y elija otro taller la próxima vez. Es fundamental que se planifiquen con todo cuidado la excelencia y el buen servicio. En cualquier momento del proceso de consumo se pueden presentar


213

problemas de calidad debido a errores cometidos por el cliente o a falta de interés. Dichos problemas pueden tener lugar en la parte interactiva de la organización o situarse por debajo de la línea de visibilidad (es decir, en las actividades de apoyo).

10

La gestión del marketing interno: Un prerrequisito para un marketing externo eficaz Introducción En este capítulo vamos a analizar uno de los fenómenos que han sido apuntados por la investigación del marketing de servicios; esto es, el marketing interno. El término en sí ha sido acuñado como un concepto «paraguas» que incluye una diversidad de actividades internas que, como tales, no son nuevas, pero que ofrecen, desde ahora, un renovado enfoque para el desarrollo en el personal de servicio de una orientación a los servicios y un mayor interés por el cliente y el marketing. El marketing interno se basa en la noción de que el personal es el primer mercado interno de la empresa. Si los productos, servicios y campañas de marketing externos no se centran en este grupo interno, como primer objetivo, el marketing final dirigido a los clientes externos no dará sus frutos.

¿Qué es el marketing interno? Durante los últimos años, el concepto de marketing interno ha aparecido primero en la bibliografía del marketing de servicios y más tarde en la bibliografía de la gestión de servicios (Grönroos, 1978, 1981 y 1985;Berry, 1981; Normann, 1984; George, 1984 y 1986; Compton et al, 1987; Carlzon, 1987). Sin utilizar el concepto en sí, Eiglier y Langeard (1976) comentaron la necesidad del concepto en las organizaciones. Últimamente, este concepto ha hecho su ingreso también en la bibliografía del marketing industrial (Grönroos y Gummesson, 1985a). En la bibliografía de la gestión de servicios, el concepto de marketing 215

216


interno también ha hecho su entrada, por ejemplo Normann (1984) y, en el contexto de la gestión de servicios en el sector público, Grönroos (1987b) y Grönroos y Monthelie (1988). Heskett (1987) también alude a este fenómeno, observando que las empresas de servicios eficaces han conseguido su éxito en el mercado «... haciendo interna la visión de la estrategia del servicio» (p. 120); su público objetivo no son sólo los clientes también, sino los empleados y los clientes. Un número creciente de empresas han reconocido la necesidad de realizar procesos de marketing interno, primero en el sector tradicional de los servicios, en tanto que las manufactureras de bienes industriales han seguido la estela. El proceso de marketing interno quizá más espectacular es el que se implantó con éxito en SAS (Carlzon, 1987), pero también hay un número creciente de ejemplos norteamericanos. Hoy en día, el marketing interno se considera un prerrequisito para un rendimiento eficaz del marketing externo (Grönroos, 1985; Compton et al, 1987)a. El marketing interno es una estrategia de la dirección. La cuestión principal es cómo desarrollar, entre los empleados, un interés por los clientes. Los productos y servicios, así como las campañas específicas de marketing han de centrarse, primero, en los empleados antes de dirigirse a los clientes finales. Todas las empresas u organizaciones tienen un mercado interno de empleados, del que hay que ocuparse en primer lugar. Si esto no se hace de una forma adecuada peligrará el éxito de las actuaciones de la empresa en sus clientes finales; es decir, los mercados externos peligrarán. Por decirlo con las palabras de Heskett (1987): «un servicio eficaz requiere gente que comprenda la idea» (p. 124). Y la comprensión del negocio, de lo que se espera del personal de la empresa y el porqué se espera eso de ellos, no se consigue sin esfuerzo. Un ejemplo actual de la necesidad del marketing interno se relaciona con la idea de las garantías del servicio. Un medio de atraer clientela es asegurar a los clientes potenciales que el servicio funcionará o que, en caso contrario, se tomarán medidas correctoras. En teoría, este concepto es bueno. Sin embargo, en la práctica, puede volverse en contra, si no se cuida adecuadamente el marketing interno. Si entre los mismos empleados no hay rapidez mental ni la adecuada comprensión de cuál es la mejor manera de cumplir las garantías del servicio a los clientes, este medio de competencia, por sí mismo excelente, será un fracaso total. El marketing interno funciona como un proceso de gestión global para integrar, de dos formas, múltiples funciones de la empresa. En primer lugar, asegura que los empleados de todos los niveles de la empresa, incluida la dirección, comprendan y experimenten el negocio y sus diversas actividades y campañas en el contexto de un marco que apoye el interés por el cliente. En segundo lugar, asegura que todos los empleados están preparados y motivados para actuar a El autor ha escrito, junto con William R. George, un capítulo sobre el marketing interno, «Developing Customer Conscious Employees at Every Level: Internal Marketing», para Congram, C. A. y Friedman, M. L., eds., Handbood of Services Marketing, Nueva York: Amacon, 1990. El presente capítulo y. en cierta medida el siguiente sobre la gestión de la cultura de servicios, se basan, parcialmente, en esta presentación del marketing interno.

LA GESTIÓN DEL MARKETING INTERNO

217

de una forma orientada a los servicios. La premisa del marketing interno es que el intercambio interno entre la organización y sus empleados ha de ser operativamente eficaz antes de que la empresa pueda alcanzar sus objetivos en los mercados externos.

El concepto de marketing interno La creciente necesidad del marketing interno constituye un reflejo del renovado interés por el factor humano que se impone en el clima competitivo de hoy en día. Existe un movimiento ascendente que conduce al abandono de los modelos de la era industrial para adoptar los correspondientes a la nueva competencia impuesta por la economía de servicios, en la que la lógica del fabricante debe ser sustituida por una nueva lógica empresarial que nosotros hemos llamado «el saber hacer del servicio». La pujante importancia de los servicios, en casi todos los sectores, ha potenciado la idea de que el empleado con buena formación y con una orientación a los servicios es el recurso escaso más importante en un número cada vez mayor de sectores, en lugar de las materias primas, la tecnología de producción o los mismos productos. Con el desarrollo de las teorías del marketing de servicios, el marketing se está transformando (compárese también con las ideas más globales sobre el cambio de papeles y el interés por el marketing en Webster, 1988). Ahora se pone mucho más énfasis en el mantenimiento de los clientes y en la venta repetida o venta cruzada a los clientes ya existentes (Berry, 1983; Grönroos, 1983a; Levitt, 1983; Jackson, 1985a; Gummesson, 1987c). Los conceptos de marketing relaciona! y marketing interactivo, que ya han sido comentados, se crearon para describir los programas de marketing dirigidos a los clientes existentes de una organización. En ese enfoque, el papel de los empleados es vital. Además, los especialistas del departamento de marketing no son sólo el único recurso humano dentro del marketing; e incluso, no suelen ser el recurso más importante. Durante los contactos con el cliente estos especialistas de marketing suelen ser superados en número por una variedad de empleados cuya actividad principal se refiere, principalmente, a producción, entrega, servicio técnico, servicio al cliente y otras tareas tradicionalmente no consideradas de marketing. Sin embargo, las habilidades, la orientación hacia el cliente y el interés por el servicio de esas personas son de suma importancia en la percepción que se hace el cliente de la empresa y de su futura conducta con respecto a nuevas compras. El concepto básico del marketing interno establece que el mercado interno, formado por los empleados, se motiva mejor, con el fin de lograr el desarrollo de una mentalidad de servicio y actuaciones orientadas al cliente, recurriendo a un enfoque activo, muy parecido al del marketing tradicional, en el que se recurre internamente y deforma coordinada a una amplia gama de actividades que son similares a las que se utilizan en el marketing externo (Grönroos, 1983a).

218


La necesidad del marketing interno no es del todo nueva. Algunas empresas llevan utilizando, durante bastante tiempo, ciertos aspectos de los programas de marketing interno. Lo nuevo reside en la introducción de un concepto unificador que hace más eficaz la implantación y gestión de una variedad de actividades interfuncionales y bien definidas como parte de un programa global que persigue un objetivo común. La importancia del marketing interno radica en el hecho de que permite a la dirección enfocar todas estas actividades desde una perspectiva mucho más sistemática y estratégica.

Dos aspectos del marketing interno: Gestión de las actitudes y gestión de la comunicación El marketing interno implica dos tipos de procesos de gestión: la gestión de las actitudes y la gestión de la comunicación. En primer lugar, han de gestionarse las actitudes de los empleados y su motivación para tener una actitud positiva orientada al servicio y a los clientes. Esto puede denominarse como el aspecto relacionado con la gestión de las actitudes del marketing interno. Suele ser la parte más importante del marketing interno de cualquier organización que se esfuerce en desarrollar una ventaja competitiva por medio de la implantación de una estrategia de servicios. Como Edvardsson, Edvinsson y Nyström (1988) observan: «... es necesario un enfoque más activo de la gestión de las mentes, en el que las empresas de servicios creen el futuro, en vez de adaptarse a las condiciones existentes» (p. 12)b. En segundo lugar, los directivos, el personal de contacto y el personal de apoyo necesitan información para poder realizar sus tareas como líderes y dirigentes y como proveedores de servicios a los clientes internos y externos. Necesitan información sobre las rutinas laborales, sobre las características de los productos y servicios, sobre las promesas hechas a los clientes, por ejemplo, por las campañas de publicidad y los vendedores, etcétera. También necesitan comunicar sus necesidades y requerimientos, sus puntos de vista sobre cómo mejorar el rendimiento, y sus hallazgos sobre lo que quieren los clientes. Este es el aspecto de gestión de la comunicación del marketing interno. Ambas, la gestión de las actitudes y de la comunicación son imprescindibles si se pretenden conseguir buenos resultados. Sólo el aspecto de la gestión de la comunicación suele reconocerse, y sólo como una tarea de información unidireccional. En tales casos, el marketing interno toma la forma de campañas y actividades. Se distribuyen entre los empleados folletos y guías internas, y se celebran reuniones en las que se les proporciona información, pero en las que no hay verdadera comunicación. Además, los directivos y supervisores suelen tener un interés limitado por sus subordinados y no reconocen la necesidad que éstos b Edvardsson, Edvinsson y Nyström (1988) introducen el concepto de dirección mental, que aquí hemos cambiado por gestión de las actitudes. Preferimos utilizar este último término en este contexto, ya que la expresión «dirección mental» parece evocar connotaciones negativas innecesarias.


219

tienen de recibir información continua, comunicación bidireccional y motivación. Los empleados reciben gran cantidad de información pero muy poca motivación mental. Esto, por supuesto, significa que mucha de la información no tiene la deseada repercusión en los que la reciben. El cambio necesario de actitudes y potenciación de la motivación hacia un buen servicio e interés por el cliente falta, y los empleados, por consiguiente, no se sienten receptivos a la información. Si se reconocen y se tienen en consideración la necesidad y la naturaleza del aspecto de la gestión de las actitudes en el marketing interno, éste suele adquirir la forma de un proceso continuo, en lugar de una campaña o una serie de campañas, y el papel de los directivos y supervisores de cada nivel es mucho más activo. Además, se conseguirán resultados mucho mejores. Como afirma Nils Divert, exconsejero delegado de un banco escandinavo en el que el marketing interno se ha utilizado con excelentes resultados: «el marketing interno es como el matrimonio. Una vez que empiezas, vives con él todos los días, nunca se acaba». El proceso de marketing interno y el desarrollo de las líneas aéreas SAS es un buen ejemplo de un proceso en el que la gestión de las actitudes y la gestión de la comunicación van de la mano y colaboran entre sí (Carlzon, 1987). Como conclusión, diremos que el proceso de un enfoque de marketing interno eficaz requiere la influencia de la gestión de las actitudes, así como el apoyo de la gestión de la comunicación. La gestión de las actitudes es un proceso continuo, en tanto que la gestión de la comunicación puede ser un proceso discreto, en el que se incluyen actividades de información a intervalos de tiempo apropiados. Sin embargo, estos dos aspectos del marketing interno también están interrelacionados. Naturalmente, mucha, o la mayor parte, de la información compartida con los empleados tiene un efecto directo en sus actitudes; por ejemplo, el personal de contacto, informado de antemano sobre una campaña de publicidad externa, desarrolla actitudes favorables hacia el cumplimiento de las promesas de esa campaña. Es más, las tareas de los directores y supervisores incluyen, como partes integrales, y a menudo inseparables, tanto los aspectos de la gestión de la comunicación como los aspectos de la gestión de las actitudes. Volveremos sobre esto más adelante.

Objetivos globales del marketing interno Los objetivos globales del marketing interno tienen una doble vertiente (Berry, 1981;Grönroos, 1983a): 1. Garantizar que los empleados están motivados para desarrollar la orienta ción hacia el cliente y el interés por el servicio y así realizar su trabajo como «empleados de marketing a tiempo parcial» en sus tareas de marketing inter activo. 2. Atraer y retener a los buenos empleados. El principal objetivo es, sin duda, gestionar el personal y desarrollar progra-

220


mas de acción interna, de manera que los empleados se sientan motivados a mantener una conducta favorable en su trabajo como empleados de marketing a tiempo parcial. Sin embargo, el segundo objetivo se desprende del primero. Cuanto mejor es el marketing interno, más atractiva resulta la empresa para el empleado. Estos objetivos globales pueden subdividirse en objetivos más específicos, dependiendo de la situación en la que se encuentre cada empresa. En las siguientes secciones vamos a comentar las distintas situaciones en las que se pueden establecer, en términos generales, objetivos diferentes. Por supuesto, en cada situación particular estos objetivos generales habrán de formularse teniendo en cuenta los requisitos específicos.

Tres niveles de marketing interno En principio, podemos citar tres tipos de situaciones diferentes en las que se utiliza el marketing interno: 1. Para crear una cultura de servicios en la empresa y una orientación a los ser vicios entre el personal. 2. Para mantener una orientación a los servicios entre el personal. 3. Para presentar a los empleados nuevos productos y servicios, así como cam pañas y otras actividades de marketing. Estas situaciones representan tres niveles de marketing interno. Vamos a comentar a continuación cada uno de ellos.

Desarrollo de una cultura de servicios Como se comentará en el próximo capítulo, existe una cultura de servicios cuando la orientación a los servicios y el interés por los clientes constituyen las normas prioritarias de la organización. Las empresas Walt Disney, SAS y Nordstrom Department Stores son buenos ejemplos de empresas con culturas de servicios. Hoy en día, la cultura de servicios brilla por su ausencia en la mayoría de las empresas. En esos casos, el marketing interno se concibe como un medio para conseguir tal cultura. Sin embargo, el marketing interno, por sí solo, no es suficiente. En el capítulo siguiente examinaremos los otros componentes necesarios. Es importante ser conscientes de que los programas de marketing interno, sin otros elementos, caen en saco roto; sin embargo, junto con esos otros elementos, es un medio óptimo para desarrollar la cultura de servicios. En general, los objetivos del marketing interno en esta situación son: 1. Permitir a los empleados, directores, supervisores y otros comprender y


221

aceptar la misión de la empresa, las estrategias y las tácticas, así como los productos y servicios y las campañas publicitarias de la organización. 2. Desarrollar una dirección orientada a los servicios y el estilo de liderazgo adecuado entre los directivos y supervisores. 3. Enseñar a los empleados técnicas interactivas y de comunicación orientadas a los servicios. Resulta esencial cumplir el primer objetivo, ya que no podemos esperar que los empleados comprendan la importancia de los servicios, de la orientación y de los clientes y de por qué tienen responsabilidades de marketing si no saben lo que la empresa quiere conseguir. El segundo y tercer objetivo son importantes, porque los métodos y técnicas de gestión orientados a los servicios son requisitos fundamentales para una cultura de servicios.

Preservación de la cultura de servicios La segunda situación en la que el marketing interno puede ser útil es cuando se desea preservar la cultura de servicios. Una vez que tal cultura se ha creado, ha de mantenerse de una forma activa. En caso contrario, las actitudes del personal y las normas de la empresa se tornarán en una cultura en la que la eficiencia técnica es la principal fuerza motora. Los objetivos del marketing interno que ayudan a preservar la cultura de servicios incluyen los siguientes: 1. Garantizar que los métodos de la dirección motiven y potencien el interés por el servicio y el cliente entre los empleados. 2. Garantizar que a los empleados se les proporcione una información conti nua y actualizada. 3. Dar a conocer a los empleados los nuevos productos y servicios, así como las campañas de publicidad y las actividades de marketing antes de que se lan cen al mercado externo. Aquí, la cuestión más importante del marketing interno es el apoyo de la dirección a todos y a cada uno de los directivos medios y supervisores. En este punto resultan de máxima importancia el estilo y los métodos de la dirección. Los empleados parecen sentirse más satisfechos con su trabajo cuando los supervisores se concentran en la solución de los problemas que plantean los clientes, en vez de centrarse sólo y exclusivamente en el celo por las normas de la empresa. Evidentemente, hay otros factores que también influyen. Debido a que la dirección no tiene la capacidad para controlar directamente la entrega del servicio y los momentos de la verdad, ha de desarrollar y mantener el control indirecto. Tal control indirecto puede establecerse creando la atmósfera, es decir, el clima y la ética, que hace que los empleados sientan que el servicio es la fuerza motriz de sus pensamientos y conductas (Bowen y Schneider, 1988). En este interminable proceso se hallan inmersos todos y cada uno de los directivos y supervisores. Si consiguen motivar a sus subordinados, si

222


pueden abrir vías de comunicación, tanto formales como informales, y si se aseguran de que a sus empleados les llega información continua y actualizada, se podrá conseguir preservar la cultura de servicios previamente establecida.

Presentación de nuevos productos y servicios y nuevas campañas y actividades de marketing El marketing interno surgió inicialmente como una forma sistemática de afrontar los problemas que surgían cuando las empresas planificaban y lanzaban nuevos productos o servicios o campañas de marketing sin preparar adecuadamente a sus empleados. En especial, el personal de contacto no podía trabajar bien en su función de marketing si no sabía lo que estaba pasando, no aceptaban completamente los nuevos productos y servicios o actividades de marketing, o tenían conocimiento de los mismos a través de las campañas publicitarias realizadas por televisión o prensa o, incluso, por los propios clientes. Hay que mencionar que este tercer nivel de marketing interno está interrelacionado y refuerza los otros dos. Estas presentaciones, sin embargo, constituyen una tarea de marketing interno por sí solas. Al mismo tiempo, potencian el mantenimiento de la cultura de servicios establecida o apoyan el establecimiento de tal cultura. Los objetivos del marketing interno, como instrumento de apoyo en el lanzamiento de nuevos productos, servicios y campañas incluyen: 1. Hacer que los empleados sean conscientes y acepten los nuevos productos y servicios que se crean y se ofrecen al mercado. 2. Hacer que los empleados sean conscientes y asegurar su aceptación con res pecto a las nuevas campañas del marketing tradicional y otras actividades, que son realizadas principalmente, en los medios de comunicación masiva. 3. Hacer que los empleados sean conscientes y acepten las nuevas formas en las que se llevan a cabo las varias tareas que influyen en las relaciones y en el rendimiento del marketing interactivo de la empresa.

Prerrequisitos de un marketing interno eficaz Si las actividades de marketing interno se realizan como una campaña aislada o, incluso peor, como actividades completamente separadas, sin conexión con otros factores de la dirección, el riesgo de que no se consiga nada duradero es muy grande. La estructura organizativa y la estrategia de la empresa han de apoyar el establecimiento de una cultura de servicios. Además, los métodos de dirección, la dirección en sí y el estilo de liderazgo de los directivos y supervi-


223

sores deben cumplir un papel de apoyo si pretenden colaborar con tareas del marketing interno. Los tres prerrequisitos para un marketing interno eficaz son: • El marketing interno ha de considerarse como parte integral de la estra tegia de la dirección. • El proceso de marketing interno no ha de ser contrarrestado por la es tructura organizativa o por la falta de apoyo de la dirección. • La alta dirección ha de demostrar constantemente una actitud de apoyo activo al proceso de marketing interno. Para conseguir el éxito, el marketing interno comienza por la alta dirección. Seguidamente, la dirección media y los supervisores han de aceptar y desempeñar su papel en el proceso de marketing interno. Sólo entonces los esfuerzos del marketing interno dirigidos hacia el personal de contacto pueden ser eficaces. La habilidad de los empleados para funcionar como «trabajadores de marketing a tiempo parcial» y con interés por el cliente depende en gran medida del apoyo y motivación que reciban de sus supervisores. Como Berry (1988) afirma: «sólo un liderazgo sincero en todos los niveles de la organización puede proporcionar la inspiración necesaria para sostener unos servidores comprometidos. "La dirección" y "la administración" no son suficientes» (p. 2). Finalmente, todas las otras categorías de empleados han de implicarse también en el proceso. El personal de contacto constituye el mercado natural del marketing interno. Realizan las funciones de contacto con el cliente y el marketing interactivo. Sin embargo, dependen, a menudo, de todo el apoyo que puedan conseguir de otros empleados y funciones de la empresa. Hay un gran número de empleados que no interviene en el contacto con los clientes, pero que, no obstante, influye indirectamente en el servicio que los clientes finales obtienen. La habilidad del personal de contacto para realizar su tarea de marketing interactivo depende, en gran medida, de su inclinación por el servicio. Esos grupos de empleados (el personal de apoyo) han de trabajar de forma orientada a los servicios cuando sirven a sus clientes internos. De hecho, son «empleados de marketing a tiempo parcial», aunque sus clientes sean internos y no externos. Así pues, los empleados de apoyo deberían incluirse también como público objetivo de los programas de marketing interno. Resumiendo, los cuatro grupos objetivo del marketing interno son: 1. La alta dirección. 2. La dirección media y los supervisores. Y los empleados de marketing a tiempo parcial: 3. El personal de contacto. 4. El personal de apoyo. Hay que decir que la misma persona puede ocupar diversas posiciones. Una persona de apoyo puede estar, a veces, en el puesto del personal de contacto. El supervisor que, por ejemplo, ha de saber apoyar y motivar al personal de con-

224


tacto, puede también, de forma esporádica o regular, servir a los clientes o a otros empleados de apoyo que, a su vez, sirven a clientes internos.

El producto del marketing interno Para que el mercado externo responda, la empresa necesita unos servicios o productos aceptables. Por supuesto, lo mismo se aplica al mercado interno. Las actitudes de interés por el cliente y, como consecuencia, el marketing interactivo, no tendrán lugar si la organización no tiene algo que ofrecer a sus empleados. La mera oferta de un trabajo con un salario suele ser todavía, en muchos casos, suficiente. Sin embargo, en la mayoría de los sectores esto ha pasado a formar parte del pasado, al menos, para la mayor parte de empleados. La organización habrá de ofrecer a su mercado interno de empleados un «producto» que sea atractivo. El producto interno consiste en un trabajo y un ambiente laboral que motive a los empleados para que respondan positivamente, como «empleados de marketing a tiempo parcial», a las demandas de la dirección en lo que respecta al interés por los clientes y a la eficacia del marketing interactivo y que, además, atraiga y retenga a los buenos empleados. Esto depende, efectivamente, entre otras cosas, de los métodos de dirección, de la política de personal, de la naturaleza del trabajo en sí y de los procesos de planificación y ejecución (Grönroos, 1981 y 1983a). Así pues, el producto interno ha de desarrollarse con tanto cuidado y con la misma orientación hacia el mercado que los productos y servicios externos, y esto requiere unas decisiones estratégicas de la dirección con respecto a estas cuestiones. Como puede observarse, pues, el marketing interno debe formar parte de la filosofía estratégica de la dirección. En caso contrario, la mayoría de las actividades de marketing interactivo serán contrarrestadas por trabajos desmotivadores y malos ambientes de trabajo causados, por ejemplo, por las actitudes y estilo de dirección de los directivos y supervisores (Schneider, 1980), o por una política de personal que no apoya el interés por el cliente sino otras cualidades.

Actividades de marketing interno No existe una lista cerrada de actividades que debieran formar parte de un programa de marketing interno. Casi todas las funciones o actividades que influyen, de una u otra forma, en la orientación al servicio y en el interés por el cliente pueden formar parte de él. Esto, por supuesto, se deriva de la idea de que el marketing interno es, en primer lugar, una filosofía para gestionar el personal y una forma sistemática de desarrollar y potenciar una cultura de servicios. Sin embargo, se pueden identificar las actividades normales del marketing interno. La siguiente lista no pretende ser exhaustiva. Tampoco distingue entre


225

las actividades utilizadas en el desarrollo o mantenimiento de la cultura de servicios o en la introducción de nuevos productos, servicios y en el marketing interno de las campañas. Muchas de esas actividades se realizan en dos o tres de esas situaciones. Formación. La falta de comprensión de las estrategias de la empresa y de la existencia e importancia de las responsabilidades como «empleados de marketing a tiempo parcial» se halla casi siempre presente. «El saber cómo funciona el servicio» no se encuentra ni en el pensamiento estratégico ni en el nivel operativo. Esto obedece, en parte, a la inexistencia o insuficiencia de conocimientos con respecto al contenido de una estrategia de servicios; en parte, a la naturaleza y alcance del marketing en el contexto de los servicios; y en parte, al papel de los empleados que tienen una doble responsabilidad en la empresa. Esto se aplica tanto al personal de contacto y de apoyo como a los directivos. Parcialmente, esto es un problema de actitud. Las actitudes indiferentes, o incluso negativas, han de cambiarse. Por otro lado, los problemas de actitud normalmente obedecen a una falta de comprensión de los hechos. Por consiguiente, las tareas orientadas a mejorar el nivel de conocimiento sobre la realidad y el cambio de actitudes están muy interrelacionadas. Como dijo un ingeniero de la Schlumgberger, «la persuasión es tan importante como la formación técnica» (Heskett, 1987, p. 123). La formación, interna o externa, se necesita, principalmente, como componente básico del programa de marketing interno. Pueden incluirse tres tipos de actividades de formación: 1. Desarrollo de una visión integrada sobre cómo funciona la estrategia del ser vicio y cuál es el papel de cada individuo en relación al resto de los indivi duos, funciones de la empresa y clientes. 2. Desarrollo y potenciación de actitudes favorables a la estrategia del servicio y a la actuación como «empleados de marketing a tiempo parcial». 3. Desarrollo y potenciación de las habilidades de comunicación, venta y ser vicio entre los empleados. La formación, con el apoyo que ofrece la comunicación interna, son las herramientas predominantes del aspecto de la gestión de la comunicación del marketing interno. Sin embargo, en cierta medida, también son parte del proceso de gestión de las actitudes. Apoyo de la dirección y comunicación interactiva interna. Ningún programa de formación, por sí solo, resulta suficiente dentro del programa de marketing interno. Para conseguir la continuidad de un programa de esa índole, el papel de la alta dirección, la dirección media y los supervisores resulta de vital importancia. Como Donald Myles, vicepresidente de información y servicios de IBM Canadá, dice: «Creemos que el liderazgo eficaz inspira a la gente a dirigirse hacia los objetivos de la empresa». El apoyo de la dirección puede ser de varios tipos, por ejemplo: • Continuación de los programas formales de formación a través de las actividades diarias que forman parte de las tareas de la dirección.

226


• Motivación activa de los subordinados, como parte de las rutinas diarias de los directivos. • Inclusión de los subordinados en la planificación y toma de decisiones. • Retroalimentación a los empleados y creación de un flujo de información y de comunicaciones de doble vía en las interacciones formales e infor males. • Establecimiento de un clima interno abierto y motivador. Normalmente, a la gente que vuelve de un curso se les deja casi por completo solos. El supervisor no está demasiado interesado en lo que han aprendido y cómo utilizar las nuevas ideas y los conocimientos logrados. Los empleados, en el mejor de los casos, ponen en práctica, por sí solos, las nuevas ideas. Incluso, lo que es más frecuente, se dan cuenta de que todos, especialmente el jefe, no tienen interés alguno en lo que han aprendido. A veces, tienen la impresión de que el haber hecho el curso sólo les ha traído problemas, por ejemplo, con su propia capacidad profesional. Nadie parece prestar atención a los efectos positivos del curso. En tales situaciones, cualquier idea nueva y los efectos de las actitudes favorables se desvanecen con facilidad. Por el contrario, el director o supervisor debe animar a los empleados a que pongan en práctica las nuevas ideas y a que les enseñen cómo introducirlas en sus respectivos entornos. Además, la formación en el lugar de trabajo resulta, a menudo, útil y motivadora como continuación del curso o programa de formación. El estilo de dirección demostrado en el trabajo diario por los directivos y supervisores tiene una repercusión inmediata en el ambiente de trabajo y en el clima interno. Roger Dow, vicepresidente de ventas y marketing de la cadena hotelera Marriott, dice: «probablemente, el reconocimiento es lo que hace funcionar las cosas. Puede sonar simple, pero es decisivo». Así pues, la forma de dirección es, en sí, una cuestión de marketing interno. La planificación y la toma de decisiones conjunta con los empleados es una forma de conseguir un compromiso previo respecto a las acciones futuras que serán el fruto del proceso de planificación. Además, como Schneider y Bowen (1984) han comentado, la «estrecha relación psicológica» entre el personal de contacto y los clientes sugiere que los empleados de primera línea poseen una información valiosa sobre las necesidades y deseos de los clientes, de forma que la inclusión de éstos en el proceso de planificación conduce a la mejora de la toma de decisiones. Ya hemos comentado la necesidad de la información y de la retroalimentación en las que el supervisor tiene un papel fundamental. Además, es responsable de la creación de un clima abierto, en el que se discutan y planteen las cuestiones relativas al servicio y al cliente. El apoyo de la dirección y la comunicación interactiva interna son los instrumentos esenciales del aspecto de la gestión de las actitudes del marketing interno, pero son, por supuesto, también elementos clave de la gestión de la comunicación. Comunicación masiva interna y apoyo informativo. La mayor parte de los


227

directivos y supervisores son conscientes de que es necesario informar a sus subordinados sobre las nuevas estrategias orientadas a los servicios, sobre las nuevas formas de poner en práctica las interacciones comprador/vendedor, y para hacerles comprender y aceptar las nuevas estrategias, tareas y formas de pensar. Sin embargo, muchas personas no saben cómo hacer todo esto. Por consiguiente, es importante desarrollar varios tipos de materiales de apoyo. La mayoría de los directivos pueden recurrir con facilidad, en las reuniones que celebran con sus subordinados, a vídeos y otros materiales audiovisuales y escritos, en los que se expliquen las nuevas estrategias y formas de trabajar. Además, los folletos, memorandos internos y revistas, así como otros medios de comunicación interna, pueden utilizarse en campañas internas dirigidas al personal. Instrumento y elemento de la gestión de los recursos humanos. Es esencial conseguir y mantener el tipo adecuado de empleados en una empresa. Roger Dow, de la cadena Marriott, observa: «podemos formar a la gente para que realice cualquier tarea, pero conseguir gente con una actitud afable comienza en el reclutamiento y contratación de personal». Esto, a su vez, requiere descripciones exactas del puesto, donde se determinan las tareas del personal de contacto y de apoyo como «personal de marketing a tiempo parcial». La descripción de los puestos, los procedimientos de reclutamiento, la planificación laboral, salarios, beneficios sociales y programas de incentivos, así como otros instrumentos de la administración de personal, deben utilizarse por la organización de tal forma que vayan dirigidos a la consecución de los objetivos del marketing interno. Ninguna de estas tareas es nueva. Sin embargo, suelen utilizarse de forma pasiva, como procedimientos burocráticos en vez de como instrumentos activos de marketing para conseguir los objetivos internos. Además, las implicaciones del marketing externo de estas tareas suelen menospreciarse, bien justificándose por razones de «eficacia del coste» o porque la dirección no es consciente de los mismos. Debido al enfoque tradicional de la dirección, a la mayoría de los empleados se les considera como fuentes generadoras de gastos y no de ingresos. Como Tansik (1988) observa: «... resulta fácil ver que, en muchas empresas de servicios, los puestos de contacto directo con el cliente suelen asignarse al personal recién ingresado, léase trabajadores que atienden tras el mostrador en un restaurante de comida rápida, el personal de ventanilla en líneas aéreas, conductores de autobuses, recepcionistas de oficina, etcétera. El buen rendimiento en estos puestos se traduce en promociones a puestos de menor contacto directo con el cliente (a menudo, puestos de responsabilidad directiva). Vemos en esto dos peligros ciertos. Primero, la empresa pone su éxito en manos de los empleados recién llegados y con menos formación. Lo que es más, en tales casos, como en los restaurantes de comida rápida o sistemas de transporte local, estos empleados son responsables de la mayor parte de las transacciones monetarias de la empresa. Y, en segundo lugar, los que funcionan bien en esta línea de trabajo suelen promocionar y trasladarse a otros puestos, dejando a otros empleados menos competentes en los puestos de contacto directo con los clientes» (la cursiva es mía) (p. 10).

228


La falta de lógica de este tipo de gestión de los recursos humanos y de la estrategia en la planificación laboral resulta evidente a todas luces. Sin embargo, no por evidente deja de ser ampliamente utilizada. Comunicación masiva externa. Los efectos internos de cualquier campaña o actividad de comunicación externa se reconocen muy poco. Sin embargo, los empleados forman, casi siempre, una audiencia interesada y receptiva de las campañas de publicidad, relaciones públicas y otros medios de comunicación empresarial (George y Berry, 1981). Las campañas publicitarias, los folletos y anuncios deben presentarse a los empleados antes de lanzarse externamente. Esto puede crear compromiso y disminuir la confusión. El paso siguiente sería crear esas campañas en colaboración con los grupos afectados por el esfuerzo de comunicación externa. Investigación de marketing. Este recurso puede utilizarse, tanto interna como externamente, para detectar, por ejemplo, las actitudes hacia las tareas de «empleados de marketing a tiempo parcial» y el rendimiento orientado a los servicios. Segmentación del mercado, que puede aplicarse para saber qué tipo de personas contratar en los diferentes puestos de la empresa. En resumen, siguiendo a Ramm-Schmidt (1984), podemos dividir el proceso continuo de marketing interno en tres fases: 1) Un análisis profundo de la naturaleza de la estrategia del servicio y de las actitudes entre los empleados y clientes. 2) Conseguir que el personal comprenda el significado del interés por el cliente y de realizar una excelente función de marketing interactivo. 3) Conseguir unas operaciones orientadas siempre hacia el cliente y el servicio.

Cómo implantar una estrategia de marketing interno Cuando se inicia el proceso de planificación e implantación de una estrategia de marketing interno, es importante tomar en consideración algunas directrices básicas. En primer lugar, la dirección ha de reconocer y aceptar el núcleo focal del marketing interno. Los empleados perciben que la dirección les considera importantes cuando les permite participar en el proceso, tanto en el proceso de investigación interna como en la planificación de su trabajo, en el establecimiento de los objetivos y el ámbito de sus funciones, en el desarrollo de las rutinas de información y actualización y en las campañas externas. Cuando los empleados se dan cuenta de que pueden implicarse en la mejora de algo que es importante para ellos, se sentirán más predispuestos a comprometerse con los objetivos de negocios y con las estrategias del programa de marketing interno de la empresa. Sin embargo, el núcleo externo de la estrategia del marketing interno y cualquier otro programa de marketing no han de olvidarse. Mejorar el ambiente de trabajo y las funciones de los empleados es, por supuesto, un objetivo importante por sí solo. No obstante, es el impacto en el marketing externo de cada


229

empleado el núcleo último del marketing interno. El objetivo último es mejorar el interés por el cliente y el servicio, y, así pues, en el análisis final, las técnicas del marketing interactivo y el rendimiento del marketing externo del personal. En consecuencia, los núcleos interno y externo del marketing interno van de la mano y ninguno de ellos debe de olvidarse. Además, debe recordarse siempre que el programa de marketing interno fracasará si se contempla como algo táctico y se realiza sólo a nivel del personal de contacto. Este nivel no puede por sí solo crear una cultura de servicios en la empresa, ni tampoco alcanzar al personal de apoyo que también tienen funciones internas de «empleados de marketing a tiempo parcial». Sólo en una situación donde se ha establecido una cultura de servicios sólida puede el marketing interno de, por ejemplo, una campaña publicitaria o un nuevo servicio dirigirse a un grupo específico de, digamos, el personal de contacto en un determinado departamento. En toda otra situación, el marketing interno ha de implicar y comenzar con la alta dirección e incluir, asimismo, la dirección media y los supervisores. Y, como hemos dicho, un continuo apoyo por parte de la dirección, no sólo con las palabras sino, llegado el caso, también con la participación activa en el proceso.

Marketing interno como prerrequisito de un marketing externo eficaz: El caso John Nurminenc El marketing interno comenzó en la compañía John Nurminen Co. hace una década, con la idea de que los empleados eran el primer mercado (interno) de la empresa. La orientación al servicio y al mercado del personal de contacto tenía, como elemento integrante del éxito global, la misma importancia que las actividades de venta o las campañas publicitariasc. John Nurminen es una empresa de transportes y envíos internacionales con base en Finlandia. En 1986, tenía unos 600 empleados. Sus ventas ascendían a unos 500 millones de dólares estadounidenses al año. Un estudio global realizado en 1979, entre los usuarios de las agencias de transporte marítimo, indicaba unos buenos resultados: John Nurminen Co. era considerada financieramente solvente, con experiencia, grande, versátil y buena en la gestión de importaciones, despachos de aduanas, transporte oceánico y almacenamiento. Sin embargo, también se encontraron otros aspectos negativos: daba una imagen de empresa estancada, que no proporcionaba ningún otro valor añadido; aparecía anticuada, con un mal servicio de información al cliente; resultaba cara, con unas condiciones de pago muy rígidas; y era deficiente en c Este fue el caso vencedor en la edición de 1986 del Internal Marketing Program Competition organizado por la American Marketing Association como parte de una serie de conferencias sobre el marketing de servicios. El proceso, y este caso, ha sido descrito en Internal Marketing de Compton, F., George, W. R., Grönross, C. y Karvinen, M., y en The Service Challenge: Integrating for Competitive Advantage, de Czepiel, J. A., Congram, C. A. y Shanahan, J., eds., Chicago: American Marketing Association, 1987.

230


algunas operaciones de transporte. La dirección se dio cuenta de que la imagen de la empresa era opaca y sin ningún atractivo. Además, también advirtió que los momentos de la verdad, punto crucial en el que se encuentran clientes y empleados, no se trataban pensando en el servicio ni en el marketing. Se pusieron en práctica cinco grandes objetivos globales del proceso de marketing interno (que, luego, se lograron): 1. Actitudes: el marketing ha de formar parte del trabajo diario de cada em pleado. 2. Información: ha de mejorarse la información interna y externa. 3. Imagen de la empresa: la empresa ha de ocupar en Finlandia el primer puesto en comparación con la competencia, con una imagen de alta calidad. 4. Participación de mercado: incrementar la participación de acuerdo con los planes. 5. Rentabilidad: la rentabilidad sobre la inversión (ROI) debía llegar al 13 por 100, antes de intereses e impuestos. Estos objetivos se alcanzaron antes de 1984. Las interrelaciones que existen entre el núcleo interno y externo es evidente. Los objetivos externos e internos están interrelacionados. Los pasos del proceso del marketing interno incluyeron la creación de una estructura, actividades internas y actividades externas. La creación de una estructura incluyó cuatro partes: organización, principios rectores, definición de las funciones de marketing y definición de la calidad del servicio. Las actividades de venta se sacaron de las áreas operativas de primera línea. El departamento de marketing centralizado se hizo mucho más pequeño. Como principio rector, el marketing y la política de personal se combinaron. El marketing se redefinió como un conjunto de funciones de las que participaban todos los empleados de la empresa. Se indicó, formalmente, que la producción de servicios era parte del marketing. La calidad del servicio se definió y se acentuó la importancia de la calidad funcional del proceso. Todos y cada uno de los contactos con los clientes se gestionaron de forma que se convirtieran en «momentos de la verdad» caracterizados por la calidad del servicio. Las actividades del proceso de marketing interno incluyeron formación, información interna y apoyo de la dirección. La formación tuvo diferentes aspectos y se inició con un programa intensivo de formación para los directivos, incluyendo cuatro sesiones de una semana para la alta dirección y tres sesiones de una semana para la dirección media. Durante esas sesiones se discutió la estrategia de la empresa y el ámbito y la naturaleza de la gestión del servicio. El programa de formación incluyó cursos básicos sobre el marketing de servicios, técnicas profesionales, cursos de idiomas y sesiones sobre cuestiones específicas. En 1985, por ejemplo, se realizaron 1.000 días de formación. Y tal formación se concibió como una inversión en el personal. Los cursos sobre marketing se centraron en el desarrollo y comprensión de la empresa como una empresa de servicios y en la enseñanza de técnicas de venta y de comunicación. Sin embargo, por razones de índole psicológica, a esos programas se los denominó cursos sobre «Servicio activo al cliente». Estos cursos


231

fueron divididos en dos partes. La primera parte, en un curso de dos días, con todo el personal, incluidos desde el director general y su equipo de dirección hasta los conductores de camiones. Las sesiones se distribuían en tres horas de exposición y quince horas de trabajo en equipo. Se discutieron los problemas y oportunidades relacionadas con el servicio al cliente, cómo actuar en los contactos con el cliente, los sistemas operativos y las rutinas. Las sesiones de grupo se centraron en problemas que podían resolverse inmediatamente y se expusieron otros problemas y acciones que requerirían una atención futura. Se decidieron las fechas para cumplir los objetivos. La segunda parte consistió en cursos de tres días, cuyo objetivo era que el personal de contacto se implicara inmediatamente en los «momentos de la verdad». El elemento de información interna del programa de marketing interno se centró en los memorandos y publicaciones internas. Estos medios de información se hicieron menos burocráticos en su diseño y contenido, de forma que pudieran comunicar los mensajes de manera más eficaz. El papel de la dirección fue muy importante en este tipo de comunicación, así como la coherencia con la política de personal y la integración con el marketing externo. El marketing masivo se asumió como parte del marketing interno, debido a la necesidad de integrar tanto las perspectivas internas como externas. El principal vehículo para llevarlo a cabo fue el Nurminen News, que aparecía de seis a doce veces por año. Incluía, sobre todo, información sobre el mercado, el comercio internacional, nuevas técnicas, etcétera. Sin embargo, no incluía ningún anuncio. Llegaba a 4.000 empresas finlandesas de exportación e importación y otros clientes potenciales. La información orientada hacia el cliente de esta publicación perseguía ser la mejor en los temas de importación/exportación. Este objetivo parece que se cumplió. Ahora suele ocurrir que los clientes confían más en la información del Nurminen News que en las publicaciones oficiales, digamos de las autoridades de aduana. Además, se llevaron a cabo campañas publicitarias en la prensa. La empresa también participó en ferias comerciales y se patrocinaron algunos eventos. También se utilizaron las relaciones públicas, incluyendo la prensa. Se organizaron seminarios especiales sobre temas específicos para los consejeros delegados. Finalmente, el marketing externo incluyó charlas en las escuelas de negocios y otras instituciones de enseñanza. Debe observarse que las campañas de publicidad externa se dirigieron tanto a los clientes como a los empleados. Los temas publicitarios utilizados acentuaban las técnicas de los empleados y su importancia en el marketing y en el servicio al cliente. Los efectos de la revista Nurminen News fueron también internos, mientras que el de los otros medios de comunicación masiva fueron externos. El impacto que tuvo el programa de marketing interno en la imagen global de la empresa se midió en un estudio realizado durante 1984 y 1985. Se obtuvieron los siguientes resultados: 1) Las actitudes de los empleados y las técnicas del servicio al cliente habían mejorado y ahora se consideraban buenas. 2) John Nurminen Co. fue considerada la mejor, con diferencia, en la calidad y cantidad de información proporcionada a sus clientes. 3) Los encuestados consideraban que John Nurminen Co. era la mejor empresa de transporte marítimo de

232


Finlandia. También se consiguieron los objetivos de participación de mercado y rentabilidad, lo que constituye otro indicador del éxito del proceso del marketing interno. Además, en 1984 John Nurminen Co. recibió el premio a la organización con mejor formación del país y, en 1986, ganó la American Marketing Association Internal Marketing Competition. Resumiendo, las experiencias del proceso de marketing interno incluyen: 1) Ser fuertes en sus propias creencias y asegurarse el apoyo continuo de la alta dirección. 2) Hacer bien el trabajo y definir, con todo detalle, el objeto de dicho trabajo es decir: (a) el cambio que debe producirse en la cultura de la empresa; b) combinar y coordinar la gestión del personal, la formación, los métodos de dirección y el uso de la información interna y externa). 3) Elaborar sus propias estrategias y no limitarse a imitar los programas de marketing interno realizados por otros. 4) Establecer anualmente sus propios objetivos de planificación (en caso contrario el proceso resultaría demasiado grande) debiendo incluirse elementos de control de resultados. 5) Recordar que el proceso puede necesitar años. He aquí cinco aspectos prácticos de un programa de marketing interno: 1. Directivos: el éxito o fracaso del programa de marketing interno depende del cambio de actitudes y conductas de los directivos. Los aspectos relacionados con la comprensión del servicio han de formar parte de las rutinas diarias de los directivos. Y las palabras no son suficientes. Las conductas y preocupa ciones de los directivos se reflejan rápidamente en las actitudes y conductas de los empleados. Recuerde que, normalmente, los directivos tienen los sub ordinados que merecen. 2. Circulares e información masiva interna: el marketing interno ha de refle jarse en las circulares de la empresa. Su formato y el estilo con el que se es criban tienen un impacto directo sobre las actitudes de los empleados (es un efecto que puede tener el impacto de una bola de nieve). 3. Apoyo de la dirección: con anterioridad nos referimos al papel que debe de sempeñar la alta dirección, pero debemos, además, señalar la importancia de la participación de los niveles directivos medios y de los supervisores. Trans mitir información, asistir, aconsejar, ayudar, motivar y controlar, constitu yen la mejor forma de suministrar y recibir, a cambio, información, en un ambiente de mutua y abierta colaboración. 4. Formación: la formación profesional crea el conocimiento y las habilidades básicas. Con esta base, resulta posible intensificar el cambio de actitudes. En John Nurminen Co., el centro de interés fue todo el personal de la empresa. La formación ha de incluir comunicación de doble vía. 5. Coordinación y subprogramas: la coordinación de los programas internos y externos es esencial, debido a la gran interacción entre ambos. La progra mación en el tiempo también compete a la coordinación. Aunque el mar keting interno es un proceso continuo, un plan quinquenal no puede triun far nunca. Desde el principio resultaría demasiado caro para ser aceptado. Es mucho mejor crear las estructuras a largo plazo, definir el objetivo y trabajar con planes anuales dentro de esa estructura.


233

Resumen El marketing interno es un concepto «paraguas» que incluye una gran variedad de actividades internas que tienen como objetivo el desarrollo de la orientación al servicio y al cliente en el personal y el de estimular su interés para que adopten un comportamiento de «empleados de marketing a tiempo parcial». Es, en consecuencia y ante todo, una filosofía de gestión y, en segundo lugar, un conjunto de instrumentos de gestión. Como filosofía de gestión acentúa el papel del personal al considerarlo como el primer mercado interno. Se analizaron los tres niveles del marketing interno; es decir, desarrollo de una cultura de servicios, mantenimiento de la orientación al servicio entre los empleados y presentación al personal de nuevos productos y servicios, así como de campañas y actividades de marketing. Además, se presentaron algunas de las actividades típicas que pueden formar parte de un programa de marketing interno.

11

La gestión de la cultura de servicios: El imperativo de los servicios internos Introducción En este capítulo se tratará el concepto de cultura de servicios. En primer lugar, presentamos el concepto más amplio de cultura de empresa y su importancia en relación con las actitudes y conductas del personal de la organización. A continuación, nos ocuparemos de la cultura de servicios y de la necesidad de tal cultura en una organización de servicios. Se analizarán, por igual, los prerrequisitos de la cultura de servicios y se describirán las formas de crear tal cultura. Para finalizar, trataremos las barreras y oportunidades que existen a la creación de tal cultura.

La importancia de la cultura de empresa El concepto de cultura de empresa se utiliza para describir un conjunto de normas y valores, más o menos comunes, que son compartidos por el personal de una organización. Así pues, cultura es un concepto global que explica por qué la gente piensa de determinada forma, hace determinadas cosas y valora los mismos objetivos, realiza las rutinas, e incluso disfruta de las mismas bromas, simplemente porque son miembros de la misma organización. La cultura de empresa puede, por ejemplo, definirse como el marco de valores compartidos y creencias que dan sentido a los miembros de una organización y les confieren las pautas de conducta en el seno de la misma (Davis, 1985; Deshpande y Webster, 1987, han analizado la importancia de la cultura de empresa desde el punto de vista del marketing). 235

236


La cultura de empresa puede percibirse como el clima interno de la organización. Bowen y Schneider (1988) observaron que las empresas de servicios deben gestionar un clima interno orientado a los servicios, de forma tal que los empleados que sirven a los clientes desarrollen actitudes y conductas positivas. Debido a esto, la cultura de una empresa tiene una importante repercusión sobre la orientación a los servicios de sus empleados. Las actividades internas o, incluso, los proyectos, tales como programas de formación o cursos individuales sobre la prestación de los servicios, no conducen a los resultados esperados si no están en consonancia con la cultura de empresa existente. Por ejemplo, un programa de formación orientado a los servicios por sí solo no tendría, probablemente, un impacto de importancia considerable sobre el pensamiento y conducta de los empleados en una empresa industrial, en la que se sitúan, en primer orden, los estándares industriales orientados hacia los productos. Si se pretenden lograr los objetivos deseados, será necesario implantar un enfoque más global y mejor orientado, desde el punto de vista estratégico. Una cultura de empresa débil, en la que apenas hay, o se encuentran muy difuminados, los valores y normas, crea una sensación de inseguridad en relación a la forma de responder a los «mensajes» que se reciben y cómo reaccionar en diferentes contextos. Por ejemplo, qué hacer cuando un cliente plantea preguntas inesperadas resulta evidente cuando la cultura es fuerte. Por el contrario, si la cultura es débil, ese tipo de situaciones conduce a comportamientos rígidos por parte del personal de contacto, a la vez que a grandes tiempos de espera, y una sensación de que, en realidad, no sabe lo que el cliente va a hacer. Esto, por supuesto, daña la calidad percibida del servicio. En culturas de este tipo, los empleados no tienen un marco de referencias que les permita, por ejemplo, relacionar el contenido de los programas de formación en ventas o en la prestación de los servicios con una situación específica y, en consecuencia, no saben cómo responder a ella. Una cultura fuerte, por su parte, permite a la gente actuar de cierta forma y responder a distintos estímulos de una forma común. Particularmente, en empresas de servicios, los valores culturales claros y precisos son de especial importancia para guiar la conducta de los empleados (Schneider, 1986). En muchos casos, los empleados que acceden por vez primera a la empresa se hacen partícipes, con más rapidez, de la cultura existente. Una persona con interés por el cliente y por el servicio que entra en una empresa puede cambiar sus patrones de comportamiento si sus colegas, que comparten normas y valores muy fuertes, no experimentan el mismo interés por el cliente y por el servicio. De nuevo, una cultura fuerte orientada a los servicios se extiende con rapidez. Las personas orientadas a los servicios se sienten atraídas por esas empresas, y la mayoría de los nuevos empleados, en la práctica, se forman con una fuerte orientación prácticamente a la cultura de servicios existente. Schneider y Bowen (1985) descubrieron que si los empleados se identifican con las normas y valores de una organización, se sienten menos propensos a abandonar la empresa y, además, los clientes parecen estar más satisfechos con el servicio. Asimismo, cuando hay una rotación mínima de personal, resulta

LA GESTIÓN DE LA CULTURA DE SERVICIOS

237

mucho más fácil transmitir a los nuevos empleados los valores orientados al servicio y desarrollar una actitud positiva hacia los servicios (Bowen y Schneider, 1988). Más aún, los puntos de vista actuales sobre la calidad y la productividad, y la relación que existe entre ellas, indican que la denominada «rueda de la fortuna» (siempre y cuando pueda ser identificada y utilizada por la dirección) está íntimamente relacionada con la cultura de la empresa. «Mejorar la productividad (y, en consecuencia, la calidad) es cuestión de infundir una forma de pensar en la cultura de la organización... Los científicos conductistas afirman, aunque con reservas, que la mejora de la productividad y la calidad parece ser el resultado o, al menos, está relacionado con la cultura de la empresa» (Pickworth, 1987, pp. 44-45). Sin embargo, una cultura fuerte no siempre es positiva. Especialmente en situaciones en las que el mundo circundante ha cambiado y se plantean nuevas formas de pensar, ya que tal cultura puede representar un obstáculo para el cambio. Puede resultar difícil responder a los nuevos retos. En tal situación, la cultura fuerte no sólo afecta negativamente a la responsabilidad de los empleados, sino que paraliza, de la misma forma, a la dirección. Por ejemplo, una cultura fuerte orientada hacia la producción puede ser un problema de gran importancia para una empresa que, con toda claridad, debe responder a los cambios que, en relación con los servicios, se han producido en el mercado y en la competencia. La solución más evidente puede ser una estrategia de servicio, pero el equipo directivo puede encontrarse demasiado maniatado por la forma heredada de ver el negocio. Y si sólo se realizan actividades internas marginales para introducir una estrategia de servicio, la forma de pensar desfasada de la dirección media, o del resto del personal, impedirá que se realicen cambios de importancia en las actitudes y comportamientos.

La importancia de la cultura en las organizaciones de servicios En el contexto de los servicios, es en extremo importante, posiblemente más que en un entorno industrial, poseer una cultura de empresa fuerte y bien implantada, que potencie la valoración del buen servicio y la orientación a los clientes. Esta realidad es una consecuencia de la propia naturaleza de la producción y consumo de los servicios. Normalmente, la producción de servicio no puede recibir el mismo trato que una cadena de producción, debido al impacto humano en las interacciones comprador/vendedor. Los clientes y sus comportamientos no pueden ser estandarizados y predeterminados. Las situaciones varían, y por consiguiente se necesita una nueva cultura orientada a los servicios que les diga a los empleados cómo responder a las situaciones nuevas, imprevistas e incluso extrañas (Schneider, 1986). Si la calidad del servicio es una función de la cooperación de los distintos recursos, humanos y técnicos, una cultura que ponga el énfasis en la calidad, es

238


de vital importancia para una gestión eficaz de la calidad. Es más, dado que es más difícil controlar la calidad en el contexto de los servicios que en el de los productos, resulta absolutamente imprescindible desarrollar en la organización una orientación a los servicios e interés por la calidad. De esta forma la dirección puede llevar un control indirecto.

El logro de la rentabilidad, como resultado de la implantación de una estrategia de servicios, requiere de una cultura de servicios La implantación de una estrategia del servicio requiere el apoyo de todos y cada uno de los individuos de la organización. Todos han de estar implicados, desde la alta dirección, pasando por la media, hasta llegar a los empleados de primera línea. El interés por el servicio y la valoración del buen servicio entre los directivos y el resto de los empleados constituye un requisito esencial. Lo que se necesita es una cultura que pueda ser calificada como cultura de servicios. Tal cultura puede describirse como la cultura que valora el buen servicio y en la que dar un buen servicio, tanto a los clientes internos como a los clientes externos o últimos, se considera algo natural y una de las normas más importantes que deben cumplir todos. Para utilizar las palabras de Schneider y Rentsch (1987), el servicio ha de ser «la raison d'être de todas las actividades organizativas» y un «imperativo organizativo». Esto, por supuesto, no excluye otras normas que son igualmente importantes. Sin embargo, pone de manifiesto que la conciencia del servicio no es una cuestión marginal o de segundo nivel, sino de máxima prioridad, tanto desde el punto de vista estratégico como del pensamiento operativo y los resultados. Digamos que es una de las tres directrices filosóficas que comparte el personal de la empresa. La cultura de servicios quiere decir que los empleados de la organización se caracterizan por estar orientados a los servicios. Hogan y sus colegas (1984) han definido la orientación a los servicios como «el conjunto de actitudes y conductas que afectan a la calidad de las interacciones entre... el personal de las empresas y sus clientes» (p. 167). Observan, también, que, en varios estudios, la orientación a los servicios se correlaciona en gran medida con el rendimiento total del trabajo, y señalan como ejemplo «que las auxiliares de clínica con orientación a los servicios se relacionan bien con los pacientes, prestándose a ayudar a otros compañeros, y mantienen una relación de comunicación fluida con otros empleados» (Hogan et al., 1984, p. 169). Obviamente, la orientación a los servicios potencia la dimensión de la calidad funcional que los clientes perciben en los servicios y, probablemente, también apoya la producción de una buena calidad técnica. Como lo muestra la Figura 11.1, la orientación a los servicios entre el personal genera en el seno de


Figura 11.1

239

Resultados de la orientación al servicio.

la organización un proceso positivo importante. La orientación a los servicios (que es característica de la cultura de servicios) mejora la calidad percibida por el cliente. Los empleados orientados a los servicios, que manifiestan interés por sus clientes, hacen más por ellos, son más amables y flexibles, intentan encontrar soluciones adecuadas a sus deseos y resuelven las situaciones complicadas e inesperadas. Además, sabemos que la calidad que el cliente percibe es un factor clave de la rentabilidad. Así pues, la orientación a los servicios mejora la calidad de éstos que, a su vez, afecta positivamente a la rentabilidad. Y este proceso favorable continúa como una espiral, porque una mejor rentabilidad proporciona los medios para mantener y mejorar las actitudes orientadas a los servicios entre el personal. El proceso se alimenta a sí mismo.

Valores compartidos Los valores que la gente comparte en una organización y las normas en vigor forman la base de la cultura. Los valores compartidos constituyen las pautas que guían el trabajo, de día a día, de los empleados. En una organización en la que existan valores compartidos fuertes se pueden observar tres características comunes (Deal y Kennedy, 1982): • Los valores compartidos constituyen pautas claras para la realización del trabajo. • Los directores dedican gran parte de su tiempo al desarrollo y refuerzo de los valores compartidos. • Los valores compartidos se hallan muy enraizados entre los empleados. También se ha encontrado que el rendimiento se mejora con unos valores compartidos fuertes. Los directivos, así como sus subordinados, se dedican más a las cuestiones y formas de trabajar que reciben el apoyo de los valores compartidos. El rendimiento mejora, porque la gente está más motivada. Sin em-

240


bargo, unas normas y valores compartidos fuertes pueden convertirse también en un gran problema (Deal y Kennedy, 1982): • Los valores compartidos pueden llegar a ser obsoletos y, en consecuencia, dejan de constituir guías que estén en consonancia con las estrategias existentes y, por ejemplo, con el concepto del servicio. • Valores compartidos muy fuertes pueden conducir a fortalecer las resis tencias al cambio, lo que provoca que a la organización se le haga difícil responder a los cambios externos. En muchas empresas estas cuestiones constituyen problemas de gran envergadura. Incluso, aunque no exista una cultura de servicios, puede haber una cultura de empresa. La cultura existente puede enfatizar los ideales productivos o las rutinas burocráticas. Hoy en día, en muchas de las empresas de bienes e instituciones dentro del sector público, las culturas fuertes que no valoran el servicio son un obstáculo para el cambio (Grönroos y Monthelie, 1988). Los retos del mercado y de la sociedad pasan inadvertidos, o la organización es incapaz de responder a las necesidades que el cambio exige. Los resultados son, a veces, dramáticos. Los efectos, incluso, de una actividad interna que no tengan unas sólidas bases estratégicas serán contrarrestados por la cultura hostil. Los esfuerzos del marketing interno se desvanecen con facilidad si no son coherentes con la cultura existente, o si los objetivos de los esfuerzos del marketing interno son contradictorios con ella. Por otro lado, un proceso a largo plazo de marketing interno es sólo un ingrediente dentro de un proceso mayor que persigue cambiar la cultura existente. Se necesita, pues, un enfoque estratégico al cambio interno.

Requisitos para la cultura de servicios La introducción y puesta en marcha de una estrategia de servicios requiere una cultura de servicios. En muchas empresas u organizaciones del sector público se impone un cambio cultural. Tal cambio es un proceso a largo plazo, que exige amplios programas de actividades a largo plazo. En el capítulo 10 aludimos a uno de los principales ingredientes de este proceso, el marketing interno. En el presente capítulo nos ocuparemos, con una perspectiva más amplia, de los prerrequisitos generales para conseguir la cultura de servicios. Los requisitos para un buen servicio son: • • • •

Requisitos estratégicos. Requisitos organizativos. Requisitos directivos. Requisitos de conocimiento y actitudes.

Si no se reconocen los cuatro tipos de requisitos, el proceso de cambio interno sufrirá y el resultado será, a lo sumo, mediocre. Los distintos requisitos


241

están interrelacionados. Por ejemplo, una estructura organizativa complicada hace imposible plantear un concepto de servicios bueno; o las personas de contacto motivadas y con interés por el servicio se frustran, y pierden interés por dar un buen servicio, debido a que no reciben el apoyo y el reconocimiento de sus jefes, o encuentran imposible actuar de aquel modo porque la orientación a los servicios no proviene de una base estratégica y, por consiguiente, no se aportan los recursos suficientes. En las siguientes secciones vamos a comentar con cierta profundidad esos cuatro requisitos.

Desarrollo de una estrategia de servicios Al desarrollar una estrategia orientada a los servicios se cumplen, a su vez, los requisitos estratégicos del buen servicio. Esto significa que la alta dirección quiere crear una organización orientada hacia los servicios. El equipo directivo no sólo habla, de «labios para fuera», de la orientación al servicio. En este caso, la «alta dirección» puede ser el presidente o el consejero delegado y su equipo directivo, pero puede, también, ser el jefe de una organización local o de un centro rentable que opera con bastante independencia. La misión de la empresa es la base de la formulación estratégica. Las estrategias se planifican teniendo como referente el objetivo último y la dirección del negocio indicado en la misión de la empresa. Una estrategia de servicio significa que el objetivo perseguido es una orientación de servicio que, por supuesto, en diferentes sectores, e incluso empresas, significa cosas diferentes. Sin embargo, una estrategia de servicios requiere que se definan los conceptos del servicio que están relacionados con la misión de la empresa y la estrategia. Si los conceptos del servicio no son definidos claramente, la empresa carece de una base estable para la discusión de los objetivos, de los que se utilizarán y de los niveles de rendimiento. Como hemos afirmado antes, el concepto del servicio prevé qué debe hacerse, a quién, cómo, y con qué recursos, y qué beneficios deben proporcionarse a los clientes. Si todas estas cuestiones no se establecen con claridad, el personal no comprenderá, por supuesto, lo que han de llevar a cabo. Además, los objetivos y las rutinas no forman un marco claro y comprensible, porque no hay un concepto del servicio claro y bien conocido al que atenerse. Si los conceptos del servicio no se entienden claramente en el nivel medio de la dirección, será difícil realizar tareas de supervisión de forma coherente. Los directivos, así como el resto del personal, percibirán una desagradable situación de ambigüedad. La política de recursos humanos es parte importante de los requisitos estratégicos. Los procesos de reclutamiento de personal, planificación de las promociones internas, sistema de incentivos, etcétera, son parte fundamental de la cultura de servicios, como lo son de cualquier otra cultura. El rendimiento satisfactorio ha de servir de guía a la gestión de los recursos humanos. Cuanto más prevalezcan otros aspectos que no sean los de una orientación a los servi-

242


cios y las cualidades laborales, por ejemplo, en los procedimientos de selección y en los sistemas de incentivos, menor será la tendencia hacia un interés por el servicio y, por tanto, la cultura de servicios será más difícil de lograr. El buen servicio debe ser recompensado y el cumplimiento de los objetivos medido, de forma que los empleados sean conscientes de la importancia del servicio. Sin embargo, como Donald Myles, vicepresidente de información y sistemas de IBM Canadá, apunta: «la gente buena se ve, con frecuencia, obligada a hacer cosas estúpidas, porque los sistemas de control y compensación son erróneos». Si esto es así, y los empleados sienten que se les recompensa por objetivos que no tienen que ver con la calidad de servicios, cualquier intento de desarrollar una cultura de servicios está abocado al fracaso.

Desarrollo de la estructura organizativa El desarrollo de la estructura organizativa constituye, por supuesto, el prerrequisito organizativo para un buen servicio. Bowen y Schneider (1988) se refieren a la importancia de que todos los aspectos del diseño de la organización se realicen en función de la creación y entrega del servicio, si se quiere conseguir y mantener una alta calidad en el servicio. Cuanto más complicada sea la estructura formal de la organización, habrá más problemas relacionados con la entrega de un buen servicio. La organización como tal puede ser un serio obstáculo para la cultura de servicios. Un buen servicio significa, entre otras cosas, fácil acceso a los servicios y una toma de decisiones rápida y flexible. Si la estructura organizativa no permite que los empleados trabajen de ese modo, las normas y valores que caracterizan la estrategia de los servicios, simplemente, no pueden ponerse en práctica. Esto hace que la gente se sienta frustrada y puede tener un efecto bumerán. Los empleados sienten que la dirección pide lo imposible, y sólo se consiguen efectos negativos en cuanto a las actitudes orientadas hacia los servicios. El buen servicio requiere la cooperación entre varias funciones y departamentos en el diseño, desarrollo y ejecución de los servicios. Sin embargo, Peters, que propone una nueva asociación mental interna y externa como medio para conseguir la excelencia, apunta lo siguiente: «... tristemente, reservamos nuestro comportamiento más virulento para la gente de dentro de nuestra empresa: dirección versus sindicatos, función versus función. Y una vez más, no funcionará... La asociación debe ser el modo dominante de las situaciones diarias. Por ejemplo, desde los que manufacturan el producto, pasando por los que se ocupan del marketing, los contables, los vendedores y hasta el mismo personal de contacto, todos han de trabajar juntos» (Peters, 1988a, p. 10). Por supuesto, también existe siempre la estructura organizativa informal. La gente crea una estructura válida, y el personal de contacto, bueno o malo, complica esa estructura en mayor o menor grado. En el primero de los casos, las actitudes positivas de los empleados pueden facilitar y permitir la solución de


243

los problemas creados por una estructura complicada. En otros casos, por su parte, incluso una estructura orientada a los servicios puede ser un obstáculo para un buen servicio. Si la gente, por una u otra razón, no quiere colaborar, la cultura de servicios resulta menos fácil de implantar. Normalmente, una empresa orientada a los servicios requiere una estructura organizativa sencilla, con pocos niveles jerárquicos (compárese con el capítulo 8). Las decisiones las han de tomar los empleados cercanos a los clientes. El papel de los directivos cambia. Los subordinados tienen más responsabilidad y han de realizar su trabajo de forma más independiente. Sin embargo, esto no significa que el nivel de supervisión pierda poder, simplemente, que el papel de los supervisores cambia. Dejan de ser directivos técnicos y tomadores de decisiones; asumen el papel de entrenadores y líderes. Habrán de ayudar y animar a sus subordinados a crear un clima abierto, donde el buen servicio sea un valor compartido por todos. El papel que les corresponde en las funciones de apoyo también debe estar muy claro. A menudo, los empleados que trabajan en las áreas que no tienen contacto directo con el cliente creen que realizan tareas administrativas pasivas. De hecho, su papel en la mayoría de las funciones de apoyo es mucho más activo. Como hemos señalado antes, deberán ver las áreas de contacto con el cliente como sus clientes internos, a quienes habrán de servir con la misma calidad que al cliente final. En muchas empresas, las funciones de contacto con el cliente, la primera línea, son demasiado débiles y con un reducido número de personal, mientras que otras funciones han crecido demasiado y el número de personal es excesivo. La conclusión obvia es reforzar las funciones de contacto con el cliente de la primera línea y rediseñar las otras funciones de manera que apoyen realmente las interacciones comprador/vendedor de forma eficaz y orientada a los servicios (compárese, por ejemplo, el caso de la SAS, en Carlzon, 1987). Otro aspecto del desarrollo organizativo es la mejora de los sistemas operativos, rutinas y sistemas de trabajo. Un buen servicio requiere, normalmente, formas simples de hacer las cosas, para que no haya retrasos innecesarios y cortes de información debido a sistemas operativos demasiado complicados. Sus efectos actúan en dos direcciones. En primer lugar, los clientes perciben tal desarrollo como una mejor calidad funcional del servicio. En segundo lugar, los empleados sienten que su trabajo ha adquirido mayor sentido y se sienten más motivados si se simplifican las rutinas y sistemas de trabajo y se eliminan los elementos innecesarios de los sistemas operativos.

Desarrollo del liderazgo El prerrequisito de la dirección para un buen servicio se basa en el establecimiento de un liderazgo orientado a los servicios. Esto incluye las actitudes de los directivos y supervisores respecto a su propio papel, al de sus subordinados,

244


y a cómo actúan como directivos. Jan Carlzon, de SAS, dice, según su experiencia en la transformación de una cultura orientada hacia la producción en una cultura de servicios: «... la dirección debe ser colaboradora, servir de modelo y adaptarse a los individuos que dirige» (Carlzon y Hubendinck, 1984, p. 15). Sin un apoyo continuo y activo de todos los directivos y supervisores, los valores que caracterizan una verdadera cultura de servicios no pueden propagarse por toda la organización y mantenerse tras su establecimiento. Tal impacto directivo es de importancia crucial si los valores orientados a los servicios han de comunicarse a los empleados, fortalecerse y hacerse parte integral de la vida diaria de la empresa. Ser sólo un director técnico, sin ocuparse del papel de entrenador y líder, no es suficiente en la consecución de una cultura de servicios. Es necesaria una devoción mucho más profunda a los conceptos de servicio y a los subordinados. El servicio es, en gran medida, una empresa humana, y el resultado de las interacciones entre los humanos, tanto a nivel interno como externo. Los estilos de dirección inhumanos no tienen nada que hacer aquí. El liderazgo es en gran medida comunicación. Berry (1988) afirma lo siguiente: La herramienta principal de los líderes es la comunicación. Observe una tienda en el sector minorista con una calidad de servicios sobresaliente y encontrará uno o más líderes que configurarán la excelencia del servicio. Encontrará «campeones» de la calidad, líderes que se comunican cara a cara en lugar de a través de memorandos; que comunican, por ejemplo, con actos, no sólo con palabras; que comunican para inspirar más que para dirigir (p. 2).

Berry utiliza el sector minorista como ejemplo, pero sus puntos de vista sobre la repercusión de la comunicación del líder se pueden aplicar a cualquier otro sector. La importancia del liderazgo y de la asistencia acentúan, incluso, otro aspecto de la dirección de hoy en día: la colaboración. Este es un gran reto para muchos directivos. Peters (1988a) observa: «los americanos ponen el énfasis en la competencia. Pero en el mundo actual, los directivos deben aprender a sustituir antagonismo por compañerismo... la dirección y el resto del personal han de estar del mismo lado para llevar a cabo una mejora de la calidad y de la productividad... Nuestro papel [de la dirección] es conseguir la máxima eficacia y eficiencia en nuestros lugares de trabajo. Y esto sólo vendrá de la mano de la colaboración» (pp. 10 y 12). En algunos casos, esto puede significar colaboración real, algo que hemos visto desarrollarse en las organizaciones de servicios, por ejemplo en Avis y en ARA Services. En otros casos, esto puede significar, no una colaboración de facto, sino un enfoque filosófico por parte de los empleados en diferentes niveles a la hora de interactuar entre sí en una atmósfera de respeto y cooperación mutuas. En este sentido, la mayoría de las empresas de servicios tienen un largo camino que recorrer. La colaboración lleva consigo, también, que todos y cada uno de los que trabajan en la organización tengan un claro sentido de la justicia. Esta debe ser uno de los valores compartidos de la organización. Berry (1988) expone lo siguiente:


245

Los directivos del sector de la venta al por menor que realizan promociones falsas, que piden a los vendedores que en las presentaciones de ventas engañen a sus clientes, que usan prácticas fraudulentas y que, en definitiva, abusan del cliente, estos directivos, decimos, minan por completo su propia credibilidad con respecto a la calidad del servicio. Los empleados aprenden rápidamente que la dirección no se preocupa ni ocupa del servicio a sus clientes.

Uno de los mayores riesgos que lleva consigo el proceso hacia la orientación del servicio es el riesgo de la ambigüedad. Si el director habla sobre la necesidad de desarrollar el interés por el cliente y el servicio, pero en realidad no realiza una estrategia de servicios, tanto él como la cultura de servicios pierden credibilidad. La sensación de incertidumbre entre el personal hace su aparición, y las palabras sobre la orientación y la cultura de servicios no se toman en serio. Las actuaciones que estén en línea con la buena calidad y la naturaleza de la cultura de servicios, expresadas por la dirección, deben ser medidas y recompensadas. La eficacia interna y las medidas orientadas hacia factores productivos no han de ser reconocidos como prioritarios. Así pues, la alta dirección, y cualquier otro directivo, han de hablar simultáneamente sobre la importancia de un buen servicio y la consecución de una cultura de servicios y demostrar, con sus actuaciones, que eso es cierto. En caso contrario, el proceso de orientación a los servicios, que puede haberse iniciado de buena fe, podría resultar seriamente dañado. La persona más importante de la organización (entendiendo que la organización puede ser en su conjunto una unidad local, un centro de beneficencia, una unidad estratégica de negocios u otra unidad organizativa bien definida) habrá de dar a la estrategia de servicios máxima prioridad y su apoyo constante. Además, todos los directivos y supervisores habrán de aceptar el papel de entrenadores de sus subordinados. Deberán saber animar a la gente y potenciar su motivación para un buen rendimiento orientado a los servicios. La gestión del rendimiento y los resultados sigue siendo, por supuesto, una parte integral de la dirección. Sin embargo, el tradicional papel de control se pasa a otros subordinados. Muchos directivos sienten que su autoridad se erosiona a causa de tal cambio y que ya no pueden «dirigir» a sus empleados. Como Carlzon apunta, ésta no es la razón: «[la nueva filosofía de la dirección] no significa que la dirección ha de abdicar, sino que debe establecer metas y pautas y que ha de delegar, de forma clara, gran parte de la responsabilidad operativa... Requiere un liderazgo abierto, participativo y orientado hacia la empresa (Carlzon y Hubendinck, 1984, p. 15). Así pues, el papel tradicional como simple directivo técnico se torna en un nuevo papel caracterizado por el liderazgo y la supervisión. Otro aspecto del estilo de dirección orientado a los servicios es el desarrollo de un clima de comunicación positivo. Por una parte, los empleados necesitan información de la dirección que les permita poner en práctica la estrategia de servicios; por otra parte, ellos poseen información valiosa para la dirección sobre las necesidades y deseos de los clientes, de los problemas y oportunidades, etcétera. Además, necesitan retroalimentación para poder apreciar los resulta-

246


dos de su trabajo. Si no existe esa retroalimentación los empleados tenderán a perder interés en lo que hacen. Además, es una buena idea, por ejemplo, que los empleados de contacto se impliquen en el proceso de planificación y toma de decisiones, digamos, en relación a qué nuevos servicios han de ofrecerse y cómo habrían de producirse y ofertarse (Schneider y Bowen, 1984). Los objetivos globales de un grupo o de un departamento pueden subdividirse en subobjetivos entre las distintas unidades y los empleados que han de cumplir tales objetivos. Este proceso es, ante todo, una forma de comunicar a los empleados la estrategia y los objetivos de la empresa y, en segundo lugar, es una forma de conseguir el compromiso por parte del empleo con la estrategia de los servicios y con los objetivos. Finalmente, como se ha indicado en el capítulo anterior, los métodos de dirección y las actitudes de los directivos y supervisores hacia sus subordinados son de crucial importancia para el éxito a largo plazo en cualquier programa de marketing interno.

Programas de formación A través de los programas de formación se pueden cumplir los requisitos de conocimientos y actitudes del buen servicio. La formación es, también, una parte integral del marketing interno. En las organizaciones en las que existen valores claramente antiservicio y las normas no están orientadas hacia éste, ha de esperarse una actitud de resistencia al cambio. Una gran parte de esa resistencia puede resolverse creando los prerrequisitos antes mencionados de estrategia, organización y dirección orientadas al buen servicio. Sin embargo, esta resistencia es, también parcialmente, cuestión de actitudes. Si la empresa ha trabajado siempre, digamos, de forma burocrática y orientada a la producción, no resulta fácil hacer que la gente piense de otra forma. Y esto ocurre tanto en la dirección como en el resto de la organización. Si la alta dirección, la media y los empleados de apoyo y de contacto han de estar motivados hacia una forma de pensar y comportamiento orientados a los servicios, necesitarán saber cómo funciona una organización de servicios, lo que interviene en las relaciones con el cliente, su papel en la operación total y con respecto al cliente y lo que se espera de él. De alguien que no comprenda lo que pasa y el porqué de ello, no se puede esperar que esté motivado para desempeñar un trabajo como, por ejemplo, personal de contacto o proveedor interno de servicios en las áreas de apoyo situadas detrás de la línea de visibilidad. Jan Carlzon, de SAS, ilustra el impacto sobre la motivación de una comprensión global de las actividades con la anécdota siguiente: No hay mejor forma de resumir mi experiencia que con la historia sobre los dos tallistas que se encontraban sacando bloques de granito. Un visitante de la cantera les preguntó qué hacían. El primero de ellos, con mirada seria, murmuró: «estoy cortando esta condenada piedra en un bloque». El segundo,


247

que parecía contento con su trabajo, respondió orgulloso: «formo parte del equipo que está construyendo la catedral» (Carlzon, 1987, p. 135)1.

Además, todos han de ser conscientes de la misión de la empresa, de las estrategias y de los objetivos globales, así como de los objetivos de su propio departamento y área operativa y de sus propios objetivos personales. En caso contrario, sería irreal pensar que el empleado comprenda por qué se le pide que actúe de una forma determinada. Esto es mucho más importante para las personas en las funciones de apoyo que en las funciones de contacto. En los programas de formación están entrelazadas la formación en sí y las actitudes. Cuanto más conocimiento tenga una persona, más fácil le será tener actitudes positivas hacia un fenómeno específico. Es esencial darse cuenta de que las actitudes se cambian muy raramente sin ese conocimiento. Los discursos sobre servicio y comentarios pueden ser útiles en algunas ocasiones, pero nunca crean actitudes serias orientadas a los servicios si la gente no dispone de hechos: por qué la empresa es una empresa de servicios, o por qué como empresa industrial adopta una estrategia de servicio; qué requisitos de actuación y comportamiento se desprenden de todo esto; cuál es mi papel en relación con otras funciones y otras personas, y qué se me exige a mí como individuo y por qué. La formación en servicios puede dividirse en términos generales, en tres categorías: • Desarrollo de una visión global, tanto de la organización y de sus subfunciones, como organización de servicios, como de su forma de funcionar dentro de una orientación de mercado. • Desarrollo de las habilidades relacionadas con las diversas funciones que han de desempeñarse. • Desarrollo, en especial, de habilidades de comunicación y servicio. Los tres tipos de formación son necesarios. El primer tipo da una base general para la comprensión de la estrategia del servicio y de cómo ponerla en práctica. El segundo tipo proporciona las habilidades requeridas para que los empleados puedan desempeñar su trabajo, que puede haber sufrido algún cambio tras la introducción de la estrategia del servicio. El tercer tipo de formación proporciona a los empleados, especialmente a los empleados de contacto, pero también a los de apoyo, habilidades específicas relacionadas con las tareas de comunicación. A este grupo pertenecen los cursos que versan sobre el interés por el servicio. Un error craso, por otra parte, demasiado común, es creer que sólo el tercer tipo de formación es necesario para cambiar las actitudes del personal. Tal enfoque casi nunca tiene éxito. Eso sí, puede ser el más fácil, pero al mismo tiempo es la forma menos estratégica de resolver la cuestión del cambio de actitud. Constituye una trampa que debería evitarse. En este capítulo hemos comentado la naturaleza e importancia de la cultura de servicios, así como el marco para el desarrollo de tal cultura. Cuando se sa1 Es interesante observar que, con palabras algo diferentes, Mikhail Gorbachev relata también esta anécdota en su libro sobre la perestroika en la Unión Soviética (Gorbachev, 1987).

248


tisfacen los prerrequisitos organizativos y estratégicos, es sólo cuestión de desarrollo de los recursos humanos. Los directivos y el resto de personal han de estar motivados para conseguir una estrategia de servicios en la planificación estratégica y operativa, así como en la implantación de la estrategia. Aquí el marketing interno puede resultar de gran ayuda.

Desarrollo de la cultura de servicios: Barreras y oportunidades Sin lugar a dudas, la tarea de cambiar la cultura de una empresa con el fin de crear una cultura de servicios es, cuando menos, ardua, y el principio siempre es complicado. Hay una barrera inicial en el comienzo del proceso, y hay un umbral que pasar para abrir camino. Antes de que este umbral se haya traspasado, no se ven cambios de consideración en las normas internas y en los sistemas de valores. Sin embargo, una vez que el proceso está en marcha, suele ganar ritmo; siempre que esté permanentemente apoyado y fortalecido, especialmente por la alta dirección. Además, la cultura de servicios ha de mantenerse una vez que se ha conseguido. En caso contrario, siempre existirá el riesgo de que empiece a deteriorarse el interés por el cliente y por el servicio, tanto internos como externos. No es fácil empezar, pero en algunas situaciones es mucho más fácil de lo que parece. Walker (1986), que ha estudiado a la General Accounting Office de los Estados Unidos, sugiere que, en general, cuando se transforma la conducta profesional del personal se consiguen cambios fundamentales en la cultura. Además, afirma que tal transformación puede ocurrir sólo si hay un buen caldo de cultivo para tal cambio. Esas condiciones favorables son: presión ambiental, como la competencia, cambios en las necesidades y expectativas de los clientes, y liberalización del sector; nuevas estrategias organizativas, que en grado suficiente difieren de las anteriores; y nuevos ajustes estructurales, como una nueva dirección o un cambio importante en la estructura organizativa. Todas o algunas de esta cosas pueden suceder, por supuesto, de forma simultánea, lo que probablemente contribuirá al proceso. La «revolución cultural» en SAS, y en muchas otras organizaciones durante los años ochenta, acentúa la necesidad de esa presión ambiental y de los nuevos ajustes estructurales. Cuando corren buenos tiempos, y los problemas parecen estar demasiado lejanos en el futuro, o simplemente no se ven, es mucho más difícil empezar a cambiar la cultura de empresa existente. Sin embargo, como Zemke (1988b) observa: «si bien es posible cambiar el centro de interés y las prácticas de la cultura de una organización, es crítico preservar, en alguna medida, lo que se ha hecho y empezar a construir sobre la base de lo anterior para realizar el cambio... Reconocer y aprender del pasado no puede convertirse en un obstáculo insalvable» (p. 7). Igualmente, también aconseja a la dirección que se mueva lentamente y realice cambios cuantitativos. A veces, sin embargo, como en el caso


249

de SAS, no hay tiempo para hacer todo esto. En la mayoría de los casos, hay tiempo y los movimientos demasiado rápidos pueden conducir a malos resultados. Un cambio cultural significa que la gente ha de cambiar. El proceso ha de planificarse y ejecutarse de la misma forma que cualquier tarea organizativa importante. «Realizar cambios cuantitativos... establecer objetivos intermedios y ser conscientes de que la cultura es tan poderosa como frágil» (Zemke, 1988b, p.7).

Resumen El fenómeno de la cultura corporativa y de la cultura de servicios es en extremo complicado. El desarrollo de una cultura específica requiere, por tanto, que se traten una gran variedad de cuestiones. La cultura es un fenómeno total. No puede existir aisladamente o al margen de la estructura organizativa, los enfoques y métodos de dirección, la misión de la empresa y las estrategias de la organización. Es el resultado de estos y de otros aspectos de la vida organizativa. Así pues, la cultura se convierte en una cuestión de estrategia. Y lo hace de dos formas que están relacionadas entre sí. En primer lugar, la creación de una cultura de servicios requiere una visión integrada por parte de quienes toman las decisiones y son responsables del desarrollo de la cultura. En tal situación sólo se encuentra la alta dirección. Por consiguiente, la creación de los requisitos internos para el desarrollo de la cultura de servicios se convierte en una cuestión estratégica. En segundo lugar, la implantación de una estrategia de servicios requiere, entre otras cosas, personas con gran interés por el servicio y una casi abnegada actitud de servicio, tanto para con sus clientes internos como externos. Finalmente, si una organización emprende la creación de una estrategia de servicios, resulta de extrema importancia que sus esfuerzos vayan encaminados hacia la consecución de una cultura de servicios.

12

Conclusiones: La gestión de la calidad y las cinco reglas del servicio Introducción En este último capítulo vamos a resumir la esencia de la estrategia del servicio. En primer lugar, recapitularemos el ámbito de la gestión de los servicios y el marketing. A continuación, se presenta un programa de gestión de la calidad de los servicios. Luego, se comentan los problemas de la internacionalización de las organizaciones de servicios. Finalmente, el libro se cierra con las cinco reglas que deben seguirse para la implantación de una estrategia del servicio.

Visión general del concepto básico de una estrategia del servicio orientada al mercado En la Figura 12.1 se ilustra la esencia de la gestión de los servicios y el marketing. El núcleo del proceso son los llamados momentos de la verdad que se producen en las interacciones comprador-vendedor (o, como también se les ha denominado, «momentos de la oportunidad»), en los que el empleado y el cliente se encuentran e interactúan. En esos momentos de la verdad es cuando se crea el «valor» para los clientes. Si no nos ocupamos de ellos de una forma adecuada, la calidad percibida en los servicios (la calidad percibida por los clientes en los servicios), resultará dañada y el único resultado posible es que el provee251

252


Figura 12.1 Visión general de la estrategia orientada al mercado.

CONCLUSIONES: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LAS CINCO REGLAS DEL SERVICIO

253

dor de los servicios pierda mercado. El principal centro de interés en la competencia de los servicios es la gestión de los momentos de la verdad y la creación del apoyo adecuado por parte de los directivos y de las funciones de apoyo, así como de las inversiones en tecnología y sistemas operativos y administrativos. Por supuesto, el cliente no aprecia todo el valor en el momento de la verdad. Es posible que gran parte de ese valor se haya anticipado como resultado del apoyo ofrecido por la organización. No obstante, desde el punto de vista del cliente, lo que sucede en los momentos de la verdad es importante. Si el cliente no queda satisfecho con lo que experimenta, entonces, casi todo el esfuerzo previo a la producción habrá sido en vano.

Hacer promesas: Marketing externo tradicional Lo que experimenta el cliente en los momentos de la verdad no es un hecho aislado, pues a dichos momentos llega con ciertas expectativas que han sido creadas, en parte, por el proveedor del servicio. Mediante la función del marketing externo que implica las técnicas tradicionales de marketing (el estudio de los mercados, la venta personal, la publicidad, el correo directo, la promoción de ventas, la política de precios y las relaciones públicas), la organización hace promesas con la esperanza de que respondan a las necesidades y deseos personales de un determinado grupo de clientes. La responsabilidad por ese tipo de marketing externo recae en los especialistas de marketing, dentro y fuera de la organización, como por ejemplo, agencias de publicidad y empresas de estudios del mercado. Las promesas son, en uno u otro sentido, a veces, más o menos magnificadas o neutralizadas en la mente de los clientes por sus experiencias previas, por la comunicación «boca a boca» y por la concepción que tienen los clientes sobre la imagen del proveedor de los servicios, tanto a nivel global como local.

Cumplir las promesas: Marketing interno e interactivo Las habilidades de los empleados y su motivación para abordar las expectativas de los clientes reciben la ayuda de los esfuerzos del marketing interno. Creando y manteniendo una cultura del servicio, así como ofreciendo al mercado nuevos productos y servicios, y realizando campañas de marketing y actividades dirigidas hacia los empleados, la organización puede preparar a éstos para los momentos de la verdad. Así pues, el marketing interno es un elemento indispensable para crear el prerrequisito de mantener las promesas. El marketing interno es una responsabilidad de la alta dirección, pero también es responsabilidad de cualquier directivo y supervisor. Por supuesto, las ne-

254


cesidades personales y la motivación de los empleados por parte de los supervisores, así como su desarrollo profesional y la imagen que tienen del empleador, también repercuten en el rendimiento del empleado en los momentos de la verdad que se producen en las interacciones comprador-vendedor. Además, los empleados reciben la influencia de los conflictos que puedan existir en sus funciones, por ejemplo, cuando lo que la dirección les dice entra en conflicto con lo que esta misma les ha animado a realizar. Lo que realmente sucede en los momentos de la verdad, en los que los clientes y los empleados se encuentran e interactúan, determina si la experiencia de los clientes satisface sus expectativas. Si las experiencias igualan o superan las expectativas, la calidad percibida de los servicios puede ser buena; de otro modo, es probable que haya un problema de calidad. Una buena calidad, junto con una buena imagen y una comunicación «boca a boca» positiva, constituye una base muy sólida para el logro de relaciones a largo plazo con los clientes, lo que incluye la consecución de ventas repetidas y ventas cruzadas. Así pues, cumplir promesas en los momentos de la verdad generados en las interacciones comprador-vendedor es uno de los principales aspectos de la función de marketing interactivo. Las personas de contacto suelen ser la clave del éxito. Sin embargo, los sistemas operativos y los recursos físicos, así como los mismos clientes y sus relaciones, influyen también en los resultados del marketing interactivo. Aunque el papel del recurso humano es, con frecuencia, primordial, no ha de ser sobre valorado. En primer lugar, hay una gran variedad de situaciones en las que los clientes interactúan sólo con los sistemas y con los recursos físicos. Utilizar un cajero automático y hacer una llamada telefónica local normal constituyen ejemplos de tales situaciones. En segundo lugar, los empleados necesitan un sistema operativo orientado hacia el servicio y, por ejemplo, un equipo informático adecuado y otros recursos físicos que les permitan crear momentos de la verdad positivos. Sin embargo, no hemos de olvidar que, si la tecnología o el sistema de producción automático de servicios no funciona, se rompe en manos del cliente o, simplemente, el cliente no sabe utilizarlo, la clave para reestablecer la situación es un empleado con una orientación e interés tanto por el servicio como por el cliente. El respaldo material recibido del personal y de las áreas operativas de apoyo, así como el apoyo de la dirección, son fundamentales en la orientación a los servicios del personal de contacto y de los sistemas situados en la parte visible del proceso de producción de los servicios. Además, la imagen global o local que existe en la mente de los clientes sobre el proveedor de servicios influye en las experiencias que éstos tienen con los momentos de la verdad. Finalmente, el nivel de precios y las posibles ofertas de precios tienen un impacto en el nivel de satisfacción que los clientes experimentan con los momentos de la verdad. Sin embargo, esto no siempre es así. Por ejemplo, si una empresa industrial necesita un determinado servicio, y si cada hora de retraso significa miles de dólares de pérdida de producción, la empresa pagará lo que le pidan por conseguir el servicio. El marketing interactivo y el cumplimiento de las promesas son, casi en su totalidad, responsabilidad del área de operaciones y de otras áreas operativas de


255

la empresa que, tradicionalmente, no forman parte del área de marketing. Por eso, al personal que trabaja en esas áreas se los denomina como empleados de marketing a tiempo parcial, ya que tienen una doble responsabilidad: primero, con las operaciones (o con cualquier otra actividad que realicen) y, luego, respecto a las repercusiones que tienen sus actuaciones y comportamientos en el marketing de la empresa. Los especialistas de marketing también se implican, hasta cierto punto, en estas actividades, pero su papel suele ser marginal. Por supuesto, en las relaciones de empresa a empresa los vendedores tienen la responsabilidad de sus clientes. Sin embargo, no pueden hacer mucho para rescatar a un cliente si la organización, en sus situaciones de marketing interactivo, no les ha satisfecho lo suficiente con la calidad de los servicios prestados. A corto plazo, la organización puede reestablecer la relación con el cliente, pero a largo plazo lo perderá.

Principios para lograr la calidad de los servicios Producir y entregar una calidad excelente en un servicio se ha considerado una cuestión vital en la gestión de los servicios a lo largo de este libro. En la sección siguiente vamos a mostrar un programa de gestión de la calidad de los servicios. Sin embargo, antes de entrar en materia, presentaremos siete principios que sirven de guía a los proveedores de servicios a la hora de mejorar la calidad de los mismos. Estos principios los ha presentado Berry en un contexto minorista (Berry, 1988), pero parecen ser igualmente válidos para la mayoría de las empresas de servicios. Los siete principios, que han de considerarse sólo como directrices, aparecen en la Figura 12.2. Todos los principios tienen la misma importancia y validez. Sin embargo, al segundo principio debe dársele un énfasis particular debido a su constante violación. Los directivos creen, con demasiada frecuencia, tras haber completado un programa de mejora de la calidad, que el objetivo último se ha conseguido. Realizar el programa ha sido una experiencia agotadora, y sería más fácil concentrarse en otras cuestiones, que sin lugar a dudas son igualmente importantes. Pero, para citar las palabras de Lee Iacocca (1988), «hay un principio o un medio. Y mejor es que no tenga nunca un final. La calidad de un producto, y del proceso para llegar a tal producto, ha de continuar y formar parte de la responsabilidad de cada empleado... La calidad no es algo que se pueda comprar; es algo que hay que conseguir por medio de la gente» (p. 253).

Un programa para la gestión de la calidad de los servicios En los capítulos 2 y 3 presentamos modelos de la calidad de los servicios y una serie de estructuras que permiten comprender mejor cómo se percibe la calidad,

256


1. La calidad la definen los clientes La calidad representa la conformidad con las especificaciones del cliente. Los clientes deciden lo que ellos consideran buena calidad, lo que consideran importante y carente de importancia en la producción de los servicios. También juzgan la calidad percibida en los servicios. 2. La calidad es un largo viaje No existen fórmulas válidas para obtener calidad de una vez por todas. La buena calidad ha de buscarse constantemente, tanto si los beneficios aumentan como si vienen malos tiempos. 3. La calidad es el trabajo de todos Todos tienen clientes, ya sean externos o internos. La responsabilidad por la producción y control de calidad no puede delegarse en una sola persona o, por ejemplo, a los departamentos staff o asesores internos. Todos y cada uno han de considerar como responsabilidad propia la producción y transferencia de una buena calidad. 4. Calidad, liderazgo y comunicación son inseparables Para poder producir una buena calidad, la gente necesita conocimientos, retroalimentación y el apoyo y motivación de los directivos y supervisores. Los directivos han de mostrar un liderazgo real a la hora de dirigir a sus subordinados. 5. Calidad e integridad son inseparables La buena calidad requiere una cultura de empresa que ponga el énfasis en la integridad. La justicia en el trato con los clientes y empleados ha de ser un valor central compartido por todos. 6. La calidad depende del diseño La calidad de los servicios tiene que ser diseñada de antemano. El uso de tecnología y personal y la participación de los clientes en el sistema de producción de servicios requiere una planificación previa. En caso contrario, la organización sólo está preparada parcialmente para producir una buena calidad de los servicios. 7. La calidad consiste en cumplir las promesas del servicio Ante todo, los clientes esperan que los proveedores de servicios cumplan lo que habían prometido. Si no se cumplen las promesas, o si algún aspecto sustancial de las mismas no se mantiene, la calidad se deteriora. Fuente: Berry, L. L. (1988): Delivering Excellent Service in Retailing. Retailing Issues Letter, núm. 4, Arthur Andersen & Co. Center for Retailing Studies: Texas A & M University Press, pp. 1-3.

Figura 12.2 Principios que guían la mejora de la calidad de los servicios.

cómo surge, y qué factores influyen en la calidad percibida de los servicios. Como síntesis de un número de estudios sobre los factores determinantes de la calidad de los servicios, se introdujeron los seis criterios de la buena calidad percibida en los servicios. En los siguientes capítulos se presentaron los principios de la gestión de los servicios, los conceptos, modelos y marcos de referencia para analizar, planificar y llevar a cabo una estrategia del servicio orientada al mercado. Una de las cuestiones recurrentes de este libro ha sido cómo crear y mantener una excelente calidad en los servicios. En esta sección vamos a resumir los conceptos y modelos antes enunciados bajo la forma de un programa para la gestión de la calidad de los servicios diseñado para la dirección. Este programa tiene como fin ayudar a la dirección a crear una estrategia del servicio capaz de responder a los retos de la cada vez


257

mayor competencia que existe en el sector servicios. Si la organización ha decidido seguir una estrategia del servicio, el programa para la gestión de la calidad de los servicios debería, desde el punto de vista de la gestión o implantación, proporcionar las directrices y guías de lo que debe hacerse. El programa consiste en seis subprogramas (Grönroos, 1986); a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Desarrollo del concepto del servicio. Programa de gestión de las expectativas del cliente. Programa de gestión del resultado del servicio. Programa de marketing interno. Programa de gestión del entorno físico. Programa de gestión de la participación del cliente.

1. Desarrollo del concepto del servicio. El establecimiento de un concepto del servicio orientado a los clientes, que guíe la gestión de los recursos genera dores de la calidad y de las actividades es, sin lugar a dudas, la primera tarea en el proceso de desarrollo de la calidad de los servicios. 2. Programa de gestión de las expectativas del cliente. Las actividades tradicio nales de marketing no han de ser nunca planificadas y puestas en práctica de forma aislada. Deben estar siempre relacionadas con las experiencias que el proveedor quiere y puede ofrecer a sus clientes. Si no, habrá siempre un pro blema de calidad, al margen de los otros subprogramas de desarrollo de ca lidad. Por tanto, la gestión de las expectativas del cliente es siempre una parte integral de cualquier programa de calidad de los servicios. Esto hace, por ejemplo, que la gestión de la comunicación externa del mercado sea parte de la gestión de la calidad. 3. Programa de gestión del resultado del servicio. El resultado de las interaccio nes comprador-vendedor, es decir, lo que los clientes obtienen como calidad técnica del servicio, es parte de la experiencia total del servicio. El resultado del proceso interactivo debe desarrollarse y gestionarse conforme al concepto del servicio previamente establecido y a las necesidades específicas de los clientes. Cuando el concepto de desarrollo del producto se aplica, en el con texto de los servicios, desde una óptica industrial, este aspecto de la calidad de los servicios queda normalmente cubierto, mientras que otros aspectos no reciben la atención que debieran. 4. Programa de marketing interno. Como hemos demostrado, la calidad fun cional del proceso, es decir, cómo recibe el cliente los momentos de la verdad que se producen en las interacciones comprador-vendedor, es, en la mayoría de los casos, la clave de una excelente calidad del servicio y de lograr una ventaja competitiva de éxito. Con frecuencia, esta dimensión de la calidad obedece, sobre todo, a la amabilidad, flexibilidad e interés por el servicio que demuestre al personal de contacto y a la habilidad y deseo que tienen de tra bajar como «empleados de marketing a tiempo parcial». Así pues, los em pleados, el personal de contacto, los directivos y otras categorías laborales han de considerarse, en conjunto, como un primer mercado interno del provee dor de los servicios. Un proceso de marketing interno continuo y estratégi-

258


camente apoyado es, por consiguiente, una parte vital de cualquier programa de desarrollo y gestión de la calidad. 5. Programa de gestión del entorno físico. Los recursos físicos, tecnología y sis temas de las organizaciones de servicios se crean con demasiada frecuencia adaptados a patrones internos de eficacia. Los efectos externos de, por ejem plo, un sistema informático, se tratan muy raramente con la dedicación que merecen. En consecuencia, estos recursos, que constituyen la base tecnoló gica de la producción de los servicios, así como el entorno físico del con sumo de los mismos, pueden tener una repercusión negativa en la percep ción de las interacciones comprador-vendedor. Así pues, el programa de gestión del entorno físico debe formar parte de un programa global de cali dad. 6. Programa de gestión de la participación del cliente. A los clientes se les de bería informar sobre la forma de actuar en la interacción comprador-ven dedor, de forma que tengan una percepción favorable de los momentos de la verdad. La calidad de los servicios puede destruirse por los clientes que, bien no saben lo que hacer, o que no quieren actuar de acuerdo con las ex pectativas del proveedor del servicio. Los efectos negativos de otros clientes originando, por ejemplo, largas colas o un ambiente crispado, han de evi tarse. Además, también forma parte del programa de gestión de la partici pación del cliente, la eliminación de los efectos desfavorables que pudiesen tener sobre los momentos de la verdad la falta de adecuación entre los seg mentos de clientes o clientes individuales.

Internacionalización y marketing internacional de los servicios En la bibliografía sobre las exportaciones y el marketing internacional, se suelen considerar solamente bienes, mientras que al sector servicios no se le presta la debida atención. La bibliografía sobre internacionalización y marketing internacional, desde la perspectiva de los servicios, es muy escasa (Vandermerwe y Chadwick, 1989; Edvardsson, Edvinsson y Nyström, 1988; Riddle, 1988; SegalHorn, 1988; Johansson, 1987; Sampson y Snape, 1986; Edvinsson, 1983, 1985 y 1986;Cowell, 1983; Edvinsson y Nandord, 1983; Grönroos, 1979b). Además, se dispone, por supuesto, de un número mucho más extenso de artículos e informes sobre determinados sectores. Sin embargo, las empresas de servicios se están internacionalizando, como lo hicieron en su momento las empresas de bienes. Las barreras comerciales desaparecen muy lentamente. Si bien no hay estadísticas serias disponibles, el comercio internacional de servicios se eleva aproximadamente a unos 600.000 millones de dólares. Esto es, el 25 por 100 del comercio mundial total (Edvardsson y Magnusson, 1988). Sin embargo, siguen existiendo barreras para el comercio internacional con servicios que hacen complicado, y a veces imposible, realizar operaciones. Algunas de esas barreras son reales, pero también existen problemas de actitudes.


259

Cuando los directivos, los agentes de aduanas y otros están acostumbrados a pensar en términos de productos físicos, no siempre resulta fácil entender que los servicios son diferentes y, tal vez, deberían ser tratados de forma diferente. La siguiente anécdota (que desafortunadamente es cierta) demuestra este punto: la compañía finlandesa líder en el sector de servicios de lavandería y limpieza, Lindstrom Group, encontró una buena oportunidad de hacer negocios con la exportación de servicios de lavandería a los hoteles suecos en el área de Estocolmo. La ropa se recogía en camiones en los hoteles y se transportaba por ferry a Finlandia, donde se limpiaba en las grandes y modernas instalaciones que la empresa poseía a las afueras de Helsinki. El negocio era seguro y el servicio se consideró bueno por parte de los hoteles suecos, que recibían un servicio eficaz por el dinero que pagaban. La operación fue un fracaso completo, por supuesto, porque los agentes de aduanas en Finlandia fueron incapaces de pensar en términos de comercio de servicios. Sólo vieron telas, sábanas, manteles, toallas, servilletas, etcétera. Por tanto, cualquier embarque de ropa sucia recibía el trato de importación textil, lo que, por supuesto, añadía un coste adicional que hacía la operación no rentable. A la pregunta a un oficial de aduanas de alto nivel de por qué no podía aceptar que eso era comercio de servicios y no importación y exportación de textiles, respondió: «Sin lugar a dudas, esto es una operación con textiles». En la próxima sección vamos a comentar brevemente la internacionalización como otra oportunidad para las empresas de servicios.

Internacionalización como estrategia de crecimiento En algunos casos, la internacionalización puede ser la única estrategia de crecimiento al alcance de una empresa de servicios. En otras, puede ser una entre muchas formas de crecimiento. Sin embargo, es siempre una alternativa que las empresas han de analizar con cuidado y representará, en el futuro, una estrategia de crecimiento real. Carman y Langeard (1980) compararon la internacionalización con otras estrategias de crecimiento. Al mismo tiempo, compararon los bienes y servicios en relación a estas categorías. Concluyeron que la expansión exterior es una estrategia más arriesgada para una empresa de servicios que, por ejemplo, una diversificación concéntrica y el desarrollo de un nuevo servicio en los mercados existentes. También argumentan que la internacionalización es mucho más arriesgada para una empresa de servicios que para una empresa productora de bienes (Carman y Langeard, 1980). Y, realmente, para las empresas de servicios, la internacionalización es una tarea dura, que ofrece tiempo y oportunidades limitados para comprender y habituarse al nuevo mercado. La empresa manufacturera puede empezar su proceso de internacionalización exportando indirectamente; por ejemplo, utilizando agentes de importación/exportación que estén familiarizados con el mercado exterior en cuestión, para, luego, gradualmente, incor-

260


porarse a las operaciones directas del mercado internacional, quizá con una organización de ventas o, incluso, fábricas en el extranjero para minimizar el riesgo de cometer errores graves. Por otra parte, la empresa de servicios ha de introducirse en el mercado exterior, por cualquier medio, de una sola vez, empezando a producir sus servicios allí donde el contacto con sus clientes es más o menos directo. Evidentemente, la empresa de servicios no tendrá mucho tiempo para aprender a manejarse en un entorno extranjero, con lo cual es probable que se cometan errores. Además, la empresa de servicios en tales circunstancias tendrá normalmente más problemas con el personal, recursos técnicos, control de calidad y el trabajo diario que una empresa de bienes, que puede introducir gradualmente sus productos en el nuevo mercado, evitando así enfrentarse de repente con todos los problemas antes mencionados. Una vez más, el departamento de marketing de una empresa de bienes dispone, relativamente, de bastante tiempo para aprender, mientras que una de servicios se ve obligada, por lo general, a tener que encontrar soluciones aceptables desde el primer día de operación (Carman y Langeard, 1980). Por consiguiente, la intemacionalización puede verse, por parte de las empresas de servicios, como una estrategia de crecimiento que implica un alto nivel de riesgo. Sin embargo, un número creciente de empresas privadas y organizaciones, dentro del sector público, se verán obligadas, bien a empezar a tener en cuenta el mercado internacional, o bien a encontrar medios potencialmente rentables de satisfacer las necesidades de varias clases de servicios en países extranjeros.

Directrices para gestionar la competencia en el sector servicios En esta última parte del capítulo final vamos a presentar un conjunto de directrices para gestionar los servicios. La situación difiere, por supuesto, entre empresas y sectores. Sin embargo, se pueden exponer unas líneas más o menos generales para la creación de una estrategia de servicios. Estas líneas arrancan de la idea de que los hombres y mujeres son el recurso primordial y el principal obstáculo de la mayoría de las empresas de servicios. Como las transacciones comerciales son un fenómeno social, no es, por supuesto, correcto hablar de reglas de una economía de servicios en un sentido estricto. No pueden existir normas en un sentido positivista. Sin embargo, con el fin de destacar las características comunes de las relaciones de los clientes de la mayoría de las organizaciones en la economía de servicios, denominamos a estas líneas como las cinco reglas del servicio (han sido presentadas con anterioridad en Grönroos, 1988a). Somos conscientes de que ésta es una expresión inadecuada, y también del hecho de que estas reglas sobrevaloran en determinadas ocasiones el papel de los emplea-


261

dos. Sin embargo, la quinta regla se centra en otros aspectos de la gestión de los servicios. Las cinco reglas son las siguientes: Primera regla: Enfoque general. Segunda regla: Análisis de la demanda. Tercera regla: Control de la calidad. Cuarta regla: Marketing. Quinta regla: Apoyo organizativo.

Primera regla: Enfoque general No sólo asistimos al crecimiento de la importancia de los elementos del servicio en cualquier tipo de relación con los clientes, sino que, además, éstos (como representantes de empresas y organizaciones o como personas particulares o amas de casa) exigen cada vez más respuestas individualizadas y flexibles por parte de los proveedores de los servicios. Para triunfar en el mercado, la empresa ha de ofrecer consejo y guía sobre las grandes operaciones, por ejemplo, consejo técnico para poner en marcha una máquina de papel, así como pequeños detalles, por ejemplo, una rápida respuesta por teléfono sobre las horas de salida de determinados servicios de transporte. Si los empleados poseen el conocimiento necesario y, además, tienen en su trabajo un enfoque orientado al servicio y a los clientes, y si la empresa es competitiva en otros aspectos, obtendrán buenos resultados en el mercado. Así pues, la primera regla de los servicios se puede expresar de la siguiente forma (compárese Mickwitz, 1985): El personal debe desarrollar y mantener buenas y duraderas relaciones con los clientes. Los empleados han de actuar como consultores que están preparados para realizar su trabajo cuando lo necesita el cliente y de la forma que éste lo exige. La empresa que consigue hacer esto fortalece las relaciones con sus clientes y alcanza la mayor rentabilidad.

Segunda regla: Análisis de la demanda Los servicios se prestan a las personas u organizaciones o se le da servicio a equipos que pertenecen a personas u organizaciones. En cualquier caso, los representantes del cliente casi siempre se encuentran presentes cuando se presta o realiza el servicio. Se producen conflictos directos entre el personal de contacto y los clientes y, en tales situaciones, el personal ha de tomar decisiones oportunas. En algunas ocasiones habrá de dar cierta información y, en otras, tendrá que modificar su trabajo a instancias del cliente. Tal reacción puede ser, por ejemplo, cambiar de nivel a un cliente en un seminario de formación para po-

262


der cubrir mejor las necesidades o el nivel de conocimiento de éstos, o una rápida decisión del telefonista sobre a quién debe pasar la llamada cuando la persona solicitada está ausente. Nadie mejor que la persona que presta el servicio para reconocer si hay que tomar de inmediato medidas correctoras ante un cambio inesperado de las necesidades o deseos del cliente. En tales situaciones, deben aplicarse medidas urgentes con rapidez. La demanda del mercado puede, por supuesto, medirse de antemano, utilizando los medios habituales de los estudios del mercado (y debería hacerse de esta forma). Sin embargo, los cambios en las necesidades y deseos de los clientes en el momento de la producción y consumo de los servicios no pueden medirse por anticipado. Tampoco es permisible reaccionar tardíamente, cuando alguien, quizá basado en un estudio del mercado, detecta que se han producido cambios en la demanda. La relación con los clientes se deteriora si no se produce una reacción rápida en el momento oportuno. Sólo el personal de contacto puede hacer esto de forma satisfactoria. Así pues, la segunda regla de los servicios se expresa de la siguiente forma: El personal de contacto, que produce el servicio en contacto con los clientes, debe hacer su propio análisis de las necesidades y deseos de los clientes en el mismo momento en que tiene lugar la producción y consumo de los servicios.

Tercera regla: Control de calidad Según los modelos tradicionales de control de calidad de las empresas fabriles, la calidad de un producto se controla unidad por unidad, verificando los bienes en el proceso de producción. En la moderna gestión de la calidad (Juran, 1982; Crosby, 1984; Ishikawa, 1985; Gummesson, 1987a), este modelo ya no es válido. Todos, tanto en los sectores industriales como de servicios, son responsables de la calidad y, para producir una buena calidad las cosas tendrán que hacerse correctamente desde el principio. Debido a las características de los servicios y a la naturaleza de la prestación y consumo de los mismos, el control posterior a la prestación no evita el fracaso; lo único que puede hacer es tomar nota de que la mala calidad del servicio ha sido ya producida y consumida por los clientes. Además, si las cosas no se hacen bien la primera vez, los costes de corregir los problemas de calidad, tanto administrativos como de interacción entre comprador y vendedor, son elevados. Como el objetivo de calidad es, a menudo, inferior al 100 por 100 y, por tanto, los errores se toleran racionalmente, estos costes se convierten en «costes ocultos» que se dan como un hecho y no se considera que son innecesarios (Crosby, 1984; Gummesson, 1987a). Por consiguiente, no es posible dedicar una unidad de control de calidad por separado, que siga cada paso de la producción, sino que todos han de controlar el resultado de su trabajo en el mismo momento. En las operaciones de servicios esto constituye una norma. Como Jan Carlzon, de SAS, lo manifiesta en una publicación interna: «Digámoslo de una vez


263

por todas: la responsabilidad de la calidad en su trabajo es suya y sólo suya; aunque recibirá ayuda para lograrlo» (Our Approach to Quality, 1987, p. 15). Los servicios son, en gran medida, el resultado de la cooperación o relación interactiva entre el comprador y el vendedor, lo que dificulta mucho más la gestión de la calidad que en otros sectores. En el sector industrial se han de hacer las cosas bien la primera vez, según unas especificaciones que no cambian a la hora de la producción. En la producción de los servicios, las especificaciones pueden cambiar, como hemos demostrado anteriormente. El cliente puede cambiar su decisión o tener otros deseos diferentes de los expresados inicialmente. La tecnología puede sufrir averías, o casi todo lo inesperado puede suceder, y cambiar la situación, lo que exige acciones nuevas o imprevistas. El que facilita el servicio en contacto con el cliente (el personal de contacto) debe comprobar la calidad del servicio en el momento en que éste se produce y transfiere. Por ejemplo, cuando se entregan mercancías al cliente, se repara un ascensor, se sirve al cliente en un restaurante o el recepcionista se ocupa de la llamada de un cliente, la calidad de ese servicio no puede ser controlada y gestionada por otro que no sea el personal que está en contacto con el cliente. Como Bowen y Schneider (1988) observan: «no hay un supervisor presente físicamente en las relaciones empleado-cliente que pueda realizar un control de calidad directo e inmediato» (p. 65). Después de todo, la calidad puede, por supuesto, comprobarse por estudios de mercado, pero, entonces, el error ha sido cometido y las relaciones con el cliente pueden haberse dañado. Por otro lado, el personal de contacto, o el de apoyo que sirve a clientes internos, no debe dejarse totalmente solo. «El sentido común» puede no ser suficiente. La dirección debe proporcionar a los empleados los conocimientos, las habilidades y las pautas para gestionar por sí solos la calidad en los contactos con el cliente (externo o interno). Además, la dirección deberá potenciar las actitudes y la capacidad mental de los empleados para gestionar la calidad. «La dirección debe rodear a sus empleados de un clima laboral en el que el servicio sea un imperativo; para poner el énfasis en esta necesidad (y facilitar su cumplimiento), deberá recurrir a todos los subsistemas disponibles» (Bowen y Schneider, 1988, pp. 65-66). Por tanto, la tercera regla de los servicios es la siguiente: El personal que produce el servicio en contacto con los clientes tendrá que controlar la calidad de los servicios en el mismo momento en que los produce.

Cuarta regla: Marketing En la competencia de los servicios, también cambia la naturaleza del marketing. Aunque las actividades de marketing tradicional, tales como estudio del mercado, campañas publicitarias, personal de ventas y la promoción, sigan manteniendo su importancia, no son las únicas que se incluyen como actividades de marketing. La función de marketing es mucho más amplia y se extiende por toda

264


la organización. Los medios tradicionales de competencia se utilizan, sobre todo, para establecer relaciones con el nuevo cliente. Si bien son de menos importancia, no han de marginarse cuando las relaciones han de mantenerse y fortalecerse. El desarrollo de las relaciones ya existentes con los clientes (intercambio de mercancías, servicios e información, así como intercambios financieros y sociales) resulta de extrema importancia (Häkansson, 1982). El personal de ventas, la publicidad y las actividades de relaciones públicas son, por supuesto, utilizadas también en tales situaciones, pero su impacto es, a menudo, menor. El precio es importante en todos los estadios del ciclo de vida de las relaciones con el cliente. En la competencia de los servicios, toda la relación entre el personal de contacto y el representante de un cliente (individuo, unidad familiar u otro tipo de organización) incluye algún elemento de marketing. Esos contactos constituyen los momentos de la verdad o momentos de la oportunidad, en los que se determina el éxito del proveedor de los servicios y se pueden utilizar para volver a venderle en el futuro el mismo producto al cliente o para realizar una venta cruzada. Si esos momentos de la verdad producen en el cliente una impresión favorable de la persona de contacto, de los sistemas de entrega y de los recursos físicos utilizados y, por ende, de toda la organización, la relación con el cliente se verá fortalecida. Además, crece la probabilidad de que ésta se mantenga por más tiempo y de que haya más prestaciones. Por otra parte, también es cierto lo contrario. Las interacciones comprador-vendedor mal llevadas, es decir, los momentos de la verdad que se han experimentado negativamente perjudican las relaciones con el cliente y conducen a la pérdida del negocio. Así pues, como hemos apuntado antes, todas las organizaciones de servicios tienen un gran número de empleados de marketing a tiempo parcial, para quienes el marketing es sólo una responsabilidad secundaria. Sin embargo, el impacto del marketing sobre lo que hacen y cómo llevan a cabo sus tareas ha de ser reconocido por la dirección y por ellos mismos, porque su papel en la función de marketing total es de suma importancia. Si la actuación del marketing interactivo de los empleados de marketing a tiempo parcial fracasa, también fracasa la función del marketing, al margen de si las técnicas utilizadas por el personal de ventas o las campañas publicitarias u otros medios de competencia del marketing tradicional hayan tenido éxito o no. Esta es la esencia del marketing de servicios. El hecho de ser empleados de marketing a tiempo parcial en el marketing interactivo no significa necesariamente que hayan de vender u ofrecer el servicio, aunque esto puede ocurrir también. Normalmente, la conducta de éstos significa que el trabajo se ha hecho diestramente, de forma flexible, sin retrasos innecesarios y con una actitud orientada hacia el servicio. Así pues, la cuarta regla de los servicios se formula de la siguiente manera: El personal de contacto realizará funciones de marketing en relación con el servicio que produce.


265

Quinta regla: Apoyo organizativo Hoy en día, la estructura organizativa de muchas empresas no apoya ni la orientación hacia el cliente ni las operaciones de servicios de alta calidad. El personal de contacto o los departamentos que han de interactuar entre sí para poder producir el servicio pueden encontrarse muy distantes en la organización. Con frecuencia, las decisiones, hasta sobre los más mínimos detalles, se toman muy lejos del lugar donde se proporciona el servicio, lo que daña al servicio que percibe el cliente. Las normas internas pueden restringir la flexibilidad del personal de contacto. Por ejemplo, en los hoteles, el personal suele decir «no, no podemos hacer esto, son normas de la dirección» a los clientes que piden algo que se sale de lo normal. El servicio de planchado no funciona los domingos, o no se puede dar un pijama al cliente que ha perdido su equipaje. La dirección no se ocupa de que los empleados piensen por sí mismos y tomen buenas decisiones. Finalmente, en muchas empresas industriales, los elementos del servicio siguen considerándose menos importantes y sin ningún atractivo. Esto significa que los servicios, al contrario que los bienes, no se consideran parte integral de la oferta total al mercado. Y obtienen menos recursos y menos dedicación por parte de la dirección. Los empleados, los directivos y sus subordinados sienten, a menudo, que los servicios no son importantes. La estructura organizativa no se adapta a las demandas de la nueva competencia de los servicios. El resultado es, por supuesto, inevitable. Los empleados implicados en la gran variedad de operaciones de servicio de su empresa no sienten respeto alguno por su trabajo y se sienten desmotivados para dar un buen servicio en las relaciones con el cliente. Para lograr el desarrollo de servicios que se conviertan en poderosos medios competitivos, la empresa habrá de ajustar la estructura organizativa para que la organización, formal e informal, apoye a los empleados en sus esfuerzos para ofrecer un buen servicio. Se necesita, pues, un apoyo de la estructura organizativa. Como se afirmó anteriormente, la tecnología no es menos importante en la economía de servicios de lo que era antes. Por el contrario, puede ser, incluso más importante. Una solución técnica, o un recurso físico que se adapta a las necesidades y deseos del usuario y que se corresponde con la situación en la que ha de utilizarse, puede aumentar la calidad de los servicios. También puede mejorar la eficiencia de las operaciones y la rentabilidad. Incluso, con mucha frecuencia, el apoyo tecnológico permite al personal producir un mejor servicio. Una tecnología apropiada y unos recursos físicos, como los sistemas informáticos, documentación, herramientas y equipos, pueden, al mismo tiempo, mejorar las condiciones de trabajo y aumentar la motivación de los empleados para proporcionar un buen servicio. En la mayoría de las operaciones de servicio los empleados necesitan un apoyo tecnológico adecuado. Finalmente, hay un tercer tipo de apoyo a los empleados que es esencial para el buen servicio; es decir, el apoyo de la dirección. Es bien sabido que los directivos y supervisores tienen los subordinados que se merecen. Además, tienen un

266


importante efecto sobre las normas y valores que guían la forma global de pensar y actuar dentro de la organización. En la competencia de los servicios esto adquiere su verdadero significado e, incluso, es mucho más importante ser consciente de ello que antes, debido al gran impacto que el personal de contacto tiene sobre el análisis de la demanda, el control de la calidad y el marketing. Los directivos y supervisores tendrán que ser verdaderos líderes, no simples dirigentes técnicos. Como lo señala Albrecht (1988): «Al empleado de hoy en día se le dirige en exceso y se le proporciona muy poco apoyo» (p. 115). Hay demasiadas normas y restricciones que los directivos y supervisores utilizan como elementos de dirección. Esto no sólo deteriora el servicio que recibe el cliente, sino que, a largo plazo, acaba con los empleados. La gente normalmente piensa por sí misma, actúa de forma flexible y espontánea e, incluso, emite juicios si están bien informados. Tales actitudes orientadas hacia el servicio se deterioran, de hecho, por una dirección con un excesivo número de normas, reglas y falta de liderazgo. Los directivos motivarán a sus subordinados para que tengan una orientación hacia el servicio y un interés por el cliente, a través, por ejemplo, de su estilo de liderazgo, su forma de compartir la información y la retroalimentación que presta la gente de su unidad organizativa y su forma de motivar, apoyar y guiar a sus subordinados. Habrán de demostrar, con su trabajo, que también ellos consideran importante un buen servicio y que los clientes se sientan satisfechos. Huelga decir que esta actitud se requiere de cualquier directivo de la empresa, al margen de su posición jerárquica y de su propio compromiso personal en las operaciones de servicio. Finalmente, las visiones no claras y/o mal definidas o totalmente indefinidas de los conceptos del servicio (uno o varios) hacen difícil para los directivos y sus subordinados decidir en qué dirección ir, qué es lo que conduce al cumplimiento de los objetivos y qué es contradictorio con los objetivos de la organización. Si los conceptos del servicio no se plantean o se plantean mal, no pueden establecerse fácilmente unos objetivos aceptables y claros. Y en esas situaciones, el caos se produce tanto en la planificación como en la implantación diaria de los planes. Resumiendo, diremos que los empleados necesitan el apoyo de la estructura organizativa y de la tecnología utilizada en las operaciones del servicio, así como de la motivación de sus directivos y supervisores para poder afrontar la competencia de forma eficaz. Además, los conceptos del servicio bien definidos constituyen un elemento esencial, si la organización pretende evitar una situación caótica en la que nadie sabe realmente lo que hacer en determinadas circunstancias o cómo reaccionar a cambios en el entorno y a conductas imprevistas de los clientes. He aquí la quinta regla de los servicios: La estructura organizativa, la tecnología y los directivos, así como los conceptos del servicio, definidos explícitamente, habrán de proporcionar la guía, el apoyo y la motivación necesaria para poder incentivar al personal de contacto (y al personal de apoyo) a dar un buen servicio.


267

Cinco obstáculos al logro de los objetivos La quinta regla puede hacerse más explícita si añadimos cinco elementos que se desprenden directamente del análisis de esta regla. Todos ellos se relacionan con los obstáculos más importantes que existen a la implantación eficaz de una correcta gestión de los servicios. A saber: Obstáculo 1 (barreras organizativas). El buen servicio y un sólido proceso de cambio hacia la cultura de servicios son destruidos por una estructura organizativa heredada, que respondía a las condiciones imperantes en el pasado. Si existe una estructura organizativa inadecuada y esto no se toma en consideración en el programa de cambios, los esfuerzos que se realicen para lograr los mejores servicios pueden ser totalmente vanos. La organización, simplemente, no sirve para los servicios y se convierte en un obstáculo para el cambio. Obstáculo 2 (barreras relacionadas con los sistemas y las normas). Los empleados querrían dar un buen trato y servir lo mejor posible a sus clientes, pero las normas internas, los sistemas de trabajo y las tecnologías utilizadas pueden imposibilitar esta acción. Es algo natural que los empleados quieran tratar bien a sus clientes y ofrecer el mejor servicio, pero si las normas de la dirección, las operaciones o los sistemas, o la tecnología utilizados neutralizan el buen servicio, no pueden hacerlo. La infraestructura interna de la organización se convierte en un obstáculo para el cambio. Esto suele suceder cuando sólo se utilizan elementos de formación como medios básicos para desarrollar la cultura de empresa de la organización, y no se presta atención alguna, en el proceso de cambio, a esa infraestructura impuesta por las normas, los sistemas y la tecnología. Obstáculo 3 (barreras relacionadas con la dirección). El trato que los directivos den a sus subordinados será el mismo que los clientes reciban de éstos. Si el proceso de cambio se centra sobremanera o sólo en el personal de contacto y en el de apoyo, y la alta y la media dirección se quedan al margen, existe un gran riesgo de que los superiores de los implicados en los contactos con el cliente no sepan la forma de potenciar dichos contactos ni cómo tratar y gestionar los momentos de la verdad. Los supervisores motivarán actitudes negativas y surgirá una guerra de papeles respecto a los empleados. Estos querrán poner en práctica nuevas ideas, pero sus jefes se convertirá en un obstáculo para conseguirlo. Obstáculo 4 (barreras relacionadas con la estrategia). Si faltan unos conceptos del servicio bien definidos y fáciles de comprender, surgirá el caos en la organización, y los directivos y supervisores también se sentirán inseguros sobre cómo actuar en determinadas situaciones, en la planificación, así como en la implantación de los planes. Si la organización se sumerge en el proceso de cambio sin analizar, en primer lugar, los beneficios que procuran los clientes que integran sus segmentos objetivo y decidir cuál es el camino a seguir y cómo deben alcanzarse los objetivos, y sin antes haber tomado en consideración esa información, no dispondrá de bases sólidas en las que fundamentar un consistente proceso de cambio. Se inicia un número de proyectos y programas sin que

268


nadie sepa realmente para qué sirven y cuáles son los objetivos últimos. Resumiendo, no hay un enfoque estratégico, y esto se convierte en un obstáculo para el cambio. Los cuatro obstáculos antes mencionados, así como las cinco reglas, son fáciles de aceptar y, en la mayoría de las situaciones prácticas, no es difícil que los directivos admitan que estas reglas se violan y/o que existen obstáculos en sus propias organizaciones. Sin embargo, el paso del reconocimiento o aceptación de la existencia del fenómeno a la realización de algo eficaz es simplemente descorazonador. Por consiguiente, se ofrece un quinto obstáculo como la clave del éxito real: Obstáculo 5 (barreras en la toma de decisiones). Un buen análisis intelectual y una adecuada planificación resultan inútiles si no existe la determinación, el coraje y la fortaleza necesaria en la organización para implantar las nuevas visiones y los planes razonados a nivel intelectual. En otras palabras, una dirección débil tiende a convertirse en un obstáculo para desarrollar los procesos de cambio.

Conclusiones En este capítulo hemos mostrado la esencia de la gestión de los momentos de la verdad en la competencia de los servicios. En las primeras secciones se resumió el marco de la gestión de los servicios orientados al mercado y se planteó un programa de gestión de la calidad; en las secciones siguientes describimos las cinco directrices, más o menos aplicables, de la gestión de los momentos de la verdad; es decir, las cinco reglas del servicio. También abordamos la cuestión de la internacionalización de las organizaciones de servicios. La conclusión de este capítulo no sólo puede aplicarse a las empresas que se autodefinen de servicios (hoteles, restaurantes, instituciones financieras, bancos, compañías de seguros, empresas de transporte y una gran variedad de servicios públicos), sino también a cualquier otro tipo de organización. Esto es consecuencia del hecho de que, en la mayoría de las industrias, los servicios están adquiriendo un importante y notable papel. Como hemos afirmado a lo largo de este libro, todos estamos en la economía de servicios. Así pues, todas las empresas se enfrentan, de una u otra forma, a algún tipo de competencia en los servicios. Los servicios pueden encontrarse en cualquier sector y, al margen de que el centro de acción de la organización esté constituido por productos o servicios, han de ser parte integrante de la oferta de toda empresa. Las formas tradicionales de tratar el análisis de la demanda, el control de la calidad y el marketing, ya no son suficientes. La nueva competencia de los servicios requiere también una nueva forma de pensar, un «saber hacer» en relación con los servicios. Si la dirección no puede adaptarse a las formas de pensar y sus acciones no se ajustan a la nueva situación, habrá mayor riesgo de que la empresa resulte perjudicada o de que pierda cuota de mercado. Ese «saber ha-


269

cer» sobre los servicios es una cuestión tanto estratégica como operativa. Las formas en las que el análisis del mercado, el control de la calidad y el marketing se han llevado a cabo hasta hoy no son necesariamente inútiles. Las actividades tradicionales pueden seguir siendo eficaces y habrán de aplicarse cuando sean apropiadas. Lo más importante es que ya no son suficientes. Han de acompañarse con nuevos esfuerzos y, además, han de contemplarse desde una nueva perspectiva mucho más integral. En la competencia de los servicios, si la empresa no comprende las características de los servicios y la importancia crucial de una buena gestión de los momentos de la verdad, las prestaciones de la empresa se deteriorarán. Una serie de momentos de la verdad pasarán a ser oportunidades perdidas. A nivel operativo, todos y cada uno de los empleados han de conocer siempre las demandas que la competencia les exige: seguir las reglas del servicio. Además, la quinta regla ha de estar siempre presente. Por supuesto, esto puede ser imposible de alcanzar en la práctica, pues siempre hay errores. Sin embargo, el objetivo ha de ser conseguir la excelencia al 100 por 100. En caso contrario, la batalla se pierde racionalmente antes de haber empezado; el número de clientes será irregular, se creará una mala comunicación «boca a boca» y la imagen sufrirá. La irregularidad o inconsistencia de los servicios es, quizá, el problema más complicado de la prestación de servicios en la actualidad (Gummesson, 1987a). La mayor parte del proceso de producción de servicios puede funcionar bien, pero si uno o dos momentos de la verdad no son gestionados correctamente, todo lo bueno de antes puede quedar anulado por esos elementos de mal servicio. El cliente puede obtener un servicio aceptable por todas las funciones normales de la empresa de servicios, pero si desea algo inesperadamente, no podrá obtener servicio alguno. Si el cliente experimenta un mal servicio o una falta de interés en proporcionarlo, toda la calidad percibida del servicio se derrumbará, en la mente del cliente en un solo instante. La irregularidad en el proceso de prestación del servicio, causada por uno o varios momentos de la verdad mal gestionados, tiene un impacto negativo inmenso sobre la relación con el cliente. Como Jan Carlzon, de SAS, afirma: «la buena gestión de los servicios consiste en mejorar cien cosas en un 1 por 100, y no una sola cosa en un 100 por 100». Y para hacer esto, hemos de considerar el consejo de Lee Iacocca (1988, p. 74): «Empiece con buena gente, establezca las reglas, comuníquese con sus empleados, motívelos y recompénselos si rinden. Si usted hace todas esas cosas de forma eficaz, no puede fallar.»

Bibliografía Ackoff, R. L.; Broholm, P., y Snow, R. (1982): Revitalizing Western Economies. San Francisco, California: Jossey-Bass. A Homecoming Lament. Time (2 febrero 1987). Albrecht, K. (1988): At America's Service. Homewood, 111.: Dow Jones-Irwin. Albrecht, K., y Bradford, L. J. (1990): The Service Advantage. Homewood, 111.: Dow Jones-Irwin. Albrecht, K., y Zemke, R. (1985 a): Service America. Homewood, 111.: Dow Jones-Irwin. — (1985b): Instilling a Service Strategy: Like Teaching an Elephant to Dance. Interna tional Management, noviembre. Alderson, W. (1950): Survival and Adjustment in Organized Behavior Systems. En Cox, R., y Alderson, W., eds., Theory in Marketing. Homewood, 111.: Irwin. — (1957): Marketing Behavior and Executive Action. Homewood 111.: Irwin. — (1965): Dynamic Marketing Behavior. Homewood, 111.: Irwin. AMA Board Approves New Marketing Definition. Marketing News, 1 marzo 1985. American Society for Quality Control (ASQC). 42nd Annual Quality Congress Transactions, Milwaukee, Wisc, 1988. Andresen, O. et ai, eds. (1983): Danmark som servicesamfund (Dinamarca como una sociedad de servicios). Copenhague, Dinamarca: Politikens Forlag. Armitage, H. M., y Atkinson, A. A. (1988): The Choice of Productivity Measures in Organizations: A Field Study of Practice in Seven Canadian Firms. Research Report for the American Accounting Association Conference on Performance Excellence in Service Organizations, San Diego, Calif., marzo. Arndt, J. (1969): Word ofMouth Advertising. Nueva York: Advertising Research Foundation. Arndt, J., y Friman, A., eds. (1981): Ledning, produktion och marknadsforing av tjanster (Dirección, producción y comercialización de servicios). Malmo, Suecia: Liber. — (1983): Intern marknadsforing (Marketing interno). Malmo, Suecia: Liber. Bateson, J. E. G. (1985): Perceived Control and the Service Encounter. En Czepiel, J. A.; Salomón, M. R., y Surprenant, C. F., eds., The Service Encounter. Lexington, Mass.: Lexington Books. Bateson, J. (1989): Managing Services Marketing: Text and Readings. Hinsdale, 111.: Dryden Press. Bateson, J. E. G., y Hui, M. K. H. (1987): Perceived Control as a Crucial Perceptual Dimensión of the Service Experience: An Experimental Study. En Surprenant, C, ed., Add Valué to Your Service. Chicago, 111.: American Marketing Association. Bell, D. (1973): The Corning of Post-Industrial Society: A Venture in Social Forecasting. Nueva York: Basic Books. Berekoven, L. (1974): Der Dienstleistungbetrieb (La compañía de servicios). Wiesbaden, Alemania Occidental. Bernstein, D. (1985): Company Image & Reality. Eastbourne: Holt, Rinehart y Winston. Berry, L. L. (1981): The Employee as Customer. Journal of Retail Banking, marzo. 271

272


— (1983): Relationship Marketing. En Berry, L. L. et ai, eds., Emerging Perspectives of Services Marketing. Chicago, 111.: American Marketing Association. — (1988): Delivering Excellent Service in Retailing. Retailing Issues Letter (publicado por Arthur Andersen & Co. y Center for Retailing Studies, Texas A & M University), n.°4. Berry, L. L.; Zeithaml, V. A., y Parasuraman, A. (1985): Quality Counts in Services. Too. Business Horizons, mayo-junio. Bertaloanffy, L. von (1950): The Theory of Open Systems in Physiscs and Biology. Science, n. 3. Bessom, R. M. (1973): Unique Aspects of Marketing of Services. Arizona Business Bulletin, noviembre. Beyond Customer Satisfaction through Quality Improvement (publicidad pagada). Fortune, 26 septiembre 1988. Blois, K. J. (1974): The Marketing of Services: An Approach. European Journal of Marketing, verano 1974. Bonoma, T. V., y Mills, M. K. (1979): Developmental Service Marketing. Working Paper Series, Gradúate School of Business, University of Pittsburgh. Booms, B. H., y Bitner, M. J. (1982): Marketing Strategies and Organization Structures for Service Firms. En Donnelly, J. H., y George, W. R., eds., Marketing of Services. Chicago, 111.: American Marketing Association. Borden, N. H. (1964): The concept of the Marketing Mix. Journal of Advertising Research, junio. Boulding, K. E. (1956): General Systems Theory—The Skeleton of Science. Management Science, abril. Bowen, D. E. (1986): Managing Customers as Human Resources in Service Organizations. Human Resource Management, otoño. Bowen, D. E., y Schneider, B. (1988): Services Marketing and Management: Implications for Organizational Behavior. Research in Organizational Behavior, 10. Bowen, D. E.; Siehl, C, y Schneider, B. (1989): A Framework for Analyzing Customer Service Orientation in Manufacturing. Academy of Management Review, enero. Bowers, M. R. (1987): The New Service Development Process: Suggestions for Improvements. En Czepiel, J. A.; Congram, C. A, y Shanahan, J., eds., The Service Challenge: Integration for Competitive Advantage. Chicago, 111.: American Marketing Association. Brentani, U. de (1989): Success and Failure in New Industrial Services. Journal ofProduct Innovation Management, 4. Brown, J. J., y Reingen, P. H. (1987): Social Ties and Word-of-Mouth Referral Behavior. Journal of Consumer Research, diciembre. Brown, S. W.; Gummesson, E.; Edvardsson, B., y Gustafsson, B. O., eds. (1990): Quality in Services-Mutidisciplinary and Multinational Perspectives. Lexington, Mass.: Lexington Books. Brown, S. W., y Swartz, T. A. (1989): A Gap Analysis of Professional Service Quality. Journal of Marketing, abril. Buzzell, R. D., y Gale, B. T. (1987): The PIMS Principies. Linking Strategy to Performance. Nueva York: The Free Press. Calonius, H. (1986): A Market Behaviour Framework. En Móller, K., y Paltschik, M., eds., Contemporary Research in Marketing. Proceedings from the XVth Annual Conference of the European Marketing Academy, Helsinki, Finlandia. — (1988): A Buying Process Model. En Blois, K., y Parkinson, S., eds., Innovative Mar keting—A European Perspective. Proceedings from the XVIIth Annual Conference of the European Marketing Academy, University of Bradford, Inglaterra.

BIBLIOGRAFÍA

273

— (1989): Market Communications in Service Marketing. En Avlonitis, G. J.; Papavasiliou, N. K., y Kouremenos, A. G., eds., Marketing Thought andPractice in the 1990s. Proceedings of the XVIII Annual Conference of the European Marketing Academy, Atenas, Grecia. Campbell, N. C. G., y Cunningham, M. T. (1983): Customer Analysis for Strategy Development in Industrial Markets. Strategic Management Journal, 4. Carlzon, J. (1987): Moments ofTruth. Cambridge, Mass.: Ballinger. Carlzon, J., y Hubendinck, U. (1984): The Cultural Revolution in SAS. Bromma, Suecia: Scandinavian Airline System. Carman, J. M., y Langeard, E. (1980): Growth Strategies for Service Firms. Strategic Management Journal, n.° 1. Chamberlain, E. H. (1933): The Theory of Monopolistic Competition. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Chase, R. B. (1978): Where Does the Customer Fit in a Service Operation? Harvard Business Review, noviembre-diciembre. — (1988): Service System Productivity Requires More Than a Stopwatch. Working Pa per. University of Southern California Gradúate School of Business Administration. Chase, R. B., y Erikson, W. J. (1988): The Service Factory. The Academy of Management EXECUTIVE, n.° 3. Cherubini, S. (1981): // marketing dei servizi (El marketing de servicios). Roma: Franco Angeli Editore. Clement, J. (1985): Ledelse af servicevirksomheder (Dirección de las empresas de servicios). Copenhague, Dinamarca: Civilokonomernes Forlag. Collier, D. A. (1983): The Service Sector Revolution: The Automation of Services. Long Range Planning, n.° 6. — (1987): Service Management. Operating Decisions. Englewood Cliffs, N. J.: PrenticeHall. Compton, F.; George, W. R.; Grónroos, C, y Karvinen, M. (1987): Internal Marketing En Czepiel, J. A.; Congram, C. A., y Shanahan, J., eds., The Service Challenge: Integrating for Competitive Advantage. Chicago. 111.: American Marketing Association. Cowell, D. W. (1983): International Marketing of Services. Service Industries Journal, noviembre. Cowell, D. (1984): The Marketing of Services. Londres: Heineman. Crosby, L. A. (1988): Building and Maintaining Quality in the Service Relationship. Research Report. QUIS Symposium in Service Quality, Karlstad, Suecia. Crosby, L. A.; Evans, K. R., y Cowles, D. L. (1988): Relationship Quality in Service Selling: An Interpersonal Influence Perspective. Research Report. 15th International Research Seminar in Marketing, La-Londe-Les-Maures, Francia. Crosby, L. A., y Giacobbe, R. (1986): Casual Relations among the Components of Service Satisfaction: A Report on Work in Progress. En Móller, K., y Paltschik, M., eds., Contemporary Research in Marketing. Proceedings from the XVth Annual Conference of the European Marketing Academy, Helsinki, Finlandia. Crosby, P. B. (1979): Quality is Free. Nueva York: McGraw-Hill. — (1984): Quality Without Tears. Nueva York: The American Library. Czepiel, J. A.; Solomon, M. R., y Surprenant, C. F., eds. (1985): The Service Encounter. Lexington, Mass.: Lexington Books. Davidson, D. S. (1978): How to Succeed in a Service Industry... Turn the Organization Chart Upside Down. Management Review, abril. Davis, S. M. (1985): Managing Corporate Culture. Cambridge, Mass.: Ballinger. Davis, S. (1987): Future Perfect. Nueva York: Addison-Wesley.

274


Deal, T. E., y Kennedy, A. A. (1982): Corporate Cultures: The Rites and Rituals ofCorporate Life. Reading, Mass.: Addison-Wesley. Deshpande, R., y Webster, F. E., Jr. (1987): Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda. Report, n.° 87-106. Cambridge, Mass.: Marketing Science Institute. Dixon, D. F., y Blois, K. J. (1983): Some Limitations ofthe 4P's as a Paradigmfor Marketing. Informe presentado en Marketing Education Group Annual Conference en el Cranfield Institute of Technology, Reino Unido, julio. Drucker, P. (1973): Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Nueva York: Harper & Row. Edvardsson, B. (1990): Service Quality in Customer Relationships: A Study of Critical Incidents in Mechanical Engineering Companies. The Service Industries Journal (en prensa). Edvardsson, B.; Edvinsson, L., y Nystróm, H. (1988): Internalionalization in KnowledgeIntensive Service Companies—A Frame of Reference and Some Management Observations. Informe presentado en The Seventh Annual Conference on Services Marketing, Arlington, Va., 2-5 octubre. Edvardsson, B., y Gustavsson, B. O. (1988): Quality in Services and Quality in Service Organizations—A Model of Quality Assessment. Karlstad, Suecia: Center for Service Research. Edvardsson, B., y Magnusson, L. (1988): Tjänstesverige (La Suecia de servicios). Lund, Suecia: Studentlitteratur. Edvinsson, L. (1983): The Development of Service Export. An Overview. Estocolmo, Suecia: Marketing Technique Center. — (1985): The Export Sales Life Cycle. En Grónroos, C, y Gummesson, E., eds., Ser vice Marketing. Nordic School Perspectives. Stockholm University. — (1986): Organizational Development for International Services Marketing. En Venkatesan, M. et ai, eds., Creativity in Services Marketing. Chicago, 111.: American Marketing Association. Edvinsson, L., y Nandorf, T. (1983): The Exporting of Services: An Overview and Presentation of a Case Approach. En Berry, L. L., et al, eds., Emerging Perspectives on Services Marketing. Chicago, 111.: American Marketing Association. Eiglier, P., y Langeard, E. (1976): Principes politique marketing pour les enterprises des service. Working Paper. Institute Administration des Enterprises, diciembre. — (1981): A Conceptual Approach of The Service Offering. En Hartvig Larsen, H., y Heede, S., eds., Proceedings ofthe EAARM Xth Annual Conference. Copenhagen School of Economics and Business Administration, mayo. Ekholm, B. G. (1984): The Business Idea and Its Lifepath. Research Report. Fourth Annual Strategic Management Society Conference, Filadelfia, octubre. European Organization for Quality Control (EOQC). QUALITY-Challenges and Opportunities. Proceedings from the 3 lst Annual Conference, vols. 1 y 2, Frankfurt am Main, Alemania Occidental, 1987. Evans, J. R., y Berman, B. (1987): Marketing. 3rd edition. Nueva York: Macmillan. Faes, W., y Van Tilborgh, C. (1984): Marketing van diensten (Marketing de servicios). Antwerpen, Bélgica: Kluwer. Fald, B., ed. (1980): Dienstleistungsmarketing (Marketing de servicios). Landsberg am Lech, Alemania occidental. Fisk, G. (1967): Marketing Systems. Nueva York: Harper & Row. Fisk, G., y Dixon, D. F. (1967): Theories of Marketing Systems. Nueva York: Harper & Row.

BIBLIOGRAFÍA

275

Flocken, B.; Gilmour, S.; Murphy, M., y Snow-Stegll, M. S. (1988): The Augmented Service Offering: An Empirical Study—Sonora Laboratory Sciences, Inc. Proyecto de informe no publicado. Arizona State University. Fock, H. (1987): Fran produktion till styrning. Om verksamhetsutveckling inom den offentliga sektorn (De la producción a la dirección. Sobre el desarrollo de operaciones en el sector público). Estocolmo, Suecia: Advisor. Free, C. (1987): Developing a Service Strategy. En Strategies for Service Management: Marketing in Today 's Competitive Environment. París: Esomar. Fuchs, W. R. (1968): The Service Economy. Nueva York: Columbia University Press. Garvín, G. A. (1984): What Does «Product Quality» Really Mean? Sloan Management Review, otoño. — (1987): Competing on the Eight Dimensions of Quality. Harvard Business Review, noviembre-diciembre. George, W. R. (1984): Internal Marketing for Retailers. The Júnior Executive Employee. En Lindqvist, J. D., ed., Developments in Marketing Science, Academy of Marketing Science. — (1986): Internal Communications Programs as a Mechanism for Doing Internal Mar keting. En Venkatesan, M. et ai, eds., Creativity in Services Marketing. Chicago, 111.: American Marketing Association. George, W. R., y Berry, L. L. (1981): Guidelines for the Advertising of Services. Business Horizons, julio-agosto. George, W. R., y Grönroos, C. (1990): Developing Customer-Conscious Employees at Every Level: Internal Marketing. En Congram, C. A., y Friedman, M. L., eds., Handbook of Services Marketing. Nueva York: AMACAON. George, W. R., y Marshall, C. W., eds. (1984): Developing New Services. Chicago, 111.: American Marketing Association. Giarini, O. (1990): Notes on the Concept of ServicevQuality and Economic Valué. En Brown, S. W. et ai, eds., Quality in Service: Multi-disciplinary and Multinational Perspectives. Lexington, Mass.: Lexington Books (en prensa). Gorbachev, M. (1987): Perestroika—New Thinking for Our Country and the World. Nueva York: Harper & Row. Grönroos, C. (1978): A Service-Oriented Approach to Marketing of Services. European Journal of Marketing, n.° 8. — (1979a): Marknadsfoñng av tjanster (Marketing de servicios). Estocolmo, Suecia: Akademilitteratur/Marketing Technology Center. — (1979b): Service-Oriented International Marketing Strategies: An Overview. Working Paper 16. Helsingfors, Finlandia: Swedish School of Economics and Business Administration. — (1979c): An Applied Theory for Marketing Industrial Services. Industrial Marketing Management, n.° 1. — (1980a): Designing a Long Range Marketing Strategy for Services. Long Range Planning, abril. — (1980b): Marknadsfoñng av industriella tjanster (Marketing de servicios industria les). Malmó, Suecia: Studentlitteratur. — (1980c): Palvelujen Markkinointi (Marketing de servicios). Espoo, Finlandia: Weilin & Góós. — (1981a): Internal Marketing—An Integral Part of Marketing Theory. En Donnelly, J. H., y George, W. R., eds., Marketing of Services. Chicago, 111.: American Marketing Association. — (1983a): Strategic Management and Marketing in the Service Sector. Cambridge,

276


Mass.: Marketing Science Institute (en el Reino Unido: Bromley: Chartwell-Bratt and Studentlitteratur). — (1983b): Innovative Marketing Strategies and Organization Structures for Service Firms. En Berry, L. L. et al, eds., Emerging Perspectives on Services Marketing. Chi cago, 111.: American Marketing Association. — (1983c): Miten palveluja markkinoidaan (Cómo comercializar los servicios). Espoo, Finlandia: Weilin & Góós. — (1984): A Service Quality Model and Its Marketing Implications. European Journal of Marketing, n.° 4. — (1985): Internal Marketing—Theory and Practice. En Bloch, T. M.; Upah, G. D., y Zeithaml, V. A., eds., Services Marketing in a Changing Environment. Chicago, 111.: American Marketing Association. — (1986): Developing Service Quality: Some Managerial Implications. En Móller, K., y Paltschik, M., eds., Contemporary Research in Marketing. Vol. 2. The XVIIth Annual Conference of the European Marketing Academy, Helsinki, Finlandia. — (1987a): Developing the Service Offering—A Source of Competitive Advantage. En Surprenant, C, ed., Add Valué to Your Service. Chicago, 111.: American Marketing Association. — (1987b): Hyvään palveluun, Palvelun kehittäinen julkishallinnossa (Hacia los buenos servicios. Desarrollando los servicios públicos). Helsinki, Finlandia: Valtion Painatuskeskus. — (1987c): Defining Marketing: A Market-OrientedApproach. Working Paper 170. Hel sinki, Finlandia: Swedish School of Economics and Business Administration. — (1987d): Marknadsfóring i tjanstefóretag. 2. utvidgade upplagan (El marketing en las compañías de servicios. 2.a edición revisada). Estocolmo, Suecia: Liber. — (1988a): New competition in the Service Economy: The five Rules of Service. Inter national Journal of Operations & Product Management, 3. — (1988b): Service Quality: The Six Criteria of Good Service Quality. Review of Busi ness (St. John's University Press), n.° 3. — (1989a): Defining Marketing: A Market-Oriented Approach. European Journal of Marketing, n.° 1. — (1989b): A Relationship Approach to the Marketing Function in Service Contexts: The Marketing and Organization Behavior Interface. Journal of Business Research, 4. Grönroos, C, y Gummesson, E., eds. (1985a): Service Marketing-Nordic School Perspective. Stockholm University, Suecia. — (1985b): The Nordic School of Service Marketing. En Grónroos y Gummesson, eds., Service Marketing—Nordic School Perspectives. Stockholm University, Suecia. — (1985c): Service Onentation in Industrial Marketing. En Venkatesan, M., et ai, eds., Creativity, in Services Marketing. What's New, What Works, What's Developing. Chicago, 111.: American Marketing Association. Grönroos, C, y Monthelie, C. (1988): Service management i offentliga sektorn (Dirección de servicios en el sector público). Estocolmo, Suecia: Liber. Grönroos, C, y Rubinstein, D. (1986): Totalkommunikation (Comunicación total). Estocolmo, Suecia: Liber. Groocock, J. M. (1987): The Chain of Quality: Market Dominance through Product Superiority. Nueva York: John Wiley. Gummesson, E. (1979): The Marketing of Professional Services—An Organizational Dilemma. European Journal of Marketing, 5. — (1981): Marketing Cost Concept in Service Firms. Industrial Marketing Manage ment, n.° 3.

BIBLIOGRAFÍA

277

— (1987a): Quality—The Ericsson Appwach. Estocolmo, Suecia: Ericsson. :em, (1987b): Lip Services—A neglected Área in Services Marketing. Journal of Services, n.° 1. — (1987c): The New Marketing—Developing Long-Term Interactive Relationships. Long Range Planning, n.° 4. — (1987d): Marketing—A Long-Term Interactive Relationship. Contribution to a New Marketing Theory. Estocolmo, Suecia: Marketing Technology Center. — (1988): Att utveckla servicekvalitet eller «Varfórfinns det inga servicekonstruktórer? (Para desarrollar la calidad de los servicios o «¿Por qué no hay diseñadores de servi cios?»). En Edvardsson, B., y Gummesson, E., eds., Management i tjanstesamhället (Dirección de la sociedad de servicios). Estocolmo, Suecia: Liber. — (1989): Nine Lessons on Service Quality. Total Quality Management, febrero. — (1990): Organizing for Marketing and Marketing Organizations. En Congram, C. A., y Friedman, M. L., eds., Handbook of Services Marketing. Nueva York: AMACON. Gummesson, E., y Grónroos, C. (1989): Quality of Products and Services—A Tentative Synthesis between Two Models. Informe de investigación. Center for Service Reseach. University of Karlstad, Suecia. — (1988): Quality of Services. Lessons from the Product sector. En Surprenant, C, ed., Add Valué to Your Service. Chicago, 111.: American Marketing Association. Hackett, C. W. (1976): The International Expansión of U. S. Franchising Systems: Status and Strategies. Journal of International Business Studies, primavera. Häkansson, H., y Snehota, I. (1976): Marknadsplanering: Ett Satt att Skapa Nya Problem? (Planificación de Marketing: ¿Una forma de crear nuevos problemas?). Malmó, Suecia: Studentlitteratur. Häkansson, H. (1982): International Marketing and Purchasing of Industrial Goods. Nueva York: John Wiley. Haller, T. (1980): Strategic Planning: Key to Corporate Power for Marketers. Marketing Times, n.° 2. Harvey-Jones (1989): Makinglt Happen. Reflections on Leadership. Glasgow: Fontana/ Collins. Haywood, K. M., y Pickworth, J. R. (1988): Connecting Productivity with Quality through the Design of Service Delivery Systems. En Thomas, E. G., y Rao, S. R., eds., Proceedings from an International Conference on Services Marketing. Special Conference Series, vol. V. Academy of Marketing Science/Cleveland State University. Haywood-Farmer, J., y Stuart, F. I. (1988): Measuring the Quality of Professional Services. En Johnston, R., ed., The Management of Service Operations. Kempston, Inglaterra: IFS Publications. Hedvall, M. B., y Paltschik, M. (1987): Perceived Service Quality in Pharmacies. En Blois, K., y Parkinson, S., eds., Innovative Marketing—A European Perspective. Procedings de la XVIIth Annual Conference of the European Marketing Academy. University of Bradford, Inglaterra. Hensel, J. S. (1988): Service Quality Improvement and Control: a Customer-Based Appwach. Informe de investigación de Seinsheimer Symposium on Business: The Integration of Organizational Behaviour and Marketing—Implications for Service Management. Freeman School of Business en la Tulane University, Nueva Orleans, 1112 noviembre. Heskett, J. L. (1986): Managing in the ServiceEconomy. Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press. — (1987): Lessons ín the Service Sector. Harvard Business Review, marzo-abril. Hill, T. P. (1977): On Goods and Services. Review oflncome and Wealth, diciembre.

278


Hirsch, S. (1985): Internationalization and Forward Market Integration. Research Report. 2nd Open International IMP Research Seminar on Interational Marketing. Uppsala, septiembre. Hogan, J.; Hogan, R., y Busch, C. M. (1984): How to Meadure Service Orientation. Journal of Applied Psychology, n.° 1. Hutt, M. D., y Speh, T. W. (1989): Business Marketing Management. A Strategic View of Industrial and Organizational Markets. 3.a edición. Nueva York. Dryden Press, lacocca, L. (1984): Iacocca. Nueva York: Bantam Books. — (1988): Talking Straight. Nueva York: Bantam Books. Ishikawa, K. (1985): What Is Total Quality Control? The Japáñese Way. Englewoods Cliffs, N. J.: Prentice-Hall. Jackson, B. B. (1985a): Build Customer Relationships That Last. Harvard Business Review, noviembre-diciembre. — (1985b): Winning and Keeping Industrial Customers. The Dynamics of Customer Re lationships. Lexington, Mass.: Lexington, Books. Johansson, J. (1987): Japan: The Land ofFree Service. Karlstad, Suecia: Center for Service Research. Johnson, E. M.; Scheuing, E. E., y Gaida, K. A. (1986): Profitable Services Marketing. Homewood, 111.: Dow Jones-Irwin. Johnston, R. (1989): A Framework for Developing a Quality Strategy in a Customer Processing Operation. International Journal of Quality and Reliability Management, n.° 4. Judd, R. C. (1964): The Case for Redefining Services. Journal of Marketing, enero. — (1965): The Structure and Classification ofthe Service Market. Diss. Ann Arbor, Mich.: University Microfilms. Judd, V. C. (1987): Differentiate with the 5tp P: People. Industrial Marketing Management, noviembre. Juran, J. M. (1982): Upper Management and Quality. Nueva York: Juran Institute. Keiser, T. (1988): Strategies for Enhancing Service Quality. Journal of Services Marketing, n.° 2. Kent, R. A. (1986): Faith in Four P's: An Alternative. Journal of Marketing Management, n.° 2. King, C. A. (1984): Service-Oriented Quality Control. The Cornell Hotel and Restauran! Administration Quarterly, n.° 4. Kjaer-Hansen, M. (1945): Afsaetningsokonomi (Economía de distribución). Copenhague, Dinamarca: Erhvervsokonomisk Forlag. Klemi, P. (1983): Sisainen markkinointi (Marketing interno). Espoo, Finlandia: Samerka. Kotler, P. (1973): Defining the Limits of Marketing. Marknadsvetande, n.° 1. — (1980): Principies of Marketing. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall. — (1986): Megamarketing. Harvard Business Review, marzo-abril. — (1988): Marketing Management. 6.a edición. Englewood Cliffs., N. J.: Prentice-Hall. Kotler, P., y Bloom, P. N. (1984): Marketing Professional Services. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall. Langeard, E., y Eiglier, P. (1987): Servuction. Les Marketing des Services. París: John Wiley. Langeard, E.; Reffait, P., y Eiglier, P. (1986): Developing New Services. En Venkatesan, M.; Schmalensee, D. M., y Marshall, C, eds., Creativity in Services Marketing: What's New, What Works, What's Developing. Chicago, 111.: American Marketing Association. Larreche, J. C; Powell, W. W., y Ebling, H. D. (1987): Key Strategic Issuesfor the 1990's. Fontainbleau, Francia: INSEAD.

BIBLIOGRAFÍA

279

Lehtinen, J. (1983): Asiakasohjautuva palveluyritys (Compañía de servicios orientada al cliente). Espoo, Finlandia: Weilin + Göös. — (1986): Quality Oriented Services Marketing. University of Tampere, Finlandia. Lehtinen, U., y Lehtinen, J. (1982): Service Quality: A Study of Quality Dimensions. In forme de Investigación. Helsinki, Finlandia: Service Management Institute. Lehtinen, U., y Storbacka, K. (1986): Palvelujohtaminen (Dirección de servicios). Veikkola, Finlandia: Jarmo, R. Lehtinen. Lele, M. (1986): How Service Needs Influence Product Strategy. Shan Management Review, otoño. Leonard, F. S., y Sasser, W. E. (1982): The Incline of Quality. Harvard Business Review, septiembre-octubre. Levitt, T. (1972): Production-line Approach to Service. Harvard Businnes Review, septiembre-octubre. — (1976): The Industrialization of Service. Harvard Business Review. septiembre-octu bre. — (1983): After the Sale Is Over. Harvard Business Review, septiembre-octubre. Lewis, R. C, y Klein, D. M. (1987): The Measurements of Gaps in Service Quality. En Czepiel, J. A., et al, eds., The Service Challenge: Integrating for Competitive Advantage. Chicago, 111.: American Marketing Association. Lindquist, L. J. (1987): Quality and Service Valué in Comsumption of Services. En Surprenant, C, ed., Add Valué to Your Service: The Key to Success. Chicago, 111.: American Marketing Association. —. (1988): Kundernas kvalitetsupplevelse i konsumtionsfasen. En studie av tjänstekvalitet (La percepción de calidad de los clientes en la fase de consumo). Con sumario en inglés. Helsingfors, Finlandia: Swedish School of Economics and Business Administration. Lovelock, C. H. (1980): Towards a Classification of Service. En Lamb, C. W., y Dunne, P. M., eds., Theoretical Developments in Marketing. Chicago, 111.: American Marketing Association. — (1983): Clasifying Services to Gain Strategic Marketing Insights. Journal of Marke ting, verano. — (1984): Services Marketing. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall. — (1988): Managing Services. Marketing, Operations, and Human Resources. Engle wood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall. Lovelock, C. H.; Langeard, E.; Bateson, J., y Eigler, P. (1981): Some Organizational Problems Facing Marketing in the Service Sector. En Donnelly, J. H., y George, W. R., eds., Marketing of Services. Chicago. 111.: American Marketing Association. Lovelock, C. H., y Young, R. F. (1979): Look to Consumers to Increase Productivity. Harvard Business Review, mayo-junio. Lund, K., y Knudsen, L. (1982): Introduktion til service management (Introducción a la dirección de servicios). Copenhague, Dinamarca: Civilokonomernes Forlag. Lund, K., et al. (1986): Introduktion til intern markedsforing (Introducción al marketing interno). Copenhague, Dinamarca: Civilokonomernes Forlag. Lyth, D. M., y Johnston, R. (1988): A Framework for Designing Quality into Service Operations. En Johnston, R., ed., The Management of Service Operations. Kempston, Inglaterra: IFS Publications. Mahoney, T. A. (1988): Productivity Defined: The Relativity of Efficiency, Effectiveness, and Change. En Productivity of Organizations. San Francisco, California. Jossey-Bass. Maister, D. H., y Lovelock, C. H. (1982): Managing Facilitor Services. Sloan Management Review, verano.

280


Marketing Definitions: A Glossary of Marketing Terms (1960). Commitee on Definitions. Chicago, 111.: American Marketing Association. McCarthy, E. J. (1960): Basic Marketing. Homewood, 111.: Irwin. Mickwitz, G. (1959): Marketing and Competition. Helsingfors, Finlandia: Centraltryckeriet. — (1985): Arbetstid och service (Horas de trabajo y servicios). Ekonomiska Samfundets Tidsdrift, n.° 4. Mills, P. K. (1986): Managing Service Industries: Organizational Practices in a Post-Industrial Economy. Cambridge, Mass.: Ballinger. Mills, P. K., y Morris, J. H. (1986): Clients as Partial Employees of Service Organizations: Role Development in Direct Participation. Academy of Management Review, 11. Naisbitt, J. (1982): Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives. Nueva York: Warner Books. Normann, R. (1984): Service Management. Nueva York: John Wiley. Orsini, J. L., y Meyer, M. (1987): Services Quality in Teaching: An Exploratory Application of the Disconfirmation Model. 1987 Conference Proceedings. Western Marketing Educators's Assocition. Our Approach to Quality. SAS Scandinavian Airline System, 1987. Parasuraman, A.; Zeithaml, V. A., y Berry, L. L. (1985): A Conceptual Model of Service Quality and Its Implication for Future Research. Journal of Marketing, otoño. — (1986): SERVQUAL; A Multiple-Item Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing, primavera. Parkington, J. J., y Schneider, B. (1979): Some Carrelates of Experienced Job Stress: A Boundary Role Study. Academy of Management Journal, junio. Peters, T. (1988a): The Great Management Paradox. Hyatt Magazine, verano. — (1988b): Restoring American Competitiveness: Looking for New Models of Organizations. The Academy of Management EXECUTIVE, n.° 2. Peter, T., y Austin, N. (1985): A Passionfor Excellence. Nueva York: Random House. Peters, T., y Waterman, Jr., R. H. (1982): In Search of Excellence. Nueva York: Harper & Row. Pickworth, J. R. (1987): Minding the Ps and Qs: Linking Quality and Productivity. The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, mayo. Piercy, N. (1985): Marketing Organization. An Analysis of Information Processing, Power and Politics. Londres: George Alien & Unwin. Pihlgren, G. (1985): Management i förvalnting: effektivitet och förnyelse (La gestión de la administración pública: efectividad y desarrollo). Estocolmo, Suecia: Liber. Pintak, L. (1988): Beautiful America Keeps Looking Uglier as Attitudes Decay. Messa Tribune, 8 agosto (America as Bujumbura. The New York Times, 15 agosto). Porter, M. E. (1980): Competitive Strategy. Nueva York: The Free Press. Pul-eeze! Will Somebody Help Me? Time, 2 febrero, 1987. Quinn, J. B., y Gagnon, C. E. (1986): Will Services Follow Manufacturing in Decline? Harvard Business Review, noviembre-diciembre. Ramm-Schmidt, C. (1984): Adapting a Service-Oriented Marketing Strategy in a Service Industry. En Grónroos, C, y Gummesson, E., eds., Service Marketing. Nordic School Perspectives. Estocolmo, Suecia: University of Stockholm. Rasmussen, A. (1955): Pristeori eller parameterteori-studier omkring virksomhedens afsaetning (Teoría de los precios o teoría de los parámetros: estudios de la producción de las empresas). Copenhague, Dinamarca. Erhvervsokonomisk Forlag. Rathmell, J. R. (1974): Marketing in the Service Sector. Cambridge, Mass.: Winthrop.

BIBLIOGRAFÍA

281

Regan, W. J. (1963): The Service Revolution. Journal of Marketing, julio. Reich, R. B. (1987): Tales ofa New America. Nueva York: Times Books. Reichborn, A. N., y Vifladt, E. H. (1986): Serviceledelse i offentligforvaltning (Dirección de los servicios en la administración pública). Oslo, Noruega: Universitetsforlaget. Reingen, P. H., y Kernan, J. B. (1986): Analysis of Referral Networks in Marketing: Methods and Illustration. Journal of Marketing Research, noviembre. Riddle, D. I. (1986): Service-Led Growth. Nueva York: Praeger — (1988): Cultural Aspects of Service Technology Transfer. En Johnston, R., ed., The Management of Service Operations. Kempston, Inglaterra: IFS Publications. Robinson, J. (1933): The Economics oflmperfect Competition. Londres: Macmillan. Rosenberg, L. J., y Czepiel, J. A. (1984): A Marketing Approach for Customer Retention. Journal of Consumer Marketing, n.° 2. Salmond, D., ed. (1988): Business Buying Behavior. A Conference Summary. Report, 88106. Cambridge, Mass.: Marketing Science Institute. Sampson, G. P., y Snape, R. H. (1986): Identifying the Issues in Trde in Services. The World Economy, vol. 8. Samrén, I. (1988): Service Strategies in Practice. European Research, Febrero. Sartti, S. (1988): Palveluksia halutaan (Servicios solicitados). Helsingin Sanomat, 28 agosto. Sasser, W. E. (1976): Match Supply and Demand in Service Industries. Harvard Business Review, noviembre-diciembre. Sasser, W. E.; Olsen, R. Paul, y Wyckoff, D. D. (1978): Management of Service Operations: Text and Cases. Boston, Mass.: Allyn & Bacon. Scheuch, F. (1982): Dienstleistungsmarketing (Marketing de Servicios). Munich, Alemania: Verlag Vahlen. Scheuing, E. E., y Araskog, R. V., eds. (1982): The Service Economy. Nueva York: KCG Productions. Schmenner, R. W. (1986): How Can Service Business Survive and Prosper? Sloan Management Review, primavera. Schneider, B. (1980): The Service Organization: Climate Is Crucial. Organizational Dynamics, otoño. — (1985):Organization Behavior. Annual Review of Psychology, 36. — (1986): Notes on Climate and Culture. En Venkatesan, M.; Schmalensee, D. M., y Marshall, C, eds., Creativity in Services Marketing: What's New, What Works, What's Developing. Chicago, 111.: American Marketing Associatíon. Schneider, B., y Bowen, D. E. (1984): New Service Design, Development, and Implementation and the Employee. En George, W. R., y Marshall, C. E., eds., Developing New Services, Chicago, 111.: American Marketing Association. — (1985): Employee and Customer Perceptions of Service in Banks: Replication and Extensión. Journal of Applied Psychology, 70. Schneider, B., y Rentsch, J. (1987): The Management of Climate and Culture: A Futures Perspective: En Hage, J., ed., Futures ofOrganizations. Lexington, Mass.: Lexington Books. Schoell, W. F., y Ivy, J. T. (1981): Marketing: Contemporary Concepts and Practices. Boston, Mass.: Allyn y Bacon. Segal-Horn, S. (1988): Global Service Delivery—Managing Critical Interdependencies. En Johnston, R., ed., The Management of Service Operations. Kempston, Inglaterra: IFS Publications. Shostack, G. L. (1977): Breaking Free from Producto Marketing. Journal of Marketing, abril.

282


— (1984): Designing Services That Deliver. Harvard Business Review, enero-febrero. — (1987): Service Positioning Through Structural Change. Journal ofMarketing, enero. Smith, R., y Huston, M. (1983): Script-Based Evaluations of Satisfaction With Services. En Berry, L. L.; Shostack, G. L., y Upah, G., eds., Emerging Perspectives on Services Marketing. Chicago, 111.: American Marketing Association. Stanton, W. J. (1974): Fundamentáis of Marketing. Tokio.: McGraw-Hill Kogakusha. Statistical Abstract of te United States 1984. U. S. Department of Commerce. Steedle, L. F. (1988): Has Productivity Measurement Outgrown Infancy? Management Accounting, agosto. Stigler, G. (1956): Trenas in Employment in the Service Industries. Princeton University Press para el National Bureau of Economic Reseach. Tansik, D. A. (1988): Balance in Service Systems Design. Informe de investigación presentado en el Seinsheimer Symposium on Business. Tulane University, Freeman School of Business, 12 noviembre. Tansik, D. A., y Chase, R. B. (1988): The Effects of Customer Induced Uncertainty on the Design of Service Systems. Informe de investigación presentado en la Academy of Management National Meeting, Anaheim, California, agosto. Tettero, J., y Viehoff, J. (1983): Marketing voor dienstverlenende organisaties (Marketing para organizaciones que ofrecen servicios). Antwerpen, Bélgica: Kluwer. Thomas, D. R. E. (1978): Strategy Is Different in Service Businesses. Harvard Business Review, julio-agosto. Turnbull, P. W., y Valla, J. P., eds. (1987): Strategies for International Industrial Marketing. Londres: Croom Helm. U. S. National Study on Trade in Services. Washington, D. C: Office of the U. S. Trade Representan ve, diciembre 1983. Vandermerwe, S., y Chadwick, M. (1989): The Internationalisation of Services. The Service Industries Journal, n.° 1. Vicari, S. (1983): Imprese di servizi e polinche di mércalo (El impacto de los servicios en la política empresarial). Universita L. Boconi. Vogels, R.; Lemmink, J., y Kasper, H. (1989): Some Methodological Remarks on the SERVQUAL Model. En Avlonitis, G. J.; Papavasiliou, N. K., y Kouremenos, A. G., eds., Marketing Thought an Practice in the 1990's. Proceedings from the XVIIIth Annual Conference of the European Marketing Academy, Atenas, Grecia. Van Tilborgh, C, ed. (1986): Marketing van Diensten (Marketing de servicios). Antwerpen, Bélgica: Kluwer. Walker, W. E. (1986): Changing Organizational Culture. Knoxville, Tennessee: The University of Tennessee Press. Webster, Jr., F. E. (1978): Management Science in Industrial Marketing. Journal ofMarketing, enero. — (1988): Rediscovering the Marketing Concept. Working Paper 88-100. Cambridge, Mass.: Marketing Science Institute. Webster, Jr., F. E., y Wind, Y. (1972): Organizational Buying Behavior. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall. Wilson, A. (1972): The Marketing of Professional Services. Londres: McGraw-Hill. Wyckoff, D. D. (1984): New Tools for Achieving Service Quality. Cornwell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, noviembre. Zeithaml, V. A. (1987): Defining and Relating Price, Perceived Quality, and Perceived Valué. Cambridge, Mass.: Marketing Science Institute. Zeithaml, V. A.; Berry, L. L., y Parasuraman, A. (1988): Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality. Journal of Marketing, abril.

BIBLIOGRAFÍA

283

Zeithmal, V. A.; Parasuraman, A., y Berry, L. L. (1985): Problems and Strategies in Services Marketing. Journal of Marketing, primavera. Zemke, R. (1988a): Scandinavian Management—A Look at Our Future? Management Review, julio. — (1988b): Creating Service Cultures. The Service Edge, m.° 8. Zemke, R., y Schaaf, D. (1989): The Service Edge. Nueva York: New American Library (NAL Books).

Índice de materias

individuo y grupo, 196, 197 necesidades, deseos y expectativas, 198 participación del, 40-42, 79, 80 proceso de consumo y, 199, 200 promesas al, 135 sistemas de recompensa, 119 Competencia efectos de la, 2 en la economía de servicios, 13 Comunicación comunicación con el mercado, 151 -164 cultura de servicios y la, 152, 153, 218, 219 en marketing, 151-164 gestión de la, 151 -164 gestión de la imagen, 164, 165 gestión del marketing interno y la, 218, 219 núcleo externo, 228 sociedad de la información y la, 2 Ver Comunicación con el mercado Comunicación con el mercado, 151-164 comunicación «boca a boca», 154-156 efectos a corto, medio y largo plazo de la, 158-162 gestión de las actitudes, 218, 219 planificada y no planificada, 157, 158 tipos de, 144-154 y el ciclo de la comunicación, 156, 157 y la gestión del servicio como producto, 80 Conducta del marketing, 218, 219 Continuidad de la estrategia del marketing en la gestión del marketing, 144 Control percepciones del, 46 Control de supervisión en los principios de gestión, 119, 120 Control indirecto en marketing interno, 222 Control percibido, 46

Autoridad para la toma de decisiones en los principios de gestión, 118, 119 Calidad concepto de beneficio para el cliente, 73, 74 costes y la estrategia de servicios, 100, 101 dimensiones de la, 37-39 estrategia de servicios y, 100, 101 lecciones de las últimas investigaciones sobre la, 43-45 mejora de la estrategia de servicios, 103 percepción de las deficiencias de la, 63-64 percepción por el cliente de, 36, 37, 41, 42 percibida en los servicios, 41 -42 y la ventaja competitiva, 40, 41 Calidad percibida de los servicios, 41,42 atención y preocupación, 45 criterios de, 47-48 deficiencias de percepción de los directivos y, 60 espontaneidad, 45 percepción de las deficiencias, 63, 64 restablecimiento, 45, 47 resultados de las investigaciones, 43-45 solución de problemas, 45 Ciclo del marketing base de, 146 concepto del beneficio para el, 73, 74 en la gestión del marketing, 148 Cliente(s) base de, 146 calidad percibida, 36, 37, 41, 42 ciclo de la vida de la relación con los, 127129 concepto del beneficio para el, 73, 74 estructuras organizativas orientadas al, 179183 grupos objetivo, 197, 198, 199 285

286


Costes estrategia de servicios y, 100-102 Cultura de servicio, 220-222, 235-244 barreras de la, 248 comunicación y la, 152, 153, 218, 219 creación de la estructura organizativa, 242243 desarrollo de la, 220, 221 estrategia y la, 237-239 importancia en las organizaciones de servicios, 237 liderazgo y la, 243-245 mantenimiento de la, 221, 222 oportunidades de la, 248 programas de formación, 246-248 requisitos de la, 240, 241 valores compartidos, 239, 240 Cultura corporativa, 235-237 Deficiencia de especificación de la calidad y la gestión de la, 60, 61 Deficiencias de la comunicación con el mercado, 63, 64 y la gestión de la calidad, 63, 64 Diseño calidad y, 57, 58 Economía de servicios, 1-23 aumento del conocimiento de la, 18-21 crecimiento de la, 7-9 definición de, 1 importancia en la sociedad de hoy, 5-7 momentos de la verdad en la, 14 nueva competitividad y, 13 opciones estratégicas, 15-17 participación del cliente en la, 79-80, 104, 179-183 problemas de la, 9-12 revolución de la, 6 «sector oculto de servicios», 3 sociedad de información, 2 sociedad de servicios, 2 y el sector industrial, 3 y el «sector oficial de servicios», 3 Ver también Cliente(s); Gestión del marketing; Gestión de calidad Economías de escala y la estrategia de servicios, 99

Economías de mercado y la estrategia de servicios, 99 Ecuación de los beneficios y la estrategia de servicios, 106-109 y la lógica comercial, 116-117 Enfoque de la mezcla de marketing en la gestión del marketing, 131-133 Enfoque relacional en la gestión del marketing, 131-133 Espontaneidad calidad percibida de los servicios y, 47 Estrategia de calidad técnica en la economía de servicios, 15, 16 Estrategia de precios en la economía de servicios, 15-17 Estrategia de servicios, 237-239, 241, 242 beneficios para el cliente de una, 111, 112 buenos y malos costes, 98, 99 calidad y, 100, 101 ciclo de la vida de la relación con los clientes, 127-130 concepto de, 112 cooperación de los clientes y, 105 costes y calidad, 100, 101 deficiencia de la calidad percibida y, 6365 desarrollo de una, 241, 242 economías de escala o economías de mercado, 109 ecuación de los beneficios y, 106, 109 en la economía de servicios, 17 estructuras organizativas orientadas al cliente, 179-183 implantación de una, 113, 114 industrialización de las operaciones de servicios, 104, 105 lecciones del sector industrial, 91-92 mejora de los empleados, 103 participación del cliente, 104 productividad, 100-102 productividad a largo plazo y, 102 reducción de la descoordinación entre la oferta y la demanda, 105-106 trampa de la dirección estratégica, 92-95 Estrategia de servicios en la economía de servicios, 17 Estructura organizativa en la cultura del servicio, 242-243

ÍNDICE DE AUTORES

Fase de consumo, 199, 200 Fase de desunión en el proceso de consumo, 200, 201 Fase de unión en el proceso de consumo, 199 Fuentes generadoras de calidad en la orientación al mercado, 186-189 Función de marketing, 169-172 Garantías, 216 Gestión de la calidad, 49-70 autoridad para la toma de decisiones, 118 control de calidad Grönroos-Gummesson, 65-67 costes y estrategia de servicios, 100-102 deficiencia de comunicación con el mercado, 63, 64 deficiencia de especificación de la calidad, 60,61 deficiencia de la calidad percibida en los servicios, 64, 65 deficiencia de percepción de los directivos, 60 deficiencia en la distribución de los servicios, 60-63 deficiencias de calidad, 60-65 directivos y, 50, 51 diseño de los servicios, 57, 58 estrategia orientada a los servicios, 109-111, 114-116 falta de, 51-52 fracaso de la, 53-54 lecciones sobre la, 67-69 marco para la, 54-57 modelo de análisis de las deficiencias, 59 perspectiva organizativa y, 118 punto de vista de los directivos, 53 y calidad, 49 Gestión de la imagen, 164, 165 desarrollo de la, 166-168 importancia de la, 165, 166 y la gestión del servicio como producto, 80 Gestión de servicios base de clientes, 146-147 calidad de los servicios y, 25-48 caso de John Nurminen Co., 229-232 comunicación con el mercado, 151-154 cultura de servicios, 235-249 deficiencias en la distribución, 60-63

287

diseño de calidad y, 57, 58 economía, 1-23 el servicio como producto y la, 71-89 estrategias y principios de, 91-121 expectativas del cliente en la, 197, 198 gestión de la calidad, 49-70 gestión de la imagen, 164, 165 gestión del marketing, 125-150 marketing interno, 215-233 orientación al mercado y, 169-194 principios de gestión, 116-121 sistema de producción, 196-213 y el proceso de consumo, 199-201 Gestión del marketing, 125-150 base de clientes, 146-147 ciclo de la vida de la relación con los clientes, 127-131 centro interno, 228 ciclo del marketing, 148, 149 comunicación y, 151-154 control indirecto, 222 continuidad de la estrategia del marketing, 144 definición relacional de marketing, 135-137 enfoque de la mezcla de marketing, 131-133 enfoque relacional, 135-137 estructura organizativa y, 242-243 filosofía de la, 125-127 funciones de marketing, 137-140 marketing relacional, 143-144 marketing transaccional, 143 modelo de las tres etapas, 140-141 papel y campo de acción de la, 123-125 productividad a largo plazo y, 102, 103 promesas y, 135 sector oculto de servicios, 3 simple cuota de mercado, 147 Gestión del servicio como producto, 71-89 comunicación con el mercado y, 80 concepto de beneficio para el cliente, 73, 74 desarrollo de la oferta de servicios, 82, 83 desarrollo de una oferta de servicios más eficaz, 82, 83 gestión de la imagen y, 80-82 oferta más eficaz y, 76-80 paquete de servicios y, 72-76 Gestión orientada al mercado. Ver Gestión del marketing

288


Industria y la economía de servicios, 4, 5 Investigaciones sobre la, 30-41 Liderazgo en la cultura de servicios, 243-246 Línea de visibilidad, 205, 206 Marketing interno, 215-233 actividades y formación para el, 224-227 campañas de, 222 concepto de, 217-218 cultura del servicio, 220-221 definición de, 215, 216 garantías de los servicios, 216 gestión de las actitudes, 218, 219 gestión de la comunicación, 218, 219 grupos de trabajo, 223 implantación del, 228 marketing externo comparado con el, 228232 niveles de, 220 objetivos del, 219, 220 prerrequisitos del, 222, 223 producto, 224 Marketing externo, 228-232 marketing interno comparado al, 228-232 paquete básico de servicios, 74-76 Marketing relacional, 135-137, 143, 144 Marketing transaccional en la gestión del marketing, 143 Mejora de los empleados en la estrategia de servicios, 103-105 personal de contacto, 203 Modelo de análisis de las deficiencias gestión de la calidad y, 58, 59 Modelo tipo, 212 Momentos de la verdad en la economía de servicios, 13-15 y calidad, 42, 43 Momentos de la verdad y la calidad definición de, 42, 43 Núcleo interno, 228, 229 Nueva competencia y la economía de servicios, 12, 13 Oferta de servicios participación del cliente en la, 79, 80

Oferta de servicios más eficaz, 76-80, 84-89 accesibilidad del servicio, 76, 77 desarrollo del, 84-89 interacción con la organización de servicios, 78, 79 participación del consumidor, 79, 80 Oferta y demanda reducción de la descoordinación entre, 105106 Orientación al mercado «achatando» la pirámide, 175-177 estructuras organizativas orientadas al cliente, 179-183 fuentes generadoras de calidad, 186-189 la función de marketing, 169-172 lo grande versus lo pequeño, 179 pirámide invertida, 177, 178 proveedores de servicios internos y clientes internos, 190-192 sistema de producción de servicios, 183186, 189, 190, 192, 193 trampa de la dirección estratégica, 172-175 Paquete básico de servicios, 74-77 Personal de contacto, 203 Perspectiva de las mediciones en los principios de gestión, 120, 121 Perspectiva organizativa en los principios de gestión, 119 Pirámide, 175-178 Principios de gestión, 116-120 autoridad para la toma de decisiones, 118119 control de supervisión, 119, 120 deficiencia de percepción, 60 ecuación de los beneficios y la lógica comercial, 116-118 gestión de la comunicación, 218, 219 perspectiva de, 118 perspectiva de las mediciones en, 120 perspectiva organizativa, 119 sistemas de recompensa, 120 Proceso de consumo fase de consumo, 199, 200 fase de desunión en el, 200 fase de unión, 199 y el conjunto de los servicios, 199-201

ÍNDICE DE MATERIAS

Producción marketingy, 183, 184, 189, 192, 193 sistema de producción de servicios, 192-213 Productividad mejora de la estrategia de servicios, 103 y la estrategia de servicios, 100, 101 Productividad a largo plazo y la estrategia de servicios, 102 Programas de formación en la cultura de servicios, 246-248 Promesas en la gestión del marketing, 135 Proveedores de servicios internos en la orientación del mercado, 190-192 Sector industrial y la economía de servicios, 3 Sector oculto de servicios y la economía de servicios, 3 Sector oficial de servicios y la economía de servicios, 3 Servicio(s) accesibilidad del, 76-78 calidad percibida, 40-45 características de los, 28-30 competencia y, 2 control percibido, 46 cultura del, 220, 221 definición de, 25-27 economía de, 1-23 efectos de la calidad en los, 30-39 esquemas de clasificación, 30-34 estrategias, 82, 116 gestión de la calidad, 49-70 momentos de la verdad en la calidad, 42, 43 oferta de, 82, 83 paquete de, 73, 74, 199, 200

289

Simple cuota de mercado en la gestión del marketing, 146-148 Sistema de producción de servicios, 201, 202, 212 análisis y planificación, 208, 209 cliente como individuo y grupo, 196, 197 en la orientación al mercado, 183, 184, 192, 193 impacto de las actividades de apoyo, 204, 205 la parte interactiva, 201-204 línea de visibilidad, 205, 206 necesidades, deseos y expectativas del cliente, 198 paquete de servicios y proceso de consumo, 199-201 parte de una red de sistemas, 206, 207 plano del modelo y, 211-212 proceso de consumo desde la perspectiva del cliente, 195, 196 recursos generadores de calidad, 209-211 segmentos de mercado y grupos objeto del cliente, 198, 199 Sistemas de recompensa en los principios de gestión, 120 Sociedad de información, 2 Sociedad de servicios definición de, 1 Trampa de la dirección estratégica, 93-97 Trampa organizativa del departamento de marketing, 172-175 Valores compartidos en la cultura de servicios, 239, 240 Valores compartidos, 239, 240

Índice de autores

Albrecht, K., 14, 20, 43, 97, 114, 116, 266, 272 Alderson, W., 134 Arndt, J., 20, 114, 154 Austin, N., 5, 18

Edvardsson, B., 20, 218,258 Edvinsson, L., 218, 258 Eiglier, P., 20, 35, 71,73, 185,215 Erikson, W. J., 4, 5 Flocken, B., 77, 78 Friman, A., 20, 114

Bateson, J. E. G., 20, 46 Berry, L. L., 28, 35, 44, 56, 59, 72, 134, 136, 137, 141, 156, 162, 163, 215, 217, 219, 223, 228, 244, 255, 256 Bertalanfíy, L. von, 134 Blois, K. J., 132 Bloom, P. N., 20, 27 Bowen, D. E., 6, 14, 17, 18, 187, 221, 226, 236, 242, 246, 263 Bowers, M. R., 72 Bradford, L. J., 20, 114 Brentani, V. de., 72,210 Brown, S. W., 36, 65 Buzzell, R. D., 40, 50

Gagnon, C. E., 6, 12 Gale, B. T., 40, 50 Garvin, G. A., 37, 45 George, W. R., 72. 156, 162, 163, 215, 228, 229 Giarini, O., 5, 7 Grönroos, C, 7, 20, 28, 32, 35, 37, 41, 42, 65, 66, 67, 73, 76, 77, 93, 97, 99, 109, 113, 115, 116, 127, 136, 137, 139, 141, 152, 154, 173, 174, 175, 179, 180, 182, 183, 205, 208, 215, 219, 224, 229, 240, 257, 258, 260 Gummesson, E., 4, 14, 20, 21, 27, 35, 50, 52, 57, 65, 66, 113, 118, 132, 134, 135, 138, 141, 149, 170, 171, 178, 191, 205, 216, 217, 262,269

Calonius, H., 135, 157, 158 Carlzon, J., 14, 97, 98, 114, 175, 215, 216, 219,243,244,245,246,247 Carman, J. M., 259 Chadwick, M., 34, 258 Chamberlain, E. H., 132 Chase, R. B., 4, 32, 201 Clement, J., 20, 114 Compton, F., 215, 216, 229 Cowell, D. W., 8, 20, 106, 127, 133, 258 Crosby, L. A., 35, 141 Crosby, P. B., 21, 52,262

Hakansson, H., 21, 125, 132, 134, 145, 149, 264 Harvey-Jones, E., 25, 26 Heskett, J. L., 1, 4, 6, 7, 20, 99, 112, 216, 225 Hubendinck, U., 244, 245 Iacocca, L., 40, 52, 126, 255, 269 Ishikawa, K., 21, 262

Davis, S., 6, 18, 235 Dixon, D. F., 132

Jackson, B. B., 134, 136, 141, 144, 217 John Nurminen, Co., 229-232 290

ÍNDICE DE AUTORES

Judd, R. C, 19,26,31 Juran, J. M., 21,262 Knudsen, K., 20, 114, 116 Kotler, P., 17, 20, 32, 124, 125, 131, 144 Langeard, E., 20, 35, 71, 73, 185, 215, 259, 260 Lehtinen, J., 20, 27, 35, 37, 72, 73, 79, 114, 116, 199,200,210 Levitt, T., 17, 72, 104, 109, 141, 217 Lindqvist, L. J., 35, 48, 58 Lovelock, C. H., 20, 28, 33, 35, 73, 107 Lund, K., 20, 114, 116 Magnusson, L., 20, 258 Mickwitz, G., 132,261 Mills, P. K., 14, 18,20, 187 Monthelie, C: 20, 216, 240 Normann, R., 2, 14, 28, 36, 43, 72, 73, 94, 97, 98,99, 109, 114, 116, 185, 186,201,215 Nystrom, H., 218, 258 Olsen, R. Paul, 20, 72, 73 Parasuraman, A., 28, 35, 37, 44, 58, 59, 65 Peters, T., 5, 18, 49, 126, 134, 170, 177, 242, 244 Pickworth, J. R., 51, 100, 101, 237 Piercy, N., 170, 178 Porter, M. E., 16

291

Quinn, J. B., 6, 11, 12 Ramm-Schmidt, C, 228 Rathmell, J. R., 18, 20, 31, 57, 125 Regan, W. J., 6, 26 Reichborn, A. N., 20 Reingen, P. H., 154 Rentsch, J., 115,236,238 Rubinstein, D., 152, 154 Salmond, D., 126, 142 Sampson, G. P., 258 Samren, I., 175, 179 Sasser, W. E., 20, 31,51,72, 73 Schaaf, D., 20, 114 Schneider, B., 2, 6, 14, 17, 18, 110, 115, 187, 221, 224, 226, 235, 236, 237, 238, 242, 246, 263 Segal-Horn, S., 258 Shostack, G. L., 29, 31, 58, 192, 201, 212 Siehl, C, 6, 17, 188 Storbacka, K., 20, 114, 116 Tansik, D. A., 93, 138, 187, 201, 227 Thomas, D. R. E., 14, 32 Van Tilborgh, C, 20 Vandermerwe, S., 34, 258 Waterman, Jr., R. H., 18 Webster, F. E., Jr., 149, 197, 217, 235 Wyckoff, D. D., 20, 36, 72, 73 Zeithaml, V. A., 28, 36, 37, 44, 58, 59, 65 Zemke, R., 6, 20, 21, 43, 114, 249

Marketing y Gestión de Servicios – Christian Grönroos

Recommend Documents