MANUAL DE PLANEACIÓN PROSPECTIVA SU APLICACIÓN A INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR Dra. Alma Herrera Márquez Dr. Axel Didriksson Takayanagui
CAPÍTULO I Planeación de Prospectiva de la Educación Superior I. Introducción Decía San Agustín que el tiempo está tres veces presente: el presente como lo experimentamos, el pasado como recuerdo pres pr esen ente te,, y el fu futu turo ro co como mo ex expe pect ctat ativ ivaa pr pres esen ente te.. Pa Para ra la humanidad la reflexión del futuro, la esperanza en el porvenir y la apuest apuestaa por el mañana han sido parte de su cotidianidad, cotidianidad, de su presente. Los acercamientos individuales hacia el futuro son múltiples y todos ellos, en general, van marcados por el sello de la continuidad de la vida y la trascendencia personal. El estudio sistemático del futuro se sitúa en el deber ser, por lo tanto, combina la ética y los valores con el análisis lógico para pa ra de dete term rmin inar ar la lass al alte tern rnat ativa ivass de tr tran ansfo sform rmac ació ión n de la realidad social, institucional o personal (Calhoun, 1978; Encel y cols. 1978; Alonso, 1987; Corona, 1993; Orozco y cols. 1981). Por ello, el estudio del pasado y el análisis del presente son so n en pr pros ospe pect ctiva iva un imp impor orta tant ntee in insu sumo mo en la ta tare reaa de construir y orientar proyectos sociales de largo alcance. alcanc e. A diferenci ciaa de dell pasa sad do, la rela lacció ión n que los hombres establecen con el futuro está impregnada de intencional inten cionalidades, idades, que le dan forma y conte contenido nido al signifi significado cado del pasado y a las percepciones y necesidades del presente. Desde luego, la intencionalidad sintetiza la multiplicidad de nexos temporales en torno a una imagen de futuro, aunque no se tenga un objeto presente, ni actual, ni existente. ¿Cómo estudiar entonces lo que posee el contenido de la imaginación? Habría, en todo caso, que iniciar planteando que los procesos imaginativos “emergen en actividades sintéticas, comp co mple leja jas, s, di diná námi mica cass po porr la lass cu cual ales es el su suje jeto to pe perc rcib ibe, e, produce, produ ce, recuerda, juzga, razona; pero también sueña o crea (...) propone, como si fuera presente, imágenes de lo que uno es:: po es porv rven enir ir (. (... ..)) pe pero ro (. (... ..)s )su u mo movim vimie ient nto o es in inte tenc ncio iona nal, l,
enriquece la vinculación del sujeto con la exterioridad y nutre los procesos de reflexión (...) la imaginación puede actuar como una propulsora de la razón” (Noel, razón” (Noel, 1988). 1988). En esta perspectiva, Gómez (1995) (1995);; Noel (1988) (1988);; y Slaughter (1994) pl plan ante tean an un pr prob oble lema ma me medu dula larr al co cons nsid ider erar ar la complejidad de la relación entre los planes que los individuos tien ti enen en co con n su suss ac acci cion ones es,, pu pues es ex exist isten en di dive vers rsos os ni nive vele less de interacción entre la intención de hacer algo y efectivamente hacerlo. Tales niveles “descansan en los llamados autoesquema autoe squemass defini definidos dos como estru estructuras cturas afecti afectivo-cog vo-cognitivas nitivas de lo loss in indi divi vidu duos os,, co cons nstr trui uida dass se sele lect ctiv ivam amen ente te so sobr bree la exp xpeeri rieenc ncia ia en un ca cam mpo de acc cció ión n de dete term rmin inad ado, o, qu quee organizan y dirigen el procesamiento de información relevante para sí” (Gómez, sí” (Gómez, 1995) . De hecho, todas las personas usan la previsión en eventos cotidianos cotidi anos porque es un atribu atributo to cerebro-mente cerebro-mente que define lo quee Se qu Sear arle le (1 (198 981) 1) de deno nomi mina na es esta tado doss in inte tenc ncio iona nale less qu quee anteceden a la acción. Cada estado intencional tiene vínculos con el pasado, pero quizá el más relevante sea su poder de anti an tici cipa paci ción ón,, el cu cual al de dese semp mpeñ eñaa el pa pape pell de fu func nció ión n de previsión con orientación prospectiva. La formulación de los futuros no puede ser estudiada sólo como un proceso de abstracción; los futuros son principio de acción del presente y expr ex pres esió ión n de la cap capac acid idad ad hu huma mana na pa para ra ar arti ticu cula larr pla plane nes, s, propósitos, objetivos, intenciones y significados. En un marco más amplio, el proyecto de futuro que formula una sociedad también descansa en la determinación y elección de valores, en un ideal, en una utopía, aun en aquellos planes y programas de desarrollo que se basan fundamentalmente en proyecciones estadísticas. Por otro lado, las tendencias del futuro generadas por los cambios observados en el presente están est án invo involuc lucrad radas as con las tra transfo nsforma rmacio ciones nes tec tecnol nológi ógicas, cas, económicas y sociales propias del mundo actual. En este caso, com omo o lo se seña ñala la Wi Willllia iam ms (1 (198 984) 4),, el va valo lorr de la ut uto opí píaa sis iste temá máttic icaa vi vinc ncul ulad adaa co con n el de desa sarr rro ollllo o de la lass nue ueva vass tecn te cnol olog ogía íass es in indu duda dable ble po porq rque ue ti tien enee la po pote tenci ncial alida idad d de ofre of rece cerr “u “un n re reco cord rdat ator orio io im imag agin inat ativo ivo de la na natu tura rale leza za de dell cambio social (...) una plataforma desde la cual es posible (...) elevar nuestra mirada más allá de las adaptaciones y los cambios de corto plazo, que son el material ordinario de la
política polít ica,, pa para ra in insis sisti tir, r, co como mo un unaa int inten enció ción n pu pued edee pr prod oduc ucir ir cambios temporal y localmente increíbles”. Bajo esta óptica es tarea del presente, para la construcción del futuro, superar la propensión a formular únicamente fines de muy corto alcance que reducen la concie conciencia ncia del hombre a una conciencia cotidiana, práctica y poco reflexiva. En función de este planteamiento, autores como Barbieri (1986) y Schaff (1985; (19 85; 199 1993) 3) ap apun unta tan n ha hacia cia la ur urge genci nciaa de en enco cont ntra rarr un consenso esencial con sistemas de valores capaces de generar energía íass unifica cad das en favor del se serr huma man no, de su sobrevivencia y de la solución de los problemas que amenazan su inm inmin inen ente te de dest stru rucc cció ión. n. Al re respe spect cto, o, di dive vers rsos os au auto tore ress (Dator, 1994; Laszlo, 1994; Schaff, 1985; Slaughter, 1994) coinciden con el hecho de que hoy día se observan fuertes discrepancias entre las nuevas condiciones mundiales y el tipo de respu pueesta que la lass sociedades les han da dad do. Tales discrepancias ponen en evidencia que campos como la salud, la economía y el ambiente tienen fallas multidimensionales de largo plazo que ponen en riesgo a amplios grupos sociales. La base de todo ello es la enorme dificultad para producir modos mod os eme emerge rgente ntess de con conoci ocimie miento nto y nue nuevos vos valo valores res que sean se an má máss ac acor orde dess co con n la ne nece cesi sida dad d de dell ca camb mbio io.. Es Esto to de ninguna nin guna man manera era quie quiere re dec decir ir que los val valore oress tra tradic dicion ionale aless pued pu edan an se serr de desc scar arta tado doss ra radi dica calm lmen ente te y ta tamp mpoc oco o po podr dráá aceptarse que la diversidad cultural deba desaparecer; por el contrario: “ hoy la sociedad global se está vinculando con pue uebl blos os in indí díge gena nass de to todo do el mu mund ndo o y co con n su suss va vast stos os alma al mace cene ness de cu cult ltur uraa tr trad adic icio iona nall (. (... ..)) Es Esto toss gr grup upos os so son n capaces, capace s, a menud menudo, o, de visuali visualizar zar soluciones soluciones alter alternativa nativass y de demo de most stra rarr la ef efec ecti tivi vida dad d de su suss in inno nova vaci cion ones es so soci cial ales es y nuevos nue vos mod modelo eloss en sus pro propias pias com comuni unidad dades” es” (He (Hende nderso rson, n, 1994). El mundo de hoy expresa una complejidad de vida y culturas sin si n pr prec eced eden ente tes. s. So Somo moss má máss de 6, 6,00 000 0 mi millo llone ness de se sere ress humanos, de más de 6,000 culturas distintas y con más de 6,300 lenguas diferentes. Somos diversidad pura, multiplicidad de religiones, razas, generaciones, aspiraciones, gustos, preferencias políticas, vocaciones y formas de ver el mundo. En esta diversidad, todos constituimos el mundo que vivi vi vimo moss y sa sabe bemo mos; s; en él ta tambi mbién én no noss cor corre resp spon onde demo mos, s,
dialog dial ogam amos os y co conf nfro ront ntamo amos, s, y en me medi dio o de di dife fere renc ncia iass y afinidades, crecemos (Chanona, 2001). 2001). Las expectativas hacia el futuro siempre tienen una carga valo va lora rati tiva va qu quee si sint ntet etiza iza de dese seos os y co conv nvic iccio cione ness ace acerc rcaa de dell deber ser: es la expectativa sobre el futuro lo que “le plantea al hombre preguntas acerca del sentido de la vida ya sea de mane ma nera ra ind indiv ivid idua uall o his histó tóri rica ca,, de la hu huma manid nidad ad,, po poni nien endo do énfasis en las visiones que tiene del propio hombre, de la sociedad, de la naturaleza” (Barbieri, naturaleza” (Barbieri, 1986). 1986). En este marco, la formulación de utopías sistemáticas que orienten la acción del hombre en el mundo permi mitte dise señ ñar un conjunto de previsiones que al dar respuesta a las contradicciones de la actualidad (inflación, recesión, profundización de inequidades, devalu dev aluaci ación ón del tra trabaj bajo o huma humano) no),, co cons nsti titu tuye yen n la ba base se de proy pr oyec ecto toss fu fund ndam amen enta tado doss y fa fact ctib ible less cu cuyo yo pr prop opós ósit ito o es alca al canz nzar ar un ma mayo yorr gr grad ado o de bi bien enes esta tarr ge gené néri rico co pa para ra la humanidad. Desde luego, que una meta tan ambiciosa exige el de dese semp mpeeño y de desa sarrro rollllo o de fo forrma mass al altter erna nati tiva vass de orga or ganiz nizac ació ión n po polílíti tica ca y so soci cial al qu quee pu pued edan an co cont ntri ri-bu -buir ir a la constitución de nuevos modelos de convivencia humana y de un orden mundial más equi-tativo. Partir de este punto de vista implica asumir al futuro como proyecto de construcción dell se de sent ntid ido o “d “dee lo gl glob obal al y de la lass ar armo moní nías as un univ iver ersa sale les, s, prop pr opia iass de dell pe pensa nsami mien ento to fi filos losóf ófic ico o y es espi piri ritu tual al y en cu cuya ya búsqueda se mueve siempre la ciencia, (convirtiéndose) en un fundamento para la acción política inteligente” inteligente” (Peccei, (Peccei, 1981). subir
II. La planeación prospectiva en la educación superior Decouflé (1974) señala que la prospectiva integra en una “...misma visión, el pasado, el presente y el futuro, mezclados indi in dist stin inta tame ment ntee en un es estu tudi dio o al mi mism smo o ti tiem empo po gl glob obal al y ordenado de los acontecimientos y de los hombres”; estudiar el futuro tiene como objetivo que diversos grupos sociales alca al canc ncen en un unaa ma mayo yorr ca capa paci cida dad d pa para ra oc ocup upar arse se de ta tare reas as crít cr ític icas as qu quee al alte tere ren n la lass te tend ndeenc ncia iass ut utod odeest stru ruct ctiv ivas as y consoliden nuevas etapas de desarrollo personal y cultural. c ultural. En realidad, la complejidad del mundo actual permite explorar el futuro a partir de diversas teorías cuyos enfoques, incluso contradictorios, analizan una amplia gama de fenómenos y
genera gene ran n la lass ba base sess pa para ra ac actu tuar ar en el pr pres esen ente te y pr prod oduci ucirr cambios profundos para el futuro. El diseño de indicadores social soc iales, es, la eva evalua luació ción n tec tecnol nológi ógica, ca, los mod modelo eloss glo globale baless y social soc iales, es, la inv invest estigac igación ión sob sobre re cic ciclos los lar largos gos,, la sim simula ulació ción n sobre procesos de cambio, el análisis de políticas, el trabajo y la re recr crea eació ción, n, la in inve vest stig igac ació ión n et etno nogr gráf áfica ica de fu futu turo ros, s, las comunicaciones, la violencia, el género, la salud, la planeación urbana, la innovación curricular, la sustentabilidad, la paz, el crec cr ecim imie ient nto o po pobl blaci acion onal al,, la inn innov ovac ació ión n so socia cial, l, lo loss nu nuev evos os materiales, la multiculturalidad, los valores emergentes y la construcción de una ética universal son sólo algunos ejemplos que ilustran la importancia de la prospectiva y muestran un desarrollo no sólo vertical sino horizontal. Esto se extiende desde lo cuantitativo hasta lo cualitativo participativo, desde los trabajos ubicados en estudios altamente comerciales hasta aquell aqu ellos os cen centra trados dos en pro proble blemas mas crít crítico icoss cuy cuyo o obj objeti etivo vo es vislumbrar soluciones nuevas, visiones del mundo y modos alte al tern rnat ativo ivoss de or orga gani niza zació ción n y con convi vive venci ncia, a, as asíí co como mo un unaa nueva valoración del mundo. A ni nive vell mu mund ndia iall ex exis iste te un cr crec ecim imie ient nto o im impr pres esio iona nant ntee de organismos y redes de prospectiva. A manera de ejemplo, bast ba stee me menc ncio iona narr a la So Soci cied edad ad de dell Fu Futu turo ro de dell Mu Mund ndo, o, la Fede Fe dera raci ción ón Mu Mund ndia iall de Es Estu tudi dios os de dell Fu Futu turo ro,, la Ca Casa sa de Aclaraciones del Futuro del Congreso de Estados Unidos, la Red Gl Glob obal al so sobr bree Res espo pons nsab abililid idad adees ha haci ciaa la lass Fu Futu tura rass Generaciones, el Instituto para Estudios del Siglo 21, Instituto del Milenio, la Biblioteca Internacional de Futuros, el Battel Memorial, el Instituto de Recursos para el Futuro, el Centro de Futuribles, el Centro Gubernamental de Selecciones Políticas, el Secretariado de Estudios sobre el Futuro, la Unidad de Cien Ci enci ciaa y Po Polít lític icas as de In Inve vest stiga igació ción, n, el Cl Club ub de Ro Roma, ma, el Centro de Estudios del Tercer Mundo, la Fundación Javier Barrio ioss Sierra, el Colegio de Méxi xicco, el Proye yeccto de Pros Pr ospe pect ctiv ivaa Un Unive ivers rsit itar aria ia en Mé Méxic xico o (CESU-UNAM) y la Fundación Bariloche. La Pla Planea neació ción n Pro Prospe specti ctiva va pro promue mueve ve una act actitu itud d pro proact activa iva para pa ra bu busc scar ar op opor ortu tuni nida dade dess en el de desa sarr rrol ollo lo de pr proc oces esos os sociales específicos o globales; pero, también, para producir opor op ortu tuni nidad dades es y co cond ndic icio ione ness qu quee ha haga gan n fa fact ctib ible le el fu futu turo ro vislumbrado. Por ello sus aplicaciones son múltiples como se ilustra en el siguiente cuadro:
CARACTERÍSTICAS DE LA INSTITUCIÓN •
•
•
Alto Altoss nivel niveles es de mand mando o Holista: Previsión de en el gobi gobier erno, no, cuer cuerpo poss amplio espectro de aseso esores, fuerz erzas nacional. armadas y sector Macro nivel: Integra financiero. varios campos, Grup Grupos os indep indepen endi dien entes tes sectores y del sector público. problemáticas. Mezo nivel: Involucra Academ Academias ias naciona nacionales les e sólo un campo de nvesttiga igación o un instit institucio uciones nes científ científica icas. s. inves sector or tecn tecnol oló ógico gico.. Fundaciones Fundaciones académicas académicas sect con mayor que apoyan la Áreas investigación en las potencial instituciones educativas. socioeconómico.
METAS, OBJETIVOS Y FUNCIONES •
•
•
•
•
•
ALCANCE
Proyecc Proyección ión y orient orientaci ación ón del presupuesto general. Aplicación de la ciencia y la tecnología al bienestar económico, social y cultural. Identificación de las área reas est estrat ratégic égicaas de inv investi estiga gaci ción ón sobr sobree la base base de los los sigu siguie ient ntes es crit criter erios ios:: prot protec ecció ción n al ambiente, libertad políti política ca y contri contribuc bución ión a la cultura. Orientación en la determinación de políticas científicas Determinación de prioridades.Determinació n de oportunidades, obst obstác áculo uloss y gérm gérmen enes es de cambio.
ORIENTACIÓN Curiosi Curiosidad dad orient orientada ada Orientación estratégica Aplicabilidad Complejidad y estabilidad de la estructura disciplinaria. Inte Integr grac ació ión n exte ex tern rnaa con sistemas científicos y tecnológicos.
Generación de consensos (internos y externos).
HORIZONTE DE TIEMPO
FASES PROYECTADAS EN EL TIEMPO
• •
•
Corto Plazo: 1 ó 2 años Ruptura: 5 años Mediano Plazo: 3 a 5 Consolidación: 3 años años Culminación: 2 años Largo Plazo: 5 a 13 años
En el ce cent ntro ro de dell en enfo foqu quee pr pro osp speect ctiv ivo o se en encu cuen enttra la nece ne cesi sida dad d de co cons nstr trui uirr un pr proy oyec ecto to de la larg rgo o al alcan cance ce que defina una ruptura respecto a lo que, hasta finales de la década pasada, definió a la planeación: únicamente como un ejercicio programático y de corto alcance, que no resolvió la crisis permanente de los elementos estructurales de todo el sistema de educación superior. La Pla Planea neació ción n Pro Prospe specti ctiva va req requie uiere re una for formac mación ión cult cultura urall sólida que asegure la detección de innovaciones sociales, de discontinuidades y rupturas pues “los estudios críticos sobre los futuros florecen donde hay acceso a las habilidades y recu re curs rsos os di disp spon onib ible less a tr trav avés és de la ac acad adem emia ia.. Re Requ quie iere re también de habilidades políticas y organizacionales y tiene una gama de competencias humanísticas” (Slaughter, 1994). 1994). En particular, la voluntad política de cambio moviliza a amplios sectores de la sociedad o de una institución, a perseguir un fin, a delimitar una estrategia en función de las condiciones objetivas y a intervenir en la realidad con la clara especificación de cursos de acción en tiempos definidos. La Planeación Prospectiva es resultado del análisis y de una visi vi sión ón co cons nstr truc ucttiv ivaa in inte tegr gral al qu quee no in inte tent ntaa co comp mpro roba barr pred pr edic icci cion ones es en fo form rmaa co cont ntem empl plat ativ iva, a, si sino no in indi dica carr un unaa mult ltip ipllici cid dad de caminos para acercarse a un futuro anti an ticip cipad ado; o; en es este te se sent ntido ido,, es cla claro ro que lo loss fu futu turo ross so son n muc ucho hoss y al altter erna nati tivo voss en enttre sí sí,, liliga gado doss a la lass pos osib ible less decisiones y a la ocurrencia de diversos eventos (Barbieri, 1986; 198 6; Did Didriks riksson son,, 199 1993, 3, 199 1995; 5; Elm Elmand andjra jra,, 199 1994; 4; Mar Martin tin e Irvi Ir vine ne,, 19 1991 91)). Cada camino se traduce en proyectos arti ar ticul culad ados os po porr ac acci cion ones es,, es estr trat ateg egia iass y me meta tass cl clar aram amen ente te delimitadas. Para Martínez Martínez y cols. (1996) (1996),, los estudios prospectivos parten de las siguientes premisas: •
El futuro no está determinado, se crea".
El futuro emerge del presente y está sustentado sustentado en el pasado. No se pretende reformar el presente, sino entender las posibilidades y consecuencias de los planes a futuro. La planeación está influida por valores y creencias de los involucrados en ella”. •
•
•
Decouflé (1974) (1974),, Ca Calh lhou oun n (1978) (1978),, Sa Sach chss (1980) (1980),, Ta Tabo borg rgaa (1980),, Barbieri (1986) (1980) (1986),, Dror (1994) y Martínez y cols. (1996) señalan que la prospectiva consiste, primero, en determinar el futuro porque el pasado y el presente no se toman como restricciones. Con la imagen del futuro deseado definida, se exploran los futuros factibles y se selecciona el más adecuado. La exploración de los futuros factibles es también altamente creativa e imaginativa porque la visión de lo que se desea motiva al planificador a buscar nuevas formas de alcanzarlo. La lectura crítica de la realidad permite formular una imagen holística y esquemática de ella, pero también: determinar los recu re curs rsos os,, la lass lilimi mita taci cion ones es y la lass po pote tenc ncia ialilida dade dess qu quee es esaa realidad tiene en relación con el problema elegido; y definir los futuros factibles y contrastarlos con un futuro deseado; seleccionar el futuro que sintetiza lo ideal con lo factible y, adem ad emás ás,, pr prop opic icia iarr la to toma ma de de deci cisi sion ones es y la pu pues esta ta en marc ma rcha ha de ac acci cion ones es es estr trat atég égica icas. s. Po Porr el ello lo,, la pr pros ospe pect ctiva iva prop pr opici iciaa un unaa am ampl plia ia ape apert rtur uraa y fle flexib xibililid idad ad qu quee pe perm rmit iten en incorporar continuamente elementos nuevos que redefinen las orientaciones del futuro. Es en este sentido que el futuro puede pensarse como un espacio abierto en donde todo lo que es posible depende de lo que ocurra en las actuaciones del presente. En efecto, “la actividad humana es (...) actividad conforme a fines, y éstos sólo existen por el hombre, como producto de su conciencia. Toda acción verdaderamente humana exige cierta conciencia de un fin, el cual se supedita a la actividad humana” (Sánchez humana” (Sánchez Vázquez, 1980). 1980). Es importante señalar, que de acuerdo con Martin e Irvine (1991),, la Planeación Prospectiva es un proceso por medio del (1991) cual se alcanza la plena comprensión de las fuerzas que están conf co nfig igur uran ando do el fu futu turo ro de la larg rgo o pl plaz azo, o, y qu quee de debe ben n se serr tomadas en cuenta en la formulación de planes y políticas; incl in cluy uyen en in inst stru rume ment ntos os cu cual alit itat ativ ivos os y cu cuan anti tita tati tivo voss pa para ra formular indicadores y mecanismos de monitoreo respecto a las tendencias, y que su mayor importancia se da cuando se analizan las implicaciones políticas de los cambios propuestos.
La Delimitación de la Base Histórica y el Diseño de Escenarios nos invitan a reunirnos con las oportunidades y demandas del futuro; en sí no definen el contenido de las políticas, pero ayudan a que éstas sean más precisas, flexibles y con mayor fortaleza para alcanzar su implantación en el momento cuando las circunstancias están cambiando. La Pl Plan anea eaci ción ón Pr Prosp ospec ecti tiva va no co consi nside dera ra só sólo lo el es estu tudi dio o de regularidad adees. Tamb mbiién asp spiira a determinar hechos portadores de futuro que definen discontinuidades o rupturas en la evolución de los procesos, a partir de indicadores que dan seg seguim uimien iento to al com compor portam tamien iento to de est estrat rategi egias as via viable bles. s. Como Co mo lo pl plan ante teaa De Deco couf uflé lé (1974) “la “la dis discont continu inuida idad d es la principal categoría del lenguaje de larga duración ya que en prospectiva (...) deben buscarse los medios para pensar en lo imp mpos osib ible le y no en lo de dessco cono noci cido do (. (... ..)) co comb mbin inan ando do lo verdadero y lo posible”. De este modo, la Planeación Prospectiva incorpora la lectura global de los procesos y la multiplicidad de relaciones que pueden darse entre ellos. Su complejidad exige la reflexión cont co ntin inua ua,, la le lect ctur uraa cr crít ític icaa de la re real alid idad ad y la pu pues esta ta en marcha de acciones que transformen el presente. Con ello sin sintet tetiza iza acc accion iones es pri priori oritar tarias ias de cor corto to y med median iano o plaz pl azos os co con n pr prop opós ósit itos os y fin fines es de lar largo go al alca cance nce,, fac facili ilita ta la anticipación, la determinación de oportunidades, y detecta los obs bsttác ácul ulos os y la lass co cond ndic icio ione ness in inst stit ituc ucio iona nale less qu quee ya no corresponden a los desafíos de la realidad. Por otro lado, esta perspectiva recupera la idea de que la “actividad propiamente humana sólo se da cuando los actos dirigidos a un objeto para tran tr ansf sfor orma marl rlo o se in inic icia ian n co con n un re resu sult ltad ado o id idea eal, l, o fi fin, n, y term te rmin inan an co con n un re resu sult ltado ado o pr prod oduc ucto to ef efec ecti tivo vos, s, re reale ales” s” (Sánchez Vázquez, 1980). 1980). La an anti tici cipac pació ión n es un unaa ca capac pacid idad ad hu human manaa cu cuya ya pr prin incip cipal al aspira asp iració ción n es pon poner er en jue juego go esq esquem uemas as ana analít lítico ico-sin -sintét téticos icos que propicien lecturas alternativas de la realidad y recuperen el interés por la construcción de condiciones que favorezcan el óptimo desarrollo de una institución. La anticipación exige el adoptar una visión de la larrgo pla lazzo que trasci cieenda lo loss requerimientos del corto plazo (Dror, 1994), 1994), con imágenes del futuro que son, las que en última instancia, distinguen lo importante de lo secundario. En este sentido, el “papel de la previsión es indicativo, no prescriptivo. El principal objetivo es más explorar y evaluar las ventajas de un conjunto de opciones, que formular juicios definitivos y concluyentes sobre las prioridades. Cuando se
está planeando un ejercicio de anticipación deben tomarse en cuenta la estrecha relación de este ejercicio con la distribución de los recursos para evitar los efectos generales de actitudes cons co nser erva vado dora rass y el én énfa fasi siss en el ma mant nten enim imie ient nto o de lo loss intereses del status quo ya sean disciplinarios, sectoriales e institucionales” (Martin institucionales” (Martin e Irvine, 1991). 1991). Diversos Diver sos autor autores es (Wi (Willia lliams, ms, 198 1984; 4; Bar Barbie bieri, ri, 198 1986; 6; Mik Miklos los y Tello, 1991; Peccei, 1981; Didriksson, 1993, 1994, 1995 a; Orozco y cols, 1981; Alonso, 1987) han planteado que la prospectiva no sólo se limita a la realización de pronósticos: su riqueza radica, sobre todo, en la posibilidad de intervenir en la determinación del futuro. De hecho esta es la forma más enriquecedora de asumir el futuro y que admite la naturaleza acti ac tiva va de la re relac lació ión n ob obje jeto to-su -suje jeto to,, re real alida idadd-ho hombr mbre. e. La raci cio onali lid dad anticipatoria no busca predeci cirr porque conceptualmente esto es incierto. Lo que importa es, más bien, señalar que lo que se haga ahora determinará el futuro planeado o por lo menos una aproximación a lo previsto. La Pl Plan anea eaci ción ón Pr Pros ospe pect ctiv ivaa or orie ient ntad adaa a In Inst stit ituc ucio ione ness de Educación Superior, desarrollada en el presente manual, se basa ba sa en la pr prop opue uest staa de Mi Mich chae aell Go Gode dett (1995) pa para ra la elaboración de escenarios. Por esta razón abarca desde la comp co mpre rens nsió ión n de lo loss fa fact ctor ores es es esen enci cial ales es qu quee im impu puls lsan an o detienen el cambio hasta el seguimiento de cada una de las acc ccio ione ness pr prop opue uest stas as,, pe pero ro aj ajus ustta y si sist stem emat atiz izaa fa fase ses, s, estrategias y dinámicas de trabajo a la naturaleza específica de la educación superior. Por otro lado, agrega la pr pro omo moci ció ón de esqu queemas de pensamiento anticipatorio, el diseño de ejercicios (formatos) (formatos),, y la búsqueda de amplios niveles de consenso con metodologías diseñadas a lo largo de diez años de experiencia en lo loss qu quee se ha ase aseso sora rado do el de desar sarro rollllo o in inst stit ituc ucio iona nall de universidades públicas mexicanas. El objetivo central es que todos los sectores involucrados se sientan representados en el documento final. En to toda dass es esta tass ex expe peri rien encia ciass ha re resul sulta tado do de fu fund ndame ament ntal al importancia preparar un plan estratégico con los responsables de la toma de decisiones (Rector, Directores, Secretarios de Planeación, Comisiones del Consejo Universitario) que precise, en primer término, los espacios de oportunidad y sensibilidad al cambio. Así con base en este análisis se especifiquen la dirección del cambio, las líneas de acción y los procedimientos operativos. Esto implica establecer la base organizativa que incorpore a todos los sectores de la universidad y asegure el
óptimo apoyo logístico (espacios de trabajo grupal, fuentes de inform inf ormaci ación, ón, exp expert ertos os int intern ernos os y ext extern ernos os a la ins instit tituci ución, ón, lílíne neas as de co comu munic nicac ació ión n co con n las in inst stan ancia ciass in inst stit ituci ucion onal ales es responsables de financiar las diferentes fases del d el proceso). proceso). A lo largo de los TALLERES DE PROSPECTIVA se realiza un anál an ális isis is es estr trat atég égic ico o co con n lo loss re resp spon onsa sabl bles es de la to toma ma de decisiones, que incluye: la determinación de consensos, la difu di fusi sión ón de re resul sulta tado doss a to todo doss lo loss ni nive vele less de de deci cisió sión, n, el impacto de cada una de las fases del taller, la determinación de prioridades, los mecanismos para obtener y organizar la info in form rmac ació ión n ge gene nera rada da,, el se segu guim imie ient nto o de la ca calid lidad ad de la información y la validez de las conclusiones. Todo To do pl plan an de deri riva vado do de la Pl Plan anea eaci ción ón Pr Pros ospe pect ctiv ivaa es un documento “vivo”, por ende su seguimiento es parte orgánica del proceso en su conjunto. No concluye una vez que se cuenta cue nta con un doc docume umento nto apr aproba obado do con consen sensual sualmen mente. te. Por consiguiente, los objetivos de esta fase son: Asegurar que las acciones políticas se proyecten tan lejos como sea posible y en su caso modificar las rutas sin perder el rumbo. Promove Pro moverr la re redef definic inición ión hol holíst ística, ica, que impl implica ica el dete de term rmin inar ar fu fuer erzas zas in inst stit ituc ucio iona nale les, s, ne nego goci ciar ar co con n lo loss esp spaaci cio os de po pode der, r, re reor orie ient ntar ar la lass in inst stit ituc uciion ones es y estructuras ya existentes y crear nuevas en función del proyecto desarrollado. Ase segu gurrar la lass co cond ndiici cion onees de tr tran ansf sfor orma maci ció ón cien ci entí tífic ficoo-te tecno cnoló lógic gicas as,, el di dise seño ño de pr prog ogra ramas mas,, la determi min nació ión n de la jerarquía de objetiv ivo os y el esta es tabl blec ecim imie ient nto o de me meca cani nism smos os de di difu fusi sión ón de lo loss resultados. •
•
•
La Pla Plane neaci ación ón Pr Pros ospe pecti ctiva va en la lass un unive ivers rsida idade dess pú públ blica icass imp mpul ulsa sa el po potten enci cial al ev evol olut utiv ivo o de la lass In Inst stit itu uci cio one ness de Educa Ed ucació ción n Su Supe peri rior or po porq rque ue int inten enta ta inf influ luir ir en el dis diseñ eño o e instru ins trumen mentac tación ión de fut futura urass tra trayec yector torias ias en un con contex texto to de profunda incertidumbre, con visiones realistas que consideran el impacto de las crisis financieras y la transformación de las polít po lítica icass ed educ ucat ativ ivas as na nacio ciona nale less e int inter erna nacio ciona nale les. s. Po Porr su estructura, no intenta predecir cómo va a ser el futuro, sino cómo podría ser si se realizaran cambios sustanciales en las pol olít ític icaas, la lass est stru ruct ctur uras as or orga gani niza zattiv ivas as,, lo loss mo mode delo loss acad ac adém émico icoss y lo loss es esqu quem emas as de vin vincu culac lació ión n co con n to todo doss los sectores de la sociedad. Los planes prospectivos parten del
recono reco noci cimi mien ento to de qu quee la pl plan anea eaci ción ón de la larg rgo o pl plaz azo o es necesaria para el desarrollo de instituciones, dada la magnitud de los impactos anticipados de la ciencia, la tecnología y los nuevos conocimientos. Miklos y Tello (1991) al describir el Proyecto “Polonia 2000”, señalan que no basta la creatividad para poder generar una visión utópica del futuro. Se precisa de un ejercicio estratégico que ponga en el centro un Programa Político Normativo que se nutr nu traa de lo loss val valor ores es y ex expe pect ctat ativa ivass de qu quie iene ness pr pret eten ende de bene be nefi fici ciar ar.. De ellllo o de depe pend ndee el di dise seño ño de la Pr Pro ogn gno osi siss Normativa que se ilustra con el siguiente esquema:
Los pl Los plan anes es pr pros ospe pect ctiv ivos os so son n in inst stru rume ment ntos os fl flex exib ible less qu quee iden id enti tifi fican can a las in inici iciat ativa ivass po porr im impu pulsa lsar. r. En es esen enci ciaa so son n modelos heurísticos que permiten una cabal comprensión de la nat natur ural alez ezaa y de dell pa pape pell qu quee de debe ben n ju juga garr lo loss di dife fere rent ntes es elementos identificados como gérmenes de cambio, de sus trayectorias probables y de sus interrelaciones. Cabe destacar que este enfoque pretende “equilibrar intereses y va valo lore ress co con n el fi fin n de pr prom omov over er de deci cisi sion ones es ba basa sada dass en esfuerzos colectivos para construir futuros en los procesos sustan sus tantiv tivos os de des desarr arroll ollo o ins instit tituci uciona onal. l. Por ell ello, o, se gen genera era info in forrma maci ció ón pa parra fo form rmul ular ar dia iagn gnó óst stic ico os y si sist stem emas as de evaluación permanente, se definen variables e indicadores, se trabaja con escenarios múltiples y se analizan las fortalezas y debi de bililida dade dess a pa part rtir ir de un unaa am ampl plia ia ga gama ma de op opci cion ones es y prioridades. La metodología es fundamentalmente
participativa y sistem participativa sistemática” ática”.. (Didriksson y cols. 1997). 1997). Puede resumirse en el siguiente esquema:
La Plan Planeac eación ión Pro Prospe specti ctiva va pon ponee de man manifi ifiest esto o los pos posibl ibles es peligros del futuro, al mismo tiempo que permite que los dist di stin into toss ac acto tore ress de dete term rmin inen en la lass po posi sibi bililida dade dess re real ales es de constr con strucc ucción ión de pro proyec yectos tos alt altern ernati ativos vos.. Ello impl implica ica que el futuro que será construido sea realizable, no sólo deseable. En este caso, la información es una estructura que no se reduce a dato da toss ai aisl slad ados os:: ex exig igee la co cons nstr truc ucci ción ón de co cond ndic icio ione ness en espacio y tiempo definidos. Orientar la acción partiendo del futuro no significa especular sobre él: la prospección significa actuar desde el presente para pa ra as aseegu gurrar el fu futtur uro. o. Lo Loss ejer erci cici cio os de pl plan aneeac ació ión n prospectiva en educación superior inician con el análisis de su papel en un marco más general que explicite el modelo de socie so ciedad dad qu quee se pr pret eten ende de al alca canza nzar. r. Es Esto to ex exige ige el ba balan lance ce profundo acerca del impacto que la generación de conocimiento científico y la innovación tecnológica tienen en la actualidad. Desde luego que la primera esfera que se deberá
considerar es la relacionada con las funciones sustantivas de las instituciones de educación superior, de su función y de su perfil futuro. Por esta razón los criterios de la Metodología de Planeación Prospectiva diseñada son los siguientes:
En educa educación ción superior el redise rediseño ño instit institucional ucional es un ejer ejercicio cicio político, pero también es un ejercicio riguroso, sistemático y consensuado. La planeación, desde un enfoque prospectivo, tiene como eje la construcción de estrategias de largo alcance que consideren la naturaleza de las instituciones de educación superior “donde el universo de cambio tiene particularidades institucionales casi únicas en la sociedad. La prospectiva y la formulación de estrategias deben centrarse en la construcción de consensos, dentro de visiones holísticas y de articulación de sus com compon ponent entes es fun fundame damenta ntales les”, ”, (Di (Didri driksso ksson n y col cols., s., 1997).. 1997) En el centr centro o de este planteamiento planteamiento se encue encuentra ntra la necesi necesidad dad de construir un proyecto de largo alcance que defina una ruptura con los modelos pragmáticos y de corto alcance que no pueden dar respuestas efectivas a la crisis recurrente del sist si stem emaa ed educ ucat ativ ivo. o. El Ello lo im impl plic icaa la in inco corp rpor orac ació ión n de la lass siguientes dimensiones:
Bajo este enfoque, la planeación prospectiva de un modelo universitario innovador deberá asumir un carácter estratégico quee pe qu perm rmit itaa in inco corp rpor orar ar ta tant nto o el an anál ális isis is de te tend nden enci cias as históricas como la configuración de escenarios futuros basados en la formulaci ció ón de polí líttica cass tendie ien ntes a impu pullsa sarr deci de cidi dida dame ment ntee la ci cien enci ciaa y la in inve vest stig igac ació ión n al ca camb mbio io tecnológico. Ello implica la creación de centros de investigación, el desarrollo de megaproyectos articulados en rede re dess na nacio ciona nale less e in inte tern rnac acio iona nale less y la co cons nsol olida idaci ción ón de ciencias emergentes por medio de programas especiales. El elemento principal que caracteriza a la metodología es el diseño de un plan con prioridades claramente definidas que propici pro picien en su apr apropi opiació ación, n, eva evalua luación ción y art articul iculaci ación ón con las acci ac cion ones es de dell fu futu turo ro.. Es Esta ta me meto todo dolo logí gíaa de debe be pe perm rmit itir ir la identificación temprana de los elementos que pueden alcanzar un impacto potencial y trascendente durante el desarrollo de la es estr trat ateg egia ia.. El ob obje jeti tivo vo es ase asegu gura rarr que la lass pr prio iori ridad dades es establecidas alcancen un punto de no-retorno y que puedan enlazarse de manera objetiva con las variables identificadas como variables de impacto pesado. Sin Si n em emba barg rgo, o, de debe be se seña ñalar larse se qu quee el ef efec ecto to de pl plan anes es de desar de sarro rollllo o in inst stit ituc ucio iona nall el elab abor orado adoss co con n es esta ta pe pers rspe pect ctiva iva depe de pend ndee de mú múlt ltip iple less fa fact ctor ores es en entr tree lo loss qu quee de dest stac acan an:: la
formac form ació ión n de lo loss su suje jeto toss ev eval alua uado dore ress y pl plan anea eado dore res; s; el equilibrio equili brio entre el autoa autoanálisis nálisis y el anális análisis is de los expertos; expertos; la incorporación de distintas disciplinas para la comprensión de la educación pero, sobre todo, la incorporación de sistemas de valo va lore ress en edu duca caci ció ón, pu pues es so son n ellllo os lo loss qu quee de defi fine nen n pro pr opó pósi sito toss de la larrgo al alca canc ncee qu quee da dan n vi vida da y di dina nami miza zan n proyectos institucionales de mayor trascendencia. A és ésto tos, s, Ba Barb rbie ieri ri (1986) ag agre rega ga lo loss si sigu guie ient ntes es lílími mite tess metodológicos de la prospectiva: Autoalteración que se refiere al hecho de que la previsión puede afectar artificialmente la interpretación del comportamiento de un proceso determinado. Aspe As pect ctos os ps psic icol ológ ógic icos os vi vinc ncul ulad ados os a in inte tere rese ses, s, expectativas y valores que pueden modificar la eficacia de la planeación derivada del ejercicio prospectivo. Elementos irracionales considerados como hechos port po rtad ador ores es de fu futu turo ro qu quee al alte tera ran n si sin n ju just stif ific icac ació ión n racional alguna el curso de los acontecimientos. Falt Fa ltaa de co conf nfia iabil bilid idad ad de lo loss da dato toss o in incl clus uso o su ausencia total, y limitaciones en el control a posteriori de la previsión. Hipótesis implícitas que no están declaradas en los estu es tudi dios os pr pros ospe pect ctiv ivos os,, pe pero ro qu quee ti tien enen en ef efec ecto toss en diversos niveles de decisión. •
•
•
•
•
Al mantener presentes y bajo control estos posibles riesgos, la Plan Pl anea eaci ción ón Pr Prosp ospec ecti tiva va Un Unive ivers rsit itar aria ia pe perm rmit itir iráá din dinam amiza izarr acciones de largo alcance que aseguren un mejor acercamiento a la elevación de su calidad. La formulación de un futuro ideal para la educación superior es un ejercicio colectivo que se enriquece con la participación ampl am plia ia de lo loss pr prot otag agon onis ista tass de la hi hist stor oria ia:: es un unaa gu guía ía conceptual que orienta la práctica y es una actitud que mueve la acción. Pero dicha acción no se reduce al presente, sino que actúa para el futuro potenciando la posibilidad de alterar el curs cu rso o de lo loss ac acon onte tecim cimie ient ntos os baj bajo o la de defin finici ición ón pr prec ecisa isa de tiempos y espacios. Debe destacarse que las universidades mexicanas tendrán que ir fo fome ment ntan ando do su ca capa pacid cidad ad par paraa lle lleva varr a ca cabo bo re refo form rmas as académicas y de largo alcance. Ello debe ir acompañado del desarrollo de nuevos modelos de gobierno, administración y organiz izaación en el qu quee se inco corrporen tanto se sect cto ores universitarios, como no universitarios.
El diseño de planes de desarrollo institucional conducidos en el marrco de est ma stee enf nfoq oque ue in invo volu lucr craa la co comp mprren ensi sión ón de la natu na tura rale leza za de la ed educ ucac ació ión n su supe peri rior or y de su pa pape pell en la construcción del proyecto de nación. También considera: El ritmo de las transformaciones sociales económicas y políticas que generan diferencias en la situ si tuac ació ión n ac actu tual al co con n re resp spec ecto to a la lass co cond ndic icio ione ness de dell pasado. La creación de observatorios que valoren el proceso de desarrollo de la institución. La promoción de una cultura de autoevaluación en la institución a fin de determinar la presencia de fuentes de resistencia y de elementos potenciadores de la acción estratégica. La de dete term rmin inac ació ión n de po polílíti tica cass ed educ ucat ativ ivas as qu quee institucionalicen la innovación y el continuo desarrollo mettod me odol oló ógi gico co qu quee in inco corrpo pore re ele leme ment ntos os de co corrte cualitativo a los balances cuantitativos que se realizan cotidianamente. •
•
•
•
En un plano más general es evidente la necesidad de definir polít po lítica icass qu quee in inco corp rpor oren en a la lass un unive ivers rsida idade dess a lo loss nu nuev evos os esquemas de organización académica en redes de investigación y tecnología en las que se articulen diversos sect se ctor ores es y re resp spon onda dan n de ma mane nera ra cl clar araa y de deci cidi dida da a la lass grandes prioridades de México. La Pl Plan aneeac ació ión n Pr Pros ospe pect ctiv ivaa siguientes aspectos:
debe de berrá
cuid cu idar ar sie iemp mprre
loss lo
1. Il Ilum umin inar ar la acc acció ión n del pre prese sent ntee a la luz del del futur futuro o posible, múltiple e incierto. 2. Ad Adop opta tarr una una vi visió sión n glo globa ball y si sist stem emát ática ica.. 3. Considerar formas y mo mod dos de comportamie ien n to socio-cultural de los actores. 4. Hacer uso de las lecciones del pasado y no subestimar los factores inerciales. 5. Obs bser erva varr cu cuid idad ado osa same ment ntee la lass di disc scon onti tinu nuid idad ades es o rupturas con las trayectorias tendenciales. 6. In Inte terp rpre reta tarr los los resu result ltado adoss a la luz luz de la la corr correl elaci ación ón de fuerzas (poder). 7. Ma Mant nten ener er ac acti titu tud d crí críti tica ca y de de bús búsqu qued eda. a. 8. Pr Prom omov over er el ca camb mbio io so soci cial al y cul cultu tura ral. l.
9. Transformar estructuras y comportamientos institucionales. 10.. Mo 10 Movil viliza izarr al conjun conjunto to de la un unive ivers rsida idad d co con n vi visió sión n prospectiva y resolución estratégica. 11.. As 11 Asum umir ir a la lass té técni cnicas cas co como mo fu fuen ente tess mo movil viliza izado dora rass de cambio y a los métodos como herramientas para la reflexión y la comunicación. Las once consideraciones planteadas se derivan de la asunción de que pe pen nsa sarr en el fu futu turo ro re resu sult ltaa en la ac actu tual alid idaad un imperativo estratégico debido a que un mundo interconectado y complejo obliga a generar cuadros capaces de proponer alte al tern rnat ativ ivas as cre reíb íble les, s, qu quee le de den n se sent ntid ido o al pr preese sent ntee y movilicen a diversos grupos en una dirección más alentadora hacia el porvenir. Hoyy día la Pl Ho Plan anea eació ción n Pr Pros ospe pect ctiv ivaa Un Unive ivers rsit itar aria ia ti tien enee un cará ca ráct cter er es estr trat atég égic ico o qu quee in inco corp rpor oraa ta tant nto o el an anál ális isis is de tenden ten dencias cias his histór tórica icass com como o la con configu figurac ración ión de esc escena enario rioss alternativos que sirven de base a la definición de políticas articul art iculada adass a nue nuevos vos esq esquem uemas as de org organi anizac zación ión hor horizon izontal tal como co mo la lass re rede dess de in inve vest stiga igació ción n y te tecno cnolo logí gíaa qu quee pu pued eden en inte in tegr grar ar di dive vers rsos os se sect ctor ores es.. Po Porr ej ejem empl plo, o, lo loss Cl Clus uste ters rs de Conocimien Cono cimiento to que son entidades entidades abier abiertas tas y flexibl flexibles, es, como se ilustra en el siguiente esquema:
La me meto todo dolo logí gíaa de an anál áliisi siss cr crít ític ico o y la co con nst strruc ucci ción ón de escenarios se formulan a partir de la detección de los eventos clave, las variables de ruptura y los gérmenes de cambio que potenciarán el desarrollo de las instituciones. En este sentido, es función de los observatorios de prospectiva la medición de los siguientes aspectos: 1. An Anál ális isis is de la lass reg regul ular arid idad ades es.. 2. De Dete term rmin inac ació ión n de de las las ru rupt ptur uras as.. 3. De Dete term rmin inac ació ión n de las relac relacio ione ness de incer incerti tidu dumb mbre re que se dan entre las dos. 4. Categorías for formales. El eje central de este enfoque de planeación es la capacidad de maniobra sobre el futuro de largo plazo, a diferencia de la esca es casa sa po posi sibi bililida dad d de mo modi difi fica carr te tend nden enci cias as en el fu futu turo ro inmedi inm ediato ato,, dad dado o que su din dinámi ámica ca obe obedec decee a reg regula ularid ridade adess cuya probabilidad de ocurrencia en el futuro lejano es incierta. Es im imp portante destacar también que la Prospectiva Universitaria es un ejercicio técnico-político que pone en juego
diversos proyectos acerca del tipo de país al que se aspira. La pla lane neac ació ión n en es este te ca caso so es un ejer erci cici cio o se sens nsib ible le a la lass coyunturas políticas. Es un espacio de correlación de fuerzas en donde lo que se debate son las diversas, y muchas veces contradictorias perspectivas, acerca del proyecto de educación superior, de sus fines y de sus principios filosóficos. La prospectiva no significa especular acerca del futuro. La prospectiva implica actuar en el presente, porque el presente siempre será el pasado del futuro y lo que configuremos, diseñemos, propongamos o dejemos de hacer, va a definir posi po sibi bililida dade dess de vi vida da fu futu tura ra.. Po Porr el ello lo,, Ba Barb rbie ieri ri en 19 1986 86 seña se ñala laba ba:: "P "Pre reve verr es un unaa ne nece cesi sida dad, d, un unaa el elec ecci ción ón y un unaa actitud. Necesidad en el marco de incertidumbre e interdependencia que obligan a reflexionar en la relación al futu fu turo ro pr próx óxim imo o y de me media diano no al alcan cance ce;; es un unaa el elec ecci ción ón a actuar intencionalmente en la existencia de que el futuro no es único sino múltiple y factible; es una actitud y una forma de relacionarse con el mundo y es un ver hacia el porvenir, crea una mentalidad capaz de ver siempre hacia adelante, a un plazo más largo y más global". Cabe destacar que en México, la Planeación Prospectiva en educ ed ucaci ación ón su supe peri rior or ha si sido do un unaa te tend nden encia cia pr pres esen ente te en la lass inst in stit ituci ucion ones es un univ iver ersit sitar arias ias de desd sdee ha hace ce po poco co má máss de do doss déca cad das. Por ejemp mpllo, Taborga elaboró en 1980 una metodología de Planeación Prospectiva Universitaria basada en el paradigma de W. Sachs, R. Ackoff y de H. Obcecan compuesta por 10 etapas progresivas que iniciaban con la capt ca ptac ació ión n de la re real alid idad ad y co conc nclu luía ían n co con n la ev eval alua uaci ción ón y seguimiento de los planes y proyectos que sintetizaban el futuro elegido por la universidad. La metodología propuesta seguía un riguroso proceso técnico que guiaba a los equipos de planeación en la consecución de los objetivos planteados para cada una de las etapas. Una década después, Lara Rosano elaboró otra Metodología para la Planeación de Sistemas, con un enfoque prospectivo. El au auto torr ar arti ticu culó ló su pr pro opu pues esta ta a pa parrti tirr de la noc oció ión n de planeación de Ackoff, como un proceso de toma anticipada de deci de cisio sione nes. s. Su ap apor orta taci ción ón pr prin incip cipal al es el de desa sarr rroll ollo o de un conjunto de técnicas que pueden aplicarse a Instituciones de Educación Superior. En 1998 la Dirección General de Desarrollo Institucional de la Universidad Nacional Autónoma de México diseñó una Guía para la Formulación de Planes de Desarrollo, que si bien no calificaba como planeación prospectiva, sí conducía al equipo
de planeación de las dependencias universitarias a plantear un plano ideal o situación deseada como punto de partida para generar “los cursos de acción a seguir, a través de sus cinco funciones básicas: planeación, toma de decisiones, ejecución, control e información” (p.3) información” (p.3).. También en la UNAM, Millán (2003) (2003),, ha aplicado con éxito el Método de Conferencia de Búsqueda, basado en el modelo de Planeación Estratégica de Emery. Sus objetivos son generar “nuevas est strrategias de creci cim mie ien nto; innova vacciones o reno re nova vaci cion ones es;; vi visi sion ones es co conj njun unta tass ha haci ciaa un tr trab abaj ajo o má máss partic par ticipat ipativo ivo y hum humano ano;; nue nuevas vas for formas mas coo cooper perati ativas vas en la toma de decisi decisiones; ones; nuevas alianzas para resolver problemas problemas complejos; y la movilización de una comunidad en torno a un tópico común” (p.13) común” (p.13).. Este Método de Planeación Estratégica tiene tres fases: 1. 2. 3.
Explor Expl orac ació ión n del del En Enttor orno no.. Anál An ális isis is de la Or Orga gani niza zaci ción ón.. Plan Pl anea eació ción n Es Estr trat atég égic icaa de Ac Acci cion ones es..
La ló lógi gica ca de es este te mo mode delo lo de pl plan anea eaci ción ón co coin inci cide de co con n la propuesta de Godet (1995) en la Fase 1, en cuanto a que uno de su suss as aspe pect ctos os ce cent ntra rale less es la el elab abor orac ació ión n de fu futu turo ross deseables y probables de la organización en el marco de las tendencias mundiales y nacionales en la que se encuentra inserta. Cabe destacar que este análisis lo realiza el grupo participante sin la colaboración de un grupo de expertos que pueda influir en su opinión. La dif difer eren encia cia co con n el en enfo foqu quee de Go Gode det, t, que co cons nsti titu tuye ye el paradigma paradi gma sobre el que descansa la metodo metodología logía desarrollada desarrollada en el presente Manual de Planeación Prospectiva, es la síntesis “entre la pasión y la razón, entre el corazón y el espíritu que es la clave del éxito de la acción y del completo desarrollo de los individ individuos” uos” (p.5) (p.5).. Y al respecto, agrega Godet (1995) (1995):: “No “Noss en enco cont ntra ramo mos, s, pu pues es,, an ante te la lass tr tres es co comp mpon onen ente tess de dell triángulo trián gulo grieg griego: o: logos (el pensamiento, la racionalidad, el discurso),, epi discurso) epithu thumia mia (e (ell de dese seo o en to todo doss su suss as aspe pecto ctos, s, lo loss nobl no bles es y los me meno noss nob oble les) s),, y erga (l (las as ac acci cion ones es,, la lass realizaciones).. Incorporar deseos, aspiraciones y expectativas, realizaciones) gene ge nera rarr co conse nsenso nsos, s, in invo volu lucr crar ar a to todo doss lo loss se sect ctor ores es de la organización y asumir procesos como la correlación de fuerzas y la dinámica del poder, constituyen, entonces, la materia de trabajo nuclear. Por ello para Godet (1995) (1995),, este paradigma
puede representarse por un triángulo virtuoso integrado por los siguientes elementos:
Desde nuestra perspectiva, la Planeación Prospectiva no sólo es un riguroso enfoque técnico instrumental, también es un proceso político y humano porque asumimos que el futuro es el principal símbolo con el que los humanos ordenamos el presente y le damos significado al pasado. El futuro le plantea al hombre preguntas acerca del sentido de la vida, ya sea de manera individual o histórico social. Por ende, parte integral de la metodología propuesta es la perm pe rman anen ente te re refle flexió xión n ac acer erca ca de dell pap papel el qu quee la un unive ivers rsida idad d pública mexicana jugará en un entorno caracterizado por la preese pr senc ncia ia de un unaa pr prof ofun unda da ru rupt ptur uraa co con n el mu mund ndo o qu quee conocemos y por la presencia de nuevas estructuras; nuevas formas de organización; reconceptualizaciones acerca de la soci so cied edad ad y su suss in inst stit ituc ucio ione nes; s; nu nuev evas as fr fron onte tera ras, s, nu nuev evos os valores, perspectivas globales inimaginables; la construcción de una cultura planetaria que reconozca la diversidad de lo humano; nuevas demandas para la sobrevivencia como es la generaci ció ón de sociedades sust steentabl blees y tecn cno ología apropiada; la exigencia de un sentido ético universal y la obligatoriedad de usar de manera equilibrada los recursos. De ahí que toda dependencia universitaria deba contar con un equipo multidisciplinario de asesores, integrados en unidades de an anál áliisi siss de cursos de acción política ca,, que diseñen escenarios alternativos, evalúen el impacto de las decisiones toma to mada das, s, re reco comi mien ende den n ca camb mbio ioss ne nece cesa sari rios os en la lass ru ruta tas, s, coordinen el seguimiento de los indicadores y promuevan la apropiación crítica de los fines planteados en los planes de desarrollo institucional. La Metodología que se desarrollará en el presente Manual de Planeación Prospectiva cuenta con cinco unidades temáticas:
1. 2. 3. 4. 5.
Taller Tall eres es de Pr Pros ospe pect ctiv iva. a. Delilimi De mita taci ción ón de la la base base his histó tóri rica ca.. Elab El abor orac ació ión n de de los los Es Esce cena nari rios os.. Pros Pr ospe pect ctiv iva, a, Pl Plan anea eació ción n y Es Estr trat ateg egia ia.. Obse Ob serv rvat ator orio ioss de de Pro Prosp spec ecti tiva va..
Los objetivos específicos que se pretende alcanzar con este Manual son los siguientes: Analizar los conceptos básicos de la prospectiva. Analizar la importancia de la planeación prospectiva en educación superior. Determinar las fases de la Planeación Prospectiva Describir el Método de los Escenarios. Delimitar el Sistema: Análisis del Entorno (Educación, Política, Economía). Economía). Realizar el Análisis Estructural: variables esenciales (internas y externas). externas). Determinar Gérmenes de Cambio. Realizar el Análisis Estratégico. Real Re aliza izarr el An Anál ális isis is Mo Morf rfol ológ ógic ico: o: re retr tros ospe pecti ctiva va y estrategia de actores. Determinar los procesos y actores invariantes. Definir las hipótesis de referencia. Definir la hipótesis normativa. Elaborar las imágenes finales. Determinar el escenario tendencial (de referencia). referencia). Determinación de escenario anticipatorio (deseable).. (deseable) Definir dos escenarios intermedios (futuribles) (futuribles).. Anali An alizar zar la imp impor orta tanc ncia ia de lo loss Ob Obse serv rvat ator orio ioss de Prospectiva. Caracterizar los componentes de los Observatorios de Pro Prospe specti ctiva: va: Cat Catego egoría rías, s, Var Variabl iables, es, Ind Indicad icadore oress y Parámetros. Distinguir lo que es posible, realizable o deseable. Dete De term rmin inar ar la lass con ondi dici cio one ness pa para ra al alca canz nzar ar lo deseable. Determinar las estrategi giaas pa parra alca can nzar lo deseable. Determinar las acciones prioritarias. Diseñar un Programa de Desarrollo Institucional con enfoque Prospectivo. • •
• • •
•
• • •
• • • • • •
• •
•
• •
•
• •
Bibliografía ACKOFF. J. (1994). Rediseñando el futuro. México. Ed. Limusa. (11 Edición). ALONSO, C. (1987). México: Rasgos para una Prospectiva. México. Ed. Fundación Javier Barros Sierra. BARBIERI, E. (1986). La Previsión Humana y Social. Roma. Ed. Pontificia Universitá Gregoriana. CALHOUN, G (1978). Crecimiento y Desarrollo en un Mundo con Límites. México. Ed. Fundación Javier Barros Sierra. CHANONA, B. (2001). "Nuevas tecnologías y nuevo orden del conocimiento", En: Montes, M. (coord.). Globalización y Nuevas Tecnologías: nuevos retos y ¿nuevas reflexiones?. Madrid. Organización de los Estados Iberoamericanos. pp. 23-38. CORONA, L. (1993). ¿Qué es la Prospectiva? En: Antología de lecturas del Diplomado Prospectiva de la Educación Superior, la Ciencia y la Tecnología. México. Ed. CISE-UNAM. DATOR, J. (1994). "Sorteando los Tsunamis de Cambio". Primer Congreso Mexicano de Prospectiva: Los Futuros de México y el Mundo. México. Ed. Fundación Javier Barros Sierra. DECUFLÉ, A. (1974). La Prospectiva. España. Ed. Villasar de Mar. DIDRIKSSON, T. (1993). La Ciencia Atada. México. Ed. CISE-UNAM. DIDRIKSSON, T. (1994). "Gobierno Universitario y Poder". En: Perfiles Educativos No. 64. CISE-UNAM. PP. 1928. DIDRIKSSON, T. (1995). Innovative University. Strategy for Change in the Mexican Universities in the 90's. México. Ed. Centro para la Innovación Tecnológica (UNAM). DIDRIKSSON, T., HERRERA, A., Y CARPIO H. (1997). "Prospectiva para el Desarrollo Institucional". En: Planeación y Evaluación Educativa. México. UNAM. pp. 3-14. DROR, Y. (1994). "Construyendo Puentes entre Futuros y Selecciones: Profesionalismo en el Arte de Gobernar para México". En: Primer Congreso Mexicano de Prospectiva: Los Futuros de México y el Mundo. México. Ed. Fundación Javier Barros Sierra. ELMANDJRA, M. (1994). "Diversidad Cultural: Clave para la Supervivencia en el Mundo". En: Primer Congreso Mexicano de Prospectiva: Los Futuros de México y el Mundo. México. Ed. Fundación Javier Barros Sierra. ENCEL, S., MARSTRAND, P., Y PAGE, W. (1978). El Arte de la Anticipación. Buenos Aires. Ed. Troquel, S.A. •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
GODET, M. (1995). De la Anticipación a la Acción. México. Ed. Alfaomega, S.A. de C.V. GOMEZ, P. (1995). Consideraciones sobre la relación Planes-Acciones de los individuos y representación personalizada de las metas. México. Ed. Facultad de Estudios Superiores Zaragoza. HENDERSON, H. (1994). "Escenarios de transición global hacia un desarrollo sustentable". En: Primer Congreso Mexicano de Prospectiva: Los Futuros de México y el Mundo. México. Ed. Fundación Javier Barros Sierra. LARA, R. (1990). Metodología para la Planeación de Sistemas: Un enfoque Prospectivo. México. Ed. UNAM. LASZLO, E. (1994). Tres Escenarios para el Futuro Humano". En: Primer Congreso Mexicano de Prospectiva: Los Futuros de México y el Mundo. México. Ed. Fundación Javier Barros Sierra. MARTIN, R. E IRVINE, J. (1991). Research Foresight. Pririty-Satting Science. London and New York. Ed. Pinter Publishers. MARTINEZ, F., SECO, R., Y WRIEDT, K. (1996). Futuros de la Universidad. UNAM. 2025. México. Ed. UNAM. MIKLOS, T. Y TELLO, M. (1991). Planeación Prospectiva. México. Ed. Limusa. NOEL, L. (1988). Filosofía de la Imaginación. México. Ed. Siglo XXI. OROZCO, G., MEJÍA, N., Y RUÍZ, J. (1981). La Investigación Prospectiva de la Educación en México: Una exploración crítica. México. Ed. Fundación Javier Barros Sierra. PECCEI, A. (1981). Testimonio sobre el Futuro. España. Ed. Taurus Ediciones, S.A. SACHS, W. (1980). Diseño de un Futuro para el Futuro. México. Ed. Fundación Javier Barros Sierra. SANCHEZ, V. (1980). Filosofía de la Praxis. México. Ed. Grijalbo. SCHAFF, A.. (1985). ¿Qué futuro nos aguarda?. Barcelona. Ed. Crítica. SLAUGHTER, R. (1994). "Aplicando la base de conocimientos de los estudios de futuro". En: Primer Congreso Mexicano de Prosectiva: Los Futuros de México y el Mundo. México. Ed. Fundación Javier Barros Sierra. TABORGA, H. (1980). Etapas del Proceso de Planeación Prospectiva Universitaria. Cuadernos de Planeación Universitaria No. 2. México. Ed. UNAM. •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Herrera y Didriksson Manual de planeación prospectiva
CAPÍTULO II Talleres de prospectiva I. Concepto e importancia El objetivo central de los Talleres de Prospectiva es impulsar un proceso de reflexión acerca de los retos de las universidades públicas hacia el futuro, que se concrete en el diseño diseñ o de un Proyecto de Desar Desarrollo rollo Institucional Institucional innovador e integral. Es importante señalar, sin embargo, que nuestras inst in stit ituc ucio ione ness no es está tán n pr prep epar arad adas as pa para ra la lass ve vert rtig igin inos osas as tran tr ansf sfor orma macio cione ness gl glob obale aless qu quee se es está tán n ge gene nera rand ndo o en el entorno social, político, cultural y económico del país y del mun undo do.. Est stee va vací cío o pr prop opic icia ia que lo loss me meca cani nism smos os pa parra implantar las reformas no sean adecuados para manejar las nuev nu evas as ne nece cesi sida dade dess y ap apro rove vech char ar la lass op opor ortu tuni nidad dades es qu quee ofrece la in inccertidu dum mbre. (¿La in inccertidumb mbrre ofrece oportunidades?) Por otra parte es indudable que, en general, las universidades públ bliica cass del país no cuentan con equ quiipo poss de trabajo articulados orgánicamente capaces de afrontar las transforma trans formaciones ciones globales globales en el marco de una cultura política tolerante e incluyente, cuyo núcleo sea el contenido de un proyecto con capacidad de disminuir el impacto de la lucha por el poder. Señala Dror (1996) al respecto, "Un desafío fundamental para la gobernación surge de las dificultades y oportunidades externas, y los límites impuestos por la cultura política guiada por patrones más amplios de valores sociales" (p. 115). Por ello, la experiencia en los Talleres de Prospectiva se constituye como un ejercicio ético, consensuado, profundo, riguroso, metódico, plural, tolerante y creativo. Esta realidad dete de term rmina ina la ne nece cesi sida dad d de al alca canza nzarr un unaa sí sínt ntes esis is en entr tree la lass grandes contribuciones de la ciencia y la tecnología, el juicio de valores, la formulación de proyectos, la determinación de
cursos de acción política y la formulación de alternativas para la toma de decisiones (Dror, 1990). Los Talleres de Prospectiva se constituyen, en este caso, como el Centro Estratégico de un cambio institucional compr co mprom omet etid ido, o, co con n po polít lítica icass de la larg rgo o alc alcan ance ce di dise seña ñada dass a partir de la apropiación crítica de una cultura de planeación flexible e innovadora. En los talleres juega un papel central la creatividad; sin embargo, cada propuesta deberá formularse de tal modo que se relacione con los distintos escenarios; debe de berá rá se serr op oper erat ativ ivaa y de demo most stra rarr su ap aplilica cació ción n en ár área eass problemáticas específicas. Con base en este planteamiento, los Talleres de Prospectiva tend te ndrá rán n que fo fome ment ntar ar un unaa tr tran ansfo sform rmac ació ión n pr prof ofun unda da en la cultura de un paradigma de planeación que sólo aspira a reportar con indicadores cuantitativos los avances inerciales de una institución. Su objetivo central es traducir la utopía en proyecto, los deseos en objetivos y las intenciones en acciones prioritarias. Es decir, sólo tiene sentido organizar Talleres de Prospectiva si su función es anticipar y actuar estratégicamente desde el presente para alcanzar el futuro deseado, aunque ello implique avanzar por fases intermedias que aseguren alcanzar un punto de no retorno. El siguiente esquema ilustra este planteamiento.
Cabe señalar que la Planeación Prospectiva no sólo se interesa por el estudio de regularidades o de explicaciones causales; aspira también a determinar hechos portadores de futuro que definen discontinuidades o rupturas en la evolución de los proceso soss. Los planes de dessarroll llaados bajo un enfoqu quee prospectivo podrán generar cursos de acción política; lo que exige ex ige pr preg egun unta tars rsee ace acerc rcaa de la lass co cond ndic icio ione nes, s, pr prog ogra rama mas, s, actores, acciones y recursos que deberán estar desarrollándose en cada fase del proyecto. De acuerdo con Godet (1995), un Taller de Prospectiva puede estar conformado por grupos 10 a 100 personas que tengan unaa exp un xpeeri rieenc ncia ia co comú mún n y qu quee de dese seeen pa part rtic icip ipar ar en la orie or ient ntaci ación ón de dell cam cambio bio;; es de decir cir en la de dete term rmin inaci ación ón de dell
rumbo y en la planeación, seguimiento y ajuste de las rutas. Son recursos recursos para el logro de estos aspectos, el desarr desarrollo ollo de metodo met odolog logías ías capa capaces ces de int integr egrar ar fen fenóme ómenos nos com comple plejos jos y dinámi din ámicos cos:: esc escena enario rios, s, fut futuro uross alt altern ernati ativos vos e imag imagina inación ción estructurada, entre otros.
Como se observa, los Talleres de Prospectiva no son solo una técnica más; constituyen unidades de inteligencia estratégica cuyos integrantes poseen capacidades multidimensionales que perm pe rmit iten en la vi visu sual aliz izac ació ión n de la larg rgo o al alca canc nce, e, en enfr fren enta tarr la ince in cert rtid idum umbr bree y ev eval alua uarr cr crít ític icam ameent ntee ca cada da es esce cena nari rio, o, proyecto, acción.
De este modo, los Talleres de Prospectiva deberán cubrir al menos tres condiciones: a) Imaginación y Creatividad para anticipar; b) Capacidad de Innovación, y c) Adecuación rápida a los vertiginosos cambios de la sociedad y sus instituciones. Los obj objeti etivos vos par paraa pro propici piciar ar la par partic ticipac ipación ión amp amplia lia de los diferentes sectores son: alcanzar la comprensión común de los problemas; probl emas; impulsar el pensami pensamiento ento anticipatorio; anticipatorio; mejor mejorar ar la capaci cap acidad dad de las Ins Instit tituci ucione oness de Edu Educaci cación ón Sup Superi erior or par paraa moverse más allá del aquí y ahora; elaborar futuros, diseñar alternativas múltiples y construir críticas consistentes. Esto exig igee la generación pe perrma man nente de nuevo voss tipos de cono co nocim cimie ient nto, o, la co conf nfor orma mació ción n de ve verd rdad ader eros os eq equi uipo poss de trabajo multidisciplinario, el claro balance de los valores que sostendrán el contenido del proyecto de largo plazo y un adecuado manejo en la correlación de fuerzas para movilizar a toda la universidad. universidad. El último punto es central, central, en cuanto a la consideración de que los distintos sectores que integran una univ un iver ersi sida dad d de debe ben n se sent ntir irse se re repr preese sent ntad ados os en el Pl Plan an Prospectivo y apropiarse de él. Tanto Dror (1990) con su propuesta de crear Unidades de Inteligencia Estratégica para el Desarrollo, como Godet (1995) con el planteamiento en torno a los Talleres de Prospectiva,
asumen que el núcleo de este esfuerzo es un cambio en la cultura institucional que fomente la anticipación como forma de rela laci ció ón co con n el mu mund ndo; o; op opeere co con n ba base se en la cl clar araa determinación de prioridades institucionales; haga uso crítico de la in info form rmac ació ión; n; in inte tegr gree a lo loss di dive vers rso os se sect ctor ores es a la formulación de opciones de decisión, las evalúe de manera permanente y difunda los resultados, aunque sean adversos. En este caso es fundamental que los futuros sean evaluados en términos de su deseabilidad. Por eso se deben identificar las principales variables que influyen sobre la probabilidad de ocurrencia de las diferentes alternativas. Las variables que pueden pue den ser inf influi luidas das med median iante te int interv ervenc encion iones es del delibe iberad radas as constituyen los instrumentos de política. El logro de este propósito obliga a estimular la creatividad y el pensam pen samien iento to crí crític tico-a o-anti nticipa cipator torio io en el mar marco co del imp impact acto o social en el que toda acción se desarrollará. De este modo, la prospectiva determina una lectura global de los procesos u objetos de estudio que se encuentra analizando, e incorpora la multiplicidad de relaciones que puede darse entre ellos. Por esta razón, no se reduce exclusivamente a la aplicación de un conjunto de técnicas: implica una actitud y forma de abordar loss pr lo prob oble lema mass ca cara ract cter eriza izado doss po porr la re refl flex exió ión n co cont ntinu inua, a, la lect le ctur uraa cr crít ític icaa de la re real alid idad ad y la pu pueest staa en ma marrch chaa de acci ac cion ones es qu quee tr tran ansf sfor orme men n el pr pres esen ente te.. Co Con n el ello lo sin sinte teti tiza za acciones de corto y mediano plazos con propósitos y fines de largo alcance; facilita la anticipación y el descubrimiento de oportunidades y obstáculos para dar curso a nuevas relaciones horizontales en cuerpos académicos incluyentes y tolerantes. Para Di Para Didr drik ikss sson on y co cols ls (1 (199 995, 5, a) la lass ca cara ract cter erís ísti tica cass de dell pensamiento anticipatorio son las siguientes: a. Es un un proc proces eso o que que toma toma luga lugarr duran durante te un un peri period odo o de tiempo extenso y amplio. b. Lo Loss result resultado adoss están están dire direct ctame ament ntee relaci relacion onad ados os con con los principales demandantes. c. El proc proces eso o inco incorp rpor oraa a to todo doss los afec afecta tado doss por los los resu re sult ltad ados os y co comp mpro romi miso soss de ma mane nera ra qu quee pu pued edan an alcanzar un nivel satisfactorio de éxito. Por esta razón, el con onjjun unto to de lo loss in inte tere rese sess de lo loss to toma mado dore ress de decisiones deben mantenerse en equilibrio,
especi espe cial alme ment ntee co con n re rela laci ción ón al es esta tabl blec ecim imie ient nto o de prioridades a nivel macro. d. Di Difu fund ndee de mane manera perma permane nent ntee el re resu sult ltad ado o de dell proceso seguido. e. Est stab able lece ce un unaa bu bueena est stru ruct ctur uraa de com omun unic icac aciión dentro y fuera de la institución. f. Un componente clave para el éxito de esta capa ca paci cidad dad an anti tici cipat pator oria ia es el es esta table blecim cimie ient nto o de un moni mo nito tore reo o si sist stem emát átic ico o de lo loss re requ quer erim imie ient ntos os y la lass oportunidades de las distintas áreas académicas, de la ciencia y la tecnología, junto con la evaluación de las habilidades y los conocimientos requeridos. g. La Lass ac acti tivi vida dade dess de debe ben n ma mant nten ener erse se es estr trec echa hame ment ntee relacionadas con la estructura de presupuestación, con la administración y las estructuras académicas. La po posi sibi bililida dad d de an anti tici cipa parr es fu fun nda dame ment ntal alme ment ntee un unaa capacidad humana que pone en juego esquemas analíticosintéticos que articulan lecturas alternativas de la realidad y reco re cono noce cen n la pa parrci cial alid idad ad de la lass tr trad adic icio ione ness y es esqu quem emas as informales de relación, de los marcos de referencia, de la cult cu ltur ura, a, de dell es esti tilo lo de in inte terr rrel elac ació ión n in inst stit ituc ucio iona nall y de lo loss distintos modos de comunicación. De hecho, esta capacidad de anticipación produce "nuevas fuentes de libertad". También permit itee imag agiinar y exp xpllic icaar una mayo yorr va varrie ied dad de alternativas de las que pueden concebirse desde el paradigma dominante propenso a las catástrofes (Slaughter, 1994); por ende, recupera el interés por la construcción de condiciones que propicien el bienestar integral y la habilidad para alcanzar futuros cualitativamente diferentes. Loss Ta Lo Tallller eres es de Pr Pros ospe pect ctiv ivaa so son n un ti tipo po de or orga gani niza zaci ción ón horizon hor izontal tal int integr egrada ada por exp expert ertos os de div divers ersas as dis discipl ciplina inass y ubicados en todas las áreas de la universidad; por supuesto, incluyen desde los niveles directivos más altos hasta quienes tie ien nen bajo su cargo act ctiv iviida dad des funda dam mentalme men n te operativas. Cada Taller estimula la participación de todos los sectores, con el propósito de que se integren efectivamente a la toma de decisiones. decisi ones. Es una exper experiencia iencia formativa formativa porque promueve promueve la adquisición de múltiples habilidades, la capacidad de pensar creativamente y la flexibilidad de respuesta ante los nuevos desafíos que surgen en el trabajo que los equipos llevan a cabo. Del mismo modo, fomenta una cultura de apertura, coop co oper erac ació ión n y co cola labo bora raci ción ón,, un unaa cu cult ltur uraa qu quee ce cent ntra ra su
atención en la búsqueda de consensos y en el mejoramiento cont co ntin inuo uo de dell pr proy oyec ecto to ac acad adém émic ico. o. Po Porr en ende de,, el Ta Tallller er se orga or ganiz nizaa en to torn rno o a lo loss pr proc oces esos os ce cent ntra rale les, s, dis dismi minu nuye ye la lass jerarquías y confiere a todos los integrantes de los equipos la autori aut oridad dad par paraa tom tomar ar dec decisi isione oness dir direct ectame amente nte rel relacio acionad nadas as con el rumbo de largo plazo fijado. En un Ta Talllleer de Pr Pros ospe pect ctiv ivaa to todo doss lo loss in inte tegr gran ante tess son responsables del resultado final y de los avances intermedios. Loss eq Lo equi uipo poss de delilimi mita tan n el pr proy oyec ecto to,, de defi fine nen n es esce cena nari rios os,, determinan las estrategias y las acciones prioritarias, realizan el seguimiento puntual de cada fase y son responsables en su conjunto de la redacción de documentos intermedios y del informe final. En este sentido, cada experiencia permite: Construir espacios de intensa interacción. Man ante tene nerr un enf nfoq oque ue al alta tame ment ntee ad adaapt ptat ativ ivo o y flexible. Generar equipos con capacidad para autoorganizarse. Fomentar la participación de no expertos (proporcionan diversidad esencial). Adoptar un modelo de gestión middle-up-down. • •
•
•
•
Es importante señalar que los Talleres de Prospectiva deben ajustarse a la naturaleza interna de cada universidad porque
dentro de su especificidad hay matices derivados del origen, desarrollo y proyección que cada una se plantea alcanzar; así como a la correlación de fuerzas, la sensibilidad al cambio, el conocimiento de los retos y desafíos que tiene que enfrentar la educación superior. Hoy más que nunca este enfoque debe estimularse porque, se esté de acuerdo o no, la reforma universitaria definida desde el Est Estado ado Mex Mexican icano, o, inc incluy luyee inn innovac ovacion iones es org organi anizaci zaciona onales les,, normativas y académicas que plantean una transformación profunda en sus esquemas de vinculación, sus modelos de fina fi nanc ncia iamie mient nto, o, su suss mo mode delo loss aca acadé démi micos cos y su es estr truct uctur uraa institucional. Bajo esta perspectiva los universitarios deberán recuperar su papel de intelectuales orgánicos en la definición tanto de rumbo como de rutas. Un Ta Tallller er de Pr Pros ospe pect ctiva iva es estr truct uctur urad ado o a pa part rtir ir de cu cuer erpo poss cole co legi giad ados os pl plur ural ales es e in incl cluy uyen ente tess po podr dráá or orga gani niza zars rsee en subc su bcom omis isio ione ness es espe pecí cífi fica cass qu quee pr prof ofun undi dice cen n lo loss ca camb mbio ioss estr es truc uctu tura rale less en el pe perf rfilil in inst stit ituc ucio iona nal; l; el ma marc rco o le legal gal;; la innovación académica; la matrícula; los perfiles; las políticas de actualización académica; las áreas de conocimiento; los esquem esq uemas as de fin financ anciam iamien iento to y plan planeac eación ión inst institu itucio cional; nal; la infr in frae aest stru ruct ctur ura; a; la lass lílíne neas as est stra raté tégi gica cass de de desa sarr rrol ollo lo inst in stit ituci ucion onal al y lo loss pr proc oces esos os de in inte tegr graci ación ón,, ce cert rtifi ifica cació ción n y acreditación. La dinámica de trabajo debe permitir que todos y cada ca da un uno o de lo loss pa part rtic icip ipan ante tess el elab abor oren en pr prop opue uest stas as qu quee sinteticen la necesidad de avanzar hacia la construcción de una universidad innovadora, pero que conserve su importante papel educativo-crítico en la sociedad. El Taller abarca desde loss an lo anál ális isis is gl glo oba bale less ac acer erca ca de dell im impa pact cto o de la lass nu nuev evas as relaciones económicas con el conocimiento, el mercado de trab tr abaj ajo o y la ed educ ucac ació ión n su supe peri rior or,, ha hast staa lo loss as aspe pect ctos os má máss específicos que caracterizarán al modelo organizacional y al modelo académico. En el te terr rren eno o un univ iver ersit sitar ario io es pr prec ecis iso o qu quee lo loss ta talle llere ress de prospectiva consideren los siguientes objetivos: Defini Defi nirr co con n ma mayo yorr pr prec ecis isió ión n el co cont nten enid ido o de la innovación de los modelos de universidad: académico, administrativo, gestión, gobierno y financiamiento. Integrar todas las propuestas generadas a lo largo del proceso de reforma en un sólo documento coherente. Anali An alizar zar a pr prof ofun undid didad ad la lass ca cara ract cter eríst ística icass de la Estructura Organizativa de la universidad. •
•
•
Incorporar en el modelo académico los siguientes aspectos: aspect os: especificar en todos los nivele niveless educat educativos ivos de la un univ iver ersid sidad ad la fo form rmaa co como mo se re reali aliza zará rán n su suss tr tres es func fu ncio ione ness su sust stan anti tiva vas; s; de dete term rmin inar ar lo loss cr crit iter erio ioss de ingreso, selección, evaluación y promoción del personal académico y administrativo; analizar las estrategias que debe de berá rán n se segu guir irse se pa para ra aj ajus usta tarr lo loss nu nuev evos os pe perf rfililes es académicos en el marco de su relación contractual con la institución. Impu Im puls lsar ar la ge gene nerrac ació ión n de co cono noci cimi mien enttos de frontera, resultado de una mayor capacidad en Investigación y Desarrollo Tecnológico (IyD). Incorporar nuevos rasgos científico-profesionales en los planes de estudio de licenciatura y posgrado acordes al ve vert rtig igin inos oso o de desa sarr rrol ollo lo de dell co cono noci cimi mien ento to y a lo loss camb ca mbio ioss su sust stan ancia ciale less qu quee pr pres esen enta tan n las te tend nden encia ciass sociales. Reorganizar las estructuras disciplinarias en torno a áreas de conocimiento emergentes que promuevan el enriquecimiento de métodos y lenguajes y el diseño de planes curriculares flexibles e interdisciplinarios. Crear estru estructuras cturas acadé académico-ad mico-administ ministrativa rativass más horizontales y de cuerpos colegiados bi y tripartitas con amplia capacidad para tomar decisiones basadas en la integración, el consenso y la reflexión permanente. Gest Ge stio iona narr recu currso soss fi fina nan nci cieeros a pa part rtir ir de la creación de fondos para la investigación, contratos con la industria y venta de servicios. Impulsar la cooperación académica internacional; la definición más equilibrada de estándares internacionales para acreditar instituciones, programas de formación y ejercicio profesional, y el desarrollo de programas de investigación de interés multinacional. •
•
•
•
•
•
•
Los Tal Taller leres es de Pro Prospe spectiv ctivaa des desarr arroll ollado adoss en uni univer versida sidades des públicas se ilustran con el siguiente esquema:
subir
II. Técnica de integración de esfuerzos (TIE) De acu acuer erdo do co con n lo ex expu pues esto to,, lo loss Ta Talle llere ress de Pr Prosp ospec ecti tiva va tien ti ende den n a la co cons nstr trucc ucció ión n de Co Comu munid nidad ades es Co Cola labo bora rati tiva vass (Olm (O lmos os,, 20 2002 02), ), qu quee es esti timu mula lan n la di disp spon onib ibililid idad ad ha haci ciaa el diálogo como la mejor forma de abordar los conflictos y las diferencias en torno a aquellas cuestiones en las que no hay consenso. En la presente metodología, los Talleres de Prospectiva se desarrollan mediante la Técnica de Integración de Esfuerzos, debido a que promueve la disposición para ponerse en el lugar del otro, aceptar y respetar la diferencia. Su antecedente se encuentra en la TKJ desarrollada en la Sony Corporation por Kobayashi, a partir de una técnica de estructuración conceptual denominada KJ, diseñada por Jiro Kawakita. Es una forma de tolerancia activa, capaz de ser aplicadaa a las diferentes aplicad diferentes esferas y proye proyectos ctos de la institución. institución. Es grupal y se emplea para detectar, analizar, solucionar, clas cl asifi ificar car y or orde dena narr en fo form rmaa cr crea eati tiva va y pa part rtici icipat pativa iva lo loss asp speect cto os inherentes a la pla lan neaci ció ón y al de dessar arrroll llo o institucional. Su objetivo primordial es orientar la actividad de loss pa lo part rtic icip ipan ante tess ha hacia cia la el elab abor orac ació ión n po porr es escr crit ito o de pro propu pues esta tas s cons co nsen ensu suad adas as y fun fu nda dame men nta tada das s . Su importancia radica en el hecho de que asegura la participación
y aportación creativa de ideas de todos los integrantes del proceso. Las ventajas de esta técnica son las siguientes: 1. Lo Loss pa part rtic icip ipan anttes en gr grup upo, o, an anó óni nima mame ment ntee y po porr escrito, emiten más fácilmente una opinión, que si lo hicieran individualmente y en forma oral. 2. A travé travéss del del anon anonim imat ato o se res resue uelve lven n más más fácil fácilme ment ntee problemas interpersonales y de autoridad. 3. Pe Perm rmit itee re refi fina narr co conc nclu lusi sion ones es,, si sin n ca caer er en el at ataq aque ue personal. 4. Pe Perm rmit itee integ integra rarr a un equi equipo po que que funci funcion onaa como como la suma desarticulada de individuos. 5. Pe Perm rmit itee to toma marr me mejjor orees de deci cisi sio one ness en funci función ón de una colectividad y en consecuencia facilita su aceptación al momento de traducirse en acciones concretas. 6. Permite encauzar esfuerzos personales hacia objetivos compartidos. En la medida en que la cultura colaborativa forme parte de la cult cu ltur uraa ac acad adém émic icaa se será rá po posib sible le ar arti ticu cular lar lo loss es esque quema mass y modelos de Planeación Prospectiva y fomentar el auto au toco cono noci cimi mien ento to;; la au auto tono nomí míaa y la au auto torr rreg egul ulac ació ión; n; pro pr omo move verr el di diál álo ogo go,, de desa sarr rrol olla larr la lass ca capa paci cida dade dess pa parra transformar el entorno; impulsar la comprensión crítica y la empa pattía ía;; y fomentar las habil iliida dad des soci ciaale less para la convivencia y el razonamiento moral (Martínez, 2001). La Técnica de Integración de Esfuerzos inicia con la valoración de la lass di dife ferren enttes pr prob oble lemá máti tica cass y al altter erna nati tiva vass que se presentan en una institución educativa. Es más, comienza con la determinación de lo que es problemático y la distinción de aquello que no lo es; el asunto no es secundario, sobre todo, si se considera que habrá sectores o grupos en la institución para los que un aspecto represente una debilidad y para otros ese mismo aspecto puede no tener importancia. Usualmente, cuando los grupos en el poder no se ponen de acuerdo en cuanto al contenido del proyecto, los procesos dist di stor orsio siona nan n el se sent ntido ido de lo po polít lític ico: o: de deja ja de im impo port rtar ar el rumbo que la institución deberá seguir y, entonces, los grupos que mayor control tienen sobre los distintos sectores de la universidad, luchan por los espacios de poder. Los desafíos quee en qu enfr fren enta tan n la lass un unive ivers rsida idade dess púb públic licas as ya no pe perm rmit iten en mantener esta dinámica. De ahí la importancia de innovar las estrategias para planear el futuro.
Las características de la técnica son las siguientes:
Objetivos de la Técnica de Integración de Esfuerzos: 1. Logr graar la sí sín ntesi siss de propuest staas que permita la iden id enti tifi fica caci ción ón y co comp mpre rens nsió ión n ob obje jeti tiva va de dell as asun unto to o problemática, proble mática, tomando como antec antecedent edentes es hecho hechoss y no prejuicios. 2. Es Esta tabl blec ecer er objet objetiv ivos os comu comune ness qu quee po posi sibi bililite ten n a un gru gr upo tr tran ansf sfo orm rmar arse se en equ quip ipo o y en enca cami mina narr lo loss esfuerzos personales hacia metas compartidas. 3. Re Real aliz izar ar acci accion ones es direc directa tass pa para ra la soluc solució ión n co con n un conocimiento realista de la problemática y un compromiso de cumplir tareas por parte de todos los integrantes del equipo. 4. Elaborar un documento que contenga tanto la dirección del cambio como el plan estratégico. En términos generales, un Taller de Prospectiva tiene una duración de 20 horas distribuidas de la siguiente forma:
1. Encuadre 2 horas. 2. De Delim limit itac ación ión de la Bas Basee His Histó tóri rica ca:: 4 hor horas. as. 3. El Elab abor oraci ación ón de lo loss Esce Escena nari rios os:: 6 ho hora rass 4. Cuantificación de los Escenarios y Modelos de Previsión: 4 horas 5. Def Definic inición ión y Elec Elecció ción n de de las las Opc Opcion iones es Est Estrat ratégi égicas: cas: 4 horas Por es Por esta ta ra razó zón n lo loss ti tiem empo poss es esta table blecid cidos os pa para ra re real aliza izarr la lass actividades de la Etapa 2 a la Etapa 5 podrán variar. Producto esperado: Un Plan Prospectivo para la universidad que sintetice propuestas, ideas y posiciones. Las Fases de la Técnica de Integración de Esfuerzos son las siguientes: FASE I. Encuadre El encuadre es una conferencia magistral en la que un experto realiza un análisis profundo de los principales términos del debate contemporáneo respecto a las tendencias de cambio en las instit institucione ucioness univer universitaria sitarias; s; así como la formulación de propue pro puesta stass espe específi cíficas cas par paraa def defini inirr los nue nuevos vos per perfile filess del modelo organizacional y del modelo académico. La plataforma de tr traba abajo jo es está tá ga gara rant ntiza izada da a tr travé avéss de un unaa co conf nfer eren encia cia-debate de introducción al asunto central a planear. Se trata de analizar las causas, las tendencias, las discontinuidades, "de pone po ners rsee en gu guar ardi diaa co cont ntra ra lo loss es este tere reot otipo ipos, s, de mo mont ntar ar el escenario de los siguientes diez años (tendencias probables, incertidumbres importantes), de mostrar la metamorfosis de las instituciones frente a los cambios. La conferencia no tiene el carácter de expo possici ció ón aca cad démi mica ca;; es más bien el plan pl ante team amie ient nto o de mú múlt ltip iple less es esce cena nari rios os fu futu turo ross y de su suss conflictos, disparando verdaderas balas de cañón intelectuales (Godet, 1995. p. 23). Esta actividad se realiza en una sesión plenaria en donde participan todos los involucrados en el Taller de Prospectiva. Su duración es de 2 horas. FASE II. Organización de grupos de trabajo. Esta fase tiene dos actividades fundamentales: 1. Or Orga gani niza zarr su subg bgru rupo poss in inte terd rdis isci cipl plin inar ario ioss de 10 a participantes en mesas de trabajo. Los integrantes cada subgrupo deberán haber sido design designados ados antes iniciar el taller, con el fin de evitar que los criterios integración sean de tipo afectivo o político.
15 de de de
2. El Eleg egir ir a un coo coord rdin inad ador or y a un sec secre reta tari rio o para para cad cadaa mesa de trabajo. La elección de coordinador y secretario la re real aliz izaa ca cada da su subg bgru rupo po.. Es Esta ta ac acti tivi vida dad d no de debe berá rá exceder los 10 minutos. Se organizan grupos de trabajo, de acuerdo con el objetivo del Taller de Prospectiva y siguiendo los criterios establecidos por los responsables de la toma de decisiones (Rector, Directores, Secretario ioss de Planeación, Comisio ion nes de dell Consejo Universitario) quienes precisan los espacios de oportunidad y sens se nsib ibililid idad ad al ca camb mbio io;; lo loss po posi sibl bles es gr grup upos os ac acad adém émic icoopolíticos; la dirección del cambio; las líneas de acción y los procedimientos operativos (Capítulo I del Manual). De este modo, puede darse el caso de organizar subgrupos trabajando la misma temática; o bien, subgrupos con temáticas distintas. En ca cada da me mesa sa se en enco cont ntra rará rán n re repr pres esen enta tado doss to todo doss lo loss sectores y los grupos académico-políticos que participen en el Taller. Cada grupo deberá ser coordinado por una persona que actúe como conductor, quien debe reunir las siguientes características: • • •
Tener conocimiento amplio del tema a tratar. Comprender la técnica en cada una de sus etapas. Tener habilidad para conducir los grupos.
El coordinador explica antecedentes, objetivos y mecánica de la reunión (10 minutos). Es fundamental que se señale que los comentarios o sugerencias a cada propuesta; así como las posi sib ble less contrap aprropuestas, se expr preesen de manera fund fu ndam amen enta tada da pe pero ro co conc ncisa isa.. El co coor ordin dinad ador or re regul gular aráá la lass participaciones y el tiempo para que el grupo logre la tarea prop pr opue uest sta. a. Ta Tamb mbié ién n es pa part rtee de su fu func nció ión n pr pres esen enta tarr el resu re sult ltad ado o de la me mesa sa en la se sesió sión n ple plena nari ria. a. El se secr cret etar ario io entreg ent regará ará a cad cadaa par partic ticipa ipante nte los sigu siguien ientes tes doc docume umento ntos: s: formatos y documentos de propuestas (si las hubiere). El secr se cret etar ario io de debe berá rá si sint ntet etiza izarr lo loss co cons nsen enso soss en to torn rno o a las propuestas y consignar aquellos aspectos divergentes, en un sólo só lo fo form rmat ato, o, qu quee si sint ntet etic icee la lass pr prop opue uest stas as de to todo doss lo loss integrantes del subgrupo. La duración de esta fase no debe ser mayor a 30 minutos. FASE I II. Consulta Individual Esta fase es fundamental porque cada uno de los integrantes de lo loss su subg bgru rupo poss de debe berá rá llllen enar ar po porr es escr crit ito o lo loss fo form rmat atos os
elaborados ex profeso con la finalidad de asegurar que cada uno un o apo port rtee po porr lo me meno noss un unaa id ideea, un unaa pr prop opue uest sta, a, un elemento de diagnóstico a la problemática. La co cons nsul ulta ta in indi divid vidua uall ev evit itaa qu quee qu quie iene ness nu nunc ncaa op opin inan an se comprometan con la tarea y que quienes suelen acaparar la palabra regulen su participación con planteamientos directos y obje ob jeti tivo vos. s. Ti Tien enee la ve vent ntaj ajaa de qu quee di dismi sminu nuye ye el pr prej ejui uicio cio asociado a la pertenencia de grupos políticos o académicos que se han confrontado en el pasado. La consulta individual es anónim anó nimaa y tie tiene ne inst instruc ruccion ciones es muy pre precisa cisas, s, por eje ejemplo mplo:: "Esc "E scri riba ba ci cinc nco o en enun unci ciad ados os qu quee si sint ntet etic icen en la lass pr prin inci cipal pales es variables de cambio en la universidad. Esto no es un ensayo teórico por lo que se te solicita la mayor concreción que pue ueda dass al alca canz nzar ar". ". To Todo doss lo loss in inte tegr gran ante tess de la lass me mesa sass realizarán esta actividad con los mismos formatos. Loss fo Lo form rmat atos os de debe berá rán n se serr llllen enad ados os si sin n im impo port rtar ar el ni nive vell jerárquico a que pertenezca el participante. Para las etapas 2, 4 y 5 esta actividad tiene una duración de 1 hora. Para la etapa 3 la duración es de 1.30 hrs. FASE IV. Agrupamiento y síntesis. Agrupa Agr upamie miento nto.. Una vez con conclu cluido ido el tra trabaj bajo o ind individ ividual, ual, se distribuye al azar el formato de cada participante del grupo. Se debe cuidar que ninguno se quede con su propio formato. El coordinador lee el formato con el que se quedó y los demás participantes lo contrastan con los suyos. En esta actividad debe de be en enfa fati tiza zars rsee qu quee la le lect ctur uraa y an anál ális isis is se re real aliz izan an de manera constructiva; de tal forma que quien lee lo haga como sí él hubiera escrito dicha propuesta. No sobra señalar que deben evitarse comentarios de descalificación. Con este procedimiento se van agrupando las ideas comunes y se consignan aquellas otras que se oponen a los plante pla nteami amient entos os gen genera erales les pro propue puesto stos. s. En est estaa eta etapa pa no se discute el contenido de la propuesta. Sólo se agrupan. (30 minutos para las etapas 2, 4 y 5 y 60 minutos para la etapa 3). Síntesis. Todas las propuestas relacionadas entre sí deberán integrarse en un sólo formato. Cada formato de síntesis se leerá en el subgrupo con el fin de que se hagan los ajustes y se al alca can nce cen n los ac acue uerd rdos os res espe pect cto o a ca cada da pr prop opue uest staa o contrapropuesta. . (30 minutos para las etapas 2, 4 y 5 y 60 minutos para la etapa 3). En esta fase el coordinador deberá evi vittar la po polé lémi mica ca y di disc scus usió ión n de lo loss pl plan anttea eami mien enttos propuestos ya que la función de esta fase es fundamentalmente constructiva.
FASE V. Plenaria. La sesión plenaria reúne a todos los participantes por lo que es, ante todo, un dispositivo de movilización colectiva para un futuro mejor (Godet, 1995). En sesión plenaria se presentan las conclusiones de todas las mesas y se analiza la síntesis de cada una de ellas con el fin de integrar un sólo documento. En esta etapa, se abre la discusión y el análisis por parte de todos los participantes. Su obje ob jeti tivo vo es al alca canz nzar ar un unaa so sola la pr prop opue uest staa qu quee in inte tegr gree lo loss conse co nsens nsos os.. Ta Tamb mbié ién n en es esta ta fa fase se se de debe ben n co consi nsign gnar ar co con n claridad los desacuerdos, con el fin de establecer estrategias alternativas de análisis que permitan resolver las contradicciones. Una ses sesión ión ple plenar naria ia per permit mitee det determ ermina inarr los con consen sensos sos,, las dive di verg rgen enci cias as y lo loss gr gran ande dess te tema mass de de debat batee qu quee de debe berá rán n abordarse para consolidar la reforma universitaria. La duración de esta etapa deberá ser de 1.30 hrs. para las etapas 2, 4 y 5. Para la etapa 3 (elaboración de escenarios) la duración será de 2.00 hrs. En resumen, la técnica de Integración de Esfuerzos en los Tall lleeres de Prospectiva pe perrmite agrupar de man aneera sistemática y con el mínimo de conflictos internos las ideas de loss pa lo part rtici icipa pant ntes es en un unaa so sola la pr prop opue uest sta. a. Su pr prop opós ósit ito o es construir un Plan Prospectivo que pueda ser utilizado como plataforma de desarrollo institucional; es una herramienta de trabajo permanente que le da sentido y contenido al conjunto de una organización universitaria dispuesta a constituirse en una Universidad Innovadora con liderazgo moral, científico y tecnol tec nológi ógico, co, nac nacion ional al e int intern ernacio acional nal;; com compro promet metida ida con la producción y transferencia social de los conocimientos para enco en cont ntra rarr so solu luci cion ones es ad adec ecua uada dass de dent ntro ro de un ma marc rco o de desarrollo humano, de preservación y fortalecimiento de las identidades culturales y de crecimiento económico sustentable del Estado y del entorno nacional, que preserve nuestro medio ambie am bient ntee pa para ra la pl plen enaa re repr prod oducc ucció ión n de la lass ge gene nera racio cione ness futuras (Didriksson, 2000). La constitución de comunidades universitarias colaborativas es un la larrgo proceso de cambio cultural; los Talleres de Prospectiva y la Técnica de Integración de Esfuerzos son sólo un pr prime imerr pa paso so pa para ra alc alcan anzar zar un unaa may mayor or sa sati tisfa sfacc cció ión n de dell trabajo académico. Gráficamente el proceso de síntesis gradual se puede ilustrar con el siguiente esquema:
CAPÍTULO III Delimitación de la base histórica La construcción del futuro tiene como uno de sus elementos centrales el significado que se le da al pasado, a la historia de las instituciones. Pero las explicaciones históricas no se deben asumir como la herramienta que se encargue de establecer proyecciones mecánicas al futuro en el marco de regularidades conceptuales. Por el contrario, delimitar la base histórica es un proceso orientado a analizar, categorizar y orga or ganiz nizar ar lo loss fa fact ctor ores es es esen encia ciale less má máss si sign gnif ific icat ativo ivoss de la universidad. Delimitar el sistema implica elaborar una lista lo más completa posible de las variables que caracterizan al objeto focal (en este es te ca caso so,, un Pla Plan n Pr Prosp ospec ecti tivo vo Es Estr trat atég égico ico de De Desa sarr rrol ollo lo Institucional), que incluya aspectos cuantitativos y cualitativos suficientes para elaborar una imagen integral y detallada del mismo. En este punto, es preciso tener mucho cuidado para no llegar a ex extr trem emos os;; es de deci cir, r, no se serr de dema masi siad ado o lilimi mita tado doss en la descripción porque se podrían omitir aspectos determinantes para pa ra un unaa ad adec ecua uada da co comp mpre rens nsió ión n de la pr prob oble lemá máti tica ca,, ni
abarcar más de lo que verdade derram ameente inci cid de en la problemática por enfrentar. Para alcanzar este objetivo es fundamental tener una visión retrospectiva que recapitule el conjunto de factores que en causación causa ción múltiple generaron las condic condiciones, iones, las forta fortalezas lezas y los problemas del presente. Por lo anterior, la Delimitación de la Base Histórica es un ejercicio analítico que describe el contexto del problema. Esta etapa se centra en describir el sistema y en ella se detectan o se generan las variables y parámetros. Se crea además un lenguaje común entre los participantes. En esta etapa se definen las relaciones entre las variables externas que “caracterizan el entorno explicativo general del fenómeno estudiado en sus aspectos demográficos, políticos, económ eco nómico icos, s, ind indust ustria riales les,, agr agríco ícolas, las, tec tecnol nológi ógicos cos y soc social iales es (...) las variab variables les internas al siste sistema ma son las que caracterizan caracterizan al sistema estudiado” (Godet, 1995). Son dos los aspectos esenciales de la Delimitación de la Base His istó tórric ica: a: el Aná nálilisi siss Est stru ruct ctur ural al,, cu cuyo yo obj bjet etiv ivo o es la determinación de la interrelación entre las variables internas y externas; y el Análisis Morfológico que tiene como propósito determinar los actores que intervendrán en el proyecto, y la correl cor relació ación n de fue fuerza rzass ent entre re ell ellos. os. Amb Ambos os asp aspect ectos os nut nutren ren tanto al análisis de las tendencias, como a la determinación de los gérmenes de cambio. Los resultados esperados de esta etapa son los siguientes: a. Precisar el alcance de su estudio prospectivo. b. De Dete term rmina inarr lo loss as aspe pect ctos os es esen enci ciale aless y pe pert rtin inen ente tess a la universidad. c. Establecer las relaciones entre variables y determinar el grado de vinculación entre ellas. d. Com ompr preend nder er glo loba balm lmeent ntee la si situ tuaaci ción ón en la qu quee se encuentra la institución; así como los factores estructurales que h an provocado esta situación. e. La correlación de fuerzas en la institución y la dete de term rmina inaci ción ón de lo loss co conf nflic licto toss que se pu pued eden en ge gene nera rarr al llevar a cabo las acciones prioritarias definidas en el Plan Prospectivo Estratégico.
Por ello las cinco etapas que integran esta fase son:
RECOMENDACIONES La determinación del alcance del estudio prospectivo debe basarse en un conjunto de datos básicos de la institución. Todo asunto, por específico que sea, debe ser considerado como sistema abierto. El horizonte de tiempo más corto es el más seguro; pero es el que menos capacidad de maniobra tiene. Por Por otra otra part parte, e, los los gran grande dess prob proble lema mass huma humano noss dema demand ndan an el dise diseño ño de imág imágen enes es inter interme medi dias as del futuro que nos aproximen de manera gradual al futuro deseado. Los escenarios escenarios excesivamente excesivamente globalizadores globalizadores no permiten una comprobación sistemática y sistémica de detalles importantes. En un ejercicio de Planeación Prospectiva lo que se somete a prueba son las políticas institucionales, las acciones y las estrategias.
De manera general la imagen detallada, global, dinámica y expl ex plic icat ativ ivaa de la ba base se hi hist stór óric icaa de debe be ar arti ticu cula larr to todo doss su suss elementos de acuerdo con el siguiente esquema: Esquema 1- Componentes de la Delimitación de la Base Histórica
Bibliografía GODET, M. (1995). De la Anticipación a la Acción. México. Ed. Alfaomega, S.A. de C.V. WILKINSON (1996). How to build Scenarios. Wired Scenarios. pp. 4-8. •
•
Esquema 2- Análisis estructural ANÁLISIS ESTRUCTURAL (Jeraquía de variables) El dis diseño eño de los esc escena enario rioss req requie uiere re el est establ ableci ecimie miento nto de relaciones entre variables, debido a que estos factores son los aspectos nucleares que nutrirán la elaboración del juego de hipótesis. Entre más relaciones entre variables se encuentren, será posible elaborar un mayor número de escenarios. En esta fase resulta de fundamental importancia que sólo se establezcan relaciones con la interrelación entre variables que, de acuerdo con los participantes, es calificada con el número (3) o de fuerte influencia. En aquellos casos en donde la influencia influe ncia es poten potencial cial (P), y puede llegar a consti constituirse tuirse como germen de cambio, también es pertinente considerarlas.
Esquema 3-Tipos de Variables y sus pautas de Interrelación
