Manual de Planeacion Estrategica Acude

MANUAL DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

Este manual es una guía paso por paso de un proceso conocido como planificación estratégica. Al seguir los pasos en el manual, la cooperativa y sus colaboradores llegarán a conocer a la organización mejor que antes, valorarán lo que su organización hace con éxito y estarán en una mejor situación para planificar lo que contempla su organización. Este manual promete que su organización siempre dará el paso en la dirección más apropiada al decidir lo que desea ser y lo que desea conseguir en el futuro concentrándose en las cosas que hace bien ahora. La planificación estratégica es un proceso sorprendentemente simple para la organización que comprende claramente por qué existe PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: ¿POR QUÉ LO HACEMOS?

Hay muchas razones por las que las cooperativas deben de emprender un proceso de Planificación estratégica. He aquí cuatro razones importantes: 1. Afirmar la organización: El simple acto de reunir a sus colegas para debatir el futuro de la organización constituye una herramienta poderosa. Le permite compartir criterios e ideas acerca de las razones por las que existe la organización y examinar atentamente sus aspiraciones y valores. El proceso de planificación puede promover un compromiso compartido para su organización y afirmar las razones por las que cada uno de los miembros optan por formar parte de ella. 2. Descubrir lo “mejor de la organización”: La planificación constructiva hará participar a las personas en la valoración de las cosas que la organización hace mejor y en la determinación de cuándo se ha desempeñado óptimamente. A medida que usted y sus colegas, compartiendo ideas, descubren cuándo vivieron la organización en sus momentos más dinámicos y eficaces, las posibilidades de planificar su futuro aumentan. Si las personas en una organización saben cuándo se han desempeñado con éxito, es probable que deseen repetir estos momentos en el futuro debido a su importancia. 3. Aclarar ideas futuras: Es común para los organizadores verse tan inmersos y abrumados por las cuestiones cotidianas que pierden la idea 2

de adónde se dirigen. La planificación estratégica proporciona una pausa para que su organización se examine a sí misma y determine si está todavía encaminada hacia el futuro que desea alcanzar. Al propio tiempo, la planificación estratégica es una cuestión para generar ideas creativas, considerar alternativas, suscitar nuevas preguntas y volver a analizar la visión de su organización. 4. Transformar la visión en acción: La planificación estratégica representa una oportunidad para trazar un mapa de su organización, un mapa que exponga los pasos que hay que dar para alcanzar su visión. El desarrollo de un plan de acción es la forma en que su organización construye su futuro y transforma un sueño en realidad. Los procesos de planificación estratégica ayudan a convertir los proyectos en acción.

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1 LA PLANEACION TRADICIONAL VS LA PLANEACION ESTRATEGICA. Proceso previo a la acción con el fin de definir: Planeación tradicional

Planeación estratégica

1.- METAS:  Fines  Objetivos  Metas 2.- PROCEDIMIENTOS  Políticas  Cursos de acción  Procedimientos  Programas 3.- RECURSOS  Humanos  Materiales  Técnicos  Facilidades  Económicos 4.-SISTEMA DE EVALUACION DE LO

MISION VISION OBJETIVOS

ESTRATEGIAS e INSTRUMENTACION DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS e INSTRUMENTACION DE ESTRATEGIAS

SISTEMA DE EVALUACION DE LO 4

PLANEADO

PLANEADO

PLANEAR ES UNPROCESO PARA INTEGRAR DE MANERA CONGRUENTE FINES Y MEDIOS.

2 DEFINICION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.

ES UNA HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA UTILIZADA CON EL ÚNICO PROPÓSITO DE AYUDAR A LA COOPERATIVA A REALIZAR UN MEJOR TRABAJO:  FOCALIZANDO SU ENERGIA HACIA UN FIN COMÚN.  ASEGURANDO QUE LOS MIEMBROS DE LA COOPERATIVA ESTÁN TRABAJANDO EN LA CONSECUSIÓN DE LAS MISMAS METAS.  DETERMINANDO Y AJUSTANDO EL CLIMA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL HACIA UNA RESPUESTA EN UN ENTORNO CAMBIANTE. PLANEACIÓN ES EN SUMA UN ESFUERZO DISCIPLINADO QUE PERMITA TOMAR DECISIONES FUNDAMENTALES AL IGUAL QUE ACCIONES QUE MOLDEAN Y GUÍAN:  EL SER DE LA COOPERATIVA  LO QUE SE HACE Y  EL POR QUÉ SE HACE 5

TODO LO ANTERIOR CON UN ENFOQUE ORIENTADO AL FUTURO.

3 LA DISECCIÓN ANALÍTICA DE LA DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. La disección analítica de la definición, nos proporciona los elementos clave que subrayan el significado y el éxito del proceso de planeación estratégica. 1. ES UN PROCESO ESTRATEGICO dado que implica preparar el mejor camino para responder a las circunstancias del entorno organizacional.  Ser estratégico significa ser claro en los objetivos de la cooperativa.  Estar consciente de los recursos con los que cuenta la cooperativa. Integrando ambos en la posesión de una conciencia responsiva a este entorno dinámico. 2. EL PROCESO IMPLICA LA PLANEACION ya que requiere el plantear metas de manera intencionada (Optar por un futuro deseado), al mismo tiempo que diseña acciones que nos permitan lograr y/o llegar a alcanzar dichas metas. 6

3. ES UN PROCESO DISCIPLINADO ya que demanda un cierto orden y un patrón de trabajo focalizado y productivo El proceso genera preguntas a responder para:    

Examinar las experiencia previa Probar supuestos Recabar, sistematizar e incorporar información Anticipar condiciones de trabajo a futuro.

4. ES UN PROCESO RELACIONADO CON LA TOMA DE DECISIONES Y ACCIONES RELACIONADAS CON:  Qué hacer  Por qué hacer lo anterior  Cómo hacerlo DADO QUE NO ES POSIBLE HACER TODO LO QUE ES NECESARIO EN ESTE MUNDO, LA COPERATIVA DEBE DECIDIR: 

¿Qué decisiones y acciones son prioritarias?



¿Cuáles decisiones y acciones son las más importantes?

PARA LOGRAR EL PARAEN LOGRAR EL ÉXITO ÉXITO UN FUTURO EN UN FUTURO DESEAD DESEADO.

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LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO UN PROYECTO A PLAZO DE TIEMPO. EN LOS NEGOCIOS

EN LA EDUCACION

2 – 3 AÑOS

5 – 6 AÑOS

4. ETAPAS EN LA PLANEACION ESTRATÉGICA

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ANALISIS ESTABLECER METAS

FORMULAR ESTRATEGIAS

MISIÓN Y VISIÓN FUERZAS DEBILIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS

EJECUTAR LAS ESTRATEGIAS

EJECUCIÓN Y ADMINISTRACIÓN INTEGRAL. ESTRATEGIA : Para

EVALUAR LAS ESTRATEGIAS

saber a dónde vamos y cómo lograrlo

ORGANIZACIÓN : Para llevar a cabo la estrategia de manera eficiente y eficaz.

CULTURA : Para dinamizar al grupo y para animar a los miembros de la organización.

5B LOS ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. 9

ESTRATEGIAS

ADMINISTRACION INTEGRAL

ORGANIZACIÓN

CULTURA

10

6

1.- DEFINIR MISION Y VISION 2.- ESTABLECER LOS OBJETIVOS 3.- EXAMINARA EL ENTORNO.

4.- ANALIZAR LOS RECURSOS.

5.- HACER PREDICCIONES.

6.- ANALIZAR OPORTUNIDADES Y RIESGOS. 7.- IDENTIFICAR Y EVALUAR ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS.

EVALUAR

9.INSTRUMENTAR LA O LAS ESTRATEGIAS.

8.- SELECCIONAR LA (S) ESTRATEGIA (S)

7 LA MISIÓN 11

¿EN DÓNDE ESTOY? A.- LA MISIÓN: 1. DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS 2. LA RAZÓN DE SER DE LA COOPERATIVA  EL PROPÓSITO GENERAL  EL ENFOQUE EDUCATIVO 3. LOS VALORES QUE LA COOPERATIVA PROMUEVE LO QUE SE PRETENDE EN EL MOMENTO ACTUAL. EL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. PREGUNTAS A RESPONDER. ¿Por qué existe la cooperativa?  Propósito básico  Metas trascendentales ¿Para qué existe?  Necesidades sociales a satisfacer ¿A quién se dirige?  Usuarios: Personas y/o grupos sociales ¿Cómo trata de satisfacer sus metas? DEBE SER CLARA, BREVE, REALISTA Y EVALUABLE

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QUÉ DEBE INCLUIR SU REDACCIÓN

1.- UNA ASEVERACIÓN DE PROPÓSITO  Que se pretende alcanzar  El por qué de la cooperativa  El resultado final del trabajo

2.- DE ORDINARIO INCLUYE DOS FRASES.

o UN INFINITIVO QUE INDICA UN CAMBIO DE STATUS : INCREMENTAR, DISMINUIR, PREVENIR, ELIMINAR o LA IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA O CONDICIÓN A CAMBIAR. 3.- LOS VALORES QUE GUÍAN A LA COOPERATIVA. 4.- LOS BENEFICIARIOS

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LA VISION: ¿HACIA DÓNDE QUIERO IR? LA VISION ES UNA IMAGEN GUÍA DE ÉXITO, CONFIGURADA EN TERMINOS DE UNA CONTRIBUCION SOCIAL. ES LA IMAGEN DE UN FUTURO DESEADO “ Tengo un sueño” Martin Luther King “ La visión es más importante, , para instrumentar las John Bryson estrategias que para formularlas” LA VISION RESPONDE A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: 1. ¿Cómo visualizamos el tener éxito en la consecución de la misión?  ¿Cambiando qué?  ¿Haciendo que cosas de manera diferente?  ¿Modificando qué cosas?  La visión como empeño por alcanzar la misión, es lo que realmente motiva a las personas a trabajar conjuntamente.  La visión debe retar e inspirar a los miembros de la organización, al logro de la misión.  Debe orientar las energías del grupo y servir de guía en la acción.  Debe ser consistente con los valores del grupo y los de su organización. 14

10 LA VISIÓN DEBE SER:      

Realista y creíble Bien articulada Fácil de entender Apropiada Ambiciosa Responsiva al cambio

“EL DESEMPEÑO ÓPTIMO RESIDE EN LA EXISTENCIA DE UNA VISIÓN PODEROSA Y COMPARTIDA QUE SE DESARROLLA A TRAVÉS DE UNA AMPLIA PARTICIPACIÓN EN LA QUE EL LÍDER CLAVE CONTRIBUYE, EN DÓNDE LA UTILIZACIÓN DE LA AUTORIDAD NO ENCAJA.” “PARA UN LÍDER, LA GENESIS DE UN SUEÑO NO ES LO IMPORTANTE. EL GRAN LÍDER ES EL SERVIDOR DEL SUEÑO, EL QUE ACOMPAÑA AL MITO; LA VISIÓN ES LA IDEA QUE UNE A LAS PERSONAS DEL GRUPO EN UN ESFUERZO COMÚN Y NO EL CARISMA DEL LÍDER” Robert Greenleaf Leadership Crisis La visión surge de: 1. Un proceso de planeación estratégica 2. De ideas de uno o varios miembros del grupo, las que surgen de manera inesperada y son puestas en común.

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11 LA VISION:  ES UNA IMAGEN MENTAL DE LO QUE SE QUIERE CREAR A FUTURO.  REFLEJA LO QUE IMPORTA MÁS A LOS MIEMBROS DE LA COOPERATIVA.  ES UN IMAGINARIO QUE REPRESENTA DE MANERA OPERATIVA LA MISIÓN EN ARMONÍA CON LOS VALORES Y LA CULTURA DE LA COOPERATIVA.  ES UN PROCESO EN EL QUE LA MENTE Y EL CORAZÓN TRABAJAN UNIDOS, CON EL PROPÓSITO ( LA MISIÓN ).  ESTA ARRAIGADA EN LA REALIDAD PERO ORIENTADA HACIA EL FUTURO.  PERMITE EXPLORAR DESEADAS.

POSIBILIDADES

 ES UNA GUÍA PARA LA TOMA COMPROMISOS PARA LA ACCION.

DE

Y

REALIDADES

DECISIONES

Y

 ES UNA IMAGEN DE CÓMO VEMOS QUE HA DE REALIZARSE EL PROPÓSITO  ES LA IMAGEN DE UN FUTURO DESEADO  ES RESPUESTA A LA PREGUNTA DE ¿QUÉ ES LO QUE REALMENTE QUEREMOS?

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12 LA PERCEPCIÓN DE FUTUROS IDEALES: UN EJERCICIO PARA CONSTRUIR LA VISIÓN. PRIMERA OPCION: 1. IMAGINE A SU GRUPO O COOPERATIVA DENTRO DE CUATRO AÑOS RECIBIENDO UN RECONOCIMIENTO A SUS LOGROS. ¿CUÁLES SON ESTOS LOGROS? 2. ELIJA UNO DE LOS VALORES CLAVES DE SU GRUPO O COOPERATIVA E IMAGINE ¿CÓMO LO PERSONIFICARÍA EN UN DÍA NORMAL DE TRABAJO? 3. ¿QUÉ SERÍAMOS, SI PUDIÉSEMOS SERLO DENTRO DE CUATRO AÑOS? 4. REALMENTE ¿ QUÉ QUEREMOS HACER Y LOGRAR 5. ¿A QUE VALDRÍA COMPROMETERNOS POR ALCANZAR LOS PRÓXIMOS CUATRO AÑOS?

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13 SEGUNDA OPCIÓN: EN PEQUEÑOS GRUPOS, DISCUTIR LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

1. ¿EN QUE COSAS QUISIERAS QUE COOPERATIVA FUESE DIFERENTE?

TU

GRUPO

U

2. ¿QUÉ PAPEL QUISIERAS QUE TU GRUPO U COOPERATIVA JUGASE (EN UN TIEMPO DETERMINADO) A LA COMUNIDAD A LA QUE PRESTAS TUS SERVICIOS?

3. ¿EN QUÉ COSAS O ACCIONES QUISIERAS TENER ÉXITOS O LOGROS?

4. PIENSA EN UNA METÁFORA QUE DESCRIBIERA EL TRABAJO DE LA COOPERATIVA O GRUPO EN TÉRMINOS DE ÉXITO?

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14 2.- ESTABLECER LOS OBJETIVOS. SON EL FUNDAMENTO PLANEACIÓN.

DE

CUALQUIER

PROGRAMA

DE

1. LA MISIÓN ACLARA EL PROPÓSITO DEL GRUPO O LA ORGANIZACIÓN A LA ADMINISTRACION.

2. LOS OBJETIVOS TRANSLADAN LA MISIÓN TÉRMINOS CONCRETOS.

EN

 SON LOS ESTADOS O RESULTADOS DESEADOS DEL COMPORTAMIENTO.  REPRESENTAN LAS CONDICIONES FUTURAS POR LAS QUE LOS MIEMBROS DEL GRUPO LUCHAN POR ALCANZAR.  DEBEN CONCRETARSE EN ENUNCIADOS ESCRITOS Y SI ES POSIBLE CUANTIFICANDO LOS RESULTADOS ESPERADOS.

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15 CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS: ESPECIFICIDAD ALCANZABILIDAD MENSURABILIDAD ORIENTADOS A RESULTADOS.

POTENCÍAN LA EVALUACIÓN POSTERIOR.

LIMITADOS EN EL TIEMPO RESULTADOS QUE APOYAN EL LOGRO DE UNA META.

LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS             

MENSURABLES ALCANZABLES FACTIBLES REALISTAS CUANTIFICABLES COMPARABLES CONVENIENTES FLEXIBLES MOTIVADORES COMPRENSIBLES INTERRELACIONADOS GENERADORES DE COMPROMISO PARTICIPATIVOS

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16 3.- ANÁLISIS DEL ENTORNO

EL ENTORNO

EXTERNO A LA COOPERATIVA

INTERNO A LA COOPERATIVA

COMO OFERTAS QUE COMPITEN CON LOS OBJETIVOS Y METAS DEL GRUPO Y/O LA COOPERATIVA LEYES, COMPETENCIA, DELINCUENCIA

RRHH, LIQUIDEZ, REGLAMENTOS, POLITICAS

CON EL FIN DE HACER PREDICCIONES EN RELACIÓN CON CON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS.

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17 ANALISIS DE LOS RECURSOS INTERNOS HUMANOS MATERIALES TECNICOS DE INFRAESTRUCTURA ECONOMICOS

CON LA INTENCIÓN DE VISUALIZAR LA VIABILIDAD DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y LA CONFIGURACION DE LAS ESTRATEGIAS

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18 5.- LA VALORACION DEL ENTORNO.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEBE INCLUIR: UNA VALORACIÓN DEL ENTORNO EN EL QUE EL GRUPO Y/O LA COOPERATIVA TRABAJAN, YA QUE ESTOS NO FUNCIONAN EN EL VACÍO. La valoración del entorno perfila y esboza el proceso de recabar y analizar la información necesaria para realizar una evaluación explícita del grupo en su entorno y esto implica:  Recabar las percepciones que los involucrados (internos y externos) tienen del mismo.

en el grupo

 Evaluar el impacto de los programas del grupo en los usuarios.  La evaluación de los programas en términos de costo – beneficio y/o costo - eficiencia.  Análisis de los programas en términos de competitividad.

AL FINAL DE ESTE PROCESO EL EQUIPO DE PLANEACION POSEERÁ INFORMACIÓN DE CALIDAD, LA QUE PODRÁ UTILIZARSE EN LA TOMA DE DECISIONES Y UN LISTADO DE ASUNTOS CRÍTICOS QUE DEMANDAN UNA RESPUESTA DEL GRUPO Y/O DE LA COOPERATIVA.

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19 LA TECNICA FODA. ESTA TECNICA ES UN VEHÍCULO SENCILLO Y EFECTIVO PARA RECABAR LA INFORMACIÓN QUE ME PERMITA HACER UN DIAGNÓSTICO, FOCALIZANDO LA SITUACION DE LA ORGANIZACIÓN EN CUATRO CATEGORÍAS AMPLIAS.

F O D A

¿Cuáles son las fortalezas internas de la cooperativa? ¿Qué oportunidades externas pueden movilizar al grupo y/o cooperativamente positivamente? ¿Cuáles son las debilidades internas de la cooperativa? ¿ Qué amenazas externas pueden entorpecer y retrazar el proyecto del grupo y/o de la cooperativa?

LA REALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL GRUPO Y/O LA COOPERATIVA EN RELACIÓN CON SUS PROGRAMAS, REQUIERE UNA VALORACIÓN DE: 1. LA CAPACIDAD DEL CONSEJO Y EL EQUIPO. 2. LA CALIDAD DE LOS PROGRAMAS 3. LA INTEGRACIÓN DE LOS PROGRAMAS 4. LA REPUTACIÓN DEL GRUPO Y SUS PROGRAMAS 5. LA ADMINISTRACIÓN GENERAL DEL PROYECTO. 6. EL SISTEMA DE FINANCIAMIENTO. 7. EL EQUIPO DE APOYO 8. LAS FACILIDADES CON LAS QUE SE CUENTA ( OFICINAS, LOCALES ETC)

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20 CARACTERISTICAS DE LAS COOPERATIVAS EXITOSAS.  EXPLOTAN Y OPTIMIZAN SUS FORTALEZAS EN VEZ DE UNICAMENTE FOCALIZAR EN SUS DEBILIDADES.  EN ESTE PROCESO NO SÓLO SE TRATA DE ARREGLAR LO QUE ANDA MAL, PERO TAMBIÉN FOMENTAR Y PROMOVER LO QUE ESTÁ BIEN. ESTA FORMA DE PENSAR, SE APLICA POR IGUAL A LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DADO QUE: LAS TENDENCIAS EXTERNAS ( Políticas, Económicas,Sociales, Tecnológicas, Demográficas y Legales ) QUE INFLUENCÍAN AL GRUPO O LA ORGANIZACIÓN SEÑALAN:  NUEVAS NECESIDADES DE LOS ASOCIADOS  NUEVAS REGLAMENTACIONES A TOMAR EN CUENTA  NUEVOS RETOS A CONSIDERAR ESTAS TENDENCIAS EXTERNAS A SU VEZ: 1. PUEDE FAVORECER QUE LA COOPERATIVA AVANCE (OPORTUNIDADES) 2. PUEDEN ESTANCAR LA ACCIÓN DE LA COOPERATIVA (AMENAZAS)

 Las oportunidades desatendidas pueden convertirse en amenazas. 25

 Las amenazas manejadas de manera apropiada pueden convertirse en oportunidades.

21 LAS HERRAMIENTAS DEL ANALISIS. LAS HERRAMIENTAS PUEDEN SER:

CUANTITATIVAS:

CUALITATIVAS:

1. LA PERSPECTIVA DEL QUE INDAGA. 2. INSTRUMENTOS CERRADOS 3. LO OBJETIVO DEL FENÓMENO ESTUDIADO. 1. LA PERSPECTIVA DEL SUJETO ESTUDIADO 2. INSTRUMENTOS ABIERTOS 3. LO SUBJETIVO DEL FENÓMENO ESTUDIADO.

En relación con los cuatro elementos del FODA los instrumentos a utilizar pueden ser:     

Lluvia de ideas Encuestas cerradas o abiertas Cuestionarios cerrados o abiertos Entrevistas personales Reuniones con discusión en grupos.

OTRAS HERRAMIENTAS: 1. Evaluación de programas 2. Análisis del impacto social 3. Análisis costo – beneficio, costo – eficiencia

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APLICADAS A USUARIOS, COLABORADORES EXTERNOS, LÍDERS COMUNITARIOS, FUNDADORES DEL PROGRAMA.

22 EL ANALISIS DE FUERZAS Y DEBILIDADES: LA TECNICA FODA.-

F......................... FORTALEZAS......................... O........................ OPORTUNIDADES................ D........................ DEBILIDADES....................... A........................ AMENAZAS...........................

INTERNA EXTERNA INTERNA EXTERNA

FORTALEZAS INTERNAS DEL DEBILIDADES INTERNAS DEL GRUPO U COOPERATIVA. GRUPO U COOPERATIVA

OPORTUNIDADES EXTERNAS QUE SE PRESENTAN AL GRUPO U COOPERATIVA.

AMENAZAS EXTERNAS QUE SE PRESENTAN AL GRUPO U COOPERATIVA. 27

23 LA EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS. COMO RESULTADO DEL ANÁLISIS FODA REALIZADO PREVIAMENTE, SE DEBEN IDENTIFICAR UNA SERIE DE ACTIVIDADES, AL IGUAL QUE ACCIONES CONCRETAS, PARA HACER FRENTE A LOS RETOS Y PROPÓSITOS. ( VISIÓN ).

ESTA EVALUACIÓN PUEDE OPTAR POR LAS SIGUIENTES TÉCNICAS PARA RECABAR LA INFORMACIÓN REQUERIDA PARA ELABORAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

 LLUVIA DE IDEAS  TECNICA DELPHI  PRIORIZACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 28

 TOMA DE DECISIONES

24 LAS ESTRATEGIAS DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA: CIENCIA Y ARTE DE CONOCER, UTILIZAR Y CONDUCIR MEDIOS (HUMANOS, MATERIALES, ECONÓMICOS Y ESPIRITUALES EN UN TIEMPO Y ESPACIO DETERMINADOPARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y METAS DE LA COOPERATIVA Y/O GRUPO).

EJES DE LA ESTRATEGIA.

1. MEDIOS 2. ESPACIOS 3. TIEMPO 4. OBJETIVOS 5. LIBERTAD DE ACCIÓN 6. NIVEL DE VULNERABILIDAD FRENTE AL ENEMIGO.

TIPOS DE ESTRATEGIAS: GENERAL: la especificada en la misión y visión. PARTICULAR: Las especificadas en los objetivos estratégicos.

TIPOS DE ESTRATEGIAS.

OPERATIVA: Las que hay que trabajar en el grupo o la organización y en cada programa. ( Los cómo ) GENËTICA: La logística metodológica (Los pasos a seguir ) 29

25 QUÉ ES UNA ESTRATEGIA EN LA PLANEACIÓN Y CÓMO DISEÑARLA.

EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ES CRÍTICO EL CONSIDERAR FORMALMENTE CÓMO LA COOPERATIVA Y/O EL GRUPO ALCANZARÁ SUS METAS.

LA RESPUESTA A LO ANTERIOR ES LA ESTRATEGIA

1. LAS ESTRATEGIAS SON SIMPLE Y SENCILLAMENTE UN CONJUNTO DE ACCIONES , LAS QUE PERMITEN QUE LA COOPERATIVA O EL GRUPO ALCANCEN SUS METAS. 2. LA ESTRATEGIA ES UNA MANERA DE COMPARAR LAS FORTALEZAS DE LA COOPERATIVA CON EL CAMBIANTE ENTORNO, CON EL FIN DE TENER UNA IDEA CLARA DE CUÁL ES LA MEJOR FORMA DE SATISFACER Y SERVIR A LAS NECESIDADES DE LOS ASOCIADOS.

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26 LA ESTRATEGIA 1. DETERMINA Y PONE DE MANIFIESTO EL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL EN TÉRMINO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO, LOS PROGRAMAS DE ACCIÓN Y LA PRIORIZACIÓN EN LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS. i. ¿ QUÉ ? ............................. ii. ¿ QUIÉN ............................. iii. ¿ CUÁNDO?............................

Recursos materiales Recursos humanos Recurso tiempo.

2. SELECCIONA Y PRIORIZA LAS ACCIONES CONCRETAS QUE DISTINGAN A LA COOPERATIVA. 3. INTENTA LOGRAR RESULTADOS EN SUS PROPÓSITOS, RESPONDIENDO APROPIADAMENTE A LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL ENTORNO Y A LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS. 4. ES UN PATRÓN UNIFICADOR COHERENTE E INTEGRADOR. i. UNIFICADOR ....................... ii. COHERENTE ....................... iii. INTEGRADOR .......................

La misión La visión El diagnóstico FODA

5. ES UNA EXPRESIÓN DEL INTENTO ESTRATÉGICO 6. INTENTA DESARROLLAR Y PROMOVER LAS COMPETENCIAS CLAVES EN LA COOPERATIVA. 7. ES UN MEDIO PARA INVERTIR SELECTIVAMENTE EN RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES PARA DESARROLLAR LAS CAPACIDADES QUE ASEGUREN UNA VENTAJA SUSTENTABLE.

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28 LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA. LOS ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA ELABORACIÓN DE UNA ESTRATEGIA SON LOS SIGUIENTES:  Redacción de la estrategia.  Los recursos necesarios para operarla.  ¿Quién o quiénes son responsables?  ¿Qué pasos a seguir para operativizarla?  Fecha de inicio y de finalización para cada etapa o paso.  Criterios de desempeño. 1

2

3

4

5

6

Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

32

29 UN FORMATO PARA LA ELABORACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS LA LOS LOS LA TIEMPOS ESTRATEGIA RECURSOS RESPONSABLES METODOLOGÍA Y FECHAS

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30 LA OPERACION DE LA ESTRATEGIA.

UNA VEZ ELABORADAS LAS ESTRATEGIAS, HAY QUE PONERLAS EN ACCIÓN. DICHO DE OTRA FORMA ES PONER EN LA PRÁCTICA EL PLAN ESTRATÉGICO PRODUCTO DE LA PLANEACIÓN PREVIA. EN ESTE PROCESO EL ENCARGADO DEL GRUPO O COOPERATIVA DEBE:  DIALOGAR CON LOS RESPONSABLES SOBRE AVANCE DE PONER EN PRÁCTICA LA ESTRATEGIA.

EL

 SUPERVISAR Y APORTAR IDEAS PARA OPTIMIZAR EL PROCESO.  OFRECER IDEAS Y APOYOS ANTE LAS DIFICULTADES QUE SE PRESENTEN EN EL PROCESO  ELBORAR CON LOS RESPONSABLES UN ESBOZO DEL PROYECTO DE EVALUACIÓN. 34

35

31 LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

PARA LA EVALUACIÓN SE REQUIEREN CONOCIMIENTOS BÁSICOS DE.

1.LA TEORÍA DE LA PLANEACIÓN. 2.LA TEORÍA DE LOS OBJETIVOS 3.LA TEORÍA SOBRE LOS PARADIGMAS DE INVESTIGACIÓN. 4.LA TEORÍA DE SISTEMAS

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32 UNA DEFINICION DE EVALUACIÓN

EVALUAR ES COMPARAR

LO IDEAL

LO REAL

LO QUE QUIERO

LO QUE TENGO

CON EL FIN DE DETECTAR LAS DISCREPANCIAS ENTRE LO REAL Y LO IDEAL Y TOMAR DECISIONES EN RELACIÓN CON LO EVALUADO.

1.- CONTINUAR

2.- MODIFICAR

3.- RECICLAR

4.- TERMINAR

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33 LA TEORIA DE LA PLANEACION Y LA EVALUACIÓN FINES OBJETIVOS METAS

PRODUCTOS

¿ QUE ES LO QUE QUIERO LOGRAR? (MISIÓN Y VISIÓN).

POLÍTICAS CURSOS DE ACCIÓN PROCESOS PROCEDIMIENTOS PROGRAMAS

¿ QUE PASOS VOY A RELIZAR PARA ALCANZAR LO QUE QUIERO LOGRAR. ( OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS).

R. HUMANOS R.MATERIALES R. TÉCNICOS R. ECONÓMICOS R.TIEMPO

¿ QUE COSAS REQUIERO PARA LOGRAR LO QUE DESEO ? ( LO INCLUIDO EN EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA).

INSUMOS

LA EVALUACIÓN EN UN PROCESO INVERSO EVALÚA:

 INSUMOS  PROCESOS  PRODUCTOS

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34 LA TEORÍA DE LOS OBJETIVOS Y LA EVALUACION PLANEACION FINES Misión y Visión

OBJETIVOS OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVOS Objetivos y Estrategias

OBJETIVOS PARTICULARES

METAS Logros por alcanzar

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS SON LOS ÚNICOS QUE SON EVALUABLES. Términos evaluativos SITUACIÓN DE EVALUACIÓN. CRITERIOS DE EVALUACIÓN. ESTANDARES DE EVALUACIÓN

Elementos del objetivo. 1. Introducción 2. Conducta esperada 3. Condiciones de operación. 4. Nivel de eficiencia

Acción implícita en el elemento. Lo que quiero evaluar En base a qué evalúo.

Cuánto quiero se de lo anterior.

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35 LA REDACCIÓN DE LOS OBJETIVOS

TIPO DE OBJETIVO.

REDACCIÓN DEL OBJETIVO.

OBJETIVO GENERAL

QUÉ PARA QUÉ

OBJETIVO PARTICULAR.

QUE PARA QUE Desglosando al general. 1.Introducción

OBJETIVO ESPECÍFICO 2.Conducta esperada 3.Condiciones de operación 4.Nivel de eficiencia

40

36 LOS PARADIGMAS DE INVESTIGACIÓN Y LA EVALUACIÓN. PARADIGMA CUANTITATIVO

PARADIGMA CUALITATIVO

Lo objetivo del fenómeno estudiado,

Lo subjetivo del fenómeno estudiado.

Lo explícito del fenómeno.

Lo implícito del fenómeno.

La perspectiva del investigador y/o evaluador.

La perpectiva del sujeto estudiado y/o evaluado.

Método hipotético – deductivo

Método cualitativo interpretativo.

Instrumentos cerrados

Instrumentos abiertos.

Sistematización y análisis deductivo.

Sistematización y análisis inductivo: o Conceptualizar o Categorizar o Organizar o Estructurar

DEPENDIENDO DE LOS SUPUESTOS MEDIANTE LOS CUALES SE HACE LA EVALUACIÓN ES EL PARADIGMA A UTILIZAR. 41

37 EL CICLO INDUCCIÓN – DEDUCCIÓN Y LOS PARADIGMAS DE INVESTIGACIÓN.

INDUCCIÓN CONCEPTUALIZAR CATEGORIZAR ORGANIZAR ESTRUCTURAR

DEDUCCIÓN. Me enfrento a un esquema alternativo.

LA GRAN ESTRATEGIA DE INVESTIGACION.

Comparo el esquema alternativo con mi esquema previo. Reconcilio elementos del esquema alternativo con los de mi esquema previo. Reestructuro el esquema previo con los elementos reconciliados del esquema alternativo.

A.- CUALITATIVO B.- CUANTITATIVO C.- EXPERIMENTAL

42

38 LA TEORÍA DE SISTEMAS Y LA EVALUACIÓN

 BERTALANFY  NIKLAS LUHMAN EL SISTEMA DE TRANSFORMACIÓN ES EL QUE MAS SE APEGA Y AYUDA A LA EVALUACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS.

INSUMOS

PROCESOS

PRODUCTOS

CONTEXTO LA TEORÍA DE SISTEMAS NOS PERMITE CONTEMPLAR CUATRO MODALIDADES DE EVALUACIÓN: 1. EVALUACIÓN DE CONTEXTO 2. EVALUACIÓN DE INSUMOS 3. EVALUACIÓN DE PROCESOS 4. EVALUACIÓN DE PRODUCTOS a. Evaluación del nivel de satisfacción b. Evaluación del impacto social 43

c. Evaluación costo beneficio costo eficiencia

39 ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL DISEÑO DE EVALUACIÓN DEL PROYECTO PLANEADO. 1. DEFINIR LO QUE SE VA A EVALUAR. 1.1 REDACTAR LO QUE SE EVALUARÁ. SITUACIONES

ESTÁNDARES

¿En base a qué evalúo ? ¿ Cuánto quiero lograr ?

1. Introducción 2. Conducta esperada 3. Condiciones de operación. 4. Nivel de eficiencia.

CONCEPTO EVALUATIVO.

PREGUNTA A RESPONDER.

OBJETIVO ESPECÍFICO.

CRITERIOS

¿Qué evalúo ?

1.2 .DEFINIR LAS MODALIDADES DE EVALUACIÓN. 1. CONTEXTO 2. INSUMOS 3. PROCESOS 4. PRODUCTOS

................................... ................................... ................................... ..................................

EL DIAGNÓSTICO LOS RECURSOS LAS ESTRATEGIAS LOS RESULTADOS

2. DEFINIR LAS HERRAMIENTAS A UTILIZAR Y LAS FUENTES DE INFORMACIÓN. 3. DETERMINAR COMO SE SISTEMATIZARÁN Y ANALIZARÁN LOS DATOS RECABADOS.  Cuantitativos

.......................

Deductiva 44

 Cualitativos

.......................

Inductiva

40 UN FORMATO PARA REALIZAR EL PROCESO DE DISEÑO DE LA EVALUACIÓN. SITUACIÓN

CRITERIOS

ESTÁNDARES INSTRUMENTOS FUENTES DE INFORMACIÓN

CONTEXTO INSUMOS

PROCESOS

PRODUCTO S

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41 EL DOCUMENTO FINAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EL PLAN ESTRATÉGICO ES SIMPLEMENETE UN DOCUMENTO QUE SINTETIZA:  LA RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN O GRUPO  LO QUE INTENTA REALIZAR  CÓMO LO VA A LOGRAR    

NO DEBE SER MUY EXTENSO ES UNA GUÍA PARA EL TRABAJO DEBE SER CONCISO Y ORDENADO DEBE SER UNA GUÍA PARA LA OPERACIÓN DEL GRUPO

¿ QUÉ DEBE CONTENER ? 1. UNA INTRODUCCIÓN DEL RESPONSABLE DEL GRUPO O LA ORGANIZACIÓN. 2. UN SUMARIO EJECUTIVO  En un par de hojas se hace una síntesis del plan estratégico, haciendo referencia a la misión y visión  Señalar las metas a largo plazo  Hacer mención del proceso seguido para elaborar el plan  Agradecimientos par los colaboradores. LA FINALIDAD DEL SUMARIO ES DEJAR CLARO AL LECTOR LO QUE ES MÁS IMPORTANTE PARA LA ORGANIZACIÓN O GRUPO. 46

42 EL DOCUMENTO FINAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ( 2)

3. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN Y DE LA VISIÓN. Sin introducciones se plantean llanamente ya que estas se definen por si mismas.

4. PERFIL E HISTORIA DEL GRUPO O LA ORGANIZACIÓN De manera breve el lector conocerá la historia del grupo    

Los eventos clave Los logros alcanzados Las dificultades y problemas enfrentados. Los cambios realizados.

5. LOS ASUNTOS CRÍTICOS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS  El señalar los asuntos críticos, producto del foda conjuntamente con las estrategias permite explicitar el pensamiento estratégico subyacente en el plan.  Este apartado permite entender al lector, los supuestos que determinan las acciones y el punto de vista de la oraganización.

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43 EL DOCUMENTO FINAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ( 3) 6. LAS METAS Y OBJETIVOS DEL PROGRAMA. 1. LAS METAS Y OBJETIVOS SON EL CORAZÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO. LA MISIÓN Y LA VISIÓN RESPONDE A LAS GRANDES PREGUNTAS EL PORQUE DE LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CÓMO BUSCA BENEFICIAR A SUS POTENCIALES USUARIOS, EN TANTO QUE LAS METAS Y OBJETIVOS (ESTRATEGIAS) SON EL PLAN DE ACCIÓN, LO QUE LA ORGANIZACIÓN O GRUPO PRETENDE REALIZAR EN CONCRETO. 2. ESTA SECCIÓN SIRVE COMO GUÍA UTIL PARA:  La planeación operativa  Ser una referencia para la evaluación. 3. CUANDO EXISTAN VARIOS PROGRAMAS LAS METAS DEBEN EXPLICITARSE A NIVEL GENERAL DEL PROYECTO GRUPAL, Y LAS DE CADA PROGRAMA INCLUIDOS EN EL PROYECTO.

7. METAS Y OBJETIVOS ADMINISTRATIVOS. 1. EN ESTA SECCIÓN LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SE PLANTEAN SEPARADAMENTE DE LAS FUNCIONES DEL PROGRAMA CON EL FIN DE ENFATIZAR LA DISTINCIÓN ENTRE :  Metas de servicio  Metas del desarrollo grupal.

48

HACER ESTO PERMITE AL LECTOR UNA MAS CLARA COMPRENSIÓN DE LA DIFERENCIA Y LA RELACIÓN ENTRE LOS DOS CONJUNTOS DE OBJETIVOS Y REALZA LA FUNCIÓN GUÍA DEL PLAN.

44 EL DOCUMENTO FINAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ( 4)

8. APENDICES

LA RAZÓN DE LOS APENDICES ES LA DE PROPORCIONAR INFORMACIÓN DOCUMENTAL PERTINENTE PARA LOS LECTORES INTERESADOS.

DEBEN INCLUIRSE SOLAMENTE, SI REALMENTE VAN A INCREMENTAR LA COMPRENSIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO, POR PARTE DE LOS LECTORES Y NO PARA RECARGAR DE DATOS, QUE SÓLO ENTORPECEN UNA CLARA COMPRENSIÓN.

49

45 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EL FACTOR CLIMA ORGANIZACIONAL. 1. Como se señaló en la pág 5 de este documento el factor cultura o clima organizacional son un elemento clave para la administración del proyecto organizacional o grupal. 2. La planeación estratégica como proyecto grupal implica un compromiso grupal para su ejecución, lo que implica:  Trabajo compartido.  Toma de decisiones grupal.  Compromisos de acción compartidos.  Valores compartidos. 3. Un proyecto de servicio sin un clima y/o cultura organizacional es difícil que rinda frutos. 4. Para que un grupo tenga éxito en el logro de sus metas y objetivos, es preciso que cada integrante muestre:  Liderazgo, cuando éste sea requerido.  Capacidad para tomar decisiones cuando una situación lo demanda.  Una acción eficaz para que conjunta y de manera compartida sea posible alcanzar las metas decididas para el proyecto organizacional o grupal. LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO:  Tienen idea clara de lo que tratan de crear juntos.  Trabajan con entusiasmo en el proyecto grupal. 50

 Tienen claro lo que conjuntamente quieren alcanzar.  Comparaten un conjunto común de valores. PARA RESPONDER Y RENOVARSE.

46 EL DESARROLLO DE LA MISIÓN PERSONAL. LAS PERSONAS TIENEN RAZONES QUE DAN SENTIDO A SUS VIDAS. DE AHÍ SE DESPRENDE LA IMPORTANCIA QUE LA MISIÓN PERSONAL TIENE EN LA DIRECCIÓN PARTICULAR QUE CADA INDIVIDUO TOMA. LA MISIÓN PERSONAL IMPLICA EL REFLEXIONAR EN:  Lo que deseo hacer en la vida  Los propósitos que dan sentido a mi vida.  Los valores que rigen mi actuar. ¿ PARA QUÉ Y POR QUÉ ESTOY AQUÍ ? EJERCICIO PARA DEFINIR MI MISIÓN EN EL GRUPO. 1) ¿ Cuál es su propósito básico en el trabajo que desempeña ? 2) ¿ Cuál es su propósito básico en la vida ? 3) ¿ Cuáles son los valores que permean su actuar ? 4) ¿ De que manera lo anterior coincide o no con los de su grupo de trabajo? 51

ELABORE AHORA LA DECLARACIÓN DE SU MISIÓN PERSONAL.

47 LA VISION PERSONAL.

CON LOS DATOS EXPLICITADOS EN EL EJERCICIO ANTERIOR ELABORE UNA DECLARACIÓN DE SUS VISIÓN PERSONAL QUE LE PERMITA:

 COINCIDIR DE MANERA PRECISA CON LA MISIÓN Y VISIÓN DE SU ORGANIZACIÓN O GRUPO DE REFERENCIALABORAL.

 INCREMENTAR DESDE UNA OPCIÓN PERSONAL EN LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL O GRUPAL CONDUCENTE AL LOGRO DE:

52

48 LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA: UNA SINTESIS FINAL. TRES MANERAS DE VER LA PLANEACIÓN.

LAS PREGUNTAS DE SENTIDO COMÚN.

EL MODELO TRADICIONAL.

LA PLANEACIOÓN ESTRATEGICA.

¿ QUÉ ES LO QUE QUIERO HACER O LOGRAR ?

FINES OBJETIVOS METAS

MISIÓN VISIÓN VALORES OBJ. ESTRATÉGICOS.

¿ CÓMO LO VOY A CONSEGUIR ?

POLÍTICAS CURSOS DE ACCIÓN PROCEDIMIENTOS PROGRAMAS

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS

¿ QUÉ NECESITO PARA CONSEGUIRLO ?

R.HUMANOS R.MATERIALES R.TECNICOS R.INFRAESTRUCTUR A R.ECONÓMICOS

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS.

¿CÓMO SABER SI LO EVALUACIÓN DE. QUE QUERÍA HACER,  Contexto

EVALUACIÓN DE.  Contexto 53

LO HE LOGRADO?

 Insumos  Procesos  Productos

 Insumos  Procesos  Productos 

49 CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura de una organización se refiere a las presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización. Estas operan de forma inconsciente, definen la visión que los miembros de la organización tienen de esta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuesta a los problemas de subsistencia con el entorno y a los propios de la integración interna de la organización. Este nivel más profundo de presunciones ha de distinguirse de los artefactos y valores, en la medida en que estas son manifestaciones de niveles superficiales de la cultura, pero no la esencia misma de la cultura o bien modelo de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo que va aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos 54

miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir este problema. Schein, E., La cultura empresarial y el Liderazgo. Plaza y Janés, Barcelona , 1992 50 CULTURA ORGANIZACIONAL ( 2 )

SEGUN LA DEFINICIÓN ANTERIOR LA CULTURA ORGANIZACIONAL O GRUPAL:  Opera a un nivel inconsciente.  Son respuestas aprendidas y el grupo las da por supuestas, ya que repetidamente han resuelto sus problemas de subsistencia en su medio externo y de integración externa.  Debe distinguirse de los artefactos y valores que son niveles superficiales de la cultura.  Es un producto aprendido de la experiencia grupal y localizable ahí donde exista una unidad social independiente y claramente definida.

55

 Puede descubrirse una cultura organización como conjunto.

global

de

la

 Así como otras culturas que operan en grupos estables dentro de la unidad social empresa.

51 CULTURA ORGANIZACIONAL ( 3 ) COMO SÍNTESIS DE LAS DEFINICIONES DE VARIOS AUTORES, PUEDE DECIRSE QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: 1.

Es un producto procedente de la experiencia grupal y, por tanto, de algo que solo puede localizarse ahí donde exista un grupo definido y poseedor de una historia significativa.

2. Puede aplicarse a unidades sociales de cualquier dimensión que hayan podido aprender y establecer una visión de sí mismas y del medio que las rodea. 3. Sirve para solucionar situaciones, para comprender la realidad y como marco de referencia para el comportamiento de los sujetos. 4. Está implícita, es invisible e informal. 5. Es el reflejo de la integración de culturas externas (contexto ) y de culturas internas (de los distintos grupos de la organización). 56

6. Está dotada de un universo simbólico (símbolos, mitos, rituales y tabúes ) específico y un conjunto de valores, creencias, y principios que guían la actividad. 7. Homogeneiza conductas personales (implícitamente) la configuración del poder.

y

refuerza

8. Se encuentra en la base de la identidad de la organización.

52 DISTINTAS DEFINICIONES DE CULTURA EN UNA ORGANIZACIÓN.

AUTOR

Pümpin y García (1990) Bosche, (1984)

DEFINICIÓN La manera y la forma en la que una empresa soluciona y acepta las situaciones, para lo que implícitamente se contemplan normas, valores y creencias que generan comportamiento empresarial, tanto internamente en la propia empresa como en su entorno. Adaptación a los factores ambientales y en consecuencia a las personas.

La instrumentación, los artefactos creados, generados y utilizados para llevar a cabo el Colom, Sarramona y proyecto comunitario implícito en toda empresa. La Vázquez (1991) manera de estar y ser y, en consecuencia, de vivir de solucionar situaciones, de relacionarse, de comprender la realidad. Calvo (1990)

Los valores, el reglamento moral, un código de 57

premios y castigos... que se crean en las organizaciones y que suponen un control invisible del comportamiento del sujeto; así como un esquema de adaptación y supervivencia en las organizaciones y un esquema de transmisiones y reproducción simbólica. Es decir, una estructura simbólica que hace que cada organización escolar sea peculiar y diferente.

53 DISTINTAS DEFINICIONES DE CULTURA EN UNA ORGANIZACIÓN. (2)

Erikson (1987)

Geertz (1989)

La cultura es esencialmente ideacional, ya que supone un marco interpretativo que aporta sentido al comportamiento. Esta cultura se concreta en una modalidad de trabajo escolar aceptado por todos los miembros de una organización o lo que Erikson denomina Academic Task Structure. Es decir, un marco estable de símbolos que actúan como referencia para el comportamiento de los sujetos. Entendida como un sistema de signos interpretables, la cultura no es una entidad, algo a lo que se puedan atribuir de manera causal acontecimientos sociales; la cultura es un contexto en el cual pueden describirse todos estos fenómenos de forma inteligente, es decir, densa. Una expresión que intenta captar la cara informal, implícita -a menudo inconsciente- de una empresa u organización humana... consistente en pautas de 58

Deal (1985).

Smircich (1985)

pensamiento, conductas y artefactos simbolizan y dan sentido al lugar de trabajo.

que

Un conjunto de presunciones, pensamientos compartidos, significados y valores que crean una especie de telón de fondo de la acción y que los individuos consideran evidentes, indiscutibles o supuestos.

54 DISTINTAS DEFINICIONES DE CULTURA EN UNA ORGANIZACIÓN. (3)

Handy (1984)

González (1992)

Municio (1998)

La cultura de una organización es el conjunto de valores y significados compartidos por sus miembros, que se manifiestan en forma tangible o intangible y que determinan y explican sus comportamientos particulares. La cultura organizativa es una dimensión que engloba todas las demás y está constituida por el conjunto de creencias, supuestos básicos (a menudo inconscientes), normas implícitas, sentimientos, etc...sobre las personas, la educación, la forma más adecuada de hacer las cosas, de resolver los problemas, de trabajar, de relacionarse dentro de la escuela. La cultura es el conjunto de valores, creencias y principios que guían la actividad de una organización y la diferencian de las demás. Representa un sistema de actuación con un significado claro y bien definido para sus miembros, lo cual implica ciertos supuestos sobre la naturaleza de las personas, sobre las relaciones sociales, sobre el trabajo y sobre el sentido y la 59

finalidad de la propia institución. Todas las organizaciones tienen una cultura dominante que refleja los valores básicos compartidos por la mayoría de sus miembros, a pesar de que las grandes organizaciones también tienen subculturas que reflejan los valores de grupos minoritarios o marginados, como sucede en la sociedad.

55 DISTINTAS DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL ESCOLAR

Autor/es

Definición

Kilman et al (1986); Schein (1988)

Hablar de cultura escolar significa, de entrada, sostener que la escuela no solo es lo que se ve, sino que es algo subyacente a la acción de sus miembros, ya que existe un entramado de valores, normas, creencias, mitos, supuestos tácitos, etc...en la organización y su funcionamiento que dota de sentido y razón de ser a todo lo que ocurre.

Fontán (1988)

Hablar de cultura escolar es reconocer que en el seno de cada escuela existe una estructura organizativa, formas de interrelación y prácticas de actuación, así como sistemas de creencias y valores que son particulares y que perfilan una forma de ser, una realidad de significados peculiares e idiosincrásicos. De esta manera, a pesar de que se admite la existencia de rasgos 60

compartidos por todas las escuelas, se subraya la peculiaridad propia de cada una. Por tanto no caben generalizaciones a este nivel, ni hay lugar para propuestas de cambio estandarizadas que ignoren la peculiaridad de cada escuela.

56 DISTINTAS DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL ESCOLAR. (2)

AUTOR/ES

Rossman, Corbett y Firestone (1988)

Handy (1988)

Lieberman ( 1986)

DEFINICIÓN La cultura de una organización tiene dos grandes facetas. La primera es que la cultura describe como son las cosas, interpreta sucesos, conductas, palabras, actos y les proporciona un significado. La segunda faceta es que la cultura también prescribe cómo debe actuar la gente, regula normativamente las conductas apropiadas y aceptadas en una situación concreta. La cultura define lo que es verdad y lo que es bueno. Cada organización es distinta. Cada escuela es diferente de otra escuela y las escuelas, como grupos, son distintas de otras organizaciones. La cultura es la rutinización y las regularidades de la vida escolar, así como las normas asentadas que se desarrollan entre los profesores y que gobiernan su trabajo rutinario. 61

Bolívar (1993)

Conjunto de normas, creencias y valores compartidos que constituyen el marco interpretativo de referencia e identidad (símbolos y significados) del centro; son aprendidos y/o compartidos por el grupo.

57 Principales características de la cultura organizativa de un centro educativo según Lorenzo Delgado (1993)

1. LA CULTURA ESCOLAR TIENE UNA DOBLE CARA: Es un mecanismo aglutinador e integrador de la vida cotidiana de los miembros en el interior de la institución pero, al mismo tiempo, con diferencias y conflictos entre grupos. ( Bolívar , 1993). 2. Las instituciones educativas crean su cultura, desde el interior, con las distintas culturas, del profesorado y las visiones antagónicas de los alumnos y, desde el exterior, con el espacio cultural de la comunidad escolar y las intervenciones o controles del sistema educativo. 3. Cada centro y cada aula generan su propia cultura: El aula crea un entorno singular fruto de la relación entre los agentes que actúan en ella, que se concreta en un conjunto de acciones representaciones, percepciones mutuas de intercambios, caracterizados por la simultaneidad, la imprevisión, y la multidimensionalidad (Medina, 1998), o con un tono mas literario (Moos, 1975): Los ambientes tienen personalidad igual que las personas.

62

4. Por consiguiente, la cultura de un centro no es algo monolítico y uniforme. En el seno de una misma organización pueden coexistir, colaborar o friccionar distintas subculturas. Tal como recuerda Odum (1972), en todo ecosistema, los intercambios y las interacciones son tanto positivos (comensalismo, cooperación, mutualismo) como negativas (depredación, parasitismo y antibiosis). Todas ellas están presentes en la red cultural de la escuela.

58 Principales características de la cultura organizativa de un centro educativo según Lorenzo Delgado (1993)

5. La cultura constituye un marco tanto para la adaptación como para el desarrollo del ecosistema escolar: los miembros participan y personalizan los valores y las creencias comunes, es decir, se adaptan a una determinada cultura al mismo tiempo que la mejoran; por tanto, esta influye mas en la integración de los grupos que los mecanismos formales y burocráticos (González, 1990). 6. Bajo este distinto punto de vista , cabe señalar que, a pesar de poseer cierta estabilidad, la cultura es esencialmente dinámica y constantemente se reinterpretan los significados de los valores y las creencias y las renegociaciones en función de los acontecimientos concretos que se van sucediendo y a los cuales deben aplicarse los valores o creencias mencionados. 7. La base de la cultura organizacional es, precisamente, el intercambio y la negociación de significados (Pérez Gómez, 1991) hasta llegar a adquirir aquellos que pueden ser compartidos por sus miembros. 8. Debe tenerse en cuenta que ciertos rasgos propios de cada cultura impulsan o inhiben determinadas conductas de sus miembros. Los sujetos proporcionan respuestas descriptivas y evaluativas frente al 63

ambiente (Escart y Musitu, 1982) y consideran que esta dinámica es importante para que los individuos se sientan satisfechos con ellos mismos y con el ambiente en el que necesariamente se encuentren involucrados. 9. A modo de síntesis: una organización no funciona sencillamente porque todo esté bien reglamentado y se declaren, con todo detalle, sus órganos y sus funciones. La perspectiva cultural va más allá de esta visión racional y tecnológica.

59 ORIGEN DEL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Según Garmendia (1988) sitúa el origen del estudio de la organización en los años sesenta, con una expansión máxima durante los setenta causada por la confluencia de varios factores: 1. El desarrollo de las ciencias sociales, con una aproximación progresiva entre sociólogos y antropólogos. 2. Los movimientos y las acciones culturales, la cultura popular, la defensa de las culturas autóctonas ante el capitalismo y la ética empresarial ultraliberal y calvinista. 3. Los movimientos sociales relacionados con el mayo de 1968, que exigían una posición más crítica. 4. El estudio de los procesos de cambio e innovación en las organizaciones. 5. La crisis económica a la cual no se veía solución. 64

6. El impacto que causó en Occidente el éxito económico japonés, produjo muchos estudios sociológicos, económicos, culturales. El libro TEORÍA Z: CÓMO PUEDEN LAS EMPRESAS HACER FRENTE AL DESAFÍO JAPONÉS publicado por Ouchi en 1981, como resultado de sus estudios en organizaciones japonesas, es un estudio representativo.

60 ESTADIOS EN LA EVOLUCIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

ESTADIO

CULTURA ESTABLE.

DESCRIPCIÓN 1. Introvertida, 2. Centrada en el pasado 3. No acepta cambios 4. Adversa al riesgo

CULTURA REACTIVA

1. Introvertida 2. Centrada en el presente 3. Buscando precedentes en el pasado 4. Solo acepta cambios/ riesgos mínimos

CULTURA DE PREVISIÓN.

1. Extrovertida / introvertida 2. Acepta cambios basados en el incremento. 3. Centrada en el futuro 4. Fruto de extrapolaciones 1. Extrovertida 65

CULTURA EXPLORATORIA

CULTURA CREATIVA

2. Acepta la ruptura 3. Busca el cambio 4. Acepta riesgos si proporcionan beneficios 1. Extrovertida 2. Busca los cambios 3. Busca situaciones nuevas 4. Prefiere los riesgos no corrientes. 5. Inventa el futuro

Ansoff, (1985) 61 INDICADORES PARA DETECTAR ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.  ¿Cómo se dirige en la organización?  ¿Cómo se premia y se castiga?  ¿Qué principios organizativos se propugnan?  ¿Cómo se selecciona y se despide al personal?  ¿Cómo se influye en el diseño de los edificios?  ¿Cómo se influye en el diseño de las dependencias?  ¿Cómo se reacciona ante incidentes importantes?  ¿Cómo se exteriorizan sus objetivos? 66

 ¿Cómo se exteriorizansus políticas?  ¿Cuáles son sus historias, leyendas y mitos?  ¿Cómo se perciben y se transmiten a la organización?

62 PROCESO DE FORMACIÓN DE LA CULTURA EN EL SENO DE UNA ORGANIZACION.

67

Valores, creencias y principios que influyen en los fundadores y líderes de la organización o grupo (de orden social, familiar, sectorial, educativo, laboral etc.)

Creencias, valores y principios de fundadores y líderes sobre la relación de la organización con el entorno (adaptación), sobre la transmisión realizada por el grupo y sobre el funcionamiento interno (integración), evaluados y desarrollados por la organización a lo largo de los años.

CULTURA Principios y creencias compartidos por los miembros de la organización.

COMPORTAMIENTOS: Formas de actuar y relacionarse con los miembros de la organización.

EXPRESIONES: Frases, palabras, ritos que acostumbran a utilizarse o escribirse repetidamente con un significado concreto.

OBJETOS:

Tipos de edificios, oficinas, disposición del lugar de trabajo, formas de vestir que se consideran aceptables.

63 EL CLIMA ORGANIZACIONAL

68

AL IGUAL QUE PARA EL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL, NO EXISTE UNA SOLA DEFINICIÓN DE LO QUE SE CONCEPTUALIZA COMO CLIMA ORGANIZACIONAL. TRES DEFINICIONES: 1. Para los estructuralistas (Payne y Pugh 1976) el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamaño de la organización, la centralización o descentralización de la toma de decisiones, el número de niveles jerárquicos de autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del comportamiento individual. Aunque con esto los autores no pretenden negar la influencia de la propia personalidad del individuo en la determinación del significado de sucesos organizacionales, sino que se centran especialmente en los factores estructurales de naturaleza objetiva. 2. Para los humanistas (Schneider; 1975; James y Jones, 1974), el clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entre las características personales del individuo y las de la organización.

3. Dentro de las corrientes sociopolíticas y críticas el clima organizacional representa un concepto global que integra todos los componentes de una organización; se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los profesores tienen ante su organización.

69

63B EL CLIMA ORGANIZACIONAL: TRES DEFINICIONES.

ESTRUCTURALISTAS: ESTRUCTURALISTAS: ElElclima climasurge surgeaapartir partirde deobjetos objetosobjetivos objetivosdel delcontexto, contexto,tales talescomo como eleltamaño de la organización, la centralización o descentralización tamaño de la organización, la centralización o descentralizaciónde de lalatoma de decisiones, el número de niveles jerárquicos de autoridad, toma de decisiones, el número de niveles jerárquicos de autoridad, elel tipo tipo de de tecnología tecnología que que sese utiliza utiliza yy lala regulación regulación del del comportamiento individual. (Payne y Pugh) comportamiento individual. (Payne y Pugh)

HUMANISTAS: HUMANISTAS: ElElclima climaeseselelconjunto conjuntode depercepciones percepcionesglobales globalesque quelos losindividuos individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entre tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entrelas las características personales del individuo y las de la organización. características personales del individuo y las de la organización. (Schneider; (Schneider;James JamesyyJones. Jones.

CORRIENTES CORRIENTESSOCIOPOLITICAS SOCIOPOLITICASYYCRITICAS: CRITICAS: ElElclima organizacional representa un concepto clima organizacional representa un conceptoglobal globalque queintegra integra todos los componentes de una organización y se refiere a las todos los componentes de una organización y se refiere a las actitudes actitudessubyacentes, subyacentes,aalos losvalores, valores,aalas lasnormas normasyyaalos lossentimientos sentimientos que los profesores tienen ante su organización. que los profesores tienen ante su organización.

70

64 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. Las características más importantes del clima organizacional, teniendo en cuenta las definiciones aportadas hasta el momento y la clasificación ofrecida por Fernández (1994), son las siguientes: 1. Carácter global, en el sentido que representa el tono o el ambiente del centro considerado en su totalidad. 2. Es un concepto complejo y multidimensional , dado que está determinado por elementos de muy variada naturaleza:  Infraestructura física.  Características de las personas.  Sistema de relaciones entre las personas y los grupos dentro del centro y de la clase.  Conjunto de percepciones globales sobre el medio en el que se ubican. 3. Tiene un carácter dinámico e inatractivo , ya que a pesar de ser relativamente estable en el tiempo, puede verse alterado como consecuencia de la modificación de ciertos elementos relevantes. 4. Es susceptible de ser modificado, en algunos casos de manera no intencionada y en otros casos como consecuencia de una intervención directa para conseguir un clima previamente definido. 71

72

64B 64B CARACTERÍSTICASDEL DELCLIMA CLIMA CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAL. ORGANIZACIONAL. CARACTERGLOBAL: GLOBAL: CARACTER Representaeleltono tonoooelel Representa ambientedel delgrupo grupoconsiderado considerado ambiente ensusutotalidad. totalidad. en

CONCEPTO CONCEPTOCOMPLEJO COMPLEJOYYMULTIDIMENSIONAL MULTIDIMENSIONAL. . Determinado Determinadopor porelementos elementosde demuy muyvariada variada naturaleza: naturaleza: Infraestructura Infraestructurafísica física Características de Características delas laspersonas personas Sistema de relaciones entre Sistema de relaciones entrepersonas personas Conjunto de percepciones globales Conjunto de percepciones globalessobre sobreelelmedio medio

CARACTER CARACTERDINAMICO DINAMICOEEINTERACTIVO. INTERACTIVO. Ya Yaque queaapesar pesarde deser serrelativamente relativamenteestable estableen eneleltiempo, tiempo,puede puede verse alterado como consecuencia de la modificación de ciertos verse alterado como consecuencia de la modificación de ciertos elementos elementosrelevantes. relevantes.

SUSCEPTIBLEDE DESER SER SUSCEPTIBLE MODIFICADO. MODIFICADO. Enciertos ciertoscasos casosde demanera manerano no En intencionadayyen encasos casoscomo como intencionada consecuenciade deuna una consecuencia intervencióndirecta directapara para intervención conseguirun unclima climaprevisto. previsto. conseguir 73

65 CLIMA COMO RESPUESTAS DE LOS PROFESORES ANTE LAS DIRECTIVAS DE LOS DIRECTIVOS. (HOY Y CLOVER, 1990) De estas interrelaciones de conductas se pueden crear seis tendencias diferentes:

CLIMA ABIERTO: 1. Describe una organización viva 2. De carácter dinámico 3. Que se moviliza en función de sus metas 4. Proporciona satisfacción a las necesidades sociales de sus miembros. 5. El liderazgo emerge fácil y apropiadamente tanto por parte del grupo como del líder. 6. Los miembros del grupo no están demasiado preocupados por la productividad ni por la satisfacción de las necesidades sociales. 7. La satisfacción de estos aspectos se da de forma natural.

CLIMA AUTÓNOMO: 1. Es aquel en que el liderazgo surge primariamente del grupo. 2. El líder ejerce un escaso control sobre los miembros del grupo. 3. El elevado valor de la variable entusiasmo se desprende, en primer lugar, de la satisfacción de las necesidades sociales. 4. La satisfacción procede de la tarea cumplida. 74

66 CLIMA COMO RESPUESTAS DE LOS PROFESORES ANTE LAS DIRECTIVAS DE LOS DIRECTIVOS. (HOY Y CLOVER, 1990) (2)

CLIMA CONTROLADO: 1. Se define como impersonal y muy orientado al rendimiento del grupo. 2. La conducta del grupo esta orientada a la productividad. 3. Se concede menor importancia a las conductas relacionadas con la satisfacción de las necesidades sociales. 4. Este clima carece de autenticidad en la conducta. 5. Carece de autenticidad de apertura porque el grupo está desproporcionadamente preocupado por el rendimiento de su tarea.

CLIMA FAMILIAR 1. Es un clima muy personal pero con escaso control. 2. Sus miembros satisfacen sus necesidades sociales. 3. Conceden poca atención al control social que requiere su tarea. 4. El entusiasmo en este clima es de nivel medio, ya que el grupo no obtiene gran satisfacción del cumplimiento de sus tareas. 5. La conducta en este clima puede clasificarse de inadecuado.

75

67 CLIMA COMO RESPUESTAS DE LOS PROFESORES ANTE LAS DIRECTIVAS DE LOS DIRECTIVOS. (HOY Y CLOVER, 1990) (3)

CLIMA PATERNAL 1. El líder limita los actos de liderazgo por parte del grupo e intenta iniciar él mismo la mayor parte de estos. 2. Las capacidades de liderazgo dentro del grupo no se utilizan para complementar la habilidad del líder al iniciar actos de liderazgo. 3. Por consiguiente, algunos casos de liderazgo ni siquiera se convierten en intentos. 4. El grupo, por consiguiente no obtiene satisfacción ni en su trabajo ni en las aspiraciones sociales. 5. El entusiasmo es consecuentemente bajo.

CLIMA CERRADO: 1. Se caracteriza por un alto nivel de apatía en todos los miembros. 2. En la organización no se va a ninguna parte. 3. Existe un bajo nivel de entusiasmo, 4. Los miembros del grupo no obtienen satisfacción ni social ni profesional en el cumplimiento eficiente de una tarea. 5. La conducta de los miembros se caracteriza por ser inauténtica 6. La organización da una apariencia de estancamiento. 76

68 DIFERENCIAS ENTRE CLIMA Y CULTURA

EL CLIMA

LA CULTURA

Se refiere a las percepciones del comportamiento

Se centra en las asunciones, valores y normas.

Utiliza técnicas de investigación Utiliza técnicas de investigación estadística. etnográfica. Sus raíces intelectuales pertenecen a la psicología industrial y social.

Evita los análisis cuantitativos.

Asume una perspectiva racional.

Sus raíces intelectuales pertenecen a la antropología y la sociología.

Examina el clima como una variable independiente.

Asume una perspectiva naturalista.

Los resultados se utilizan para mejorar las organizaciones.

Cambiarla es difícil, tiene una fuerte permanencia en el tiempo.

Puede cambiar con más facilidad que la cultura.

-------------------------------------

(Gairin; 1995: 114) 77

69 ELEMENTOS CONFIGURADORES DEL CLIMA INSTITUCIONAL.

AGENTES: AGENTES: PERSONALES PERSONALES COLEGIADOS COLEGIADOS

LA LACULTURA CULTURA RELACIONAL, RELACIONAL, NORMAS, NORMAS, CREENCIAS, CREENCIAS, PERCEPCIONES PERCEPCIONES PRETENSIONES PRETENSIONES DE DEPODER. PODER.

CLIMA CLIMASOCIAL SOCIAL

LAS LAS

DEL DEL

RELACIONES RELACIONES

CENTRO CENTRO

SOCIALES SOCIALES

LA COMUNICACIÓN LA COMUNICACIÓN

78

70 LA IMAGEN INSTITUCIONAL. OTRO CONCEPTO QUES ES DIFÍCIL DE SEPARAR DEL CONCEPTO DE CULTURA ES EL DE LA IMAGEN. PARA GOODENOUGH (1990), LA CULTURA EN SENTIDO ANTROPOLÓGICO NO ES MAS QUE UN CONJUNTO DE IMÁGENES MÁS O MENOS COMPARTIDAS, LOS CONCEPTOS SE SOLAPAN; QUIZÁS ESTEMOS DEFINIENDO DESDE DISTINTOS PUNTOS DE VISTA EL MISMO CAMPO DE CONTENIDOS MENTALES DE LOSMIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN. REFINANDO EL ANÁLISIS PODEMOS DISTINGUIR SEGÚN ROYO (1996), CUATRO TIPOS DE IMÁGENES CON UN ALTO GRADO DE INTERACCIÓN INTERNA: 1. LA IMAGEN OBJETIVA: de la escuela es su realidad física y fáctica; lo que la escuela es y hace: el edificio, el número de profesores el nivel de limpieza, orden , signos externos, publicaciones , etc... 2. LA IMAGEN SUBJETIVA O AUTOIMAGEN: se encuentra en la mente o imaginario colectivo de los sujetos de la escuela, especialmente profesores y alumnos, pero también padres comprometidos con la escuela 3. LA IMAGAEN PÚBLICA O EXTERNA: Es la imagen que el entorno tiene de la escuela. Para este entorno, esa es la verdadera identidad de la escuela. 4. LA IMAGEN PROSPECTIVA O PROYECTADA: Es la imagen de lo que la escuela debe ser, el proyecto de escuela, su modelo. Esta imagen esta plasmada en la intención de los directivos, de las autoridades educativas, o de algunos profesores y padres más implicados. 79

70B LA IMAGEN INSTITUCIONAL SEGUN ROYO (1996).

CUATRO CUATROTIPOS TIPOSDE DE IMAGENES. IMAGENES.

LAIMAGEN IMAGENOBJETIVA OBJETIVA: : LA

Essusurealidad realidadfísica físicayyfáctica: fáctica:Lo Loque quelalaescuela escuelaesesyyhace hace Es comoeleledificio, edificio,número númerodedemaestros, maestros,signos signosexternos, externos, como publicaciones, etc... publicaciones, etc...

LA LAIMAGEN IMAGENSUBJETIVA SUBJETIVAOOAUTOIMAGEN. AUTOIMAGEN. Se encuentra en la mente o imaginario Se encuentra en la mente o imaginariocolectivo colectivode de los sujetos de la escuela: Maestros, alumnos, padres los sujetos de la escuela: Maestros, alumnos, padres de defamilia familia

IMAGENPÚBLICA PÚBLICAOOEXTERNA. EXTERNA. IMAGEN Eslalaimagen imagenque queelelentorno entornotiene tienede delalaescuela. escuela. Es Paraese eseentorno, entorno,esa esaeseslalaverdadera verdaderaidentidad identidadde delala Para escuela. escuela.

ParaGoodenough Goodenough(1990). (1990). Para Lacultura cultura en ensentido sentido La antropológico no noesesmas mas antropológico queun unconjunto conjuntode de que imágenesmás másoomenos menos imágenes compartidas en endonde dondelos los compartidas conceptosde desolapan. solapan. conceptos

LA LAIMAGEN IMAGENPROSPECTIVA PROSPECTIVAOO PROYECTADA. PROYECTADA. Es Eslalaimagen imagende deloloque quelalaescuela escueladebe debeser, ser,elel proyecto proyectode deescuela, escuela,susumodelo. modelo.Esta Estaescuela escuelaesta esta plasmada en la intención de los directivos y las plasmada en la intención de los directivos y las autoridades autoridadeseducativas educativasetc... etc... 80

71 LA IMAGEN INSTITUCIONAL. (2)

Las cuatro imágenes anteriores, muestran un alto grado de interacción entre ellas; si tal interacción es positiva, puede hablarse de imagen coherente o global. en caso contrario, nos encontramos con una imagen fragmentada que normalmente corresponde a una institución incoherente e invertebrada. Cada institución educativa o centro deberá decidir cuál es su posición concreta, de modo que se asocie a un valor o categoría de valores en el que basar todas sus acciones y mensajes que dirige a su público. Lo anterior implica que todo lo que se siempre en la misma dirección.

perciba del centro apuntará

Según Ortiz Morejón la imagen esta compuesta por tres elementos: 1. Cómo se representa a la institución: Anagramas, símbolos, logotipos, mascotas, en definitiva todos los signos identificativos de carácter gráfico que la institución ha ido desarrollando a lo largo del tiempo. 2. Lo que la institución dice hacer: publicidad, relaciones públicas, comunicación institucional, todos los medios de que dispone la institución para alcanzar sus objetivos de posicionamiento en un mercado concreto. 3. Lo que hace la institución y cómo lo hace: algunas instituciones poseen una excelente representación de sus signos externos; pero su realidad de marketing no encaja con la imagen que proyecta y eso provoca una ruptura global de su buena imagen. En ningún caso se está hablando de una operación de maquillaje, sino de un estudio en profundidad de la institución y mejora se sus servicios. 81

71B 71B ELEMENTOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS CONSTITUTIVOSDE DELA LA IMAGEN. IMAGEN.

COMO SE REPRESENTA A LA INSTITUCION.

LO QUE LA INSTITUCION DICE HACER.

LO QUE HACE LA INSTITUCION Y COMO LO HACE.

82

72 DISTINTAS CLASIFICACIONES DE TIPOS DE CULTURAS: ¿QUE TIPO DE CULTURA SE TRANSMITE EN LOS CENTROS ESCOLARES. Según A Pérez Gómez (1995) en “La Escuela Encrucijada de Culturas”señala las siguientes: CULTURA PÚBLICA. Constituye el conjunto de significados que en los distintos campos del saber y del hacer han ido acumulando los grupos humanos a lo largo de la historia. Esta cultura evoluciona y se transforma al paso del tiempo y se diferencia en virtud de la distribución espacial de los grupos humanos. CULTURA ACADÉMICA. Selección de contenidos destilados de la cultura pública para su trabajo en la escuela: el conjunto de significados y comportamientos que se pretende transmitir a las nuevas generaciones. CULTURA SOCIAL. Valores, normas, ideas, instituciones y comportamientos que dominan los intercambios humanos en sociedades formalmente democráticas. CULTURA ESCOLAR. La escuela, como cualquier otra institución social, desarrolla y reproduce su propia cultura específica. CULTURA EXPERIENCIAL. Es la peculiar configuración de significados y comportamientos que los alumnos, de forma particular, han elaborado inducidos por su contexto a lo largo de su vida previa y paralela a la escuela, mediante intercambios espontáneos con el medio familiar y social que los rodea.

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72B TIPOS DE CULTURAS SEGUN A. PEREZ GOMEZ EN “LA ESCUELA ENCRUCIJADA DE CULTURAS (1995).

CULTURA PUBLICA: CULTURA PUBLICA: Constituye el conjunto de significados Constituye el conjunto de significados que en los distintos campos del saber y que en los distintos campos del saber y del hacer han acumulado los grupos del hacer han acumulado los grupos humanos a lo largo de la historia. humanos a lo largo de la historia.

CULTURA ACADEMICA: CULTURA ACADEMICA: Selección de contenidos destilados de la Selección de contenidos destilados de la cultura pública para trabajar en la escuela. cultura pública para trabajar en la escuela. Significados y comportamientos que se Significados y comportamientos que se pretende transmitir a las nuevas pretende transmitir a las nuevas generaciones generaciones

CULTURA SOCIAL: CULTURA SOCIAL: Valores, normas, ideas, instituciones y Valores, normas, ideas, instituciones y comportamientos que dominan los intercambios comportamientos que dominan los intercambios humanos en sociedades formalmente democráticas. humanos en sociedades formalmente democráticas.

CULTURA ESCOLAR: CULTURA ESCOLAR: La escuela como cualquier otra institución La escuela como cualquier otra institución social, desarrolla y reproduce su propia social, desarrolla y reproduce su propia cultura específica. cultura específica.

CULTURA EXPERIENCIAL: CULTURA EXPERIENCIAL: Es la peculiar configuración de significados y Es la peculiar configuración de significados y comportamientos que los estudiantes han comportamientos que los estudiantes han elaborado, inducidos por su contexto a lo largo elaborado, inducidos por su contexto a lo largo de su vida previa y paralela a la escuela. de su vida previa y paralela a la escuela.

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73 DISTINTAS CLASIFICACIONES DE TIPOS DE CULTURAS: ¿QUE TIPO DE CULTURA SE TRANSMITE EN LOS CENTROS ESCOLARES. (2 )

Según Muñoz y Román (1989:168) recopilando las aportaciones de varios autores, describe tres corrientes pedagógicas que se ocupan directamente de la interdependencia entre cultura y escuela y que pueden derivar en modelos culturales de la propia escuela. 1. LA ESCUELA COMO TRANSMISORA DE CULTURA: La educación es la acción ejercida por las generaciones adultas sobre aquellos que todavía no se encuentran todavía preparados para la vida social; tiene por objetivo suscitar y desarrollar en el niño cierto número de estadios físicos, intelectuales y morales, reclamados por la sociedad política en su conjunto y por el medio concreto al cual se destine a cada muchacho. Durkheim1976:53 2. LA ESCUELA COMO REPRODUCTORA DE CULTURA: La escuela atiende a niños de todas las clases sociales, desde maternal, y con métodos nuevos y antiguos les inculca durante años, los años que el niño se encuentra más vulnerable, esposado entre el aparato de Estado Familiar y el aparato Estado Escuela, técnicas mezcladas con la ideología dominante (francés, cálculo, historia natural, ciencias, literatura) o simplemente ideología dominante en estado puro (moral, instrucción cívica, filosofía). Pido perdón a los maestros, que en condiciones desfavorables, intentan rebelarse contra la ideología, contra el sistema.... Pertenecen a la raza de los héroes. Pero son escasos, y teniendo en 85

73 B cuenta que la mayoría no tienen ni la sospecha del trabajo que el sistema – que les sobrepasa y los aplasta- les obliga a realizar, ponen todo su corazón e ingenio para cumplir con sus convicciones más íntimas. Ellos apenas dudan, y contribuyen con su dedicación a alimentar la representación ideológica de la escuela. Althusser, 1976:307

3. LA LIBERACIÓN MEDIANTE LA ESCUELA. Pensábamos en una alfabetización que fuera al mismo tiempo un acto de creación capaz de generar otros actos creadores; una alfabetización en la cuál el hombre no es ni pasivo ni objeto, desarrolla la actividad y la vivacidad de la invención y de la reivindicación, características de los estados de investigación.... Una metodología que fuera instrumento del educando y no solo del educador y que identifique el contenido del aprendizaje con el mismo proceso. INODEP (Freire), 1976:57

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75 ¿Cuáles son los contenidos, las actitudes y los valores que se transmiten de cada una de las culturas escolares?

1. La escuela no puede eludir las expresiones culturales de los grupos marginados y oprimidos. uno de los objetivos fundamentales que debería desarrollar y fomentar toda intervención curricular es la preparación del alumnado para que lleguen a convertirse en ciudadanos: a. activos b. críticos c. solidarios d. democráticos De una sociedad y para una sociedad similar. 2. Una finalidad de tal categoría requiere, por tanto, que la selección de los contenidos del currículo, los procesos y las experiencias de enseñanza y aprendizaje, que cada día caracterizan la vida en las aulas, las formas de evaluación y los modelos organizativos promuevan la construcción de los conocimientos, las habilidades, las actitudes, los valores y las normas etc... necesarios para llegar a ser un buen ciudadano. 3. Una institución escolar que trabaja en esta dirección necesita planificar diseños curriculares en los cuales el alumnado se ve obligado entre otras cosas, a tomar decisiones, a solicitarla colaboración de sus compañeros, a debatir y criticar sin temor a ser sancionado negativamente por opinar y defender posturas contrarias a las del docente.

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76 TIPOS DE CULTURA: LA CLASIFICACIÓN SEGÚN HARRISON Es una de las primeras clasificaciones que vieron la luz y distingue entre la productividad, las tareas, las metas y el individuo y propone los siguientes tipos: CULTURA ORIENTADA AL PODER: Sus características más significativas son el control, el centralismo y el personalismo. En esta orientación se valora básicamente el dominio tanto del entorno –competitividad, agresividad, tendencia a adquisiciones y fusiones etc...- como de la propia organización –predominio del autoritarismo, opacidad contable etc...- El poder se entiende como un bien. Ejemplo, la típica empresa familiar. CULTURA ORIENTADA A LA FUNCION O AL ROL. Se trata de empresas muy formalizadas y sistematizadas que se adhieren al modelo burocrático. Lo que importa sobre todo es la legalidad. Es la cultura típica de las empresas públicas y de la administración. CULTURA ORIENTADA A LAS TAREAS. Cultura basada en las competencias. Lo que interesa es la buena ejecución del trabajo con la finalidad de conseguir unos buenos resultados. Es importante alcanzar las metas propuestas y normalmente se fomenta el trabajo en equipo. Ejemplo de esta cultura las empresas de sectores muy competitivos. CULTURA ORIENTADA A LAS PERSONAS. Se fundamenta en la micro organización y en formas muy flexibles de gestión Se atienden con cierta obsesión, las necesidades del personal y su identificación con la organización. Esta cultura es propia de los despachos profesionales o de empresas de servicios muy avanzadas.

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76B TIPOS DE CULTURA SEGUN HARRISON. CULTURA CULTURAORIENTADA ORIENTADAAL ALPODER PODER Control Control Centralismo Centralismo Personalismo Personalismo

CULTURA CULTURAORIENTADA ORIENTADAAALA LAFUNCION FUNCIONOOAL ALROL. ROL. Empresas muy formalizadas y sistematizadas. Empresas muy formalizadas y sistematizadas. Modelo Modeloburocrático burocrático Típica de Típica deempresas empresaspúblicas públicas

CULTURA CULTURAORIENTADA ORIENTADAAALAS LASTAREAS. TAREAS. Basada en las competencias Basada en las competencias Interesa Interesasólo sólolalabuena buenaejecución ejecución Importa el conseguir buenos Importa el conseguir buenosresultados resultados Cultura de empresas muy competitivas Cultura de empresas muy competitivas CULTURA CULTURAORIENTADA ORIENTADAAALAS LASPERSONAS. PERSONAS. Micro Microorganización organización Formas Formasflexibles flexiblesde degestión gestión Importa Importaatender atendernecesidades necesidadesdel delpersonal personal Identificación con la organización Identificación con la organización Propia Propiade dedespachos despachosprofesionales profesionales 89

77 TIPOS DE CULTURA: LA CLASIFICACIÓN SEGÚN OLIVER.

Oliver (1993), por su parte, identifica distintas culturas y subculturas escolares que podrían constituir líneas y campos en los que profundizar a escala teórico y práctico. 1. CULTURA DE LA FORMACIÓN. Como conciencia de aprendizajes y los procesos de maduración de los estudiantes.

los

2. CULTURA DE LA CALIDAD PEDAGÓGICA. La formación exige la calidad de los docentes y de la docencia. 3. CULTURA DE LOS RESULTADOS. Relacionada con la cultura de la evaluación y la eficacia de los centros educativos. 4. CULTURA DE LA EVALUACIÓN. Como actividad sistemática funcional e indispensable de los centros, para medir calidad y eficacia de los centros. 5. CULTURA DE LA INNOVACIÓN. Como dimensión de la cultura organizacional asociada a los períodos de crecimiento, de excelencia y de reflexión prospectiva. 6. CULTURA DE LA GESTIÓN. Como desarrollo de habilidades sistémicas de diagnóstico, planeación, programación, ejecución, coordinación, evaluación y realimentación. 7. CULTURA DE LA REFLEXIÓN Y EL DEBATE. Concebida como la cultura del pluralismo, en plena, aceptada y dinámica evolución enriquecedora y posibilitadora de distintos planteamientos y espacios naturales para la solución de conflictos y para la creatividad, contrapuesta a la superficialidad, mimetismo o empobrecimiento de los planteamientos. 90

77 B 8. CULTURA DE LA COMUNICACIÓN Y EL DIÁLOGO. Estas dos características deberían constituir elementos característicos y consubstánciales a toda cultura escolar, no solo como estrategia en los procesos, sino como valores en sí mismos. Sobre la base de las más profundas raíces de todo personalismo, esta cultura posibilita, fundamentalmente, la calidad de los procesos formativos. 9. CULTURA DE LA COLABORACIÓN. La colaboración debe ser la expresión de la participación, la implicación, el mutuo compromiso, el apoyo, la crítica y la reflexión conjunta, debe elevar los problemas individuales a categorías institucionales que deben estar presentes como guía en el contenido de las distintas acciones escolares. 10. CULTURA DEL COMPROMISO CON EL ENTORNO. La institución escolar se caracteriza por ser un sistema abierto, relacionado con el entorno y por consiguiente, inevitablemente comprometido con él, como uno de los elementos más específicos de su cultura organizacional.

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78 TIPOS DE CULTURA: LA CLASIFICACIÓN SEGÚN HARGREAVES. Hargreaves (1994) propone cinco imágenes del profesorado que muestran los distintos tipos de cultura en relación con la estructura organizacional: 1. INDIVIDUALISMO FRAGMENTADO: Trabajo aislado, sin interferencias, celularismo, con sentido de posesión o propiedad del entorno, (sus alumnos, su mesa, su clase); contrario a la innovación y al cambio. 2. BALCANIZACIÓN: Creación de grupos independientes dentro de la organización; acostumbran a presentar un baja permeabilidad (están separados de otros grupos y persiguen objetivos distintos o incluso opuestos); acostumbran a existir luchas por la búsqueda de niveles de influencia hacia arriba (la dirección) o hacia abajo (los alumnos), con las consiguientes repercusiones negativas sobre el aprendizaje de los alumnos y el propio desarrollo organizativo. 3. CULTURA COLABORATIVA: Participación en la toma de decisiones, interacción mutua, intercambio de experiencias. Pedir ayuda da fuerza; el proporcionarla solo crea dependencia. La cultura colaborativa se preocupa por los detalles, por las cosas pequeñas. Los profesores se ofrecen los unos a los otros una ayuda positiva, consejos y apoyo, como una forma de trabajo y planificación, participando en proyectos comunes. 4. COLEGIALIDAD INVENTADA: Se trata de una cultura colaborativa pervertida, forzada. Los líderes presionan para que haya colaboración; el tema de ésta, con quién, cuándo y cómo debe colaborarse se deciden en común, pero en realidad ya se han decidido previamente. La colaboración forzada es más formal que la cultura colaborativa, que es más informal. 92

78 B 5. MOSAICO EN MOVIMIENTO: Existen muchos grupos y estos son de distinta naturaleza. Las personas cambian, los grupos se van modificando y se produce una rotación de las personas que asumen responsabilidades, como si de un calidoscopio se tratara. 6. COLABORACIÓN CÓMODA: Hargreaves en (1996) nos habla de esta nueva cultura organizacional.  Es posible identificarla porque no incluye los ambientes de clase en que los docentes participan en una enseñanza conjunta, en la mutua observación del trabajo que realizan o en la investigación.  No tiende a afectar los cimientos, los principios, ni la ética de la práctica.  Puede limitarse a los niveles más cómodos del consejo, la comunicación sobre rutinas útiles en la enseñanza y el intercambio de materiales, de carácter más inmediato, específico y técnico.  Esta colaboración no va más allá de determinadas unidades de trabajo o asignaturas, sin introducirse en el terreno de los propósitos ni en el valor de lo que se enseña, ni cómo se enseña.  Es una colaboración que se centra en lo inmediato, en las cuestiones a corto plazo y, en la práctica, excluye las relacionadas con la planificación a largo plazo.  Es una colaboración que no adopta los principios de la práctica reflexiva sistemática.

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79 LAS FUNCIONES QUE DESARROLLA LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Según Parsons (19519; Merton (1957) y Schein (1988). Lo que la cultura hace es resolver los problemas básicos de la organización con relación a:  La supervivencia y adaptación al medio que la rodea.  La integración de sus procesos internos para determinar y consolidar su capacidad de supervivencia y adaptación Según Antunez (1993: 240) las funciones de la cultura organizacional son las siguientes: 1. Define los límites de la organización; establece, por lo tanto, la distinción entre un centro escolar y los demás. 2. Transmite un sentido de identidad a sus miembros. 3. Facilita la creación de un compromiso personal como algo más amplio que los intereses particulares y a menudo egoístas del individuo. 4. Ayuda a incrementar la continuidad del sistema social. 5. Controla y da valor y sentido a las actuaciones modelando las actitudes y los compromisos. 6. Reconcilia los valores organizacionales (nomotéticos) y los valores personales (ideográficos) tal como propone Hodgkinson (1983: 24) 7. Fomenta el clima y cataliza la comunicación. 94

80 LAS FUNCIONES QUE DESARROLLA LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Según Kahn, Hoebel / Weaver y Rivas existen dos formas de concebir la cultura: 1. REGULADORA: La cultura aparecería como regulación de un sistema social caracterizado por la extrema complejidad, en constante aumento, de sus relaciones. (Rivas,1990: 238). Desde la perspectiva reguladora, la cultura organiza y dispone el marco para la interacción social y, además, reorienta y reconstruye esta interacción, de manera que puede mantenerse y sobrevivir a través de distintas situaciones y vicisitudes por las que necesariamente pasa toda sociedad. 2. ADAPTATIVA: Donde se considera a la cultura en función de las formas en que la sociedad (un grupo social) soluciona sus problemas básicos. De acuerdo a Díez las funciones de la cultura son: INTEGRADORA / IDENTIFICATORIA / SOCIALIZADORA: Los seres humanos nos construimos como personas sociales incorporando a nuestra individualidad las pautas de pensamiento y actuación propias de un grupo determinado o de una sociedad. La cultura, en este sentido, juega un papel integrador que socializa los comportamientos e identifica a sus miembros a través de formas de pensar y de actuar que les son comunes en el ámbito organizacional y que, por consiguiente, les confieren una identidad colectiva. ( Bolívar, 1993) EPISTEMOLÓGICA: Para aquellos que consideran la cultura como una metáfora de la organización, ésta funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. (Smircich,1983; González,1999) Se convierte así en una vía para la comprensión de la vida organizacional. (Coronel, 1993) 95

80 B ADAPTATIVA (2) Schein (1998) nos dice que la cultura resuelve los problemas básicos del grupo respecto a su supervivencia y adaptación al medio que la rodea y respecto a la integración de sus procesos internos, con la intención de consolidar su capacidad de supervivencia y adaptación. En este sentido como plantean Harrison (1988) o Anzizu (1985), la función de la cultura sería la de establecer los métodos idóneos para relacionarse con el entorno: explotación agresiva, negociación responsable o exploración estimulante. LEGITIMADORA: La cultura justifica el sentido y el valor de la organización: refuerza la orientación y la finalidad (prioridades y preferencias globales que orientan los actos de la organización (Etkon y Schvarstein 1989) dotando de sentido el comportamiento y el trabajo se los miembros de la organización y disminuyendo la ambigüedad al conseguir una situación mas estable y predictible. INSTRUMENTAL: Al utilizar a la cultura como instrumento eficaz de gestión. Como medio para alcanzar sus objetivos en la organización, así como potenciar cambios que se consideran oportunos en un momento determinado. (Infiestas, 1991). CONTROLADORA: En donde la cultura de alguna forma ayuda describir las cualidades y características deseables de los miembros, enseñándoles como deben tratarse entre sí e indicando el tipo de control de los comportamientos, señalando las relaciones que deben existir entre los individuos y las organizaciones. (Robbins, 1987; Schein, 1988). Y además en ese sentido de control, permitirá a los directivos mejorar su capacidad para explicar y predecir la conducta de los miembros de la organización (Robbins,1987). MOTIVADORA: De modo que los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con objetivos relevantes (Kast y Rosenzweig,1987) y facilitan el compromiso con algo 96

más elevado que el yo mismo, que los intereses egoístas del individuo (Smirich, 1983; Robbins,1987).

80 C SIMBÓLICA: En el sentido en que es realmente una representación de esta realidad compleja que es la vida social de un grupo. Cuadro 1: Paralelismo entre autores y funciones. Parsons, Merton y Schein: Antúnez Supervivencia Adaptativa

Kahn, Hoebel,Weaver yRivas

Díez

Adaptativa

Adaptativa Adaptativa Simbólica

Distinción entre instituciones Identidad de sus miembros Facilitación del compromiso personal. Incremento de la identidad Integradora de los valores de la Reguladora organización y los personales. Fomenta el clima y cataliza la comunicación.

Integradora Motivadora

Instrumental

Socializadora Epistemológica Legitimadora

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81 MANEJO DE CONFLICTOS Dra Laura Trinidad Olivero Psicóloga Clínica

OBJETIVOS OBJETIVOS

DEFINIR DEFINIREL ELCONCEPTO CONCEPTOCONFLICTO CONFLICTO IDENTIFICAR IDENTIFICARLAS LASRAZONES RAZONESPARA PARAEL ELCOMIENZO COMIENZODEL DELCONFLICTO CONFLICTO IDENTIFICAR IDENTIFICARPOSIBLES POSIBLESINDICADORES INDICADORESDE DECONFLICTO CONFLICTO IDENTIFICAR IDENTIFICARLAS LASMANERAS MANERASEN ENQUE QUELAS LASPERSONAS PERSONASMANEJAN MANEJAN EL ELCONFLICTO CONFLICTO RECONOCER RECONOCERTECNICAS TECNICASPARA PARAEVADIR EVADIROORESOLVER RESOLVEREL EL CONFLICTO CONFLICTO TIPOS TIPOSDE DESUPERVISIONES SUPERVISIONESQUE QUECAUSAN CAUSANPROBLEMAS PROBLEMASEN ENEL EL AMBIENTE DE TRABAJO AMBIENTE DE TRABAJO IDENTIFICAR IDENTIFICARESTRATEGIAS ESTRATEGIASDE DESUPERVISION SUPERVISIONPARA PARAMINIMIZAR MINIMIZAR EL ELCONFLICTO CONFLICTO

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82 DEFINICION DE CONFLICTO.

EL ELCONFLICTO CONFLICTOOCURRE OCURRE CUANDO CUANDOINDIVIDUOS INDIVIDUOSOO GRUPOS GRUPOSNO NOOBTIENEN OBTIENENLO LO QUE QUENECESITAN NECESITANOOQUIEREN, QUIEREN, BUSCANDO BUSCANDOEL ELINTERES INTERES PROPIO. PROPIO.

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83 CONOZCAMOS SOBRE EL CONFLICTO

EL ELCONFLICTO CONFLICTOES ESINEVITABLE. INEVITABLE. EL ELCONFLICTO CONFLICTOSE SEDESARROLLA DESARROLLAAL ALLIDIAR LIDIAR CON PERSONAS , TRABAJOS, Y NOSOTROS CON PERSONAS , TRABAJOS, Y NOSOTROS MISMOS. MISMOS. INDICADORES INDICADORESDE DECONFLICTOS CONFLICTOSPUEDEN PUEDEN IDENTIFICARSE TAN PRONTO APARECEN. IDENTIFICARSE TAN PRONTO APARECEN. EXISTEN EXISTENESTRATEGIAS ESTRATEGIASPARA PARALA LASOLUCION SOLUCION DE CONFLICTOS. DE CONFLICTOS. LOS LOSCONFLICTOS CONFLICTOSPUEDEN PUEDENMINIMIZARSE MINIMIZARSEYY RESOLVERSE. RESOLVERSE.

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84 RAZONES PARA EL COMIENZO DE UN CONFLICTO.

POBRESESTILOS ESTILOSDE DE POBRES COMUNICACION COMUNICACION LABUSQUEDA BUSQUEDADEL DELPODER PODER LA INSATISFACCIONCON CONLOS LOSESTILOS ESTILOS INSATISFACCION DESUPERVISION SUPERVISION DE POBRELIDERAZGO LIDERAZGO POBRE CARENCIADE DEAPERTURA APERTURA CARENCIA CAMBIODE DELIDERAZGO LIDERAZGO CAMBIO

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85 MANERAS EN QUE LAS PERSONAS MANEJAN EL CONFLICTO.

NO NOEXISTE EXISTEUNA UNAFORMA FORMAPARTICULAR PARTICULARPARA PARA MANEJAR MANEJARLOS LOSCONFLICTOS. CONFLICTOS.ESTA ESTADEPENDE DEPENDEDE DE CADA CADASITUACION SITUACIONCONCRETA. CONCRETA. ALGUNAS ALGUNASDE DELAS LASMANERAS MANERASEN ENQUE QUELAS LAS PERSONAS PERSONASMANEJAN MANEJANEL ELCONFLICTO CONFLICTOSON: SON:

EVADIENDO EVADIENDO ACOMODANDO ACOMODANDO COMPITIENDO COMPITIENDO COMPROMETIENDOSE COMPROMETIENDOSE COLABORANDO COLABORANDO

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86 INDICADORES DE CONFLICTO.

LENGUAJE LENGUAJECORPORAL CORPORAL DESACUERDOS DESACUERDOSENTRE ENTREPERSONAS PERSONAS SORPRESAS SORPRESAS PUBLICACIÓN PUBLICACIÓNDE DEDESACUERDOS DESACUERDOS CONFLICTOS CONFLICTOSCON CONEL ELSISTEMA SISTEMADE DEVALORES VALORES DESEO DESEODE DEPODER PODER AUMENTO AUMENTODE DEFALTAS FALTASAL ALRESPETO RESPETO DESACUERDOS DESACUERDOSABIERTOS ABIERTOS FALTA FALTADE DEMETAS METASESPECIFICAS ESPECIFICAS DIFICULTAD DIFICULTADPARA PARADISCUTIR DISCUTIREL ELPROGRESO PROGRESO FALTA FALTADE DEUN UNPROCESO PROCESOEVALUATIVO EVALUATIVO

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87 CAUSAS DE CONFLICTO

CONFLICTOS CONFLICTOSCON CONUNO UNOMISMO MISMO NECESIDAD NECESIDADOODESEO DESEONO NO SATISFECHO SATISFECHO DISPUTA DISPUTADE DEVALORES VALORES PERCEPCIONES PERCEPCIONESSOBRE SOBRELOS LOSDEMAS DEMAS CONJETURAS CONJETURAS POCA POCAINFORMACION INFORMACION EXPECTATIVAS EXPECTATIVASMUY MUYALTAS ALTAS EXPECTATIVAS EXPECTATIVASMUY MUYBAJAS BAJAS DIFERENCIAS DIFERENCIASEN ENESTILOS ESTILOSDE DE PERSONALIDAD, RAZA Y GENERO. PERSONALIDAD, RAZA Y GENERO.

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88 EL CONFLICTO PUEDE SER DESTRUCTIVO CUANDO...

CONTROLA CONTROLATODA TODALA LAATENCION ATENCION DESTRUYE DESTRUYEEL ELAUTOCONCEPTO AUTOCONCEPTO DIVIDE DIVIDEPERSONAS PERSONAS REDUCE REDUCELA LACOOPERACION COOPERACION AUMENTA AUMENTALAS LASDIFERENCIAS DIFERENCIAS CONDUCE CONDUCEAAUN UNCOMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO DESTRUCTIVO DESTRUCTIVO

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89 EL CONFLICTO PÙEDE SER CONSTRUCTIVO CUANDO...

RESULTAEN ENLA LACLARIFICACION CLARIFICACIONDE DE RESULTA PROBLEMASYYCONTROVERSIAS. CONTROVERSIAS. PROBLEMAS RESULTAEN ENLA LASOLUCION SOLUCIONDE DE RESULTA PROBLEMAS PROBLEMAS INVOLUCRAPERSONAS PERSONASPARA PARARESOLVER RESOLVER INVOLUCRA CONTROVERSIAS. CONTROVERSIAS. CAUSAUNA UNACOMUNICACION COMUNICACION CAUSA AUTENTICA AUTENTICA AYUDAAALIBERAR LIBERAREMOCIONES, EMOCIONES, AYUDA ANSIEDADYYTENSIONES. TENSIONES. ANSIEDAD DESARROLLACOOPERACION COOPERACIONYYEL EL DESARROLLA DESEODE DEAPRENDER APRENDERDE DEOTROS. OTROS. DESEO AYUDAAADESARROLLAR DESARROLLAR AYUDA ENTENDIMIENTOYYDESTREZAS. DESTREZAS. ENTENDIMIENTO

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90 TECNICAS PARA EVADIR Y RESOLVER CONFLICTO

RECONOCER RECONOCEREL ELCONFLICTO CONFLICTO ESTABLECER ESTABLECERMETAS METAS ESTABLECER ESTABLECERCOMUNICACION COMUNICACIONFRECUENTE FRECUENTE COMUNICAR COMUNICARLAS LASPREOCUPACIONES PREOCUPACIONES NO NOIMPEDIR IMPEDIRQUE QUEHAYA HAYADESACUERDOS DESACUERDOS MANTENER MANTENEREL ELEGO EGOFUERA FUERADE DELOS LOS ESTILOS DE MANEJO. ESTILOS DE MANEJO. MANTENERSE MANTENERSECREATIVO CREATIVO DISCUTIR DISCUTIRLAS LASDIFERENCIAS DIFERENCIAS ABIERTAMENTE. ABIERTAMENTE. FOMENTAR FOMENTARCONTINUAMENTE CONTINUAMENTEEL ELUSO USODE DE LAS POLITICAS INSTITUCIONALES LAS POLITICAS INSTITUCIONALES PROVEER PROVEERINFORMACION INFORMACIONCUANDO CUANDOSE SE NECESITE NECESITE

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91 TIPOS DE SUPERVISIONES QUE CAUSAN PROBLEMAS EN EL AMBITO DE TRABAJO.

POBRECOMUNICACION COMUNICACION POBRE SORPRESAS SORPRESAS DIFICULTAD PARA PARA ENTENDER ENTENDER LA LA DIFICULTAD RAZONDE DELAS LASDECISIONES. DECISIONES. RAZON

DESARROLLODE DERUMORES RUMORES DESARROLLO

RECURSOSINVOLUCRADOS INVOLUCRADOS RECURSOS DESACUERDO CON LA DESACUERDO CON LA PERSONAQUEHACE HACELAS LASCOSAS COSAS PERSONAQUE TENSIONPOR PORLA LACARENCIA CARENCIAOOPOR POR TENSION LO INADECUADO DE LOS LO INADECUADO DE LOS RECURSOS RECURSOS

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92 TIPOS DE SUPERVISIONES QUE CAAUSAN PROBLEMAS EN EL AMBIENTE LABORAL (2)

CONFLICTO CONFLICTODE DEVALORES VALORESYYACCIONES ACCIONES AAMENUDO MENUDODISGUSTA DISGUSTADE DEOTROS OTROSLO LOQUE QUE NOS DISGUSTA DE NOSOTROS. NOS DISGUSTA DE NOSOTROS. CUANDO CUANDONO NOANCLAMOS ANCLAMOSEN ENNUESTRA NUESTRA MANERA DE PENSAR MANERA DE PENSAR PROBLEMAS PROBLEMASDE DELIDERAZGO LIDERAZGO INCONSISTENCIA INCONSISTENCIA CARENCIA CARENCIA INFLEXIBILIDAD INFLEXIBILIDAD

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93 ESTRATEGIAS DE SUPERVISION PARA MINIMIZAR EL CONFLICTO

Revisar Revisarconstantemente constantementelaladescripción descripcióndel deltrabajo trabajo Periódicamente Periódicamentereunirse reunirsecon consus sussupervisores supervisores Regularmente Regularmenterealizar realizarinformes informesque queincluyan: incluyan: Logros, Logros,controversias, controversias,necesidades, necesidades,planes, planes,entre entre otros otrosasuntos. asuntos. Realizar Realizardiferentes diferentesadiestramientos adiestramientosque queatiendan atiendan las lasnecesidades necesidadesdel delpersonal. personal. Desarrollo, Desarrollo,implementación implementaciónyyseguimiento seguimientode de políticas políticasyyprocedimientos. procedimientos. Regularmente Regularmenterealizar realizarreuniones reunionesperiódicas periódicaspara para comunicar comunicariniciativas iniciativasyyestatus estatusdel delprograma programa Considerar Considerarbuzón buzónde desugerencias sugerencias

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94 EL MANEJO DE CONFLICTO CON UNO MISMO

PASOSPARA PARAEL ELMANEJO MANEJODE DE PASOS CONFLICTOSCON CONUNO UNOMISMO: MISMO: CONFLICTOS IDENTIFICAREL ELCONFLICTO CONFLICTO IDENTIFICAR DISCUTE LA LA CONTROVERSIA CONTROVERSIA CON CON DISCUTE UNA PERSONA PERSONA DE DE CONFIANZA CONFIANZA OO UNA ESCRIBELA LASITUACION. SITUACION. ESCRIBE IDENTIFICAQUE QUEPUEDES PUEDESHACER HACERCON CON IDENTIFICA RELACION AL AL CONFLICTO CONFLICTO YY RELACION ESCRIBELO. ESCRIBELO. TENGA UN TENGA UN ENFRIAMIENTO ENFRIAMIENTO

PERIODO PERIODO

DE DE

TOMEACCION ACCION TOME

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95 MANEJO DE CONFLICTO CON OTROS.

REFLEXIONE REFLEXIONEEN ENLO LOSIGUIENTE: SIGUIENTE:““AAAMENUDO AMENUDONO NO NOS GUSTA DE OTROS LO QUE NOS DESAGRADA NOS GUSTA DE OTROS LO QUE NOS DESAGRADADE DE NOSOTROS. NOSOTROS. DISCUTA DISCUTAEN ENUN UNLUGAR LUGARPRIVADO PRIVADOSISIES ESPOSIBLE. POSIBLE. ESCUCHE ESCUCHEYYNO NOINTERRUMPA INTERRUMPAAAMENOS MENOSQUE QUEQUIERA QUIERA QUE SE LE CLARIFIQUE. QUE SE LE CLARIFIQUE. VERIFIQUE VERIFIQUELO LOQUE QUEESCUCHO ESCUCHOYYENTENDIO. ENTENDIO. MENCIONE MENCIONEEN ENLO LOQUE QUEESTA ESTADE DEACUERDO ACUERDOYYEN ENLO LO QUE ESTA EN DESACUERDO. QUE ESTA EN DESACUERDO. TRABAJE TRABAJECON CONLA LACONTROVERSIA, CONTROVERSIA,NO NOSE SE FOCALICE EN LA PERSONA. FOCALICE EN LA PERSONA. SISIESPOSIBLE ESPOSIBLEIDENTIFIQUE IDENTIFIQUEUNA UNAPOSIBLE POSIBLEACCIÓN ACCIÓN DE DELAS LASGRACIAS GRACIASAALA LAOTRA OTRAPERSONA PERSONAPOR POR TRABAJAR CON USTED EN EL MANEJOM TRABAJAR CON USTED EN EL MANEJOMDEL DEL CONFLICTO. CONFLICTO. SISILA LASITUACION SITUACIONCONTINUA, CONTINUA,PRESENTE PRESENTELA LA CONTROVERSIA AL SUPERVISOR O BUS QUE CONTROVERSIA AL SUPERVISOR O BUS QUEAAUNA UNA PERSONA QUE FUNJA COMO MEDIADOR/A. PERSONA QUE FUNJA COMO MEDIADOR/A.

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