Prospectiva Venezuela - La Caja de Herramientas Vol. 1 / 2012
el mundo de posibilidades, sin perder la objetividad y rigurosidad que amerita el estudio de los problemas del uturo. Por ende, lograr la masicación del conocimiento y la práctica prospectiva, requiere presentar los métodos, modelos de planicación estratégica y análisis prospectivo despojándolos –desmiticándolos- de sus tecnicismos, que limitan el acceso y uso de los mismos a una elite académica, sin perder por ello, la rigurosidad y objetividad de los mismos. Es importante considerar que estamos en un mundo donde los logros y los desaciertos, en otros espacios del globo, impactan de orma signicativa el contexto local, esto aumenta la necesidad de contar con metodologías, mecanismos y herramientas prospectivas eectivas para expresar el alcance real de nuestros deseos y expectativas. Las herramientas de la prospectiva estratégica contribuyen a constituir una gestión basada en resultados, que además de ser óptimos y posibles para lo cotidiano, mantengan coherencia y pertinencia con los objetivos estratégicos de largo plazo. Por otro lado, es el manejo apropiado del riesgo y las incertidumbres que pueden condicionar el alcance de nuestros objetivos de orma inesperada, saber cuándo asumirlos o evitarlos es un principio directamente ligado con el pensamiento estratégico. Se trata de ser copartícipe del cambio y no ser arrastrados a rumbos impropios. La publicación de esta revista es una oportunidad para diundir los conceptos y métodos de la prospectiva desde sus dierentes enoques y escuelas del pensamiento, pero sobre todo de promover una práctica real y pertin ente en todas las organizaciones tanto públicas como privadas. Por ello, la primera edición la dedicamos a la introducción del concepto de la caja de herramientas, para brindar al apreciado lector una introducción práctica al mundo de la prospectiva. En n, nuestro objetivo es promover una actitud de curiosos, un contingente de inventiva, una acción osada pero razonada, una cultura de previsión, que avorezca a la realización del sueño de un mundo sostenible.
Venezuela Plantearse convertir la prospectiva como una práctica permanente en la sociedad venezolana, en todos sus niveles, desde la arquitectura de los proyectos de vida, hasta el diseño de las políticas y decisiones que se toman en la gestión pública y privada, parece ser un ob jetivo alocado, más aún, cuando la coyuntura y el cortoplacismo vienen condicionando el quehacer político e individual. Aun así, hemos decidido ser osados, porque estamos convencidos que en el ondo de esa actitud, que caracteriza el contexto actual, está la inmensa necesidad de tener mayor claridad sobre el uturo y no sólo ser espectador de ese panorama, sino verse dibujado en el paisaje colectivo. La prospectiva, no es una postura uturóloga, de “adivinar”, cual espiritismo, el “destino”, sino de dibujar los deseos, los sueños, buscarles viabilidad y trazar la ruta para construirlos, pues hay que ver el uturo como una página en blanco, donde nuestra acción marca los trazos y sus consecuencias, pero con la consciencia de no ser los únicos que dan color y orma a esa página en blanco, sino que el resto del mundo es coautor de ese paisa je, y quienes dejen de “actuar” deberán condicionarse a los trazos de otros. Y aquellos con más pinceles y mayor velocidad, condicionarán también la parte que nos corresponde en el dibujo; sin embargo, el trabajo es proponerse conquistar la autonomía para dibujarse en el cuadro, de la orma en la que el deseo y nuestras necesidades lo requieren. Experimentamos un momento histórico, en el cual las ciencias revolucionan y cambian sus concesiones de “certeza”, sobre todo en el mundo cuántico, o como deja ver Ilya Prigogine en su obra “El n de las certidumbres”, donde no se trata de descubrir la verdad, sino de explorar y conocer
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LA CAJA DE HERRAMIENTAS
Contenido EDITORIAL 2 Análisis de Viabilidad Socio-Política: Método NUMEX 4 Cultura: Gestión, Políticas y Producción 7 Planicando Bajo Presión: Enoque de Escogencia Estratégica 8 La Necesidad de Formación Tecno-Política 10 Estilos de Pensamiento y Equipos de Trabajo 12 La Comunicación eectiva 13 La Dinámica de Sistemas 14 EL Índice de Consistencia: La Acción Vs La Estrategia 15
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“Frente a la complejidad de los problemas, los hombres no están desarmados. Ellos han labrado las herramientas que tan útiles les son hoy en día. En eecto, si el mundo cambia, también subsisten invariantes y similitudes en la naturaleza de los problemas con que se tropiezan los hombres. Olvidándonos de la herencia acumulada, nos privaríamos de palancas potentes y perderíamos mucho tiempo reinventando el flo del cuchillo para cortar la mantequilla. Es preciso mantener la memoria acerca de los métodos para enriquecerlos mejor.” Michel Godet
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Análisis de Viabilidad Socio-Política: Método NUMEX “La política es el arte de aplicar en cada época aquella parte del ideal que las circunstancias hacen posible.” Antonio Cánovas del Castillo (1828-1898), Político, historiador y estadista español.
Antes de presentar el método de orma práctica, es necesario resaltar que el mismo es aplicable a grupos pequeños, empresas, gobiernos, políticas internacionales, de mercado, así como al análisis exhaustivo de sistemas sociales y su implementación dependerá de las necesidades de quienes realizan el estudio. También es conocido como el “Método CSD (Calcagno, Sainz y De Barbieri)”; sin embargo hay que dejar claro que el trabajo presentado en “Estilos Políticos Latinoamericanos…” es un modelo de análisis político que utiliza el método NUMEX, y hasta hace poco resultó ser de diícil acceso y poca implementación, pues debido a su complejidad matemática requería de muchas horas para correr el modelo y limitaba el número de elementos a ser analizados, varios programas de computación se han desarrollado para simplicar la tarea, aunque no han sido divulgados y poseen sus limitaciones. VIAPOL único en su especie… En el 2010 surge VIAPOL, una herramienta única en su especie que simplica la aplicación del método a unos cuantos segundos y superando las limitaciones de otras versiones, además de brindar una interaz amigable e interactiva. Basados en dicha herramienta se presentará el método. El método, un ejercicio práctico... Para introducir el método haremos uso de un escenario de análisis hipotético con pocas variables para simplicar su comprensión. Se tiene un país con tres uerzas políticas: F1, F2 y F3 – por lo general las uerzas políti-
Contar con los recursos ísicos y económicos necesarios no es suciente para que una política y/o decisión sea exitosa, pues la implementación ecaz y acertada de una decisión depende de actores socio-políticos que determinan la solidez y estabilidad en el tiempo. La experimentación numérica nos brinda un esquema de análisis situacional para determinar, previo a la acción, la viabilidad socio política del emprendimiento, que garantice el éxito de los proyectos y la gestión, teniendo como base undamental el conocimiento sobre los actores sociales y políticos que constituyen el entorno. El método de experimentación numérica (NUMEX) ideado por Oscar Varsavsky, surge como una orma de agrupar y analizar aquellos enómenos que por la cantidad de individuos, actividades y elementos, su análisis por separado resulta arduo, diícil y complejo, aún más sin perder la perspectiva de las relaciones, incidencias y aectaciones entre los elementos. Este trabajo es la base de varios estudios con intenciones y aspiraciones más especícas, como lo es el caso de Calgcano, Sainz y Barbieri, en el Libro “Estilos políticos latinoamericanos: un método de análisis y nueve casos.” (1972)1, donde se presenta un modelo de análisis socio-político, denominado por los autores como la “ormalización útil” que se contrapone a la “ormalización estéril, académica, y a veces pueril o “snob”, que aqueja con demasiada recuencia a las ciencias sociales!” y denitivamente se identica con la misión y visión de Prospectiva Venezuela.
cas que intervienen en un asunto son bastante numerosas – y quien ejerce el gobierno tiene
diseñadas dos (2) políticas, dentro del método serán llamadas “Actos” de gobierno: A1 y A2, pero antes de su implementación el gobierno quiere conocer si serán viables y si esto avorece o no su gestión. Las variables de entrada… El sistema nos pide que denamos las uerzas (actores políti-
1Calcagno, Eric; Sainz, Pedro; Barbieri, Juan De (1972), “ Estilos Políticos Latinoamericanos: Un Método De Análisis Y Nueve Casos.” Santiago. Chile. Flacso-Chile.
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cos) y los Actos (decisiones y/o políticas según el caso: empresarial, grupos de trabajo o gubernamental) una vez hecho esto nos muestra una matriz como la siguiente, donde:
permite identicar posibles alianzas estratégicas, para el caso ejemplo tenemos que las Fuerzas F1 y F3 se antagonizan en posición sobre las políticas (ACTOS) a implementar.
Matriz - Variables de Entrada
I (Interés): refeja el interés que cada Fuerza política tiene sobre cada acto, esta puede ser positiva si está a avor o negativa si está en contra. CI (Control Institucional): representa el control y/o nivel de infuencia que cada uerza política tiene sobre las instituciones de las que depende la aplicación de cada política (ACTO), si suponemos que un acto es “aplicar un control cambiario” se debe analizar el control que tienen F1, F2 y F3 sobre el banco central del país y demás instituciones responsables de las políticas cambiarias. CH (Control de hecho): representa el control o poder real no institucional que tiene cada uerza política para permitir o llevar a cabo cada Acto (Política), este análisis debe considerar incluso actos de calle, maniestaciones o uerzas armadas. PESO: es el nivel de dominio político, de orma general, o su capacidad de persuasión o disuasión, se debe representar qué Fuerza política es mayor para el momento en que se llevarán a cabo los actos. Si extrapolamos el ejercicio a equipos de útbol y tenemos a la selección de Brasil, Argentina y Venezuela., deberíamos colocar el peso relativo de cada equipo en el dominio del juego.
Valor de los Actos: depende del interés de las uerzas políticas que participan en el acto, a mayor interés mayor valor tiene el acto. Factibilidad de institucional: Determina si el acto (política o decisión) es viable o no desde el punto de vista legal, y en caso de no ser viable determina el grado de transacción requerida para hacerlo viable y con qué uerzas políticas se debería transar o establecer alianzas estratégicas o tácticas según el caso, en este caso el sotware VIAPOL nos genera un enlace mostrando estos valores. Factibilidad de hecho: una vez que se ha obtenido la viabilidad legal, es necesario analizar si en términos de ejecución real los actos son viables. De igual orma el sotware nos muestra de ser requerido transar, el grado y con quienes hacerlo.
Matriz - Variables de Entrada
Una vez que hemos denido las variables de entrada, que representan el escenario político donde se pretende llevar a cabo las decisiones o actos de gobierno, el sistema corre el modelo bajo el método NUMEX y nos entrega grácamente los resultados. Matriz de Antagonismos: nos muestra en qué medida los actores se oponen entre sí, y
Estabilidad: cuando un acto o sus implicaciones se prolongan en el tiempo, es necesario contar con cierto grado de solidez, considerando que una uerza que se oponga a ellos, inicialmente puede tener un peso bajo o minúsculo, y en el transcurrir del tiempo esta 5
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uerza polí tica puede aumentar su poder de persuasión y su peso político. Compulsión: mide el nivel de uerza de control que deberá ejercer quien desea ejecutar el acto sobre quienes se oponen, en caso de que la estabilidad sea poca o precaria. De ser necesario aplicar compulsión, signica que en el transcurso del tiempo se deberá ejercer mecanismo de control de esas uerzas opositoras, así nos brinda el método cuánta energía demandará esos actos durante su aplicación prolongada.
Variación de Pesos: Una vez que se ejecuta una política o se toma una decisión (Acto), las Fuerzas políticas del sistema se verán ortalecidas o debilitadas, el método nos brinda una aproximación sobre cómo se verán aectados los pesos y decidir en caso de ser negativamente si es un costo que se puede asumir.
Variación de intereses: En este ejercicio se asume que los actos no se realizan de orma simultánea, por lo que una vez ejecutado el ac to “A1” se mide como se verán aectados los intereses de cada uerza sobre los actos restantes, teniendo para este ejemplo solo el acto “A2”. Pro. Norman Torres
Solidez: Nos indica el grado de consenso que tiene cada acto y por tanto su viabilidad política. Valor de las Acciones: mide el nivel en que una uerza actuaría a avor o en contra de cada acto.
“Busca siempre un quehacer; cuando lo tengas no pienses en otra cosa que en hacerlo bien.” Tales de Mileto
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nización, la planicación, la coordinación y la ejecución de proyectos que conviertan las políticas en un plan de acción; por tanto, es importante conocer las estrategias de diagnóstico, ormulación de objetivos, elaboración de cronogramas y estudios nancieros, así como también los procesos de evaluación cualicuantitativa correspondientes a la ejecución, el resultado y el impacto de cada proyecto. La producción de eventos: La producción de un evento requiere de una gran disciplina y planicación, puesto que resulta necesario concebir detalladamente lo que se desea realizar, esto implica pensar desde la creación del concepto hasta el momento de llevarlo a cabo. La planicación estratégica es un elemento clave e indispensable para lograr un evento exitoso, dado que se debe esquematizar de orma precisa y meticulosa cada requerimiento, tomando en consideración el tipo de público al que estará dirigido el evento y el tiempo de producción, así como también se debe estudiar de orma minuciosa cada uno de los recursos necesarios en cuanto a inraestructura, recursos humanos, recursos nancieros y tecnológicos. Conocer los aspectos que hacen posible un evento exitoso no sólo resulta atractivo a las personas dedicadas al área del espectáculo sino también resulta indispensable para aquellas que se dedican al área de eventos corporativos. Lic. Melany Centeno KorschunovL
Cultura: Gestión, Políticas y Producción
Una eectiva gestión cultural constituye una de las bases undamentales de una sociedad activa y participativa, sin embargo, es una orma de gestión particular que necesita del conocimiento y reconocimiento del contexto en el cual se desarrolla, para ello se debe contar con herramientas que avorezcan los procesos de investigación-acción a partir de las estrategias de diagnóstico y detección de necesidades, de planicación estratégica y de diseño de proyectos para la cultura. No obstante, la gestión cultural obedece también a políticas que sirven de base a las acciones culturales que se llevan a cabo, por esto, muchas veces es necesario ir más allá de los undamentos de la gestión para abordar también las ormas en que se diseñan las políticas culturales, a n de comprenderlas y lograr una coherencia entre la acción cultural y las políticas establecidas, dado que el verdadero acceso a los bienes culturales se logra a través del diseño de políticas eectivas y de un cumplimiento óptimo de ellas. El diseño de una política debe contener las orientaciones adecuadas capaces de guiar la acción cultural y dichas acciones deberán a su vez satisacer las necesidades de la población a la cual están destinadas; tenemos entonces que una buena gestión cultural está undamentada en el conocimiento de esas necesidades y en el diseño de políticas acordes a ellas. Sin lugar a dudas, dichos lineamientos deben implementarse de orma ecaz y para ello es necesario llevar a cabo una gestión que cuente con herramientas en relación a la orga7
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En-
Planifcando Bajo Presión:
Enfoque de Escogencia Estratégica que no descarta, en principio, ninguna solución, dejando esa tarea a los distintos modos (ases) del método y estableciendo como principio la búsqueda de soluciones “ÓPTIMAS y POSIBLES”, debido al contexto de presión, que demanda una respuesta inmediata, y no agotar tiempo ni recursos en la búsqueda de soluciones “IDEALES”, que en la mayoría de los casos resultan ser “UTÓPICAS” como respuesta al contexto en el que se requiere la solución. Sin embargo, es más eciente y ecaz el método si el equipo se ha constituido, según los propósitos, tomando en cuenta los “estilos de pensamiento” (incluir reerencia) de los participantes. Aunque la diusión del método ha sido amplia en las casas de estudio, a nivel mundial, se le practica con poca recuencia, en primer lugar por la metodología poco instrumental, usada en la mayoría de las casas de estudio, que van desde la simple reerencia de su existencia del punto de vista conceptual, a implementarlo como área de estudio y proundización del conocimiento… en ambos casos pierde la esencia de su concepción: convertirse en un método útil y ecaz para el trabajo bajo presión, es decir, transcender de la consideración técnica a la puesta en práctica del método. Entendiendo la dinámica venezolana y el acelerado cambio en las condiciones mundiales, que impactan desde la demanda de servicios y bienes, como las características de las políticas, se considera pertinente y necesario introducir este enoque como una herramienta de uso cotidiano, desde los gobiernos locales, regionales y nacionales, así como la empresa privada, incluso la vida personal, que sin perder el oco sobre los elementos estratégicos de largo plazo se implementen soluciones y tomen decisiones realistas en el corto. Los 4 modos que componen el método Congurar: Es el elemento undamental del enoque para estructurar el problema, considerando los dierentes cursos de acción. Constituye el momento donde se describen y etiquetan los diversos elementos sobre los cuales puede darse la escogencia, se estable-
Las situaciones de alta complejidad e incertidumbre requieren la implementación de métodos que dirijan los esuerzos a la búsqueda de resoluciones óptimas y posibles, haciendo un uso eciente de los recursos y obteniendo altos niveles de ecacia en la gestión. Para ello, está diseñado el Enoque de Escogencia Estratégica (EEE), que provee un marco conceptual de técnicas y procedimientos dirigidos al trabajo bajo presión, garantizando respuestas eectivas. Generalmente cuando se trabaja bajo presión, se dispone de inormación limitada y a veces inexistente sobre el área de decisión, elevando los niveles de incertidumbre y los peores resultados y consecuencias se obtienen cuando las decisiones, políticas y planes se realizan de orma individual y aislada. Por tanto, es preciso trabajar de orma participativa, a n de combinar las distintas visiones sobre el problema y las dierentes vías de resolución; sin embargo, quienes se desenvuelven en este escenario de “toma de decisiones participativa” saben lo complejo y a veces improductivo que resulta, pues a los pocos minutos de iniciada la discusión surgen, como es de esperar, y es lo deseado, los distintos puntos de vista y posiciones basados en valores y principios diversos, lo que resulta complejo es lidiar con la inevitable pugna por imponer cada quien, desde su trinchera, “la solución” que considera apropiada al problema. Para la situación anterior está pensado el EEE, oreciendo una metodología práctica, 8
cen los vínculos entre ellos para luego identicar “el oco del problema” Diseñar: Se deben establecer cursos de acción mutuamente excluyentes sobre las áreas de decisión, sin dejar de considerar las distintas opciones de decisión a priori, dado que luego se establecerán los vínculos entre los distintos cursos, según su compatibilidad, así como la complementariedad, respondiendo a la interrogante ¿Qué decisiones brindan me jores resultados si se toman en conjunto?. A l nalizar el modo se obtiene un “esquema de decisión actible”, compuesto por los dierentes cursos de acción. Comparar: Antes de “escoger” es necesario prever las dierentes consecuencias, entre los distintos cursos de acción, debido a que cada decisión tomada signica al menos dos cosas: descartar hacer las cosas de otra manera, y obtener las consecuencias correspondientes a la decisión tomada, y este será el costo que deberá asumirse. En este modo se busca establecer las áreas de comparación en unción de las consecuencias, que signica escoger sobre el problema, y establecer los dierentes niveles de “riesgo” de cada curso de acción. “no hacer nada” también es una decisión; sin embargo, también tiene sus costos. Escoger: Se debe describir, en este momento del enoque, si existen dudas o alta inormación que brinde mayor claridad sobre las áreas de decisión, en caso de existir, se procede a la “opción exploratoria” que contribuya a reducir la incertidumbre o sensación de duda en alguna de las áreas, teniendo siempre en cuenta que hacerlo no genere retrasos. Es importante señalar que el método es fexible y permite iterar sobre cualquiera de sus modos de ser necesario, así como no es necesario decidir sobre todas las áreas en un mismo momento, sino que puede decidirse sobre las más urgentes dentro del oco de decisión y dierir el resto para otro momento. Como resultado se ensambla el “paquete de compromisos”, un instrumento de gestión útil, que contiene los pasos para avanzar en la escogencia estratégica, las exploraciones sobre las incertidumbres y acuerdos sobre las áreas de decisión que han sido dieridas, si es el caso. Ahora bien, a pesar de ser un método cualitativo, siempre es bueno contar con alguna herramienta que acilite su implementación, para
ello, está creado el sotware Draco-EEE, que además de orientar el proceso del enoque in corpora elementos matemáticos en el análisis, permite mantener un historial de cambios, hacer seguimiento en línea al paquete de compromisos, generar los grácos y esquemas de orma automática, incluso enlazar el análisis con otras herramientas como el Draco-MACTOR y Draco-XIMPACT, lo que enriquece la toma de decisiones y disminuye los niveles de incertidumbre. Pro. Norman Torres Reerencia
J. Friend y A. Hickling (2002) Planicación Bajo Presión. El enoque de Escogencia Estratégica.
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La Necesidad de Formación Tecno-Política
apoyarse en equipos tecno-políticos, de buen nivel proesional, orjados bajo esquemas de ecacia, eciencia; pero al mismo tiempo con conciencia social y coherencia política. El dilema de elegir entre un personal directivo y gerencial con muchos conocimientos técnicos y poca orientación política y uno con buena base política pero con pocas ortalezas técnicas, cada día es más identicado como el problema de raíz de la gestión pública. Para resolver este problema, se debe buscar, cerrar cada vez más la brecha existente, entre las dos corrientes existentes, orientándola más hacia la búsqueda de un personal de conducción ideal, con clara visión política y con sucientes capacidades técnicas. ¿Qué hacer en un mundo con cambiantes relaciones de poderío económico? ¿Cómo poner a tono a nuestros equipos sin sacricar su visión política y social?, pues bien, lo principal es asumir que existe la impostergable necesidad de buscar la integralidad en ese personal, que tiene la responsabilidad de dirigir equipos de trabajo, orientándolo hacia un equilibrio entre lo intelectual, lo político y lo gerencial. En este sentido, es necesario comprender que la acción del día a día no debe esperar el desarrollo de teorías, pero tampoco estar caracterizada por una improvisación irresponsable.
En la actualidad, Venezuela tiene ante sí extraordinarios e históricos retos en el ámbito de lo político, lo económico y lo social. La lucha por la erradicación total de la pobreza; la protección al medio ambiente; el logro de la equidad, la justicia y la igualdad social; la amenazante crisis capitalista (tanto europea y norteamericana); los novedosos y prometedores mecanismos de integración regional y continental (CELAC, el ALBA, PETROCARIBE, el MERCOSUR, entre otros); y las progresivas relaciones con las economías emergentes, tales como las de China, Brasil y Rusia, representan y abren un sin n de riesgos y oportunidades que deben ser arontados con la mayor responsabilidad técnica y compromiso político de quienes asumen la conducción de la institucionalidad gubernamental. Ante estos escenarios de múltiples desaíos, se hace imprescindible elevar la calidad del uncionariado de nivel directivo, gerencial y táctico de nuestra institucionalidad, con el n de ponerlas a tono ante los desaíos, que cada vez serán más diversos y complejos. Ahora bien, cuando echamos un vistazo a lo que ha sido nuestra realidad en la última década, nos conseguimos con que cada vez es más creciente el interés entre nuestros gobernantes por 10
Una vez asumida la necesidad de buscar esa integralidad, en nuestros equipos de trabajo directivo y gerencial, lo siguiente es comenzar a ocuparse del asunto, siendo la ormación técnica y política, la única orma de hacerlo. Para lograr una ormación tecno-política a la altura de las exigencias ya planteadas se hace imperativo considerar los siguientes actos: Reconocernos en el ejercicio de gobierno. El reconocimiento en el ejercicio de gobierno es imprescindible para lograr una adecuada gestión pública y en este sentido los equipos directivos y gerenciales deben tener la capacidad de identicar el origen, las causas directas y subyacentes de los problemas, las instituciones que están llamadas a dar respuesta a ellos y las acciones que se pueden poner en ejecución, más allá del ámbito de sus propios competencias y atribuciones. Accionar contra el burocratismo. No conundir burocracia con burocratismo. La burocracia implica la práctica cotidiana de servidores públicos que garantizan el cumplimiento de las metas del Estado y el Gobierno, y en este sentido es obviamente necesaria. En cambio, es imperativo ir en contra del burocratismo, la cual es una actitud degenerativa que tienden a obstaculizar mediante trámites y exigencias innecesarias el uncionamiento sano de las instituciones públicas. Formarse en lo político-ideológico. De acuerdo con los ideales y valores que plantea la dirección gubernamental se hace necesario divulgar e internalizar, en nuestros equipos proesionales, el sistema general que se desea implantar en la sociedad, dotándolos de toda la argumentación económica, cientíca, social, política, moral, religiosa y cultural necesaria. Capacitarse para la Planicación y la Toma de Decisiones: Es importante el dominio y manejo de instrumentos, herramientas y metodologías, que permitan, entre otras cosas: la realización de mejores y más exactos diagnósticos; construcción de sensatas proyecciones de la realidad; el diseño de alternativas viables de acción y desarrollo de planes coherentes de trabajo. Al respecto es imperativo mencionar que la capacitación para la planicación y la toma de decisiones debe tener un enoque integral, armonizando tanto los métodos cuantitativos, llamados también métodos duros,
como los métodos cualitativos, llamados de igual orma métodos blandos o subjetivos. En conclusión, los extraordinarios e históricos retos que se le presentan a nuestro país, en las próximas décadas, solo podrán ser sorteados con el desarrollo de un uncionariado público, que al menos en sus niveles de dirección media y alta, sean encarnados por proesionales con mejores niveles de preparación técnica y política, lo que en última instancia se traducirá en la transormación de Venezuela como verdadera potencia económica, política y social. Lic. José Diaz
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La Comunicación efectiva: herramienta indispensable para un líder.
Estilos de Pensamiento y Equipos de Trabajo envergadura como el MIT (Massachusetts Institute o Technology), demostrando ser altamente eectivo, cuando se establecen criterios para identicar el estilo de pensamiento que más avorece el objetivo de la unidad sustantiva, y como han de ser equilibrados estos estilos entre sus integrantes. Basados en el estudio antes mencionado ha sido desarrollada una novedosa herramienta, denominada Draco-EP, la cual brinda un sistema automatizado y práctico, para diagnosticar los equipos de trabajo de nuestra organización, está disponible en línea, para su implementación individual e identicar la predominancia, marginalidad o inexistencia de alguno de los estilos de pensamiento, así como estrategias individuales para equilibrarlos, y cuando se trata de equipos de trabajo permite diagnosticar de orma colectiva los estilos, establecer criterios de seguimiento –pues las modalidades de los estilos puede variar con el tiempo- y recibir estrategias de reorganización del equipo, que permitan balancear los estilos y sus modalidades, según la actividad desarrollada, además establece métodos para ortalecer el estilo de pensamiento deseado
Así como nuestra capacidad para percibir el mundo de las cosas está netamente ligado a nuestros sentidos y la agudeza de éstos, de esa misma manera está condicionada la orma como pensamos o refexionamos sobre las situaciones o problemas. Igualmente existen enormes dierencias entre los individuos, para experimentar a través de los sentidos, alguno tendrá la habilidad de detectar hasta la más mínima variación en la recuencia del sonido, mientras otros pueden distinguir los dierentes sabores que componen un plato condimentado. Asimismo, los elementos culturales infuyen directamente en la orma cómo se percibe la realidad, y por tanto, en cómo se comprenden y abordan los problemas, diversos estudios sobre este tema han sido desarrollados en el área de la sicología, analizando la orma en que una misma inormación genera dierentes conclusiones en un grupo de individuos. Para el caso de la gerencia pública y privada resulta de gran utilidad el estudio desarrollado por Harrison y Bramson2, sobre los estilos de pensamientos, basados en las cinco escuelas de losoía occidental: analítica, pragmática, sintética, idealista y realista, por su p racticidad real en la búsqueda de conormar equipos altamente eectivos, y su test permite identicar con mayor acilidad las modalidades de dominio de los estilos: exclusivo, predominante, disponible, marginal o inexistente. Este test es utilizado para la conormación de equipos de trabajo, en organizaciones de gran
Pro. Norman Torres
¿Cuál es tu estilo de pensamiento dominante? Analítico: logras ver la semejanza en opuestos aparentes, interesado en el cambio. Idealista: aceptas una gran gama de puntos de vista, buscas soluciones ideales Pragmático: buscas la ruta más corta y rentable: “Cualquier cosa que uncione” Analista: buscas siempre “una mejor manera”, te interesan las soluciones cientícas. Realista: Te basas en expertos y los hechos, te interesan los resultados concretos. Realiza el test en línea: www.prospectiva.com.ve
2Harrison, Allen F; Bramson, Rober t M. (2002) “The Art o Thinking”
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en los momentos requeridos, omentando la participación y el dialogo, previniendo posibles situaciones y confictos que puedan aectar la organización, centrando sus esuerzos en los demás y conociendo las debilidades y ortalezas de cada uno de los integrantes de su equipo. Agregando a lo anterior Chiavenato (2002), indica que el liderazgo es: “una infuencia interpersonal ejercida en una situación dada y dirigida a través del proceso de comunicación humana para la consecución de uno o más objetivos”, en otras palabras, para alcanzar el éxito debemos poseer habilidad para comunicarnos en orma eectiva, adaptándonos permanente a los cambios, bien sean locales, nacionales o globales, siendo en todo momento equilibrados, diplomáticos y proactivos. Complementando lo expuesto los líderes deben ser conscientes que el éxito de su organización depende de todos y cada uno de los integrantes de su equipo de trabajo, omentando un liderazgo colectivo, donde se construyan ideas en conjunto para obtener resultados óptimos. Finalmente, los líderes que emplean asertivamente la comunicación eectiva poseen las siguientes características: comunican al equipo los avances y logros de la organización, las metas y objetivos planteados, evalúan equitativamente y con objetividad lo que se ha realizado, son especícos y consecuentes, están atento a la comunicación no verbal, promueven la participación, transmiten mensajes comprensibles, bien codicados, coherentes, simples pero a su vez concretos, evitan generalizar y ser despectivos, y por último pero no menos importante, “un buen comunicador es aquel que ha sabido escuchar y comprender las necesidades de los otros” Lic. Leydi Diaz
La comunicación es una herramienta estratégica en las organizaciones, que contribuye signicativamente al logro de los objetivos de la empresa, es un apoyo a las acciones planicadas de la empresa, proporciona coherencia e integración entre las metas establecidas, para ello el emisor debe asegurarse que su mensaje sea codicado de orma exitosa, dando paso al proceso de retroalimentación, el cual se concibe como la única orma de saber si la comunicación se logró eectivamente. Se considera importante destacar, que la comunicación va más allá de lo verbal o escrito, se extiende a gestos, expresiones corporales, contacto visual, entre otras; por lo tanto, al comunicarnos debemos hacerlo de manera auténtica, estar convencidos de nuestro discurso, con entusiasmo, optimismo y empatía, aunado a ello, manejar correctamente los gestos corporales, tono de voz, haciendo énasis en el tema que deseamos resaltar, y mantener las ideas claras y precisas, para evitar malos entendidos. De esta manera, relacionando los mensajes verbales y no verbales tendremos como resultado una comunicación eectiva, que genera compromiso, refexión y acción en los interlocutores. Es undamental que los líderes empresariales y gubernamentales establezcan una comunicación eectiva y asertiva con sus colaboradores, a n de incentivar e inducir a su equipo de trabajo a cumplir sus tareas con entusiasmo y conanza, generando mayor productividad y satisacción en las interacciones humanas. Puesto que un verdadero líder, es aquel que se proyecta hacia el uturo con una visión compartida, donde el interés común es lograr las metas y objetivos de la organización, con calidad y eciencia, tomando decisiones
“Lo más importante de la comunicación es escuchar lo que no se dice.” Peter F. Drucker
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EL Índice de Consistencia: La Acción Vs La Estrategia “Adecuar el lenguaje matemático a las necesidades del científco social…. Puede lograrse con sencillez y sin perder realismo.” “Los modelos matemáticos más útiles no son aquellos que usan los conceptos más sofsticados de la matemática actual –como parecen creer todavía algunos economistas- sino los que se atreven a tomar en cuenta todos los actores de importancia, mane jándolos con los operadores más simples…” Oscar Varsasvky
La Dinámica de Sistemas •El modelo nacional, que busca una mejor
comprensión del uncionamiento de la economía estadounidense. •La dinámica de sistemas en la educación, que
escribe una guía de “Hágalo usted Mismo” para el aprendizaje de la dinámica de sistemas. •La Paradoja de Mejora: diseñando progra mas para el mejoramiento sostenible de la calidad.” 3 Es un método para abordar sistemas complejos, tanto sociales para el diseño de políticas más acertadas, como de líneas de producción. Trata de identicar y comprender el comportamiento estructural de los elementos del sistema a través de la modelación, cuenta con la ventaja de corroborar, por medio de la simulación que las hipótesis sobre las causas del problema a abordar se corresponden con el mundo real, del mismo modo visualizar el impacto en cada uno de los elementos del sistema al modicar cualquiera de ellos.
La dinámica de sistemas a través de los modelos de simulación permite analizar problemas complejos desde la visión sistémica y generar distintos esquemas de actuación en unción del comportamiento de los actores y elementos dinámicos del problema. Es una técnica usada en la actualidad para el diseño y análisis de políticas, tanto del sector público como privado, está basada en el enoque sistémico, considerando la no linealidad causal de los procesos y la realimentación de fujos. Se apoya uertemente en la modelación matemática y hace uso de la simulación por computadora (Sotware VENSIM) para realizar una aproximación más dinámica hacia el comportamiento de los modelos. “Surge, ormalmente, con la creación del MIT (Massachusetts Institute o Technology) System Dynamics Group, en la década de 1960, por Jay W. Forrester en la MIT Sloan School Management (Escuela de Administración Sloan, del Instituto Tecnológico de Massachusetts). Forrester, comenzó aplicando lo aprendido sobre los sistemas durante su trabajo en ingeniería eléctrica a todo los tipos de sistemas cotidianos. Actualmente este grupo ejecuta tres proyectos de investigación:
3 Tomado y traducido de: http://sloan.mit.edu/aculty/ research/dynamics.php
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pero en alguna de las unidades el responsable comprendió la estrategia de orma errónea y aplicó el típico “les participo que la decisión para ese conficto es ….” , como también puede reducirse a un buzón de sugerencias… donde suele extraviarse la llave para recogerlas… todas estas acciones se dieron motivadas por la mencionada estrategia, pero al momento de evaluar su coherencia, de orma estratégica, algunas serán positivas y otras no. Integralidad: esta variable está compuesta por dos elementos, la incidencia directa y las incidencias indirectas, la primera evalúa el grado en el cual la “acción” incide en el logro de la estrategia, retomando el caso anterior quienes establecieron las asambleas o los grupos de discusión tendrán mayor incidencia de orma positiva, mientras los otros casos tendrán una incidencia alta de orma negativa, el signo es tomado de la coherencia. La incidencia indirecta determina cómo esta acción puede avorecer o aectar a más de una estrategia, suponiendo que “Establecer medios eectivos de comunicación interna”, “Crear una identidad colectiva del talento humano con la institución”, “Incrementar las capacidades técnicas y sustantivas del talento humano” son objetivos estratégicos de la organización para aumentar los niveles de eectividad, calidad y eciencia, podemos establecer para cada caso el grado en el cual esa “acción” contribuye o aecta de orma indirecta al logro de dichos objetivos. El método entonces establece una relación entre las “acciones” y los objetivos estratégicos, en la relación uno a muchos (1 proyecto o acción -> Aecta 1 o + objetivos), donde la consistencia de cada objetivo dependerá del
Con recuencia las organizaciones suelen concentrarse en mantener a fote su proceso de negocio, o área de trabajo, que sin duda alguna, requiere un esuerzo en lo cotidiano; sin embargo, siempre se corre el riesgo de p erder de vista los objetivos estratégicos, y se termina por adecuarse a las condiciones y no adecuar las condiciones a las necesidades estratégicas; es por ello, que desde hace un par de años me concentré en la ormulación de un instrumento práctico, que permite evaluar las acciones en unción de los objetivos estratégicos, y poder medir su correspondencia, o mejor dicho, en qué medida cada acción emprendida acerca o desvía a la organización de los objetivos estratégicos. En este sentido, es necesario establecer elementos de evaluación, que en el marco del análisis cualitativo permiten determinar la consistencia de la “acción” (planes, proyectos, decisiones..) con la estrategia, tenemos entonces las siguientes variables: Pertinencia: responde de orma general a la naturaleza de la acción en unción del plan estratégico, ésta puede ser positiva o negativa. Coherencia: Responde de orma particular si la acción es coherente con la estrategia u objetivo que pretende impulsar. Supongamos que dentro la organización se tiene como lineamiento estratégico “promover la participación colectiva en la resolución de confictos” y las acciones para lograrlo son delegadas en los responsables de cada unidad sustantiva, varias vías son válidas, desde realizar asambleas generales, hasta crear pequeños grupos de discusión con un método de sistematización, 15
Prospectiva Venezuela - La Caja de Herramientas Vol. 1 / 2012
número de acciones, que le aectan tanto positiva como negativamente, imaginemos que sólo dos unidades de la organización implementaron acciones coherentes y pertinentes al objetivo estratégico, mientras que las 8 restantes ejecutaron acciones poco pertinentes e incoherentes. Tendremos al nal que esas dos acciones coherentes se verán anuladas de orma general por la uerza negativa de las restantes.
modelo matemático y posteriormente a un programa inormático, llamado Draco-IC, que acilita su implementación sobre todo cuando las organizaciones tienen muchas actividades o proyectos en marcha. De tal orma que para cada acción existe un ormulario de evaluación que permite introducir los valores de Pertinencia (-5 a +5), e identicar sobre qué objetivo tiene incidencia directa la acción, y sobre cuáles lo hace de orma indirecta. La evaluación toma solo un par de minutos, y será más expedita en la medida que el evaluador o los evaluadores tengan inormación clara sobre la acción (proyecto, plan, decisión…), el sistema nos arroja automáticamente el índice, que podrá ser desde -1 (o -100) donde la acción es totalmente inconsistente con la estrategia, a +1 (+100) donde se establece una consistencia absoluta: Este método ue puesto en práctica en el Ministerio del Poder Popular de Planicación y Finanzas, a través de la Dirección de Análisis Prospectivo, haciendo un ejercicio con los proyectos del POA (Plan Operativo Anual) 2009 y una de las directrices del Proyecto Nacional Simón Bolívar (PNSB) 2007-2013, de orma que se obtuvo el índice de consistencia de cada estrategia u objetivo de la directriz seleccionada, en el gráco siguiente tenemos los índices de consistencia de las 13 estrategias evaluadas, en unción de los proyectos que ueron ejecutados para impulsarlas, teniendo como resultado una disparidad en la distribución de las acciones, dado que la estrategia 13 tiene una consistencia muy baja, la 3 posee la mayor inversión de recursos; sin embargo, no maniesta la mayor consistencia, la número 1 con una inversión relativamente baja, en proporción a la inversión total, tiene la mayor consistencia.
El índice de consistencia de la acción (pro yecto, plan, decisión): representa el equilibrio entre la pertinencia, coherencia e integralidad con respecto al plan estratégico, puede darse el caso que un proyecto aecte de orma positiva un objetivo, y lo haga de orma negativa sobre otros… es válido y s e deberá considerar si esa aectación es un costo que puede ser asumido por la organización. Otro principio, está dado por el hecho de que todos los objetivos planteados deberían ser impactados, de orma positiva, por las acciones de la organización, pues ningún objetivo debe estar en el plano meramente enunciativo. En la práctica se hace necesario buscar un equilibrio que permita impulsar de orma conjunta todos los objetivos de la organización, allí surge el indicador agregado, que es el índice de consistencia del “plan estratégico”, Éste expresa el equilibrio en la distribución de uerzas “acciones” sobre todos los objetivos, así como el equilibrio entre acciones positivas y negativas. Índice de consistencia de la acción Global: es la proporción de equilibrio del conjunto de acciones positivas y negativas de orma global. Adicionalmente, se incluye como valor de reerencia la inversión de recursos sobre cada objetivo estratégico, aportando valor agregado al análisis de la consistencia, pues un objetivo cuyo índice es negativo y tiene una gran inversión de recursos debe ser una alerta para repensar esas actividades. Lo anteriormente expuesto ue llevado a un
presa el equilibrio en la distribución de uerzas “acciones” sobre todos los objetivos, así como el equilibrio entre acciones positivas y negativas):
“No hay rama de la matemática, por abstracta que sea, que no pueda aplicarse algún día a los enómenos del mundo real.”
Y por último el índice de consistencia del gobierno, como caso hipotético, puesto que sólo ueron evaluados 69 proyectos como ejercicio:
Nikolai Lobachevski
Pro. Norman Torres
(Ice: Indice de consistencia de la estrategia, Inv: Inversión)
Luego tenemos el índice de consistencia para este caso del PNSB, equivalente al índice de consistencia del plan estratégico (que ex16
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Enoque de Escogencia Estratégica Duración: 40 Horas
Estilos de Pensamiento y Equipos de Trabajo Duración: 16 Horas
Incluye Sotware
Incluye Sotware
MACTOR: Análisis Estructural Prospectivo Duración: 24 Horas
Análisis de Viabilidad Socio-Política: Método NUMEX Duración: 40 Horas
Incluye Sotware
Incluye Sotware
Elaboración de Escenarios: Impacto Cruzado - XIMPACT Duración: 24 Horas
Elaboración de escenarios: Ejes de Schwartz Duración: 24 Horas
Incluye Sotware
Incluye Sotware
Fomulación de Proyectos: Marco Lógico Duración: 40 Horas
Resiliencia y Manejo del Cambio Duración: 8 Horas
Gestión Cultural Duración: 40 Horas
Elaboración de Inormes Técnicos Duración: 24 Horas
Enoque Sistémico Duración: 8 Horas
Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) Duración: 24 Horas
Elaboración de Políticas Culturales Duración: 40 Horas
Producción de Eventos Culturales Duración: 40 Horas
Omática: OpenOfce 3 Writer, Calc, Impress, Base Duración: 24 Horas / c/u
Omática: Microsot Ofce Word, Excel, PowerPoint y Acces Duración: 24 Horas / c/u
Ortograía y Redacción Duración: 24 Horas
Elaboración de Indicadores Duración: 24 Horas
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