Manual de Prospectiva Basica Cip

Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico

PERÚ 2040

Elaborado por:

Edwin Téllez Dextre Jara IPyDE CN CIP – Perú

Isaías Quevedo De la Cruz IPyDE CN CIP – Perú

Gustavo Pedraza Camargo Universidad de Ibagué - Colombia

INDICE

Prologo.

3

1.

Introducción.

4

2.

El plan PERÚ 2040 y la Prospectiva Estratégica.

5

3.

Saber escuchar, saber hablar, saber mirar.

7

4.

Bases conceptuales y aproximación epistemológica de la prospectiva.

8

5.

¿En dónde estamos?

18

6.

¿A dónde vamos?

18

Análisis Estructural

20

¿A dónde podemos ir?

25

Escenarios Posibles y Alternos

27

8.

¿A dónde quereos ir?

29

9.

¿Qué hacer ahora?

30

7.

10.

11.

APÉNDICES: Algunas herramientas para la acción.

32

1. El Metaplan, un clásico para la moderación grupal.

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2. El método de escenarios.

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Bibliografía.

Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – CN CIP

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PROLOGO

Hoy en día, el mundo vive uno de los momentos más acelerados de cambios. En este contexto el Colegio de Ingenieros del Perú es considerado una de las instituciones con más prestigio y credibilidad en la sociedad civil de nuestro país. Hoy, vemos que de nosotros depende que continúe siendo una institución de excelencia o quede rezagada frente al resto de las instituciones de la sociedad civil. El prestigio del Colegio de Ingenieros ha sido obra y fue forjado por grandes personajes de la ingeniería nacional que desde tiempo atrás, supieron darle forma, carácter y espíritu. De la misma forma, hoy los ingenieros, por efecto de nuestro trabajo ligado al desarrollo, vemos la obligación de pensar en el Perú del mañana. Un Mañana, que por efecto de la velocidad y la aceleración en que vivimos, nos es cada vez más cercano y al cual no podemos dar la espalda, pues queramos o no, cargamos y cargaremos con la total o parcial responsabilidad de esta misión. Este reto de los ingenieros de continuar con el legado de aquellos grandes profesionales nos trae a la memoria una máxima de la prospectiva: lo que no hagamos por nosotros mismos, nadie más lo hará por nosotros, pero, lo que dejemos de hacer, alguien más vendrá a hacerlo, sólo que a su manera y conveniencia. En este escenario, los Colegios Profesionales y la participación de profesionales independientes en el desarrollo del plan PERÚ 2040 representa un reto muy grande, pero a la vez es una brillante oportunidad para poder ser el constructor del país. Agradezco la participación de todos los que se han sumado y de aquellos que se vienen incorporando, aceptando ese gran reto, ser uno de los cientos que hemos de construir el futuro del Perú; y de esta manera, introducir el pensamiento de largo plazo en el Perú. Así mismo, mi especial gratitud al equipo del Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico del Colegio de Ingenieros, Presidido por el Ing. Edwin Dextre Jara, y a todo el equipo profesional y técnico que han logrado el presente Manual. Este instrumento servirá de orientación a los profesionales que vienen desarrollando el proyecto PERÚ 2040. Estoy seguro que este Manual garantiza la didáctica de los conceptos, metodología y poder adecuadamente alinear a todos los integrantes que venimos trabajando en las diversas temáticas del plan PERÚ 2040 en el mundo de la Prospectiva. Solo así, garantizaremos un estudio serio, realizado por hoy cientos y mañana miles de profesionales en las más de sesenta temáticas, y en todas las regiones del Perú. A ustedes, ¡Muchas Gracias!

Ing. J. Fernán Muñoz Rodríguez Decano Nacional Colegio de Ingenieros del Perú


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1. Introducción El presente Manual de Prospectiva Estratégica Básica ha sido elaborado en el marco del trabajo de construcción de futuros que vienen realizando representantes de los diversos actores sociales del país en el proyecto PERÚ 2040, que es un esfuerzo del colegio de ingenieros del Perú. Este Manual de Prospectiva Estratégica Básica intenta ser la guía orientadora de los actuales y potenciales participantes del estudio; que si bien no aborda todas las aristas posibles, es una guía en este proceso permanente de aprendizaje, que de la mano con un ejercicio serio de reflexión le permitirá al lector incorporar la disciplina de la prospectiva, que es el aliento necesario de todo constructor de futuro. En el presente Manual, se encontrará con conceptos y herramientas para construir consensos, explorar opiniones, consultar información pertinente y anticipada a los hechos; y de contribuir en última instancia a desarrollar juicios de valor y a hacer preguntas claves a fin de aportar soluciones en la construcción del Perú que todos queremos. Su contenido se ha organizado en base a cinco preguntas claves para un proceso prospectivo; para no tener que padecer, sobrellevar y soportar el futuro, sino construir el futuro deseado desde el presente. Estas preguntas son hechas constantemente en organizaciones y gobiernos alrededor de todo el mundo, demostrando que aquellos que se dan un tiempo para reflexionar sobre su futuro son más eficientes que quienes no lo han hecho; ya que, mientras los primeros se adelantan a la realización de diversos eventos futuros, los segundos son sorprendidos y atropellados por estos mismos acontecimientos El Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – IPyDE, tiene la esperanza que este Manual pueda convertirse en documento básico de consulta de todos los actores que vienen contribuyendo al proceso de construcción del proyecto Perú 2040 y sea el catalizador para crear un proceso permanente de aprendizaje y consensos que faciliten la acción de los Colegios Profesionales del Perú a sumergirse de una manera sencilla, rápida y amigable en la prospectiva estratégica.

IPyDE


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2. El plan PERÚ 2040 y la Prospectiva Estratégica El proyecto Perú 2040 busca mejorar los niveles de competitividad del país y tiene como objetivo fundamental crear a futuro un marco adecuado para promover inversiones, hacer frente a la globalización y participar en forma efectiva en los diferentes bloques económicos mundiales, contribuyendo de esta manera con el incremento de las fuentes de empleo, reducción de los niveles de pobreza y mejora de nuestra calidad de vida. El mundo ha cambiado radicalmente en los últimos años y mega tendencias de mucho impacto, como la globalización, la sociedad del conocimiento y el auge de nuevas tecnologías, irrumpen cada vez con mayor fuerza en los países, generando incertidumbre y preocupación por lo que pueda acontecer. Considerando la complejidad y envergadura del Plan Perú 2040, se ha desarrollado una metodología propia para enfrentar este proyecto, acorde a las capacidades y recursos existentes en el Perú y a las posibilidades de vinculación con redes y expertos internacionales, alineada con las cinco preguntas clave para los procesos prospectivos mencionadas anteriormente y que se desarrollan más adelante. Se plantea en primer lugar, en una fase que se ha denominado de planeamiento estratégico con una duración aproximada de ocho meses, visualizar en forma concertada la evolución de los sectores económicos de mayor impacto, en función de un desarrollo sustentable, con el propósito de construir una visión país al año 2040 aplicando técnicas prospectivas como la teoría de escenarios y sobre esta base diseñar planes estratégicos de largo plazo y construir mapas estratégicos y hojas de ruta sectoriales y nacionales con sus respectivas metas e indicadores para ese horizonte de planeación, usando el BSC como herramienta de monitoreo y control. Esta primera fase permitirá nuclear una masa crítica de actores estratégicos que posibilitará en una segunda fase acometer un proyecto estrictamente de carácter prospectivo, en el cual se puedan plantear estrategias de ruptura de los modelos de desarrollo tradicionales. La segunda fase, denominada de prospectiva estratégica y con una duración de dos años, plantea un proceso en tres etapas ampliamente participativas; en la primera etapa Preparación se tiene la conformación de los equipos de trabajo interno y externos, empleo de técnicas de árboles de competencia, FODA y estudios retrospectivos, análisis de competitividad y factores críticos, análisis de información, conformación de elementos característicos del sistema estudiado y sus indicadores, seguimiento y control; en la etapa Ejecución se da la consulta sobre las relaciones de influencia entre las variables que afectan determinado sistema, validación de la información, aplicación del método de los escenarios, selección concertada del escenario deseado; en la última etapa se realiza el análisis relativo a los actores sociales: academia, medios de producción, estado, sociedad civil, sociedad del conocimiento, y el diseño del Plan de Acción con las estrategias consolidadas, seguimiento y control. La prospectiva estratégica es un proceso de reflexión sobre el futuro de una organización, sector, región, país... (sistema) con participación de actores y Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – CN CIP

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stakeholders, con el objeto de identificar y poner en marcha las acciones a desarrollar desde el presente para alcanzar el futuro deseado. Los países que en los últimos años dieron el salto a los puestos de avanzada en la competitividad global, enfatizaron de manera importante el desarrollo de sus sectores económicos y sociales con visión de futuro. Han diseñado y construido escenarios acordes con su realidad e implementado estrategias de corto, mediano y largo plazo para alcanzar el objetivo deseado. ¿Qué tienen en común realidades aparentemente tan disímiles como Finlandia, Singapur, Costa Rica y La Región Castilla y León en España? La respuesta puede sonar muy sencilla y conocida: han alcanzando niveles de competitividad importantes en los últimos años. Es reconocido el caso de Finlandia que en pocos años ha logrado posicionarse como uno de los países más competitivos del mundo según los últimos estudios de competitividad global; en esto tuvo mucho que ver la decisión del Parlamento de ese país de crear un “Comité para el Futuro” y promover una cooperación estrecha entre los sectores estatal, educativo y empresarial, y la sociedad civil alrededor de este tema. En Singapur el proyecto iniciado en los años 80 a fin de crear una “isla inteligente” en base a un diálogo colectivo agrupando gobierno, sector educativo y empresa, para identificar oportunidades y actividades concretas, ha logrado resultados muy positivos; uno de ellos es la creación de TradeNet: un sistema de comercio electrónico que hace de Singapur uno de los centros de servicios más eficientes del mundo. En Costa Rica, los líderes políticos han articulado en forma consistente una visión de una sociedad educada, profesional, multilingüe y trabajadora, lista a participar en los sectores de alta tecnología. Esta estrategia le ha permitido pasar de una economía de recursos primarios a una economía que tiene presencia en negocios de alta tecnología como las TICs; la reorientación de su sistema educativo en preparar recursos humanos que puedan funcionar efectivamente en estas industrias y que sea bilingüe ha sido tal vez el factor determinante del éxito de esta estrategia. La Región Castilla y León en España es una de las regiones de mayor crecimiento en Europa. Un esfuerzo coordinado entre el gobierno regional, el sector educativo, la fuerza laboral y los gremios empresariales está permitiendo a esta región, tradicionalmente agrícola y turística, incursionar en sectores de punta como las telecomunicaciones y la industria aeroespacial. Como se puede observar en los casos expuestos, los avances de estos tiempos, caracterizados esencialmente por el proceso de globalización y por la consecuente hipercompetitividad tecnológica, económica, política y social, plantearon oportunidades y retos a los diferentes actores sociales. Han debido incrementar su capacidad para desenvolverse de mejor manera en condiciones de incertidumbre, adaptarse al cambio, fomentar la rigurosidad intelectual y la calidad. En otras palabras han reforzado su misión y consolidado su función promotora del desarrollo, y en este marco han catalizado y apoyado los esfuerzos para encaminar a la sociedad hacia un mejor futuro. Justamente la gestión de todo este proceso es la finalidad de la prospectiva estratégica. Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – CN CIP

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3. Saber Escuchar, Saber Hablar, Saber Mirar Cuenta la leyenda china que los tres monos eran los mensajeros enviados por los dioses para delatar las malas acciones de los humanos. 

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Kikazaru (no oye): representado como el mono sordo, era el encargado de utilizar el sentido de la vista para observar a todo aquel que realizaba malas acciones para transmitírselo a Mizaru mediante la voz. Mizaru (no ve): era el mono ciego. No necesitaba su sentido de la vista, puesto que se encargaba de llevar los mensajes que le contaba Kikazaru hasta el tercer mono, Iwazaru. Iwazaru (no habla): el tercero de los tres monos era el mono mudo, Iwazaru, que escuchaba los mensajes transmitidos por Mizaru para decidir la pena de los dioses que le caería al desafortunado y observar que se cumpliese.

Fig. 1: Los 3 monos sabios (Wikipedia 2010)

Los tres monos sabios o Místicos, han llevado a diversas interpretaciones sobre su significado. Para los ejercicios de prospectiva, es necesario saber escuchar, saber hablar y saber mirar. Prospectiva etimológicamente quiere decir mirar hacia adelante, pero lo grandioso de un ejercicio de prospectiva es que se mira hacia adelante con otros, por lo que además hay una invitación a saber escuchar al otro, a prestarle atención; y hay una responsabilidad de saber hablar adecuada y oportunamente. Antes de empezar con este manual, se les hace la invitación a mirar a los lejos, a tener diálogos profundos con el resto, y hablar lo correcto. No seamos de los que no oyen, ni hablan, ni ven a la hora de realizar un ejercicio prospectivo.


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4. Bases conceptuales y aproximación epistemológica de la prospectiva Dar una mirada epistemológica de la prospectiva, no es tarea fácil, porque hay mucha discusión al respecto y en su devenir la controversia provocada no ha permitido que la comunidad científica se ponga de acuerdo sobre los alcances de la prospectiva y hacer un recorrido por algunos conceptos emitidos por diferentes autores.

¿Qué es el futuro? Según el Diccionario de la Real Academia de Lengua Española: es lo que está por venir. Es paradójico saber que el futuro no existe, y sin embargo, nuestra existencia siempre gira en torno a él, además, que, sólo en función del futuro adquiere sentido el presente. Allí radican – en el futuro - nuestros temores y nuestros anhelos y nuestras esperanzas y por todo ello, podemos afirmar que a pesar de todos los pesares, siempre nos queda un futuro. La manera de abordar el futuro se ha movido en un eje que va desde lo determinado a lo indeterminado, desde la libertad de hacer lo que queramos hasta la esclavitud de un destino que no consulta nuestra suerte y desde el inicio de los tiempos, en su resolución se ha ensayado desde la magia, la profecía, la predicción… hasta el pronóstico, la previsión, los estudios de futuro y la prospectiva. La primera corriente llamada “determinista” está basada en la inclinación a reconocer el comportamiento tendencial de los fenómenos que se estudian (Mojica, 2010). Una forma sencilla de comprender esto, es a través del campo tecnológico, que con sus tendencias fuertes se viene imponiendo por encima de las decisiones humanas. Un ejemplo claro es que hoy se use el DVD, en lugar del VHS; o IPOD en lugar del WALKMAN; o en el mundo bancario el uso del internet para las transacciones bancarias en lugar de tener que ir hasta la sede del banco y sufrir de las enormes colas (en muchos casos). Otras tendencias mucho más pesadas, son llamadas “megatendencias” donde se tiene a la afamada “globalización” o “sociedad de la información”. La idea que transmiten los seguidores de esta escuela es que hay un solo futuro, que está gobernado por la fuerza de las tendencias, y que es imposible ir en contra. El enfoque prospectivo asume que el futuro puede ser cambiado en buena parte a conveniencia por la voluntad del hombre y que, así como el presente es el resultado de decisiones pasadas, el futuro lo es de las acciones presentes; que pertenece a nuestra imaginación, a nuestra libertad y especialmente, a nuestra voluntad: lo podemos imaginar, diseñar y construir, con más eficacia cuanta mayor sinergia y consenso tengamos los actores de la realidad.


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¿Qué debemos y podemos hacer hoy para lograr el porvenir deseado?

Figura 2. Reflexionando sobre el futuro (Elaboración propia) Podemos proyectar: Consiste en tomar datos del pasado y del presente y mediante métodos matemáticos extrapolarlos al futuro. Normalmente se considera que el máximo intervalo de tiempo de extrapolación no debe ser mayor de 5 años. Podemos predecir: Está basada en una visión determinista del mundo. Pretende presentar enunciados irrebatibles y exactos sobre lo que habrá de suceder. Podemos prever: Para algunos autores, la previsión consiste en tomar determinadas acciones en el presente para resolver anticipadamente problemas que pudieran surgir en el futuro. O pronosticar: Se entiende por pronóstico una serie de juicios razonados sobre un asunto particular que luego sirven para un programa de acción. También podemos hacer: Prospectiva: Construcción de un futuro probable, posible y deseable (escenarios futuribles) con base en opinión y acción de expertos y actores sociales ¿Qué es la Prospectiva? La palabra prospectiva proviene del latín Prospicere significa mirar a lo lejos o mirar desde lejos. En primera instancia, fue tomado por el Francés Gastón Berger en el año 1957. En opinión de Hughes de Jouvenal y Pierre Masse, citados por Godet (1995), el termino Prospectiva “nació de una rebelión” del espíritu contra el yugo del determinismo y el juego del azar.


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Michel Godet (1985), retoma el principio de Gastón Berger (1964), en el que afirma que “el futuro es múltiple” y designa la prospectiva como: “reflexión para la acción y la anti fatalidad”, con lo cual quiere decir que si bien el futuro es impredecible, por medio de la prospectiva podemos reducir la incertidumbre. Además agrega que la prospectiva no es una ciencia sino una “indisciplina mental” que permite la incursión sistemática en los posibles escenarios futuros, no para predecir la ocurrencia de un determinado fenómeno, sino más bien, para identificar las fuerzas que impulsan el cambio. El soporte filosófico de la prospectiva es sustentado por la Escuela Francesa; cuyos mayores exponentes son Bernard y Hughes de Jouvenel y Michel Godet; el cual tiene origen en tres vocablos griegos; traducidos por la Escuela Francesa como: anticipación, apropiación y acción. Sin embargo, Javier Medina (2000) aporta el aprendizaje como una estrategia para salir del círculo vicioso que elevaría la capacidad de retroalimentación y por tanto de respuesta. Según la Escuela Francesa cada uno de los términos tiene la siguiente connotación:

Figura 3. Fases de la Prospectiva (Elaboración propia) En resumen podemos decir que la prospectiva, es todo un conjunto de conocimientos que dispone de herramientas, conceptos, teorías, metodologías y técnicas, para analizar, prever, explicar y construir, anticipadamente, futuros posibles, probables y deseables de la acción humana.

Posible

Probable Deseable

Fig. 4: Campos del futuro (Elaboración propia) Por tanto hay dos corrientes, para estudiar el futuro la Determinística, a ella pertenece el “forecasting” norteamericano cuya herramienta más conocida es la técnica “Delphi” empleada especialmente para reconocer el cambio tecnológico esperado para el futuro (Mojica, 2010).


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La segunda es la corriente Voluntarista a la cual pertenece la prospectiva estratégica, y todo lo contrario a la anterior, esta afirma que el futuro es múltiple e incierto. El determinismo se encuentra en la figura 4, en el conjunto de lo probable, mientras que el voluntarismo se encuentra en el campo de lo posible y lo deseable; y entonces si el futuro es múltiple y no único, la predicción tiene menos importancia, lo que sería más útil es tener varias posibilidades de futuro, así como los relatos de cómo es que llegarían a darse desde el presente. Lo más importante del futuro como realidad múltiple radica en poder comparar los diferentes futuros, examinar las implicaciones que tendría cada uno si llegase a suceder y finalmente elegir el más conveniente, y como esta elección es un acto de la voluntad esta corriente se denomina “voluntarista” (Mojica, 2010).

Futuro 1 Futuro 2 Presente

Futuro 3 Futuro 4

... Futuro n

Fig. 5: Elección del futuro deseable dentro de lo posibles (Elaboración propia)

Pero este enfoque, no es la única ruta posible, Godet afirma que hay al menos cuatro tipos de actitudes del hombre frente a la incertidumbre: la del pasivo o llamado el “avestruz” que mete la cabeza en la arena (también hay algunas que huyen de los problemas) y sufre los cambios previsibles, también está el reactivo o llamado “bombero” que espera actuar cuando los hechos ocurran y por tanto pasa su vida enfrentando problemas y tratando de solucionarlos, el preactivo o el que se prepara para un futuro mejor y estudia los cambios que ocurrirá y el conspirador “proactivo” que provoca los cambios que él desea y actúa sobre el (emprendedor). De allí la importancia para un ejercicio de prospectiva es juntar personas proactivas o emprendedoras porque construirán el futuro que tendrá tanta fuerza y alcance que se constituirá en la visión compartida. Por tanto la prospectiva tiene objetivos claros a los que se tiene que recurrir para un futuro deseado. Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – CN CIP

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Por tanto la prospectiva debe buscar objetivos en la sociedad, según Miklos y Tello, (1992), atribuyen a la prospectiva los siguientes objetivos:

Fig. 6: Campos del futuro (Elaboración propia) Teorías del Desarrollo Una mirada rápida a las teorías que pretenden explicar el desarrollo de las sociedades que implica los conflictos y convivencias entre los seres humanos así tenemos, las teorías del equilibrio y las llamadas teorías del conflicto:

Fig. 7: Teorías del Desarrollo (Elaboración propia) Los agentes del desarrollo

El ser humano, es por naturaleza actor de bienestar y por tanto dueño de su destino y de su futuro. Eso quiere decir que lo que acontece y sucederá ocurre únicamente porque el hombre lo ha realizado, por ende también de su bienestar y su desarrollo . Por la razón anterior se considera que el desarrollo puede ser modificado mediante la intervención de 4 actores:

Fig. 8: Dueños del Desarrollo (adaptado de Mojica (1991)) Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – CN CIP

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Metodología Prospectiva En el Plan Perú 2040, la metodología que se está proponiendo se basa en dos principios: 1. El primero consiste en determinar los sectores que ofrecerán mayores ventajas comparativas para el futuro a la luz del cambio mundial. En estos sectores juega papel importante la variable tecnológica como también las variables económicas, sociales, culturales, políticas y ambientales. 2. El segundo principio es que el futuro se puede analizar como las situaciones posibles en que puede evolucionar el presente. Estas situaciones son conjeturas de futuro llamadas “futuribles” o “escenarios1”. La metodología consiste en identificar estos escenarios en cada uno de los sectores de mayor impacto, analizarlos y escoger uno de ellos –el más conveniente para el desarrollo del país - para comenzar a construirlo a partir del presente. Esta construcción del futuro se realiza identificando las mejores estrategias. Pero, además, en todo el proceso intervienen los “actores sociales”. El proceso prospectivo asume que si se conoce quiénes son estos “actores sociales”, qué poder detenta cada uno de ellos y qué tipo de intereses, de alianzas y de conflictos suceden entre ellos, podremos diseñar y escoger el mejor escenario y precisar las estrategias más adecuadas.

Fig. 9: Camino Metodológico Fuente: Vitale (2010) Pero a modo de profundizar un poco más sobre el proceso metodológico prospectivo, se presenta un modelo adaptado del usado por el Consorcio de Investigación en Prospectiva Tecnológica del Perú:

1.

Etapas del Proceso Prospectivo Actividades Establecimiento de un "Estado del Arte" Investigación documental. que permita reconocer los antecedentes del Consulta a Expertos nacionales e comportamiento los sectores internacionales, etc. socioeconómicos del país.

1

Jesús Arape de ONUDI, da este concepto sobre escenario: Descripción de una SITUACION que pueda o pudiese presentarse como resultado de una acción o por una dinámica evolutiva en el tiempo.


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2.

Identificación de factores endógenos y exógenos que definan las condiciones actuales y potenciales del desarrollo del país.

3.

Precisión de las "variables estratégicas". Estas variables son las más motrices del sistema e igualmente las más controlables por los "actores sociales" que pueden tomar decisiones sobre ellas.

4.

Estimativo de un "escenario probable" que indicará la fuerza de las tendencias del desarrollo y el establecimiento de otros escenarios o imágenes de futuro alternativos.

5.

Identificación de los "actores sociales" que controlan las "variables estratégicas", de sus estrategias de acción y del poder que maneja cada uno. Este examen nos permitirá conocer las condiciones de evolución al futuro de las diferentes variables. Análisis de las diferentes manifestaciones Consulta a expertos nacionales e posibles de futuro o "escenarios". internacionales. Consecuencias y estadios intermedios de Diseño de escenarios. cada uno y elección de un "escenario apuesta" que constituye la imagen del porvenir que será necesario edificar. Determinación de las estrategias, Análisis IGO. entendidas como objetivos y acciones, por Ábaco de Régnier medio de las cuales se comenzará desde Análisis Multicriterio ahora a labrar el escenario por el apuestan Árboles de Pertinencia los “actores sociales”. Tabla 1: Etapas del Proceso Prospectivo (Adaptado del CIPT-Perú 2003)

6.

7.

Consulta a expertos nacionales e internacionales. Análisis FODA. "Árbol de Competencias" de Marc Giget. Consulta a expertos nacionales e internacionales. Análisis Estructural. Ábaco de Régnier. Análisis IGO (importancia y gobernabilidad) Consulta a expertos nacionales e internacionales. Técnica Delphi. Sistema de Matrices de Impacto Cruzado. Análisis Morfológico. Ejes de Peter Schwartz. Consulta a expertos nacionales e internacionales. Técnica de Juego de Actores.

Esta metodología facilita a los actores sociales la construcción de su propio futuro, lo mismo que el examen y análisis de las diferentes alternativas de desarrollo. La propuesta metodológica anterior reconoce que es importante tener claridad acerca de las tendencias de desarrollo de los sectores económicos y sociales de la región, pero pregona que no se puede limitar a una visión unidireccional de la realidad, y que si el futuro está por construir vale la pena examinar cual podría ser la mejor opción. De esta manera, tendremos claridad sobre lo que se está haciendo en el presente y se dejará sin aplicación la frase de Séneca que dice “no hay viento favorable para quien no sabe para dónde va”.


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Tendencias A modo introductorio, en esta sección se mencionan algunas tendencias actuales: Globalización o Era Planetaria. Sociedad del Conocimiento. Sociedad de la Información. Transdisciplinariedad. Tranversalidad de las TIC’s en todos los campos de actuación de la humanidad. Convergencia Tecnológica de la Nanotecnología, Biotecnología, Infotecnología y Cognotecnología. Aumento de la desigualdad entre los países y dentro de los países. Negocios del ocio y de tiempo libre Sobreexplotación de los sectores económicos más vulnerables Aumento de personas en exclusión social Explosión de economía criminal. Urbanización en desmedro del ambiente. Privatización de la Universidad Pública. Crecimiento de la demanda de Alimentos enriquecidos, funcionales y nutracéuticos. Crecimiento de la demanda de Organismos Genéticamente Modificados. Exigencia de los Sistemas de Gestión de la Inocuidad Alimentaria. Demanda de Industrias y Productos “Verdes”. Tendencia del ambientalismo y la producción de Agua para Consumo Humano y por ende el uso de la desalinización del agua de mar. Acciones con respecto al cambio climático como los Mecanismos de Desarrollo Limpio. Acciones en Ecoeficiencia como la Producción Más Limpia, el Ecodiseño y el análisis de ciclo de vida del producto. Uso de la energías renovables y biocombustibles. Nuevos medios de transporte en base a energía renovable o híbridos. El reemplazo de metales tradicionales por productos de la nanotecnología. Creación de Robots inteligentes. Investigación en tratamiento de enfermedades consideradas incurables. El uso de la nutrigenómica para prevenir enfermedades. El desplazamiento de los cables por el Wi-Fi. Envejecimiento de la Población. Muchas otras más. Ya que el objetivo del presente manual no es describir cada una de las tendencias existentes, solamente se hace mención, pero se motiva al lector a revisar información pertinente al respecto. Factores de Cambio Las tendencias también son conocidas como factores de inercia, porque en la medida en que su fuerza es importante proporcionan buenas razones para arriesgarse a anticipar su permanencia en el futuro. Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – CN CIP

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Pero además, hay otros fenómenos que se denominan factores de cambio, y se caracterizan por su alta incertidumbre, estos indican evolución o cambios en el medio, pueden ser favorables o desfavorables, internos o externos al sector estudiado; y corresponden a dimensiones sociales, políticas, económicas, científicas, tecnológicas, ambientales y culturales de la realidad estudiada. Fases de un ejercicio prospectivo Según Miles & Keenan (2004) un ejercicio prospectivo implica 3 frases, com o se observa en la Una característica esencial es que el proceso debe repetirse una vez terminada la fase de post–prospectiva, para hacer los ajustes correspondientes y volver a focalizar los temas a tratar. En cada fase del ciclo deben gestionarse diferentes factores. Generalmente cada ciclo es más específico frente al ciclo precedente (Medina, 2006). Una visión de conjunto de los elementos implicados puede observarse en la figura 10 y la tabla 2:

PreProspectiva

Preparación y Focalización: - Realización de Seminarios de formación y entrenamiento. - Identificación y conformación de paneles de expertos. - Realización de Inventarios Técnicos e institucionales, etc.

PostProspectiva

Fase Prospectiva

Comunicación y Acciones: - Difusión de resultados.

Consulta de Futuros:

- Construcción de alianzas.

- Trabajo en paneles simultáneos de diversos sectores.

- Se emprenden actividades de influencia para las prioridades sean compartidas y financiadas por los actores.

- Se producen reportes de paneles, escenarios y recomendaciones. - Participan expertos y actores del sector público, privado y académico; gente de alto prestigio y gran credibilidad. - Guía de liderazgo de alto nivel.

Fig. 10 Fases de un Ejercicio Prospectivo Fuente: Adaptado de Medina (2006)


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Fase

Campos de trabajo Definición de factor crítico

Pre– Alcance Prospectiva

Ejecución

Estructura Organizacional

- Evaluar las tendencias y lo que ha sucedido anteriormente - Proponer una prueba piloto - Evaluar requerimientos Vs. Capacidades - Analizar posibles estructuras organizativas para ser puestas en marcha - Seleccionar los mejores métodos - Pertinencia - Objetivos - Realización de actividades - Monitoreo - Evaluación - Grupo decisor - Grupos y páneles de trabajo - Lineamientos de programación de reuniones, mesas de trabajo, conferencias - Grupos de proyectos

Mezcla de recursos -

Participantes

Prospectiva Desarrollo de ejercicios Post– Monitoreo y prospectiva evaluación

Funcionarios gubernamentales Científicos, investigadores, profesores Ejecutivos Organizaciones sociales, etc. Políticos Tiempo Personas Infraestructura Financiación Análisis de elementos culturales

- Realización de talleres y paneles - Producción de reportes - Generación de conclusiones - Evaluación de criterios para punto de partida y punto de llegada - Seguimiento a uso de recursos - Rol de responsables - Acciones correctivas - Formulación de indicadores para productos tangibles e intangibles

Difusión resultados - Elaboración de reportes - Comunicación al gran público

Tabla 2: Fases de un Ejercicio Prospectivo (Medina (2006) Adaptado de Miles & Keenan (2004); Manual Foren (2002)). Entonces la prospectiva puede ser gestionada como un proceso, y al inicio del manual se habló de 5 preguntas claves para el proceso prospectivo, cualquiera sea la forma metodológica que se escoja para explorar la construcción del futuro: ¿En dónde estamos? ¿A dónde vamos? ¿A dónde podemos ir? ¿A dónde queremos ir? ¿Qué hacer ahora? Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – CN CIP

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5. ¿En dónde estamos? La pregunta indaga por el tema en estudio, su cobertura, el estado del arte y la comprensión de los componentes del sistema en análisis. Es una pregunta histórica, que busca antecedentes que ayuden en la delimitación del problema; pregunta por los actores y las especificaciones, por el campo y el ámbito del problema. Con ella se quiere delimitar, adquirir y compartir un conocimiento solvente sobre la problemática que vamos a explorar. Es el estudio del presente que no deja de ser importante para pensar el futuro. La pregunta muchas veces se responde con una buena revisión bibliográfica y una caracterización del problema (Pedraza, 2002). Por ejemplo en un estudio realizado por el Consorcio de Investigación en Prospectiva Tecnológica, se realizó revisión sobre la situación del Consorcio con respecto al entorno y sobre su situación actual; donde se tomó información como los resultados de observatorios de competitividad mundial, inversión realizada en Investigación y Desarrollo, estadísticas demográficas de las naciones unidas, así como otras fuentes que faciliten la evaluación de la situación actual. Esta información es facilitada a la organización como información de entrada, además de permitir realizar proyecciones a futuro, lo cual lleva a la siguiente pregunta. 6. ¿A dónde vamos? Esta pregunta también puede ser planteada de la siguiente forma: ¿Qué sucederá a futuro si todo sigue comportándose de la misma manera que en el pasado?, es decir si las tendencias siguen su ritmo. Con esta pregunta se investiga sobre el escenario tendencial, y se constituye como una de las miradas que se harán en el estudio prospectivo, y digo una, porque como ya se ha visto, la idea es generar varios escenarios. Las dos primeras preguntas permiten hallar los factores de cambio de la sociedad mundial y del sector de interés identificado en la primera de ellas. Para esto, la revisión de literatura y la consulta a expertos son muy útiles en la recopilación de información pertinente; y para organizarla de manera que facilite el análisis se puede utilizar herramientas como la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) que permite diferenciar factores internos y externos del problema. Una vez identificado un gran número de factores de cambio, y presentados de forma organizada para su respectiva caracterización (en qué consiste, cómo se manifiesta y cómo se puede medir), es necesario revelar cuáles son sus relaciones y como se puede construir un sistema de variables, para trabajar solo con aquellas que sean claves, para esto se puede utilizar el análisis estructural que mide el grado de influencia y dependencia de una variable con respecto al resto, a partir de la calificación que le da un equipo expertos (interdisciplinario de preferencia). Algunos factores de cambio se pueden percibir como una tendencia. Para esto, será necesario tener información histórica de su comportamiento. Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – CN CIP

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Pero no todos los factores de cambio entran en la etiqueta de tendencias, hay factores conocidos como hechos o datos portadores de futuro, que si bien no ocurren muy seguido, son importantes por las consecuencias que pueden tener en el futuro. También están las rupturas que son factores capaces de romper la tendencia. Otra herramienta que se puede utilizar es el "El Abaco", inventada por Francois Regnier en 1938 y que esencialmente consiste en un medio de comunicación que permite plasmar la opinión de un grupo de expertos mediante el empleo de un sistema de signos; los universalmente adoptados colores del semáforo. Cada color tiene un significado especial y obedece a un consenso entre sus usuarios: Verde oscuro

Actitud muy favorable

Verde claro

Actitud favorable

Amarillo

Existe duda

Rosado

Actitud desfavorable

Rojo

Actitud muy desfavorable

Blanco

No hay opinión

Tabla 3: Sistemas de convención de colores del “Ábaco” (CIPT 2003) La técnica permite medir la actitud favorable o desfavorable del experto consultado con respecto a un determinado ítem en este caso frente a una pregunta. Por ejemplo: En el estudio del CIPT se pidió a cuatro grupos de expertos examinar las ventajas comparativas de los sectores económicos del Perú: ABACO DE RENIER Minería

Minería

Turismo

Turismo

Agrícola

Agrícola

Gas Energía

Gas Energía

Pesca

Pesca

Textil

Textil

Vivienda

Vivienda

Forestal

Forestal

Telecomunicaciones


Telecomunicaciones

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Acuicultura

Acuicultura

Manufacturas

Manufacturas

Biotecnología

Biotecnología

Finanzas

Finanzas

Transporte

Transporte

N. Materiales

N. Materiales

Tabla 4: Ventajas Comparativas de los Sectores Económicos de Perú (CIPT-Perú 2003) Como se observa en tabla 4, los resultados permitieron definir los sectores que tienen claramente un desarrollo dirigido por tendencias fuertes e identificar cuales tienen mayores ventajas comparativas. Estos resultados deben ser entendidos no como una verdad absoluta, sino como la percepción de las participantes del estudio. Es preciso mantener la mente abierta, escuchar con atención las opiniones de los actores y de los expertos consultados y no dejarse arrastrar por las metodologías y las herramientas, pues éstas, si bien son muy poderosas para la organización de los datos e incluso para entretener a los participantes, sólo poseen sentido en la medida en la que ayuden a organizar la reflexión y a producir consensos. Recuerde que se está trabajando con el futuro y éste es una construcción sistémica y compleja producto también del caos (Pedraza, 2002). Cabe resaltar, que si bien se está abordando las preguntas en orden, no significa que no se puedan ir respondiendo de alguna forma las otras 3 preguntas claves; es posible que durante el proceso vayan aflorando deseables o temores, que podrían ir anotándose. Análisis Estructural El análisis estructural maneja dos conceptos, motricidad y dependencia. El primero es el impacto que una variable ejerce sobre las demás y el segundo es el impacto que las variables del sistema ejercen sobre una de ellas. Variable Dependiente

Variable Motriz

Fig. 10 Ejemplo de Motricidad y Dependencia Fuente: Elaboración Propia (2010)


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Esto permite visualizar la realidad problemática, en la cual sus elementos tienen relaciones de interdependencia y por ende pueden ser estudiados como un sistema, que se construye en base a la opinión de expertos. Lo que se busca es: 1) Identificar las variables clave que conforman el problema. 2) Detectar la influencia que ejercen unas sobre otras. 3) Determinar cuáles son las más sobresalientes. Las influencias entre variables se pueden clasificar en: Influencia directa: La variable A influye sobre la variable B, cuando cualquier cambio de A, modifica también a B. Influencia indirecta: Si la variable A influye sobre la variable B., y si B influye sobre la variable C, podemos decir que A influye indirectamente sobre C. Influencia real e influencia potencial: Cuando una variable influye sobre otra, directa o indirectamente, es una constatación de lo que está sucediendo actualmente. Esto sería una influencia real. Pero si eso no es lo que está aconteciendo en el momento presente, sino que se piensa que cierta variable podría influir sobre otra, entonces la relación se considera como influencia potencial. Además, que dependiendo del grado de influencia, las relaciones se pueden calificar en función a la fuerza con la que se está dando la influencia: F M D

Si la influencia es fuerte Si la influencia es mediana Si la influencia es débil

N P

Si la influencia es nula Si la influencia es potencial

No obstante, en algunos casos, como el análisis estructural se suelen usar softwares, por lo que la información de entrada podría ser en realidad un valor numérico, como en el caso del MICMAC. El análisis estructural con MICMAC es ante todo una herramienta de estructuración de ideas, que ofrece la posibilidad de describir un sistema con la ayuda de una matriz poniendo en relación todos sus elementos constitutivos. Estudiando esta relación, el método permite hacer aparecer las variables esenciales a la evolución del sistema. La construcción de una matriz relacional permitirá hacer las ponderaciones de acuerdo a su comportamiento dentro del sistema. Para el llenado se toma en consideración todo lo mencionado hasta el momento, pero en este caso se procede a establecer de forma numérica el grado en que influye una variable o factor en otro: 0 Sin influencia 1 Debil 2 Media 3 Fuerte P potencial Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – CN CIP

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Fig. 11: Zonas del plano cartesiano en el MICMAC (Ruvalcaba (2009) Los cuadrantes en los que se divide el eje de coordenadas son 4: El superior derecho se llama zona de conflicto (aquí se encuentran variables altamente influyentes y altamente dependientes). El hecho que estas variables se sitúen en este cuadrante indica 2 puntos: primero, los expertos les dieron una alta calificación de influencia/dependencia sobre las demás; segundo, todas estas variables son fácilmente gobernadas por los actores y al mismo tiempo son factores de inestabilidad, es decir, cualquier acción sobre ellas tiene consecuencia en el resto del sistema. Son variables clave. El eje superior izquierdo es llamado zona de poder (variables altamente influyentes y poco dependientes) Es decir, éstas causan un gran impacto en las demás variables; sin embargo, difícilmente podrán ser modificadas por los actores. El eje inferior izquierdo, es la zona autónoma (variables poco influyentes y poco dependientes) aquí se encuentran las variables que no pueden evitar la evolución y cambios llevados a cabo por el sistema, ni tomar ventajas sobre el mismo En el cuadrante inferior derecho encontramos la zona de salida (variables poco influyentes y altamente dependientes) Todas ellas son sensibles o dependen de la evolución de las variables en el sistema. Para obtener la jerarquía de las variables claves es necesario dibujar una bisectriz en el cuadrante de conflicto y proyectar cada coordenada hacia la línea. Hay que recordar que las variables clave se caracterizan por ser muy influenciables y altamente dependientes, idóneas para activar/desactivar la dinámica del sistema. Por ejemplo en un estudio del CIPT se trabajaron con los siguientes factores: A1 A2 A3

Biodiversidad y recursos naturales. Diversidad de flora y fauna. Capacidad de emprendimiento. Creatividad y auto generación de empleo. Historia y manifestaciones culturales. Pasado precolombino multicultural.

A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22

Adaptación de tecnologías. Las tecnologías se logran apropiar con mucha facilidad. Variedad climática. Existe la mayoría de los pisos térmicos. Revalorización de los productos naturales, tecnologías ancestrales y culturas antiguas. Cambio de las prioridades estratégicas mundiales. Valorización de la variable seguridad. Cambio de la percepción de los compromisos económicos. Apertura de nuevos mercados y eliminación de barreras arancelarias. CAN, ALCA. Incremento del tiempo libre y envejecimiento de la población. Brecha tecnológica. Contaminación global y cambios climatológicos. Poder de negociación de los países desarrollados. Terrorismo internacional y narcotráfico. Deuda externa y la dependencia. Débil estructura económica que se manifiesta por la deficitaria balanza comercial y fiscal. Inequidad. Sectores sociales pobres. Inestabilidad política que se manifiesta por la falta de liderazgo, debilidad de partidos políticos. Bajo nivel educativo con carencia de identidad nacional. Falta de cultura ambiental. Baja inversión en ciencia y tecnología. Sistema administrativo público ineficiente. Corrupción, burocracia, falta de control.

En este caso se utilizó un software diferente que toma otros valores para las calificaciones, pero que tiene la misma lógica; con los cuales obtuvo la siguiente matriz relacional:

Fig 12. Matriz relacional del estudio Visión del Consorcio Prospectivo al (CIPT-Perú 2003) Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – CN CIP

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Los "expertos" determinaron la motricidad de cada factor verificando la causalidad que cada uno de ellos ejercía sobre los demás. La matriz muestra la relación causal de los factores anotados en la primera columna sobre los relacionados a través de la primera fila. Cada elemento de análisis tiene asociado un par (motricidad, dependencia) que permite ubicarlo dentro de un plano de motricidad - dependencia.

Claves: Determinantes A2 - A4 - A9 Motrices A15 - A17 - A19 Frenos Reguladoras Provocan rupturas

Autonomas

Alta Dependencia

Fig 13. Plano de Motricidad-Dependencia (CIPT Perú-2003) El eje vertical representa los niveles de influencia de cada variable sobre el resto de las variables del sistema, mientras más arriba, en el plano de influencia dependencia, se sitúa una variable, mas influye sobre todo el sistema. El eje horizontal representa la dependencia de una variable en el sistema, mientras más a la derecha se sitúa una variable, mayor es su dependencia. La determinación de seis variables claves fue el resultado de un análisis efectuado: A2. Capacidad de emprendimiento. Creatividad y auto generación de empleo. A4. Adaptación de tecnologías. Las tecnologías se logran apropiar con mucha facilidad. A9. Apertura de nuevos mercados y eliminación de barreras arancelarias. CAN, ALCA. A15. Deuda externa y la dependencia. A17. Inequidad. Sectores sociales pobres. A19. Bajo nivel educativo con carencia de identidad nacional Las variables claves son aquellos elementos que tienen la más alta motricidad y la más alta dependencia, es decir, están integradas con el sistema, pero son gobernables por los actores del mismo.


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7. ¿A dónde podemos ir? La pregunta también puede leerse como, ¿Qué puede ocurrir en el futuro? Para responder a esta pregunta, se necesita transformar las variables claves en eventos, que según Pedraza (2002) es una frase que consta de 3 condiciones: Un indicador de la condición actual de la variable. Una hipótesis del futuro. Un horizonte de tiempo. Por ejemplo, al convertir la variable clave: baja nivel educativo con carencia de identidad nacional, en evento. Para lograrlo se debería enunciar sus tres condiciones: Condición actual: Actualmente, la expectativa de educación es de 13 años para el varón y 12 años para la mujer. Hipótesis de futuro: ¿Qué tan probable es que se incremente en un 20% la expectativa de educación en el Perú? Horizonte de tiempo: ¿Para el año 2020? Existe software especializado para mejorar la capacidad de calcular las probabilidades de suceso de los eventos, como el SMIC (sistema de matrices de impacto cruzado), pero, indudablemente es la opinión del experto y concretamente su capacidad para formular hipótesis "juiciosas" lo que cuenta (Pedraza, 2002). Por ejemplo, continuando con el estudio realizado por el CIPT, se mostrará los resultados de la aplicación del SMIC, empezando por los eventos postulados a futuro: Variable clave 19. Bajo nivel educativo con carencia de identidad nacional. Evento 1: Qué tan probable es que para el año 2020 se incremente en un 20% la expectativa de educación en el Perú? Actualmente, la expectativa de educación es de 13 años para el varón y 12 años para la mujer. Variable clave 02. Capacidad de emprendimiento. Creatividad y auto generación de empleo. Evento 2: Qué tan probable es que para el año 2020, se incremente en un 20% el número de pymes que generen utilidades. Actualmente, es muy pequeño el número de pymes que generan utilidades. Variable clave 17. Inequidad. Sectores sociales pobres. Evento 3: Qué tan probable es que para el año 2020, la situación de pobreza se reduzca al 35%? Actualmente, el porcentaje de personas en situación de pobreza es de 50%.


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Variable clave 15. Deuda externa y la dependencia. Evento 4: Qué tan probable es que para el año 2020, la deuda externa se reduzca al 20% del PBI? Actualmente, la deuda externa es del 35% del PBI. Variable clave 09. Apertura de nuevos mercados y eliminación de barreras arancelarias. CAN, ALCA. Evento 5: ¿Qué tan probable es que para el año 2020, el Perú incremente en un 100% sus exportaciones? Actualmente el Perú participa con el 0,5% dentro del ALCA. Variable clave 07. Cambio de las prioridades estratégicas mundiales. Valorización de la variable seguridad. Evento 6: ¿Qué tan probable es que para el año 2020, el Perú pase al grupo de los líderes potenciales? Actualmente, el Perú pertenece al grupo de países de los seguidores dinámicos. Las expectativas de ocurrencia de cada uno de los eventos planteados, de acuerdo a la opinión de los expertos consultados se muestran en el siguiente gráfico.

E1

E2

E3

E4

E5

E6

Fig. 14: Probabilidad de ocurrencia por evento planteado (CIPT-Perú 2003)


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Se entienden las cifras en términos de tendencia:

Calificación 0-20 21-40 41-60 61-80 81-100

Interpretación Expectativas muy bajas con relación a la ocurrencia del evento Pocas expectativas con relación a la ocurrencia del evento Los expertos tienen dudas con relación a la ocurrencia del evento Expectativas altas con relación a la ocurrencia del evento Expectativas muy altas Tabla 5: Interpretación de Cifras de la figura 12 (CIPT 2003)

ESCENARIOS POSIBLES Y ALTERNOS Se puede asumir que hacia los próximos dieciocho años, los eventos definidos anteriormente podrán evolucionar favorable o desfavorablemente. Se determinó la evolución favorable de la variable con el número 1 y señalamos su evolución desfavorable con el número 0. De esta manera, al considerar 6 eventos, se presentan 26 (64) posibles escenarios. Hacia el año 2020, se estará viviendo cualquiera de las 64 situaciones identificadas, las cuales se llamarán “escenarios alternos”. Núcleo Tendencial El núcleo tendencial de los escenarios alternos se refiere a los escenarios que constituyen un acumulado mayor del 75% de probabilidad de ocurrencia. En el estudio de la Visión 2020 del Consorcio de Prospectiva Tecnológica del Perú se aplicó el método SMIC para determinar seis escenarios en el núcleo tendencial, esto otorga a los escenarios distinguidos en el referido núcleo una mayor probabilidad de ocurrencia que a los 58 escenarios que quedan por fuera.

Escenario Prob.

Evento s

Prob. Acumulada

1

.3114

.3114

1 1 1 1 1 1

64

.1451

.4565

0 0 0 0 0 0

46

.0835

.5400

0 1 0 0 1 0

13

.0694

.6094

1 1 0 0 1 1

47

.0694

.6743

0 1 0 0 0 1

8

.0634 .7377del 75% de1 probabilidad 1 1 1 1 1 de ocurrencia. Acumulado mayor

Fig. 15: Escenarios en el núcleo tendencial (CIPT 2003)


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“MARAVILLOSO”

Este escenario muestra lo que puede acontecer con un modelo de desarrollo basado en la educación, la ciencia y la tecnología. 1

Expectativa educación sube 20% 1

Pymes rentables aumentan 20%

Consecuencias

•

1

Pobreza se reduce al 35%

•

1

Deuda se reduce al 20% PBI

•

1

Exportaciones suben un 100%

• •

1

Perú es líder potencial

Perú es uno de los líderes en América Latina. Se abren nuevos mercados. Se alcanza liderazgo tecnológico. Disminuye la inequidad social. Se reduce la deuda externa Se reduce pobreza Posibles Causas

• •

Alto nivel de inversión en educación Modelo pro-exportador

De nuevo, es claro que el hecho de que el escenario efectivamente se dé, depende de que los actores sociales se desempeñen de manera tal que hagan viables los eventos que conforman el escenario. De todos modos el ejercicio muestra donde se podría ir, muy probablemente. Una palabra sobre los escenarios: Un escenario no es una realidad futura sino un medio de representarlas; la pura sumatoria de hipótesis no constituye un verdadero escenario, no es que sea necesario detallarlo, pero para que tenga utilidad un escenario debe respetar cinco condiciones: Que sea pertinente, coherente, verosímil, importante y claro. Es recomendable no manejar más de seis hipótesis y recuerde esto: un escenario no es un fin en sí mismo sino algo que tiene sentido a través de los resultados y de las consecuencias que tiene para la acción (Pedraza, 2002).


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8. ¿A dónde queremos ir? En el trabajo se ha venido revisando el estudio realizado por CIPT; en este se desarrollaron 6 escenarios, donde el Escenario “Maravilloso” fue el escenario a puesta. En esta pregunta, es donde los actores tienen que elegir, para la prospectiva no basta generar alternativas de futuro, es necesario optar por una y empezar a construirla. Pero en este momento, los actores pueden asumir una de las cuatro actitudes: 1. Actitud pasiva: Este tipo de persona, cree que puede ignorar lo que pasa a su alrededor; es aquel que huye de todo lo nuevo, que no analiza el entorno en el cual se desenvuelve su empresa, que piensa que todo va ir bien siempre, y entonces cuando llegan los problemas se deja derrotar y culpa a todos los demás. Se le puede comparar a un avestruz que esconde su cabeza bajo tierra. 2. Actitud reactiva: Este tipo de persona, solo reacciona cuando un problema es evidente; es el que despierta cuando están bajando las ventas, el que incorpora innovaciones copiadas, el que espera a que le caiga una multa para recién cumplir la normatividad. Se le puede comparar a un bombero apagando un incendio, que incluso llega tarde muchas veces. 3. Actitud preactiva: Este tipo de persona, es aquel que evalúa el entorno, aplica el aseguramiento, busca anticipar potenciales amenazas y detectar oportunidades, es aquel desea ser el mejor preparado para el futuro. Se le puede comparar a un investigador. 4. Actitud proactiva: Este tipo de persona, es aquel que busca tener el control, que se encuentra constantemente construyendo lo que esta porvenir, es aquel que prepara el terreno futuro para que se adapte a sus reglas, está constantemente interactuando con los demás y consultando a expertos, es un visionario y tiene un perfil más de un innovador. Se le puede comparar con una araña que teje su red para poder cazar su alimento. La actitud proactiva, es la actitud Prospectiva por excelencia. ¿Qué es una Visión? Una Visión es un proceso de cohesión de un grupo humano alrededor de un propósito común. La Visión es una imagen estructurada acerca del futuro, que busca transformar la realidad, descubrir y portar las semillas del cambio que contiene el presente, no es una idea solamente y es diferente además, de la ideología, la utopía y la distopía (J. Medina). Una visión permite la toma de decisiones a largo plazo, generalmente consigue un cambio estructural en las variables, genera empoderamiento y tiene otras ventajas: unifica esfuerzos y prioridades, permite realizar auto-evaluaciones, define puntos de encuentro y responsabilidades, y sobre todo, compromete la mente y el corazón (Pedraza, 2002).


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Una buena visión sirve para: • Clarificar la dirección a la que cual se debe realizar el cambio. • Motivar a las personas para moverse en esa dirección. • Coordinar las acciones de muchos. • Dar una idea atractiva, factible, focalizada, flexible y fácil de comunicar. • Es un instrumento poderoso para la comunicación y un catalizador para que personas y grupos diferentes se unan alrededor de un mismo ideal. La visión de futuro es una imagen estructurada, fuerte y clara en la mente, un dibujo preciso que tiene por finalidad principal la de motivar al cambio social, de forma que se constituya en un horizonte que ayude a la orientación cotidiana. La visión, el futurible, de nuestra cuarta pregunta nace de un pensamiento centrado en la posibilidad. Surge de un proceso altamente creativo pero a la vez realista y creíble. La emoción es su principal ingrediente, tanto para la creación, como para la comunicación de la visión; representarse un futuro deseable no es solamente ni puede ser un problema de conocimiento o de saber. A una verdadera visión les da dirección a los expertos, la formulan los líderes, la escriben los poetas, y la construye la comunidad (Pedraza, 2002).

9. ¿Qué hacer ahora? Una vez, que se obtiene un consenso de que cual es el futuro común, los actores necesitarán definir las estrategias, y esta responde a la pregunta ¿Qué hacer para llegar al escenario deseado? La prospectiva, en este momento se encuentra con la estrategia, y al igual que en los momentos anteriores, se puede seguir optando por un trabajo participativo, pero ahora para dialogar sobre los compromisos, los aportes, la identificación de riesgos, etc. Según Pedraza las recomendaciones para la acción tendrán tres categorías: • Ideales: Son propósitos o líneas de acción hacia las cuales creemos posible progresar pero que por definición son inalcanzables. Corresponden muy probablemente a las variables claves de la visión. Son del orden de: alcanzar la excelencia académica... Fomentar la investigación... etc. • Objetivos: Son alcanzables, medibles o al menos apreciables cuando son cualitativos, pero su logro va mas allá de nuestra capacidad para planificar: por ejemplo: que todos los profesores hablen inglés... Cosa que puede, con perdón de los profesores, demorar quince años... Y nadie planifica para quince años. Entonces se necesita un nivel de desglose mayor: • Las metas: Son medibles, logrables, alcanzables en el tiempo que planificamos; generalmente ciclos de un año, que se coordinan con el presupuesto de la organización.


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Por ejemplo para lograr que se realice el escenario “Maravilloso” por el que apostaría el Consorcio de Prospectiva de Perú, es necesario perseguir unos objetivos y realizar unas acciones. Se asume que la estrategia se puede definir como un grupo de acciones que apuntan a un objetivo. Se definieron un conjunto de acciones las cuales fueron calificadas de acuerdo a su importancia y se les dio un valor de gobernabilidad con relación a la capacidad del Consorcio de llevarlas adelante. Una meta es una acción importante y gobernable, un reto una acción importante y poco gobernable por el Consorcio. Estos propósitos deberán convertirse posteriormente en planes operativos que indiquen ¿Quién hace qué?, ¿Con quién?, ¿Cuándo?, ¿Con qué? y ¿Cómo sabemos si tuvimos éxito?


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APENDICES ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA LA ACCION 1. EL METAPLÁN, UN CLASICO PARA LA MODERACION GRUPAL2 El METAPLAN es una metodología clásica muy utilizada para el trabajo en grupos, que involucra, desde el comienzo del proceso, a sus ejecutores quienes son los mismos beneficiarios; la dinámica implícita en ella genera una intensa comunicación grupal. Gustavo Pedraza Camargo (2003), relata tan clara y didácticamente el método que me he permitido reproducirlo. El metaplan busca desarrollar ideas creativas, soluciones prácticas y rápidas a problemas comunes, generar en los grupos un proceso de participación organizada, estimular la cooperación entre grupos que deben tomar decisiones complejas y diseñar estrategias de intervención y aprovechar en mejor forma las técnicas de comunicación grupal. Algunas de las ventajas más significativas son:

Facilita la memorización de ideas y la concentración en el tema de discusión. Permite la expresión simultánea de ideas. Canaliza la participación grupal hacia lo más importante y significativo. Permite un rápido ordenamiento y priorización de las ideas. Se asegura una secuencia lógica de resultados. Permite la recuperación sistemática de la información en cualquier momento del proceso. La Técnica. El manejo de la metodología requiere de un moderador; en su desarrollo se pegan o se clavan cartulinas o “tarjetas” que pueden ser de varios colores para facilitar un posterior ordenamiento o clasificación en un tablero a la vista de todos. 2

Gustavo Pedraza Camargo, “Herramientas para una Vision Compartida de Futuro” Corouniversitaria – Ibagué – Colombia Separatas (2003)


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Todos y cada uno de los participantes del evento utilizan un plumón del mismo color, (Para mantener el anonimato), cada participante expresa su idea, su aporte o su pregunta por escrito en dicha cartulina. La idea sólo se expresa por un lado de la cartulina; se recomienda en lo posible que las ideas sean escritas en letra de imprenta para mayor claridad y anonimato. Los mensajes que se escriben en las tarjetas deben expresarse en pocas palabras claves, tipo telegrama, buscando las que mejor expresen la idea. Se recomienda también, que en las tarjetas no haya más de tres líneas escritas Todas las tarjetas deben exponerse aunque el moderador considere que alguna no tiene sentido. Es recomendable no leerlas públicamente hasta tanto hayan sido recogidas en su totalidad. El uso del METAPLAN implica el manejo de dos procesos muy importantes a fin de que pueda cumplir su cometido. a) La visualización, pues todas tarjetas quedan a la vista y sirven como “memoria externa” del proceso. b) La comunicación escrita, que permite a todos los miembros de un grupo participar simultáneamente sin interferencias. Obliga a que cada participante dé su propia idea en forma ágil y concreta. Recomendaciones al moderador: 1. El moderador ha de tener una gran habilidad para aprovechar las ideas del grupo, y generar procesos de apoyo al logro de los objetivos del evento. 2. Tendrá cuidado al pegar las tarjetas de tal manera que queden agrupadas de acuerdo con su contenido conformando grupos o mapas de ideas. 3. Para visualizar los grupos de ideas se pueden encerrar con líneas gruesas como si se tratara de nubes. 4. Las tarjetas de ideas únicas se consideran cómo otro grupo. Desarrolle de la reunión: De preguntas grupales. De logros parciales y finales Preguntas Grupales: Los propósitos se logran siempre y cuando se genere un proceso creativo grupal. La utilización sistemática de preguntas se adopta para estimular la participación activa.


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Las preguntas logran, además, centrar la atención del grupo y generar argumentos para el análisis y búsqueda de soluciones: Las preguntas deben ser formuladas en forma muy clara, corta y precisa para garantizar aportes que enriquezcan el contenido y aseguren avances en el proceso manteniendo siempre el hilo conductor del mismo. Es recomendable evitar preguntas cerradas conducentes a respuestas del tipo SI-NO, que puedan crear divisiones en el grupo y desestimular la participación. Las respuestas que generan las preguntas deben ser clarificadas y clasificadas en plenaria. Logros parciales y finales El METAPLÁN, garantiza que los resultados u objetivos propuestos se vayan logrando progresivamente. Para ello se sugiere que a medida que se van formulando las preguntas grupales y se van obteniendo respuestas y aportes de los participantes a través de las tarjetas, conformando “mapas conceptuales o de ideas”. El moderador y el grupo llevan el control visual de lo que va resultando del proceso para mantener el hilo y el pulso de las metas o logros parciales. Esto se obtiene formulando permanente preguntas tales como: ¿Qué se ha logrado hasta ahora? ¿Lo logrado hasta el momento contribuye a la obtención de los objetivos propuestos? ¿Dónde estamos? ¿Qué sigue ahora? ¿Falta algo para continuar con el paso siguiente? ¿Qué “ideas” o “insumos” tenemos? El manejo de la reunión El moderador es el responsable de la metodología del evento hasta el logro de los objetivos propuestos. El moderador debe formular cada pregunta haciendo la mayor claridad sobre las mismas. Una vez formulada la pregunta o el tema, debe estimular a los participantes para que expresen sus ideas en forma independiente. El moderador debe tratar de soslayar a algún participante que pretenda llevar al grupo a sus ideas. La reunión también se puede organizar por grupos, cuando las condiciones así lo requieran debido al número de participantes o diversidad de temas. Hay muchas variaciones que se pueden hacer y que dependen mucho de la habilidad del moderador. De todas formas cada trabajo en subgrupos ha de tener un relator.


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Si no se dispone de paneles, se recomienda acudir a un mural o tablero con hojas de papel periódico (papel para papelógrafo) donde se puedan pegar las tarjetas usando un pegante suave como algún stick (pegante en barra). Siempre la interpretación de ideas debe darla el grupo, pues el moderador sólo es un facilitador de la comunicación. Recuerde también, que las ideas consignadas en cada mapa deben ser sometidas a un proceso grupal de priorización. Si eventualmente una tarjeta tiene más de una idea, se recomienda al moderador proceder a separarlas. Reglas de juego

Fije en lugar visible la primera pregunta previamente elaborada. Esta pregunta debe familiarizar al grupo con los objetivos, con el método y con una disposición positiva hacia el tema a tratar. 1. 2. 3. 4. 5.

Respuesta a la pregunta: Reparta tarjetas a los participantes. Dé un tiempo suficiente para que contesten la pregunta. Recoja todas las tarjetas con ayuda de algún participante. Lea en voz alta el contenido de las tarjetas, péguelas y haga un análisis con el grupo. 6. Logre que el grupo elabore una clasificación de las tarjetas: Identifique temas o problemas afines. Conforme nubes de ideas o grupos de temas Asigne nombre o título que identifique cada grupo de ideas. Revise y reubique tarjetas, según áreas ya establecidas. Priorice problemas de acuerdo a la situación actual del proyecto. Si por alguna circunstancia encuentra grupos que no manifiestan sus opiniones por escrito en forma individual, se pueden introducir modificaciones tales como aplicar Metaplán grupal formando subgrupos de 5 ó 6 personas que con una buena moderación puedan plasmar en cartulina las ideas de sus compañeros. El éxito está en el dinamismo que se logre generar en los grupos 2. EL METODO DE ESCENARIOS La técnica de escenarios permite explorar mediante consideración de variables, actores y opciones, diferentes futuros posibles de acuerdo al grado de isomorfismo


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que el planificador o decisor haya incluido en su diseño de la realidad, logrando asi reducir la incertidumbre de lo desconocido. Tipos de Escenarios: Teniendo en cuenta los factores motrices, las estrategias de los actores y los gérmenes de cambio verificados se procede a la elaboración de los escenarios, que pueden ser de los siguientes tipos:

El ejercicio de escenarios es fundamentalmente de tipo descriptivo, juega un papel decisivo la expresión de las variables lingüísticas. Por eso lo más importante es lograr la coherencia, es decir la no contradicción y lograr una imagen completa que le de verosimilitud al sistema que se está exponiendo y que demuestre su importancia a través de dicho relato. Vamos a describir la experiencia que relata Peter Schwartz, el inventor del Método de los Escenarios y que se ha adaptado de un documento escrito por el Prof. Javier Medina en Cuadernos de Administración n°21 de la Universidad del Valle publicado en 1995. La historia es la siguiente: “Imagine por un momento, que Usted es un actor de teatro y que su director le entrega un ejemplar de La Tempestad. Usted se lo aprende teniendo en cuenta que debe representarlo el próximo mes. Una semana más tarde, el mismo director le entrega Rinoceronte de Ionesco; evidentemente no tiene nada que ver con Shakespeare, pero Usted se aprende su texto y trabaja en su personaje. A la semana siguiente, le confía Largo Viaje en la noche, de Eugenio O’neill. Llega la noche de estreno, el telón se levanta, Usted entra en escena, ha llegado el momento de pronunciar la primera frase… pero nadie le ha dicho qué pieza debe actuar. Es mirando la decoración del escenario, que deberá descubrirlo. Afortunadamente, Usted ha tenido la buena idea de preguntar con anterioridad al decorador cuál sería el detalle exacto de modo que, con una simple mirada, le permita saber de qué pieza se trata. ¿Ve una palma? Entonces, esa debe ser la decoración de fondo de un naufragio y, lógicamente, de la isla desierta de La Tempestad. ¿Ve una botella de cerveza sobre la mesa de un café? ciertamente no es Rinoceronte… Una lámpara evocará la pieza de O’neill… Esta experiencia que relata Peter Schwartz, explica muy bien la utilidad de los escenarios: en el mundo real usted jamás sabe con anterioridad cual escenario se Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – CN CIP

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materializará en el futuro, entonces, deberá prepararse para afrontar dos o tres y entrenarse en identificar los indicadores que le permitan reconocer la “escena o parte de la escena” entera antes de ser llamado a actuar. Por tanto, un Escenario no se mide por su capacidad de hacer predicciones correctas, pero sí por su capacidad para estimular la intuición y ayudar a comprender y a conducir una acción eficaz. Los escenarios son historias que tienen por tema el futuro y son por ello, perfectamente posibles de ocurrir o no; las historias nos hablan de sentido, contribuyen a explicar por qué las cosas se producen de cierta manera; dan un orden y una significación a los eventos, condición para comprender las posibilidades de nuestro futuro. Pasos del Proceso:3 1. Identificar La decisión principal. Encuesta. De acuerdo a las necesidades. Supongamos queremos analizar las oportunidades de negocios en la Agroindustria de un territorio Ejm. Que es lo que le compra el mundo a Cali? 2. Factores claves del micro entorno. Hacer la lista de los factores claves que tienen incidencia en el éxito o fracaso de esta decisión. (La agroindustria, políticas publicas, por ejemplo…) 3. Las fuerzas motrices del macro entorno.4 Hacer la lista de las tendencias motrices del entorno nacional e internacional que influyen sobre los factores claves identificados. Examine las fuerzas sociales, económicas, políticas, ambientales y tecnológicas. Identifique las tendencias mayores y las rupturas de tendencias, estas últimas son difíciles de detectar pues la novedad no las deja ver… (Los avances en biotecnología… inciden en la agroindustria….) 4. Clasificarlas por orden de importancia e incertidumbre. Jerarquizar los factores claves y las tendencias motrices sobre la base de dos criterios: el grado de importancia para el logro de la decisión mayor y el grado de incertidumbre que rodea a estos factores y tendencias. El objetivo es identificar los dos o tres factores más importantes y más inciertos. (Supongamos que el factor agroindustria quedó de primero y educación de segundo…como más importante y más incierto). 5. Escoger una lógica de los escenarios. El objetivo es escoger los ejes alrededor de los cuales los escenarios van a diferir, las diferencias fundamentales, - motores de escenarios - deben ser de número reducido: un eje que determina un espectro, dos ejes determinan una matriz, tres, un volumen; en ellos los escenarios pueden ser identificados. Para el caso utilizaremos una matriz 3

La metodología de los escenarios utilizada aquí corresponde al modelo de planificación estratégica propuesto por Peter Schwartz y es una adaptación del Prof. Gustavo Pedraza de Coro universitaria – Ibagué. 4 El numeral dos y el tres se fundirán en uno sólo que denominaremos factores de cambio, los cuales pueden incidir positiva o negativamente en el logro de la decisión. La pregunta a formular aquí es ¿Cuáles factores facilitan o dificultan la consecución de la decisión? (independientemente de que sean positivos o negativos, externos o internos, tendencias o rupturas…


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donde la lógica del escenario depende de su posición en los ejes: ++, - -,+-,-+. El escenario deberá de ser afinado más allá de esta lógica simplista para tomar en cuenta aspectos más sutiles y encontrar su lógica fundamental en los temas y las intrigas de una historia más que en la diversidad de casos de una matriz: Tipos de intrigas: i. ii. iii. iv. v. vi. vii. viii.

Ganadores y perdedores Desafío y respuesta Evolución Revolución Ciclos Posibilidad infinita El llanero solitario “Mi generación”

-

+

+

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6. Tapizar los escenarios para forjar una historia. a. Si las fuerzas motrices más importantes definen las lógicas que diferencian los escenarios, el esqueleto de la historia debe ser tapizado refiriéndose a la lista de factores y tendencias claves. Cada factor y cada tendencia clave debe ser tomada en cuenta en cada uno de los escenarios. b. Llegados a este punto será necesario combinar estos elementos para forjar una historia. Cómo pasará el mundo de este punto a este? Qué eventos serán necesarios para que la caída de la historia sea plausible? Hay personalidades o actores relevantes cuyo ascendiente sobre el público podría imprimir un carácter especial al escenario? 7. Implicancias a. Ya elaborados los 4 escenarios en detalle, es tiempo de volver al punto central: a la decisión definida en la primera etapa y preguntar, ¿cómo se presenta la decisión en cada uno de los escenarios? Dónde han sido


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revelados los puntos débiles? La narración es lo suficientemente creíble, si no en uno, en otro de ellos? 8. Selección de indicadores. a. Es importante saber cuál escenario se aproxima más a la historia tal como ella se desarrolla en el futuro. A veces el sentido de la historia es evidente… pero generalmente vale la pena mayor interpretación e imaginación a la definición de algunos indicadores que se van a seguir continuamente. b. La coherencia lógica introducida en los escenarios permitirá que las implicaciones lógicas de los indicadores avanzados sean extraídas de los escenarios. c. El escenario deberá de ser afinado más allá de esta lógica simplista para tomar en cuenta aspectos más sutiles y encontrar su lógica fundamental en los temas y las intrigas de una historia más que en la diversidad de casos de una matriz. El método de los escenarios se centra en el futuro, explora nuevas alternativas gana-gana. Es una metodología que permite imaginar y describir rumbos alternativos o diferentes caminos que pueden ocurrir en el futuro; mejora la calidad del pensamiento estratégico y la conversación sobre el mañana y ayuda a romper nuestros mapas mentales. No es un método para solucionar problemas, no predice el futuro, pero sí permite entender mejor hoy lo que puede suceder mañana y no es una metodología para definir la visión sino para explorar caminos posibles. Anticipa el futuro en un mundo de gran incertidumbre, ordena percepciones sobre posibles entornos para tomar mejores decisiones, ayuda a hacer visible lo invisible (las implicaciones) y permite tomar riesgos entendiendo mejor sus consecuencias. (H. Estrada Nieto) Los escenarios no sustituyen al FODA tradicional, lo complementan. Los escenarios también se pueden utilizar para evaluar alternativas de corto plazo. Los escenarios conllevan un modo de pensar y vivir, son más que una metodología ocasional o puntual. La idea central es prepararse para integrar lo interno y lo externo, comprender su permanente movimiento y cambio, y preparar diferentes respuestas según las contingencias. Este proceso es exigente y difícil e implica replantear supuestos tradicionales y costumbres habituales (J. Medina)


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10. Bibliografía CONSORCIO DE PROSPECTIVA TECNOLÓGICA DEL PERÚ. 2003. Visión Prospectiva 2020 del Consorcio de Investigación en Prospectiva Tecnológica de Perú (Informe Final) MIKLOS, T. y TELLO, M. 1991. Planeación Prospectiva. Editorial Limusa. México. PEDRAZA, G. 2002. Cartilla de Prospectiva para la acción de formadores en cadenas productivas. Centro de Productividad Tolima. DEXTRE J. Edwin, Editor “Parte 1: Agenda Prospectiva en Ciencia, Tecnología e Innovación para el Desarrollo Regional” Año 6, Vol. 7 (2008). MEDINA, J. y ORTEGON, E. 2006. Manual de prospectiva y decisión estratégica: bases teóricas e instrumentos para América Latina y el Caribe. ILPES DEXTRE, E. 2007 Cartilla de Prospectiva para Emprendedores Visionarios – Revista GTECH para gente Emprendedora DEXTRE J. Edwin, Editor “Previsión Tecnológica, Construcción de un escenario presente con miras al futuro deseado”, Revista Gtech para gente Emprendedora” Año 5, Vol. 6 (2007). ACKOFF, Russell- A concept of corporate planning. (De. Wiley. New York, 1970). Rediseñando el futuro (De. Limusa, México 1984). Guía para controlar el futuro de la empresa. (Ed. Limusa, México, 1986 BERTALANFFY, Ludwing Von, et al., “Tendencias En La Teoría General De Sistemas”, Alianza Editorial S.A., Madrid, 1981 CHAVARRO, Luz M, MARTINEZ, Carmen E. “Modulo de Prospectiva” Facultad de Ciencias Administrativas – Universidad Abierta y Nacional a Distancia Colombia (2002). FRANCOIS, Charles. Introducción a la Prospectiva. Instituto de Cibernética Argentina 1999 GODET Michel, de la Anticipación a la Acción, Manual de Prospectiva y Estrategia Edit. Alfa Omega 1995 GODET Michel, La Caja de Herramientas de La Prospectiva Estratégica Cuaderno 5 Cuarta Edic. 2000 MEDINA Javier, Visión Compartida, Edit. Universidad del Valle Cali – Colombia 2003). MEDINA Javier, Rincón Gladis Editores, La Prospectiva Tecnológica e Industrial: Contexto, Fundamentos y Aplicaciones Edit. Cargaphics Colombia, 2006. MEDINA V. Javier y ORTEGÓN Edgar (1997). Prospectiva. Construcción social de futuro. Universidad del Valle Facultad de ciencias de la administración, instituto latinoamericano del Caribe de planificación económica y social (ILPES). MIKLOS, Tomás y TELLO, María E. - Planeación prospectiva (Ed. Limusa, México, 1991) (Ed. Limusa, México) Planeación Prospectiva- Una estrategia para el diseño del futuro Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – CN CIP

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MOJICA Francisco, La Prospectiva: Técnicas para Visualizar el Futuro Fondo Editorial LEGIS, 1991 MOJICA Francisco, Análisis del Siglo XXI: Concepto de Prospectiva Edit. Alfa omega pp. XIV y 179 MORALES, Roberto, La UNI, del Siglo XIX al Siglo XXI, Separata por los 129 años, 2005 PEDRAZA, Gustavo “Requerimiento de Capital Humano y acciones de Apoyo a la formación Tecnológica” Cartilla de Prospectiva (2003) PEDRAZA, Gustavo...otros. El desarrollo del Departamento del Tolima y la acción de la Universidad al horizonte del siglo XXI. Estudio Nacional de recursos Humanos ICFES-ICETEX. Resumen Ejecutivo. 1994 RICARDO Ulloa, Separatas del Seminario Taller Prospectiva en Ingeniería y Tecnología UNI Lima Perú 2005. DEXTRE J. Edwin, Editor “Prospectiva Tecnológica Empresarial”, Revista Gtech para gente Emprendedora” Año 1, Vol. 1 (2002). DEXTRE J. Edwin, Editor “Prospectiva para Emprendedores Visionarios”, Revista Gtech para gente Emprendedora” Año 1, Vol. 1 (2002). DEXTRE J. Edwin, Empoderador “Transhumanismo: La puerta al futuro más cerca de nosotros” Año 3, Vol. 5 (2005). DEXTRE J. Edwin, Editor “Visión Prospectivista de las Reservas de Gas Natural en el Perú” Año 2, Vol. 3 (2003).


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La presente Publicación del IPyDE es para facilitar el proyecto: Plan PERÚ 2040 Entidades promotoras y Equipo de Trabajo del Proyecto Colegio de Ingenieros del Perú – Consejo Nacional Ing. Juan Fernán Muñoz Rodríguez – Decano Nacional y Director Ejecutivo Plan Perú 2040 Ing. Rubén Gómez Sánchez – Director Ejecutivo Plan Perú 2040 Ing. Isaías Quevedo de la Cruz - Director Ejecutivo Plan Perú 2040 Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico IPyDE – CIP CN Ing. Edwin Téllez Dextre Jara – Presidente de Directorio Ing. José Valdez Calle – Director Ing. Carlos Saavedra – Director Ing. Isaías Quevedo de la Cruz – Director Ing. Jorge Luís Inche Mitma – Especialista en Prospectiva Consorcio de Investigación en Prospectiva Tecnológica Universidad Nacional de Ingeniería Ing. Edwin Téllez Dextre Jara – Coordinador Agradecimientos: El IPyDE agradece la colaboración en la elaboración del manual a: Ing. Omar Del Carpio Rodríguez – Preparación Técnica Miembro de la Unidad de Vigilancia Tecnológica - IPyDE Sr. Glen Lonzoy Ramos – Tipeo y Diagramado Sr. Edwin Omar Dextre Galoc – Diseño, Diagramación y corrección Sra. Judith De la Cuba Mohanna- Coordinadora plan PERÚ 2040 y Asistente Administrativa del IPyDE Sr. Horacio Prieto Veramendi – Diseño Gráfico

Lima, 26 Octubre del 2010 Primera Edición Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – CN CIP

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Manual de Prospectiva Basica Cip

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