COLECCIÓN FORMACIÓN PROFESIONAL PARA EL SECTOR DEL CARTÓN ONDULADO
VOLUMEN 4
MANUAL DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE UNA FÁBRICA DE CARTÓN ONDULADO
GOBIERNO DE ESPAÑA
Miguel (Valencia,
Ángel Díaz Coscollá 1977).
Ingeniero
industrial por la Universidad Politécnica de Valencia y Máster en Dirección de Empresas en el IE. Desde el año 2000 ha desarrollado su actividad profesional y formación dentro de los diferentes departamentos que conforman todo el proceso del cartón ondulado. Ha trabajado para varias de las empresas más importantes del sector, desempeñando en los últimos años tareas de dirección y management de la producción. Tras una dilatada experiencia profesional, centra ahora su atención en la docencia, formando profesionales en los aspectos técnicos y de gestión.
MANUAL DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE UNA FÁBRICA DE CARTÓN ONDULADO COLECCIÓN FORMACIÓN PROFESIONAL PARA EL SECTOR DEL CARTÓN ONDULADO VOLUMEN 4
MANUAL DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE UNA FÁBRICA DE CARTÓN ONDULADO COLECCIÓN FORMACIÓN PROFESIONAL PARA EL SECTOR DEL CARTÓN ONDULADO VOLUMEN 4
FINANCIADO POR: MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y EL FONDO SOCIAL EUROPEO
DIRECCIÓN: ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE FABRICANTES DE ENVASES Y EMBALAJES DE CARTÓN ONDULADO, AFCO
AUTOR: MIGUEL ANGEL DIAZ COSCOLLA
IMPRENTA: FURO COMUNICACIÓN , S.L. DEPÓSITO LEGAL:
COORDINACIÓN: ASIMAG
PRÓLOGO Por cuarto año consecutivo el Ministerio de Educación del Gobierno de España
y la Asociación Española de Fabricantes de Envases y Embalajes de Cartón Ondulado, AFCO, se comprometen a seguir trabajando en el desarrollo de la formación de los recursos humanos, del sector del cartón ondulado. En este sentido, ambas entidades han suscrito un convenio de colaboración mediante el cual pretendemos aunar, los esfuerzos y recursos que disponen ambas partes, para conseguir una formación profesional de calidad, en la industria del cartón ondulado.
Esta colaboración hace posible que se establezca una relación fructífera entre la formación profesional, las empresas y los trabajadores. De esta manera podemos abordar actuaciones decisivas que doten, a estas enseñanzas, de mayores y mejores cotas de calidad y eficiencia, contribuyendo a la cualificación de los recursos humanos, a la extensión del aprendizaje permanente, así como, la participación activa en el Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional.
Tras estos últimos tres años de trabajo hemos conseguido ya beneficios para ambas partes entre los que podemos destacar; la mejor formación del profesorado de artes gráficas, una mayor difusión de los perfiles profesionales entre los estudiantes y ciudadanos y, una mejor adecuación entre la formación impartida dentro del sector educativo, con los requerimientos de los puestos de trabajo en el sector productivo de las artes gráficas.
7
Este año 2010 ambas partes se comprometen a seguir trabajando en esta línea mediante la realización de diferentes actuaciones entre las que se enmarca, la elaboración de un manual específico para la industria del envase y embalaje del cartón ondulado, denominado: “Gestión de la Producción de una Fábrica de Cartón
Ondulado”. Dicho manual servirá para la formación de docentes dependientes de las Administraciones educativas.
Por último, quiero agradecer la colaboración que hemos recibido tanto de las empresas del sector como de los profesionales y expertos que han trabajado con el equipo de AFCO. Asimismo mi más sincera gratitud a D. Alberto Zumeta, en su calidad de Director Técnico de la formación que imparte nuestra organización y, desde luego, al autor de la obra D. Miguel Ángel Díaz, sin cuyo trabajo esta obra no habría podido ser posible.
Deseamos que esta nueva herramienta además de ser utilizada por todos los docentes, sea de provecho para los alumnos, trabajadores y empresarios del sector del cartón ondulado.
Leopoldo Santorromán PRESIDENTE DE AFCO
Madrid, julio de 2010
ÍNDICE
Módulo 1
PARTE PRODUCCIÓN 1. INTRODUCCIÓN 2. UNIDADES DE PRODUCCIÓN
7 8
2.1. SITUACIÓN INICIAL 2.2. PASOS A SEGUIR PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LA UPS 2. 2. 1. OPERATIVA DE TRABAJO 2. 2. 2. COMUNICACIÓN 2. 2. 3. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES 2.3. EJEMPLO DE APLICACIÓN UPS: TROQUELADORA ROTATIVA MARTIN DRO
3. PROYECTO DE MEJORA ONDULADORA
30
3.1. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD 3. 1. 1. ANÁLISIS DE TIEMPOS DE PARADA 3. 1. 2. FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO 3. 1. 3. PLAN DE MTO. PREVENTIVO 3. 1. 4. FORMACIÓN DEL PERSONAL 3.2. MEJORA DE LA CALIDAD 3. 2. 1. MEJORA DE LA PLANITUD Y PEGADO: CALOR 3. 2. 2. MEJORA DE LA IMPRIMABILIDAD 3. 2. 3. MEJORA DE CALIBRE 3.3. MEJORA DE COSTES 3. 3. 1. REDUCCIÓN DEL DESPERDICIO 3. 3. 2. REDUCCIÓN DEL CONSUMO DE COLA 3. 3. 3. PLANIFICACIÓN
1
3.4. COMBINACIONES ESTÁNDAR 3. 4. 1. SITUACIÓN ACTUAL 3. 4. 2. PROCESO DE OPTIMIZACIÓN: SCT –› BCT; MÜLLEN Y COSTES 3. 4. 3. NORMA DE CREACIÓN DE NUEVAS COMBINACIONES
48
4. CONVERTING
4.1. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD 4. 1. 1. ANÁLISIS DE TIEMPOS MUERTOS PARADA 4. 1. 2. ANÁLISIS DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN 4. 1. 3. FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO 4. 1. 4. PLAN DE MTO. PREVENTIVO 4. 1. 5. FORMACIÓN DEL PERSONAL 4.2. MEJORA DE LA CALIDAD 4. 2. 1. MEJORA DE LA IMPRESIÓN 4. 2. 2. MEJORA DEL TROQUELADO 4. 2. 3. MEJORA DEL CALIBRE DEL CARTÓN 4. 2. 4. MEJORA DE LOS CORTES 4. 2. 5. MEJORA DEL PALETIZADO 4.3. MEJORA DE COSTES
5. GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
63
5.1. PLAN DE MANTENIMIENTO INTEGRAL 5. 1. 1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO/PREDICTIVO 5. 1. 2. MANTENIMIENTO CORRECTIVO 5.2. PLANTILLA DE MANTENIMIENTO 5. 2. 1. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA ACTUAL PLANTILLA 5. 2. 2. DEFINICIÓN DE PERFILES 5. 2. 3. DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES
6. DESPERDICIO
6.1. GESTIÓN DEL DESPERDICIO 6.2. PLAN DE MEJORA PARA EL DESPERDICIO 6. 2. 1. CULTURA Y SENSIBILIDAD EN LA PLANTA 6. 2. 2. EQUIPO DE TRABAJO PARA EL DESPERDICIO 6.3. CLASES DE DESPERDICIO 6.4. MEJORA DEL DESPERDICIO EN ONDULADORA 6. 4. 1. MEDICIÓN DE LAS CAPAS DAÑADAS Y FALLOS DE EMPALMES 6. 4. 2. MANDRILES
2
80
ÍNDICE 6. 4. 3. LÁMINAS EN CORTADORA AUXILIAR 6. 4. 4. PLANCHAS DEFECTUOSAS EN EL APILADOR 6. 4. 5. MEJORA DEL DESBARBE LATERAL 6.5. MEJORA DE DESPERDICIO: MANIPULADOS 6. 5. 1. DESPERDICIO EN CASEMAKERS 6. 5. 2. DESPERDICIO DE TROQUELADO 6. 5. 3. SISTEMAS DESPERDICIO: MANIPULADOS 6. 5. 4. PLANCHA PARA PALETIZAR 6. 5. 5. DEVOLUCIONES DE PRODUCTO DEL CLIENTE 6. 5. 6. DESPERDICIO DE ENSAYOS EN LABORATORIO 6.6. PESAJE DEL DESPERDICIO 6.7. ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS CORRECTORAS
Módulo 2
PARTE DE GESTIÓN 1. INTRODUCCIÓN
2. COMUNICACIÓN INTERDEPARTAMENTAL
97 99
2.1. COMITÉ DE DIRECCIÓN DE CALIDAD 2.2. REUNIONES 2. 2. 1. REUNIONES DIARIAS 2. 2. 2. REUNIONES MENSUALES
3. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES
113
3.1. ONDULADORA 3. 1. 1. GRUPOS DE ONDULAR 3. 1. 2. DOBLE ENCOLADORA 3. 1. 3. APILADORES 3. 1. 4. CALDERA, COCINA DE COLAS, DESPERDICIO 3. 1. 5. ENCARGADO 3.2. CONVERTING 3. 2. 1. GESTIÓN DE LOS PEDIDOS QUE PASAN A LA SECCIÓN DE MANIPULADO 3. 2. 2. FUNCIONES ENCARGADOS DE MANIPULADO. 3. 2. 3. FUNCIONES DE LOS MAQUINISTAS. 3. 2. 4. FUNCIONES DEL PERSONAL QUE COMPONEN EL EQUIPO DE TRABAJO DE CADA MÁQUINA O PROCESO (EXCEPTO MAQUINISTA) 3. 2. 5. PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA MÁQUINA O PUESTO DE TRABAJO
3
3. 2. 6. PROCESO DE MANIPULACIÓN O TIRAJE DE UN PEDIDO 3. 2. 7. INSTRUCCIONES ESPECIALES PARA MÁQUINAS MANIPULADORAS PROCESO DE MANIPULACIÓN DE UN PEDIDO
132
4. PLANIFICACIÓN
4.1. CARACTERÍSTICAS PLANIFICADOR 4.2. PLANIFICACIÓN DE ONDULADORA 4.3. PROGRAMACIÓN CONVERTING
138
5. OFICINA TÉCNICA
5.1. PERFIL DEL CANDIDATO A LA OFICINA TÉCNICA PARA EL ÁREA DE DISEÑO ESTRUCTURAL 5.2. PEDIDOS / PRESUPUESTOS NUEVOS / MODIFICADOS 5.3. DISTRIBUCIÓN DE LOS ÚTILES (CLICHÉS Y TROQUELES) 5.4. REVISIÓN DE LOS ÚTILES (CLICHÉS Y TROQUELES) 5.5. MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE LOS ÚTILES (CLICHÉS Y TROQUELES)
150
6. APROVISIONAMIENTO 6.1. COMPRAS
6.2. DEPARTAMENTO DE COMPRAS 6.3. PROCESO DE PREPARACIÓN DE TINTAS 6. 3. 1. RESPONSABILIDADES 6. 3. 2. DESCRIPCIÓN 6.4. INSPECCIÓN MATERIA PRIMA
7. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
176
7.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS NO-CONFORMES 7. 1. 1. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO EN CURSO Y TERMINADO 7. 1. 2. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO TERMINADO 7.2. GESTIÓN DE NO-CONFORMIDADES 7. 2. 1. PARA LOS PRODUCTOS EN CURSO 7. 2. 2. PARA LOS PRODUCTOS TERMINADOS 7.3. EL SEGUIMIENTO DE LAS NO CONFORMIDADES
Módulo 3
PARTE ECONÓMICA 1. INTRODUCCIÓN 2. ANÁLISIS DE COSTES 2.1. SISTEMAS ABC
4
179 180
ÍNDICE 2.2. EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO 2.3. DEFINICIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
206
3. LA CUENTA DE RESULTADOS
3.1. ANÁLISIS DE LA CUENTA DE RESULTADOS 3.2. ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO DEPARTAMENTAL 3.3. VENTAS 3.4. COSTE DE MATERIALES 3. 4. 1. MATERIAS PRIMAS 3. 4. 2. PLANCHA EXTERIOR 3. 4. 3. VARIACIÓN DE EXISTENCIAS 3.5. OTROS COSTES DE PRODUCCIÓN 3. 5. 1. SUMINISTROS 3. 5. 2. PALÉS Y TABLEROS 3. 5. 3. COSTE MATERIAS AUXILIARES (TINTAS, FLEJE Y FILM) 3. 5. 4. CLICHÉS Y TROQUELES 3. 5. 5. TRANSPORTE 3. 5. 6. MANTENIMIENTO 3.6. GASTOS DE PERSONAL 3.7. MARGEN BRUTO. 3.8. EBITDA, EBIT Y BDT 3.9. AMORTIZACIONES
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE PROYECTOS
231
4.1. PROPUESTA DE PROYECTO 4.2. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE UN PROYECTO 4. 2. 1. VAN 4. 2. 2. TIR 4. 2. 3. PAYBACK 4.3. EJEMPLO
5
PARTE PRODUCCIÓN
1
1. INTRODUCCIÓN En este capítulo se hace un análisis detallado de algunas de las partes más importantes del sistema de gestión de fábrica que un director de producción del sector necesita controlar en todo momento. Para ello, se profundizará en los siguientes temas:
UNIDADES DE PRODUCCIÓN. Versará sobre el estado típico actual de las máquinas dedicadas a la fabricación de cartón ondulado y la metodología para conseguir que trabajen en parámetros.
PLAN DE MEJORA DE ONDULADORA. Una vez implantada la metodología, es necesario saber qué puntos hay que acometer en cada una de las partes de la onduladora para obtener la máxima eficiencia.
PLAN DE MEJORA DE CONVERTING. Una vez implantada la metodología, es necesario saber qué puntos hay que acometer en cada una de las partes de las máquinas de converting para obtener la máxima eficiencia.
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO. Se le dedica un apartado por ser un elemento clave en la mejora de productividad, calidad y costes.
7
DESPERDICIO. Otra de las fuentes principales de costes en una empresa de cartón ondulado, es el desperdicio generado. En este apartado se tratara de explicar cómo realizar el análisis, implantación de metodología, reducción y seguimiento del mismo.
2. UNIDADES DE PRODUCCIÓN 2.1. SITUACIÓN INICIAL Suele ser habitual que la estructura organizativa dentro del departamento de producción sea muy vertical. Características que se suelen dar en este tipo de situaciones son: • El flujo de información interior existente es escaso e insuficiente. • Existe
un clima social poco dinámico, sin una buena comunicación entre
dirección-colaboradores-operarios. • También pueden aparecer posiciones de claros núcleos de poder. El encargado o
jefe de sección correspondiente ha “moldeado” los procesos a su medida, y no es receptivo a cambios del exterior. • La calidad y la seguridad son conceptos olvidados a pie de máquina. El hecho de
tener, por ejemplo, 30 reclamaciones mensuales, se acepta como algo normal, e intrínseco de la máquina. • El
orden y la limpieza son secundarios, no importan. Lo que impera es la
producción por encima de todo, sin importar la calidad.
8
1
PARTE DE PRODUCCIÓN • La productividad de fábrica dado que la implicación del personal es nula debido
a su desmotivación, no termina de crecer a pesar de los medios.
METODOLOGÍA Y OBJETIVOS DE FUTURO Es necesario atacar varios frentes: • OPERATIVA
DE TRABAJO. Se crean las UNIDADES PRODUCTIVAS y las
operativas de trabajo necesarias, que garantizan Productividad, Calidad, Mantenimiento, Seguridad, Merma y Orden y Limpieza. • COMUNICACIÓN.
Fomento de la jerarquía horizontal, mediante la
regularización de la comunicación y la creación de los foros adecuados. • PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES. Definición de funciones de todos los
puestos. Cada trabajador de la empresa debe saber lo que tiene que hacer y cómo lo tiene que hacer.
La metodología para la obtención de cada uno de estos puntos se explicará en profundidad en sucesivos capítulos.
2.2. PASOS A SEGUIR PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LA UPS 2. 2. 1. OPERATIVA DE TRABAJO DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA DE LA ZONA Consiste en dividir la fábrica en Unidades de Producción (UP) y Sectores de Producción (SP), definiendo un responsable por cada uno de ellos en cada turno, de forma que no
9
existe un cm de terreno en que no exista un responsable y todos los colaboradores de la empresa trabajan en la mejora continua.
Unidad de
Nombre
Producción
Responsable
UP1
Almacén de bobinas
Carretillero
UP2
Onduladora
Contramaestre
UP3
Troq. rotativa
Conductor
Seguridad
UP4
Casemaker martin 924
Conductor
Calidad
UP5
Impresora Cavifes
Conductor
Productividad
UP6
Slotersimon
Conductor
Mantenimiento
UP7
Troqueladora plana Bobst 1575
Conductor
Orden y limpieza
UP8
Plegadora Revicart
Op. pegadora
UP9
Enrejilladora
Conductor
UP10
Enrejilladora
Conductor
UP11
Plegadora/Pegadora Revicart
Conductor
UP12
Flejadora
Op. flejadora
UP13
Almacén de expediciones
Resp. expediciones
UP14
Edar
Resp. mantenimiento
Merma
FIGURA 1. Delimitación de la fábrica en unidades de producción
Se inicia marcando en el plano cada una de las UP, procediendo a la identificación en planta de cada una de ellas mediante líneas delimitadoras.
10
PARTE DE PRODUCCIÓN
1
FIGURA 2. Layout de la fábrica con las UPS delimitadas
Una vez analizada la situación inicial y teniendo claro la necesidad de cambio se fijan los objetivos, los ratios e indicadores de control correspondientes.
11
OBJETIVOS DE MEJORA UP Parámetros
Histórico Tamaño Objetivo pedido 2009
Velocidad máquina
5900
Productividad T. cambio
Cálculo
6500
Golpes/h
T total - T mant - T cambios
3000
3500
m2/h
Sobre T total OF
13,8
11
Min
Media T cambios
Reclamaciones calidad
5,5
3
Coste NO calidad
660
400
€
Datos calidad
9
7,5
%
T paro averías sobre T total Ofs
1,6
1,3
%
m2 de retal sobre m2 producidos
PNP Desperdicio
3083
Unidad
Reclam/mes Datos calidad
FIGURA 3. Objetivos definidos para la UP A medida que se van desarrollando las UPS, se colocan tableros de información con los ratios de producción, no conformidades, productividad y otros de organización, orden y limpieza, con información detallada por turno y por maquinista responsable de máquina. Una vez analizada la información y después de haber establecido un plan de actuación adecuado, se empezarán a obtener los primeros resultados de calidad, productividad y orden y limpieza.
LISTA DE NECESARIOS- INNECESARIOS El propósito versará en retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de operaciones cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar, transferir o eliminar de la UP.
12
1
PARTE DE PRODUCCIÓN IdENTIFICAR ElEMENTOS INNECESARIOS: Será necesario un trabajo a fondo en el área, para solamente dejar lo que sirve. Se entregarán dos formatos tipo para realizar la clasificación, en el primero se anotará la descripción de todos los objetos que sirvan en la área y en el otro se anotarán todos los objetos que son innecesarios en el área. Con esto además, se tiene un listado de los equipos y herramientas del área.
48 %
52 %
Innecesarios 12
Necesarios 11
Innecesarios Rey 27/6/2005
NECESARIOS
INNECESARIOS
Manguera de limpieza
Puntos verdes
Rollo de fleje
Bandas de arrastre
Caja de basura
Lavacristales
Estanterías de clichés
Caja acoples máquina
Estanterías de troqueles
Cabeza cepillo duro
Grapadora
Tornillos Allen
Cajón de pesar cajas
Accesorios cajones
Martillo de nylon
Botellas sprais en mesa
Cepillo y recogedor
Cubos palos tintas
Barra de hierro para bajantes
Cepillos rotos y partidos
Bandejas órdenes de fabricación
FIGURA 4. lIstA De elementos necesARIos - InnecesARIos
13
Se obtendrán los siguientes beneficios: • Más espacio. • Mejor control de inventario. • Eliminación del despilfarro. • Menos accidentalidad.
2. 2. 2. COMUNICACIÓN Para lograr los objetivos establecidos en el proyecto, es fundamental conseguir la implicación de los componentes de cada unidad productiva. Será necesario realizar las siguientes reuniones:
REUNIÓN INICIAL En la cual se procederá a la presentación del proyecto. Características principales de la reunión: • Obtener la
implicación de los operarios.
• Fijar los objetivos de: ▪▪Productividad. ▪▪Velocidad. ▪▪Tiempo de cambio. ▪▪Calidad.
14
1
PARTE DE PRODUCCIÓN ▪▪Seguridad. ▪▪Limpieza.
REUNIÓN DE SEGUIMIENTO Conforme vaya avanzando el proyecto y se vayan obteniendo datos fiables de la situación de la máquina, será necesario cotejar con los operarios estos datos para lograr subsanarlos de la manera más rápida posible. Será importante que: • Se lleven analizados los problemas más importantes localizados en la máquina,
para su discusión en grupo. • Se propongan planes de actuación.
La metodología sería: 1. Problema. 2. Objetivos. 3. Metodología. 4. Responsables. 5. Seguimiento.
PROBLEMA • Se aportará o pedirá la información necesaria para centrar el problema. • Esta
información deberá ser
concisa y concreta, nada de explicaciones
superfluas, rimbombantes y poco esclarecedoras. • El objetivo es saber dónde se está
y cual es realmente el problema.
15
OBJETIVOS • Se elegirá los 3-4 problemas más importantes y que provocan la mayor parte
de
las paradas de máquina.
METODOLOGÍA Se actuará en 2 frentes: • MANTENIMIENTO. El jefe de mantenimiento trazará un plan de actuación sobre
todos los problemas mecánicos/eléctricos que puedan incidir en la máquina. Se elaborará un PDCA para poder llevar un control y seguimiento de cada una de las acciones. • GRUPOS DE TRABAJO. Se crearán grupos de trabajo con personal
de diferentes
departamentos para analizar un problema determinado del proceso. En él se trazará un paquete de acciones/medidas para su implantación.
16
1
PARTE DE PRODUCCIÓN
Ejemplo: Creación de grupo de IMPRESIÓN • Participantes: ▪▪Persona de la oficina técnica. ▪▪2 Jefes de máquina. ▪▪Encargado. ▪▪Jefe de producción.
• Objetivos: ▪▪Definición de
requerimientos a proveedor sobre clichés.
▪▪Establecimiento de ▪▪Elección
estándares de recepción de útiles en máquina.
de sistemas comunes de trabajo (por ejemplo, se decide utilizar para
una tipología de trabajo clichés sólidos). • Implantación: ▪▪Se decide fecha de implantación
de cada una de las medidas.
▪▪Seguimiento. ▪▪Se
realizan reuniones periódicas para ver la efectividad de las acciones
establecidas. ▪▪Identificación de nuevos problemas.
17
Referencia: Índice: Fecha:
PLAN DE ACCIONES Piloto del PDCA
1ª versión el
Fecha
Presentes / Empresa
ESTADO ACCIONES
Actualización
Asunto MEJORAS CASEMAKER Presentes / clientes / proveedores / otros
Firma
Próxima reunión
Difusión Nº
Situación
ACCIÓN
Responsable
P
D
Fecha prevista
Fecha prevista
C A Fecha prevista
Fecha prevista
P D C A realizado realizado realizado realizado
1
La máquina está limitada a 10.000 golpes/hora ya que si suben la velocidad se van los amanidos y la Llamar técnico de Emba y revisar SAM, introductor, ... impresión
M.R.
S6
S15
S15
S16
2
Cada vez que se hace una OF con troquelado salta el térmico y hay que ir al cuadro eléctrico para Cambiar el térmico por otro mayor rearmarlo
M.R.
S8
S7
S8
S8
3
Los operarios se dan golpes en la cabeza y podemos tener problemas de ergonomía, cuando tienen que Colocar una cinta que saque los picos al pasillo sacar los picos del prefeeder de debajo de las cintas
M.R.
S9
S7
S8
S8
4
En la cinta del prefeeder hay poca visión y cuesta Elevar la plataforma sacar las planchas malas
M.R.
ABRIL
5
Sistema de cambio de troquel está de forma Fijarlo a la máquina provisional
M.R.
ABRIL
8
Cepillos para quitar retales del repie falla mucho y Poner cepillos nuevos y adelantar la posición o mejor cambiar el sistema están gastados por uno regulable
M.R.
S9
S13
S13
9
Paquetes pequeños se tuercen al salir de la atadora y Poner prensa motorizada en la salida de la atadora generan paros en los rodillos del apilador
M.R.
10
Mala iluminación del puesto de trabajo para revisar cajas
Poner luz en el pupitre del maquinista y en la salida donde se revisan las cajas
M.R.
23/04/2010
11
Mala iluminación de la máquina para controlar el engomado
Poner luz en la plegadora para que los maquinistas puedan ver mejor si la engomadora funciona bien
M.R.
24/05/2010
12
Algunos paquetes la atadore pone el fleje dentro de los amanidos
Desplazar el lateral izquierdo de la atadora 2 cm para descentrar los amanidos
M.R.
S12
S13
S14
S15
13
Algunos paquetes dependiendo del tamaño y calidad del papel se descuadran “cabecean” al entrar en los rodillos previos a la atadora
Poner una placa que los descuadre antes de entrar en la atadora o poder ajustar la altura de los rodillos que presionan el paquete en la salida de la máquina, ajustar la velocidad de los rodillos de la mesa con la salida de la máquina, ...
M.R.
S10
S10
S10
S10
14
Tenemos 2 cuerpos de impresión que no se usan ya que pierden mucha tinta
Limpiar anilox, cambiar foam y rasquetas
M.R.
S11
S12
S12
S12
16
Paradas y mala calidad por falta de recambios. Los elementos de desgaste se han de cambiar antes de que fallen y hay que tener recambios en fábrica
Introducir en el mantenimiento preventivo cada “X” golpes, cambios de cuchillas, lijado de sufrideras, discos de endidos...
M.R.
S11
OBSERVACIONES
P: Acción planificada
18
D: Acción realizada
C: Acción verificada
A : Acción validada y eficaz
PARTE DE PRODUCCIÓN
1
RESPONSABLES Se definen los responsables para cada una de las acciones.
SEGUIMIENTO Se realizarán reuniones periódicas con cada uno de los responsables para verificar el cumplimiento de las acciones establecidas.
2. 2. 3. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES Definición de funciones de todos los puestos. Cada trabajador debe saber lo que tiene que hacer y cómo lo tiene que hacer. Se definirá: • Procedimiento de cambio de pedido. • Procedimiento de tiraje. • Procedimiento de verificación de calidad durante tiraje. • Procedimiento de mantenimiento preventivo.
Es necesario que este tipo de procedimientos se realicen en colaboración y con el consenso de los oficiales y ayudantes de la máquina. Para conseguir mejoras importantes es vital conseguir tu total implicación y aprobación. Será necesario introducir una hoja de control de calidad para cada pedido, en la que el maquinista deberá rellenar de una forma fácil e intuitiva la verificación de todos los puntos de control establecidos para el aseguramiento de la calidad.
19
HOJA DE CONTROL DE CALIDAD
PLANCHA
CLICHÉS
TROQUEL
Calidad
Ancho
Largo
Hendidos
papel (OK)
(± 1.5)
(± 3)
(± 1.5)
Varilla (OK)
Estado (OK)
Limpieza
Posición en
Estado
Cuchillas
general
(OK)
(OK)
Gomas (OK)
maq (OK)
Calibre Extremo Izq (canal ±?)
Tensión TINTAS
(OK)
Viscosidad
Color
Posición
(OK)
(OK)
Ph (8.5 Color (OK)?)
Serrapid (OK)
COMPROBACIONES DURANTE LA FABRICACIÓN
Tamaño caja (a ± 2.5 b,c,d ±1.5 p ±5)
Hendidos
Ranuras
(±1.5)
(e-2, f+6)
INICIO 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 26000 27000 28000 29000 30000 FIN
DEFICIENCIAS ENCONTRADAS:
20
Centrado
Ancho zona
Calibre
Calibre
Ranura
Hendido
encolado
introductor
Colores
pegado
(±1.5)
(p-13)
(+0.1)
(+0.1)
(3 a 10)
Descuadrado (0 a +5)
Distancia solapas (0 a +7)
Medidas interiores (±3, alto +1.5)
Registro
Registro
Diflado
impresión
colores
operador-
(a ±2 b ±3)
(a ±1.5 b ±2)
transmisión
Paletizado (OK)
1
PARTE DE PRODUCCIÓN 2.3. EJEMPLO DE APLICACIÓN UPS: TROQUELADORA ROTATIVA
MARTIN DRO
FIGURAS 6. Máquina DRO 2800
Descripción TIPO: Máquina TROQUELADORA ROTATIVA 2´80 M. Nº COLORES: 5 alta calidad. INTRODUCCIÓN: Automática. SALIDA: Automática. EQUIPOS: 3 turnos.
Situación inicial En el último año en el proceso previo a la implantación de las UPS, la producción presentaba una ligera tendencia positiva obteniendo unos valores medios de producción por turno de 24.000 m2.
21
Analizando los 3 ratios fundamentales de productividad, tiempo de cambio, velocidad y paradas no programadas se obtuvieron unos valores medios de: • Tiempo de cambio = 22 minutos. • Velocidad =
4078 g/h.
• Paradas no programadas = 28 %.
Objetivo Se marcó un ambicioso objetivo:
25 % Incremento Producción
30.000 m2 / turno
PNP = 19 % Te - 20 min
Velocidad - 4.200 g / h
FIGURA 7. objetIvos estAblecIDos
22
PP = 6 %
1
PARTE DE PRODUCCIÓN Para ello se pusieron en marcha planes de acción en cada una de las áreas de mejora:
PARADAS NO PROGRAMADAS Acciones realizadas: • Mejora
de la colaboración y comunicación con resto de departamentos en
especial LOGÍSTICA. • Establecimiento de planes preventivos de mantenimiento de la máquina. • Análisis diario, semanal y mensual de forma individualizada con los conductores
de los valores obtenidos, procediendo a la toma de decisiones y realización de medidas correctoras. • Planificación de pedidos óptimos que eviten saturación de la línea.
Los resultados fueron los siguientes: 35 30
% paro
25 20 15 10 5 0
may
jun
jul
ago
sep
oct
nov
dic
ene
feb
mar
abr
30
27
30
31
32
28
26
27
27
29
24
22
Objetivo
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
Real
22
22
22
22
22
22
22
22
22
22
22
22
Tolerancia
FIGURA 8. Gráfico de paradas no programadas
23
VELOCIDAD Acciones realizadas: • Aumento de la presencia de los jefes de turno en planta supervisando la velocidad
óptima de los pedidos. • Determinación de cuellos de botella, análisis de los mismos y establecimiento de
medidas correctoras. • Análisis diario, semanal y mensual de forma individualizada con los conductores
de los valores obtenidos. • Optimización del utillaje por parte de la oficina técnica (nº de poses). Y de rutas
de fabricación. Los resultados fueron los siguientes: 4800 4500
golpes / h
4200 3900 3600 3300 3000
Objetivos
2008
2009
ene
feb
mar
abr
3971
3983
4082
4200
3701
3827
4153
4010
4300
4300
4300
4300
FIGURA 9. Gráfico de velocidad de tirada
24
1
PARTE DE PRODUCCIÓN TIEMPO DE CAMBIO Acciones realizadas: • Establecer y mantener equipos permanentes. • Formación en la metodología de cambio de forma periódica de todos los equipos. • Análisis diario, semanal y mensual de forma individualizada con los conductores
de los valores obtenidos. • Identificación y tratamiento del problema de tonos.
Los resultados fueron los siguientes:
35 30
minutos
25 20 15 10 5 0
Tolerancia
may
jun
jul
ago
sep
oct
nov
dic
ene
feb
mar
abr
22
22
20
25
22
19
19
21
18
19
19
20
Objetivo
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
Real
22
22
22
22
22
22
22
22
22
22
22
22
FIGURA 10 Gráfico de tiempo de cambio
25
CALIDAD Las disminuciones de no conformidades, tanto internas como externas tuvieron un significativo descenso, con el ahorro en costes e imagen cara al cliente correspondiente.
10
nº reclamaciones
8 6 4 2 0
Objetivo
may
jun
jul
ago
sep
oct
nov
dic
ene
feb
mar
abr
10
6
0
2
2
0
2
2
6
0
3
0
Objetivo
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Real
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
FIGURA 11. Gráfico de relación de reclamaciones de fábrica
26
1
PARTE DE PRODUCCIÓN
Organización, orden y limpieza Todo ello junto al desarrollo de la metodología de 5s trajo resultados como los que podemos observar en las siguientes diapositivas:
ANTES
dESPuÉS
ANTES
dESPuÉS
ANTES
dESPuÉS
27
Resumen Se obtuvieron los objetivos deseados, en todos los parámetros controlados. 32000 31000 30000 29000 28000 27000 26000 25000 24000
Real 2005 Media Objetivo
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
25300
25818
26335
26854
27372
27890
28408
28925
29444
29952
30480
31000
28150
28150
28150
28150
28150
28150
28150
28150
28150
28150
28150
28150
25900
26200
26000
30100
FIGURA 12. Gráfica de productividades de máquina
28
PARTE DE PRODUCCIÓN
1
Pasos a seguir 1.- Definir Unidades de Producción y Secciones. 2.- Elegir una unidad piloto. 3.- Puesta en marcha de Unidad Piloto. 4.- Puesta en marcha: Calendario. 5.- Ratios a medir. ▪▪Funciones definidas. ▪▪Procedimientos aprobados. ▪▪Definir elementos medibles. ▪▪Establecer objetivos. ▪▪Definir quién los comunica/publica. ▪▪Foros de seguimiento y periodicidad.
6.- Instalar paneles indicadores, ubicar, diseñar la información. 7.- Asignar responsables: Formación. 8.- Implantar los controles de Calidad de cada Unidad de Producción. 9.- Seguimientos en reuniones departamentales e interdepartamentales.
29
3. PROYECTO DE MEJORA ONDULADORA Se incidirán fundamentalmente en tres aspectos:
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD. Es importante conseguir las máximas velocidades de trabajo en cada uno de los diferentes equipos de trabajo, con el mínimo número de personas.
MEJORA DE LA CALIDAD. Dado el alto nivel de competitividad del sector, hay que ser muy riguroso y establecer la sistemática adecuada para garantizar que el producto final y llegue al cliente con los requerimientos de calidad exigidos.
MEJORA DE LOS COSTES. Se deben establecer ratios y objetivos de costes, analizando cualquier desviación, y reaccionando rápidamente ante cualquier exceso de consumo, falta de calidad de los productos de proveedores, para tomar las medidas pertinentes que solucionen el problema.
3.1. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD La metodología será la siguiente:
3. 1. 1. ANÁLISIS DE TIEMPOS DE PARADA Acciones a realizar:
INSTALAR REGISTRADOR GRÁFICO U OTRO SISTEMA. Mediante este sistema se podrá controlar de una forma eficiente y con gran fiabilidad las paradas
30
1
PARTE DE PRODUCCIÓN que se producen en la onduladora durante la fabricación. Utilizando el registrador, se consigue la recopilación de datos, medición de paradas no programadas y detección de alarmas por averías u otro tipo de problemas.
FIGURA 13. ReGIstRADoR GRáFIco
dETERMINAR CAuSAS dE lAS PARAdAS. Una vez recogidas las incidencias y elaborada una base de datos adecuada, se procede a seleccionar las paradas más importantes para su reducción y/o eliminación.
PlAN dE MEJORA dE lAS 4-5 MÁS IMPORTANTES. Independientemente de si se trata de una avería mecánica o eléctrica, el procedimiento es el mismo: ▪Análisis exhaustivo de la parada seleccionada. Este paso es fundamental, ya
que no puede estar sujeto a errores. ▪Establecimiento de un plan de
mejora.
▪Fijación de un responsable del plan. ▪Determinación de una fecha de finalización. ▪Realización de un seguimiento semanal / mensual, en función de la gravedad
de la misma.
31
3. 1. 2. FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO Acciones a realizar:
FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO.
Es imprescindible establecer unas
velocidades mínimas por cada tipo de onda (E – B –C – BC –EC), que intentarán conseguir los operarios en cada fabricación. Obviamente, habrá excepciones por tipología de papeles, medidas de plancha, etc. que impedirán alcanzar esa velocidad.
PUNTOS DÉBILES, CUELLOS DE BOTELLA. Al fijar las velocidades comentadas anteriormente (siempre serán un poco más altas que las actuales), comenzarán a surgir deficiencias que impedirán alcanzarlas. Será entonces necesario volver a hacer uso del registrador gráfico, y establecer planes de mejora para su eliminación.
PLANES DE MEJORA. En función del tipo de parada que se produzca, habrá que establecer un plan de acción.
REPARACIONES ▪▪Elección de un responsable. ▪▪Proceder
a un seguimiento para corroborar que el problema está
correctamente subsanado.
INVERSIONES ▪▪Se realizarán las propuestas necesarias para la mejora del proceso.
32
PARTE DE PRODUCCIÓN
1
FIGURA 14. pAnel InDIcADoR De velocIDADes De lA onDUlADoRA
3. 1. 3. PLAN DE MTO. PREVENTIVO Acciones a realizar:
dISEÑAR PlAN dE MANTENIMIENTO. Junto con el jefe de mantenimiento, se elaborará un plan a todos los niveles (preventivo, correctivo, modificativo). Este punto se verá más exhaustivamente en el apartado correspondiente.
3. 1. 4. FORMACIÓN DEL PERSONAL Una parte fundamental será la de la formación tanto de los operarios de la línea como del resto de personal de la fábrica. Para ello, AFCO cuenta con formadores de primer
33
nivel que pueden impartir cursos específicos en función de las necesidades de cada planta. CURSO ONDULADORA CURSO COLAS CURSO PAPEL CAPACIDAD DEL PERSONAL PARA EL PUESTO FIGURA 15. Comprobación de excentricidades de rodillos
3.2. MEJORA DE LA CALIDAD Se incidirán fundamentalmente en tres aspectos:
MEJORA DE LA PLANITUD Y PEGADO. El conseguir un aumento considerable de la productividad no tiene razón de ser si no se es capaz de asegurar la calidad del cartón, basada fundamentalmente en la obtención de una correcta planitud y un correcto pegado entre papeles.
MEJORA DE LA IMPRIMABILIDAD. Aunque a priori no sería un parámetro importante a la hora de fabricar la plancha de cartón, al convertirlo posteriormente en caja y con un cliente cada vez más exigente en la última parte de la cadena de producción, se hace cada vez más importante fabricar un cartón con unas características de imprimabilidad adecuadas.
MEJORA DEL CALIBRE. La falta de control sobre este parámetro puede acarrear pérdidas de resistencia (BCT) de más de un 25 % en el comportamiento de la caja, provocando un gran número de reclamaciones con su correspondiente coste.
34
1
PARTE DE PRODUCCIÓN 3. 2. 1. MEJORA DE LA PLANITUD Y PEGADO: CALOR Acciones a controlar:
TEMPERATuRAS dE lOS PAPElES uNIFORMES. Para ello se procederá a medir el papel en los extremos y centro. Se considerará que existe una anomalía cuando la temperatura entre extremos sea superior a 10 ºC.
FIJAR TEMPERATuRAS dE TRABAJO. Una vez asegurada la uniformidad, se procederá a fijar temperaturas en función del tipo de papeles que se vayan a utilizar en la fabricación. La temperatura no deberá exceder de los 100 ºC.
PlAN dE TRABAJO. Obtener una temperatura uniforme será el fruto de controlar los siguientes parámetros. ▪Paralelismos. ▪Abrazamientos. ▪Mesas paralelas. ▪Manta. ▪Sistema de presión de la mesa. ▪Purgadores. ▪Vapor.
FIGURA 16. textURA lARGA De lA colA
▪Película de cola uniforme. ▪Cantidad de cola por calidades. ▪Control de viscosidad.
35
▪▪Control
del punto de gel.
▪▪Tensiones uniformes. ▪▪Empalmadores. ▪▪Precalentadores.
3. 2. 2. MEJORA DE LA IMPRIMABILIDAD Acciones a controlar:
EVITAR EXCESOS DE COLA. El efecto nido de abeja es uno de los peores enemigos para obtener una buena impresión.
CORTES LIMPIOS Y SIN REBABAS. Parámetro que tiene su punto de control en la slitter y cortadora transversal.
EVITAR DOBLECES O FALSOS HENDIDOS EN APILADORES
BUEN PALETIZADO
FIGURA 17. Falta de imprimabilidad del cartón
36
PARTE DE PRODUCCIÓN
1
3. 2. 3. MEJORA DE CALIBRE Acciones a controlar:
ANÁLISIS DE LOS PUNTOS EN QUE SE APLASTA EL CARTÓN. Normalmente se debe a rodillos fuera de paralelismo. En el caso de aparición de este problema, sería necesario chequear todos los puntos críticos de la onduladora, como pueden ser: ▪▪Rodillos pull – roll. ▪▪Rodillo pisón de la Doble Encoladora. ▪▪Sistema de presión de la mesa caliente.
PLAN DE MEJORA. Como se puede observar, la metodología es siempre similar. Una vez localizado el punto crítico que está provocando la ineficiencia, se ha de desarrollar un plan de subsanación del problema.
SEGUIMIENTO
CONTROL Y MEDICIÓN DEL CALIBRE EN ONDULADORA
37
3.3. MEJORA DE COSTES Se incidirán fundamentalmente en tres aspectos:
REDUCCIÓN DEL DESPERDICIO. Este punto se tratará de forma más específica más adelante.
REDUCCIÓN DEL CONSUMO DE COLA. Este punto se tratará de forma más específica más adelante.
PLANIFICACIÓN. Una parte muy importante de la reducción de costes viene dada por una correcta gestión de la planificación. Para ello será muy importante que el programador tenga un profundo conocimiento del proceso y de las consecuencias que tiene las diversas asignaciones de recursos.
3. 3. 1. REDUCCIÓN DEL DESPERDICIO Aunque ya se ha comentado que este punto, dada su importancia, tendrá un apartado específico, a continuación se esbozan las líneas de actuación:
PLAN DE MEDICIÓN Y CONTROL DEL DESPERDICIO. MEDICIÓN Y CONTROL DE LOS PUNTOS DE DESPERDICIO. Se define y mide el desperdicio que se produce en las siguientes fases de la producción: ▪▪Capas dañadas, mandriles. ▪▪Grupos.
38
1
PARTE DE PRODUCCIÓN ▪▪Mesa caliente. ▪▪Cizalla. ▪▪Slitter. ▪▪Apilador.
Para ello se definirá un sistema de pesaje (lo más habitual será un carro) con el que se puede realizar las mediciones de una forma ágil y rápida.
PLAN DE ACCIÓN. Se procede a la medición y registro de los valores recogidos en el punto anterior.
RESPONSABLE. El encargado de onduladora suele ser el que tenga esta responsabilidad.
MENTALIZACIÓN DEL PERSONAL. Es importante que la gente entienda cuánto cuesta el desperdicio y cuáles son los beneficios de la empresa si se consigue una reducción de un 1%.
FIGURA 18. Rotura de capas en bobina
39
3. 3. 2. REDUCCIÓN DEL CONSUMO DE COLA Acciones a controlar:
MÁQuINAS EN PARÁMETROS ▪Plan
de verificación periódica de excentricidades y paralelismo de los
cilindros dador, doctor y rodillos Onduladores. ▪Tramados adecuados de los cilindros anilox, en función de los tipos de cartón
a fabricar. ▪Aplicación de la mínima cantidad de almidón en la Creta de las ondas. ▪Trabajo de la Onduladora con bajas temperaturas y curvas ascendentes en la
Mesa de Secado. ▪Optimización cocina de colas. ▪Optimización del contenido en sólidos de las diferentes fórmulas de cola para
Grupos y Doble encoladora. ▪Calibración frecuente de los elementos automáticos de
La cocina de colas.
FORMulACIONES ▪Ajustar
parámetros tales como punto de gel,
viscosidad de trabajo, temperatura,... a los valores más adecuado para nuestra máquina. ▪Ajuste y control de las viscosidades en máquina.
FIGURA 19. pRepARAcIón AUtomátIcA De lA colA
40
1
PARTE DE PRODUCCIÓN CIRCUITOS ▪▪Mejora
de los circuitos para evitar degradaciones, como la pérdida de
viscosidad, por la excesiva velocidad o tiempos de agitación en los mismos.
3. 3. 3. PLANIFICACIÓN Acciones a controlar:
PLAN DE REDUCCIÓN DEL TRIM ▪▪Definición de los anchos óptimos de trabajo en máquina. ▪▪Reducción de las calidades empleadas.
PLANIFICACIÓN POR ONDAS Y ANCHOS ▪▪Evitar cambios innecesarios o abusivos de onda y de ancho de papeles. ▪▪Es necesario seguir una secuencia
de mayor e o menor en lo referente a los
anchos de papel.
COMBINACIONES ESPECIALES ▪▪Crear si se justifica un ancho especial para determinados pedidos estacionales,
con grandes fabricaciones, ej. ancho para la fresa en cartón agrícola. ▪▪Eliminar
mediante up-grades, combinaciones especiales que se fabrican
ocasionalmente.
41
▪Controlar
los aumentos de gramajes
o up-grades usados frecuentemente y alegremente.
FIGURA 20. DesbARbe excesIvo DebIDo A plAnIFIcAcIón
3.4. COMBINACIONES ESTÁNDAR Es necesario optimizar y reducir el número de combinaciones empleadas en la planta, ya que excesos de las mismas, producirán un alto número de bobinas en los almacenes, desperdicio en Onduladora debido a los frecuentes cambios de papeles, mala planificación de la onduladora, exceso de Trim, etc. Es por ello que se debe proceder a revisiones periódicas y actualización de las combinaciones de trabajo en Onduladora. A continuación se describe un ejemplo en el que se agrupan las combinaciones en función del ECT y MÜLLEN, aunque los criterios podrían se distintos, por ejemplo BCT, RASGADO.
3. 4. 1. SITUACIÓN ACTUAL Esta podría ser la situación típica de una planta actual. Tiene una amplia variedad de canales y de calidades abiertas, la mayoría de veces provocado por la exigencia de sus clientes.
42
1
PARTE DE PRODUCCIÓN
Nº de combinaciones por canal al inicio
EMPRESA
B
C
EB
64
61
12
EC
BC
TOTAL
41
178
FIGURA 21. Tabla de combinaciones existentes
CONSECUENCIAS de tener un Nº Combinaciones ALTO: • Desperdicio ALTO. ▪▪Merma de almacén. ▪▪Merma de onduladora, por cambios de calidad. ▪▪Mayores problemas de combinación = TRIM alto.
• Inmovilizado ALTO. ▪▪Stocks de seguridad excesivos. ▪▪Gran cantidad de tipos de papeles diferentes (calidad y gramaje). ▪▪Frecuentes upgrades = perdida de margen.
43
3. 4. 2. PROCESO DE OPTIMIZACIÓN: SCT –› BCT; MÜLLEN Y COSTES ELIMINACIÓN DE COMBINACIONES CON CONSUMO INFERIOR A 15.000M2 (salvo causa justificada)
Nº de combinaciones eliminadas
PROPUESTA
B
C
EB
21
18
1
EC
BC
TOTAL
9
49
FIGURA 22. Tabla de combinaciones eliminadas
Redefinición de las familias de papeles: • Nomenclatura. • Intervalo: cada X gramos.
CÁLCULO DEL ECT a partir de los SCT teóricos de los papeles, garantizados por los proveedores. También se pueden utilizar los resultados obtenidos de ensayos en el Laboratorio. Fórmula de Lorentzen para la obtención del ECT, minusvalorada en un 10% para absorber la posible variación de las características de los papeles:
44
1
PARTE DE PRODUCCIÓN
ECT=(0,71 (SCTL1 + aSCTF + SCTL2)) 90% a : Take-up factor fluting paper SCT : Short(span) Compression Test L1/L2 : Liner 1 and 2 F : Fluting paper (medium)
FIGURA 23. pRobetA De mUestRA
FIGURA 24. ApARAto De lAboRAtoRIo meDIDoR D ect
45
CÁLCULO DEL MÜLLEN (Reventamiento). A partir de los Müllen teóricos de los papeles, garantizados por los proveedores. También se pueden utilizar los resultados obtenidos de ensayos en el Laboratorio homologado.
MÜLLEN= ML1 + 10%MF + ML2 M : Müllen L1/L2 : Liner 1 and 2 F : Fluting paper (medium)
CÁLCULO DEL COSTE DE LAS COMBINACIONES, en €/Km2, considerando la tarifa de papel que la Planta tiene actualmente. Agrupación, creando familias de combinaciones con intervalos de X kg de BCT.
46
1
PARTE DE PRODUCCIÓN
Nº de combinaciones eliminadas B
C
EB
PROPUESTA
21
18
AHORROS ESTIMADOS (miles €)
385
250
EC
BC
TOTAL
1
9
49
3
71
709
FIGURA 25. Tabla de combinaciones propuestas
3. 4. 3. NORMA DE CREACIÓN DE NUEVAS COMBINACIONES Para poder fabricar una calidad que no se encuentra dentro de la tabla de calidades estándar se deben cumplir las siguientes condiciones: • Pedido mínimo: 10.000 m2. • Calidad formada por papeles y anchos incluidos en las tablas estándar. • Autocombinable. • Margen de contribución.
47
4. CONVERTING Se incidirán fundamentalmente en tres aspectos:
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD. Es importante conseguir las máximas velocidades de trabajo en cada uno de los diferentes equipos de trabajo, con el mínimo número de personas.
MEJORA DE LA CALIDAD. Dado el alto nivel de competitividad de nuestro sector, hay que ser muy riguroso y establecer la sistemática adecuada para garantizar que nuestro producto final, llegue al cliente con los requerimientos de calidad exigidos.
MEJORA DE LOS COSTES. Deberemos establecer ratios y objetivos de costes, analizando cualquier desviación, y reaccionando rápidamente ante cualquier exceso de consumo, falta de calidad de los productos de nuestros proveedores, para tomar las medidas pertinentes que soluciones el problema.
4.1. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Habrá que considerar varios aspectos: • Análisis de
los distintos puestos de trabajo y características de cada máquina,
para proponer proyectos amortizables que nos permitan mejorar las prestaciones técnicas de cada máquina. • Formación del Personal y adecuación del mismo para cada puesto de trabajo. • Planificación
y optimización de la Producción diarias, mediante adecuados y
consensuados plannings y carga de máquinas.
48
1
PARTE DE PRODUCCIÓN 4. 1. 1. ANÁLISIS DE TIEMPOS MUERTOS PARADA Acciones a realizar:
DETERMINAR CAUSAS DE LAS PARADAS. Una vez recogidas las incidencias y elaborada una base de datos adecuada, se procede a seleccionar las paradas más importantes para su reducción y/o eliminación.
PLAN DE MEJORA DE LAS 4-5 MÁS IMPORTANTES. Independientemente de si se trata de una avería mecánica o eléctrica, el procedimiento es el mismo: ▪▪Análisis exhaustivo de la parada seleccionada. Este paso es fundamental, ya
que no puede estar sujeto a errores. ▪▪Establecimiento de un plan de
mejora.
▪▪Fijación de un responsable del plan. ▪▪Determinación de una fecha de finalización. ▪▪Realización de un seguimiento semanal / mensual, en función de la gravedad
de la misma.
SEGUIMIENTO SEMANAL. Tiene que haber definido un responsable y el correspondiente procedimiento para asegurar que las acciones establecidas sean efectivas en el tiempo.
49
4. 1. 2. ANÁLISIS DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN Acciones a realizar:
INSTRUCCIONES. Cada operario tiene que tener perfectamente definido las tareas que deber realizar en el momento del cambio de pedido. Son acciones muy específicas y de diferente complejidad, en función del puesto: ▪▪Ayudante. ▪▪Maquinista.
ÚTILES. Hay que establecer el mecanismo adecuado para que lleguen a máquina los clichés, troqueles y tintas en las condiciones óptimas para la fabricación.
4. 1. 3. FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO Es imprescindible establecer unas velocidades mínimas, las cuales tienen que intentar conseguir los operarios en cada fabricación. Parámetros habituales suelen ser: ▪▪Ondas
E – B - C – BC.
▪▪Medidas. ▪▪Nº de colores.
Obviamente, habrá excepciones por tipología de papeles, medidas de plancha, etc. que impedirán alcanzar esa velocidad.
50
PARTE DE PRODUCCIÓN
1
4. 1. 4. PLAN DE MTO. PREVENTIVO Acciones a realizar:
DISEÑAR PLAN DE MANTENIMIENTO. Junto con el jefe de mantenimiento, se elaborará un plan a todos los niveles (preventivo, correctivo, modificativo). Este punto se verá más exhaustivamente en el apartado correspondiente.
4. 1. 5. FORMACIÓN DEL PERSONAL Una parte fundamental será la de la formación tanto de los operarios de la línea como del resto de personal de la fábrica. Para ello, AFCO cuenta con formadores de primer nivel que pueden impartir cursos específicos en función de las necesidades de cada planta. ▪▪Curso converting. ▪▪Curso casemakers. ▪▪Curso troquelado rotativo. ▪▪Curso troquelado plano. ▪▪Capacidad del personal para el puesto.
51
4.2. MEJORA DE LA CALIDAD La metodología será la siguiente: Se incidirán fundamentalmente en cinco puntos:
MEJORA DE LA IMPRESIÓN. El conseguir un aumento considerable de la productividad no tiene razón de ser si no se es capaz de asegurar la calidad de la impresión, basada fundamentalmente en la obtención de una correcta planitud y una superficie lo más regular posible en la cara a imprimir.
MEJORA DEL TROQUELADO. Aunque a priori no sería un parámetro excluyente a la hora de fabricar la plancha de cartón, al convertirlo posteriormente en caja y con un cliente cada vez más exigente en la última parte de la cadena de producción, se hacer cada vez más importante fabricar un cartón con unas características de troquelado adecuadas.
MEJORA DEL CALIBRE. La falta de control sobre este parámetro puede acarrear perdidas de resistencia (BCT) de más de un 25 % en el comportamiento de la caja, provocando un gran número de reclamaciones con su correspondiente coste.
MEJORA DE LOS CORTES. Se tiene que controlar los troqueles una vez han salido de máquina, para reparar las posibles deficiencias en gomas y flejes debidas a enganches o el propio desgaste del tiempo de fabricación.
52
1
PARTE DE PRODUCCIÓN MEJORA DEL PALETIZADO. El palé no se da por acabado cuando sale de máquina, si no cuando ha llegado al cliente. Para ello, deberá existir un buen control sobre la trazabilidad del palé terminado, su posterior ubicación en el almacén de producto terminado y por última la carga y descarga del pedido en el cliente final.
FIGURA 26. Correcta ubicación de clichés
4. 2. 1. MEJORA DE LA IMPRESIÓN CLICHÉS • CALIDAD. ▪▪Tipo más adecuado de cliché: sólido, líquido, digital.
• MANTENIMIENTO PREVENTIVO. ▪▪Almacenamiento y transporte a máquina adecuado. ▪▪Revisión
y reparación de problemas del cliché al salir de máquina, tales
como: Desgastes, roturas, adhesivo.
53
• LIMPIEZA.
Aseguramiento de que un cliché se limpia adecuadamente y no entra sucio en la máquina en la siguiente fabricación.
• CONTROL.
Control del número de cajas impresas, desgastes, cambios de dureza.
ROdIllOS ANIlOX Y GOMA Parámetros a controlar: • Calidad goma ,desgastes,
superficie, lisura y dureza.
• Excentricidad de rodamientos y mangones. • Desgastes y marcas en la superficie. • Configuración
adecuada de los cilindros anilox en lo referente a lineaturas y
aportación de tinta.
FIGURA 27. DetAlle De lA lIneAtURA Del RoDIllo AnIlox
54
PARTE DE PRODUCCIÓN
1
RODILLOS PORTACLICHÉS • Excentricidad de rodamientos y mangones. • Mantenimiento Preventivo. • Sistema de sujeción de la varillas. • Golpes y abolladuras.
TINTAS • Definir las viscosidades y PH de trabajo en cada máquina. • Control de secuencias y orden de los colores en las impresoras. • Fichas de trabajo en las que se registren los datos anteriores.
CREACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO Crear un equipo de mejora continua en el área de Impresión, en el que intervengan impresores y personal de oficina técnica.
FICHAS DE CONTROL Implantar el uso de hojas técnicas de Impresión en donde se recoja la máxima información de fabricaciones anteriores con el fin de asegurar.
55
HERRAMIENTAS (COPA FORD), PHMETRO Estas dos herramientas son unas armas magníficas para asegurar que la tinta entra en máquina en las condiciones necesarias para la fabricación. El no tener controlada ni la viscosidad ni el ph de la tinta, provoca un gran número de paradas no programadas y desperdicio.
4. 2. 2. MEJORA DEL TROQUELADO TROQUELES • CALIDAD. ▪▪Características más adecuadas de troquel, tipo de flejes, goma. ▪▪Dureza y perfiles de las gomas.
• MANTENIMIENTO
PREVENTIVO.
▪▪Almacenamiento y transporte a máquina adecuado. ▪▪Revisión
y reparación de problemas del troquel al salir de máquina, tales
como: Desgastes, roturas, gomas despegadas.
• LIMPIEZA. ▪▪Aseguramiento de que un troquel se limpia y revisa adecuadamente antes de
su almacenamiento.
56
1
PARTE DE PRODUCCIÓN • CONTROL. ▪▪Control del número de golpes cambios de gomas y fleje.
SUFRIDERAS • MTO. PREVENTIVO. ▪▪Aseguramiento de trabajar con una superficie lisa y sin irregularidades.
• PROVEEDOR. ▪▪Máxima calidad y
duración.
• CONTROL. ▪▪Seguimiento
del número de golpes y
rotaciones periódicas. FIGURA 28. Detalle de troquel y sufridera
• PLANES DE CONTROL DE DESGASTES Y SUSTITUCIÓN.
Las sufrideras han de tener una gran rotación para conseguir la máxima homogeneidad en su superficie. Suele ser habitual en máquinas que trabajan a 3 turnos rotarlas cada 8 horas.
57
DESPLAZAMIENTO DE SUFRIDERAS
DRO MARTIN 2680
Año: Semana: TURNO\DÍA
LUNES
MARTES
MIÉRCOLES
JUEVES
VIERNES
SÁBADO
DOMINGO
MAÑANA TARDE NOCHE
OBSERVACIONES
FIGURA 29. Formato de registro de rotación de sufrideras
CAMBIO DE SUFRIDERAS
DRO MARTIN 2680 FECHA DE INICIO
FECHA DE FIN
SEMANAS
DÍAS LABORABLES
Nº DE GOLPES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
FIGURA 30. Formato de registro de cambio de sufrideras
58
M2
CAJAS
PARTE DE PRODUCCIÓN
1
4. 2. 3. MEJORA DEL CALIBRE DEL CARTÓN Como ya se ha comentado, este es un parámetro de indispensable control para no sufrir reclamaciones por hundimiento de cajas. Los puntos de control serán:
VERIFICACIÓN DE LOS RODILLOS DE INTRODUCCIÓN. Será necesario saber el estado de: • Dureza. • Excentricidad. • Desgaste.
ARRASTRADORES • Excentricidad. • Desgastes.
PRESIÓN DE LOS RODILLOS PORTACLICHÉS • Excentricidad. • Desgastes.
PRESIÓN DE TROQUELADO • Excentricidad. • Desgastes.
59
PRESIóN EN PlEGAdO • Excentricidad. • Desgastes. • Correas.
HERRAMIENTAS • Calibre.
FIGURA 31. compARADoR meDIDoR De cAlIbRe
4. 2. 4. MEJORA DE LOS CORTES El aspecto visual de las cajas, es junto con la impresión, donde el cliente final más incide en el cumplimiento de la calidad. Cada vez se aceptan menos cajas con rebabas, problemas de troquelado, gajos, y en general cualquier desperfecto en el troquelado que le reste calidad a la caja.
Los parámetros a controlar son:
CuCHIllAS • Mantenimiento después de cada pedido. • Control de los borde de corte.
60
1
PARTE DE PRODUCCIÓN PROVEEdOR En las especificaciones de útiles a proveedores, una de los puntos a exigir es la calidad y duración de las cuchillas y contracuchillas.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO dEl CuERPO TROQuElAdOR • Eliminación de holguras. • Ajustes de Bronces. • Revisión de husillos y tuercas.
4. 2. 5. MEJORA DEL PALETIZADO TAMAÑO dE PAlÉS. Adecuado a las exigencias del cliente. Muchas veces se producen devoluciones de mercancía por no conocer las especificaciones de almacenaje del cliente.
TRABAS. Imprescindibles para la compactación del palé y el aseguramiento en casa del cliente de un palé en perfecto estado.
FIGURA 32. pAletIzADo coRRecto
FlEJAdO. Ha de tener la presión adecuada para que no se desmonte el palé durante el transporte al cliente.
RETRACTIlAdO
61
4.3. MEJORA DE COSTES ESTANDARIZACIÓN DE CALIDADES En compresión y Müllen, a partir de unas especificaciones garantizadas de los papeles. El objetivo es reducir a un número racional, las combinaciones empleadas en la planta. Obtenemos una reducción significativa de: • Número de calidades. • Desperdicio. • Curvatura de plancha de cartón. • Inmovilizado.
62
PARTE DE PRODUCCIÓN
1
5. GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Objetivos. Asegurar la capacidad continuada del proceso. Asegurar la calidad del producto. Mínimo coste integral. Máxima seguridad para: • Usuario de los equipos. • Equipo de mantenimiento. • Buen rendimiento energético. • Mínimo deterioro ambiental.
5.1. PLAN DE MANTENIMIENTO INTEGRAL Un correcto mantenimiento de las máquinas incide directamente sobre la cuenta de resultados de la empresa.
63
Beneficio óptimo
óptimo de disponibilidad
100 % disponibilidad
Beneficio sin tener en cuenta el coste de mantenimiento Coste mantenimiento Beneficio
FIGURA 33. GRáFIcA De InFlUencIA De mAntenImIento
Diseñador y Fabricante de la propia máquina. Conocimiento preciso Mantenimiento de la misma contratado Nivel de Cualificación en Mantenimiento
Ingeniero de mantenimiento: planificación y control de costes
Ingeniero Técnico: realización de inspeccciones
Mantenimiento predictivo
Técnico SRCA: reparación averías electroneumáticas, hidráulicas, eléctricas y electrónicas Operarios: limpieza, engrase, vigilancia de la máquina
FIGURA 34. tIpoloGíA De mAntenImIento
64
PARTE DE PRODUCCIÓN
1
Se desglosará en 4 partes fundamentales:
5. 1. 1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO/PREDICTIVO Las operaciones de mantenimiento general de las máquinas que se llevan a cabo semanalmente han de quedar planificadas y descritas, elaborándose una planificación por cada línea de producción. El encargado de elaborar, almacenar y actualizar dicha planificación es el Jefe de Mantenimiento. Por su parte, el jefe de máquina de cada línea registrará las acciones preventivas que ha llevado a cabo en dicho “Plan Semanal de Mantenimiento de Máquinas”, indicando, en su caso, las observaciones que crea oportunas anotar para una mejora continua del plan de mantenimiento.
SUFRIDERAS. Además, se llevará a cabo un control diario de rotación de sufrideras a través de un formato establecido por los jefes de máquina de cada una de las líneas. Este sistema, que a priori implica una pérdida de tiempo adicional, se ve ampliamente recuperada durante el día de fabricación, al lograr menos paradas por atranques, dobleces de flejes, etc. , fruto de conseguir la homogeneidad en la sufrideras.
65
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Parada Planificada
Operador
Limpieza
Engrase
Mantenimiento
Checklist
Operarios
Mantenimiento
Mantenimiento
Exterior
Trabajos
Órdenes
Planificados
Trabajo
FIGURA 35. Organigrama básico operativo de mantenimiento preventivo
IMPLANTACIÓN DOCUMENTOS NECESARIOS. • Hojas de limpieza. • Hojas de engrase. • Hojas de inspecciones. • Manuales (con fotos de apoyo a las hojas mencionadas).
66
1
PARTE DE PRODUCCIÓN
Frecuencia: Año: Semana:
FECHA:
MTO. MECÁNICO Nº1 Nº2 Nº3 Nº4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
FIGURA 36. hojA De lImpIezA
MÁQUINA: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX-Introductor OPERARIO: FRECUENCIA: Cada 100 horas Puntos de engrase
Nº
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Nº 1 Nº 2 Nº 3 Nº 4 FRECUENCIA: Cada 3000 horas Puntos de Nº
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
engrase Nº5
FIGURA 37. hojA De enGRAse
67
Máquina PlAN dE SEGuIMIENTO Y CONTROl dEl dEPARTAMENTO dE MANTENIMIENTO
Problema
F. prevista
1
ENERO 2 3
4
5
FEBRERO 6 7
8
9
10
MARZO 11 12
13
14
D
ABRIL 15 16
Diario
17
18
S
19
MAYO 20 21
Semanal
22
23
JUNIO 24 25
Q
Quincenal
26
27
28
JULIO 29 30
M
Mensual
31
32
AGOSTO 33 34
35
Tm Trimestral
36
SEPTIEMBRE 37 38 39
A
40
OCTUBRE 41 42 43
Anual
FIGURA 38. plAn De mAntenImIento mensUAl
Punto de engrase Nº 3: Eje de sujección. Frecuencia: cada 200 horas. Acitividad: 2 - 3 impulsos con bombas de engrase (a ambos lados). Lubricante: MOBILUX 3 (Casa Mobil) ALVANIA FETT (Casa Shell)
FIGURA 39. ejemplo De DescRIpcIón De pUnto De enGRAse en máqUInA
68
44
45
NOVIEMBRE 46 47 48
49
DICIEMBRE 50 51 52
F. Final 53
1
PARTE DE PRODUCCIÓN 5. 1. 2. MANTENIMIENTO CORRECTIVO Este tipo de mantenimiento surge como consecuencia de producirse
alguna
deficiencia o avería, no detectada durante las actividades de mantenimiento preventivo o no prevista dentro de los mismos. Previamente a la realización de las operaciones de mantenimiento correctivo, el personal que tiene asignado el equipo en cuestión comunicará al Responsable de Mantenimiento la insuficiencia detectada. El responsable designado a tal efecto realizará las operaciones que considere oportunas, registrando las mismas la ficha correspondiente de mantenimiento correctivo. Una vez cumplimentado el registro, se archivará y controlará por el jefe de mantenimiento durante al menos un año, para su control y estudio. En el caso de que el mantenimiento o reparación se realice externamente, el Responsable de Mantenimiento registrará tal eventualidad en la Ficha correspondiente, y adjuntará una fotocopia del albarán emitido por el responsable de las operaciones de mantenimiento externas, firmada por éste y por el Responsable de Mantenimiento.
69
PROBlEMA EN MÁQuINA
OPERARIO dE PROduCCIóN
Parte fiabilidad semanal
Parte de observaciones
Operario mantenimiento
Supervisores Coordinadores Jefes de equipo
Parte de averías
Jefe mantenimiento
Responsable mto. preventivo
Orden de trabajo
Operario mto.
Servicio técnico
Parte de trabajo
FIGURA 40. mAntenImIento coRRectIvo
70
Supervisor dpto. mantenimiento
1
PARTE DE PRODUCCIÓN Sistema organizado para actuar en la reparación de una máquina o pieza averiada. • Planning de seguimiento y control. • Parte de observaciones. • Parte de fiabilidad semanal. • Parte de fiabilidad trimestral. • Parte de averías. • Orden de trabajo. • Parte de trabajo.
HOJA DE OBSERVACIONES Máquina: Rev
Observaciones
Día
Nombre del oficial:
FIGURA 41. pARte obseRvAcIones mAntenImIento
71
Orden trabajo
Atención Inm.
Reparar
Bien
COMPROBACIÓN SEMANAL DE FIABILIDAD
Observaciones
Puntos de comprobación
Introducción
1. Inspeccionar las guías de introducción para ver el desgaste y estado de la superficie 2. Comprobar las placas de desgaste de debajo de las guías de introducción 3. Comprobar el estado y perfecta lubricación de husillos de posicionamiento, guías, correderas y casquillos 4. Comprobar bielas y mecanismos de movimiento de guías de introducción 5. Comprobar el estado del tope trasero y su funcionamiento 6. Comprobar el estado del tope delantero y sus guías 7. Comprobar el estado de la superficie del rodillo de introducción y verificar su dureza 8. Comprobar el paralelismo del rodillo de alimentación 9. Comprobar rodamientos y posibles holguras en rodillo de alimentación y arrastre 10. Comprobar sistemas de colectores de polvo 11. Comprobar sistema de aspiración, conducciones, estado de las placas de la mesa de introducción Cilindros de arrastre
Paralelismo entre rodillos Hay aplastamiento de cartón Elementos de arrastre desgastados Estado de los ejes Estado de los rodamientos o casquillos Mecanismo de aproximación entre cilindros de arrastre
FIGURA 42. pARte FIAbIlIDAD mAntenImIento
72
1
PARTE DE PRODUCCIÓN
PARTE DE AVERÍAS Orden nº: Máquina:
Fecha:
/
/
Descripción de la avería
Equipo de trabajo: Tiempo empleado:
minutos / horas Materiales empleados
Material
Cantidad
Observaciones
FIGURA 43. pARte AveRíAs mAntenImIento
73
PARTE DE AVERÍAS Orden nº: Máquina:
Fecha:
/
/
Trabajo a realizar
Equipo de trabajo: Tiempo empleado:
minutos / horas Materiales empleados
Material
Cantidad
Observaciones
FIGURA 44. pARte tRAbAjo mAntenImIento
74
PARTE DE PRODUCCIÓN
1
5.2. PLANTILLA DE MANTENIMIENTO 5. 2. 1. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA ACTUAL PLANTILLA La evaluación la efectuarán los responsables de sección y jefe de mantenimiento y se contemplarán:
ACTITUD: • Trato afable o difícil. • Responsabilidad ante el trabajo, horas extra, festivos. • Buena relación con sus compañeros. • Motivación para el aprendizaje.
APTITUD: • Conocimientos de la maquinaria e instalaciones. • Conocimientos eléctricos, mecánicos, neumáticos … • Eficacia e iniciativa en los trabajos.
DEFINIR PLANTILLA ÓPTIMA La plantilla se definirá lo más ajustada posible a las necesidades de cada planta, en función de su capacidad productiva. Una plantilla media para una fábrica con una capacidad de producción de 40-50 millones de metros cuadrados sería: • 1 Jefe de mantenimiento. • 3 electromecánicos para el mantenimiento preventivo (a turno partido). • 3 electromecánicos para el mantenimiento correctivo (uno por turno).
75
5. 2. 2. DEFINICIÓN DE PERFILES JEFE DE MANTENIMIENTO Cualidades necesarias para el cargo: • Capacidad de organización. • Capacidad
de organizar y dirigir los equipos de mantenimiento preventivo y
correctivo. • Capaz de relacionarse y comunicarse con los operarios a su cargo y trabajar en
equipo. • Capacidad para recibir, analizar y procesar la información que vaya recibiendo. • Capacidad de relación con los responsables de los demás departamentos. • Criterios
claros para la asignación de los recursos según las prioridades de
producción. • Liderazgo. • Fuerte espíritu de sacrificio.
FORMACIÓN TÉCNICA NIVEL DE FP2 ELÉCTRICO O MECÁNICO Cualidades necesarias para el cargo: • Formación a nivel de ingeniero técnico o FP2 eléctrico,
electrónica industrial o
mecánico. • Buenos
conocimientos de electricidad, mecánica e hidráulica aplicada a
maquinaria.
76
PARTE DE PRODUCCIÓN • Capaz
1
de manejar equipos informáticos para la elaboración de manuales y
documentos. • Disponibilidad para trabajar a turnos. • Disponibilidad para trabajar los sábados por la mañana. • Colaboración en proyectos de montaje de maquinaria o reformas de instalaciones
que requieran su trabajo en fines de semana o festivos.
OPTIMIZACIÓN DE LA PLANTILLA Teniendo en cuenta todos los criterios definidos y con la evaluación del actual personal se definirá un plan de optimización en el que se tendrán en cuenta los siguientes puntos: • Personal válido de la actual plantilla. • Recolocación del personal no válido. • Incorporación de nuevo personal. • Fases de ejecución del plan. • Duración del proyecto.
PLAN DE FORMACIÓN Se diseñará un plan de formación para la plantilla definido en duración y con el siguiente contenido: • CURSO DE ONDULADORA.
77
• CURSO DE CONVERSIÓN. • CURSOS ESPECÍFICOS DE Maquinaria: ▪▪Empalmadores. ▪▪Grupos de ondular. ▪▪Slitter y cortadora.
• CURSOS DE INSTALACIONES: ▪▪Electricidad. ▪▪Vapor. ▪▪Aire comprimido. ▪▪Depuradora. ▪▪Colas.
5. 2. 3. DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES JEFE DE MANTENIMIENTO Funciones principales: • Confeccionar el presupuesto para el mantenimiento total de la planta. • Hacer el seguimiento mensual del presupuesto y corregir posibles desviaciones. • Definir
las necesidades de formación del personal a su cargo y hacer las
gestiones necesarias para ello.
78
PARTE DE PRODUCCIÓN
1
• Supervisar y controlar la ejecución del mantenimiento preventivo /correctivo. • Implicarse
fuertemente en el conocimiento del proceso productivo con el fin
de detectar rápidamente los fallos que se puedan producir por deficiencias mecánicas. • Seleccionar
y controlar el empleo de recursos externos tales como talleres
auxiliares mecánicos y eléctricos, empresas de albañilería y pintura. • Mantener estrecha
relación con los fabricantes de maquinaria instalada.
• Seleccionar a proveedores de equipos, suministros industriales y repuestos con
el fin de obtener las mejores condiciones de calidad, precios y servicio. • Implicarse en las reuniones de producción, calidad y mejora de los procesos en
las que se considere necesaria su participación. • Prestar
especial atención a los temas de seguridad y medioambiente que se
puedan presentar. • Coordinar y dirigir todos los proyectos de instalación o reforma de maquinaria
que se le asignen, procurando que no repercutan negativamente en la calidad del mantenimiento de la planta. • Desarrollar
proyectos de mejora del proceso que tengan que ver con la
optimización y modificación de equipos e instalaciones. • Buenos conocimientos de neumática e hidráulica. • Conocimientos en mecánica. • Capacidad
de interpretar planos de maquinaria en los que se mezclen
automatismos diversos.
79
• Nivel medio de inglés que le permita comunicar con proveedores de maquinaria
frecuentemente extranjeros.
6. DESPERDICIO 6.1. GESTIÓN DEL DESPERDICIO El desperdicio es un punto clave en la cuenta de resultados de la planta. El valor de un punto de desperdicio es prácticamente medio punto en las ganancias de la empresa. Es importante en el desarrollo de la actividad anual desarrollar planes que nos permitan optimizar los valores de desperdicio.
FIGURA 45. Ejemplo de descripción cartón despegado y curvado
80
PARTE DE PRODUCCIÓN
1
6.2. PLAN DE MEJORA PARA EL DESPERDICIO El plan para de mejora del desperdicio en la onduladora se basa en la organización de planes específicos de trabajo en los que se involucra al personal, con el fin de controlar y reducir el desperdicio de la planta. Es necesario para asegurar el cumplimiento de objetivos tener en cuenta aspectos tales como:
6. 2. 1. CULTURA Y SENSIBILIDAD EN LA PLANTA La dirección de la empresa estará totalmente comprometida y será el motor de cualquier plan que se desarrolle para la optimización del desperdicio para ello: • Se marcarán objetivos anualmente del valor de desperdicio. • Se diseñarán planes específicos de formación del personal. • Se
establecerán circuitos de información sobre el desperdicio para que ésta
llegue a todos los niveles de producción. • Se apoyarán las propuestas de los equipos de trabajo, asignándose los recursos
necesarios para su ejecución.
FIGURA 46. Gráficos para la sensibilización de fábrica
81
6. 2. 2. EQUIPO DE TRABAJO PARA EL DESPERDICIO COMPONENTES DEL EQUIPO: • Jefe de mantenimiento. • Responsable de planificación. • Director de producción o jefe de fábrica. • Operarios de diferentes puestos de la onduladora.
LÍDER DEL EQUIPO: • Es el responsable del plan de mejora. • Da la formación al personal. • Coordina y dirige las reuniones del equipo de trabajo. • Comunica a la dirección los progresos o fracasos del plan. • Suele ser un encargado o responsable de onduladora.
La primera acción del equipo de trabajo pasa por: • Nombrar
o contratar una persona para pesar, medir y controlar los puntos en
donde se genera desperdicio. • Elaborar documentos de registro y control. • Fabricación de los carros y utillaje necesarios. • Instalación de una báscula adecuada. • Establecer circuitos
82
para el procesamiento de la información.
1
PARTE DE PRODUCCIÓN
DÍAS
Papel (Kg)
Trim (Kg)
Capas (Kg) Empalmes Mandril (Kg) (Kg)
Cortadora fin pedido
Apilador
Dev. Máquinas
Total Onduladora Kg
Cavifes I
Texe
Cavifes II
Sedeme
%
DEVOLUCIÓN Total Conversión Kg
%
Total Planta Kg
%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
TOTAl MEdIA OBJETIVO
FIGURA 47. RecopIlAcIón De DAtos De DespeRDIcIo
REuNIONES PERIódICAS dONdE: • Se comentan los actuales problemas. • Se analizan los puntos donde se genera desperdicio. • Se
proponen acciones concretas que permitirán mejorar las deficiencias
detectadas. • Se siguen el estado de las acciones propuestas anteriormente. • Se nombran responsables de mini proyectos de mejora.
83
6.3. CLASES DE DESPERDICIO DESPERDICIO DE PLANTA O DEL PROCESO El desperdicio de planta o del proceso es la suma de:
DESPERDICIO EN ONDULADORA. Es el desperdicio que se produce durante la fabricación del cartón en la Onduladora por problemas de papel, pegado y proceso.
DESPERDICIO EN MANIPULADOS. Es el desperdicio que se produce en la sección de Converting durante la fase de fabricación y manipulación de las cajas de cartón por problemas de Impresión, Troquelado, Plegado, Cosido, etc.
DESPERDICIO CLIENTE. Es el desperdicio que se produce durante la fabricación de la caja y es imputado y pagado por el cliente. Son agujeros, desbarbe de pestañas de pegado, etc.
DESPERDICIO DE LA ONDULADORA • Capas dañadas en las bobinas. • Mandriles. • Fallos de empalmes. • Láminas en cortadora auxiliar. • Planchas defectuosa en apilador. • Desbarbe lateral o trim.
84
FIGURA 48. Carro para el almacenamiento de mandriles
1
PARTE DE PRODUCCIÓN dESPERdICIO EN MANIPulAdOS • Desperdicio en casemakers. • Desperdicio de troquelado. • Desperdicio de pegadoras-cosedoras. • Desperdicio en zona de manipulados. • Plancha para paletizar. • Devoluciones de producto del cliente. • Desperdicio de ensayos en laboratorio.
FIGURA 49. cARRo De RecoRte
85
DESPERDICIO DEL CLIENTE Es el desperdicio que va incluido en la estructura de la caja y que por lo tanto es pagado por el cliente. Ejemplos típicos son: • Demasías y recorte de troquelado plano y rotativo. • Demasías y recorte en cajas b1 y b3.
El método habitual es calcularlo mediante la diferencia:
D. Cliente = Peso de la plancha - Peso de la caja FIGURA 50. Ejemplo de desperdicio de CLIENTE
6.4. MEJORA DEL DESPERDICIO EN ONDULADORA El objetivo es alcanzar los siguientes valores de desperdicio en onduladora:
86
Capas dañadas en las bobinas
0,20 %
Mandriles
0,15 %
Fallos de empalmes
0,30 %
Láminas en cortadora auxiliar
0,60 %
Planchas defectuosa en apilador
0,85 %
Desbarbe lateral o trim
3,00 %
TOTAL
5,10 %
1
PARTE DE PRODUCCIÓN 6. 4. 1. MEDICIÓN DE LAS CAPAS DAÑADAS Y FALLOS DE EMPALMES • El carretillero de bobinas verificará que éstas no lleguen con más de tres capas
dañadas. • Se dejará constancia documental y fotográfica para proceder a la consiguiente
reclamación. • Durante el pelado de bobinas se tendrá mucho cuidado en no quitar más de dos
capas de papel. • Se
tendrá un procedimiento para el tratamiento de bobinas con daños
importantes . • Es
necesario disponer de una báscula adecuada para el pesaje, así como los
carros adecuados para su recogida y transporte.
FIGURA 51. báscUlA De pesAje
87
CAPAS DAÑADAS EN ORILLAS Es importante el definir cómo actuar en este caso la tendencia es recortar la zona dañada para que no se rompa el papel y fabricar muchas planchas que luego serán apartadas en manipulados.
FIGURA 52. Ejemplo de bobina dañada
FIGURA 53. Ejemplos de exceso de desperdicio en mandriles y cizalla
88
PARTE DE PRODUCCIÓN
1
6. 4. 2. MANDRILES Después de la finalización de cada bobina, se colocará el mandril correspondiente en los carros asignados para ellos. Es importante concienciar al personal de onduladora que debe apurar al máximo el número de vueltas de papel existentes en el mandril antes de cada empalme.
6. 4. 3. LÁMINAS EN CORTADORA AUXILIAR Fruto de cambio de canales, fallos del grupo de ondular o de la doble encoladora, el desperdicio de la cortadora auxiliar puede ser uno de los puntos donde se escondan continuamente fallos de fabricación. Los maquinistas tienden a abusar de este elemento, dando en ocasiones más cortes de los necesarios para eliminar el fallo.
6. 4. 4. PLANCHAS DEFECTUOSAS EN EL APILADOR Mediante este indicador se puede saber si una onduladora es eficiente o no. El desperdicio que sale por el apilador, es debido a fallos: • De pegado del grupo ondular. • De pegado de la doble encoladora. • De pegado en la mesa caliente. • De corte de la slitter. • De la cortadora transversal. • Del apilador.
89
6. 4. 5. MEJORA DEL DESBARBE LATERAL Parámetros a controlar: • Reducir al máximo el número de combinaciones. • Eliminar o cambiar la combinación de
pedidos con valores de trim por encima
del valor que se defina como limite. • En determinados casos que se justifique se pueden crear anchos especiales. • Crear un equipo de trabajo continuo para la mejora del trim.
6.5. MEJORA DE DESPERDICIO: MANIPULADOS • Desperdicio en casemakers. • Desperdicio de troquelado. • Sistemas de desperdicio: manipulado. • Plancha para paletizar. • Devoluciones de producto del cliente. • Desperdicio de ensayos en laboratorio.
90
1
PARTE DE PRODUCCIÓN
FIGURA 54. ejemplo De sIstemA De AspIRAcIón Del RecoRte lAteRAl
6. 5. 1. DESPERDICIO EN CASEMAKERS Es el desperdicio producido en las casemakers durante el proceso productivo (Fallos en la impresión, doblado, pegado, medidas de la caja, ranuras, pestaña, etc.). Acciones a realizar: • Las cajas se recogerán en el carro correspondiente. • Se
retirarán y pesarán las planchas que no sean aptas para la fabricación
por medidas, cartón despegado, cartón curvado, etc. Serán imputadas como desperdicio de onduladora. • El desperdicio en cajas b-1 y b-3 es la suma del recorte de las ranuras, recorte
de
pestaña y desbarbe lateral cuando se trabaje con él.
91
6. 5. 2. DESPERDICIO DE TROQUELADO No existe ninguna fórmula que nos de el peso del desperdicio de una caja troquelada. El cálculo se hará midiendo el peso de la plancha antes y después del proceso de troquelado. Se registra este valor en la ficha de fabricación y se multiplica por el número de cajas fabricadas en cada pedido. Se trabajará para reducir a valores mínimos las demasías de troquelado. El cálculo se hará midiendo el peso de la plancha antes y después del proceso de troquelado.
DEMASÍAS DE TROQUELADO PLANO Las tolerancias más habituales para el troquelado plano son: TROQUELADO PLANO Recomendados Adelante
15 mm
10 mm
Detrás
10 mm
6 mm
Adelante + detrás
25 mm
16 mm
Derecha
10 mm
6 mm
Izquierda
10 mm
6 mm
Derecha + izquierda
20 mm
12 mm
FIGURA 55. Demasías de troquelado plano
92
Mínimos
1
PARTE DE PRODUCCIÓN
TROQUELADO ROTATIVO Recomendados
Mínimos
Adelante
10 mm
7,5 mm
Detrás
10 mm
7,5 mm
Adelante+detrás
20 mm
15 mm
Derecha
10 mm
5 mm
Izquierda
10 mm
5 mm
Derecha+izquierda
20 mm
10 mm
FIGURA 56. Demasías de troquelado rotativo
6. 5. 3. SISTEMAS DESPERDICIO: MANIPULADOS SISTEMAS DE ASPIRACIÓN Los sistemas de recogida del desperdicio por aspiración, presentan los siguientes problemas: • Alto consumo energético. • Motores de mucha potencia
50-100 kw.
24 h x 70 kw x 245 días x 0,1 euros = 41.000 euros • Mucho
polvo en el ambiente: nivel de impresión.
• Nivel sonoro elevado. • Desperdicio energético en invierno: calefacción.
93
FIGURA 57 tolvA De DespeRDIcIo
FIGURA 58. sIstemA De cADenAs
SISTEMAS dE CAdENAS Los sistemas de recogida del desperdicio por cadenas o cintas presentan las siguientes ventajas e inconvenientes: • Bajo
consumo energético: Potencias entre 7-10 kw
• Ausencia de polvo en el ambiente. • Bajo nivel sonoro. • Aprovechamiento energético: calefacción.
Sin embargo en el caso de cintas es un sistema costoso debido al alto precio de las zanjas y fosos necesarios para su instalación.
94
PARTE DE PRODUCCIÓN
1
6. 5. 4. PLANCHA PARA PALETIZAR Con la plancha que no cumple los requisitos de calidad del proceso se pueden fabricar o emplear directamente como esquineras, cantoneras o protecciones de paletización. Para un control correcto del desperdicio se debe pesar esta plancha y contarla como recorte. En el caso de que se fabrique esta plancha planificando en onduladora, también debe contarse y anotarse como desperdicio de manipulados.
6. 5. 5. DEVOLUCIONES DE PRODUCTO DEL CLIENTE Todas las cajas devueltas por el cliente se imputaran como desperdicio en la sección correspondiente.
Ejemplo: • Cartón despegado se imputara a onduladora. • Fallos de impresión, se imputara a la máquina de converting correspondiente.
6. 5. 6. DESPERDICIO DE ENSAYOS EN LABORATORIO Todas las planchas y cajas destruidas en ensayos de laboratorio se pesarán e imputarán en este apartado.
95
6.6. PESAJE DEL DESPERDICIO Se diseñarán y construirán los carros y útiles necesarios para poder recoger el desperdicio en cada uno de los puntos antes descritos y proceder al pesado y registro en la báscula.
6.7. ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS CORRECTORAS En el equipo de trabajo de reducción del desperdicio, se analizarán las desviaciones importantes que se produzcan sobre los objetivos y se procederá a elaborar acciones correctoras que tiendan a minimizarlo o a disminuirlos.
Ejemplo: • EXCESO DE LÁMINAS DE PAPEL EN MANDRILES. Indica que hay que proceder
a: ▪▪Revisión de frenos, conos y portabobinas de la onduladora. ▪▪Concienciación del personal sobre procedimientos de empalmes de bobinas.
• FALLOS DE REPETITIVOS EMPALME EN LA ONDULADORA. Indicarán que hay
que proceder a una revisión y ajuste de los Empalmadores de la onduladora. • RECLAMACIONES POR FALLO DE PEGADO DE SOLAPA EN CASEMAKER. Indica
problemas en el sistema de encolado de la máquina. Será necesaria su revisión y ajuste.
96
PARTE DE GESTIÓN
2
1. INTRODUCCIÓN En este capítulo se hace un análisis detallado de algunas de las partes más importantes del sistema de gestión de fábrica que un director de producción del sector necesita controlar en todo momento. Para ello, se profundizará en los siguientes temas:
COMUNICACIÓN La comunicación es un elemento clave para la armonización y consecución de los objetivos de Planta. Es necesario reducir el trasvase de información vertical y fomentar la comunicación horizontal. Todos los departamentos han de tener información detallada y actualizada de los pasos que ha dado, está dando y dará la fábrica en un periodo de tiempo determinado.
PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES DE TRABAJO Todos y cada uno de los integrantes de la Organización debe saber qué se tiene que hacer y cómo lo ha de realizar. Se redactarán e implantarán unos procedimientos claros y concisos en cada uno de los siguientes Departamentos: ▪▪ONDULADORA. Se definen los procedimientos de trabajo de cada uno de los
puestos de trabajo que inciden en la fabricación de la plancha de cartón en la onduladora.
97
▪▪CONVERTING.
Se definen los procedimientos de trabajo de cada uno de los
puestos de trabajo que inciden en la fabricación de la caja de cartón de las respectivas máquinas de manipulado.
PLANIFICACIÓN Tener claro los criterios y procedimientos de planificación es la base para conseguir el buen funcionamiento de la fábrica. En este apartado se definirá el perfil del planificador, así como los principales criterios que se utilizan normalmente para planificar tanto en Onduladora como en Converting.
OFICINA TÉCNICA Se le dedica un apartado por ser un elemento clave en la mejora de productividad, calidad y costes. Es vital implantar un sistema de comunicación interno e interdepartamental para evitar reclamaciones y fallos en fábrica.
APROVISIONAMIENTO Se tratará la metodología habitual del proceso de compras, gestión de materiales e inspección de la materia prima. Se dedicará un análisis detallado sobre la gestión de la tinta tanto en la fabricación como en la recuperación de la misma.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Este último apartado se dedicará a la identificación y gestión de las no conformidades que se producen a nivel interno y externo en una fábrica de cartón ondulado.
98
2
PARTE DE GESTIÓN
2. COMUNICACIÓN INTERDEPARTAMENTAL
FIGURA 59. Reuniones
2.1. COMITÉ DE DIRECCIÓN DE CALIDAD A pesar de no ser competencia directa del director de producción, si no de gerencia, es importante definirlo y utilizarlo como herramienta de trabajo. De aquí va a emanar toda la política de la empresa, y se definirán los criterios y las pautas a seguir en todos los temas referentes a la planta. El comité esta formado por: • PRESIDENTE: Director Gerente de la planta. • SECRETARIO: Responsable de Calidad. • DIRECTOR COMERCIAL.
99
• DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN . • DIRECTOR DE PRODUCCIÓN. • DIRECTOR DE LOGÍSTICA.
OBJETIVOS El Objetivo de este comité es el análisis de los siguientes elementos de control:
INDICADORES DE GESTIÓN DIRECCIÓN. Son el elemento fundamental de control de la empresa. Cada departamento deberá de tener los suyos y ser responsables de su evolución. No tienen por qué coincidir con los de la cuenta de resultados. Acciones a realizar: • Detectar las ineficiencias de la planta en cada departamento . • Análisis de desviaciones conforme a presupuesto. • Creación de equipo de trabajo específicos departamentales. • Detectar las causas que las produjeron. • Proponer las acciones correctivas correspondientes. • Realizar un seguimiento continuo
para verificar que no se repiten.
NO CONFORMIDADES INTERNAS Y EXTERNAS. Acciones a realizar: • Análisis de las mismas. • Detectar las causas que las produjeron.
100
2
PARTE DE GESTIÓN • Nombrar
al departamento responsable:
▪▪Producción. ▪▪Comercial. ▪▪Logística. ▪▪Administración.
• Proponer las acciones correctivas correspondientes. • Fijar fechas
de ejecución.
• Realizar un seguimiento continuo
para verificar que no se repiten.
• Establecimientos de objetivos de eficiencia.
Ejemplo: Problema: Despegado. Departamento: Producción. Indicadores: Productividad, desperdicio.
OTRAS CONSIDERACIONES • El
Comité de Dirección de Calidad se reunirá mensualmente y será convocado
por el presidente. • El secretario preparará previamente
el análisis de todas las no conformidades
internas y externas y sus causas mediante gráficos y ratios para su valoración.
101
• El
comité propondrá proyectos de mejora específicos para la resolución de las
más importantes. • Cada
departamento debe llevar a la reunión bien preparado un análisis de
las causas que afecten a su área de trabajo, así como las acciones correctoras propuestas para su resolución. • El
secretario levantará un acta de la reunión que será distribuida entre los
asistentes.
102
2
PARTE DE GESTIÓN INDICADORES DE GESTIÓN 2010 CONCEPTO
UNIDAD MEDIDA
REAL 2008
PRESUP. 2009
ENERO 2010
FEBRERO 2010
MARZO 2010
Mes
AC
Mes
AC
Mes
AC
0
0
0
0
0
0
COMERCIAL Ventas
m2 x 1000 vend por día
350,00
390,00
Margen s/plancha
€/1000 m2 producidos
200
220
Margen contribución
€/1000 m2 vendidos
215
225
Visita vendedores a clientes
Nº al mes por vend.
95
105
Cobro cl/tr
% s/gasto en €
36
40
Nuevos clientes
Nº
70
0
0
0
0
0
0
CALIDAD, MEDIOAMBIENTE Y PREVENCIÓN CALIDAD No conformidades
Nº
300
240
0
0
0
Devoluciones clientes
Nº
200
150
0
0
0
Coste efectivo devoluc.
€
100.000
80.000
0
0
0
Acciones correctoras ISO 9001
Nº
25
13 0
0
0
MEDIOAMBIENTE Generación de residuos
Tn.
92,4
80
Plan de reducción de envases
Tn / m2
18
según plan
Acciones correctoras ISO 14001
Nº
21
19
PRL Nº de accidentes con baja
Nº
0
0
-
-
-
Máx de días sin accidentes
Nº
35
365
-
-
-
Autoinspecciones nº
Nº
129
12
Desviaciones por autoinspección
Nº
17
10 0
PRODUCCIÓN Máq. 1
m2 / hora
4.033
4.450
0
0
Máq. 2
m2 / hora
2.479
2.900
0
0
0
Máq. 3
m2 / hora
795
900
0
0
0
Máq. 4
m2 / hora
2.542
2.800
0
0
0
Máq. 5
m2 / hora
1.670
1.800
0
0
0
Máq. 6
m2 / hora
870
950
0
0
0
Máq. 7
m2 / hora
1.458
M2 / horas hombre
m2 / horas tot de mod 1,93 %
1.650
0
0
0
-10 %
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Desperdicio en máq.
%
Paros por avería
% horas s / total h mq
0
1,55 % 0
Gasto mantenimiento
€ / 1000 m2 producidos
4,80 %
7,8 %
Paradas programadas
% tiempo programado
Nº de NC en fábrica Horas extras totales
0
Nº 1.000.000 m
16.561 8,9
6,2
Nº
4.456
7.000
70
<20 %
2
LOGÍSTICA Regularizaciones almacén
Nº mes
M2 stock almacén plancha
Días
1,5
0
0
0
M2 stock almacén plancha
m2 / 1000
15%
0%
0%
0%
M2 stock almacén pr term
Días
1
-
-
-
M2 stock almacén pr term
m2 / 1000
21 %
-
-
-
Stock permitido clientes
m2 / 1000
300
Nivel de servicio
% 0 días % 2 días
90 % 98 %
0% 0%
0% 0%
0% 0%
Transporte comarcal Transporte nacional
€ / m2 vendidos
27,89
25
Coste palets
€ / m2 producidos
8,96 %
8
FIGURA 60. Ejemplo de indicadores de gestión
103
2.2. REUNIONES Es la principal herramienta para conseguir que la información fluya. Se deben definir, implementar y dar el contenido adecuado a una serie de reuniones operativas que en función de su periodicidad se dividen en DIARIAS Y MENSUALES.
2. 2. 1. REUNIONES DIARIAS Reunión informal de máquinas Es una reunión presencial y se realiza en cada una de las máquinas productivas. DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 5 minutos en cada máquina. ASISTENTES: • Director de producción. • Oficiales de máquinas.
OBJETIVOS: • Análisis de la problemática diaria que surge en cada una de las máquinas. • Escuchar de boca de cada uno de los operarios, los problemas y sugerencias que
pueden hacer. • Es importante escuchar, comentar y anotar todo aquello que pueda afectar a la
eficiencia de la máquina. • Seguimiento diario escrito (agenda) de los temas que se hablen.
104
2
PARTE DE GESTIÓN
FIGURA 61. ReUnIones DInámIcAs y eFectIvAs
Reunión interdepartamental En ella se reúnen los responsable de los diferentes departamentos para tomar el pulso a la planta y tomar decisiones rápidas y efectivas. DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 30 minutos. ASISTENTES: • Director de producción. • Director de logística. • Director de ventas. • Director de calidad. • Gerente.
105
Lidera la reunión el gerente. OBJETIVOS • Análisis de las no conformidades externas e internas. • Elaboración de planes de acción • Respuesta
inmediatos.
rápida al cliente en reposición de producto y comunicación de
acciones correctoras. • Análisis de los problemas graves acaecidos en el día anterior, por departamento. • Uso
de herramientas de análisis (hoja de control de producción, entrada de
pedidos, etc.). • Seguimiento
diario escrito (agenda) de las incidencias que afectan a cada
departamento.
Reunión servicios comerciales - planificación Es una reunión preparatoria de la reunión matinal de planificación. En ella se hace un análisis exhaustivo de la producción del día, intercambiando información sobre las necesidades de los clientes (adelantos, retrasos en fechas, posibles reposiciones) con la disponibilidad y capacidad de las máquinas. La idea principal es que la planificación no se haga sólo desde el punto de vista de fábrica, si no que se logre un consenso entre lo que “es mejor para la empresa” y lo que “es mejor para el cliente”.
106
PARTE DE GESTIÓN
2
DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 15 - 30 minutos. ASISTENTES: • Responsable de planificación. • Responsable de servicios comerciales.
OBJETIVOS • Conjugar
los intereses de ambos departamentos en entregas y optimización y
disponibilidad de máquinas. • Urgencias de clientes. • Revisar problemas de fabricación del día anterior. • Respuesta
rápida al cliente en reposición de producto ante problemas de
fabricación.
FIGURA 62. Influencia de las reuniones en el ahorro de costes
107
Reunión matinal de planificación Es la reunión clave de la planta para conseguir que todos los implicados en los procesos de fábrica estén perfectamente sincronizados y se puedan evitar ineficiencias productivas. DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 15 - 30 minutos. ASISTENTES: • Responsable de planificación. • Responsable de logística. • Servicios comerciales. • Departamento técnico (clichés-troqueles-diseño). • Supervisores de producción. • Director de producción.
Seguimiento diario escrito de las incidencias que afectan a cada departamento. OBJETIVOS Analizar los pedidos que se van a fabricar durante el día y anticiparse a todos los problemas que se pudieran producir: • Urgencias de clientes. • Secuencias en máquinas. • Reparaciones de utillajes: clichés-troqueles-tintas. • Problemática de transporte y logística de entrega.
108
2
PARTE DE GESTIÓN • Pedido nuevo: preparación y seguimiento. • Pedido complejo-masas-superposición de colores-cuatricromías. • Conocer problemática de transporte- horarios
de descarga.
• Revisar problemas de fabricación del día anterior. • Pedidos retirados-análisis causal-combinaciones descompensadas. • Pedidos con dificultades: impresión -troquelado-plancha. • Pedidos con problemas a causa de carencias del personal. • Formación-mala comunicación-aptitud.
FIGURA 63. Reuniones eficaces
109
Reunión de tarde de mantenimiento DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 15 - 30 minutos. ASISTENTES: • Director de producción. • Supervisor de producción. • Jefe de mantenimiento.
Lidera la reunión el director de producción. OBJETIVOS • Incidencias del día anterior, averías. • Problemas mecánicos. • Problemas eléctricos. • Problemas
de instalaciones: vapor-agua-cola-desperdicio-tratamiento de
efluentes. • Temas de seguridad. • Planificación del mantenimiento preventivo. • Definir acciones para corregir la problemática planteada.
110
2
PARTE DE GESTIÓN 2. 2. 2. REUNIONES MENSUALES Reunión de producción con gerencia DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 120 minutos. ASISTENTES: • Gerente general. • Director de producción.
OBJETIVOS: • Revisar problemas graves o repetitivos en la planta. • Analizar la problemática de pérdidas de producción y calidad • Analizar
en máquinas.
excesos de costos versus presupuesto.
• Problemas
de instalaciones: vapor-agua-cola-desperdicio-tratamiento de
efluentes. • Temas de seguridad. • Definir acciones para corregir la problemática planteada. • Revisión
de la problemática y acciones correctoras definidas en anteriores
reuniones. • Sugerencias
de mejora de equipos y de proceso propuestos por el director de
producción.
111
Reunión de producción con mantenimiento DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 120 minutos. ASISTENTES: • Director de producción. • Supervisor de producción. • Jefe de mantenimiento.
OBJETIVOS:
FIGURA 64. Procedimientos e Instrucciones
• Revisar problemas graves o repetitivos en la planta. • Analizar la problemática de pérdidas de producción y calidad • Analizar
en máquinas.
excesos de costos versus presupuesto.
• Problemas mecánicos y eléctricos. • Problemas
de instalaciones: vapor-agua-cola-desperdicio-tratamiento de
efluentes. • Temas de seguridad. • Definir acciones para corregir la problemática planteada. • Revisión
de la problemática y acciones correctoras definidas en anteriores
reuniones. • Sugerencias
producción.
112
de mejora de equipos y de proceso propuestos por el director de
2
PARTE DE GESTIÓN
3. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES El objetivo de procedimientos e instrucciones de trabajo es definir de tal forma las tareas de la empresa que todos dentro de la organización sepan lo que tienen que hacer y cómo hacerlo. Se redactarán e implantarán unos procedimientos claros y concisos en cada uno de los departamentos. Características principales: • Definen las obligaciones y responsabilidades de cada operario en su puesto de
trabajo. • Definen lo que cada trabajador tiene que hacer dentro de la organización. • Todos
los procedimientos serán consensuados, discutidos y aceptados por los
trabajadores. • Una vez consensuados y aprobados, se deberá
exigir el total cumplimiento de los contenidos de los procedimientos. • Las
instrucciones de trabajo definirán
claramente la metodología y sistemática de la realización de cada tipo de trabajo. • Definen
cómo hay que realizar cada trabajo,
dentro de la organización.
FIGURA 65. Procedimientos
113
A continuación se define el personal que interviene:
JEFE DE PRODUCCIÓN. Es responsable de la fabricación de todos los pedidos aceptados y de que se cumpla lo establecido en este procedimiento.
ENCARGADO MANIPULADO/ ONDULADORA. Es responsable del control de todos los procesos realizados en la sección de Manipulado / Onduladora y de realizar correctamente las funciones asignadas a su cargo.
MAQUINISTAS MANIPULADO / ONDULADORA Y EQUIPOS BAJO SU CARGO. Son responsables de la correcta manipulación de los pedidos y de cumplir con las funciones descritas en este procedimiento.
DISTRIBUIDORES DE PILAS, CLICHÉS, TROQUELES Y MATERIAL AUXILIAR. Son responsables del abastecimiento del material necesario para la manipulación de los pedidos.
3.1. ONDULADORA Se describen a modo de ejemplo los procedimientos de trabajo de una Onduladora, en una Planta Estándar, dotada de maquinaria específica que puede diferir en parámetros o regulaciones de cualquier planta real.
114
PARTE DE GESTIÓN
2
3. 1. 1. GRUPOS DE ONDULAR Las funciones principales son: • Recibe
la programación de trabajo, en la cual deberá tener claramente
especificado: ▪▪Metros lineales. ▪▪Tipo de papeles. ▪▪Ancho.
• Prepara la máquina en función del ancho a fabricar. • Recibe las bobinas del carretillero. • Comprueba
que las bobinas que va a usar coinciden con las señaladas en la
fabricación. • Instala las bobinas. • Prepara las bobinas para hacer los empalmes. • Hace los empalmes. • Comprueba que el puente siempre está lleno a un tercio para evitar roturas. • Comprueba que el nivel de colas no varía desde su llenado inicial. • Controla las presiones de los rodillos onduladores y prensa lisa.
115
• Vigila
que los valores de pantalla del cuadro de control estén dentro de los
siguientes valores: ▪La lectura del espesor de cartón entre 0 y 30. ▪Temperatura de la cola entre 25 ºC y 40 ºC. ▪Temperatura de rodillos entre 170-180 ºC.
• Avisa al encargado de cualquier anomalía detectada. • Se
encarga de la limpieza del grupo cuando están parados y al finalizar la
jornada.
FIGURA 66. Foto onDUlADoRA
116
PARTE DE GESTIÓN
2
3. 1. 2. DOBLE ENCOLADORA Las funciones principales son: • Recibe
la programación de trabajo, en la cual deberá tener claramente
especificado: ▪▪Metros lineales. ▪▪Tipo de papeles. ▪▪Ancho.
• Prepara la máquina en función del ancho a fabricar. • Recibe las bobinas del carretillero. • Comprueba
que las bobinas que va a usar coinciden con las señaladas en la
fabricación. • Instala las bobinas. • Prepara las bobinas para hacer los empalmes. • Hace los empalmes. • Comprueba que el nivel de colas no varía desde su llenado inicial. • Controla el gap de cola de los rodillos encoladores. • Comprueba presión del rodillo pisón /patines interfic. • Avisa al encargado de cualquier anomalía detectada. • Se
encarga de la limpieza de la doble encoladora cuando están parados y al
finalizar la jornada.
117
3. 1. 3. APILADORES Las funciones principales son: • Recibe
la programación de trabajo, en la cual deberá tener claramente
especificado: ▪▪Metros lineales. ▪▪Tipo de papeles. ▪▪Ancho.
• Identifica las pilas con las etiquetas correspondientes. • Verifica la calidad de la plancha de cartón, comprobando
de las pilas: ▪▪Dimensiones de la plancha. ▪▪Pegado. ▪▪Curvatura. ▪▪Limpieza de cortes. ▪▪Presión de hendidos. ▪▪Aspecto superficial de la plancha. ▪▪Estado de la onda. ▪▪Posición de la cinta rasgado. ▪▪Pegado de la cinta de rasgado. ▪▪Apilado.
118
en todas y cada una
2
PARTE DE GESTIÓN • Ayuda
al resto de equipo ante cualquier problema en la línea (atranques de
cartón, despegado, cambio de canal, etc.). • Avisa al momento al jefe de turno y al resto de personal ante cualquier anomalía
producida en las salidas. • Se encarga de la limpieza del apilador.
FIGURA 67. Fabricación del almidón
3. 1. 4. CALDERA, COCINA DE COLAS, DESPERDICIO Las funciones principales son: • Encendido y control del buen funcionamiento de la Caldera. • Rearmes periódicos de la Caldera. • Orden y limpieza de la Sala de Calderas.
119
• Control
y reposición de elementos consumibles de equipo descalcificador,
asegurando la buena calidad del agua de alimentación de la caldera. • Control
y fabricación de colas, reposición de elementos consumibles como el
Almidón, Bórax y la Sosa. • Supervisar el sistema de recogida y enfardado del desperdicio.
3. 1. 5. ENCARGADO Las funciones principales son: • Distribución
eficaz del personal y utilización de los medios productivos de la
sección bajo su responsabilidad para obtener la máxima productividad. • Control de la calidad de los procesos para que se cumplan las especificaciones
de cada pedido. • Control
de las velocidades de Producción, tiempos y sistemas de cambios de
medidas establecidos por Dpto. de M.T.M. para cada máquina. • Control productos No Conformes. • Supervisar el control y distribución del material auxiliar para onduladora.
120
2
PARTE DE GESTIÓN 3.2. CONVERTING
FIGURA 68. Foto cAsemAkeR
3. 2. 1. GESTIÓN DE LOS PEDIDOS QUE PASAN A LA SECCIÓN DE MANIPULADO Los Maquinistas comprueban antes de iniciar un cambio de medidas, que todo lo recibido para la manipulación de un pedido es correcto en función a las especificaciones de su Hoja Técnica, y procede, conjuntamente con su equipo u operarios bajo su cargo, a la manipulación del pedido, realizando las funciones y tareas de inspección de la calidad durante el proceso. Los pedidos van pasando por los diferentes procesos de manipulación que define la Hoja Técnica de cada uno de ellos, y por último, pasan al proceso de paletizado y etiquetado final de las pilas del Producto Acabado para su envío al almacén de Expediciones.
121
3. 2. 2. FUNCIONES ENCARGADOS DE MANIPULADO. • Distribución
eficaz del personal y utilización de los medios productivos de la
sección bajo su responsabilidad para obtener la máxima productividad. • Control de la calidad de los procesos para que se cumplan las especificaciones
de la H.T. de cada pedido. Firma de los procesos que comprueba. • Control
de las velocidades de Producción, tiempos y sistemas de cambios de
medidas establecidos por Dpto. de M.T.M. para cada máquina. • Control productos No Conformes. • Supervisar el control y distribución del material auxiliar para manipulado.
FIGURA 69. Foto conveRtInG
122
PARTE DE GESTIÓN
2
3. 2. 3. FUNCIONES DE LOS MAQUINISTAS. • Comprobar la documentación y el material recibido para la manipulación de un
pedido. (H.T., Ficha de Impresión, Muestras, Troqueles, clichés, tintas, colas, etc.). • Preparación de la máquina (Cambio de medida) según el método establecido por
el Dpto. Métodos y Tiempos. • Manipulación
del pedido y control mantenimiento de la calidad durante el
proceso. • Correcto paletizado del producto según la Hoja Técnica del pedido y del etiquetado
de todas las pilas de los pedidos manipulados. • Rellenar correctamente la hoja de Producción. • Coger cajas y planchas de muestra cuando proceda. • Control del personal bajo su mando. • Anotar
averías o anomalías máquina en “Hoja Técnica de Averías” para que el
Dpto. de Mantenimiento tenga constancia de su existencia. • Consultar con Encargado en caso de duda o falta de información necesaria para
la correcta manipulación de un pedido. • Comunicar
al Encargado anomalías o defectos de clichés, troqueles o material
auxiliar. • Orden y limpieza del puesto de trabajo. • Respetar las normas interiores de Seguridad e Higiene.
123
3. 2. 4. FUNCIONES DEL PERSONAL QUE COMPONEN EL EQUIPO DE TRABAJO DE
CADA MÁQUINA O PROCESO (EXCEPTO MAQUINISTA): • Comprobar visualmente la calidad de las planchas de cartón en el momento de
la introducción de picos en la máquina, así como de regular y ajustar el cuerpo introductor dependiendo del abarquillamiento del cartón. • Realizar
correctamente las funciones asignadas en el sistema de trabajo para
los cambios de medidas. • Informar al Maquinista de las anomalías observadas, tanto en la calidad como
en el funcionamiento de la máquina. • Orden y limpieza del puesto de trabajo. • Correcto paletizado según indicaciones de la H.T. o del Maquinista.
FIGURA 70. Foto ayudante de maquinista en el introductor
124
PARTE DE GESTIÓN
2
3. 2. 5. PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA MÁQUINA O PUESTO DE TRABAJO El Maquinista o persona responsable de un proceso manual, comprueba antes de iniciar el cambio de medidas o la preparación del puesto de trabajo, que todo el material recibido para la manipulación del pedido es correcto en función a las especificaciones de su Hoja Técnica. Consultando con el Encargado de Manipulado en caso de duda o falta de información. Una vez verificado el material, se encarga de realizar el cambio de medidas o la preparación del puesto de trabajo para la manipulación de un nuevo pedido. El distribuidor de Material auxiliar, es el encargado de proveer el material auxiliar necesario a cada máquina: Troqueles, tintas de impresión, cintas adhesivas, flejes atadoras etc., para que lo tengan siempre a punto antes de iniciar la preparación del nuevo pedido. En las máquinas manipuladoras, el Ajuste de la medida lo realiza el Maquinista y su equipo comprobando con la documentación del pedido, que la calidad de la plancha de cartón, la impresión y el troquelado (Según proceda a cada máquina), es correcto para iniciar el tiraje del pedido. Si el producto a manipular por una máquina o proceso manual, es una caja, bandeja o pieza con algún tipo de formato especial, el Maquinista u operario responsable del proceso monta una de las primeras muestras para comprobar que todo es correcto y coincide con las indicaciones de la H.T. del Pedido o muestras del cliente. En el ajuste y comprobación de la medida se emplea sólo el tiempo estrictamente necesario para que la calidad del proceso sea la correcta y se pueda mantener durante todo el Tiraje. Si durante el ajuste de la medida es detectado en la calidad del
125
producto un defecto que afecte a la calidad final del producto, el Maquinista o persona responsable del proceso no puede solucionarlo, consulta con el Encargado de la sección para que determine si el pedido puede o no ser manipulado. En las máquinas con procesos de impresión, el Maquinista anota en la “Ficha de Impresión” todos aquellos datos importantes para el ajuste o manipulación del pedido: Mezclas de colores, posición bombos, presiones, medidas registro clichés, etc., contando con información precisa para las posteriores repeticiones del pedido. FIGURA 71. Reducción de esfuerzos en las operaciones de fabricación
3. 2. 6. PROCESO DE MANIPULACIÓN O TIRAJE DE UN PEDIDO Durante el proceso de manipulación o tiraje de un pedido, el Operario emplazado en el Introductor de cada máquina o el encargado de abastecer de cartón en un proceso manual, realiza un control visual de la calidad de las planchas de cartón que se va manipulando. Las planchas que muestren defectos que influyan directamente en la calidad final del Producto Acabado (Caja, embalaje, soporte o plancha de cartón). son apartadas y colocadas en la zona de material No Conforme dispuesta en cada máquina. Las pilas de cartón que están identificadas con etiquetas amarillas indicando: “Esta Pila Contiene Planchas Defectuosas”, las revisa con especial atención para utilizar en el proceso sólo las planchas de cartón fabricadas correctamente y apartar las defectuosas. En los procesos que intervienen máquinas manipuladoras, el Operario del Introductor abastece de cartón a la máquina de forma uniforme para evitar que se interrumpa
126
2
PARTE DE GESTIÓN el tiraje y controla que el Introductor tenga siempre aproximadamente la misma cantidad o peso de planchas de cartón, ya que un exceso o falta de peso puede retrasar o adelantar su entrada en máquina e influir en el registro de los diferentes procesos de impresión, hendido y/o troquelado que realizan las máquinas. Otro punto que tiene en cuenta dicho Operario es el ángulo de inclinación del cartón en función de su abarquillamiento (Curvatura), regulando su posición para facilitar la entrada a máquina de las planchas de cartón y evitar que influya en el proceso de manipulación. El Maquinista o responsable de cada proceso, comprueba cada 500 cajas que la Calidad del producto manipulado se mantiene durante todo proceso de fabricación, montando varias cajas cuando sea preciso para comprobar que no varía su formato. En el caso de detectar alguna desviación realiza los ajustes necesarios para corregir el defecto. Las cajas defectuosas que se producen durante la manipulación las retira depositándolas en la zona de producto No Conforme. El Maquinista anota en las “Hojas de Producción” los datos referentes al pedido manipulado: Hora inicio Cambio, Hora fin cambio e inicio tiraje, Hora fin del pedido, Nombre del Cliente, medidas o superficie de las planchas, siguiente proceso, Tipo de
FIGURA 72. Foto manual de instrucciones
127
cambio realizado, Velocidad, etc. para su posterior control en el Dpto. de Producción. También firma en el anexo de la Hoja Técnica: “Parte de control de Calidad”, dando su conformidad de que el proceso de manipulación se ha realizado correctamente e indicando si se ha producido alguna incidencia durante la recepción o tiraje del pedido. El Encargado de Manipulado firma en el “Parte de Control de la Calidad” cuando inspecciona personalmente que un pedido se está manipulando correctamente y que se realizan las tareas de control de la calidad descritas en procedimiento, indicando, en el apartado correspondiente, la cantidad parcial del pedido fabricada en el momento de realizar la inspección. Cuando el cambio de turno se realiza a mitad de un pedido, el Maquinista saliente (o persona responsable del proceso), indica en el apartado de las observaciones correspondientes a la máquina o proceso que está realizando, la cantidad de planchas o cajas manipuladas hasta ese momento y firma en el mismo apartado. De esta forma se diferencia qué cantidad de planchas o cajas ha manipulado cada equipo. Las averías o defectos de la máquina que observen cualquiera de los componentes de un equipo de trabajo, son anotadas por el Maquinista en las “Hoja Técnica de Averías” para que la sección de Mantenimiento tenga constancia de ellas y proceda a su reparación. Si la avería no permite continuar con el proceso normal de la máquina o es potencialmente peligrosa, el Maquinista para la máquina y lo notifica inmediatamente al Encargado de Manipulado que avisa al Dpto. de Mantenimiento para que la repare. Los cambios de turnos lo realizan los equipos sin parar la máquina o siguiendo con las tareas de cambio de medidas que queden pendientes para iniciar un nuevo tiraje.
128
2
PARTE DE GESTIÓN Los Equipos aprovechan este momento para comunicarse las novedades o problemas ocurridos durante la jornada en la máquina o en el pedido en curso. Cada operario del equipo es responsable de mantener siempre limpio su puesto de trabajo y las máquinas bajo su cargo, para evitar posibles accidentes y por medidas de Higiene. También son responsables de cumplir las normas interiores de Seguridad e Higiene que determine el Dpto. de Seguridad y de informar al encargado de Manipulado de los accidentes que sufra cualquier operario del equipo, aunque dicho accidente no haya ocasionado lesión personal o material, para que el Dpto. de Seguridad pueda investigar el accidente y adoptar medidas preventivas que eviten que vuelva a producirse.
3. 2. 7. INSTRUCCIONES ESPECIALES PARA MÁQUINAS MANIPULADORAS MÁQUINAS CON PROCESOS DE IMPRESIÓN Las tintas que son suministradas directamente del Dispensing, bajan a máquina a una viscosidad aproximada de 26 - 27 s. Cada maquinista debe adecuar la tinta a la viscosidad de trabajo, dependiendo de la máquina, tipo de soporte (Papel) y tipo de impresión que se realice. No obstante las viscosidades normales de trabajo son las reflejadas en el siguiente cuadro:
TABLA DE VISCOSIDAD NORMAL DE TRABAJO Máquina
Viscosidad de trabajo
Slotter
Entre 20 y 24 s.
Rotativa
Entre 120 y 24 s.
Cuir
Entre 15 y 20 s. 129
Si una tinta no tiene las condiciones anteriormente mencionadas o características específicas para un determinado trabajo, el maquinista tiene que colocar una etiqueta en el bidón de la tinta no apta y avisar al D.M.A para que se encargue de arrojarla al tanque de recuperación que corresponda al mismo al tono de tinta. FIGURA 73. Foto meDIcIón tIntA
MÁQuINAS CON PROCESOS dE TROQuElAdO Cuando el Maquinista observa defectos en un troquel durante el tiraje (Roturas de madera, cuchillas que no cortan, falta de gomas, etc.), al sacar el troquel de la máquina le pega una etiqueta adhesiva y anota en ella la fecha y los defectos detectados. De esta forma, avisa al D.M.A. que dicho troquel debe ser revisado y reparado antes de ser archivado en su lugar correspondiente o antes de entrar de nuevo en máquina. Si el fallo es en una parte determinada del troquel, pone otra etiqueta próxima al defecto para una rápida localización. Es necesario guardar un golpe para que se pueda ver con mayor claridad donde está el fallo.
130
FIGURA 74. Foto tRoqUelADoRA RotAtIvA
2
PARTE DE GESTIÓN
PROCESO DE MANIPULACIÓN DE UN PEDIDO Los Distribuidores de Pilas, troqueles, clichés y material auxiliar llevan a cada máquina o proceso el material necesario para la manipulación de un pedido.
El Maquinista comprueba con la H.T. que el material recibido es correcto.
El equipo asignado a cada proceso prepara la máquina o puesto de trabajo para manipular un pedido, siguiendo las instrucciones establecidas por Dpto. M. y T. en las Tablas de Producción y Cambios a Medidas.
El Maquinista y su equipo ajusta la máquina para la correcta fabricación del pedido. (Máquina Manipuladoras)
Se inicia el proceso de manipulado y se controla que la calidad se mantiene durante toda la fabricación.
El producto fabricado se paletiza e identifica siguiendo las instrucciones de la H.T. de cada pedido.
Las pilas de producto semielaborado se envían al siguiente proceso y las pilas de producto acabado al almacén de expediciones para su entrega al cliente.
Operación
Transporte
Inspección
Demora
Almacenaje
131
4. PLANIFICACIÓN
FIGURA 75. Beneficios de una buena planificación
4.1. CARACTERÍSTICAS PLANIFICADOR FUNCIONES OPERATIVAS • Planificar
la producción de Onduladora y Transformación bajo parámetros de
servicio, productividad y merma. • Coordinar con Expediciones las cargas. • Garantizar
la interlocución comercial-planificación-oficina técnica-operarios
de maniobra-producción-expediciones. • Control y seguimiento de stocks concertados. • Garantizar
comunicación, en cualquier alteración del servicio, a los Dptos. y
Secciones afectadas, así como del Upgrading a Comercial.
132
2
PARTE DE GESTIÓN RECURSOS INFORMÁTICOS • Identificar ineficiencias y mejoras. • Módulo seguimiento entregas. • Módulo gestión de stocks concertados. • Informe escenario de consumo, orientado a la reserva de máquinas. • Inventario de producto semielaborado.
PRIORIDADES EN LA PLANIFICACIÓN. • Fechas de entrega. • Combinaciones de calidades lógicas. • Aprovechar troqueles, clichés y tinteros montados. Secuencias.
MOVIMIENTOS DE PLANNING. • Definir hora de cierre del planning. • Elegir si sacar un planning diario o dos. • El Planificador es la única figura autorizada para mover las colas de pedidos
en
el planning.
133
POSIBLES ALTERACIONES DE PLANNING • Velar por el cumplimiento del compromiso con el cliente en cuanto a cantidades,
punto de reposición y plazo de entrega de mercancía (Aplicación informática). • Con visión global, situar y evaluar la influencia de la incidencia. • Planificación de stocks concertados.
INDICADORES DE GESTIÓN • % de trim con coste cuantificado. • Cantidad producto semielaborado (unidades y m2). • Upgrading: m2 y coste.
ESTUDIO DE REDUCCIÓN DE TRIM • Involucrar a Planificación en el proyecto de reducción de calidades. • Establecer anchos óptimos. • Identificar calidades y referencias que entablen dificultades en la planificación
y abordarlo en el foro conveniente.
134
2
PARTE DE GESTIÓN PROduCTO SEMIElABORAdO • Reducir stock de producto semielaborado
FIGURA 76. plAnIFIcAcIón onDUlADoRA: tRImm
4.2. PLANIFICACIÓN DE ONDULADORA El planificador de la onduladora es el responsable de combinar los pedidos y planificar la producción de la onduladora, para ello se tendrá presente. • Siempre
que las circunstancias y necesidades lo permitan se programará
respetando las indicaciones de producción y que se reflejan en el cuadro adjunto. • Se seguirá la pauta de programación 2 veces al día para 12/14 horas y tratando de
mantener un stock de plancha o producto intermedio de 8/10 horas por máquina. • Ningún pedido se quedara atrasado de combinación por causa del trim excesivo
o poca cantidad de metros cuadrados a fabricar, en caso de problemas de
135
combinatoria, por estos motivos se han de comunicar a logística para junto con comercial se pueda tomar una decisión al respecto.
NORMAS DE PROGRAMACIÓN • Se programa por canales sólo una vez al día. • Se intentará ajustar la producción
de canales a ciertos días laborales.
▪▪Por ejemplo, fabricar micro los lunes y jueves: ▪▪Reduce los tiempos de cambio. ▪▪Reduce el desperdicio. ▪▪Se obtienen reducciones de trim por mayor oferta combinatoria.
• Se combinará de mayores a menores anchos y de mayor • Se
gramaje a menor.
bajan programaciones para 12 horas. Sólo se pueden meter cuñas en
programación en éstas 12 horas dentro de un canal-ancho-gramaje que esté programado. • Se
establecerá un horario semanal para el mantenimiento preventivo a ser
posible un día fijo a la semana. Lo ideal es un turno completo los lunes por la mañana.
4.3. PROGRAMACIÓN CONVERTING Programación de las órdenes a fabricar en cada máquina teniendo en cuenta todos los parámetros dados por producción (mantenimientos, procesos posteriores, colores, troqueles).
136
2
PARTE DE GESTIÓN Criterios a seguir: • Informar a Expediciones de las partidas diarias a fabricar y expedir. • Para hacer la lista de producción tendrá en cuenta los siguientes puntos: ▪▪Si están disponibles todos los útiles (Clichés, troqueles). ▪▪Indicaciones
y compromisos dados desde comercial.
▪▪Si tienen proceso posterior y si lo tiene donde se realiza ese proceso.(interno
o externo). ▪▪El orden indicará en qué momento aproximado del día se fabricará. ▪▪Una vez ordenada la carga de cada una de las máquinas se genera el fichero
de carga de máquinas que es enviado a expediciones para que puedan hacer su previsiones de transporte. La planificación de las máquinas se hará siempre basados en la fecha planificación asignada a cada máquina. Si una máquina no tiene carga de trabajo en los próximos dos días no se adelantará trabajo para ella y tendrá que pararse, el personal se dedicará a otros menesteres. Esto es necesario para una correcta gestión del almacén de expediciones. Diariamente generará un informe de cumplimiento de la programación comparando los pedidos programados para fabricar en máquina y los realmente fabricados tanto en cantidad como en tiempo.
137
5. OFICINA TÉCNICA
FIGURA 77. Foto De oFIcInA técnIcA: cApAcIDAD De InnovAcIón
5.1. PERFIL DEL CANDIDATO A LA OFICINA TÉCNICA PARA EL ÁREA DE DISEÑO
ESTRUCTURAL • EdAd: Entre 25-30 años. • NIVEl
dE ESTudIOS: Diplomado en Diseño Industrial / Diplomado en
arquitectura técnica. • RESIdENCIA: Ubicación próxima • IdIOMAS: Inglés medio.
138
a la empresa.
PARTE DE GESTIÓN
2
TIPOLOGÍA DE CANDIDATO. Dependiendo del nivel salarial, se plantean 2 tipos de candidato:
TIPO 1 Experiencia: • Mínimo 3 años
sin necesidad de conocimientos específicos del sector.
• Este candidato necesitará un período mínimo de 1 año de formación y adaptación
en el departamento.
TIPO 2 Experiencia: • Mínimo 3 años
en el sector del embalaje.
• Conocimiento específico de todo el proceso de diseño, maquetación, escaneado
e impresión. También debe tener conocimientos técnicos de flexografía para poderlos aplicar a los trabajos con criterio. • Retoque digital de imagen y escaneado de plantillas y originales. • Amplios conocimientos de colorimetría, gestión de perfiles ICC. Photoshop. • Retoque y creación de archivos de imagen con colores directos. Conocimientos
básicos/medios de software de diseño: CorelDraw, Freehand, ArtiosCad, Adobe Illustrator.
OTROS • Aptitud para la realización de trabajos en equipo. • Buena
capacidad de relacionarse con los diferentes departamentos de la
empresa.
139
• Creatividad
para la realización de proyectos integrales en colaboración con el
cliente.
5.2. PEDIDOS / PRESUPUESTOS NUEVOS / MODIFICADOS DETERMINACIÓN DE LA CALIDAD El Agente Comercial en caso de disponer de una caja de la competencia (que deberá ser exactamente igual a la caja a fabricar/presupuestar), la entrega al Laboratorio para su análisis. El departamento técnico define la calidad en función de dicho análisis y de la relación de calidades estándar.
DETERMINACIÓN DE LAS MEDIDAS El Agente Comercial toma las medidas en los casos de cajas B-1, B-0 y B-3. Para cajas troqueladas las medidas las toma Oficina Técnica (a partir de ahora O.T.).
CREACIÓN DE LA HOJA TÉCNICA. PRESUPUESTO El agente comercial rellena la Ficha de Alta o Modificación de presupuesto (que contiene la mínima información posible para crear la HT) y facilitará al máximo su consecución. Indicará siempre la cantidad para determinar máquina y poses.
140
2
PARTE DE GESTIÓN FICHA DE ALTA PRESUPUESTO Una vez creada la HT, O.T. validará la Ficha en la casilla correspondiente (Validación Técnica) con un OK, anotará el nº de HT y la enviará por mail a cada Gestor de Servicios Comerciales (a partir de ahora S.C.) para que gestione el presupuesto.
FIGURA 78. Departamento técnico y diseño
141
FICHA DE ALTA O MODIFICACIÓN DE ARTÍCULO Esta hoja engloba todo lo necesario para abrir o modificar un artículo. Una vez aprobado el presupuesto y antes de pasar pedido a S.C. el agente comercial rellena la hoja de Ficha de Alta o Modificación de Artículo y la de pedido y facilita en su caso caja de muestra a O.T. que repasa medidas con H.T. y pide si es necesario cliché y troquel. Indicará cantidad por si es necesario modificar cantidad y poses. O.T. una vez tiene creada la HT marca la casilla correspondiente con un OK y la entrega impresa a servicios comerciales. (Se creará una archivo en O.T.). Para alta/modificaciones de artículo con troquel, el Agente Comercial indicará si es nuevo, si lo modifica o si ya existe. En caso de que sea nuevo y para modificaciones adjuntará caja de la competencia o plano. Si ya existe se indicará nº de troquel o HT. Para alta/ modificaciones de articulo con Impresión el Agente Comercial indicará si es nuevo, si lo modifica, si ya existe, si el articulo va anónimo o si es necesario un boceto para aprobación (en este caso deberá rellenar la hoja de Solicitud de maquetas / bocetos). En caso de que sea nuevo y para modificaciones adjuntará caja de la competencia o plano. Si ya existe se indicará nº de cliché o HT. También indicará los colores o entregará caja de muestra o boceto en soporte informático. Para alta/ modificaciones de paletizado debe indicar tipo de palé, altura máxima, si puede sobresalir el género del palé, si va flejado y/o retractilado. Siempre que se pueda anotar en observaciones el numero de cajas por palé, cajas de base, etc. Especialmente en artículos que el cliente ya esté recibiendo por otro proveedor.
142
2
PARTE DE GESTIÓN
FICHA DE ALTA O MODIFICACIÓN DE ARTÍCULO Comercial:
Nuevo
Fecha:
Modificado Datos Generales
Cliente:
Código:
H.T.:
Característica Técnicas de la Caja Tipo:
Medidas:
Calidad:
Canal:
Hendidos: Cantidad: Troquel
Nuevo
Muestra
Nº troquel:
Modificado
Nº H.T.:
Existente Facturar:
Nº Plano: Sí
Importe:
No
Abonar a: Impresión
Nuevo
Colores:
Modificado
Caja de muestra
Existente
Boceto
Anónimo
Pantone o GCMI
Boceto Facturar cliché:
Sí
Importe:
No
Abonar a: Paletizado
Tipo de palet:
Fijado
Alt. máxima:
Retractilado
Puede sobresalir: Observaciones
Vº Bº
Validación Técnica
Fecha entregada O.T.
Fecha entrega O.T.
Fecha:
FIGURA 79. FoRmAto De AltA / moDIFIcAcIón De peDIDo
143
SOLICITUD DE MAQUETAS / BOCETOS El Agente Comercial rellenará el Impreso de Solicitud de Maquetas / Bocetos rellenando las casillas pertinentes y lo entrega a O.T. Se establecerá un plazo de entrega mínimo de maquetas (a determinar con el Director Comercial). Todas aquellas solicitudes de maquetas que excedan de 5 unidades deberán estar autorizadas por el Director Comercial. Será imperativo entrega de producto (contenido) para la realización de maquetas válidas para medidas salvo entrega de plano del cliente . El plazo mínimo para un boceto es de 2 días laborables. Para impresiones en alta calidad de impresión (HQP) plazo de entrega bocetos 5 días hábiles. Para la realización de los bocetos, obtener del cliente archivos en Freehand, o Illustrator, con las tipografías de los archivos trazados o con las tipos. Colores indicados en gamas Pantone o Gcmi. O.T. no pedirá clichés, troqueles ni pasará la información a servicios comerciales para que cursen el pedido hasta que no tenga conformidad del cliente a un boceto y / o maqueta.
144
2
PARTE DE GESTIÓN
SOLICITUD DE MAQUETA / BOCETO Comercial:
Nuevo
Fecha:
Modificado Datos Generales
Cliente:
Código:
H.T.: Maqueta / Boceto
Solicitud de muestra
Nº de muestras
Solicitud de boceto
Pdf Plotter Prueba de color
Fecha de entrega: Documentación a entregar Caja de muestra Producto de cliente Plano cliente Archivo informático Otros Observaciones
Vº Bº
Validación Técnica
Fecha:
FIGURA 80. FoRmAto solIcItUD De boceto / mAqUetA
145
FIGURA 81. Almacén de Troqueles
5.3. DISTRIBUCIÓN DE LOS ÚTILES (CLICHÉS Y TROQUELES) El Departamento de Producción lista las Órdenes de Fabricación y la entrega al Distribuidor de Clichés (DMA). El Distribuidor de Clichés prepara y distribuye por máquinas los troqueles, clichés y las fichas de impresión que adjunta a las órdenes de fabricación. Un sistema para disminuir la carga de trabajo de los DMA´s es la colocación de troqueles a pie de máquina. Esto es muy común en troqueladoras planas, ya que por tamaño se puede colocar cerca de la máquina y el operario se puede hacer cargo de su transporte.
146
2
PARTE DE GESTIÓN FUNCIONES OPERATIVAS • De acuerdo a la planificación, abastecer con la máxima rapidez y eficiencia, de
utillaje, muestras testigo y tintas a las diferentes rutas de fabricación. • Almacenamiento y conservación de utillaje, fichas de fabricación y tintas.
FORMACIÓN • Módulo gestión de útiles, muestras testigo
y tintas.
• Agilidad en el circuito de abastecimiento. • Fabricación, limpieza y conservación de utillaje. • Obligaciones y operativas de la Sección. • Gestión de residuos.
Esta Sección estará íntimamente relacionada con los Procedimientos de “Identificación y almacenamiento de materias primas, auxiliares y diversas” y “Tratamiento, revisión y planificación de pedidos”.
RECURSOS INFORMÁTICOS • Módulo gestión utillaje, muestras testigo y tintas. ▪▪Llegada (fechas de entrada, ubicaciones). ▪▪Abastecimiento (planificación). ▪▪Peticiones por rotura o deterioro (Producción).
147
INDICADORES DE GESTIÓN • Tiempos de paro por ruta de fabricación debido al desabastecimiento de útiles,
por operario y turno. • Vida de utillaje: ▪▪Nº de golpes hasta fin de vida útil. ▪▪Clichés y troqueles sin golpes. ▪▪Clichés y troqueles sin movimiento en el último trimestre.
• Orden
y limpieza.
• Varios. ▪▪Adecuar instalaciones. ▪▪Entregar a todos los operarios indumentaria corporativa.
5.4. REVISIÓN DE LOS ÚTILES (CLICHÉS Y TROQUELES) Una vez el D.M.A ha recogido la ficha de impresión y el utillaje necesario para la fabricación, procede a comprobar en la “puesta de medida”, que los clichés y el troquel estén en condiciones. (Que no falten gomas, no haya ningún fleje roto, ningún pellizco en el clisé, etc.). En caso de que los útiles estén en buen estado, el Maquinista pone los clichés sucios en el carro para que los distribuidores de clichés los laven. También ponen los troqueles en el carro de los troqueles usados para su archivo.
148
2
PARTE DE GESTIÓN
FIGURA 82. AlmAcén De clIchés
5.5. MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE LOS ÚTILES (CLICHÉS Y TROQUELES) En el caso de que un cliché se rompa o esté en mal estado, el Maquinista avisa al DMA. Pudiendo arreglarse en Fábrica, el DMA procede a su reparación. Si no es posible, realiza un pedido de reparación al proveedor… (Ver archivo con instrucciones) En el supuesto de que sea el troquel el que esté defectuoso, el Maquinista lo arregla en Máquina. En caso de no ser posible, avisa al D.C. o D.M.A.
149
6. APROVISIONAMIENTO
FIGURA 83. DescARGA De bobInAs
6.1. COMPRAS ESTudIO dE NECESIdAdES dE COMPRA Las necesidades de compra surgen bien de las necesidades derivadas de los consumos estimados (caso del papel), bien de las solicitudes que realicen los distintos departamentos de la organización a compras (caso del resto de materias primas, materiales auxiliares o de los repuestos de materiales y equipos; la asignaciones de cuotas de pedidos de materias primas a los distintos proveedores se lleva a cabo por la dirección de Fábrica.
150
2
PARTE DE GESTIÓN GENERACIÓN DE LAS ÓRDENES DE COMPRA Las órdenes de compra se llevan a cabo a través de la Hoja de Pedido de Compra que es revisada, y firmada por los directores de los departamentos implicados. En ella ha de figurar: • Cantidad y descripción de los materiales o servicios a suministrar. • Precio, plazo de entrega y condiciones de pago. • Especificaciones exigidas al suministro.
Los pedidos los tramita la oficina de fábrica por escrito, y únicamente a proveedores que figuren en la lista de suministradores aprobados. Los responsables de compras guardarán una copia de cada pedido para su posterior contraste con su recepción. La gestión de compras es efectuada, según la materia prima por: • Responsable de papel: papel. • Responsable de compras de Oficina de Fabrica: materias auxiliares. • Responsable de oficina técnica: clichés y troqueles.
FIGURA 84. Almacén y stock de bobinas
151
La Oficina de fábrica tramita los pedidos: • Directamente, según las necesidades de los consumos estimados. • A
la vista de las solicitudes de los distintos departamentos de la empresa,
expresados en la hoja de Peticiones de Compra. En ningún caso se efectuará una compra sin haber cumplimentado esa hoja.
VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS El personal de compras deberá informar al departamento correspondiente de cualquier incidencia que se produzca en relación al producto suministrado (retraso de entrega, productos que no se corresponden a los solicitados, etc.).
FIGURA 85. Medición de la humedad
152
2
PARTE DE GESTIÓN 6.2. DEPARTAMENTO DE COMPRAS FUNCIONES • Seguimiento y petición
de necesidades de servicios, materiales de producción o
aquellas delegadas por el Responsable de Logística. • Asignados los materiales por el Responsable de Logística: ▪▪Identificación y almacenamiento. ▪▪Control y seguimiento de
stocks.
▪▪Control en la recepción. ▪▪Inventarios.
INDICADORES DE GESTIÓN • Paros ocasionados por falta de materiales. • Niveles de stock por diferentes almacenes.
NECESIDADES INFORMÁTICAS • Módulo integral de compras y aprovisionamientos que contenga: ▪▪Catálogo de productos. ▪▪Gestión de pedidos. ▪▪Seguimiento de stocks (enlace con gestor de palés).
153
▪▪Control de movimientos. ▪▪Información y estadísticas para su posterior análisis.
• Colaboración
con el Responsable de Logística en la definición de tipos y
especificaciones de materiales.
PETICIÓN Y RECEPCIÓN DE NECESIDADES • Solicitar con la debida antelación las necesidades establecidas. • Cumplir el procedimiento de compras. • Gestionar con diligencia, en colaboración con el Responsable de Dpto. de Calidad,
todas las no conformidades a proveedores.
DEFINICIÓN Y MANTENIMIENTO DE STOCKS • Participar en la definición y redefinición de stocks de materiales. • Seguimiento y mantenimiento riguroso de stocks. • Garantizar las operativas administrativas e informáticas de entradas y salidas.
CONTACTO CON PROVEEDORES • Contacto
con proveedores máximamente profesional y exigente en los
compromisos adquiridos. • Participar en la evaluación de los mismos.
154
PARTE DE GESTIÓN
2
OBJETIVOS • Máximo nivel de servicio (cumplimiento de plazos de entrega). • Mínimo nivel de coste.
6.3. PROCESO DE PREPARACIÓN DE TINTAS El objeto de este procedimiento es que la obtención, ajuste y control del color, y a su vez, la preparación, distribución y recuperación de tintas, se efectúen de una forma correcta para la mejor impresión de los pedidos, cumpliendo con las especificaciones de su Hoja Técnica y su Ficha de Impresión.
6. 3. 1. RESPONSABILIDADES DISTRIBUIDORES DE MATERIA PRIMA AUXILIAR (D.M.A.): Son responsables de: • La correcta preparación, distribución y recuperación de tintas en las máquinas
impresoras. • Pasar nota al colorista de los kilos de bases que quedan en el Dispensing. • Cambio de bidones en el Dispensing. • La limpieza semanal del laboratorio de tintas y limpieza diaria de los inyectores
de tinta, así como de mantener siempre el laboratorio limpio y ordenado.
155
COLORISTA Es responsable de: • La obtención, ajuste, control y registro de los colores formulados. •
Anotar los códigos de los colores nuevos en las Fichas de Impresión de cada
pedido. • Informar al Jefe de Producción de los nuevos colores formulados o reformulados. • Hacer partes de pedidos de las bases cuando llegan al stock mínimo establecido
para cada color. • Coger
muestras impresas del ajuste de cada color nuevo para los próximos
tirajes. • Llevar
un control de consumos y costes del Dispensing, que entrega al Jefe de
Producción para su revisión y control. • Transformar la tinta recuperada de las líneas en colores de nuevo uso, de realizar
un control de calidad de todos aquellos trabajos o productos que le indique el Dpto. de Producción. También es el responsable del laboratorio de tintas y del perfecto funcionamiento de las máquinas que lo componen. El colorista atiende a cualquier problema de impresión que surja en las líneas de producción, ya sea transmitido por el Jefe de Producción, Encargado de Sección, por el Maquinista de cada línea de producción o por el Responsable de Control de Calidad.
156
2
PARTE DE GESTIÓN
FIGURA 86. contRol De cAlIbRe
ENCARGAdO dE MANIPulAdO Es responsable de verificar el ajuste de los colores en máquina hecho por el colorista, de sacar tinta del Dispensing para las líneas de producción en el caso de que no estén ni el D.M.A. ni el colorista, de notificar al colorista si detecta que alguna de las bases ha llegado al stock mínimo durante el proceso de sacar tinta del Dispensing.
JEFE dE PROduCCIóN Es responsable de la supervisión de los trabajos realizados en el laboratorio de tintas, de realizar una revisión y control de los consumos del Dispensing que le entrega el colorista.
157
6. 3. 2. DESCRIPCIÓN CONTROL DE CALIDAD DEL COLOR
FIGURA 87. Densitómetro Se definen estas condiciones de ensayo para realizar un control de calidad de color a cualquier base monopigmentada o color formulado, siempre que sea necesario. Criterio de aceptación o rechazo:
Diferencia de color
Inferior a 4
pH
Según especificaciones
Viscosidad
Según especificaciones en agitación (CF nº 4)
El colorista hace una lectura con el espectrofotómetro de una muestra patrón que deja archivada en el programa de control de calidad. Esta muestra patrón servirá
158
2
PARTE DE GESTIÓN para controlar si la diferencia de color de las sucesivas entregas está dentro de los parámetros establecidos por el Departamento de Producción. Condiciones de preparación de la muestra patrón:
Viscosidad de la tinta Sustrato (para la base de color blanco) Sustrato (resto de bases de color) Aparato de aplicación
20´´ CF nº 4 Kraft natural
Kraft blanco (kb5 150g) Anilox de 180 líneas
FIGURA 88. Medición del PH
159
FORMULACIÓN DEL COLOR Para la obtención de una fórmula el colorista parte de un patrón procedente de una muestra en tinta, de una muestra impresa o bien por las gamas de colores Pantone o GCMI. Si es el caso de una muestra de tinta, tiene que realizar una extensión de la tinta sobre un soporte para poder leerlo con el espectrofotómetro. En caso de muestra impresa, o de las gamas Pantone o GCMI, hace directamente la lectura. Una vez obtenida la lectura pasa a desarrollar la fórmula con ayuda del espectrofotómetro. Cuando tiene la fórmula más adecuada procede a hacerla físicamente, realizando las correcciones necesarias hasta obtener el color. Cuando ya tiene la fórmula definitiva del color, la introduce en el programa del Dispensing en espera de que el pedido llegue a la máquina impresora para su manipulación. En ese momento el colorista saca tinta para realizar el trabajo y hace un ajuste real del tono del color en máquina. Si retoca la fórmula para llegar al tono correcto, la reajusta e introduce de nuevo las variaciones en el programa del Dispensing. En el momento que el ajuste del color en máquina es correcto, guarda una muestra impresa para servir de guía en las sucesivas repeticiones de éste trabajo. En las extensiones realizadas para obtener un color, se registran los siguientes datos: • Viscosidad de la tinta con la que se ha realizado la extensión. • Soporte sobre el que se realiza la extensión (calidad de papel). • La lineatura de los cilindros de impresión que utiliza la máquina.
Tipos de Flexógrafos utilizados para las pruebas: • Flexógrafo de 180 Líneas con viscosidad de tinta a 20, 19 y 18 s; para cilindros de
impresión de 80, 120 y 160 líneas/cm. sin rasqueta.
160
2
PARTE DE GESTIÓN •
Flexógrafo de 300 Líneas con viscosidad de tinta a 19 y 18 s; para cilindros de
impresión de 120 y 160 líneas/cm. con rasqueta.
FIGURA 89. Dispensing de tintas
RECUPERACIÓN DE COLOR EL D.M.A. hace una recogida de los sobrantes de tinta de los trabajos que se realizan con colores, depositándolos en los bidones de recuperación hasta que éstos estén llenos. Una vez llenos, el D.M.A. coge tres muestras de cada bidón que entrega al colorista. Éste hace una extensión con el flexógrafo y se comprueba su viscosidad para ver en qué estado está recuperado. Entonces introduce los datos al espectrofotómetro haciendo una lectura de la extensión realizada anteriormente para poder formular un color con tinta recuperada. Una vez decidido por una fórmula, pasa a hacer una prueba física del color. Si el color obtenido de la fórmula de recuperación es correcto, el colorista da la fórmula al D.M.A. para que se encargue de la preparación del color y su envase en bidones designados para ello, poniéndoles la etiqueta correspondiente.
161
Asimismo, cuando está realizando la recuperación el D.M.A sigue las siguientes pautas indicadas por el colorista: añadir antiespumante para evitar la formación de espumas, mirar el pH y dejar el correcto ( 9, +/- 0,5), mirar la viscosidad y ajustarla según la máquina impresora, poner etiqueta indicativa del color y características en el bote y añadir espesante si la viscosidad es baja. Todas estas últimas pautas de adición de cargas una vez realizada la tinta, se hará en colaboración y supervisión del colorista. Siempre que exista tinta recuperada de uno o varios colores, los D.M.A. no sacan del Dispensing tinta de esa misma referencia hasta haber consumido toda la tinta de recuperación.
PROCESO DE OBTENCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE UNA TINTA PRODUCIDA EN EL DISPENSING El D.M.A. (Distribuidor de materia auxiliar) consulta la “Relación de Pedidos en Fabricación” que edita el Dpto. de Producción para controlar los pedidos que van a ser manipulados y que tienen proceso de impresión. El D.M.A. introduce los datos de cada color en el ordenador del Dispensing y saca la cantidad de tinta necesaria para cada pedido y coloca en el cubo la etiqueta con los datos del color que realiza la impresora del equipo Dispensing. Siempre antes de bajar la tinta a la máquina correspondiente la agita para dar uniformidad a todo el contenido del cubo. Cada vez que el D.M.A. saca una tinta por el Dispensing lo anota en la hoja de “Consumos de Colores”, la cual entrega al colorista al acabar la jornada para el control de consumos.
162
PARTE DE GESTIÓN
2
ORDEN Y LIMPIEZA DIARIAS: • El Colorista: ▪▪Mantener el laboratorio limpio y ordenado.
• El D.M.A.: ▪▪Limpieza de boquillas de los inyectores de tinta. ▪▪Mantener el laboratorio limpio y ordenado.
ORDEN Y LIMPIEZA SEMANAL. • El Colorista: ▪▪Limpieza de utensilios e instrumentos de trabajo. ▪▪Ordenar laboratorio. ▪▪Limpieza báscula de precisión para formular. ▪▪Limpieza mesa de trabajo. ▪▪Limpieza armario archivador.
• El D.M.A.: ▪▪Limpieza de cubos y papeleras. ▪▪Limpieza de mesa laboratorio. ▪▪Limpieza de pica de lavar. ▪▪Limpieza de ordenadores (dispensing y espectrofotómetro). ▪▪Limpieza
a fondo de inyectores de tinta, cepillo limpiador de boquillas,
rodillos, zona de inyectores.
163
▪▪Limpieza de báscula de tintas recuperada. ▪▪Barrer y ordenar laboratorio. ▪▪Ordenar y limpiar zona exterior del laboratorio (zona de cubos). ▪▪Limpieza de Cristales del laboratorio. (como mínimo una vez al mes). ▪▪Limpieza de paredes y puertas.
REGISTRO Y ARCHIVO Mensualmente el colorista realiza un control de: “Costes de Colores”, “Consumo de Bases” del Dispensing, ” Costes de Colores Recuperados”, verificando que el gasto de Bases del Dispensing es proporcional al consumo en kilogramos de tinta preparados para las líneas de impresión. Mensualmente se sacan dos copias del control de consumos y costes, una se le entrega al Jefe de Producción y otra se queda archivada por orden de fecha en el laboratorio de tintas.
164
2
PARTE DE GESTIÓN
CONSUMO DE RECUPERACIÓN Color
g de recuperados
1
12
16
19
20
25
2
24
T/cont
Total g
FIGURA 90. hojA “consUmo De RecUpeRAcIón”
165
DISPENSING CONSUMO DE COLORES Receta nº
Color
Kilos/gramo
FIGURA 91. hojA “consUmo De coloRes”
166
Máquina
2
PARTE DE GESTIÓN
COSTES COLORES Kilos Total: Fecha
Nº receta
Color
Pts/Kilo
Kilos
0
0,00
0,000
0
0,00
0,000
0
0,00
0,000
0
0,00
0,000
0
0,00
0,000
0
0,00
0,000
0
0,00
0,000
0
0,00
0,000
0
0,00
0,000
0
0,00
0,000
0
0,00
0,000
0
0,00
0,000
0
0,00
0,000
0
0,00
0,000
0,000 Coste
Coste -pts Máquinas
FIGURA 92. lIstADo “costes coloRes”
167
LISTADO CONSUMO DE BASES Kg 0
Total Cod.
Kg Act.
Kg mes ant.
Kg real
Azul rojizo
0
0
0
0,000
12
Rojo rubí
0
0
0
0,000
14
Amarillo
0
0
0
0,000
16
Blanco
0
0
0
0,000
18
Rojo anaranjado
0
0
0
0,000
19
Violeta
0
0
0
0,000
2
Naranja
0
0
0
0,000
22
Negro
0
0
0
0,000
23
Verde
0
0
0
0,000
24
0
0
0
0
0,000
3
0
0
0
0
0,000
25
0
0
0
0
0,000
1
Nº de componente
FIGURA 93. lIstADo “consUmo De bAses”
168
Pts 0 Eur x Kg
Eur
2
PARTE DE GESTIÓN
COSTES DE RECUPERACIÓN Color
Kg de tinta recuperada
Hg tinta contenedor
Coste contenedor
Kg bases
Coste bases
Total tinta fábrica
Precio Kg recuperado
Precio de dispensing
Ahorro por color
FIGURA 94. lIstADo “costes De RecUpeRAcIón“
169
6.4. INSPECCIÓN MATERIA PRIMA El objeto del presente procedimiento consiste en establecer los criterios, responsabilidades y la sistemática a seguir con los productos fabricados para asegurar la adecuada inspección de los mismos mediante la realización de los Planes de Calidad previstos a fin de garantizar el cumplimiento de los requisitos específicos. REPOSICIÓN DE MATERIAL AUXILIAR Fecha:
Operario:
MATERIAL SOLICITADO
OBSERVACIONES:
FIGURA 95. FIchA De ReposIcIón
170
STOCK ACTUAL
PARTE DE GESTIÓN
2
RESPONSABILIDADES El Director Gerente es responsable de definir, establecer y aprobar los Planes de Calidad y otros documentos relacionados con las actividades de inspección y ensayo. El Jefe de Fábrica debe responder de la coordinación y del cumplimiento de los Planes de Calidad siguiendo las normas establecidas por el Director Gerente así como hacer cumplir en fábrica las indicaciones. Asimismo, debe revisar toda la documentación necesaria para la realización de las actividades de inspección y ensayos en su totalidad. El Coordinador de Materiales de Fábrica es el responsable del seguimiento del Plan de Control de recepción de materia prima secundaria. El Responsable de Expediciones responde de la correcta identificación, manipulación y almacenamiento de todos los materiales y productos acabados, así como del seguimiento de los Planes de Control de las expediciones. Los Oficiales de Máquina son los responsables de la correcta realización, supervisión y registro de los Planes de Control relacionados con los procesos de fabricación, desde la incorporación de materiales hasta la obtención de un productos terminado. Los Carretilleros (o el operario que descargue la plancha) son los responsables de la ejecución de los Planes de Control de la Materia Prima principal.
DESARROLLO RECEPCIÓN DEL TRANSPORTISTA A la llegada de un transportista con mercancía, será tratado según establece el procedimiento de recepción, identificación y cualificación de materiales.
171
Para que a la llegada de un camión de materia prima principal se pueda rellenar el Parte de Calidad, el Responsable de Planificación deberá rellenar los datos administrativos del Parte de Calidad y llevarlo al lugar de la fábrica destinado para tal efecto cada vez que haga los pedidos de materia prima principal.
INSPECCIÓN DE LA MATERIA PRIMA PRINCIPAL A LA RECEPCIÓN La realización del control de recepción por el carretillero de descarga (o el operario que realice la descarga), según el Plan de Control de Recepción, permite asegurar a los Oficiales de Máquina que una partida de materia prima principal a procesar (varios palés de una misma referencia de planchas de cartón) ha sido revisada antes de que el material llegue a la máquina y, viene identificada debidamente. El Plan de Control de recepción permite comprobar en primer lugar que el material recibido corresponde al que se ha pedido, mediante un examen visual de la mercancía y de la documentación entregada (albarán, etiqueta identificativa, certificados). Dicho control se efectuará después de haber descargado la mercancía del camión, y las comprobaciones se harán sin desacondicionar los palés. El resultado del control de recepción realizado en toda la partida recibida se describe y registra en el Parte de Calidad, que se adjunta con el sobre de la Orden de fabricación. Las características inspeccionadas se describen en el Plan de Control correspondiente.
172
2
PARTE DE GESTIÓN
FIGURA 96. Foto contRol De mAteRIA pRImA
INSPECCIÓN DE LA MATERIA PRIMA PRINCIPAL DURANTE EL PROCESO Este control viene a ser complementario y confirmatorio del control de recepción anterior, ya que se pueden detectar mayor número de defectos una vez los palés han sido desacondicionados y las planchas separadas. Por tanto, a medida que se realiza la fabricación de un producto y, de acuerdo con el Plan de Control correspondiente, los Oficiales de Máquina controlan visualmente los atributos correspondientes, durante la introducción de la plancha en la máquina, a fin de detectar y separar las posibles planchas defectuosas. Dichos defectos quedan registrados en el Parte de Calidad correspondiente. Por otro lado el Oficial de Máquina toma, de forma aleatoria y periódica, algunas muestras de planchas de varios palés de la partida, a fin de realizar el control de las variables.
173
A la detección de unidades de plancha no conformes, éstas son apartadas por el Oficial de Máquina cuando aparecen de forma puntual y se registra su aparición y el tipo de no conformidad en el Parte de Calidad. Cuando la aparición de no conformidades no es puntual, sino que se detectan de forma abundante, afecta a una parte del pedido o a la totalidad, el Oficial de Máquina para la fabricación, abre el Informe de No conformidad, y lo pone en conocimiento del Jefe de Fábrica.
MATERIAS PRIMAS SECUNDARIAS Y MATERIALES DE EMBALAJE Y ACONDICIONAMIENTO El Coordinador de Materiales de Fábrica comprueba que el material recibido coincide con un pedido emitido. Asimismo, inspecciona el material recibido de acuerdo con el correspondiente Plan de Control de Recepción a fin de comprobar que los materiales son correctos para su uso. En caso de una inspección con resultado de material conforme, se firmará el albarán correspondiente y se archivará. En caso de inconformidades, se anotará en el correspondiente albarán y se abrirá el correspondiente Informe de No conformidad según se indica en el procedimiento para el tratamiento de productos no conformes.
INSPECCIÓN Y CONTROL DEL PRODUCTO FABRICADO Todo el personal de producción, Oficiales de Máquina y Operarios responsables de la fabricación, atenderá constantemente todos los requisitos indispensables para ofrecer un perfecto estado de acabado de los productos elaborados. En el Plan de Control de Calidad correspondiente figuran todos los parámetros medibles y visuales a inspeccionar durante la fabricación, a intervalos establecidos, que repercuten directamente en el acabado del producto.
174
PARTE DE GESTIÓN
2
En el Manual de Instrucciones de Inspección y Ensayos aparecen todos los métodos para llevar a cabo el control todas las variables y atributos. El resultado de dichos controles quedará registrado en el Parte de Calidad.
INSPECCIÓN Y CONTROL DEL PRODUCTO EN LA EXPEDICIÓN En el proceso de expedición, se realiza el último control sobre los productos a suministrar a los clientes según el Plan de Control correspondiente. Estas actividades se llevan a cabo y se registran según el procedimiento de carga y expedición.
FIGURA 97. Calidad de paletizado en expediciones
175
7. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 7.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS NO-CONFORMES 7. 1. 1. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO EN CURSO Y TERMINADO Cuando el Producto No Conforme es Intermedio o en curso, se identificará mediante etiqueta roja de “NO UTILIZAR”, por el Responsable que ha detectado la no conformidad, pasando posteriormente a segregar el material cuando así se establezca por el responsable, en el lugar previsto para ello, hasta decidir por la autoridad competente su destino según lo previsto. Caso que la no conformidad sea detectada por Control de Calidad, la identificación la efectuará este departamento, siendo su segregación responsabilidad del Responsable del departamento donde se detecto. Para productos terminados se procede igualmente que lo indicado anteriormente.
7. 1. 2. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO TERMINADO Se procederá como lo indicado en el apartado 7.1.1.
176
PARTE DE GESTIÓN
2
7.2. GESTIÓN DE NO-CONFORMIDADES 7. 2. 1. PARA LOS PRODUCTOS EN CURSO Una vez identificado y segregado el producto No Conforme, el Responsable del departamento que lo ha detectado, documentará la no conformidad mediante el uso del impreso “ Productos/Servicios No-Conformes”, en el que se indicará la incidencia o No Conformidad y su posible causa (si procede), entregando el original a la Dirección de Calidad y Medioambiente y quedándose una fotocopia. El Director de Calidad y Medioambiente con el original de la No-Conformidad se reunirá con el Director responsable de la utilización del producto o servicio y otras Direcciones que estime deben intervenir en la resolución y toma de decisiones en la No Conformidad. En esta reunión se definirá a la vista de la anomalía detectada las acciones a tomar en el ámbito de su responsabilidad, es decir: su reprocesado, su aceptación con o sin reparación, su reclasificado para otras aplicaciones o su rechazo, la resolución adoptar con la No-Conformidad. En dicha reunión se determinará los responsables de llevar a cabo las acciones antes descritas. El Director de Calidad y Medioambiente procederá a comunicar y pedir el Vº. Bº. en el impreso “ Productos/Servicios No-Conformes” , a los responsables de los departamentos afectados, indicando las medidas que han de tomar en el ámbito de su responsabilidad. Es responsabilidad del Director de Calidad y Medioambiente tomar las medidas oportunas para que los departamentos concernidos, o los que se puedan ver afectados, conozcan la decisión.
177
7. 2. 2. PARA LOS PRODUCTOS TERMINADOS Se procederá como lo indicado en el apartado 7.2.1.
7.3. EL SEGUIMIENTO DE LAS NO CONFORMIDADES El seguimiento de que todas las no conformidades descritas en los puntos anteriores son tratadas y completadas hasta el final. Es responsabilidad del Director de Calidad y Medioambiente realizar un seguimiento de las mismas.
178
PARTE ECONÓMICA
3
1. INTRODUCCIÓN En este capítulo se hace un análisis detallado de algunas de las partes más importantes del sistema de gestión de fábrica que un director de producción del sector necesita controlar en todo momento. Para ello, se profundizará en los siguientes temas:
ANÁLISIS DE COSTES ABC es una metodología para medir costes y desempeño de una empresa; se basa en el control de las actividades que se desarrollan para producir un determinado producto o servicio. Su objetivo es gestionar Integralmente la empresa conociendo las actividades que intervienen dentro de la fabricación y venta de los productos, consumo de recursos y como se incorporan los costes a dichos productos. También se definirán conceptos importantes como el margen de contribución y el punto de equilibrio.
ANÁLISIS Y ELABORACIÓN DE LA CUENTA DE RESULTADOS Se analizara cada una de las partidas que la componen, mediante una cuenta de resultados tipo que se utiliza como ejemplo.
179
A partir de las partidas previamente identificadas en él anteriormente, se estimarán rangos óptimos de trabajo para cada una de ellas y se propondrán acciones para la corrección de las desviaciones.
METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS Mediante este capítulo se tratara de dar las claves a un director de producción para que sea capaz de evaluar y de presentar cualquier inversión necesaria para la mejora de sus procesos.
2. ANÁLISIS DE COSTES 2.1. SISTEMAS ABC Los sistemas de costes basados en las actividades (AB Costing) surgen a mediados de los 80 para satisfacer la necesidad de disponer de información más representativa de los costes de los productos, en ciertos entornos, y de contar al mismo tiempo con información sobre los procesos, los clientes y los canales de distribución.
Los sistemas ABC distribuyen los costes indirectos primero a las actividades y procesos y, luego, a los productos. La absorción de recursos por parte de los productos, y demás objetivos de costes, se basa en el consumo efectivo de actividades.
180
PARTE ECONÓMICA
3
El conocimiento del coste de las actividades es esencial para la determinación de los costes de los productos, y demás objetivos de costes.
Un sistema de contabilidad por actividades se desarrolla sobre las siguientes bases: • Identifica las actividades que se desarrollan en la organización. • Permite conocer el coste y el rendimiento de cada actividad. • Establece el output de cada actividad. • Distribuye el coste de las actividades a los diferentes objetivos de costes. • Permite la evaluación de la eficacia y eficiencia de cada actividad.
El sistema de costes por actividades conduce a mejores valores de los costes, al basarse en imputaciones más rigurosas. Ello, se logra identificando todas las actividades involucradas y estableciendo la cantidad de output de cada actividad necesaria para alcanzar cada objetivo.
Una actividad es una combinación de tareas, realizadas por personas y empleando recursos, como resultado de la cual se obtiene una salida o output.
La gestión de las actividades involucra: conocer los recursos empleados o asignados (coste de la actividad), su volumen de salida (unidad de medida de la actividad), y su ejecución (medidas de rendimiento).
181
ACTIVIDADES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS Las actividades primarias contribuyen directamente a la misión de una unidad organizativa o departamento, y constituyen su razón de ser. Sus salidas son utilizadas fuera de la organización o por otra unidad dentro de la empresa.
El proceso de determinación de los costes de productos y demás objetivos de costes, considera, al igual que para los sistemas convencionales, dos etapas, con un contenido diferente:
1° ETAPA: asignación de los costes (recursos empleados) a las actividades • Seleccionar la base del coste. • Asignar los recursos a las actividades. • Seleccionar y cuantificar una medida de volumen de cada actividad. • Calcular el coste por unidad de actividad.
2° ETAPA: asignación de los costes de las actividades a los objetivos finales de costes • Definir los objetivos de costes. • Agrupar las actividades. • Seleccionar los inductores de costes (cost drivers) de las actividades. • Asignar los costes a los objetivos del coste.
182
3
PARTE ECONÓMICA
COSTE dE lOS RECuRSOS 1ª ETAPA. Asignación del costo de los recursos a las actividades.
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
unidad de
unidad de
unidad de
unidad de
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
2ª ETAPA. Asignación del coste de las actividades a los objetivos.
OBJETIVO dE COSTE
183
Los costes que se identifican como costes directos de los productos o demás objetivos de costes, pueden asignarse directamente a los objetivos de coste.
Si el propósito de la organización es, por ejemplo, mejorar la introducción de nuevos productos, el análisis debe efectuarse al proceso que incluye todas las actividades involucradas en el desarrollo de productos. Ello, con la finalidad de detectar las actividades susceptibles de revisión o rediseño. Un mapa de actividades es un diagrama que muestra todas las actividades necesarias y sus interrelaciones para el desarrollo de una función o un proceso, o que deben ser consideradas para los fines de la determinación de los costes de un cierto objetivo de costes.
El desarrollo de un mapa de actividades constituye el primer paso de un análisis de los procesos con fines de gestión, y una fórmula para describir la estructura de costes con fines de determinación de los costes de productos, clientes y canales.
Ejemplo
Mapa de actividades que permite identificar las actividades primarias asociadas a la producción y distribución, y las actividades secundarías o de apoyo relacionadas.
184
3
PARTE ECONÓMICA
Diseñar productos y servicios Desarrollar nuevos producto / servicios dirigir
Diseñar y evaluar prototipos Mejorar productos existentes
Planificar la producción
Producir Obtener insumos de producción Procesar las piezas Armar los productos Gestionar la producción
Gestionar los RRHH
Controlar la calidad Seleccionar y tomar muestras Realizar difusión
Efectuar inspecciones Comercializar y vender Contactar clientes
Efectuar mantenimiento
Atender y procesar clientes Facturar Proporcionar servicio post venta
Es necesario definir el tipo de coste a emplear, recomendándose el uso de alguna modalidad de costes predeterminados, para conseguir minimizar la variabilidad e introducir los ajustes y mejoramientos necesarios.
185
Los costes se asignan o imputan a las actividades por medio de una relación causal. Los procesos clave en la imputación de los recursos son los siguientes: • HORIZONTE
TEMPORAL DE LOS COSTES. La base temporal para los costes
debe considerar un período suficientemente amplio, para conseguir reunir información de base suficientemente representativa, evitando fluctuaciones estacionales. Conviene asegurar consistencia con los costes históricos a nivel de centro de responsabilidad. • DETERMINAR
LA FUENTE DE DATOS. La fuente de información de costes
depende de la importancia del coste y de la disponibilidad de información. Las principales fuentes de información son los reportes contables y los estudios paramétricos o de ingeniería. • AGRUPAR
LOS COSTES. Muchas partidas de costes pueden ser agrupadas y
distribuidas en conjunto, siempre que respondan a un comportamiento similar. Los casos más típicos son los vinculados al personal, como remuneraciones, beneficios e incentivos; o al concepto de ocupación, como: aseo y mantenimiento de oficinas, e iluminación. • ESTABLECER LA RELACIÓN CAUSAL. Se trata de establecer una relación causal
(cost driver) entre recurso empleado y actividad, que facilite la asignación de los costes, ya sea por su naturaleza, o por centro de costes, a las actividades que los conforman. • IMPUTAR LOS COSTES. Los costes se imputan a las actividades sobre la base de
las relaciones causales establecidas en cada caso. Estas imputaciones pueden requerir de revisiones de registros y de consumos, de entrevistas en terreno y de encuestas.
186
PARTE ECONÓMICA
3
Ejemplo: Costes en recursos humanos El coste del personal se imputa a las actividades utilizando como base el tiempo empleado o las salidas físicas de cada actividad. Cuando las personas trabajan en varias actividades, que requieren diferentes niveles de esfuerzo, la base recomendada es el tiempo dedicado a cada una de las actividades.
Existen básicamente tres métodos para imputar el coste del personal a las actividades: • Imputar el coste total del personal de la unidad organizacional a las actividades
utilizando el porcentaje de tiempo dedicado a cada actividad a nivel de toda la unidad. • Imputar el coste del personal a las actividades utilizando el porcentaje de tiempo
dedicado a cada actividad por cada cargo tipo. • Imputar
el coste del personal a las actividades utilizando la proporción del
tiempo que dedica cada persona a las diferentes actividades.
En un Sistema de Costes ABC, la unidad de medida de la actividad permite medir el nivel de output efectivo y la productividad de cada actividad, y evaluar comparativamente el nivel de output efectivo u observado de la actividad con el previsto (volumen presupuestado), o con el máximo posible (capacidad de diseño).
187
ACTIVIDAD
UNIDAD DE MEDIDA DE LA ACTIVIDAD Número de facturas recibidas
Pago de cuentas Número de cheques girados Número de facturas emitidas Cobranza Número de clientes Control de
Peso o volumen de materia prima Número de artículos
Compras Número de órdenes de compra
La selección de las unidades de medida de cada actividad debe considerar los siguientes factores: • FORMA DE MEDICIÓN
El output de una actividad puede ser medido dependiendo de: ▪▪Número
de transacciones: esta unidad se emplea de preferencia por su
menor coste de obtención, y especialmente cuando el trabajo de la actividad es similar para cada transacción, por ejemplo: metros cuadrados aseados, cheques emitidos, órdenes procesadas. ▪▪Duración
de la transacción: esta unidad se utiliza cuando el tiempo
empleado es muy distinto entre un trabajo y otro; por ejemplo: atención de clientes, set up maquinaria, traslado de materiales. ▪▪Intensidad
del trabajo: esta unidad de medida se usa cuando el volumen
de trabajo, y especialmente de recursos empleados en satisfacer la demanda,
188
3
PARTE ECONÓMICA varía significativamente entre un caso y otro. Por ejemplo: mantenimiento; en este caso conviene atender a los recursos efectivos empleados en la satisfacción de cada requerimiento.
• DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTES DE LAS ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Para la asignación de los costes es fundamental distinguir entre actividades primarias y secundarias. Las actividades primarias contribuyen directamente a los fines de la unidad. Las secundarias (dirección, formación, coordinación, etc.) apoyan y asisten a las actividades primarias.
Los costes de las actividades secundarías deben ser distribuidos entre las actividades primarias que apoyan empleando una relación causal o, en el peor de los casos, en función del peso relativo de cada actividad al interior de la unidad organizacional correspondiente.
En consecuencia, el coste de una actividad se obtiene finalmente como: Recursos imputables + Coste de actividades secundarias Coste de la actividad = Cantidad de la unidad de medida de la actividad
Este coste, expresado en términos unitarios, al ser multiplicado por la cantidad de unidades de actividad consumidas por un cierto objetivo de costes, permite obtener el consumo de la actividad por parte del objetivo, en unidades monetarias.
El coste de una actividad constituye una medida de productividad de la actividad.
189
Un objetivo de coste es “todo aquello para lo que se requiere una medición independiente de su coste”. Puede ser un producto, línea de productos, unidad organizacional, pedido, proceso, cliente o canal de distribución.
El mapa de actividades debe permitir obtener la cantidad de cada actividad consumida por el objetivo final. Este debe considerar todas las actividades imputables, incluyendo las actividades de desarrollo, de apoyo, y las actividades operativas propiamente dichas. El coste de un producto, por ejemplo, debe incluir todas las actividades involucradas en el diseño, fabricación, y distribución del producto.
El coste atribuible al objetivo, se obtiene finalmente como la sumatoria de los costes unitarios de cada actividad por el número de unidades de medida, para cada una de las actividades consumidas por el objetivo.
Es posible facilitar el proceso de obtención y cálculo periódico de los costes de los objetivos finales, vía la constitución de centros de agrupamiento de actividades. Son los llamados centros de agrupamiento o “pool de actividades”.
Ejemplo: Pool de Actividades vinculadas al uso del espacio Aseo
$ 50.000
Mantenimiento
$ 65.000
Consumos básicos
$ 85.000
Coste total Pool Nº de m2
Coste unitario Pool ($ por m2)
190
$ 200.000 25.000
$8
3
PARTE ECONÓMICA En esta fase del proceso, el coste de cada grupo o pool de actividades es asignado al objetivo de costes seleccionado. El objetivo de costes típico es el producto.
Para cada pool de actividades se debe calcular una tasa de costes por unidad de medida del factor. Por ejemplo: pesos por metro cuadrado, pesos por orden de producción, pesos por hora de máquina, pesos por inspección de calidad de los productos, etc.
Ejemplo Una empresa decide implantar un sistema de costes ABC en una división que procesa cuatro líneas básicas de productos.
Los productos se comercializan a sus costes mas un porcentaje de margen, observándose que los productos A y B resultan muy difíciles de colocar, mientras que C y D son fuertemente demandados. Los valores normales para los volúmenes de producción, y para los costes directos unitarios se indican a continuación. Se espera tener un coste de mano de obra de $ 830.000. Se espera incurrir en costes indirectos (CI) equivalentes a $ 12.500.000.
PRODUCTO
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
COSTES DIRECTOS UNITARIOS ($) Materia prima
MOD
A
4.000
80
60
B
12.000
150
40
C
2.000
40
40
D
1.000
60
30
191
La distribución de los costes indirectos, de acuerdo con la metodología convencional, empleando como base de asignación el coste de la mano de obra directa, se efectúa empleando la tasa: Tasa de distribución CI = $ 12.500.000 / $ 830.000 = 15,06
Producto
Coste
Coste MOD
CI Asignados
Coste de Productos
A
80
60
904
1,044 $ / prod.
B
150
40
602
792 $ / prod.
C
40
40
602
682 $ / prod.
D
60
30
452
542 $ / prod.
Las actividades y las respectivas unidades de medida identificadas son: Unidades de actividad Actividad Número de ajustes Horas / máquina Procesar producción Materiales consumidos ($) Proporcionar servicios de ingeniería
Número de cambios en OT Número de inspecciones
Controlar la calidad Unidades producidas
192
3
PARTE ECONÓMICA ASIGNACIÓN DE COSTES INDIRECTOS A LAS ACTIVIDADES Cada parte del coste indirecto se asigna a las actividades empleando los “cost drivers” en cada caso apropiados; por ejemplo: mantenimiento, de acuerdo con los costes de las órdenes respectivas; energía, conforme al consumo de cada equipamiento; seguros, valores de las pólizas, etc.
Actividades Costes Indirectos
Ajuste máquinas
Procesamiento
Provisión materiales
Ingeniería
Control Calidad
Envasado
TOTAL
Mantenimiento
-
540.000
73.500
-
-
149.000
762.400
Energía
-
12.300
54.500
-
-
-
66.800
160.900
2.300
33.400
549.000
37.200
-
782.800
Seguros
-
55.800
67.100
-
-
321.000
443.900
Despreciaciones
-
3.123.100
954.500
304.000
99.800
288.000
4.769.400
Envases
-
-
-
-
-
52.900
52.900
Personal
844.000
-
450.000
618.000
393.000
-
2.305.000
Consumos básicos
283.000
390.500
120.400
786.200
840.000
38.200
2.203.800
Otros suministros
783.000
-
12.000
30.100
300.700
691.900
1.113.000
1.111.500
4.124.000
1.765.300
2.287.300
1.670.900
1.541.000
12.500.000
Materiales
TOTALES
193
CONSUMO ESPERADO DE CADA ACTIVIDAD POR PRODUCTO
Actividad
Productos
Unidad de actividad
Total A
Ajuste Máquinas
Nº de ajustes
Procesamiento
Horas / máquina
Aprovisionamiento
Mat. consumidos ($)
Ingeniería
Nº cambios en OT
Supervisión Envasado
B
C
D
200
100
400
1.000
1.700
4.000
10.000
10.000
4.000
280.000
720.000
2.400.000
160.000
120.000
3.400.000
800
200
1.200
1.200
3.400
Nº inspecciones
6.000
10.000
4.000
5.000
25.000
Unidades producidas
4.000
20.000
2.000
1.000
27.000
COSTE UNITARIO DE CADA ACTIVIDAD
-1
-2
(3) = (2) / (1)
Coste total
Coste de actividad
Coste unitario
Actividad
Ajuste Máquinas
1.111.500
1.700
653,824 $ / ajuste
Procesamiento
4.124.000
28.000
147,286 $ / h-m
1.765.300
3.400.000
0,519 $ / mat.
Ingeniería
2.287.300
3.400
672,735 $ / cambio
Supervisión
1.670.900
25.000
66,836 $ / inspección
Envasado
1.541.000
27.000
57,074 $ / producto
Aprovisionamiento
194
3
PARTE ECONÓMICA DISTRIBUCIÓN DEL COSTE DE LAS ACTIVIDADES A LOS PRODUCTOS El coste de cada actividad se distribuye a los productos como el producto del coste unitario de la actividad por el consumo de la actividad (expresado en unidades de medida de la actividad) por producto.
Actividad
Coste unitario
Producto A Volumen
Coste
Producto B Volumen
Coste
Producto C Volumen
Coste
Producto D Volumen
Coste
Ajuste máq.
653,824
200
130.765
100
65.382
400
261.529
1.000
653.824
Procesamiento
147,286
4.000
589.765
10.000
1.472.857
10.000
1.472.857
4.000
589.143
0,519
720.000
373.828 2.400.000 1.246.094
160.000
83.073
120.000
62.305
672,735
800
538.188
200
134.547
1.200
807.282
1.200
807.282
Supervisión
66,836
6.000
401.016
10.000
668.360
4.000
267.344
5.000
334.180
Envasado
57,074
4.000
228.296
20.000
1.141.481
2.000
114.148
1.000
57.074
Aprovision. Ingeniería
Total
2.261.236
4.728.722
3.006.234
2.503.808
COSTE DE LOS PRODUCTOS
Producto A
Producto B
Producto C
Producto D
240.000
480.000
80.000
30.000
CI
2.261.236
4.728.722
3.006.234
2.503.808
Coste Total
2.821.236
7.008.722
3.166.234
2.593.808
Volumen de
4.000
12.000
2.000
1.000
705,309
584,06
1.583,117
2.593,808
MOD
Coste unitario
195
COMPARACIÓN ENTRE MÉTODO CONVENCIONAL Y SISTEMA ABC
Producto
Método Convencional
Diferencia Sistema ABC ($)
(%)
A
1.044
705,309
-338,305
-32
B
792
584,060
-208,349
-26
C
682
1.583,117
900,707
132
D
542
2.052
2.052
379
2.2. EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO
Se define al Margen de Contribución Unitaria o Contribución Marginal Unitaria (CMU) como el resultante de la diferencia entre el precio de venta unitario de un producto y su coste variable unitario.
La interpretación de este concepto es que: son la parte de los ingresos con los cuales la empresa hace frente a los Costes fijos unitarios y al margen de ganancia.
La suma de las CMU de todos los productos y/o servicios que vende la empresa se denomina Margen de Contribución Total o Contribución Marginal Total (CMT).
196
3
PARTE ECONÓMICA Si una empresa fabrica varios productos o presta diferentes servicios, el CMU es una herramienta muy importante para poder analizar: • La rentabilidad de cada uno de los productos y/o servicios. • La conveniencia de incorporar algún nuevo producto o servicio. • La conveniencia de continuar con la fabricación de un determinado producto o
servicio.
Se presenta un ejemplo de aplicación, donde se tiene en cuenta las empresas que producen y comercializan varios productos:
Producto
Precio
Costo variable unitario
Contribución marginal unitaria
Cantidades vendidas
Contribución marginal total
A
10
8
2
25
50
B
20
10
10
30
300
C
35
15
20
30
600
D
30
20
30
10
300
Total
1.250
La interpretación que nos permite realizar la Tabla antes expuesta es la siguiente: • El
precio menos el coste variable unitario es igual a la Contribución marginal
unitaria.
197
• La
contribución marginal unitaria multiplicada por las cantidades vendidas
nos da como resultado la Contribución Marginal Total del producto en particular.
Con la información que se obtiene de la aplicación de estos conceptos, se puede conocer con exactitud cuánto aporta cada producto a hacer frente a los Costes fijos de la empresa y cuánto al margen de beneficios de la misma. También podemos conocer la contribución que hace cada unidad de producto vendida. A partir de esta información, como se mencionó, la empresa puede plantear las estrategias de venta, (las bonificaciones, ofertas, mix de productos, etc.), como también diseñar el Plan de producción que optimice los beneficios.
Ahora una vez que se realizó el Análisis relacionado a los Costes variables, se debe realizar el Análisis relativo a los Ingresos generados por cada tipo de producto.
Cantidades vendidas
Costo variable unitario
Precio
Costo variable
Ingresos por
unitario
total
ventas
A
25
8
10
200
250
B
30
10
20
300
600
C
30
15
35
450
1.050
D
10
20
50
200
500
Producto
Total
198
2.400
3
PARTE ECONÓMICA La interpretación que se puede inferir a partir de esta Tabla es: • Las cantidades vendidas multiplicadas por el coste variable unitario nos da el
coste variable total. • Las
cantidades vendidas multiplicadas por el precio unitario nos dan los
ingresos por ventas.
IMPORTANCIA DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN El margen de contribución permite determinar cuánto está contribuyendo un determinado producto a la empresa. Permite identificar en qué medida es rentable seguir con la producción de ese artículo.
FÓRMULA DE CÁLCULO:
Margen contribución = Ingresos - Costes variables Resultado = Ingresos - Costes Resultado = Ingresos - Costes variables - Costes fijos Resultado = Margen de contribución - Costes fijos
199
APLICANDO LA FÓRMULA A UN CASO SENCILLO:
Precio de venta 6.000 Costo fijo 2.000 Costo variable 3.000 RESULTADO = I - C = 6.000 - 5.000 = 1.000 RESULTADO = I - CV -CF = 6.000 - (2.000 + 3.000) = 1.000 MC = I - CV = 6.000 - 3.000 = 3.000 RESULTADO = 3.000 - 2.000 = 1.000
Como no puede ser de otra forma, el RESULTADO (1.000) es idéntico sea cual sea el método de cálculo.
SITUACIONES POSIBLES:
MC > 0, permite absorber el costo fijo y generar un margen para la utilidad o ganancia esperada. Cuanto mayor sea el margen de contribución, mayor será la utilidad (recordemos que el costo fijo es siempre fijo así varíe el margen de contribución).
MC= CF, Cuando el margen de contribución es igual al costo fijo, no deja margen para la ganancia (no genera utilidad o Rentabilidad), por lo que se considera que la empresa está en el Punto de equilibrio (No gana, no pierde).
MC
200
PARTE ECONÓMICA
3
Cuando el margen de contribución es negativo, es decir, que los costes variables son superiores al precio de venta, se está ante una situación crítica la cual necesariamente debe conducir a suspender la producción del bien en cuestión.
2.3. DEFINICIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Es el punto de volumen en el que los ingresos y los costes son iguales, es decir una combinación de cuentas y costes que da como resultado la operación de un negocio sin producir utilidad ni pérdida. En este punto, los ingresos de la empresa sólo logran hacerle frente a los gastos que se hacen para producir y vender, es decir, se tiene cero ganancia y cero pérdidas. Para que el empresario obtenga ganancias, sus ventas deben ser mayores que las que indica el punto de equilibrio.
LA IMPORTANCIA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio es importante porque: • Dice
el nivel mínimo de ventas que debemos tener para comenzar a obtener
ganancias (utilidades). Es decir, da información para planificar las ventas y utilidades que deseamos obtener. • Da
las bases para fijarle precio a los productos y servicios que se producen u
ofrecen.
201
• Con
base en las ventas planeadas y ganancias esperadas se puede calcular
anticipadamente la necesidad de dinero que tendremos para poder producir y vender.
SITUACIONES DE UNA EMPRESA CON RESPECTO AL PUNTO DE EQUILIBRIO Las situaciones en que puede estar la empresa respecto al punto de equilibrio son las siguientes: • Nivel de ventas inferior al punto de equilibrio.
Esto significa que la empresa está trabajando con pérdidas. Los ingresos son menores que los costes que tiene el negocio.
• Nivel de ventas igual al punto de equilibrio.
Esto significa que la empresa ni pierde ni gana o sea que no tiene ganancia, y esta situación no ayuda en nada al progreso de la empresa.
• Nivel de ventas superior al punto de equilibrio.
Esto dice que la empresa está generando ganancias y ésta es la situación que todos deseamos para la empresa que dirigimos. Esto indica que las ventas son mayores que los costes.
202
3
PARTE ECONÓMICA EL PUNTO MUERTO EN FUNCIÓN DE COSTES E INGRESOS TOTALES Una empresa se halla en el punto muerto o umbral de rentabilidad cuando no obtiene ni beneficio ni pérdida, limitándose a cubrir todos sus costes.
La expresión de esta situación sería: Ingresos totales = Costes totales
O también: Beneficio = Ingresos totales - Costes totales = 0
Ejemplo Los datos de la empresa V son: Costes totales = 1.000.000 euros Precio de venta = 2.000 euros /unidad
Tomando la igualdad: Beneficio = Ingresos totales (nº unidades x precio de venta) - Costes totales
203
Teniendo que: (X unidades x 2.000 euros/unidad) - 1.000.000 = 0 1.000.000 X= = 500 unidades
Por lo tanto, con los costes y precios de venta dados, el punto muerto se alcanza en 500 unidades.
EL PUNTO MUERTO EN BASE A COSTES VARIABLES Y COSTES FIJOS Se puede expresar la igualdad anterior (Ingresos totales = Costes totales) de otra forma. Ingresos totales = Costes fijos + Costes variables
Sabiendo que: Costes totales = Costes fijos + Costes variables
Y en el punto muerto: Ingresos totales = Costes totales
Si se sustituye costes totales por su valor: Ingresos totales = Costes fijos + Costes variables
204
PARTE ECONÓMICA
3
De esta ecuación se puede deducir que: Ingresos totales - Costes variables = Costes fijos
La diferencia entre ingresos totales y costes variables se denomina contribución total. La contribución total es la aportación de los productos para cubrir los costes fijos. En el momento en que estos costes fijos están cubiertos, dicha contribución será la aportación que los productos hacen a la obtención de beneficios.
Ejemplo Los datos de la empresa A son: Costes fijos = 500.000 euros. Coste variable unitario = 30 euros/unidad. Precio venta = 60 euros/unidad. Vamos a calcular el número de unidades que hay que vender para estar en el punto muerto. Partimos de que Ingresos totales = Costes totales. O lo que es igual: Precio de venta x Unidades vendidas = Costes fijos + Coste Variable unitario x Unidades vendidas 60 x X = 500.000 + 30 x X 60X - 30X = 500.000 30X = 500.000 500.000 X = = 16.666 unidades
205
3. LA CUENTA DE RESULTADOS 3.1. ANÁLISIS DE LA CUENTA DE RESULTADOS La cuenta de Resultados o Pérdidas y Ganancias (PyG) refleja los ingresos y gastos incurridos por la empresa durante un período de tiempo determinado. Restando los gastos de los ingresos se determina si se ha obtenido un beneficio (los ingresos superan a los gastos) o una pérdida (los gastos superan a los ingresos).
Normalmente en las empresas comerciales e industriales, las principales partidas en la cuenta de PyG son: • INGRESOS
POR VENTAS. Se refleja el ingreso generado por la venta de unas
existencias con independencia del cobro; es decir, en el momento en que se produce la transacción comercial. • EL
COSTE DE LA MERCANCÍA VENDIDA (CMV). Se contabilizan los gastos que
a la empresa le han supuesto las ventas realizadas, tales como el consumo de unas existencias que contabilizamos a su coste de adquisición o de producción.
La Cuenta de Resultados Analítica ofrece una estructura que facilita obtener la información necesaria para la gestión de las empresas al mostrar paso a paso la generación de los diferentes resultados intermedios que llegan al resultado final, lo que permite una mejor interpretación de la actividad empresarial realizada y es de gran utilidad en la toma de decisiones. A continuación se describe una cuenta de resultados tipo de una empresa de cartón ondulado.
206
3
PARTE ECONÓMICA POR PORCENTAJE dE VENTAS Vtas. prod. terminados Vtas. prod. terminadas plancha Ventas de recorte Prestación de servicios y otros ingresos Total ingresos Devoluciones de ventas Descuentos y rappels Comisiones y Royalties Total coste de ventas Total ventas netas Coste de materias primas Consumo plancha exterior Coste de materiales auxiliares Variación de existencias Coste de materiales Valor añadido Coste de clichés y troqueles Coste de palets y tableros Coste energía y agua Coste combustible y vapor Conservación repuestos y reparaciones Otros suministros y servicios exteriores Transporte ventas Otros costes de producción Margen de contribución Sueldos y salarios Seguridad social Otros gastos sociales Gastos de personal Gastos de viaje Sistemas de información Seguros Impuestos y tasas Otros gastos diversos Gastos de publicidad y promoción Total otros gastos fijos Total gastos fijos Cash Flow operativo (EBITdA) Amortizaciones Resultado operativo (EBIT) Resultados financieros Resultados no operativos Resultado antes de impuestos (BAI) Resultados después de impuestos (BDT)
CUENTA DE RESULTADOS Real 2009 % 5.630.189 75,5 1.705.808 22,9 56.539 0,8 68.306 0,9 7.460.843 100 -63.216 -0,8 -63.776 -0,9 -40.375 -0,5 -167.367 -2,2 7.293.475 97,8 -3.252.358 -43,6 -5.400 -0,1 -209.687 -2,8 108.943 1,5 -3.358.502 -45 3.934.974 52,7 -204.822 -2,7 -198.564 -2,7 -96.623 -1,3 -99.860 -1,3 -172.807 -2,3 -83.069 -1,1 -319.918 -4,3 -1.175.662 -15,8 2.759.312 37 -1.134.293 -15,2 -199.966 -2,7 -6.386 -0,1 -1.340.644 -18 -77.629 -1 -24.027 -0,3 -47.107 -0,6 -18.534 0,2 -128.944 -1,7 -18.521 -0,2 -314.763 -4,2 -1.655.408 -22,2 1.103.904 14,8 -735.852 -9,9 368.052 4,9 12.045 0,2 97.169 1,3 477.266 6,4 334.086 4,5
Ppto. 2009 5.800.400 1.824.000 80.200 52.400 7.757.000 -57.700 -45.450 -51.100 -154.250 7.602.750 -3.255.600 0 -200.600 0 -3.456.200 4.146.550 -195.000 -190.000 -90.500 -90.000 -175.000 -80.000 -296.000 -1.116.500 3.030.050 -1.100.000 -175.000 -20.000 -1.295.000 -65.000 -25.000 -50.500 -18.000 -125.000 -10.000 -293.500 -1.588.500 1.441.550 -775.000 666.550 15.000 65.000 746.550 522.585
% 74,8 23,5 1 0,7 100 -0,7 -0,6 -0,7 -2 98 -42 0 -2,6 0 -44,6 53,5 -2,5 -2,4 -1,2 -1,2 -2,3 -1 -3,8 -14,4 39,1 -14,2 -2,3 -0,3 -16,7 -0,8 -0,3 -0,7 -0,2 -1,6 -0,1 -3,8 -20,5 18,6 -10 8,6 0,2 0,8 9,6 6,7
Ppto. 2010 5.545.000 1.372.500 70.000 60.600 7.048.100 -30.750 -40.350 -45.800 -116.900 6.931.200 -2.960.000 0 -185.000 0 -3.145.000 3.786.200 -170.000 -160.000 -90.000 -90.000 -150.000 -70.000 -250.700 -980.700 2.805.500 -990.000 -155.000 -20.000 -1.165.000 -60.000 -20.000 -45.000 -16.000 -100.000 -10.000 -251.000 -1.416.000 1.389.500 -800.000 589.500 15.000 40.000 644.500 451.150
% 78,7 19,5 1 0,9 100 -0,4 -0,6 -0,6 -1,7 98,3 -42 0 -2,6 0 -44,6 53,7 -2,4 -2,3 -1,3 -1,3 -2,1 -1 -3,6 -13,9 39,8 -14 -2,2 -0,3 -16,5 -0,9 -0,3 -0,6 -0,2 -1,4 -0,1 -3,6 -20,1 19,7 -11,4 8,4 0,2 0,6 9,1 6,4
207
POR EuROS / M2 VENdIdOS Vtas. prod. terminados Vtas. prod. terminadas plancha Ventas de recorte Prestación de servicios y otros ingresos Total ingresos Devoluciones de ventas Descuentos y rappels Comisiones y Royalties Total coste de ventas Total ventas netas Coste de materias primas Consumo plancha exterior Coste de materiales auxiliares Variación de existencias Coste de materiales Valor añadido Coste de clichés y troqueles Coste de palets y tableros Coste energía y agua Coste combustible y vapor Conservación repuestos y reparaciones Otros suministros y servicios exteriores Transporte ventas Otros costes de producción Margen de contribución Sueldos y salarios Seguridad social Otros gastos sociales Gastos de personal Gastos de viaje Sistemas de información Seguros Impuestos y tasas Otros gastos diversos Gastos de publicidad y promoción Total otros gastos fijos Total gastos fijos Cash Flow operativo (EBITdA) Amortizaciones Resultado operativo (EBIT) Resultados financieros Resultados no operativos Resultado antes de impuestos (BAI) Resultados después de impuestos (BDT)
208
CUENTA DE RESULTADOS Real 2009 €/mm2 5.630.189 384,84 1.705.808 116,60 56.539 3,86 68.306 4,67 7.460.843 509,97 -63.216 -4,32 -63.776 -4,36 -40.375 -2,76 -167.367 -11,44 7.293.475 498,53 -3.252.358 -222,31 -5.400 -0,37 -209.687 -14,33 108.943 7,45 -3.358.502 -229,56 3.934.974 268,97 -204.822 -14 -198.564 -13,57 -96.623 -6,60 -99.860 -6,83 -172.807 -11,81 -83.069 -5,68 -319.918 -21,87 -1.175.662 -80,36 2.759.312 188,61 -1.134.293 -77,53 -199.966 -13,67 -6.386 -0,44 -1.340.644 -91,64 -77.629 -5,31 -24.027 -1,64 -47.107 -3,22 -18.534 -,27 -128.944 -8,81 -18.521 -1,27 -314.763 -21,51 -1.655.408 -113,15 1.103.904 75,45 -735.852 -50,30 368.052 25,16 12.045 0,82 97.169 6,64 477.266 32,62 334.086 22,84
Ppto. 2009 5.800.400 1.824.000 80.200 52.400 7.757.000 -57.700 -45.450 -51.100 -154.250 7.602.750 -3.255.600 0 -200.600 0 -3.456.200 4.146.550 -195.000 -190.000 -90.500 -90.000 -175.000 -80.000 -296.000 -1.116.500 3.030.050 -1.100.000 -175.000 -20.000 -1.295.000 -65.000 -25.000 -50.500 -18.000 -125.000 -10.000 -293.500 -1.588.500 1.441.550 -775.000 666.550 15.000 65.000 746.550 522.585
€/mm2 376,65 118,44 5,21 3,40 503,7 -3,75 -2,95 -3,32 -10,02 493,69 -211,40 0 -13,03 0 -224,43 269,26 -12,66 -12,34 -5,88 -5,84 -11,36 -5,19 -19,22 -72,50 196,76 -71,43 -11,36 -1,30 -84,09 -4,22 -1,62 -3,28 -1,17 -8,12 -0,65 -19,06 -103,15 93,61 -50,32 43,28 0,97 4,22 48,48 33,93
Ppto. 2010 5.545.000 1.372.500 70.000 60.600 7.048.100 -30.750 -40.350 -45.800 -116.900 6.931.200 -2.960.000 0 -185.000 0 -3.145.000 3.786.200 -170.000 -160.000 -90.000 -90.000 -150.000 -70.000 -250.700 -980.700 2.805.500 -990.000 -155.000 -20.000 -1.165.000 -60.000 -20.000 -45.000 -16.000 -100.000 -10.000 -251.000 -1.416.000 1.389.500 -800.000 589.500 15.000 40.000 644.500 451.150
€/mm2 389,12 96,32 4,91 4,25 494,60 -2,16 -2,83 -3,21 -8,20 486,40 -207,72 0 -12,98 0 -220,70 265,70 -11,93 -11,23 -6,32 -6,32 -10,53 -4,91 -17,59 -68,82 196,88 -69,47 -10,88 -1,40 -81,75 -4,21 -1,40 -3,16 -1,12 -7,02 -0,70 -17,61 -99,37 97,51 -56,14 41,37 1,05 2,81 45,23 31,66
PARTE ECONÓMICA
3
3.2. ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO DEPARTAMENTAL Consiste en una estimación o en conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en términos monetarios para realizar tu trabajo. Al igual que en todo buen ejercicio de administración de una organización, un buen ejercicio presupuestario implica claridad de propósito, planificación detallada y pensamiento considerable. Éstas son algunas de las preguntas que se deben responder a lo largo de las distintas fases de preparación presupuestaria y el desarrollo real del presupuesto: • ¿Podríamos
haber gastado menos el año pasado y aún haber conseguido los
mismos o mejores resultados? • ¿Hemos despilfarrado dinero en el pasado? Si fuera así, ¿podemos evitarlo en el
futuro?
3.3. VENTAS Las ventas son el corazón de cualquier negocio, es la actividad fundamental de cualquier aventura comercial. Normalmente se puede desglosar en los siguientes conceptos: • Ventas
productos terminados Industria.
• Ventas
productos terminados Agricultura.
• Ventas
productos terminados plancha.
• Venta de recorte.
209
Dentro de las ventas, se ha de contabilizar también lo que se denomina como COSTE DE LAS VENTAS, que viene principalmente por: • Devoluciones de ventas. • Descuentos y rappels. • Transporte ventas. • Comisiones y royalties.
Estos conceptos minorarán sensiblemente el valor de las ventas, para obtener finalmente lo que se conoce como VALOR NETO DE VENTAS.
En este capítulo, y al pertenecer su estudio y confección a otros departamentos, se van simplemente a nombrar.
3.4. COSTE DE MATERIALES 3. 4. 1. MATERIAS PRIMAS Compuestas fundamentalmente por: Papel El papel es la materia prima principal en la fabricación de la caja de cartón ondulado. Es, por lo tanto, el elemento a tener en cuenta a la hora de realizar una cotización de una caja de cartón.
210
3
PARTE ECONÓMICA TIPOS DE PAPEL LINERS • KRAFT : ▪▪Compuesto por fibras largas entre 2 y 4 mm. ▪▪Estas fibras se caracterizan por su alta
resistencia.
▪▪Buena rigidez y resistente al reventamiento (müllen). ▪▪Humedad promedio del 9%. ▪▪Gramajes estándar entre 95 y 440 g/m.
• RECICLADOS: ▪▪100% fabricado con fibras recicladas ( seleccionadas). ▪▪Humedad en torno al 7.5%. ▪▪El test liner blanco tiene una buena superficie para la impresión. ▪▪Hay una buena relación entre el precio y las características mecánicas que
ofrece . ▪▪Se clasifican en test liner 1-2-3 y 4 .
MEDIUM ó FLUTING Aportan características mecánicas al embalaje: Resistencia al apilado fundamentalmente.
211
Aporta la capacidad de amortiguamiento al embalaje gracias a la elasticidad que le confiere su forma de onda.
• FLUTINGS RECICLADOS: ▪▪Fabricados 100% fibras recicladas. ▪▪Formados por una o dos capas. ▪▪La calidad es muy variable en función del precio. ▪▪Papeles poco resistentes a la humedad. ▪▪Gramajes entre 90 y 175 g/m.
• SEMIQUÍMICOS: ▪▪Fabricados con un 70% de fibras cortas (abedul, olmo el tamaño de esta fibras
suele ser menor de 1.3 mm) y un 30% de fibras recicladas. ▪▪Son papeles de alto precio. ▪▪Papeles de alta resistencia al apilamiento en condiciones de alta humedad. ▪▪Gramajes entre 115 y 240 g/m.
El coste de papel constituye aproximadamente el 40-45% del coste de la cuenta de resultados, y una ligera variación de precios puede hacer que los beneficios se conviertan en pérdidas.
212
3
PARTE ECONÓMICA Los valores de coste son:
Papel
% Ventas
€ / mm2
40 - 45
220 - 230
ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES • Plan de optimización de planificación. Se pueden realizar las siguientes acciones: ▪▪Definir
anchos óptimos de trabajo adaptados a la tipología de pedidos. P. ej.
Ancho único para cliente de muchos consumos. ▪▪Disciplina en planificación por ondas y anchos ( de mayor a menor). ▪▪Agrupar canales en días específicos.
• Plan de reducción de trim. Se pueden realizar las siguientes acciones: ▪▪Trabajo
en departamento comercial para pedidos autocombinables o
complementarios. ▪▪Reducción de la tira de trim mínimo (mínimo estándar 30 mm). ▪▪Planificación con trim 0.(troquelado plano, rotativo o agricultura).
• Plan de reducción del desperdicio. • Estandarización de calidades.
.
213
Almidón El principal almidón que se utiliza en las onduladoras es de almidón nativo o modificado. Suele venir en tres formatos: • Sacos de 35 kg. • Big bags de 1000 kg. • Silos de 50 ton.
Existe una diferencia muy importante de precio en función del tipo de formato que se elija.
En cocinas automáticas se suele consumir Big bags o de silo, en función del número de metros cuadrados que se produzcan. Los valores de coste son:
Almidón
% Ventas
€ / mm2
1 - 1,5
3 - 4,5
ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES • Análisis del formato del producto ( sacos, big bags, silos).
214
PARTE ECONÓMICA
3
• Análisis con proveedor para modificación de fórmulas: ▪▪Reducción de contenido en sólidos. ▪▪Reducción de la colada (posibilidad de hacer medias coladas). ▪▪Posibilidad de hacer varios tipos de colas en función de la producción.
• Plan de reducción del consumo de cola. ▪▪Análisis de la cantidad de cola aplicada. ▪▪Plan de mejora de la onduladora.
3. 4. 2. PLANCHA EXTERIOR En este apartado se incluye la plancha que por razones varias no se ha producido en la onduladora propia y se manda a otra cartonera para su fabricación.
Razones: • Calidad especial. • Mal
ancho de combinación.
• Número de metros cuadrados insuficiente.
Es importante controlar esta cuenta para saber si llegado el punto es más rentable crear esa calidad / ancho de onduladora que enviar dicho pedido a una onduladora externa.
215
3. 4. 3. VARIACIÓN DE EXISTENCIAS En este apartado se recoge la diferencia entre las existencias iniciales y las finales de productos mercaderías, materias primas u otros aprovisionamientos. Se considera como un ingreso si es positiva, pues si fuera negativa actuaría minorando el resultado y en consecuencia se correspondería con un gasto, pues:
Variación existencias = existencias finales - existencias iniciales
Si variación>0 entonces se ha comprado/fabricado más de lo que se necesitaba y en consecuencia hay que compensar ese mayor gasto en compras/fabricación, considerando la diferencia como un mayor ingreso para que el resultado sea el correcto.
Cuentas de detalle: • Variación de existencias de productos en curso. • Variación de existencias de productos semiterminados. • Variación de existencias de productos terminados. • Variación de existencias de subproductos, residuos y materiales recuperados.
La falta de control de estas partidas puede ocasionar variaciones muy importantes en la cuenta de resultados. Un incorrecto control de los stocks de la fábrica puede ocasionar: • Exceso
de stocks. Minorará de forma proporcional el beneficio mensual /
trimestral de la empresa y puede provocar grandes problemas de tesorería.
216
PARTE ECONÓMICA
3
Se recomienda trazar junto con el departamento de administración los flujos de caja correspondientes para poder saber cuáles serían los niveles de stocks óptimos. • Stock insuficiente. Obviamente, la falta de stocks puede provocar la parada de
la línea de producción.
CONTABILIZACIÓN DE LA CUENTA DE EXISTENCIAS La contabilización de los movimientos de compra y venta de existencias puede llevarse a cabo mediante dos métodos diferentes: el Sistema de Inventario Permanente (o Método Administrativo) y el Sistema de Inventario Periódico (o Método Especulativo).
SISTEMA DE INVENTARIO PERMANENTE Bajo este sistema se conoce en todo momento el valor de las existencias, ya que en él se contabilizan todos los movimientos de entrada o salida de mercancías según se van produciendo. Como normalmente el precio de venta será diferente al coste de la mercancía vendida, en cada operación de venta se conoce el resultado positivo (si el precio de venta es superior al coste) o negativo (si el precio de venta es inferior al coste obtenido). Este método implica una inversión en sistemas de información y control superior a la requerida por el Método Especulativo, por lo cual puede no estar al alcance de empresas con recursos limitados.
217
SISTEMA DE INVENTARIO PERIÓDICO En este sistema no se contabilizan los movimientos de entrada o salida de mercancías según se van produciendo y por lo tanto no se conoce el valor de las existencias hasta el final del período, cuando se realiza un inventario físico y se puede determinar su saldo final. Hasta entonces se utiliza una cuenta de Compras en vez de la cuenta CMV con que trabajamos en el método anterior. Conociendo los saldos inicial y final de las existencias y las compras realizadas durante el período, es fácil deducir el coste de las mercancías vendidas con la siguiente fórmula:
CMV =
Saldo inicial de existencias
+ Compras -
Saldo final de existencias
Después de obtener el dato del CMV, se ajusta la cuenta de Existencias reflejando el consumo de las mismas. Seguidamente, de acuerdo con el principio de Partida Doble, se reconoce un gasto por el mismo valor en la cuenta de PyG. El resultado de restar el CMV de los Ingresos por Ventas del mismo período será el correspondiente beneficio o pérdida.
3.5. OTROS COSTES DE PRODUCCIÓN Se denominan a estos costes a los que comprenden todos los demás costes empleados en la producción y que no corresponden ni a materiales directos ni a mano de obra directa. Los más representativos son: suministros o materiales indirectos, energía, mantenimiento de equipo, mano de obra indirecta, impuestos a la producción, alquileres, seguros, depreciación del equipo etc.
218
3
PARTE ECONÓMICA 3. 5. 1. SUMINISTROS Son los gastos realizados para la adquisición de electricidad, combustible, u otras energías o elementos necesarios para la producción y prestación de servicios pero que tienen la consideración de ser materiales no almacenables.
Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:
% Ventas
€ / mm2
Energía - agua
1,2 - 1,5
6-7
Combustible - vapor
1 - 1,3
5,5
ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES • Revisión de tarifas energéticas, asegurando que las existentes corresponden a
las necesidades de la planta. • Planes
de reducción de energía reactiva, mediante instalación de baterías de
condensadores. • Planes
de automatización de la iluminación para evitar despilfarros ( por
ejemplo por la noche). • Instalación de generados auxiliares para la puesta en marcha de fracciones de
la fábrica o máquinas puntuales. • Control del rendimiento de la caldera, mediante limpiezas periódicas y ajustes
del quemador. • Eliminación de fugas de vapor y aire comprimido.
219
• Sistemas de condensados en circuito cerrado. • Tendencia a vertido 0 mediante la reutilización de las aguas para la fabricación
de coladas.
3. 5. 2. PALÉS Y TABLEROS Son fundamentales para el transporte de la mercancía al cliente, consiguiendo que la carga llegue en perfectas condiciones.
Existen varias formas de gestionar este tipo de suministro: • INCLUIDO
EN EL PRECIO. En el precio de la caja ya se ha incrementado en la
parte correspondiente para absorber el coste. • COBRO AL CLIENTE. No está incluido en el precio de la caja, y se factura aparte.
El cliente puede decidir quedárselos o retornarlos. En este segundo caso, es necesario realizar el abono de los mismos. • NO
COBRO AL CLIENTE. El cliente no está dispuesto a tener un coste extra en
sus cajas, ni a pagarlos por separado. Se establece un acuerdo con el por el que retorna siempre los palés, y en el caso de haber diferencia, se le cobran.
Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:
Palés y tableros
220
% Ventas
€ / mm2
2 - 2,5
10 - 12
3
PARTE ECONÓMICA ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES • Selección de
proveedores. Hay que tener cuidado, ya que un precio muy bajo en
los palés implica una calidad inferior, y puede provocar una merma importante de roturas y reclamaciones de cliente. • Planes de recuperación de palés y tableros pactados con clientes. • Revisión de los paletizado. • Aumento de las alturas de paletizado.
3. 5. 3. COSTE MATERIAS AUXILIARES (TINTAS, FLEJE Y FILM) Fleje y film Son necesarios para que la mercancía llegue al cliente, consiguiendo que una correcta presentación y debidamente protegida.
ACCIONES DE OPTIMIZACIÓN • Ajustar las micras del film. • Ajustar el numero de vueltas necesarias para retractilar. • Ajustar el preestiro del film al preestiro
de la máquina. No serviría de nada tener
un film con un mayor preestiro (y por lo tanto más caro) que el de la máquina. • Ajustar el número de flejes por palé. • Reducir
el ancho del fleje.
221
Tintas Parte indispensable del proceso de producción, necesaria para conseguir realizar las impresiones que solicita el cliente.
ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES • Ordenación de pedidos por colores en
la planificación.
• Selección de rodillos anilox con tramados adecuados. • Estandarización y reunificación de colores. • Gestión de restos. • Uso de dispensing y eliminación de botes.
Los valores orientativos de coste para este las tintas son:
Tintas
% Ventas
€ / mm2
1,8 - 2,5
9 - 12
3. 5. 4. CLICHÉS Y TROQUELES Existen varias formas de gestionarlos: • COBRO
AL CLIENTE. A la hora de realizar un pedido nuevo, el cliente asume
todos los costes de los útiles.
222
3
PARTE ECONÓMICA • ABONO
POR CANTIDAD. Se le cobran inicialmente, pero al llegar a consumir un
determinado número de cajas, se le abonan. • NO
COBRO AL CLIENTE. El cliente no está dispuesto a tener un coste extra en
sus cajas, ni a pagarlos por separado. El coste lo asume la empresa.
Una buena proporción de útiles cobrados – no cobrados seria 30% - 70 %.
Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:
Clichés y troqueles
% Ventas
€ / mm2
1,5 - 2
11 - 12
ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES • Aumentar el número de clientes que se le cobren. • Pedir presupuestos a varios proveedores. • Mantenimiento de útiles para alargar su vida productiva. • Optimización de compras mediante definición de especificaciones de los útiles.
223
3. 5. 5. TRANSPORTE Existen varias formas de gestionarlos: • TRANSPORTE
PROPIO. La empresa es propietaria de los camiones y chóferes
necesarios para la distribución de la mercancía. Hay que tener en cuenta el coste de personal en el transporte, no sólo el de amortización de los camiones. • TRANSPORTE
SUBCONTRATADO. Se externaliza todo el sistema de transporte
y cargas. Suele ser el más habitual, y se tarifica por metro cuadrado expedido.
Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:
Transporte
% Ventas
€ / mm2
4 - 5,5
20 - 26
ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES • Optimización
de las cargas y cubicaje, consiguiendo el aprovechamiento
máximo del camión. • Gestión de planificación para evitar enviar camiones a mitad de carga. • Optimización
de rutas para reparto de clientes que no alcancen la carga
completa. • Uso de camiones de retorno para la distribución a ciertas áreas geográficas.
224
3
PARTE ECONÓMICA 3. 5. 6. MANTENIMIENTO En este apartado sólo se contemplan los gastos derivados de la reparación y conservación de la fábrica. No se incluyen los gastos del personal de mantenimiento.
Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:
Mantenimiento
% Ventas
€ / mm2
2 - 2,5
12 - 14
ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES • Implantación de planes de mantenimiento preventivo y correctivo. • Homologación de proveedores, buscando relación calidad – precio. • Apoyo en empresas externas para trabajos puntuales.
3.6. GASTOS DE PERSONAL Recoge aquellos gastos que experimenta la empresa al pagar la mano de obra empleada en el ejercicio, considerando sus sueldos y salarios, así como cualquier otra remuneración o gratificación que se le pueda dar, independientemente de la causa que la justifique (por ejemplo productividad, horas extras, etc.). Además, hay que incluir el coste de los seguros sociales para la empresa, es decir, las cuotas patronales a la seguridad social.
225
Sin perjuicio del enfoque estratégico de costes y del posicionamiento de las empresas para la búsqueda de ventajas competitivas a medio y largo plazo, la reducción de costes es la única respuesta a corto plazo para solucionar la degradación de la cuenta de resultados como consecuencia de: • Estancamiento de las ventas. • Disminución del margen bruto de explotación. • Aumento de los gastos de estructura (generales o indirectos).
En esta situación, el reto es bajar lo más posible el umbral de rentabilidad, que representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o generales. Bajar el umbral de rentabilidad significa aumentar la seguridad de supervivencia de la empresa en épocas de crisis o coyunturas inciertas.
Para las PYMES es de vital importancia mejorar este indicador, bien disminuyendo los gastos de estructura, o aumentando su margen bruto mediante la reducción de costes directos. Los enfoques posibles para estas actuaciones dependen del sector, tamaño, sistemas de gestión, tecnologías, clima laboral y estilos de dirección de cada empresa en concreto, así como de la urgencia de la intervención en función del nivel de deterioro.
Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:
Gastos personal
226
% Ventas
€ / mm2
14 - 16
80 - 90
3
PARTE ECONÓMICA ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES • Reducción de gastos de estructura. • Análisis
de gastos de personal indirecto por áreas de gestión: compras,
producción, ventas, administración. • Comparación con la estructura de gastos de otras empresas del sector. • Subcontratación de servicios. • Rediseño de puestos y ajuste de plantilla. • Automatización del proceso para eliminación de puestos de trabajo. • Planes
específicos de formación de plantilla, para aumentar la productividad
del sistema.
3.7. MARGEN BRUTO. Indicador de rentabilidad que se define como la utilidad bruta sobre las ventas netas, y nos expresa el porcentaje determinado de utilidad bruta (Ventas Netas- Costes de Ventas) que se está generando por cada peso vendido.
Es la diferencia entre el importe de los ingresos derivados de la venta y el importe de los costes de compra. Margen Bruto = PV-C
227
Para saber el margen bruto de cada uno de los productos: Margen Bruto Unitario: Pvun – Cun
Si sabemos cual es el margen bruto total tamb podemos: Margen Bruto Unitario = Margen Bruto: Nº de productos o servicios MARGEN COMERCIAL = Margen bruto - gastos de comercialización
3.8. EBITDA, EBIT Y BDT EBITDA es un indicador financiero representado mediante un acrónimo que significa en inglés “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”.
El EBITDA se calcula a partir del Estado de Pérdidas y Ganancias de una empresa. Representa el margen o resultado bruto de explotación de la empresa antes de deducir los intereses (carga financiera), las amortizaciones o depreciaciones y el Impuesto sobre Sociedades. Este indicador se ha consolidado, en los últimos años, como uno de los más utilizados para medir la rentabilidad operativa de una empresa. Actualmente se utiliza mucho en la prensa económica el EBITDA como medida de la rentabilidad y a efectos de valoración de empresas.
228
PARTE ECONÓMICA
3
El EBITDA tiene la ventaja de eliminar el sesgo de la estructura financiera, del entorno fiscal (a través de los impuestos) y de los gastos “ficticios” (amortizaciones). De esta forma, permite obtener una idea clara del rendimiento operativo de las empresas, y comparar de una forma más adecuada lo bien o mal que lo hacen distintas empresas o sectores en el ámbito puramente operativo.
Este análisis ha recibido no pocas críticas. Ciertamente, en mercados crecientes y en expansión no es mala estrategia poner el énfasis en lograr crecer más o como mínimo igual que el mercado, a fin de poder tener una situación competitiva y estar entre los líderes del sector. Pero esto lleva, muchas veces, a crecer sin la suficiente rentabilidad y a poner a la empresa en una situación delicada ante cambios bruscos hacia coyunturas desfavorables. Por eso, algunos autores consideran que el EBITDA es una trampa de las empresas que no tienen buenos resultados y que debemos asegurar el futuro de la empresa con resultados reales satisfactorios (beneficio neto después de impuestos o cash flow) al mismo tiempo que ganamos participación en nuestro mercado.
En cualquier caso, el EBITDA se puede utilizar para comparar resultados, ya sea entre empresas (análisis horizontal) o entre la misma empresa en distintos períodos (análisis vertical), ya sea dividiendo dicho término entre la inversión realizada o entre las ventas hechas en un período.
Es importante tener en cuenta que el EBITDA no refleja el flujo de caja del negocio ya que no incluye la variación del capital de trabajo o de inversiones en activo fijo.
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Beneficio antes de intereses e impuestos. Cifra que aparece en la cuenta de pérdidas y ganancias y que es utilizada en muchas herramientas de análisis.
EBIT = Resultado antes de intereses e impuestos BDT = Resultado de pues de intereses e impuestos
3.9. AMORTIZACIONES Los elementos patrimoniales de la empresa, como son las instalaciones, mobiliarios, maquinaria, camiones, etc., van depreciándose por su uso y con el paso del tiempo, por lo que cada vez valen menos, se van “gastando”. Cada año se recoge la parte del valor del inmovilizado que se ha “gastado” (por ejemplo un ordenador vale 1.000 y dura 5 años, cada año se gasta 200) en lo que son las dotaciones a la amortización, la cual ha de seguir un plan estructurado y sistemático en el tiempo. Esta corrección valorativa sobre los bienes del inmovilizado de la empresa, se considera como un gasto del ejercicio, aunque no suponga una salida efectiva de recursos de la empresa, es decir que en realidad “no sale dinero” de la tesorería. Por ello se considera a la hora de calcular el resultado del ejercicio, es decir el beneficio neto, pero no para calcular el cash-flow ya que esto es el beneficio líquido de la empresa y como hemos dicho antes la amortización no supone una salida de dinero de caja.
230
PARTE ECONÓMICA
3
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE PROYECTOS 4.1. PROPUESTA DE PROYECTO INFORMACIÓN GENERAL NOMBRE DEL PROYECTO. Debe permitir identificar la naturaleza del proyecto y a la vez la solución del problema previamente identificado. PERÍODO DE DURACIÓN. Tiempo que tomará la ejecución del proyecto. COSTE TOTAL. Indicar los recursos monetarios que demandará la ejecución del proyecto, expresado en la moneda del país de origen de la entidad a la que se solicita el financiamiento. Dicho monto se desagregará en: aporte de la cooperación técnica internacional, de la contrapartida nacional, de los beneficiarios y de otras fuentes, si las hubiera.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS Se debe especificar de la manera más clara y precisa el problema central identificado, así como sus características cualitativas y cuantitativas. Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución. Luego de haber sido definido el problema central motivo del proyecto, se debe determinar tanto las causas que lo generan como los efectos negativos que éste produce.
231
OBJETIVO DEL PROYECTO Tanto el objetivo central como los objetivos específicos deben reflejar los cambios que se espera lograr con la intervención del proyecto. Se debe evitar el planteamiento de objetivos muy amplios, ambiciosos y confusos. Por el contrario, es preferible redactarlos de una manera clara cuya descripción no se extienda más de una página y de modo que reflejen lo realmente alcanzable de acuerdo con la magnitud de la inversión.
ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN Esta sección es importante porque en ella se explica lo que se va a hacer con el financiamiento solicitado. En tal sentido, es necesario que las actividades guarden consistencia con el presupuesto del proyecto, así también se debe evidenciar en forma clara cómo éstas permitirán el logro de cada uno de los objetivos planteados.
PERSONAL Es necesario realizar una breve descripción sobre el nivel de calificación y la experiencia de los profesionales o personas que se harán cargo de la ejecución del proyecto. Se realizará con los recursos humanos adecuados, de modo que se garantice el éxito de su implementación.
232
PARTE ECONÓMICA
3
EL PRESUPUESTO Después de haber definido las necesidades y establecido el plan de trabajo y las metas, se puede proceder a elaborar un presupuesto inicial que indique con exactitud el flujo total de recursos necesarios para la implementación del proyecto. Si el presupuesto tiene un número excesivo de componentes, es preferible presentar una versión resumida del presupuesto agregado en principales categorías. Se recomienda que el cuadro con el presupuesto no exceda de una página para un fácil análisis y comparación de los componentes del mismo.
4.2. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE UN PROYECTO Al evaluar un proyecto se desea ver: • Su contribución a mejorar la situación financiera y económica de la empresa. • Impacto de los flujos de egresos e ingresos en el nivel de disponibilidades de la
empresa. • Si la inversión se recupera con los ingresos y egresos propios del proyecto.
Es por ello que solo interesan los ingresos y egresos producidos por la existencia del proyecto, es decir marginales.
233
Para poder conocer si un proyecto contribuirá positivamente o negativamente a la empresa se lo debe aislar de la actividad general de la empresa y evaluarlo aisladamente. De lo contrario, se correrá el riesgo de aceptar proyectos malos o rechazar proyectos muy buenos.
4. 2. 1. VAN Por Valor Actual Neto de una inversión se entiende la suma de los valores actualizados de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de la inversión inicial.
Si un proyecto de inversión tiene un VAN positivo, el proyecto es rentable. Entre dos o más proyectos, el más rentable es el que tenga un VAN más alto.
Un VAN nulo significa que la rentabilidad del proyecto es la misma que colocar los fondos en él invertidos en el mercado con un interés equivalente a la tasa de descuento utilizada. La única dificultad para hallar el VAN consiste en fijar el valor para la tasa de interés, existiendo diferentes alternativas.
CARACTERÍSTICAS • Analiza el valor equivalente de todos los Flujos Efectivos tomando como base un
punto de inicio presente.
234
PARTE ECONÓMICA • Los
3
flujos son referidos a la base mediante la aplicación de la TREMA (Tasa de
Retorno Mínima Atractiva). • Representa el valor que genera la empresa.
CASOS POSIBLES VAN > 0:se transforma en riqueza para el accionista VAN ≥ 0: Se aprueba el proyecto VAN = 0: Se recupera inversión y se gana la trema por encarar el proyecto
4. 2. 2. TIR Se denomina Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.) a la tasa de descuento que hace que el Valor Actual Neto (V.A.N.) de una inversión sea igual a cero. (V.A.N. =0).
Este método considera que una inversión es aconsejable si la T.I.R. resultante es igual o superior a la tasa exigida por el inversor, y entre varias alternativas, la más conveniente será aquella que ofrezca una T.I.R. mayor.
Las críticas a este método parten en primer lugar de la dificultad del cálculo de la T.I.R. (haciéndose generalmente por iteración), aunque las hojas de cálculo y las calculadoras modernas (las llamadas financieras) han venido a solucionar este problema de forma fácil.
235
Pero la más importante crítica del método (y principal defecto) es la inconsistencia matemática de la T.I.R. cuando en un proyecto de inversión hay que efectuar otros desembolsos, además de la inversión inicial, durante la vida útil del mismo, ya sea debido a pérdidas del proyecto, o a nuevas inversiones adicionales.
La T.I.R. es un indicador de rentabilidad relativa del proyecto, por lo cual cuando se hace una comparación de tasas de rentabilidad interna de dos proyectos no tiene en cuenta la posible diferencia en las dimensiones de los mismos. Una gran inversión con una T.I.R. baja puede tener un V.A.N. superior a un proyecto con una inversión pequeña con una T.I.R. elevada.
CARACTERÍSTICAS • Método más utilizado por las empresas. • Indica la tasa de descuento que anula el VAN. • Representa el rendimiento del proyecto.
INCONVENIENTES • El rendimiento obtenido puede ser inalcanzable (TIR >> TREMA). • Ciertos flujos pueden generar más de un resultado (múltiples TIR). • No puede utilizarse en la elección de proyectos mutuamente excluyentes.
236
PARTE ECONÓMICA
3
4. 2. 3. PAYBACK Es el número de años que la empresa tarda en recuperar la inversión. Este método selecciona aquellos proyectos cuyos beneficios permiten recuperar más rápidamente la inversión, es decir, cuanto más corto sea el periodo de recuperación de la inversión mejor será el proyecto.
CARACTERÍSTICAS • Tiempo en el que se paga la inversión. A partir de allí, todo ingreso es ganancia. • Es un índice de liquidez. • Noción del riesgo asociado al proyecto. • No indica Rendimiento del proyecto.
4.3. EJEMPLO Proyecto de inversión que consiste en la instalación de un robot paletizador en la CASEMAKER MATIN 924.
SITUACIÓN ACTUAL La máquina carece de elementos automáticos en la salida y se paletiza mediante una persona que ha de realizar los mosaicos y prepararlos en el palé.
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Actualmente el cuello de botella de la máquina está en el paletizado, pues el operario de la salida tiene una capacidad de trabajo limitado y variable en función del tamaño del paquete. • Plantilla. 3 personas por turno. • Número de turnos: 3. • Productividad: 2700 m2 / h. • Días trabajado año: 240.
OBJETIVOS • Reducción de una persona por turno. • Aumento de la productividad a 3500 m2/h. • Aumento de la calidad de paletizado.
ESTUDIO ECONÓMICO
COSTE DEL PROYECTO CONCEPTO Coste del robot Coste instalación Total coste de la instalación
238
€ 240.000 10.000 250.000
3
PARTE ECONÓMICA RETORNO PERSONAL Número de personas eliminadas
3
Coste anual por persona (€)
25.000
Total ahorro personal (€)
75.000 PRODUCTIVIDAD
Valor inicial (m2 / h)
2.700
Valor final (m2 / h)
3.500
Incremento de productividad hora (m2 / h) Incremento de productividad anual (m2) Nº de horas necesarias para fab. el incremento
800 4.608.000 1.317
AMORTIZACIÓN MÁQUINA Valor máquina (€)
2.500.000
Nº de años a amortizar
18
Coste de amortización por hora (€)
24
COSTE TOTAL HORA MÁQUINA Coste mano de obra (€ / h)
13
Coste amortización (€ / h)
24
Coste energía (€ / h)
3
TOTAL
40 AHORRO TOTAL
Mano de obra
75.000
Maquinaria
52.663
TOTAL PAYBACK
127.663 2 años
239
GOBIERNO DE ESPAÑA
242