ÍNDICE Introducción
3
objetivo
4
Unidad I introducción a la gestión de la producción
5
1.1.- Antecedentes históricos de la producción
5
Hitos históricos en la administración de la producción y de las operaciones
5
La revolución industrial
5
La administración científica
8
Las relaciones humanas y ciencias del comportamiento
12
La investigación de operaciones
13
La revolución de los servicios
15
Factores que actualmente afectan la administración de la producción y de las operaciones
16
Diferentes formas de estudiar la administración de la producción y de las operaciones
17
La producción como un sistema
17
1.2.- El concepto de empresa como un sistema y su interrelación con el entorno
19
La producción como una función organizacional
21
1.3.- La importancia de definir que producir, como producir y cuanto producir
23
1.4.- Los indicadores de productividad
27
Indicadores asociados a la productividad y la calidad
28
Los indicadores de gestión
29
Tipos de productividad
29
Factores que influyen en la productividad
30
Medición de la productividad
30
INTRODUCCION Con la siguiente investigación daremos a conocer lo más relevante de la gestión de la producción, primeramente con la historia de la misma veremos cómo es que la gestión de la producción evoluciono desde la revolución industrial hasta nuestra época actual en la cual la producción en factor clave para la economía de un país, también veremos a la empresa como es que esta se relaciona con el medio que lo rodea y como es que los sistemas son necesarios en todas las empresas para llevar acabo bien su cometido. También nos plantearemos 3 preguntas así como es que
la aplicación de estos temas tiene que ver desde que empleados se
contratan, como se trabaja en los distintos puestos, cuanto producirá, como están relacionadas las áreas de la empresa, quien coordina cada área de la misma, hasta que mercado va a estar destinada la producción.
OBJETIVO Investigar los temas derivados de la introducción a la gestión de la producción cocer su importancia así como su aplicación en la en la optimización de los recursos de las organizaciones.
UNIDAD I INTRODUCCION A LA GESTION DE LA PRODUCCION
1.1.- ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA PRODUCCION HITOS HISTÓRICOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES La Revolución Industrial, el periodo posterior a la Guerra Civil estadounidense, la administración
científica,
las
relaciones
humanas
y
las
ciencias
del
comportamiento, la investigación de operaciones y la revolución de los servicios. LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Siempre han existido sistemas de producción: las pirámides de Egipto, el Partenón griego, la Gran Muralla de China y los acueductos y caminos del Imperio Romano son testigos de la laboriosidad de los pueblos de los tiempos antiguos; sin embargo, la manera en que estos pueblos antiguos producían los productos eran bastante distintas a los métodos de producción actuales. Los sistemas de producción anteriores al siglo XVIII a menudo se conocen como el sistema artesanal o rústico, porque la producción de los productos ocurría en hogares o en locales, donde los artesanos dirigían a aprendices para que hicieran manualmente los productos. En Inglaterra, durante el siglo XVIII, ocurrió un desarrollo que identificaremos como la Revolución Industrial. Este avance involucró dos elementos principales: la sustitución generalizada de la energía humana e hidráulica por máquinas, y el establecimiento del sistema de fábrica. La máquina de vapor, inventada por James Watt en 1764, proporcionó la potencia mecánica para las fábricas y estimuló otras invenciones de esa época. La disponibilidad de la máquina de vapor y de máquinas de producción hizo que fuera práctica la concentración de trabajadores
en fábricas, lejos de los ríos. El gran número de trabajadores congregados en fábricas creó la necesidad de organizarlos de manera lógica para la elaboración de productos. La publicación en 1776, por Adam Smith, de La riqueza de las naciones, ensalzó los beneficios económicos de la división del trabajo, también conocida como la especialización de las tareas, que dividió la elaboración de los productos en pequeñas tareas especializadas asignadas a los trabajadores a través de las líneas de producción, por lo que las fábricas a fines del siglo xvm habían desarrollado no sólo maquinaria de producción, sino también maneras de planear y controlar el trabajo de los trabajadores de producción. La Revolución Industrial se difundió de Inglaterra a otras naciones europeas y a Estados Unidos. En 1790, Efi Whitney, un inventor estadounidense, desarrolló el principio de las piezas intercambiables. Whitney diseñó rifles que deberían fabricarse para el gobierno de Estados Unidos en una línea de ensamble, de manera que las piezas se producían de acuerdo con tolerancias que permitían que cada una de ellas ajustara desde el primer momento. Este método de producción desplazó los antiguos métodos, ya sea de seleccionar las piezas para encontrar aquella que ajustara o de modificarla de manera que ajustara. La primera industria de importancia en Estados Unidos fue la textil. Cuando la guerra de 1812, había en Nueva Inglaterra casi 200 fábricas textiles. En los años de 1800, la Revolución Industrial avanzó aún más debido al desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. Aparecieron otras industrias y la necesidad de productos para dar apoyo a la Guerra Civil estimuló el establecimiento de más fábricas. Para mediados del siglo XIX, el viejo sistema artesanal de producir los bienes había sido reemplazado por el sistema de fábricas, aunque todavía habrían de llegar grandes mejoras. Con la llegada del siglo XX, en Estados Unidos se dio paso a una nueva era industrial. El periodo posterior a la Guerra Civil estableció el escenario para la gran expansión de la capacidad de producción del nuevo siglo. La abolición del trabajo
de esclavos, el éxodo de los trabajadores del campo a la ciudad y el flujo masivo de inmigrantes en el periodo de 1865-1900 aportó una gran fuerza de trabajo a los centros industriales urbanos en rápido desarrollo. El fin de la Guerra Civil fue testigo del principio de las formas modernas del capital mediante el establecimiento de empresas con capital accionario. Este desarrollo llevó a la separación del capitalista y el trabajador, convirtiéndose los gerentes en empleados asalariados de los financieros propietarios del capital. Durante el periodo posterior a la Guerra Civil estadounidense, J. P. Morgan, Jay Gould, Cornelius Vanderbilt y otros formaron imperios industriales. Estos empresarios y la vasta acumulación de capital durante este periodo crearon la gran capacidad de producción estadounidense que creció extraordinariamente al pasar de un siglo al siguiente. La rápida exploración y colonización del Oeste creó la necesidad de numerosos productos y de una manera de entregarlos a los colonos deseosos de ellos. El periodo posterior a la Guerra Civil vio la creación de las grandes empresas ferroviarias, la segunda gran industria de Estados Unidos. Las vías de ferrocarril se ampliaron; se desarrollaron nuevos territorios y con la llegada del siglo XX, estaba ya en operación un sistema de transporte efectivo y económico y de alcance nacional. Para 1900, todos estos desarrollos mayores capitales y capacidades de producción, ampliación de la fuerza de trabajo urbano, nuevos mercados en el Oeste y un sistema eficaz de transporte nacional establecieron el escenario para la gran explosión de la producción de principios del siglo XX.
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Los entornos económicos y sociales del nuevo siglo fueron el crisol en el que se formuló la administración científica. El eslabón que faltaba era la administración: la capacidad de desarrollar esta gran máquina de producción para satisfacer los actuales mercados masivos. . Un pequeño grupo de ingenieros, ejecutivos de negocios, asesores, educadores e investigadores desarrollaron los métodos y filosofía conocidos como la administración científica. La tabla 1.2 muestra los personajes principales de la era de la administración científica. Frederick Winslow Taylor es conocido como el padre de la administración científica. Estudió de manera científica los problemas de su tiempo en la fábrica y popularizó el concepto de la eficiencia: la obtención del resultado deseado con un mínimo desperdicio de tiempo, esfuerzo y materiales. A fines del siglo XVIII, después de asistir a la escuela preparatoria y a un programa para aprendiz de mecánico, Taylor trabajó durante seis años en la Midvale Steel Company en Pennsylvania. Durante estos años, rápidamente progresó de trabajador a maquinista, supervisor, mecánico maestro de mantenimiento y, finalmente, ingeniero en jefe, al mismo tiempo que asistía a la escuela para obtener un título en ingeniería mecánica. Fue durante este tiempo que Taylor se interesó en utilizar la investigación y experimentación científica para mejorar las operaciones de manufactura. En Midvale Steel, sus investigaciones científicas llevaron a mejoras en la eficiencia de los trabajadores que dieron como resultado grandes ahorros en costos por mano de obra. El. Sistema de taller de Taylor, un procedimiento sistemático para mejorar la eficiencia del trabajador, empleaba los siguientes pasos: 1. Se determinó la habilidad, fuerza y capacidad de aprendizaje de cada trabajador, de forma que cada uno de ellos pudiera ser ubicado en el puesto más adecuado.
2. Se utilizaron estudios con cronómetro en cada tarea para establecer con precisión un volumen estándar por trabajador. El volumen esperado de cada tarea se utilizó para la planeación y programación del trabajo y para comprar diferentes maneras de ejecutar dichas tareas. 3. Se utilizaron tarjetas de instrucción, secuencias de ruta, y especificaciones de materiales para coordinar y organizar el taller; de forma que se pudieran estandarizar los métodos y el flujo del trabajo y se pudieran cumplir con los estándares de volumen de mano de obra. 4. La supervisión se mejoró mediante una selección y capacitación cuidadosas. Con frecuencia, Taylor indicaba que la administración era negligente al realizar estas
funciones.
Creía
que
la
administración
tenía
que
aceptar
las
responsabilidades por la planeación, organización, control y determinación de los métodos, en vez de dejar estas importantes funciones en manos de los trabajadores. 5. Se iniciaron sistemas de pago de incentivos para incrementar la eficiencia y liberar a los supervisores de su responsabilidad ancestral de presionar a los obreros para que trabajaran. En 1893, Taylor abandonó Midvale para formar una organización privada de consultoría a fin de aplicar su sistema en una gama más amplia de situaciones. Los analistas que siguieron a Taylor fueron conocidos como expertos en eficiencia, ingenieros de eficiencia y, finalmente, como ingenieros industriales. Además de conocerse como el padre de la administración científica, Taylor es considerado como el padre de la ingeniería industrial.
Los demás pioneros de la administración científica que se listan en la tabla 1.2 se unieron para difundir el credo de la eficiencia Cada uno de ellos contribuyo con técnicas y procedimientos valiosos que finalmente hicieron que la administración
científica se convirtiera en una fuerza poderosa para facilitar la producción en masa.
Tabla 1.2 Administración científica: los protagonistas y sus papeles Contribuidor
Periodo de vida
Frederick Winslow Taylor
1856 - 1915
Frank B. Gilbreth
1868 - 1934
Lillian M. Gilbreth
1878 - 1973
Henry L. Gantt
1861 - 1919
Carl G. Barth
1860 - 1931
Harrington Emerson
1885 – 1931
Morris L. Cooke
1872 - 1960
Contribuidor Principios de la administración científica, principio de excepción, estudios de tiempos, análisis de métodos, estándares, planeación y control. Estudios de movimientos, métodos, therbligs, contratación de la construcción, consultoría. Estudios de fatiga, factor humano en el trabajo, selección y capacitación de empleados. Graficas de Gantt, sistemas de pago de incentivos, enfoque humanístico al trabajo, capacitación. Análisis matemático, regla de cálculo, estudios de tasa de alimentación y de velocidad, consultaría a la industria automotriz. Principios de eficiencia, ahorros de millones de dólares diarios en ferrocarriles, métodos de control. Aplicación de la administración científica a la educación y al gobierno.
El apogeo de la administración científica ocurrió en la Ford Motor Company a principios del siglo XX. Henry Ford (1863-1947) diseñó el automóvil Ford Modelo T para que se fabricara en las líneas de ensamble de Ford, que incorporaban los principales elementos de la administración científica: diseño de producto estandarizado, producción en masa, bajos costos de manufactura, líneas de ensamble mecanizadas, especialización de la mano de obra y piezas intercambiables. La Instantánea Industrial 1.1 describe la gigantesca planta Rouge de Ford en los años 20. La tecnología de las líneas de ensamble, refinada hasta llegar a ser una verdadera obra de arte, se incrementó y creció mediante la expansión de la capacidad de producción durante la Segunda Guerra Mundial. Aunque Ford no inventó muchos de los métodos de producción que utilizó, sí incorporó en sus fábricas, quizás en una mayor medida que cualquier otro líder industrial de su tiempo, lo mejor de entre los eficientes metodos de producción de dicho periodo De hecho en gran medida fue responsable de popularizar las lineas de ensamble como la forma de producir grandes volúmenes de productos a bajo
costo. Ford no sólo se pfeocupaba por la producción en masa; también se preocupaba por sus trabajadores, a quienes pagaba más que el salario normal de la época, de forma que pudieran tener la posibilidad de adquirir sus automóviles, y estableció "departamentos sociológicos", que fueron los predecesores de los actuales departamentos de recursos humanos. El extracto siguiente del libro de Henry Ford de 1926, “Today and Tomorrow”, describe su visión acerca de la forma en que su enfoque hacia la producción en masa había impactado a la sociedad. Simplemente tome una idea una idea por si misma pequeña una idea que pudo haber tenido cualquiera, pero recayó sobre mí el desarrollar un automóvil pequeño, fuerte y simple, fabricarlo económicamente y pagar sueldos elevados en su manufactura. El 1 de octubre de 1908, fabricamos el primero de nuestra actual clase de automóviles pequeños. El 4 de junio de 1924, fabricamos el número 10 millones. Hoy, en 1926, hemos llegado a nuestro decimotercer millón. Esto es interesante, pero quizás no sea lo más importante. Lo importante es que, partiendo de un simple grupo de personas empleadas en un taller, hemos crecido para convertirnos en una gran industria que emplea directamente más de 200 mil personas, sin que ninguna de ellas reciba menos de seis dólares diarios. Nuestros distribuidores y estaciones de servicio emplean otras 200 mil personas. Pero de ninguna manera fabricamos todo Lo que utilizamos. De manera aproximada, adquirimos dos veces tanto como manufacturamos y podemos decir con seguridad que 200 mil personas están empleadas haciendo trabajo nuestro en otras fábricas. Esto nos da un total aproximado de 600 mil empleados,, directos e indirectos, lo que quiere decir que tres millones de hombres, mujeres y niños obtienen su forma de vivir de una sola idea, puesta en práctica hace apenas 18 años Y esto no toma en consideración el gran número de personas que de una manera u otra ayudan en la distribución o en el mantenimiento de estos automóviles. Y esta idea sólo está en su infancia.
El empuje de la administración científica ocurría en el nivel más bajo de la jerarquía de la organización: en el piso del taller, los trabajadores, los supervisores, los superintendentes y la gerencia media inferior. Los pioneros de la administración científica se concentraron en el nivel del taller, porque en esos días ahí era donde se encontraba la mayoría de los problemas de administración. Lo que se necesitaba era producción en masa y eficiencia y al mismo tiempo enfocarse en los detalles de las operaciones. Los métodos de la administración científica llenaban y cumplían con este reto. LAS RELACIONES HUMANAS Y CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Los trabajadores fabriles de la Revolución Industrial no teman instrucción, no se les daba capacitación, no eran disciplinados y estaban recién salidos de las granjas. Aunque en principio odiaban el trabajo fabril, los puestos en las fábricas eran todo lo que había entre ellos y una muerte por inanición. Los gerentes de fábrica desarrollaron controles rígidos para obligarlos a trabajar duro; la herencia de controles rígidos se mantuvo durante el siglo XIX y principios del XX Este método de administrar se fundamentaba en el supuesto que los trabajadores temían que ser colocados en puestos diseñados para asegurar que trabajarían duro y con eficiencia. Sin embargo entre la Primera y Segunda guerras mundiales empezó a aparecer entre los gerentes en Estados Unidos una filosofía que aseguraba que los trabajadores eran seres humanos y que debían ser tratados con dignidad en su puesto El movimiento por las relaciones humanas empezó en Illinois en el periodo de 1927 a 1932 con los trabajos de Elton Mayo F.J. Roethlisberger, T.N. Whitehead y W.J. Dickson en la planta de Hawthome, Illinois, de Westem Electric Company. Estos estudios Hawthorne fueron iniciados por ingenieros industriales y teman como finalidad determinar el nivel óptimo de iluminación para la máxima producción de los trabajadores. Cuando la investigación produjo resultados confusos en la correlación entre entorno físico y eficiencia de los trabajadores, los
investigadores se dieron cuenta de qué existían factores humanos que afectaban la producción. Fue quizás la primera vez que investigadores y gerentes conjuntamente reconocieron que existían factores psicológicos y sociológicos que incidían no sólo en la motivación y la actitud humanas., sino también en la producción. Estos primeros estudios y experimentos sobre relaciones humanas pronto dieron lugar a una amplia gama de investigaciones sobre el comportamiento de los trabajadores en sus entornos de trabajo. Los trabajos y publicaciones de Chester Barnard, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Peter Drucker y otros hicieron posible que los gerentes industriales tuvieran una comprensión básica de los trabajadores y sus actitudes hacia su trabajo. Del trabajo de estos especialistas del comportamiento, como rápidamente fueron conocidos, vino un cambio gradual en la forma en que los gerentes consideraron y trataron a sus empleados. Todavía ahora seguimos aprendiendo cómo utilizar el gran potencial presente en los trabajadores industriales. Actualmente, el éxito en el entorno industrial mundial depende más que nunca de poder aprovechar las capacidades subutilizadas de los empleados. Por lo tanto, los gerentes de operaciones deben intentar crear un clima organizacional que aliente a los empleados a dedicar su energía, inventiva y destreza en el logro de los objetivos organizacionales. LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES La campaña europea en la Segunda Guerra Mundial utilizó enormes cantidades de mano de obra, suministros aviones, barcos, materiales y otros recursos que tuvieron que desplegarse en un entorno extremadamente turbulento. Quizás nunca antes habían encarado las organizaciones decisiones administrativas de tal complejidad, por lo que en todas las ramas de los servicios militares se formaron equipos de investigación de operaciones que utilizaron muchas de las disciplinas académicas de la época. Los conceptos de un enfoque de sistemas totales y de equipos interdisciplinarios, así como la utilización de técnicas matemáticas
complejas, nacieron como resultado de las condiciones caóticas existentes en las enormes organizaciones militares involucradas en la Segunda Guerra Mundial. . Después de la guerra, los investigadores de las operaciones militares y sus procedimientos regresaron a las universidades, la industria, las oficinas gubernamentales y las firmas de consultoría e introdujeron la investigación de operaciones en los curricula de colegios y universidades, crearon empresas de consultoría especializadas en la investigación de operaciones y formaron sociedades de investigación de operaciones. Con el paso del tiempo, las características de la investigación de operaciones (mostradas en la tabla 1.3) se convirtieron en lo que conocemos hoy. Durante la era posterior a la guerra, la investigación de operaciones ha sido, y quizá sigue siendo, conocida principalmente por sus técnicas cuantitativas, como la programación lineal, PERT/CPM y los modelos de pronóstico. Conforme las empresas se hacen más grandes y utilizan niveles de tecnología más elevados la adopción de las técnicas resalta más intensa. La investigación de operaciones ayuda a los gerentes de operaciones a tomar decisiones cuando los problemas son complejos y cuando el costo de una decisión equivocada es elevado y duradero Problemas como los que siguen se analizan de manera común utilizando técnicas de investigación de operaciones: 1. Una empresa tiene 12 plantas de manufactura que embarcan productos a 48 almacenes en toda la nación. Para maximizar las utilidades, ¿cuántas unidades de cada producto deben ser embarcadas mensualmente desde cada planta a cada almacén? 2. Una empresa contempla la construcción de una instalación de producción de 157 millones de dólares. El proyecto involucra recursos de la empresa dos contratistas de importancia y 75 subcontratistas a lo largo de un periodo de cuatro años. ¿Cómo puede la empresa planear la finalización de cada una de las
actividades del proyecto y el uso de trabajadores, materiales y contratistas de forma que se minimice el costo y duración del proyecto? La investigación de operaciones, al igual que la administración científica, busca reemplazar, para problemas complejos y grandes, la toma de decisiones intuitiva por un enfoque que a través del análisis identifica la óptima o mejor alternativa. Los gerentes de operaciones, igual que los gerentes de mercadotecnia, finanzas y otras especialidades, han adoptado los enfoques y técnicas de la administración de operaciones para mejorar su toma de decisiones. LA REVOLUCIÓN DE LOS SERVICIOS Uno de los fenómenos más importantes de nuestros tiempos es el impresionante crecimiento de los servicios en la economía estadounidense. La creación de organizaciones de servicio se aceleró súbitamente después de la Segunda Guerra Mundial y sigue en crecimiento actualmente. Más de dos terceras partes de la fuerza de trabajo estadounidense está empleada en los servicios y más de la mitad de estos trabajadores están en puestos de oficina, aproximadamente dos terceras partes del producto interno bruto (GDP) está producido por los servicios, existe un enorme superávit comercial en los servicios y la inversión por empleado de oficina excede ahora la inversión por trabajador de fábrica. Ha sido enorme el impacto de esta explosión de organizaciones de, servicio sobre la administración de las operaciones. Con frecuencia a lo largo de este libro, exploraremos algunas de las dificultades y oportunidades en la administración de estos servicios privados y públicos. Un suplemento reciente del Harvard Business Review relacionó los siguientes desarrollos que han impactado a la administración de la producción y de las operaciones en los años 80 y 90: Robótica y control numérico Diseño asistido por computadora
Control estadístico de los procesos para la calidad (administración de la calmad total) Manufactura esbelta (justo a tiempo) Punto de referencia conocido Estándares ISO Competencia basada en el tiempo Reingeniería de los procesos Abastecimiento de- terceros (Outsourcing) Administración de la cadena de suministros Organización "virtual” Estos y otros factores continúan combinándose con desarrollos históricos para definir las formas en las que administramos los sistemas de producción. FACTORES QUE ACTUALMENTE AFECFAN LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES. De los muchos factores que actualmente afectan la administración de la producción y de las operaciones, seis han tenido un impacto de importancia: 1. Realidad de la competencia global 2. Calidad, servicio al cliente y retos de costo estadounidenses 3. Expansión rápida de tecnologías avanzadas de la producción 4. Crecimiento continuado del sector de servicios estadounidense 5. Escasez de recursos de producción 6. Aspectos relacionados con la responsabilidad social Un impacto clave de estos factores sobre los gerentes de operaciones es que las fronteras nacionales ya no proporcionan protección contra importaciones del extranjero. La competencia se ha vuelto intensa y creciente. Para tener éxito en la
competencia mundial, las empresas deben comprometerse a ser sensibles hacia los clientes y a una continua mejora orientada a la meta de desarrollar rápido productos innovadores que tengan la mejor combinación de calidad excepcional, entrega rápida y oportuna, y precios y costos bajo.sj Esta competencia obliga a que los gerentes de operaciones utilicen los métodos de producción más sofisticados gracias a una avanzada tecnología de producción en rápida expansión. Y como si no fueran suficientes los retos que la competencia global plantea a la administración de la producción y de las operaciones, las labores de los gerentes de operaciones se complican por la necesidad de una administración más efectiva del sector de servicios estadounidense en expansión; por la escasez de capital, material y otros recursos para la producción, y por la necesidad que los gerentes de operaciones tengan de ejercitar una mayor responsabilidad social. DIFERENTES FORMAS DE ESTUDIAR LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES Durante años el estudio de la administración de la producción y de las operaciones se ha encarado de muchas maneras Entre los procedimientos tradicionales tres han tendido a dominar producción como un sistema, producción como una función organizacional y la toma de decisiones en la administración de la producción y de las operaciones. LA PRODUCCIÓN COMO UN SISTEMA Russell Ackoff, pionero en la teoría de los sistemas, describe un sistema como: "un todo que no puede subdividirse sin perder sus características esenciales, y por lo tanto debe estudiarse como un todo. Ahora, en vez de explicar un todo en función de sus partes, las partes empezaron a ser explicadas en función del todo". Los conceptos provenientes del campo de la teoría de los sistemas resultan útiles para Comprender la producción como un sistema.
Un sistema de producción recibe insumos en forma de materiales, personal, capital, servicios e información. Estos insumos son transformados en un subsistema de conversión en los productos y servicios deseados, que se conocen como productos. Una porción del producto resultante es vigilada por el subsistema de control para determinar si es aceptable en términos de cantidad costo y calidad Si el resultado es aceptable no se requieren cambios en el sistema; si el resultado no es aceptable, se requiere de una acci6n administrativa correctiva. El subsistema
de
control
asegura
el
desempeño
del
sistema
al
brindar
retroalimentación de forma que los gerentes puedan tomar acciones correctivas. Un modelo del sistema de producción. Los insumos se clasifican en tres clases generales: recursos externos, de mercado y primarios. Los insumos externos generalmente son de carácter informativo y tienden a proporcionar a los gerentes de operaciones conocimientos relativos a las condiciones imperantes fuera del sistema de producción. Los insumos legales o políticos pueden establecer restricciones dentro de las cuales deberá operar el sistema. Los insumos sociales y económicos permiten a los gerentes de operaciones detectar tendencias que pudieran afectar al sistema de producción. Los insumos tecnológicos pueden provenir de publicaciones especializadas, reportes gubernamentales, boletines comerciales, proveedores y otras fuentes. Esta información pone a los gerentes al tanto de adelantos importantes en tecnología que afectan a la maquinaria, a las herramientas o a los procesos. Igual que los insumos externos, los insumos de mercado tienden a ser de carácter informativo. La información relativa a la competencia, al diseño de los productos, a los deseos de los clientes y a otros aspectos del mercado es esencial, si es que el sistema de producción ha de responder a las necesidades del mercado. Los insumos que apoyan de manera directa a la producción y entrega de bienes y servicios, se conocen como recursos primarios. Son los materiales y suministros, el personal, el capital y los bienes de capital, y los servicios (agua, gas, petróleo, carbón, electricidad).
Los productos directos de los sistemas de producción por lo general se presentan en dos formas, tangibles e intangibles. Todos los días se produce un abanico enorme de bienes o productos tangibles automóviles, secadoras de pelo palillos de dientes calculadoras- ligas ropa, tractores pasteles máquinas de escribir y jabón. De manera similar, los servicios los productos intangibles que salen de los sistemas de producción parecerían no tener fin: educación, recolección de basura cortes de pelo contabilidad fiscal,-hospitales oficinas gubernamentales, banca, seguros, alojamiento y transporte. De manera interesante, a menudo pasamos por alto los productos o resultados indirectos de los sistemas de producción. Los impuestos, el desperdicio y la contaminación, lo adelantos tecnológicos, los sueldos y salarios, y las actividades que afectan a la comunidad son ejemplos de resultados indirectos. A pesar de que no reciban la misma atención que los productos de bienes y servicios generadores de los ingresos que perpetúan a los sistemas, los resultados indirectos son una causa tanto de preocupación como de orgullo. La concientización de que estos factores son resultados de los sistemas de producción hace que los gerentes de operaciones lleven a cabo sus tareas de una manera más efectiva. Diversidad del sistema de producción Todas las organizaciones tienen por lo menos un sistema de producción. La forma en que se manifiesta un sistema de producción como parte de una organización difiere de manera considerable de una firma a otra. Examinemos algunos esquemas organizacionales para estas funciones de producción. 1.2.-
EL
CONCEPTO
DE
EMPRESA
COMO
UN
SISTEMA
Y
SU
INTERRELACION CON EL ENTORNO.
Empresa: Una empresa es una organización o institución dedicada a actividades o persecución de fines económicos o comerciales.
Una definición de uso común en círculos comerciales es: “Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma planificada, dando satisfacción a demandas y deseos de clientes, a través de una actividad económica". Sistema: se puede decir que es un conjunto de elementos con relaciones de interacción e interdependencia que le confieren entidad propia al formar un todo unificado. Un sistema puede ser cualquier objeto, cualquier cantidad de materia, cualquier región del espacio, etc., seleccionado para estudiarlo y aislarlo (mentalmente) de todo lo demás. Así todo lo que lo rodea es entonces el entorno o el medio donde se encuentra el sistema. Empresa como sistema: Muchas clasificaciones en subsistemas del sistema empresa dividen a la empresa en áreas funcionales. El primer subsistema es el subsistema real, que incluye: Aprovisionamiento: todo lo relacionado con la obtención de los factores productivos (relaciones productivas, compra, transporte, gestión…)
Productivo: transformación de los factores productivos en productos para la venta.
Marketing: fijar precios, publicidad, conocer mercados, distribución…
I+H: diseñar productos que satisfagan las necesidades de los mercados y procesos.
El segundo subsistema financiero se encarga de captar recursos financieros de los mercados de capitales. Sirven para cumplir con los objetivos, por lo tanto este subsistema tiene que señalar los criterios de inversión más las demandas analizando las distintas fuentes de financiación. Fuentes de financiación: Autofinanciación: es el conjunto de fondos procedentes de beneficios obtenidos y no repartidos por una empresa:
De mantenimiento: se utiliza para sustituir potenciales pérdidas de valor de los activos de una empresa (amortizaciones y provisiones). De enriquecimiento: son los beneficios no repartidos. Fondos propios externos: aportaciones de los socios: Fondos ajenos: son las deudas que pueden ser a corto o a largo plazo.
Aplicación Los sistemas son necesarios en todas las empresas para llevar acabo bien su cometido, la aplicación de estos temas tiene que ver desde que empleados se contratan, como se trabaja en los distintos puestos, cuanto producirá, como están relacionadas las áreas de la empresa, quien coordina cada área de la misma, hasta que mercado va a estar destinada la producción. También es muy importante conocer el entorno en que la empresa se maneja para poder competir y estar a la paz con los competidores.
LA PRODUCCIÓN COMO UNA FUNCIÓN ORGANIZACIONAL El núcleo central de un sistema de producción es su subsistema de conversión, mediante el cual los trabajadores, materiales y máquinas se utilizan para convertir los insumos en productos y servicios El proceso de conversión está en el centro de la administración de la producción y de las operaciones y de alguna manera está presente en toda organización. El lugar donde se realiza este proceso de conversión y de la manera en que se identifique el departamento o función en el que queda localizado varía muy ampliamente de una a otra organización.
La tabla 1.6 Departamentos y puestos de la función de producción Tipo de empresa
Algunos puestos de línea
Algunos puestos de apoyo
Manufacturera
Vicepresidente de manufactura Gerente de planta Gerente de producción Superintendente
Ingeniero de manufactura Ingeniero industrial Gerente de control de calidad Ingeniero de control del calidad
Minorista
Supervisor o capataz Jefe de equipo Jefe de cuadrilla Vicepresidente de operaciones Gerente de tienda Gerente de operaciones Supervisor departamental
Gerente de materiales Analista de inventarios Programador de producción Gerente de servicio al cliente Gerente de seguridad Gerente de mantenimiento Especialista de suministros
Oficinista de ventas Oficinista de almacén
Gerente de almacén
Propietario Vicepresidente de operaciones
Especialista de tarifas Directo de mantenimiento
Gerente de sucursal Supervisor de embarques Gerente de operaciones de camiones Chofer Trabajador de Plataforma
Programador de camiones Mecánico en reparaciones despachador
Transportación
Nombre del departamento en la función de producción
Manufactura
Algunas actividades de sistemas de producción en otros departamentos (puesto-departamento) Agente de compras: compras Comprador : compras Especialista de personal : personal Diseñador de producto : comercialización ingeniería Analista de presupuestos : contabilidad Especialista de embarques : embarques Agente de compras: comercialización
Operaciones
Comprador: mercadeo Analista de control de mercancías: comercialización Analista presupuestal: contabilidad Inspector: mercadeo Gerente de personal: personal Gerente de tienda: servicios administrativos
Operaciones
Analista presupuestal: contabilidad Analista de sistemas: contabilidad Gerente de compras: servicios
Compara los puestos y nombres de los departamentos de la función de producción de tres empresas de diferente tipo. Esta tabla muestra los nombres típicos dados a los puestos de línea y de apoyo dentro de la función de producción, el nombre del departamento donde está alojada la función de producción y los puestos en otros departamentos que también forman parte del sistema de producción, pero que no están directamente asignados a la función de producción. Observe que servicios tales como minoristas y transportación tienden a utilizar la palabra operaciones más que producción como nombre para el departamento de la función productiva, y también que los tipos de puestos que se consideran como de línea dependen del objetivo de la organización. Al principio de este capítulo se dijo que la administración de la producción y de las operaciones se originó como protagonista central en la lucha para hacer que las empresas estadounidenses fueran competitivas con las empresas del extranjero Existe el consenso de que en el mundo actual, caracterizado por la competencia
global y la expansión tecnológica, las empresas no pueden competir sólo con base en mercadotecnia, finanzas, contabilidad e ingeniería. Cuando pensamos en la competitividad global, es necesario enfocarse cada vez más en la administración de la producción y de las operaciones porque ahí es donde se utiliza la mayoría de los trabajadores activos, de los bienes de capital y de los gastos de una empresa, y es en la administración de la producción y de las operaciones donde está la capacidad de producir productos y servicios a bajo costo, de calidad superior y de manera oportuna. Necesitamos nuevos productos, una mercadotecnia competente y finanzas audaces pero también debemos tener una poderosa función de operaciones trabajando en equipo con las demás funciones de la organización, si es que hemos de tener éxito en la competencia internacional.
1.3.- LA IMPORTANCIA DE DEFINIR QUE PRODUCIR, COMO PRODUCIR Y CUANTO PRODUCIR. El sentido de la expresión "El todo es más que la suma de sus partes" reside simplemente en que las características constitutivas no son aplicables a partir de las características de partes aisladas. Sin embargo, si conocemos el total de las partes contenidas en un sistema productivo, en un sistema económico y en un sistema social, además de la relación que hay entre ellos, el comportamiento del sistema es derivable a partir del comportamiento de las partes. La tecnología actual ha acabado pensando no ya en términos de máquinas sueltas, sino de sistemas productivos. Un receptor de radio, una máquina de vapor o un automóvil, caían dentro de la competencia de los ingenieros especializados en sus respectivas disciplinas. Pero cuando se trata de coches, aviones, maquinaria y equipo, hay que armarlos usando componentes que proceden de tecnologías heterogéneas: química, electrónica, mecánica, etc., aquí empiezan a intervenir relaciones entre hombres y máquinas y salen al paso innumerables problemas productivos, económicos, comerciales, sociales y políticos.
Se hace necesario, pues, un enfoque de sistemas, aplicado al análisis de la función productiva. El análisis debe integrar los conceptos correspondientes a qué, cómo y para quién producir y a su interrelación con las funciones: físicas, económicas y sociales, mismas que le dan un carácter tridimensional a la productividad. La función productiva está, pues, enmarcada en una filosofía que acepta la premisa de que el único modo de estudiar la organización es estudiarla como sistema y el análisis de sistemas trata de la organización como sistema de variables, mutuamente dependientes. Las decisiones directivas de quien coordina los sistemas de producción, deben apoyarse en el enfoque de sistemas y en condiciones razonables derivadas de ellos. a) ¿Que producir? En cierto sentido estas palabras son demasiado amplias para traducirlas en un resultado específico. Establecen la interrogante que no 5lo abarca la fabricación de vestidos de papel. La elaboración de un libro, la fabricación de autos, la producción de gasolina, la manufactura de llantas, etc., todos constituyen ejemplos de ¿qué producir? Muchos de los objetos que nos rodean y que forman parte de la vida cotidiana no existían hace veinticinco años. Algunos de ellos son enteramente nuevos y satisfacen las necesidades que nos han aportado el progreso, tales como la televisión, los antibióticos, los transistores, las computadoras, las fibras sintéticas..., etcétera. Otros responden, en versión moderna, a las necesidades de siempre, pero han sido mejorados en su concepción, aspecto, modo de empleo y resultados. Por ejemplo, la alimentación elaborada y congelada, relojes de cuarzo, vehículos eléctricos, hornos de microondas, videocaseteras, etcétera. Esta proliferación resulta espectacular y el fenómeno es reciente. Podemos decir que es la consecuencia indirecta y el resultado final del proceso que, utilizando los
grandes descubrimientos tecnológicos y las aplicaciones industriales que de ellos se derivan, nos han hecho penetrar en una era de producción masiva, la cual nos plantea indefinidamente la interrogante ¿qué producir? Ahora bien; considerando la situación socioeconómica nacional, ¿qué podemos producir para acelerar nuestro desarrollo?... ¿Cuáles son los bienes que pueden producir los sectores subdesarrollados: marginal y tradicional para incorporarse al sector moderno del país y lograr con esto una economía integrada, que impulse a nuestro país hacia una actividad productiva más adecuada...? Estas interrogantes deben resolverse ahora; es más, debieron resolverse ayer. No podemos continuar en actitud puramente pasiva, debemos actuar de manera diferente... el mercado no es creación de la naturaleza, el mercado es creación de la actividad económica. Los hombres de empresa y las empresas tienen una ingerencia directa en la estructuración y el desarrollo del ¿qué producir? El administrador de empresa mexicano necesita imbuirse de un espíritu de innovación influyendo en los cambios del mercado y en las transformaciones internas del negocio, de acuerdo con los nuevos requerimientos y peculiaridades del medio económico y social. b) ¿Cómo producir? ¿Cómo producir? encierra una diversificación enorme de tecnologías integradas para desarrollar un sistema de producción y, a la vez, una planeación a veces compleja y al mismo tiempo concreta, de los programas de producción. ¿Cómo producir? no comprende sólo los factores tecnológicos de la gama del conocimiento analítico y abstracto, sino que también los lineamientos económicos y administrativos. El objetivo de ¿cómo producir? exige el equipo requerido, material, recursos humanos, mano de obra, tiempos de producción, ingeniería de métodos y
sistemas, determinación de los costos correspondientes y establecer al mismo tiempo las normas adecuadas de control. ¿Cómo producir? Plantea un problema fundamental. Este problema es la formación de cuadros humanos capaces y de alto nivel que estén dis- puestos a motivar a otros con su ejemplo a planear y desarrollar mejores téc- nicas para hacer que la productividad se caracterice por 'crear" y deseche lo negativo, como poseer índices productivos ineficientes bajos. Nuestra conciencia nos pregunta... ¿tenemos realmente una filosofía o una política clara, concreta y realista sobre lo que debemos de hacer científica y tecnológicamente en México? ¿Cómo producir...? Nos lanza un reto en el plan competitivo, reto que, como administradores de empresa, debemos aceptar. El progreso administrativo consiste en hacer de la producción una actividad sistemática, apoyada en datos subjetivos, en posibilidades reales, en estudios técnicos, para que éstos sirvan de fundamento sólido a las políticas y programas, y sean a su vez instrumentos eficaces y de verdadera ceso utilidad. c) ¿Para quién producir? Esta pregunta es la base para la investigación y reconocimiento de las ideas convenientes para las posibilidades de la empresa y para las necesidades del mercado. ¿Para quién producir? Considera a la función de marketing como básica ya que de ella dependen todos los demás programas que pueden elaborarse. Es de suma importancia para cualquier empresa pública o privada conocer detalladamente a los clientes, dónde localizarlos, cuáles son sus necesidades y deseos, dónde y cómo compran, en qué cantidad, cuánto pagan. ¿Para quien producir? Implica discriminar con el máximo de precisión, quiénes van a ser los consumidores del producto o fabricarse, es decir, las categorías sobre las
cuales deberá concentrarse el esfuerzo, y en función de las cuales habrá de estar especialmente concebido el producto. ¿Para quién producir? No solamente lanza un reto competitivo que debemos aceptar, exige también superar los factores adversos al subdesarrollo elaborando productos que compitan en calidad y en precio con los productos y servicios de importación. En resumen: ¿qué, cómo y para quién? demanda una integración administrativa. Guzmán Valdivia la expone atinadamente: "Es necesario integrar el conjunto humano que va a desarrollar las múltiples actividades de la empresa y poner a esos hombres en contacto con los materiales, las máquinas, los equipos, los recursos económicos, los modelos y sistemas, y también con los productos ya elaborados para que la ejecución se realice en sus diferentes formas." 1.4.- LOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Un índice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia de la empresa, ya sea en su conjunto, o respecto de la administración de uno o varios recursos en particular. Se tomaron en cuentas las siguientes características: Los índices de productividad se pueden usar para comparar la productividad de la empresa u organización con la de los competidores, esto es, para saber si en la empresa se está realizando una buena administración de los recursos con respecto a la competencia. Los índices de productividad permiten al administrador controlar el desempeño de la empresa, para detectar algún cambio en la productividad de la empresa.
Los índices de productividad pueden usarse para comparar los beneficios relativos que pueden obtenerse con algún cambio en la utilización de los factores de
producción Ej. La utilización de materia prima diferente, la compra de un nuevo equipo. Los índices de productividad pueden usarse para propósitos administrativos internos como Ej. la negociación con el personal.
INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad. Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como la “relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados”; la segunda como “grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándose en productos”. Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos. Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo
sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. La gestión se define como la ejecución y el monitoreo de los mecanismos, las acciones y las medidas necesarios para la consecución de los objetivos de la institución. La gestión, por consiguiente, implica un fuerte compromiso de sus actores con la institución y también con los valores y principios de eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas. Desde este marco conceptual se entiende que la conducción de toda institución supone aplicar técnicas de gestión para el desarrollo de sus acciones y el alcance de sus objetivos. LOS INDICADORES DE GESTIÓN. Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.
Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura. TIPOS DE PRODUCTIVIDAD Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF). La productividad laboral se define como el aumento o disminución de los rendimientos, originado en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo, capital, técnica, etc. Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los términos
que define el objetivo del subsistema técnico de la organización. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos. Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales. Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica. Salidas: Productos o servicios. Misma entrada, salida más grande. Entrada más pequeña misma salida. Incrementar salida disminuir entrada. Incrementar salida en mayor proporción que la entrada. Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la información sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medición de la productividad en cuatro niveles diferentes: Nacional Internacional Sector Industrial Empresas
