Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Semestre y grupo: 7° Semestre grupo A Asignatura: Gestión de la Producción II Unidad 4: Fundamentos de la Teoría de Restricciones Actividad: Investigación documental. Docente: Godoy Guerrero Miguel Ángel Alumna: Heydi Celina Palma Uh, Kasandra Juárez Larriva, Perla Isabel Escobedo de la Cruz, Berenice Zambrano Ken, Alexis Poot Arreola, José Cristian Hernández Jiménez
J uan Sarabia, S arabia, Qui ntana R oo a 11 de Noviembr Nov iembr e de 2017
4.1 PRINCIPIOS Y COMPRENSIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES. ..................... 3 4.2 MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTES LOS PRINCIPIO DE LA TEORÍA DERESTRICCIONES ......................................................................................................................
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4.3 IMPACTO SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIÓN ................................................... 8 4.4 TIPOS GENERALES DE FACTORES RESTRICTIVOS .................................................. 10 4.5 LOGÍSTICA Y LA TEORÍA DE RESTRICCIONES. .......................................................... 11 4.6 MÚLTIPLES AMORTIGUADORES DE TIEMPO. .............................................................
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4.7 PUNTOS DE CONTROL Y LOTES ...................................................................................... 15 4.8 PRINCIPALES PASOS EN EL USO DEL MÉTODO TAMBOR, AMORTIGUADOR, CUERDA. ......................................................................................................................................... 16 Bibliografía .....................................................................................................................................
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4.1 PRINCIPIOS Y COMPRENSIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES. La teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física de origen israelí.
¿Qué es TOC? La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.) La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.
Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos.
Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación 1. Identificar las restricciones del sistema. 2. Decidir cómo explotarlas. 3. Subordinar todo a la decisión anterior. 4. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad). 5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.
¿Qué resultados se obtuvieron al aplicar TOC? El resumen de algunos resultados obtenidos es:
Reducción del 50% en el lead time.
Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega
Reducción del 49% en los inventarios.
Incremento del 63% en ventas (Throughput).
Incremento del 40% en las utilidades netas.
¿Cuáles son los cuatro principios base de esta metodología? Hoy en día hablamos de cuatro principios o fundamentos de TOC.
Simplicidad Inherente: Este principio proviene de la ciencia, y que nos dice que mientras más complejo es un sistema, una organización, más grande es su simplicidad inherente. Es la creencia de que siempre podemos encontrar una manera simple de entender nuestra realidad. Newton pudo describir el comportamiento del Universo en tres leyes.
Los conflictos siempre pueden ser resueltos : En la realidad los conflictos no son una condición dada. Provienen de una falta de entendimiento o conocimiento de la realidad. Es una derivación del primero.
Las personas son buenas: Siempre existe una buena explicación o razones que nos permiten entender las motivaciones que llevan a las personas a comportarse de una manera o de las decisiones que toman, aún si estás son equivocadas.
Toda situación puede ser mejorada: Mientras mejor es el desempeño o resultado actual de una organización, más grande puede ser el próximo salto o mejora en el desempeño. Cuando una empresa o grupo de personas alcanza alto desempeño, las posibilidades no se reducen, lo contrario, se expanden.
4.2 MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTES LOS PRINCIPIO DE LA TEORÍA DERESTRICCIONES TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización. Tipos de Restricciones. Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción. Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados. ¿Cómo enfocar el proceso de mejora continua? TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora: 1) Identificar las restricciones. Este Paso es, en nuestra opinión, el más difícil ya que normalmente llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.
2) Decidir cómo explotar las restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas. Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho. Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes:
La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc. La restricción está en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.
No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del mercado.
La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.
3) Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la
subordinación. La subordinación es quizás el paso más difícil de asimilar para quienes hemos sido educados en el pensamiento cartesiano. Aunque no es tarea sencilla identificar las restricciones, intuitivamente sabemos que existen. Explotarlas significa obtener lo máximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero, ¿SUBORDINAR todo lo demás al ritmo que marcan las restricciones? ¿Obligar a la mayoría de los recursos a trabajar menos de lo que podrían? Eso sí que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional. 4) Elevar las restricciones de la empresa. Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de elevar. Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son: -La compra de una nueva máquina similar a la restricción. -La contratación de más personas con las habilidades adecuadas La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción -La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento. En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente. 5) Volver al Paso 1. En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso. Proceso de mejora continúa. TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sis temática a
tres preguntas clave: ¿Qué cambiar?, ¿A qué cambiar?, ¿Cómo provocar el cambio? Aplicaciones de teoría de restricciones. TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas áreas de la gestión de empresas como: Finanzas: “Contabilidad de Throughput” En Operaciones: “Tambor – Amortiguador Cuerda” que permite focalizar la producción en el recurso escaso. La Cadena
de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de medición. En Proyectos: La “Cadena Critica” que permite reducir sustancialm ente el tiempo
de ejecución de un proyecto En marketing: Se ha desarrollado una metodología que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente. Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofía gestión de mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organización. TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los éxitos obtenidos utilizando TOC. En el Perú, también hay algunas empresas que ya han demostrado los resultados positivos de esta filosofía.
4.3 IMPACTO SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIÓN La estrategia de operaciones. Dicen Chase, Aquilano y Jacobs –Se refiere a la elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra “estrategia” implica siempre un proceso a largo
plazo tendiente a fomentar la realización de cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de carácter permanente en medio de circunstancias variables. En empresas industriales, las “operaciones” aluden sobre todo a actividades de
manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de transformación de las materias primas y otros factores productivos en productos terminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte componente de soporte material) y varias diferencias específicas, que luego veremos.
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organización en su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales dela firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de manera que anticipe necesidades futuras. En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como un portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto y / o servicio de los clientes. La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabe enunciar ciertas tendencias generales, según la época y el país, en una perspectiva histórica. Por ejemplo, en los EE.UU., en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las empresas experimentaron una fuerte demanda de parte de sus clientes, demanda que había quedado insatisfecha durante la guerra, por lo cual orientaron su estrategia de operaciones hacia la producción masiva de artículos estandarizados. Durante el mismo periodo, Japón, en su necesidad de reconquistar mercados exteriores, oriento su estrategia de operaciones hacia la optimización de la relación entre calidad y costo. “La clave del éxito de una estrategia de operaciones, dicen los autores
comentados, está en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opción y en las transacciones que todo ello implica”.
La estrategia de operaciones en relación con la estrategia empresarial global. La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco más amplio de una estrategia empresarial global. En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios, son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas para enfrentar a la competencia:
La coordinación ínter áreas (en particular entre Marketing, Ingeniería y Operaciones).
La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localización y distribución de las instalaciones.
La adecuación de los sistemas para tener la más alta disponibilidad de la información necesaria para las operaciones.
La política y la práctica de la administración del personal, en particular en lo referente a su selección, formación, motivación y grado de autonomía.
poLa comparación sin complacencias con la competencia.
4.4 TIPOS GENERALES DE FACTORES RESTRICTIVOS
Las fuentes de restricción se pueden clasificar de varias maneras. La más común es la que las divide en restricciones políticas, restricciones de capacidad y restricciones de marketing. Políticas
Las políticas de fijación de precios, que pueden afectar la demanda.
El enfoque incorrecto en la comisión de ventas (vender el producto equivocado).
Medidas de producción que inhiben el buen desempeño de la producción.
Políticas de personal que promueven el conflicto entre las personas o áreas de producción. Capacidad
Políticas de inversión, incluyendo métodos de justificación, horizonte de planificación y disponibilidad de fondos.
Políticas de recursos humanos.
Regulaciones gubernamentales.
Sistemas tradicionales de medición.
Procesos de desarrollo de productos.
R estricciones de marketing
Políticas de “nichos” de producto sistemas de distribución
Capacidad percibida contra la demanda real.
4.5 LOGÍSTICA Y LA TEORÍA DE RESTRICCIONES. La logística implica el movimiento físico del material a lo largo del proceso de producción. La teoría de restricciones dedica algunos puntos específicos a la logística, e incluye ciertos métodos para hacer eficiente el desplazamiento. En general, el TOC resalta dos características esenciales de todo sistema de logística:
Casi todos los sistemas están compuestos por una serie de eventos dependientes, una sucesión de pasos específicos que deben seguirse en el orden apropiado para completar un trabajo. Esto implica que cualquier demora en una etapa inicial del proceso podrá afectar de manera negativa sus últimas etapas.
Casi todas las actividades presentan fluctuaciones estadísticas inherentes a su operación. Esto implica que los tiempos de actividad no son deterministas, y que existirán desviaciones de la medida. El método TOC sugiere que son estas fluctuaciones estadísticas las que hacen imprácticos los métodos tradicionales de balance de la línea de ensamblaje.
Suelen citarse tres razones para justificar las disminuciones de rendimiento, mismas que se enfocan en la restricción del sistema. Las tres razones se explican a continuación:
1.- La restricción está
“rota”.
- Existen muchas razones por las que una
restricción pudiera ser inoperante, pero éstas no son tan importantes como el hecho de que la restricción inactiva no se puede utilizar para producir.
Como no existen excesos de capacidad en una restricción, la pérdida de capacidad producirá directamente una perdida en el rendimiento de la empresa como un todo. Una solución importante para este problema potencial es la implementación de un buen plan de mantenimiento preventivo. Tal plan debe ser programado y administrado cuidadosamente, ya que también él representa un uso de la capacidad de la restricción. En general, esta situación es compatible con un principio básico de mantenimiento: cuanto más alto sea el costo de una avería no programada en un proceso, más importante será implementar un programa de mantenimiento preventivo bien diseñado. Este es mismo problema básico que se encuentran en los sistemas de producción esbelta. Si no hay suficiente inventario en el sistema, los procesos tienden a relacionarse estrechamente y la perdida de alguna operación suspende con rapidez el sistema completo. El mantenimiento es importante para la TOC por prácticamente la misma razón que para los sistemas de producción esbelta: el alto costo potencial de una caída en el rendimiento del sistema integral.
2.-
La restricción esta “hambrienta”.
- Se dice que la restricción esta
“hambrienta” cuando el proceso anterior no dejo inventario disponible para
que la restricción trabaje con él. La restricción es capaz de generar producción, pero, no puede hacerlo sin material con que trabajar. La solución a este problema consiste en usar un respaldo al frente de la restricción. El respaldo consistirá en el inventario liberado en las primeras etapas en el sistema, pero en realidad puede considerársele un respaldo de “tiempo”.
3.- La res tricc ión es tá bloqueada. - En esta condición, la restricción está disponible y existe material para trabajar, pero no hay espacio físico en donde colocar las unidades terminadas. La solución a este problema potencial radica en tener un espacio de respaldo disponible después de la
restricción, en el cual se pueda colocar la producción generada por la operación restrictiva.
4.6 MÚLTIPLES AMORTIGUADORES DE TIEMPO.
Los amortiguadores de tiempo se utilizan para garantizar que la restricción no este “hambrienta”, pero también son necesarios para otros propósitos. A continuación,
se mencionan algunos ejemplos: Suponga que tenemos un producto elaborado a partir de tres componentes. El componente 1 se procesa a partir de cierta materia prima y se ensambla con el componente 2 cuando este ha completado también su manufactura. El subensamblaje resultante se ensambla a su vez con el componente 3 cuando este ha sido procesado a partir de materia prima. Entonces, el producto final se envía al cliente. La restricción del sistema se ubica a la mitad del procesamiento.
Una vez que el componente 1 ha sido procesado en la restricción, su valor para el sistema se ha elevado significativamente debido al tiempo de restricción que se invirtió en su manufactura; por lo tanto, nada debe impedir que termine su participación en el proceso. Sin embargo, si el componente 1 llegara al área de ensamblado 1 antes que el componente 2, podría surgir un problema. Como nunca es recomendable que el material en cuya manufactura se ha invertido
tiempo de restricción espere material sin restricción, debemos colocar un amortiguador de tiempo del material para el componente 2 antes del área de ensamblado 1. Esto se realiza al liberarlo con anticipación; con que tanta anticipación debe hacerse la liberación dependen del amortiguador de tiempo, que a su vez se basa en el tiempo estimado necesario para hacer frente a cualquier impacto anticipado en el sistema. En este caso, el amortiguador de tiempo que se coloca antes de la restricción, al que por lo general se le denomina amortiguador de tiempo de res tricc ión .
El mismo argumento es válido respecto del área de ensamblaje 2. En el subensamblaje de los componentes 1 y 2 se ha invertido tiempo de restricción, por lo que no es aconsejable que espere por el componente 3. Esto exige que se genere otro amortiguador de tiempo de ensamblaje en el área 2. Por desgracia, la necesidad de amortiguadores no ha sido satisfecha. Es posible que él envió del producto final, en cuya manufactura participo material con inversión de restricción, pueda detenerse, dado que los procesos que se llevan a cabo entre el ensamblaje y el envió no se tomaron en cuenta en la protección. Esto implica la necesidad de generar un amortiguador adicional de tiempo antes del área de envió, denominado amortig uador de tiempo de envi ó. De acuerdo con lo anterior, en general estos amortiguadores tienen como propósito fundamental proteger al sistema; ayudan a garantizar el buen rendimiento y a mantener un buen desempeño en cuanto a la fecha de vencimiento. Sin embargo, también pueden ser fuente de información para cualesquiera métodos de mejora continua que lleva a cabo la operación. Esta información puede contribuir a establecer prioridades para procesos seleccionados como blanco de los procesos de administración total de la calidad, y para los métodos de producción esbelta. En general, uno siempre tiene que formular la pregunta “¿A dónde debo dirigir los esfuerzos de la técnica de producción seleccionada para maximizar la utilidad de la compañía? ”
4.7 PUNTOS DE CONTROL Y LOTES
Todo el análisis concerniente a los amortiguadores y la programación pueden hacer que uno piense que la programación con base en métodos de TOC es más fácil y compleja que con los métodos estándar. Esto no es necesariamente cierto. Según el flujo de material y el tipo de operación, existen tipos de puntos de control definidos específicamente que pueden ser importantes para la programación, la medición y el control de TOC. Un punto de control es el momento del proceso en que se hacen mediciones y se toman decisiones con base en ellas. Los puntos típicos de control para la TOC incluyen:
La restricción. Evidentemente este el punto de control más importante, y necesita ser programado cuidadosamente con base en las ventas.
La primera operación (o compuerta). Es muy importante liberar al sistema el material apropiado en el tiempo propicio, de manera que llegue a la restricción. Esta es, en efecto la “ cuerda” del sistema tambor -
amortiguador-cuerda.
Puntos divergentes. Estos puntos se ubican donde una parte común puede procesarse en diversas opciones diferentes. Deben ser mejoraos para garantizar que le material, especialmente el material restrictivo, se utilice de manera apropiada para la manufactura del ensamblaje correcto.
Puntos convergentes. En realidad, se trata de operaciones de ensamblaje en las que el material proveniente de operación no restrictiva se combina con el material restrictivo para producir un ensamblaje o subensamblaje. Es importante administrar estos puntos para garantizar que no impida el procesamiento del material restrictivo.
Los
amortiguadores.
Incluyen
amortiguadores
de
restricción,
amortiguadores de ensamblaje y amortiguadores de envío. La TOC también reconoce que pueden existir diferencias fundamentales entre los
lotes de procesos (la cantidad de material producido por una operación con base en una configuración determinada) y lo lotes de transferencia (la cantidad de material desplazado de una operación a la siguiente). En general, los lotes de proceso deben ser muy grandes en el caso de las operaciones de restricción, con el propósito de minimizar el tiempo perdido en las configuraciones. Los lotes de procesos para operaciones no restrictivas son, en gran medida, irrelevantes dado que estas últimas tendrán un exceso de capacidad. Por otro lado, los lotes de transferencia deben ser muy pequeños para minimizar los niveles de inventario del trabajo en proceso.
4.8
PRINCIPALES
PASOS
EN
EL
USO
DEL
MÉTODO
TAMBOR,
AMORTIGUADOR, CUERDA. Es la herramienta más conocida que ha desarrollado Goldratt. El origen de este nombre se remonta a la analogía utilizada en el libro “La Meta”” para describir un
sistema con dependencias y fluctuaciones estadísticas. La analogía era una descripción de una excursión de boy scouts. El tambor es el boy scout con el ritmo más lento que dicta la velocidad para los demás, el amortiguador y la cuerda son medios
adicionales
para
asegurar
que
todos
los
boy
scouts
marchen aproximadamente al ritmo del más lento. El tambor-amortiguador-cuerda (DBR) es un método que establece los medios para la sincronización de un proceso de fabricación de acuerdo al ritmo del recurso menos capaz.
Tambor. Se denomina así al programa de producción de dicho recurso, que marca el paso de los materiales para todos los centros de trabajo de la compañía. es considerado como el recurso de capacidad restringida que limita la producción total de la compañía. La restricción se la asemeja a un tambor que establece el ritmo al cual toda la organización se sincroniza.
Amortiguador. Por otro lado es necesario proteger el rendimiento actual de la planta contra cualquier perturbación que pudiera afectar el sistema, por lo que es necesario colocar un amortiguador de inventario frente a cada restricción el cual solo tendrá la cantidad necesaria de inventario para mantenerla ocupada, durante el siguiente intervalo de tiempo.
Cuerda. Para evitar que los niveles de inventario se eleven más allá del nivel de amortiguadores, es necesario controlar la entrada de materias primas hacia la planta. Esto nos lleva a tener que amarrar una cuerda desde la restricción hasta la primera operación, para que así jale materiales dentro de la planta a la misma velocidad en que la restricción este completando una operación.
Principales pasos. 1. Identificar la restricción. 2. Analizar las opciones y seleccionar el método preferible para explotar la restricción. 3. Desarrollar un diagrama de Gantt para la operación de restricción. 4. Calcular el tamaño apropiado de los amortiguadores con base en el tiempo necesario para trasladar el material de la operación a esas áreas de respaldo. 5. Desarrollar un programa de liberación de materia prima para apoyar el plan de restricciones, y también la liberación de ensamblajes de otras partes no restrictivas, en especial para la manufactura de partes restrictivas. 6. Determinar la fecha de envío de productos. En el caso de los productos que no utilizan la restricción, las fechas de envío suelen basarse únicamente en la
solicitud del cliente. El principal sentido en ese sentido es no cargar las áreas no restrictivas hasta el punto en que puedan convertirse en restricciones temporales. 7. En cuanto a los centros de trabajo que no han sido identificados como punto de control, el trabajo se puede volver a realizar tan pronto como haya disponibilidad.
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