Managementul Intreprinderii

Curs 1 CAP. I Introducere 1.1. De ce inginerii urmeaza un curs de management Cursul de managementul intreprinderii a fost introdus in programa de invatamint deoarece orice absolvent isi va desfasura activitatea viitoare intr-o intreprindere. Pentru a functiona, orice fel de intreprindere trebuie organizata si condusa. Acest curs ofera inginerilor notiuni de baza despre conducerea unei intreprinderi in general si a unei intreprinderi industriale in mod particular. Cursul nu isi propune sa scoata manageri sau directori pe banda rulanta si nu este obligatoriu ca cei care vor absolvi cursul sa ajunga vreodata director. Este o prima pagina dintr-o carte care numara poate milioane de pagini si in care s-a adunat experienta unui secol de management stiintific. In plus, dupa cum vom vedea mai departe, managementul nu este o activitate specifica unei anumite functii : ministru, presedinte, director. Fiecare om isi planifica viata, banii, ia decizii privind investitiile pe care le face sau partenerul de viata pe care il alege, controleaza daca copii si-au facut temele, se concentreaza sa gaseasca solutii, are initiative. Managementul face deja parte din viata noastra iar elementele sale principale trebuie sa faca parte din baza educationala a fiecaruia. Inginerii isi gasesc locul, in mod normal, in sisteme care produc ceva : produse agricole, produse industriale, know-how, bunuri de larg consum. Toate aceste sisteme trebuie sa functioneze cu randament optim : sa produca rezultate maxime consumind un minim de resurse. Functionarea acestor sisteme nu poate permite realizarea unor astfel de obiective decit daca activitatea este planificata in amanunt, daca exista o anumita interdependenta intre componentele sistemului. Asa cum atunci cind calculam daca un material rezista la o anumita solicitare aplicam o formula ce face parte din bagajul nostru de cunostinte iar rezultatul nu lasa nici o urma de indoiala, tot asa interventiile inginerilor in aceste sisteme trebuie sa se bazeze pe un bagaj de cunostinte iar efectele acestor interventii trebuie sa fie previzibile si de dorit, constituind in acelasi timp un feed-back. Dupa ce vom parcurge citeva din notiunile de baza ale managementului, vom reveni asupra locului si rolului pe care il au inginerii in sistemele de management. 1.2. Scurt istoric al intreprinderilor Termenul de intreprindere poate fi inteles ca organizatie (si de acesta ne vom ocupa noi) sau ca o actiune desfasurata (… intreprinsa) cu un anumit scop. Notiunea de intreprindere este strins legata de cea de comert. Oamenii au facut schimburi comerciale din cele mai vechi timpuri, acesta fiind unul din motoarele dezvoltarii civilizatiei. Schimburile comerciale au ca obiect produsele. De-a lungul istoriei, produsele au evoluat ca si complexitate iar schimburile comerciale au crescut in permanenta in volum, in mod extensiv (datorita cresterii populatiei) si intensiv (datorita cresterii consumului si diversificarii). Mai intii, un om schimba sau vindea un bun pe care il producea prin munca sa. Incetincet, a inceput sa vinda bunuri care erau produse de sclavi, servitori sau angajati. Cel care vindea, devenit intre timp comerciant, era cel care se ocupa de tot ceea ce tinea de bunul mers al comertului sau : se ocupa de oameni, vindea efectiv produsele clientilor, cumpara materie prima sau unelte. Era deci manager, un manager al epocii sale iar sistemul care Managementul intreprinderii

Curs 1

Pag 1/11

producea bunurile putea fi deja considerat o intreprindere, adica o organizatie care avea ca scop obtinerea unor venituri din vinzarea unor bunuri. In aceasta organizatie se integrau oameni care munceau, se foloseau resurse, se ameliorau produsele, se faceau socoteli, se cautau clienti. Cel ce avea aceasta intreprindere era si manager. Lui ii urmau fiul sau sau rude apropiate, care preluau rolul de manager – proprietar. De-a lungul timpului, intreprinderile au fiintat in jurul fermelor agricole, atelierelor mestesugaresti, manufacturilor, rutelor comerciale, tirgurilor. Managerii au fost pe rind fermierii, latifundiarii, arendasii mosiilor, mestesugarii, proprietarii de atelere si manufacturi. Intreprinderile au evoluat lent pe parcursul miilor de ani. Cu cit ne apropiem de zilele noastre, cu atit aceasta evolutie s-a accelerat. Privind inapoi, ne dam seama ca la un moment dat, pe la inceputul secolului XX, s-a produs o rupere de ritm. In Statele Unite ale Americii, in anul 1899 s-au produs cca 3.700 de automobile. La acea vreme, automobilul reprezenta cel mai mare lux. In anul 1916, tot in Statele Unite ale Americii, s-au produs circa 1.500.000 de automobile. Automobilul se democratizase iar Henry Ford obtinea un profit de 50.000.000 dolari anual. Ce s-a intimplat oare ? Raspunsul este dat de evolutia managementului, care incepea sa devina o stiinta si care astfel incepea sa aiba un rol important in functionarea intreprinderilor. 1.3. Intreprinderile moderne 1.3.1. Infiintarea intreprinderilor Astazi intreprinderea este veriga de baza a economiei. Infiintarea si functionarea intreprinderilor este guvernata de legi clare in fiecare tara. Infiintarea unei intreprinderi se realizeaza prin demersuri juridice, fiind oficializata printr-o decizie a unui judecator al Tribunalului de Comert. Aceasta decizie este consemnata intr-un act oficial ce constituie certificatul de nastere al intreprinderii, asa cum certificatul de inregistrare fiscala constituie actul de identitate. 1.3.2. Forme de organizare In Romania, formele de organizare a intreprinderilor sint : - persoana independenta – care desfasoara o activitate economica pe cont propriu, fiind autorizata in acest sens - societatea comerciala : o cu raspundere limitata , cu un caz particular – cel al microintreprinderilor o in nume colectiv o in comandita simpla pe actiuni o in comandita pe actiuni o pe actiuni - fundatii si organizatii non-profit 1.3.2. Functionare si dezvoltare Astazi, intreprinderile s-au specializat. Exista intreprinderi specializate in productie, intreprinderi specializate in distributie, intreprinderi din domeniul serviciilor, etc. Specializarea permite eficientizarea activitatii. Managementul intreprinderii

Curs 1

Pag 2/11

Sistemele de productie sint organizate pe baze stiintifice, utilizind cunostinte din domeniul tehnic, matematica, stiintele naturii, economie. Activitatea comerciala utilizeaza cunostinte din domeniul matematicilor aplicate, sociologie, psihologie, economie. Organizarea si conducerea intreprinderilor moderne sint procese complexe, care cer cunostinte solide din multe domenii, aptitudini deosebite ale celor ce participa la aceste procese, consum de energie si abordarea creativa a tuturor elementelor ce intervin in functionare. Rezultatele sint pe masura : volumul productiei si al vinzarilor este imens fata de ceea ce exista acum 50 de ani sau 100 de ani, diversitatea produselor este foarte mare. Ca rezultat al dezvoltarii intreprinderilor, nivelul de viata a crescut iar comportamentul uman este intr-o continua schimbare. Dezvoltarea intreprinderilor trebuie privita prin prisma dezvoltarii activitatii economice. Dezvoltarea nu trebuie inteleasa ca o crestere a dimensiunilor intreprinderii ci ca o dezvoltare a metodelor si performantelor intreprinderilor. Din punct de vedere al dimensiunilor, intreprinderile pot fi clasificate ca mici, mijlocii si mari. In Romania potentialul de dezvoltare a intreprinderilor este foarte mare, daca judecam dupa ponderea numarului de intreprinderi mici si mijlocii in total : numai 15% in prezent, fata de 49% in Europa Occidentala. 1.3.3. Functiile intreprinderii Intreprinderea grupeaza un ansamblu de activitati. Fiecare din activitati are un rol, indeplinind o functie generica. In mod traditional, exista 5 functii ale intreprinderii : cercetare – dezvoltare, productie, comerciala, financiar – contabila si de personal. Functia de cercetare – dezvoltare este responsabila de studiul si realizarea de produse noi (proiectarea produselor si a tehnologiilor), identificarea si realizarea de investitii pentru dezvoltarea capacitatii intreprinderii, organizarea si normarea productiei, inventii si inovatii, elaborarea normelor de consum, documentarea. Ea poate fi definita ca ansamblul activitatilor desfasurate in intreprindere prin care se concepe si implementeaza progresul stiintifico-tehnic in toate procesele din intreprindere. Functia de productie cuprinde programarea, lansarea si urmarirea productiei, intretinerea si repararea utilajelor, gestionarea energiei, producerea si intretinerea SDV-urilor, controlul tehnic de calitate, metrologia, transportul intern si manipularea materialelor, aplicarea normelor de tehnica securitatii. Ea poate fi definita ca ansamblul proceselor de munca din cadrul intreprinderii, prin care se transforma obiectele muncii in produse finite, semifabricate si servicii si se creeaza nemijlocit conditiile tehnico-materiale, organizatorice si de deservire necesare desfasurarii fabricatiei in bune conditii. Functia comerciala include : studiul pietei, vinzarea, expeditia marfurilor, reteaua de distributie, serviciile post-vinzare, reclama si publicitatea, contractarea. Poate fi definita ca ansamblul proceselor de cunoastere a cererii si ofertei pietei, de stabilire si implementare a mixului de marketing si de vinzare a produselor si serviciilor. Functia financiar – contabila cuprinde : planificarea financiara, executia financiara, controlul financiar si de gestiune, contabilitatea. Ea se poate defini ca ansamblul activitatilor prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor intreprinderii precum si evidenta valorica a miscarii intregului sau patrimoniu. Managementul intreprinderii

Curs 1

Pag 3/11

Functia de personal se refera la : analiza si evaluarea posturilor, planificarea fortei de munca, recrutarea personalului, selectia profesionala, formarea personalului, motivarea, salarizarea. Ea grupeaza ansamblul proceselor prin case se asigura resursele umane necesare, precum si formarea, utilizarea, dezvoltarea si motivarea acestora.

1.4. Managementul In sectiunea 1.2. am vazut un exemplu privind efectul introducerii managementului stiintific intr-o intreprindere. In sectiunea 1.3.2. am vazut ca in Romania exista un potential enorm de dezvoltare al intreprinderilor mici si mijlocii. Sursa cea mai potrivita pentru dezvoltarea in sensul exploatarii acestui potential o reprezinta managementul. Probabil ca din cind in cind aflati, din diverse surse de informare, ca unele firma obtin rezultate bune, spectaculoase iar altele se afunda in datorii, pierd piata sau ajung la faliment. Explicatia cea mai des intilnita pentru aceasta diferenta o gasim in management. In tabelul nr. 1, sint prezentate citeva exemple de diferente intre firmele competitive si cele necompetitive, din punctul de vedere am managementului.

Firme competitive

Firme necompetitive

Managerii depun toate eforturile pentru dezvoltarea unui sens clar al directiei si pentru definirea exacta a intentiilor prezente si viitoare ale firmei

Managerii scapa cu greu de presiunea operatiilor de zi cu zi, negasind timp pentru directionarea firmei. Managerii au tendinta de a se ocupa de detalii adminsitrative, de mica importanta Toti managerii formuleaza obiective si Majoritatea managerilor nu au un plan strategii inteligente si oportune pentru cuprinzator de actiune, care sa fie urmarit realizarea misiunii firmei, urmarind atent si sistematic implementarea unei politici unificate de actiune Managerii au o profunda intelegere a Managerii au un grad redus de percepere a afacerilor in care sint implicati. Ei stiu de ce pietei firmei. Atentia lor este indreptata cumparatorii doresc sau au nevoie de asupra problemelor de natura tehnica produsele sau serviciile firmei Managerii isi orienteaza preocuparile spre Managerii nu isi asuma responsabilitati in eficienta, creativitate, performanta si domeniul calitatii si nu au constiinta modalitatile de a oferi produsele / serviciile importantei muncii lor in ansamblul firmei intreprinderii Cunostintele de management si aplicarea lor au devenit indispensabile in conducerea oricarei afaceri, indiferent de dimensiunea acesteia. Cerinta de a dispune si aplica aceste cunostinte este cu atit mai stringenta intr-o tara in curs de dezvoltare ca Romania (atentie, unii o considera subdezvoltata). Pentru ca o astfel de tara sa aiba sansa sa progreseze in libertate si demnitate umana, managementul trebuie sa fie resursa principala a dezvoltarii iar managerii trebuie sa actioneze ca principali catalizatori.

Managementul intreprinderii

Curs 1

Pag 4/11

1.4.1. Definitii Termenul « management » are astazi mai multe intelesuri. Managementul ca proces. Daca ati auzit vreodata spunindu-se despre o companie ca are un management bun sau ca este bine manageriata, atunci aceasta afirmatie se referea la procesul de management, la procesul de conducere. Managementul ca disciplina. Daca astazi discutam despre un curs de management, ne referim la disciplina stiintifica. Managementul este clasificat ca disciplina deoarece el include deja un bagaj imens de cunostinte care pot fi invatate. Principalul scop al studierii disciplinei de management este invatarea principiilor, conceptelor si teoriilor si a aplicarii acestora in procesul de management. Managementul ca grup de oameni. Daca ati auzit spunindu-se « managementul firmei X a decis sa … » atunci termenul de « management » se refera la un om sau la un grup de oameni. De-a lungul timpului s-au dat multe definitii managementului. A da o definitie este astazi cu atit mai complicat cu cit managementul a evoluat de la o preocupare la o arta, apoi la o disciplina, pentru a ajunge un univers complex de discipline si cunostinte. Enuntam mai jos cele mai des intilnite definitii : - managementul este un proces ce implica anumite functii si activitati pe care managerii trebuie sa le realizeze - managementul este procesul declansat si in care se implica una sau mai multe persoane pentru a coordona activitatile altor persoane in scopul atingerii unor rezultate care ar fi imposibil de atins de catre o persoana actionind izolat. - Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor si proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare si animare a unei intreprinderi. 1.4.2. Managementul stiintific Asa cum am aratat mai inainte, managementul a evoluat de-a lungul timpului, cunoscind mai multe perioade : - perioada empirica, ce se caracteriza prin existenta managerului – proprietar si prin conducerea bazata pe principii personale. Aceasta perioada dureaza pina in a doua jumatate a secolului XIX - inceputurile managementului stiintific, perioada care dureaza pina la inceputul secolului XX (1910 – 1915) si care este caracterizata de aparitia si aplicarea primelor teorii ale managementului stiintific, si in care apar specialistii in management si managerii angajati - perioada moderna, care se intinde pina in zilele noastre. In dezvoltarea stiintei managementului au existat mai multe curente sau scoli, acestea fiind influentate de epoca in care au aparut si de necesitatile acelei epoci. a) Scoala clasica este reprezentata in principal de Frederick Taylor si Henry Fayol. Frederick Taylor si-a concentrate atentia indeosebi asupra conducerii atelierelor, preconizind reorganizarea activitatii de supraveghere si indrumare pe baza principiului Managementul intreprinderii

Curs 1

Pag 5/11

separarii activitatii de planificare si coordonare de cea de executie si al coordonarii activitatii pe domenii. El a preconizat inlocuirea structurilor ierarhice, de tip military, cu organizarea functionala, considerind ca nici un manager, oricit de bine pregatit ar fi, nu poate indeplini in mod corespunzator un numar prea mare de atributii diferite. In lucrarea sa de baza, Principles of Scientific Management (1911), el a enuntat 11 principii si o lege. Acestea sint: 1. Inlocuirea metodelor traditionale, bazate pe experienta, prin metode stiintifice, fundamentate pe analiza elementelor productiei, structurilor, proceselor si mecanismelor. 2. Selectarea salariatilor pe baza unor metode fundamentate in mod stiintific, antrenarea si instruirea lor 3. Colaborarea intre salariati si administratie in scopul aplicarii unor principii de organizare stiintifica a intregii activitati. 4. Diviziunea muncii intelectuale si fizice. 5. Amplificarea continutului economic al cadrelor tehnice. 6. Analiza procesului de munca prin descompunerea in elemente componente 7. Evidenta stricta a timpului de munca si normarea muncii. 8. Unificarea si standardizarea 9. Controlul tehnic 10. Aplicarea salarizarii in acord pe baza unor indicatori specifici 11. Delimitarea stricta intre functiile de conducere si cele de executie Lege: Gradul de atasament si de participare al muncitorului in procesul de productie este direct proportional cu increderea sa in faptul ca va fi apreciat si recompensat in concordanta cu aportul sau la realizarea obiectivelor. Henry Fayol a abordat problemele managementului din punctul de vedere al intreprinderii in ansamblul ei. El a evidentiat pentru prima data functiile intreprinderii aratind ca intre ele exista o strinsa interdependenta si ca, in raport cu natura activitatilor sau tipul intreprinderii, importanta lor poate fi diferita. Tot Fayol a identificat atributiile managementului : planificarea, organizarea, comanda – coordonarea, controlul. Si el a anuntat 14 principii ale managementului : 1. Diviziunea muncii 2. Autoritatea 3. Disciplina 4. Unitatea de comanda 5. Unitatea de directie (acelasi obiectiv va fi directionat de un singur manager, utilizind un singur plan) 6. Subordonarea intereselor individuale celor ale firmei 7. Remunerarea (corecta) 8. Centralizarea 9. Ierarhia 10. Comenzile 11. Echitatea 12. Stabilitatea personalului 13. Initiativa 14. Spiritul de echipa b) scoala relatiilor umane, reprezentata in principal de Elton Mayo si de Abraham Managementul intreprinderii

Curs 1

Pag 6/11

Maslow a reprosat scolii clasice faptul ca nu tinea seama de comportamentul uman, considerind membrii unei organizatii ca pe elemente passive. Principalele idei ale acestui current au fost: o motivarea personalului si imbunatatirea climatului de munca o evitarea superspecializarii serviciilor si a personalului o acordarea unei importante oficiale echipei sau grupului de munca pentru cresterea gradului de cooperare o exercitarea autoritatii la nivelurile inferioare o descentralizarea structurilor si luarea deciziilor cit mai aproape de locul de aplicare. Elton Mayo a demonstrat ca muncitorii lucreaza mai bine daca ei simt ca : participa la gindirea actiunilor ; sint observati de supervizori si rezultatele lor sint inregistrate ; supervizorii creeaza o atmosfera relaxata ; au sentimentul ca apartin unei echipe. Abraham Maslow a elaborat teoria ierarhiei nevoilor, care are la baza urmatorul postulat : odata ce nevoile de baza (fiziologice, hrana, locuinta, securitate personala) au fost satisfacute, nevoile de tip superior (amicitie, stima, autodesavirsire) vor intregi potentialul uman si personalitatea individului. El a creat asa – numita piramida a nevoilor, care reda sub forma unei piramide aceasta ierarhie a nevoilor. c) scoala moderna a dezvoltat stiinta managementului dindu-i un caracter interdisciplinar. Cel mai de seama reprezentant este Peter Drucker, care a scris un mare numar de lucrari cu caracter aplicativ, reflectind practicile manageriale ale celor mai eficiente firme americane. El a declarat ca managementul este « functia esentiala a timpurilor noastre » si a formulat 5 principii fundamentale: stabilirea obiectivelor firmei; organizarea productiei si a muncii; motivarea si comunicarea; stabilirea metodelor de masurare a performantelor; dezvoltarea capacitatii si a performantelor oamenilor. El este cel care a dezvoltat teoria managementului prin obiective. Peter Drucker (n. 1909) traieste si este considerat cel mai de seama ginditor si practician in management. 1.5. Procesul de management si functiile managementului Procesul de management consta in anumite functii de baza, numite functiile managementului. Modelul acestui proces este prezentat mai jos, in figura 1. Functiile managementului sint : planificarea, organizarea si controlul, legate intre ele de funtia de comanda – coordonare. Activitatea unui manager este un ciclu neintrerupt de astfel de activitati si de procese. Planificarea este temelia activitatii de management. Aceasta functie determina obiectivele organizatiilor si stabileste strategiile ce vor fi urmate pentru a atinge aceste obiective. Toate celelalte functii sint subsecvente acesteia, rostul lor fiind sa conduca la transformarea in realitate a planurilor si la atingerea obiectivelor. Planificarea este o activitate ce se desfasoara de catre managerii de la toate nivelurile. Planurile unei organizatii reprezinta instrumentele de baza pentru pregatirea si gestionarea schimbarilor in cadrul organizatiei. Managementul intreprinderii

Curs 1

Pag 7/11

Fig. 1

Organizarea Dupa ce managerii fixeaza obiective si pun la punct planuri pentru atingerea acestora, ei trebuie conceapa sis a dezvolte o organizare care sa fie capabila sa realizeze aceste obiective. Scopul acestei functii este crearea unei structuri de relatii de sarcini si autoritate. Sarcinile ce rezulta din planuri sint incredintate grupurilor si indivizilor ce fac parte din organizatie, acestia trebuind sa le realizeze pentru ca ansamblul sa duca la realizarea obiectivelor globale. Organizarea este, deci structura care transforma planurile in actiuni. Comanda – coordonarea Pasul urmator este punerea in miscare a mecanismului creat prin functia anterioara si dirijarea acestuia catre realizarea obiectivului. Aceasta functie inseamna influentarea membrilor unei organizatii astfel incit acestia sa actioneze in asa fel incit sa se ajunga la atingerea obiectivelor. Nucleul acestei functii il constituie oamenii deoarece scopul principal este directionarea comportamentului catre indeplinirea sarcinilor si obiectivelor. Ea implica abilitati de comunicare, intelegere si motivare a oamenilor si se bazeaza pe autoritate. Controlul presupune 3 elemente : 1) stabilirea standardelor de performanta 2) culegerea informatiei care indica deviatia situatiei reale fata de situatia – obiectiv 3) actiuni corective Dupa cum se observa, procesul de management nu implica patru activitati separate, fara legatura intre ele ci un grup de functii strins legate.


Curs 1

Pag 8/11

1.6. Metode de management Metodele descrise in aceasta sectiune nu trebuie intelese ca fiind disjunctive. Nu se poate aplica numai o singura metoda si de obicei intr-o intreprindere le intilnim pe toate deoarece fiecare are rolul ei in obtinerea rezultatelor scontate, contribuind la: animarea echipelor, respectarea termenelor, reducerea costurilor, managementul timpului si eficientizarea activitatii managerilor. 1.6.1. Managementul prin obiective Aceasta metoda consta in stabilirea unui sistem clar de obiective, comunicarea acestor obiective, definirea unor planuri de actiune pentru atingerea lor si evaluarea gradului de realizare a obiectivelor. Obiectivele generale ale intreprinderii se detaliaza la nivel de directii, departamente, servicii, etc. si la nivel de oameni. Aceste obiective sint comunicate si discutate la fiecare nivel, acordindu-se de fiecare data atentie mare informatiei care revine prin circuitul de feedback privind resursele necesare atingerii obiectivelor. Fiecare manager discuta obiectivele cu echipa sa, cu fiecare colaborator in parte, ii convinge de necesitatea realizarii acestor obiective si pune la punct impreuna cu acestia planurile de actiune necesare. Gradul de realizare a obiectivelor este urmarit in permanenta urmind ca periodic ( de exemplu o data pe an ) managerii sa se intilneasca din nou cu oamenii pentru a analiza realizarea obiectivelor, acest lucru constituind o baza pentru evaluarea performantelor angajatilor si pentru actiunile corrective ce se impugn. 1.6.2. Managementul prin proiecte Unele obiective sint deosebit de importante si realizarea lor implica participarea mai multor departamente. Angajatii departamente sint, in mod firesc, subordonati managerilor acestora. Intr-o astfel de situatie poate aparea dificila inchegarea tuturor planurilor de actiune, a unei coordonari eficiente, a controlului si definirea si implementarea actiunilor corrective, mai ales in intreprinderile mari. Pentru a rezolva astfel de situatii, se constituie o echipa formata din angajati ai tuturor departamentelor implicate, echipa fiind condusa de un sef de proiect. Se porneste de la formularea obiectivului, care se face de catre o persoana sau un consiliu ce poarta numele de comanditar, in fata caruia se raporteaza in mod periodic stadiul realizarii proiectului. Seful de proiect asigura managementul echipei si el este cel ce raporteaza in fata comanditarului. Managementul prin proiecte presupune crearea unor structuri de tip matricial, ceea ce implica o complexitate sporita (de exemplu, vor exista situatii in care un angajat ca avea doi sefi : seful sau direct si seful de proiect) ; de aceea este foarte important ca in fiecare organizatie sa existe persoane care sa fie formate in managementul proiectelor – o ramura a managementului.


Curs 1

Pag 9/11

1.6.3. Managementul prin bugete Managementul prin bugete este o metoda foarte importanta pentru gestionarea si stapinirea costurilor. Ea presupune stabilirea cu exactitate a resurselor alocate fiecarei activitati si urmarirea stricta a consumului acestor resurse. Bugetele trebuie sa fie foarte bine alcatuite atit din punctul de vedere al identificarii resurselor cit si din punctul de vedere al anticiparii costurilor deoarece orice greseala in aceste calcule poate implica schimbari dramatice ale planurilor de actiune ce apar in managementul prin obiective sau in managementul prin proiecte. 1.6.4. Managementul prin exceptie Aceasta metoda este des intilnita in organizatiile mari si intotdeauna in cazul managerilor supraincarcati. Ea consta in priorizarea activitatilor de management si acordarea unui grad de atentie proportional cu nivelul de prioritate al obiectivelor sau proiectelor. In figura 2 de mai jos este redat un caz de management prin exceptie aplicat in cazul gestionarii costurilor :

Fig.2

Se observa ca s-au fixat doua niveluri ale costurilor care ar putea atrage actiunile managerului : un nivel superior ce ar da o alarma privind cresterea nepermisa si un nivel inferior ce ar da o alarma privind estimarea gresita a costurilor. Scaderea sub nivelul inferior ar merita o reestimare a costurilor care ar putea duce la economii bugetare. La momentul t5 costurile au deposit nivelul maxim superior si au atras dupa sine actiunea managerului. In urma acestei actiuni, la momentul t6, costurile au revenit la un nivel normal.


Curs 1

Pag 10/11

1.7. Locul si rolul inginerilor in sistemele de management In finalul acestei introduceri, revenim la rolul inginerilor. Statistica ne arata lucruri interesante despre profilul profesional al managerilor de top (directori generali). Detaliile le gasiti in tabelul nr.2, de mai jos. Tabelul nr. 2 Specialitatea studiilor universitare Economie Management si marketing Finante si contabilitate Drept Inginerie Stiinte sociale Stiinte umanistice Altele

Total

SUA (%)

Europa (%)

Canada (%) 19 32

America Latina (%) 16 42

20 37

24 26

16 57

23

24

13 42 17 13 7

Altele (%) 6 53

19

29

21

31

11 41 14 15

24 40 24 12

3 42 19 10

11 53 11 5

6 50 25 6

7

4

10

11

13

Inginerii sint oameni care au inclinatii spre tehnica ; ei cauta sa stie « cum functioneaza » o masina, un fenomen, un proces si cauta sa imbunatateasca. Inginerii sint o sursa importanta de creativitate, de inventii si de inovatii. Lucrind in ateliere sau sectii ei vin in contact cu oamenii si cu timpul – mai repede sau mai lent – invata sa lucreze cu oamenii, lucru de importanta capitala – asa cum am vazut. Lucrind intr-un mediu practic, au putinta de a deosebi cu usurinta realitatea de vis, realizabilul de ideal. Aceasta face ca inginerii sa constituie un « contingent » foarte bun din care se recruteaza managerii. Asa cum am arata la inceput, nu este posibil ca toata lumea sa ajunga sa ocupe un post de director. In cazul inginerilor este sigur insa ca vor desfasura activitati de management si ca ii vom intilni intotdeauna la toate nivelurile de management in cadrul intreprinderilor. Ei sint cei care furnizeaza o parte din informatia de baza pentru planuri, ei sint cei capabili sa defineasca si sa optimizeze organizarea unei activitati de productie, ei sint cei capabili sa actioneze pentru ca procesele de productie sa se desfasoare conform planurilor, ei sint cei care definesc sistemele de control si care decid si aplica actiunile corective in plan tehnic si tehnologic. Ei desfasoara, prin urmare, toate activitatile ce caracterizeaza procesul de management.


Curs 1

Pag 11/11

CAP II Planificarea 2.1. Intelegerea nevoii de planificare. Fara intelegerea nevoii de planificare, nu se pot dezvolta planuri solide la nici un nivel al unei intreprinderi. Totul ar ramine ca in perioada comunista, cind planurile erau facute numai ca sa satisfaca orgoliile cuiva sau nevoia de a putea da declaratii sforaitoare despre marea industrie romaneasca. Sa enumeram citeva motive foarte practice pentru a desfasura o activitate serioasa de planificare. 1. Intervalul de timp mare intre momentul luarii deciziilor si momentul obtinerii rezultatelor. Managerii trebuie sa isi imagineze ce ar putea sa se intimple in acest interval de timp, ceva ce ar putea sa afecteze rezultatele dorite. Prin planificare managerii incearca sa micsoreze pe cit posibil incertitudinea si consecintele sale. 2. Complexitatea crescinda a organizatiilor Cu cit organizatiile devin mai mari si mai complexe, cu atit sarcinile managerilor cresc si devin, la rindul lor, mai complexe. O organizatie care are foarte bine definite si dezvoltate cele 5 functii ale intreprinderii poate deveni dificil de condus deoarece fiecare din aceste functii poate evolua in mod eratic, daca nu se urmareste in permanenta concurenta eforturilor catre obiective comune. Prin defalcarea acestor obiective comune pe fiecare din aceste functii, se face de fapt un prim pas spre planificare, care trebuie sa se desfasoare in interiorul fiecarei functii. 3. Schimbarile in mediul exterior intreprinderii Ritmul crescut al schimbarilor din mediul exterior forteaza managerii de top sa se concentreze asupra problemelor majore. Cu cit creste ritmul schimbarilor exterioare, cu atit este mai pregnanta nevoia ca organizatia sa fie capabila sa dea in timp util un raspuns organizat la aceste schimbari. 4. Relatia intre planificare si celelalte functii ale managementului Planificarea bine facuta eficientizeaza manifestarea celorlalte functii ale managementului : organizarea, comanda – coordonarea si controlul. Daca planificarea nu este bine facuta, va aparea mereu nevoia de a face modificari, ceea ce implica intirzieri deci viteza de reactie redusa la provocarile externe si interne. 5. Resursele sint limitate Limitarea resurselor impune si planificarea utilizarii lor. Daca acest lucru nu se face in mod judicios, atunci managerii vor avea de infruntat situatii in care va trebui sa decida rapid in ce directie trebuie afectate aceste resurse, atunci cind cererile de utilizare a acestor resurse sint concurente. O astfel de decizie, luata sub presiunea timpului, are multe sanse sa fie gresita si foarte multe sanse sa nu tina cont de evolutia pe termen lung a organizatiei.


Curs 2

Pag 1/7

2.2. Elementele planificarii Cele 4 elemente ce trebuie luate in considerare in procesul de planificare sint : obiectivele, actiunile, resursele si implementarea planurilor. 2.2.1. Obiectivele Obiectivele specifica starile si conditiile de la un moment din viitor pe care cel care face planurile le considera satisfacatoare. Determinarea obiectivelor este primul pas al procesului de planificare. Planurile se fac pentru a determina priorizarea si termenele date obiectivelor. Inca de la momentul planificarii trebuie sa se aiba in vedere modul de rezolvare a conflictelor intre diferitele obiective sau intre exprimarile diferite ale acelorasi obiective, care pot aparea in cadrul diferitelor functii. De asemenea, trebuie determinata inca de la inceput modalitatea de masurarea a performantelor, in asa fel incit rezultatele sa poata fi evaluate. 2.2.1.1. Priorizarea obiectivelor Priorizarea obiectivelor inseamna determinarea obiectivelor care, la un moment dat, sint mai importante decit altele. Priozarea permite si alocarea rationala a resurselor atit prin planificare cit si in procesul de conducere, in cazul in care au loc abateri de la planurile initiale, datorita unor influente ale mediului sau unor erori de planificare. 2.2.1.2. Termenele Obiectivele pot fi pe termen scurt, mediu si lung. Planificarea trebuie sa aiba in vedere toate aceste obiective deoarece masurarea rezultatelor fata de toate acestea poate da o imagine clara a evolutiei organizatiei si a perspectivelor sale. Planificarea strategica are in vedere obiectivele pe termen lung, in timp ce planificarea functionala sau operationala are in vedere obiectivele pe termen scurt. In acelasi timp, trebuie fixate foarte clar momentele de timp la care aceste obiective trebuie realizate precum si esalonarea in timp a etapelor intermediare, atit din necesitatea dimensionarii corespunzatoare a resurselor cit si pentru a determina un comportament orientat spre rezultat al intregii organizatii. 2.2.1.3. Conflictele intre obiective Poate parea ciudat, dar pot aparea conflicte intre obiective si intre cei ce sustin obiective diferite. Aceste conflicte apar din mai multe cauze : - obiectivele exprima in general niste interese ale unor grupuri ; conflictele pot sa apara datorita eterogenitatii acestor grupuri si intereselor lor. De exemplu, actionarii pot sustine unele obiective (profitabilitate maxima) in timp ce angajatii pot sustine alte obiective (salarii maxime). Alte grupuri ce pot determina formularea unor obiective sint : clientii, furnizorii, creditorii, organizatiile guvernamentale Managementul intreprinderii

Curs 2

Pag 2/7

-

fiecare compartiment are propriii sai indicatori de performanta. Pentru a demonstra ca a facut o performanta, poate sa incerce sa isi fixeze obiective care intra in conflict cu cele ale altui compartiment. De exemplu, compartimentul de vinzari isi poate propune sa nu rateze nici o comanda a unui client. Acest obiectiv poate sa implice un nivel al stocurilor de produse finite care sa genereze costuri datorita resurselor consumate cu fabricarea acestor produse (care nu s-au vindut deci nu au rulat banii care s-au investit in ele) si costuri de stocare. Compartimentul financiar isi poate propune sa minimizeze aceste stocuri, pentru a utiliza judicios sursele de finantare si a scadea costurile financiare. Managerii trebuie sa integreze toate obiectivele exprimate de grupurile de interese in planurile organizatiei si sa urmareasca intotdeauna sa subordoneze obiectivele compartimentelor obiectivelor generala ale organizatiei, chiar daca realizarea unui obiectiv al unei organizatii implica stabilirea unui obiectiv deloc ambitios pentru un compartiment sau prea ambitios pentru un altul. Cele mai des intilnite « negocieri » de obiective sint urmatoarele : - obiective pe termen scurt versus obiective pe termen lung ; - rata profitului versus cota de piata - eforturile pentru cresterea vinzarilor versus eforturile pentru dezvoltare - cresterea cotei de piata pe pietele existente versus patrunderea pe piete noi - obiective de profitabilitate versus obiective sociale - mediu fara riscuri versus mediu cu riscuri mari Experienta arata ca firmele de succes cauta sa satisfaca obiectivele sustinute de actionari, care de obicei sint legate de profitabilitate maxima. 2.2.1.4. Masurarea obiectivelor O intreprindere are in general cel putin patru categorii de obiective : profitabilitate, competitivitate, eficienta si flexibilitate. a) profitabilitatea este de obicei cel mai important obiectiv deoarece furnizeaza resursele pentru viitoarea dezvoltare. Acest obiectiv se masoara de obicei prin raportul profit net / capital investit b) comptetitivitatea este un obiectiv care reclama profitabilitatea pe termen lung. Daca o firma este competitiva pe piata si isi creste in mod constant aceasta competitivitate sansele ca in viitor sa ramina profitabile sint mai mari. c) eficienta reflecta cit de bine sint utilizate resursele intreprinderii. Ea se masoara comparind rezultatele curente cu cele din trecut si / sau cu cele ale altor firme care activeaza in conduitii similare. d) flexibilitatea este capacitatea unei organizatii de a face fata unor schimbari neprevazute. Acestea pot sa apara oricind. Rolul managerilor nu este de a prezice viitorul ci, prin planificare, sa asigure conditii ca organizatia sa poata da un raspuns viabil la orice schimbare. Managementul intreprinderii

Curs 2

Pag 3/7

2.2.2. Actiunile Actiunea este catalizatorul care determina succesul sau esecul realizarii obiectivelor. Actiunile preconizate in planuri sint denumite strategii si tactici. Diferenta intre cele doua consta in perimetrul si magnitudinea actiunii. Strategiile au de obicei implicatii pe termen lung, in toata organizatia, in timp ce tacticile au implicatii pe termen scurt si la nivel de department. Managerii trebuie sa imagineze mai multe alternative de actiune pentru atingerea unui obiectiv si trebuie sa decida care dintre aceste alternative este mai buna (in functie de anumite criterii). Uneori trebuie determinat efectul uneia sau altei alternative de actiune prin previziune. Previziunea este procesul prin care se utilizeaza informatia privind evenimente trecute sau curente pentru a prezice evenimente viitoare. Aplicatie. De exemplu, un obiectiv tipic in planificarea afacerilor este mentinerea sau cresterea vinzarilor. Vinzarile reprezinta sursa principala de bani pentru o intreprindere. Printre actiunile sau evenimentele care pot afecta vinzarile (cifra de afaceri) putem enumera : a) actiuni sau evenimente sub controlul managerilor - schimbari de prêt - activitati de marketing - campanii de vinzari - dezvoltarea de produse noi b) actiuni sau evenimente care nu sint sub controlul managerilor - evolutia preturilor produselor concurente sau de substitutie - conditii economice generale (expansiune, recesiune, inflatie, conditii favorabile pentru importuri sau exporturi, etc.) - actiuni ale concurentei Desi dupa cum se vede o buna parte din factorii ce influenteaza cifra de afaceri nu este sub controlul managerilor, previziunea este un instrument de baza pentru planificare. Previziunea vinzarilor este importanta pentru ca permite o apreciere a celui mai important parametru din functionarea unei societati : cifra de afaceri. Acest obiectiv influenteaza pe toate celelalte deoarece, asa cum am aratat, defineste principala sursa de venituri. 2.2.3. Resursele Daca am facut o previziune de vinzari inseamna ca am presupus ca avem ceva de vinzare. Dupa previzionarea volumului de vinzari, managerii trebuie sa previzioneze disponibilitatea tuturor resurselor majore : oameni, energie, materii prime si bani. Sarcina imediat urmatoare a unui manager care si-a fixat un obiectiv este sa determine cum vor fi alocate resursele care sa permita urmarirea planurilor ce conduc la realizarea obiectivului. Managementul intreprinderii

Curs 2

Pag 4/7

Acest proces se numeste bugetare iar planul sau documentul care defineste relatia intre resurse si consumuri se numeste buget.

2.2.4. Implementarea planurilor Daca planurile nu se implementeaza sau nu pot fi implementate, obiectivele nu pot fi realizate decit printr-o intimplare (foarte rara…). Un manager trebuie sa implementeze aceste planuri prin alti oameni, convingindu-i sa le accepte si motivindu-i sa le realizeze. Observati ca nu am spus “convingindu-i sa le realizeze“. Mijloacele prin care un manager implementeaza planurile cu ajutorul oamenilor care sint implicate sint: a) Autoritatea, care este o forma legitima de putere (aceasta legitimitate este conferita pozitiei si nu persoanei). Autoritatea este suficienta pentru implementarea planurilor simple, care nu genereaza eforturi deosebite din partea oamenilor si nu induc schimbari importante in structuri, relatii, comportamente, tehnici de lucru. b) Persuasiunea, care este procesul de « a vinde » planurile celor carora le sint destinate si / sau celor care trebuie sa le duca la indeplinire. Managerii trebuie sa convinga pe ceilalti sa accepte planurile datorita meritelor acestora si nu utilizind minciuni sau amenintari. c) Politicile de implementare sint declaratii scrise care fixeaza liniile directoare de actiune si principiile de baza ce trebuie urmarite. Politicile eficiente sint flexibile, comprehensibile, coordonate, etice si clare.

2.3. Sistemul decizional 2.3.1. Importanta deciziilor In intreprinderile moderne, managerii sint platiti in functie de importanta, cantitatea si calitatea deciziilor pe care le iau. Deciziile confera un grad de responsabilitate, relatia intre decizii si gradul de responsabilitate fiind direct proportionala. Planificarea implica la tot pasul luarea de decizii, gradul de responsabilitate pentru acestea fiind foarte mare deoarece ele au implicatii cel putin pe o perioada de un an. Calitatea planurilor este determinata in foarte mare masura de capacitatea managerului de a lua decizii corecte. 2.3.2. Tipuri de decizii a) deciziile programate sint cele pe care managerii le iau ca raspuns la probleme repetitive sau previzibile b) deciziile neprogramate sint cele luate ca raspuns la probleme noi si nestructurate. Managementul intreprinderii

Curs 2

Pag 5/7

Aceste tipuri de decizii sint prezentate in tabelul nr. 3, de mai jos : Tipul deciziilor Tipul problemei Exemple

Proceduri

Programate Repetitive, de rutina Afaceri : stabilirea salariilor lunare Educatie : corectarea tezelor de admitere Spitale : pregatirea pacientilor pentru operatie Guvern : alocarea bugetului de cheltuieli de deplasari Reguli Proceduri standard Politici

Neprogramate Complexe, neasteptate, nestructurate Introducerea unui produs nou Construirea de cladiri noi Reactia la epidemii Rezolvarea problemelor legate de inflatie Creativitate

Tab. nr. 3

In ceea ce priveste repartizarea acestor tipuri de decizii pe diferitele niveluri de management, situatia poate fi descrisa prin figura 3 de mai jos :

Fig. 3


Curs 2

Pag 6/7

In figura 4 este prezentat schematic procesul de luare a unei decizii :

Fig. 4


Curs 2

Pag 7/7

Curs 2 B Procesul decizional in practica. Decizii in conditii de certitudine, in conditii de risc si in conditii de incertitudine

Sa presupunem ca un editor doreste sa scoata pe piata o carte cu ocazia unui eveniment special, de exemplu Cupa Mondiala la Fotbal din 2006. Costul legat de producerea si vinzarea unui exemplar este de 1 euro si acest cost nu se modifica in functie de cantitatea produsa. Pretul la care o astfel de carte se poate vinde este de 1,75 euro. Editorul este pus in fata deciziei referitoare la numarul de exemplare pe care este indicat sa le tipareasca. Cartile se pot vinde pina cel mai tirziu data la care evenimentul respectiv ia sfirsit deci dupa aceasta data nici o carte nu se va mai vinde. Daca produce o carte si se cere o carte, atunci editorul va inregistra un profit de 0,75 euro. Daca produce doua carti si se cer doua carti, va inregistra un profit de 1,5 euro. Daca produce trei carti si se cer numai doua carti, atunci va inregistra un profit de Vinzarea: 2 x 1,75 = 3,5 euro Costul: 3 x 1,0 = 3,0 euro Profitul = CA - costurile = 0,5 euro. Pentru a decide asupra numarului de exemplare pe care este indicat sa il tipareasca, editorul va trebui sa examineze mai multe ipoteze, numite starile viitoare ale naturii. In tabelul urmator este se prezinta ce se intimpla pentru fiecare viitoare stare a naturii (luam in calcul ipotezele ca se vind 5.000, 10.000, 15.000 sau 20.000 exemplare). Strategii: numarul de carti tiparite 5.000 10.000 15.000 20.000

5.000 3.750 -1.250 -6.250 -11.250

Starile viitoare ale naturii: Numarul de exemplare cerute 10.000 15.000 3.750 3.750 7.500 7.500 2.500 11.250 -2.500 6.250

20.000 3.750 7.500 11.250 15.000

Tabelul de mai sus este util dar nu este suficient pentru a lua decizia. El numai organizeaza informatia pe care editorul se bazeaza pentru a lua decizia.

Curs 2 B

1/5

1. Decizii in conditii de certitudine Aceasta situatie presupune, in cazul nostru, ca editorul stie cu precizie cite exemplare ii vor fi cerute (exemplu de situatie reala: organizatorul Cupei Mondiale ii comanda un anumit numar de exemplare pe care le ofera gratuit sau isi asuma riscul vinderii lor). In acest caz, este simplu de decis: daca i se cer 10.000 de exemplare nu o sa tipareasca 15.000 pentru ca pierde costul aferent celor 15.000 suplimentare si nu o sa tipareasca nici 10.000 pentru ca risca sa plateasca penalitati daca contractul este ferm. Dar daca I se cer 12.000 exemplare, cite carti ca tipari ?

2. Decizii in conditii de risc Atunci cind starile viitoare ale naturii nu sint sigure, un manager va lua deciziile bazindu-se pe probabilitatea ca aceste stari sa apara. Probabilitatile pot fi determinate fie luind in considerare istoricul evenimentelor fie prin estimarea de catre manager. Managerul isi asuma riscul ca aceste stari ale naturii sa apara conform probabilitatilor pe care le-a estimat. De aceea aceasta situatie se numeste situatie de decizie in conditii de risc. Abilitatea unui manager de a estima corect aceste probabilitati depinde de experienta, de informatia disponibila si de inteligenta managerului. Pentru a putea lua o decizie in conditii de risc, se foloseste notiunea de “valoare asteptata” (VA). Daca avem i variante de actiune si j stari viitoare ale naturii, atunci valoarea asteptata a unei variante de actiune i ce se adopta in conditiile aparitiei starii naturii j – VAij se calculeaza ca produsul dintre valoarea adusa de adoptarea acelei variante de actiune in starea naturii luata in considerare (presupunind ca ea apare) – Vij si probabilitatea de aparitie a starii naturii j – Pj. VAij = Vij x Pj iar valoarea asteptata totala a variantei de actiune i – VAi se calculeaza ca suma valorilor de asteptate pentru fiecare stare in parte: VAi = Vi1 + Vi2 + … In exemplul nostru, editorul estimeaza ca probabilitatile de aparitie ale starilor viitoare ale naturii (sa I se ceara 5.000, 10.000, 15.000 sau 20.000 exemplare) sint: 20%, 40%, 30%, respectiv 10%. Valorile asteptate sint calculate in tabelul urmator:

Curs 2 B

2/5

Strategii: numarul de carti tiparite 5.000 10.000 15.000 20.000

5.000 20% 750 -250 -1.250 -2.250

Starile viitoare ale naturii: Numarul de exemplare cerute 10.000 15.000 40% 30% 1.500 1.125 3.000 2.250 1.000 3.375 -1.000 1.875

Valoarea asteptata

20.000 10% 375 750 1.125 1.500

3.750 5.750 4.250 125

Din acest calcul rezulta ca varianta optima ar fi sa tipareasca 10.000 de exemplare, in acest caz obtinind un cistig maxim, acesta fiind criteriul pe care editorul il utilizeaza. In practica se utilizeaza nenumarate criterii, de exemplu criteriul costului minim sau criteriul duratei minime.

3. Decizii in conditii de incertitudine Atunci cind probabilitatile de aparitie a starilor viitoare ale naturii nu pot fi estimate, managerii sint pusi in fata unor decizii in conditii de incertitudine. Pentru a sprijini procesul decizional in astfel de conditii se utilizeaza mai multe criterii de decizie: a) criteriul optimist (MAXIMAX): se ia decizia astfel incit sa se maximizeze profitul maxim b) criteriul pesimist (MAXIMIN): se ia decizia astfel incit sa se maximizeze profitul minim c) criteriul regretului (MINIMAX): se ia decizia astfel incit sa se minimizeze regretul maxim posibil (adica pierderea potentiala) d) criteriul insuficientei : se presupune ca toate starile naturii au aceeasi probabilitate de aparitie. 3.1. Criteriul MAXIMAX Managerul presupune ca va avea loc situatia cea mai favorabila. Astfel, in cazul nostru va decide sa tipareasca 20.000 de exemplare deoarece aceasta varianta ii aduce un profit maxim in cazul aparitiei unei cereri de 20.000 de exemplare. 3.2. Criteriul MAXIMIN Unii manageri actioneaza presupunind ca va avea loc situatia cea mai defavorabila cu putinta. Aceasta rezulta in alegerea unei strategii care maximizeaza minimul de profit adus in fiecare varianta. Luind in considerare datele din primul tabel, rezulta ca pentru fiecare varianta avem urmatoarele valori minime ale profitului:

Curs 2 B

3/5

Varianta de actiune (nr. de exemplare de tiparit) 5.000 10.000 15.000 20.000

Profitul minim adus de fiecare varianta 3.750 -1.250 -6.250 -11.250

Din tabel se obsera ca maximul ce se poate obtine din aceste previziuni pesimiste este 3.750 euro, obtinuti in varianta de tiparire a 5.000 exemplare. 3. Criteriul MINIMAX (criteriul regretului) Daca un manager alege o strategie iar ulterior nu apare cea mai favorabila stare a naturii, apare situatia de “regret” (daca ar fi aparut cea mai favorabila situatie, am fi cistigat mai mult). “Regretul” se masoara ca profitul fiecarei variantei de actiune pentru fiecare din starile naturii scazut din cea mai favorabila situatie care este posibila la producerea unui anume eveniment. De exemplu, daca editorul tipareste 5.000 de carti iar cererea va fi pina la urma de 10.000, regretul va fi calculat ca 3.750 de euro (diferenta intre profitul realizat de acea strategie si profitul potential pentru tiparirea a 10.000 de exemplare). Aplicarea acestui criteriu necesita construirea unui tabel numit “tabel de regret”: Strategii: numarul de carti tiparite 5.000 10.000 15.000 20.000

5.000 0 5.000 10.000 15.000

Starile viitoare ale naturii: Numarul de exemplare cerute 10.000 15.000 3.750 7.500 0 3.750 5.000 0 10.000 5.000

20.000 11.250 7.500 3.750 0

Valorile maxime ale regretului sint date in tabelul urmator:

Curs 2 B

4/5

Strategii: numarul de carti tiparite 5.000 10.000 15.000 20.000

Regretul maxim: 11.250 7.500 10.000 15.000

Valoarea minima a regretului in acest tabel corespunde variantei de tiparire a 10.000 exemplare.

Curs 2 B

5/5

Curs 3 2.3. Sistemul informational 2.3.1. Nevoia de sisteme informationale Am vazut la capitolul referitor la sistemul decizional ca luarea unei decizii corecte trebuie sa se bazeze pe cunoasterea si intelegerea circumstantelor referitoare la situatia ce cere luarea unei decizii, la cunoasterea alternativelor posibile si a starilor posibile ale unui fenomen urmarit ( de exemplu, ce se preconizeaza sa se intimple cu inflatia in anul care vine – toate ipotezele posibile). Nevoia de sisteme informationale fiabile rezulta din 3 factori: - importanta informatiei pentru sistemul decizional : eficienta si corectitudinea unei decizii depinde in mare masura de calitatea informatiei pe care se bazeaza si pe obtinerea acesteia in timp util - proasta gestionare a informatiei curente : multi manageri se pling ca cea mai mare parte a informatiei care ajung la ei este de proasta calitate, ca aceasta informatie este imprastiata in organizatie si este greu de localizat, de grupat si de sintetizat, informatia importanta este de multe ori distrusa sau neglijata de subordonati sau chiar de manageri din alte sectoare functionale sau ca informatia importanta ajunge acolo unde este nevoie de ea prea tirziu. - nevoia crescinda de utilizare a calculatoarelor personale datorita cantitatii mult mai mari de informatii care circula si care trebuie examinata precum si datorita volumului din ce in ce mai mare al comunicatiilor electronice. 2.3.2. Legatura intre sistemul informational si sistemul decizional Aceasta legatura este clara in momentul in care realizam ca un sistem informational serveste ca sistem informational pentru management sau ca sistem de asistare a deciziilor, indiferent de nivelul acestora. Exemplu: un mare asigurator de automobile din Statele Unite ale Americii a achizitionat un system informational de 4 milioane de dolari (in 1985 !) bazat pe computere, care contine toate inregistrarile companiei : asigurari incheiate, clienti, evenimente, asigurari platite, etc. Cind un client semnaleaza un accident, se acceseaza in mod automat fisierul clientului respective care prezinta istoricul relatiei cu acest client, caracteristicile masinii, etc. Sistemul proceseaza rapid toate documentele necesare rezolvarii problemei, ofera toata informatia necesara deciziei privind modul de rezolvare a problemei si urmareste evenimentul pina la rezolvarea reclamatiei. O astfel de sarcina este realizata de o persoana in cca 20 min, in timp ce inainte de introducerea sistemului erau necesare patru persoane care lucrau la caz aproape o zi intreaga. Un sistem informational are ca principal rol furnizarea informatiei (corecta, completa) de care este nevoie la momentul la care este nevoie de ea.


Curs 3

Pag1/7

Tipul informatiei este legata de tipul deciziei care trebuie luata : - pentru decizii de planificare este nevoie de informatii de planificare. Aceste informatii pot veni atit din exterior (starea prezenta si previziunile privind starea economiei, politica economica generala, politica de mediu) cit si din interior (capacitati, resurse existente si disponibilitatea lor). - deciziile de control se bazeaza pe informatii de control. Aceste decizii se iau pentru ca organizatia sa fie mentinuta pe calea ce duce spre realizarea obiectivelor si atingerea performantelor dorite. Aceasta informatie vine aproape in exclusivitate din interior si se refera la masurarea performantelor instantanee ale diferitelor subsisteme si / sau persoane. - Deciziile operationale se refera la activitatile de zi cu zi si ele se bazeaza pe informatiile operationale. Aceste informatii vin din interior (vinzari, situatii din contabilitate, stocuri, etc). 2.3.3. Sistemele informationale bazate pe computere Am vazut mai devreme exemplul asiguratorului. Un sistem informational bazat pe computere este un sistem format din celule (elemente) care interactioneaza, functionind ca un organism ce trebuie sa se comporte ca un companion de incredere pentru cei in slujba carora se afla. Trei calculatoare care se afla intr-un birou pentru ca trei functionari sa redacteze diverse documente (de exemplu corespondenta) pe care le transmit unor parteneri aflati in portofoliul fiecaruia, nu formeaza un sistem. Trei calculatoare care se afla intr-un birou fiind legate in retea fac deja parte dintr-un sistem fie si numai pentru ca acest lucru poate permite cuiva sa « spioneze » pe cei care folosesc calculatoarele ca sa vada daca isi fac treaba pentru care au fost angajati. Sistemul poate fi simplu (ca cel tocmai amintit) sau complex, care poate reflecta intreaga activitate a unei intreprinderi : resurse disponibile (bani, stocuri de materii prime), volumul realizat al productiei, volumul realizat al vinzarilor, prezenta la lucru, costurile cu salariile, costurile de productie, situatia realizarii bugetului, baza de date cu clienti, baza de date cu produse, etc, rapoarte specializate sau rapoarte de sinteza. 2.3.4. Cite ceva despre managementul sistemelor informationale Un astfel de sistem este foarte costisitor. Si in Romania exista intreprinderi care au achizitionat sisteme informationale in perioada 1990 - 2000, pentru sume care deseori depaseau un milion de dolari. Multe din aceste sisteme nu si-au realizat scopul pentru care au fost achizitionate deoarece : - managerii care au lulat decizia achizitionarii au fost preocupati sau « orbiti » de performantele « tehnice » ale sistemelor si au scapat din vedere cerinte precum flexibilitatea sau usurinta in exploatare iar uneori chiar au neglijat masura in care aceste informatii satisfaceau nevoile reale de informatii ale intreprinderii lor corespunzatoare stadiului de dezvoltare a intreprinderii si evolutiei sale preconizate - nu s-a acordat suficienta atentie implementarii - nu s-a urmarit modul in care aceste sisteme erau utilizate, astfel ca ele au fost poluate cu informatii eronate sau nefolositoare nefiind astfel capabile sa indeplineasca rolul principal si anume cel de asistare a deciziilor Managementul intreprinderii

Curs 3

Pag2/7

Apare de aici concluzia ca si pentru aceste sisteme trebuie asigurat un management corespunzator, care se refera, in principal, la urmatoarele : - identificarea unor nevoi care pot fi satisfacute printr-un sistem informational. Solutia introducerii unui sistem informational trebuie sa vina dupa identificarea unei nevoi - analiza proceselor care vor fi tratate de sistemul informational - analiza cistigului si avantajelor aduse de sistemul informational si compararea cu costurile - instruirea utilizatorilor - crearea si implementarea sistemului de control - crearea si implementarea sistemului de siguranta care sa protejeze informatiile in caz de avarie. - asigurarea posibilitatii de a face eventuale dezvoltari ulterioare ale sistemului informational. 2.3.5. Proiectarea sistemelor informationale 2.3.5.1. Intelegerea fluxurilor informationale Schema fluxurilor informationale este prezentata in fig. 1


Curs 3

Pag3/7

a) fluxuri externe : - informatii « inteligente » : informatii despre clienti, concurenta, furnizori, creditori, etc ; informatii necesare planificarii strategice (tendinta veniturilor medii ale populatiei, evolutii sociale si culturale, etc.) - informatii legate de comunicarea organizationala. b) fluxuri interne - fluxuri verticale - fluxuri orizontale 2.3.5.2. Etapele functionarii unui sistem de asistare a deciziilor Schema functionarii unui sistem de asistare a deciziilor este prezentata in fig. 2

1) determinarea nevoii de informatie in sensul ca trebuie sa determinam cita informatie ne trebuie, calitatea informatiei, forma in care aceasta trebuie sa ne parvina. Pentru incheierea cu succes a acestei etape este necesara implicarea directa a oamenilor care vor fi afectati de sistemul informational. In ceea ce ii priveste pe manageri, acestia trebuie sa raspunda urmatoarelor intrebari : - care sint tipurile de decizii pe care le iau in mod regulat ? - ce fel de informatie este necesara pentru luarea acestor decizii ? - ce del de informatie obtin de obicei ? - ce fel de informatie ar dori sa obtina ( si nu obtin de obicei ) - care este periodicitatea dorita pentru aceste informatii ? - este nevoie si de module de analiza a informatiei ? 2) culegerea informatiei si procesarea ei Aceasta etapa presupune : - evaluarea, adica determinarea gradului de incredere in informatia respectiva


Curs 3

Pag4/7

-

indexarea, adica clasificarea conform unor criterii care usureaza stocarea si regasirea ulterioara abstractizarea – extragerea partii relevante si incadrarea ei intr-un model diseminarea – dirijarea informatiei catre sectorul careia ii este destinata si pe caruia ii poate folosi stocarea – memorarea, arhivarea, etc.

3) utilizarea informatiei Aceasta etapa functioneaza si cu o bucla de feed – back, putind conduce la reevaluarea nevoii de informatie. 2.3.5.3. Utilizarea informatiei pe diferite niveluri de management

Nivel de management Top

Mediu

Jos

Responsabilitati ale managerilor Imbunatatirea performantelor, crestere, acumulare, utilizarea resurselor, supravietuirea

Alocarea resurselor pentru diferitele obiective, stabilirea planurilor operative, controlul operatiunilor

Producerea de bunuri sau servicii in concordanta cu bugetul, estimarea nevoilor de resurse, miscarea si stocarea materialelor


Informatia necesara Date despre mediul general, tendinte, previziuni, rapoarte sumare despre derularea operatiunilor, rapoarte detaliate pentru anumite probleme, dupa principiul managementului prin exceptie Rapoarte sumare despre derularea operatiunilor, rapoarte detaliate dupa principiul managementului prin exceptie, actiuni relevante si decizii ale altor manageri de pe niveluri similare Rapoarte sumare ale tranzactiilor, rapoarte detaliate pentru anumite probleme, despre mersul operatiunilor, proceduri de control, actiuni si decizii ale managerilor cu care se afla in relatii

Curs 3

Modul de utilizare a informatiei Stabilirea obiectivelor organizatiei, politici, restrictii, decizii privind planificarea strategica si controlul total al organizatiei

Stabilirea planurilor operationale, proceduri de control, rapoarte sumare despre derularea operatiunilor, despre alocarea resurselor, decizii ale altor manageri de pe acelasi nivel Rapoarte regulate sau detaliate dupa principiul exceptiei, identificarea nevoilor de resurse, programarea lucrului

Pag5/7

2.4. Planificarea strategica 2.4.1. Nevoia de planificare strategica Cu ani in urma, pe vremuri in care societatea era mai putin dinamica, sistemele de planificare utilizate de majoritatea organizatiilor extrapolau rezultatele ultimilor ani, si le integrau cu previziunile sau tendintele pe urmatorii 5 sau 10 ani. Pe baza acestor ipoteze, luau decizii privind investitii, produse, tehnologii. In multe cazuri, rezultatele erau bune deoarece evolutia vinzarilor – de exemplu – era influentata de mai putin factori decit astazi. In zilele noastre, incertitudinea, instabilitatea, mediile in schimbare au devenit mai degraba reguli decit exceptii ; au devenit fenomene permanente mai degraba decit tranzitorii... Deoarece schimbarile se petrec cu rapiditate, a aparut o presiune crescinda asupra managementului pentru a da raspunsuri structurate din partea organizatiilor pe care le conduc. Pentru a da raspunsuri mai bune, la timp si coerente, managerii folosesc adesea planificarea strategica. In practica, planificarea strategica implica prelevarea informatiei din mediu si decizii asupra misiunii, obiectivelor si strategiilor. 2.4.2. Factori ce influenteaza planificarea strategica a) conditiile economice – afecteaza nivelul cererii pentru produsele sau serviciile oferite de organizatie, costul resurselor si ocaziile de piata b) evolutia tehnologica – afecteaza productivitatea si calitatea, concurenta c) schimbarile politice si legislative – afecteaza costurile (prin investitii suplimentare), libertatea comertului, nivelul impozitelor si taxelor, etc d) schimbarile culturale si sociale – afecteaza cererea generala pe piata, comportamentul consumatorului, costurile de marketing e) concurenta 2.4.3. Procesul de planificare strategica Acest proces cuprinde 3 etape : 1) Definirea misiunii organizatiei – o declaratie care stabileste linia directoare si axele principale de evolutie ale unei organizatii. Ea exprima o viziune asupra a ceea ce organizatia trebuie sa devina pe termen lung. Misiunea organizatiei trebuie sa tina cont de istoricul ei, de competentele organizatiei si posibilitatile sale in acest domeniu si de mediul in care activeaza organizatia. Declaratia nu trebuie sa fie lunga si trebuie sa se concentreze asupra relatiei piata – organizatie ; trebuie sa se refere la ceva realizabil, sa fie motivanta si sa fie practica (sa oglindeasca organizatia si posibilitatile sale reale). 2) Stabilirea obiectivelor organizationale Managementul intreprinderii

Curs 3

Pag6/7

Obiectivele reprezinta finalitatea misiunii unei organizatii. Ele trebuie : - sa poata fi convertite in actiuni - sa dea o directie clara pe termen lung - sa defineasaca prioritati - sa fie cuantificabile si sa permita masurarea performantei 3) Stabilirea strategiilor organizatiei Citeva exemple de strategii sint : - strategii de penetrare a pietei - strategii de dezvoltare a pietei (de exemplu un producator de bunuri industriale poate decide sa intre pe piata bunurilor de consum ; si mai concret : un fabricant de agregate frigorifice poate decide sa intre pe piata frigiderelor de familie) - strategii de dezvoltare a produselor : un fabricant de bere poate decide sa fabrice bere fara alcool - strategii de diversificare – o companie de asigurari poate decide sa faca intre pe piata imobiliara.


Curs 3

Pag7/7

Curs 4 CAP. III ORGANIZAREA 3.1. Continutul structurii organizatorice Ca rezultat al organizarii, prin diviziunea muncii pe verticala si orizontala, ceea duce, atat la stabilirea autoritatii si delegarea ei pe diferite niveluri de exercitare a conducerii cat si la departamentarea activitatilor, se obtine structura organizatorica a unei firme. Unitatile de munca (compartimentele), delimitate prin diviziunea muncii si ansamblul relatiilor de autoritate si cooperare constituie structura organizatorica a unei firme. Structura organizatorica de management poate fi privita in doua acceptiuni: statica si dinamica. In acceptiune statica, prin structura organizatorica se urmareste precizarea elementelor componente, a atributiilor fiecarei componente in cadrul ansamblului si a relatiilor dintre ele. In acceptiune dinamica, la definirea structurii organizatorice se porneste de la procedurile si strategiile necesare realizarii obiectivelor organizationale. Promovarea acceptiunii dinamice presupune trecerea de la structurile. organizatorice rigide, pe perioade indelungate de timp, insensibile la modificarile factorilor care au contribuit la dimensionarea lor, la structurile flexibile, adaptabile conditiilor concrete ale firmelor. Structura organizatorica trebuie astfel elaborata incat sa permita realizarea strategiei firmei. In acest scop, la determinarea designului organizatoric se vor avea in vedere,in primul rind, factorii "cheie" si obiectivele critice care provin din misiunea si strategia firmei. 3.1.1. Caracteristici ale unei bune organizari structurale -

adaptabilitate la schimbari; flexibilitate; eficienta; grad inalt al increderii intre membri putemice relatii de conducere posibilitatea fructificarii situatiiilor favorabile armonia dintre membri, in special intre manageri si muncitori; claritatea liniilor de autoritate; favorizeaza evaluarea si controlul salariatilor; face posibila informarea corecta si operativa a salariatilor; face posibila consultarea salariatilor in adoptarea deciziilor importante; permite luarea deciziilor cheie prin consens

Structura organizatorica a unei firme poate fi caracterizata prin posturi (locuri de munca), sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice si relatii interumane.


Curs 4

Pag 1 / 12

3.1.2. Posturile Posturile de munca sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate in mod permanent si organizat, conform particularitatilor unui loc de munca. Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica. Definirea postului presupune precizarea tuturor elementelor care conditioneaza existenta lui: volumul sarcinilor, autoritatea, responsabilitatea si legaturile. In raport cu natura acestor elemente, posturile pot fi impartite in doua categorii: - posturi de conducere, care au 0 sfera larga de responsabiliti si autoritate, implicind sarcini de coordonare a altor posturi - posturi de executie, cu responsabiliti si autoritate limitate, restranse la executarea unor lucrari sau rezolvarea unor probleme, neimplicind coordonarea altor posturi. Specificarea elementelor care definesc postul se realizeaza prin fisele de post (sau fisele de misiune). 3.1.3. Sfera de autoritate Sfera de autoritate, numita in unele lucrari norma de conducere sau pondere ierarhica, reprezinta numarul persoanelor / posturilor conduse nemijlocit de catre un manager. Influentata de o multitudine de factori (natura si complexitatea sarcinilor, nivelul de competenta al managerilor, gradul de delegare a autorititii), sfera de autoritate este variabila atat pe verticala, crescand odata cu coborarea pe scara ierarhica, datorita simplificarii si cresterii repetabilitiitii sarcinilor, cat si pe orizontala, fiind mai redusa in cadrul compartimentelor care realizeaza activititi de conceptie (tehnice, economice) si mai mare in compartimentele in care lucrarile de rutini au o pondere mare. Pe baza studiilor intreprinse in mai multe firme s-a constatat ca un manager poate coordona in mod eficient patru posturi de conducere sau 20 posturi de executie. 3.1.4. Nivelurile ierarhice Nivelurile ierarhice sunt determinate de pozitiile succesive pe care le au fata de seful executiv (direetorul general) al firmei, managerii diferitelor compartimente de situati pe aceleasi linii ierarhice. Dupa pozitia pe care o au fata de seful executiv al firmei, nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel (fig. 1) Ordonarea organismelor in raport cu pozitia lor fata de seful executiv nu inseamna in mod obligatoriu ca cele situate pe acelasi nivel ierarhic sunt echivalente si din punct de vedere al competentei lor decizionale in cadrul firmei. Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum si informatiile de la locul de recoltare la organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice.


Curs 4

Pag 2 / 12

Fig. 1 Nivele ierarhice

3.1.5. Compartimentele Compartimentele reprezinta acele componente organizationale formate dintr-un numar de salariati ai firmei, care sunt subordonati unei autoritati unice si care executa in mod permanent acelasi tip de activitati. In functie de modul de individualizare a atributiilor si sarcinilor dintr-un anumit domeniu de activitate, compartimentele pot fi simple sau complexe. Desi sunt mai pujin folosite, compartimentele complexe permit o folosire mai eficienta a timpului managerilor si evitarea constituirii unor niveluri ierarhice suplimentare in cadrul organigramelor. In acelasi timp, acest tip de compartimente permite elaborarea unor structuri organizatorice echilibrate, in care numarul de legaturi formale sa fie cat mai redus. O caracteristica esentiala a compartimentului este aceea ca el se creeaza in scopul indeplinirii unor activitati si atribujii cu caracter permanent. Aceasta caracteristica vizand permanenta activitatilor este foarte importanta pentru ca, de regula, exista tendinta constituirii unor noi compartimente ori de de cate ori apare o noua problema sau volumul si complexitatea activitatilor sunt in crestere. La individualizarea unui compartiment trebuie avute in vedere operatiile, sarcinile si atributiile. Operatiile, ca elemente indivizibile ale unei sarcini, pot fi simple sau complexe. In constituirea unui compartiment si distribuirea sarcinilor si atributiilor pe indivizi, se va urmari ca operatiile similare sa fie executate, in functie de volumul de activitate solicitat, de un numar cat mai mic de persoane.


Curs 4

Pag 3 / 12

Sarcinile reprezinta concretizarea sub forma de lucrari sau operatii a atributiilor ce revin unui post sau unui compartiment. Ele sunt grupate in atributii. Atributiile definesc rolul compartimentului in cadrul unei firme, reprezentand ansamblul sarcinilor de munca, drepturilor, obligatiilor si a conditiilorde realizare, date unei persoane sau grup de persoane. In felul acesta pot fi individualizate responsabilitatile, care se refera la obligatia de a le executa, si prerogativele, care presupun dreptul de a le pune in aplicare. Compartimentele unei firme se pot grupa dupa diferite criterii astfel: - dupa activitatile specifice indeplinite, pot exista compartimente de: pregatirea, programarea si urmarirea productiei; aprovizionare; personal etc - dupa domeniul functional, pot fi compartimente de cercetare-dezvoltare, de productie, comerciale, fmanciar-contabile sau de personal. - dupa volumul de activitate si numarul de persoane pot exista: servicii, birouri, grupe, pentru compartimentele functionale; fabrici, sectii, ateliere si formatii de lucru, pentru compartimentele de productie. 3.1.6. Relatiile Relatiile reprezinta legaturile care se stabilesc, in mod curent, intre posturile si compartimentele unei firme. Din punct de vedere al naturii lor, relatiile care apar in procesul de conducere se pot imparti in: - relatii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme si regulamente; - relatii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la indeplinirea atributiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane. - relatii de control al activitatii unor persoane sau compartimente. 3.2. Tipuri de structuri organizatorice Din analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului de imbinare a lor si a raporturilor dintre elementele functionale si operationale rezulta mai multe tipuri de structuri organizatorice, cele mai importante fiind : ierarhica, functionala, ierarhic – functionala, geografica, pe centre de profit, matriceala. 3.2.1. Structura ierarhica Structura de tip ierarhic este utilizata indeosebi in intreprinderile mici si are urmatoarele caracteristici: - este alcatuita dintr-un numar redus de compartimente cu caracter operational, corespunzatoare, de regula, principalelor activitati; - managerul fiecarui compartiment exercita in exclusivitate toate functiile managementului, trebuind sa posede cunostinte in toate domeniile: tehnic, organizatoric, control, personal, intretinere, etc. Un exemplu de astfel de structura se poate urmari in fig. 2. Ea se axeaza pe principiul unitatii de comanda. Fiecare salariat depinde de un singur sef ierarhic. Delimitarea


Curs 4

Pag 4 / 12

responsabilitiitilor se face pe produs, unitate de productie, etc. Structura este rigida, inhiba initiativa, frineaza circulatia informatiei si poate duce la izolarea compartimentelor.

Fig. 2 Structura ierarhica

3.2.2. Structura functionala Structura functionala se bazeaza pe principiul diviziunii functionale: un salariat se subordoneaza mai multor sefi, fiecare avand autoritate in domeniul sau de competentii. Acest tip de structura favorizeaza specializarea, dar duce la aparitia de conflicte si la diluarea responsabilitiitii. Acest tip de structura este ilustrat in fig. 3 si are urmatoarele caracteristici:

Fig. 3 Structura functionala Managementul intreprinderii

Curs 4

Pag 5 / 12

-

este alcatuita atit din compartimente operationale, cit si functionale managerul nu mai trebuie sa fie "universal" pregatit, beneficiind de asistenta compartimentelor functionale; executantii primesc decizii si raspund atit in fata sefilor ierarhici, cat si fata de compartimente functionale, inregistrindu-se multiple subordonari.

Avantaje Permite realizarea controlului strategic al rezultatelor Este bine adaptata problematicii firmelor cu o singura afacere Permite desemnarea activitatilor - cheie ca departamente funtiionale Permite dezvoltarea functionala bazata pe competente distincte

Permite folosirea invatari / experientei associate cu specializarea functionala Este eficienta acolo unde activitatile / scopurile sint de rutina, cu grad ma re de repetabilitate Simplifica procesul de recrutare, perfectionare si conducere a personalului din fiecare compartiment

Dezavantaje Pune probleme de coordonare functionala Poate duce la conflicte si rivalitati intre functii Poate provoca superspecializarea si managementul limitat, ingust Blocheaza deavoltarea managerilor cu experienta transfunctionala pentru ca scara promovarii este limitata la citeva domenii functionale Trimite responsabilitatea rezultatelor financiare catre virfull structurii organizatorice Miopia functionala lucreaza adesea impotriva relatiilor de conducere si a cooperarii interdepartamentale Favorizeaza centralizarea excesiva

3.2.3. Structura ierarhic – functionala Structura organizatorica de tip ierarhic-functional a aparut in SUA prin anii ’70 si este utilizata mai ales in intreprinderile mari. Aceasta are ca obiectiv sa cumuleze avantajele primelor doua tipuri de structuri.

Fig. 4 Structura ierarhic - functionala


Curs 4

Pag 6 / 12

Pentru realizarea unei astfel de structuri, (prezentata in fig. 4) se creeaza, pe linga structura ierarhica obisnuita, o structura noua: statul major (staff). Aceasta noua structura are relatii de consultanta, favorizind folosirea la nivel inalt a specializarii corespunziitoare structurii anterioare. Se creeaza astfel doua tipuri de relatii: ierarhice si de consultanta. Acestea din urma nu au autoritate ierarhica, dar adesea pot fi la originea multor conflicte. De asemenea, crearea unui "stat major" ridica costurile. Caracteristicile de baza ale acestei structuri sunt: - reprezinta o imbinare a precedentelor doua tipuri; - este alcatuita amt din compartimente operationale, cat si functionale; - executantii primesc decizii si raspund numai in raport cu seful ierarhic nemijlocit, respectindu-se principiul unitatii de decizie si actiune; - se foloseste in intreprinderile de dimensiuni mari si mijlocii. 3.2.4. Structura geografica Structura geografica (fig. 5) este specifica firmelor cu activitati ce se desfasoara pe un teritoriu foarte intins, in mai multe tari sau pe mai multe continente. Nevoile strategice difera de la o arie geografica la alta. Structura geografica este aplicata in companiile de energie electrica, ciment, lanturile de restaurante sau unelea ctivitati de posta si telecomunicatii.

Fig. 5 Structura geografica


Curs 4

Pag 7 / 12

De exemplu, Pfizer International are fabrici in 27 de tari si vinde in peste 100 tari produse farmaceutice, agricole, chimice si petrochimice. Cei zece manageri ai ariilor geografice raspund direct fata de presedintele companiei si exercita supervizarea managerilor pe tari. Responsabilitatile fiecarui manager de arie geografica vizeaza planificarea, dezvoltarea si conducerea afacerilor straine in concordanta cu politicile si obiectivele strategice ale firmei. Managerii pe tari au responsabilitatea obtinerii rezultatelor financiare favorabile. Avantaje Permite adaptarea strategiei la specificul fiecarei zone geografice Se delega responsabilitatea rezultatelor financiare catre cel mai de jos nivel strategic

Dezavantaje Dificultati de mentinere a imaginii si reputatiei de la o zona la alta Poate impune o dublare a personalului functional; sinergia este greu de obtinut

3.2.5. Structura pe centre descentralizate de profit Aceasta structura (fig. 6) presupune gruparea activititilor pe afaceri si / sau linii de productie. Acest tip de structura este aplicata in prezent in peste 60% din firmele americane mari. Separarea afacerilor si diviziilor de productie a fost necesara pentru ca diversificarea productiei a facut activitatea managerilor specializati deosebita de dificila.

Fig. 6 Structura pe centre descentralizate pe profit


Curs 4

Pag 8 / 12

Acest tip de structura permite implementarea strategiei prin gruparea activitatiilorcheie impreuna cu alte afaceri sub acelasi acoperis functional. Crearea unitatiilor separate de afaceri este insotita de descentralizarea activitatii la nivelul fiecarei divizii. Prin urmare, creste libertatea in a formula si implementa cea mai adecvata strategie de afaceri, asigurand motivatia si contabilizarea rezultatelor proprii. Fiecare unitate actioneaza ca un centru de profit. Descentralizarea unitatilor de profit poate crea adesea serioase probleme pentru firma, deoarece nu exista nici un mecanism pentru coordonarea strategica privind activitatile care traverseaza mai multe divizii. Datoriti acestui fapt, pentru realizarea unei viziuni de ansamblu, este necesar un mecanism de coordonare strategica Pepsi-Cola are trei divizii de importanta majora (bauturi nealcoolice; gustari; restaurante). Fiecare divizie are propriul marketing, cercetare - dezvoltare si alte functii. Birourile corporatiei sunt create pentru a superviza activitatile si a exercita controlul financiar al fiecarei divizii. 3.2.6. Structura matriciala Structura matriceala (fig. 7) are doua sau mai multe canale de comanda, doua sau mai multe linii bugetare si doua sau mai multe surse de apreciere a performantelor salariatilor. In esenta, structura organizationala este un sistem de solutionare prin negociere, a conflictului dintre strategie si prioritile operative ale firmei. Ea permite folosirea unor noi modalitati de diversificare a firmei pe produse, grupuri de clienti, tehnologii sau linii de afaceri.

Fig. 7 Structura matriciala Managementul intreprinderii

Curs 4

Pag 9 / 12

In cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) si liniile functionale formeaza un grilaj de autoritate limitata care se exercita asupra activitatilor din fiecare unitate (celula) a matricei. Subordonatii au in mod continuu o subordonare multipla, atat pe linie de produs sau proiect, cat si fata de managerul compartimentului functional. In felul acesta se creeaza un nou tip de climat organizational, in care principiul unitatii de comanda nu mai este respectat, datorita existentei mai multor sefi directi si a mai multor canale de raportare.

Avantaje Permite acordarea unei atentii formalizate pentru fiecare dimensiune a prioritatilor strategice Face posibila verificarea si balansarea diferitelor puncte de vedere competitive Faciliteaza dezvoltarea companiilor pe baza elementelor strategice Promoveaza luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai important pentru firma, considerate ca un tot unitar Incurajeaza cooperarea, rezolvarea conflictelor si coordonarea activitatilor strategice

Dezavantaje Relatiile ierarhice si functionale sint foarte complexe Este dificil de mentinut balanta intre cele doua sau mai multe linii de autoritate Pot sa apara conflicte intre managerii diferitelor linii de autoritate Este posibila aparitia unor decizii contradictorii Personalitatea managerilor poate avea un rol prioritar fata de obiectivele strategice

3.3. Forme de organizare a productiei 3.3.1. Tipul de productie Tipul de productie poate fi definit ca o categorie economica care exprima starea organizatorica a intreprinderii, stare care este determinata de volumul de productie care trebuie sa se realizeze din fiecare produs (numarul de bucati) si de stabilitatea realizarii a acestora in timp. Tipul de productie determina caracteristicile de baza ale organizarii productiei, prin aceea ca de tipul de productie depind: modul de amplasare a utilajelor si locurilor de munca, modul de deplasare a obiectelor muncii de la un loc de munca la altul, sincronizarea operatiilor care se executa asupra unui produs, etc. Din acest motiv, inainte de a trece la realizarea unei organizari pentru o productie data (piesa, produs), trebuie sa se determine in ce tip de productie se incadreaza piesa sau produsul respectiv. Productia industriala poate fi incadrata in trei tipuri: de masa, de serie si individuala, fiecare din aceste tipuri avind caracteristici proprii. De subliniat faptul ca intotdeauna un produs sau o piesa care se fabrica intr-un volum dat si o tehnologie stabilita se incadreaza strict in unul din aceste tipuri. Productia de masa este caracteristica intreprinderilor care fabrica o gama redusa de produse si in cantitati mari, care asigura fabricarea continua pe perioade lungi de timp,


Curs 4

Pag 10 / 12

ocupand in procente ridicate utilajele pe care se fabrica produsele :espective. Trasaturile principale ale acestui tip de productie sunt: - locurile de munca si muncitorii sunt specializati pe operatii, fapt ce asigura o productivitate ridicata, calitate ridicata si costuri de productie reduse; - productia se organizeaza in flux tehnologic, se folosesc utilaje specializate de inalta productivitate, asezate in succesiunea executarii operatiilor corespunzatoare produsului respectiv; - transportul pieselor de la un loc de munca la altul este mecanizat si se realizeaza sincronizat cu operatiile care se executa; - utilajele si echipamentele tehnologice au un grad inalt de specializare, fiind construite special pentru o anumita operatie la un singur produs sau o singura piesa; avind in vedere numarul mare de piese pe an si productivitatea ridicatii, aceste investitii se amortizeaza relativ usor; - tehnologia de fabricatie este pusa la punct pana in cele mai mici amanunte, pentru a obtine piesele la costuri minime si cu riscuri minime, orice greseala putind duce la cheltuieli foarte mari, avand in vedere productivitatea mare care este caracteristica acestui tip de productie. Productia de serie este caracterizata de faptul ca piesele sau produsele se realizeaza in volume limitate, la intervale de timp stabilite. In acest caz nu se mai asigura continuitatea prelucrarilor la un loc de munca, intrucat locurile nu mai sunt incarcate la capacitatea lor. Produsele se realizeaza in loturi, pentru fiecare lot fiind necesare reglaje ale utilajelor. Trasaturile principale ale acestei productii sunt: - atilt utilajele, cat si echipamentele tehnologice au un grad mai redus de specializare, sunt folosite la o productie mai diversa, de aici rezultand o productivitate mai scazuta; - timpii auxiliari sunt mai mari, datorita reglarilor care se fac la fiecare lot de piese; - dispunerea pieselor se face fie in flux, urmarind sa corespunda aproximativ succesiunii tehnologice a pieselor care se realizeazii pe fluxul respectiv, fie pe grupe de acelasi tip, urmarind de asemenea, fluxul majoritatii pieselor care se executa; - deplasarea obiectelor muncii se realizeaza pe loturi, folosind mijloace de transport universale. Productia de serie, functie de volumul de productie si de complexitatea produselor, poate fi: de serie mica, de serie mijlocie si de serie mare. Productia individuala este caracterizata de faptul ca se executa produse intr-un singur exemplar sau in numar mic, fara sa se cunoasca daca astfel de produse urmeaza sa se mai fabrice. Aceasta productie este caracteristica activitatilor din scularii, din atelierele de reparatii, din atelierele pentru piese de schimb, etc. Principalele caracteristici ale productiei individuale sunt: - instabilitatea nomenclaturii de fabricatie si marea varietate de produse care se fabrica in cantitati mici; - incarcarea utilajelor de catre un produs pe perioada unui an este foarte mica; - utilajele si echipamentele tehnologice au un caracter universal, intrucat : o fiecare din acestea sunt utilizate la o gama larga de produse; o amplasarea utilajelor se face numai pe grupe de masini de acelasi fel, grupe care se dispun intr-o succesiune care raspunde aproximativ la fluxul probabil al fiecarei piese sau produs; - forta de munca are o calificare superioara, intrucat pe fiecare loc de munca se .executa operatii diverse, folosind tehnologii foarte sumare; - ciclul de fabricatie este foarte lung; - productivitatea este foarte scazuta datorita timpilor mari consumati cu reglajele, deplasarile pieselor, etc. Managementul intreprinderii

Curs 4

Pag 11 / 12

Tipul de productie are o importanta deosebita pentru proiectarea sistemelor de productie, intrucat determina elementele de baza ale acestuia: gradul de specializare sau universalitate a utilajelor care se achizitioneaza, amplasarea lor, gradul de echipare tehnologica, tehnologia care se elaboreaza, etc., motiv pentru care stabilirea tipului de productie precede proiectarea oricarui sistem de productie.


Curs 4

Pag 12 / 12

Curs 5 3.3.2 Volumul de produse si timpul disponibil Cantitatea de produse de acelasi fel care trebuie realizata ca productie si timpul de care se dispune pentru realizarea lor sunt elemente esentiale care determina tipul de productie (masa, serie sau individuala) si prin aceasta determina atit metodele tehnologice utilizate cat si formele de organizare a productiei produselor respective. Prin alegerea formei de organizare in functie de cei doi parametric se urmareste minimizarea costului de fabricatie a pieselor sau produselor. Pentru a se putea aplica metode tehnologice si de organizare care sa permita fabricarea cu costuri minime a unui produs, este necesar ca volumul de productie sa fie cit mai mare. Necesarul de produse Ni din produsul i, in conformitate cu cererea pietei si cantitatea din fiecare reper N, se stabilesc tinand seama de: - numarul ni de piese din reperul respectiv pe produsul i; - produsele i, la care se foloseste reperul respectiv; - numarul nsi de piese din reperul respectiv, folosite ca piese de schimb pentru produsul i; - numarul de piese din reperul respectiv care se pot rebuta in procesul de productie, numar care rezulta din procentul de rebut r stabilit pentru reperul respectiv si care este de obicei sub 5 %. Relatia de calcul a cantitatii de piese dintr-un reper dat este: N = [Σ Σ(Ni*ni+nsi)]*[1+r/100] [buc] Cresterea numarului N pentru un reper dat, crestere dorita din toate punctele de vedere, se poate realiza pe mai multe cai: - standardizarea si normalizarea pieselor prin care se stabilesc game (dimensiuni in care sa se fabrice o piesa de utilitate larga); - unificarea reperelor pe acelasi produs cit si pe produse diferite, indiferent daca acestea sunt sau nu standardizate; - unificarea formelor pieselor, pentru a putea fi incadrate in cadrul unor tehnologii de grup; - specializarea productiei pentru fabricarea centralizata. Fondul de timp nominal Fn destinat functionarii verigilor de productie in conditii de lucru stabilizat, se calculeaza cu relatia: Fn = Zl * ns * ds [ore /an] unde: Zl = numarul de zile lucratoare dintr-un an (se stabileste scazand numarul de zile nelucratoare: sambete, duminici, sarbatori legale, din numarul total de zile calendaristice 365); ns = numarul de schimburi pe zi; ds = numarul de ore de lucru pe schimb.


Curs 5

Pag 1/10

Fondul de timp disponibil Fd reprezinta timpul efectiv de functionare a verigilor de productie tinind cont de timpul afectat reviziilor si reparapilor planificate si de coeficientul de utilizare a verigii de productie Fondul de timp disponibil se calculeaza cu relatia: Fd = Fn * kir * kn unde: Fn este fondul de timp nominal; kr = coeficient datorat intreruperilor pentru revizii, reparatii, intretinere; kn = coeficient de utilizare a verigii de productie. 3.3.3. Stabilirea tipului de productie Pentru stabilirea tipului de productie se folosesc in principal doua metode: - metoda indicilor globali - metoda indicilor de constanta 3.3.3.1. Metoda indicilor globali Aceasta metoda se bazeaza pe gradul de stabilitate si omogenitate in timp a conditiilor materiale in care se desfasoara productia, la nivel de produs, grad care este specific fiecarui tip de productie. Pentru aplicare, metoda necesita date putine, intrucat se aplica la nivelul produsului (nu al fiecarei piese) si pentru stadiile principale ale procesului de productie: desfacerea, asamblarea si respectiv prelucrarea produsului. Aceste date pot fi stabilite intr-o faza incipienta a proiectarii sistemelor de productie si respectiv a proceselor de productie, permitind calculul tipului de productie in fazele de pregatire a proiectarii si productiei pentru o orientare corespunzatoare a acestor activitati. Conform acestei metode, pentru fiecare stadiu al productiei se calculeaza mai multi coeficienti, care se compara in final cu limitele specifice ale acestor coeficienti pentru fiecare tip de productie. Pentru stadiul desfacerii: coeficientul kl de continuitate a livrarii produsului pe perioada unui an: kl = (L – l) / 11 unde: - L reprezinta numarul de luni in care se livreaza produsul din anul luat in discutie; - coeficientul k2 de stabilitate a livrarilor, care este dat de durata in luni a intervalului dintre doua livrari consecutive; - coeficientul k3 de neuniformitate a livrarilor: k3 = (Nmax – Nmed) / Nmed in care: Nmax este numarul maxim de produse care se livreaza lunar; Nmed este numarul (cantitatea) medie de produse care se livreaza lunar. Managementul intreprinderii

Curs 5

Pag 2/10

Pentru stadiul de asamblare: - coeficientul k4 de complexitate a procesului de asamblare: k4 = Tc / Fn unde: Tc este durata ciclului de asamblare a produsului in zile calendaristice; Fn - fondul nominal de timp al perioadei in discutie - coeficientul k5 de ritmicitate a asamblarii produsului: k5 = Tc / r unde r este ritmul mediu al fabricatiei produsului in perioada considerate; se calculeaza cu relatia: r = Fn / N N fiind cantitatea de produse care trebuie realizata in perioada in discutie (un an sau o luna) - coeficientul k6 de ritm al subansamblului principal: k6 = Tcs / rs unde: Tcs este durata ciclului de asamblare a subansamblului principal; rs este itmul mediu de fabricatie a subansamblului principal. Pentru stadiul de prelucrare: - coeficientul k7 de ritm maximal al prelucrarii k7 = Tcmax / r unde : Tcmax este ciclul de fabricatie al reperului cu durata maxima a ciclului; r este ritmul mediu de fabricatie a reperului cu durata maxima a ciclului de prelucrare - coeficientul k8 de ritm mediu al prelucrarii k8 = Tcmed / rmed in care: Tcmed este durata ciclului pentru un reper de complexitate medie a produsului; rmed este ritmul mediu al reperului respectiv. Limitele acestor coeficienti pentru fiecare tip de productie sunt cuprinse in tabelul urmator (tabelul 1) :


Curs 5

Pag 3/10

k1

k2

Productie individuala

0

Productie de serie mica

<0,5

Productie de serie mijlocie

k3

∞

k4

k5

k6

k7

k8

-

Indif

0

-

0

0

variabil

-

Indif

-

-

<1

<0,1

<1

variabil

>0

Indif

-

-

≤1

0,1 – 0,5

Productie de serie mare

0,5 - 1

constant

~0

1

>1

<1

>1

0,5 – 1

Productie de masa

1

0

0

-

>1

-

>1

>1

Tabelul 1

Incadrarea intr-un tip sau altul de productie se face dupa frecventa cea mai mare a incadrarii coeficientilor in limitele care caracterizeaza tipurile de productie 3.3.3.2. Metoda indicilor de constanta Aceasta metoda se bazeaza pe gradul de stabilitate si omogenitate in timp a conditiilor materiale in care se desfasoara productia la mvel de loc de munca, deci la nivel de operatie pentru fiecare reper in parte. Acest grad de omogenitate este dat de indicele I0, care reprezinta constanta in timp a executarii unei operatii la un reper, deci constanta activitiitii care se desfasoara la un loc de munca si se calculeaza cu relatia: I0 = t / r in care: t este timpul pe operatie la reperul dat; r - ritmul mediu anual de fabricatie al reperului. Ritmul mediu anual de fabricatie al reperului se calculeaza cu relatia: r = Fn / N in care: Fn este fondul nominal de timp dintr-un an; N este volumul de piese care trebuie executat mtr-un an. Indicele de constanta fiind legat de locul de munca poate avea valori intre 0 si 1. Valoarea 0 este specifica productiei care nu se poate repeta si se executa pentru o singura bucata iar valoarea 1 corespunde productiei de masa si indica faptul ca la un loc de munca se executa o singura operatie la un singur reper, deci avem o constanta foarte buna a conditiilor de productie. Daca ritmul este mai mic decat timpul pe operatie, rezulta ca sunt necesare mai multe locuri de munca. In acest caz, indicele de constanta ar avea valori mai mari de 1 si nu se mai poate vorbi de constanta conditiilor de lucru la un singur loc de munca. Din acest


Curs 5

Pag 4/10

motiv, pentru stabilirea tipului de productie se foloseste inversul indicelui de constanta, notat cu k: k = 1 / I0 = r / t care indica numarul de piese din reperul respectiv ce pot fi executate la un loc de munca fata de necesarul de una. De exemplu, daca r = 2 min, iar t = 8 min, rezulta ca pe un loc de munca se executa 0,25 piese, fata de una, cat este necesarul. Valorile limita ale coeficientului k, caracteristice fiecarui tip de productie sunt: k ≤ 1 - productie de masa 1 < k ≤ 10 - productia de serie mare 10 , k ≤ 20 - productia de serie mijlocie k > 20 - productia de serie mica Pentru un reper dat, care are i operatii, valoarea coeficientului k are valori diferite de la o operatie la alta, fiind posibil ca nu toate operatiile sa se incadreze in acelasi tip de productie. Pentru a stabili tipul de productie predominant, se stabileste frecventa procentuala a operatiilor care se incadreaza in fie care tip de productie, cu relatia: P = (j*100)/I in care: p este procentul operatiilor care se incadreaza in unul din tipurile de productie; j - numarul de operatii care se incadreaza in tipul respectiv de productie. Daca p are valoarea peste 50 % pentru unul dintre cele patru tipuri, acela este tipul predominant. Daca p nu are valoarea de peste 50 % pentru nici un tip de productie, atunci considerand ca cele 4 tipuri de productie de masa, de serie mare, mijlocie si mica sunt in ordine a, b, c si d se aduna pa + pb, pb+ pc, pc+ pd. Tipul predominant se stabileste la limita celor doua tipuri a caror suma depaseste 50%. In timp, tipul de productie se poate schimba, datoritii cresterii volumului de produse care deplaseaza tipul de productie spre cel de masa si datorita scaderii timpilor de operatie, ca urmare a specializarii utilajelor, introducerii tehnicilor noi, poneaza in sensul deplasarii tipului de productie catre productia de Periodic, este necesara recalcularea tipului de productie, pentru a stabili formele si metodele adecvate de organizare a productiei si pentru a modifica utillajele, echipamentele tehnologice, regimurile de lucru, etc. Determinarea corecta a tipului de productie are o importanta deosebita, deoarece datele furnizate sunt folosite de organele de specialitate si cele de decizie, in stabilirea unor elemente tehnice, cat si in organizarea productiei


Curs 5

Pag 5/10

3.3.4. Forme de organizare a productiei Formele de organizare a productiei pentru un reper sau produs dat sunt determinate de tipul de productie in care se incadreaza reperul sau produsul respectiv. Coeficientii de incarcare a locurilor de munca corespunzator fiecarui tip de productie, tinand seama de coeficientul k al tipului de productie, se incadreaza in limitele cuprinse in tabelul urmator (tabelul 2) Tipul de productie

De masa De serie mare De serie mijlocie De serie mica Individuala

Coeficientii limita de incarcare a locurilor de munca 0,75 – 1 0,2 – 0, 84 0,1 – 0,19 0,04 – 0,09 Mai mic de 0,04

Tabelul 2

Acesti coeficienti de incarcare sunt semnificativi in ceea ce priveste constanta conditiilor de munca fiecare loc de munca, motiv pentru care determina formele de organizare in foarte mare masura. Intrucat un produs care este fabricat de o intreprindere are in componenta sa atit piese complexe cat si foarte simple, unele din repere se incadreaza intr-un tip de productie, iar altele in alt tip de productie, ceea ce face ca, in aceeasi intreprindere, sa fie intilnite forme diferite de organizare. Principalele forme de organizare a productiei sunt: - organizarea in flux pe linii tehnologice, specifica productiei de masa si de serie mare; - organizarea pe loturi de fabricatie, specifica productiei de serie mijlocie si de serie mica; - organizarea pe comenzi, specifica productiei de serie mica si productiei individuale. 3.3.4.1. Organizarea productiei in flux continuu Aceasta forma de organizare este posibila numai la un volum mare de productie (productia de masa si respectiv de serie mare), intrucat numai in acest caz se poate organiza avind in vedere ca productia in flux are urmatoarele trasaturi: - procesul tehnologic este divizat in operatii simple si pe cat posibil egale intre ele ca timp de executie; - locurile de munca sunt asezate in succesiunea impusa de procesul tehnologic; - operatiile se executa dupa un tact (ritm) de lucru (de fabricatie) comun tuturor operatiilor; - o operatie se executa la un loc de munca sau la mai multe locuri, astfel incat sa se asigure pentru fiecare operatie ritmul de lucru impus. Tactul T al liniei este intervalul de timp dintre doua produse (piese consecutive) si rezulta ca raport intre fondul de timp disponibil Fd de functionare a liniei pe schimb, pe zi, pe luna sau pe an, exprimat in minute si programul N de productie planificat al liniei, exprimat in bucati pe schimb, zi, luna sau an (r = Fd / N) Managementul intreprinderii

Curs 5

Pag 6/10

Organizarea productiei in flux este o organizare rigida, pe linia respectiva putindu-se fabrica numai piesele pentru care a fost proiectata linia. Din acest motiv, astfel de linii pot fi organizate pentru productii stabile in timp. Orice perturbare la locul de munca poate duce la oprirea intregului flux. 3.3.4.2. Organizarea productiei pe loturi Acest sistem se practica in conditiile productiei de serie. Un produs sau un reper se fabrica pe perioada unei luni sau an, in mai multi loturi. Lotul de fabricatie reprezinta cantitatea de piese sau produse lansate in fabricatie si care se executa neintrerupt, la fiecare operatie pe un loc de munca consumind un singur timp de pregatire - incheiere. Tinind seama de volumul productiei anuale si de conditiile de lucru, lotul de fabricatie are o valoare optima, care permite realizarea productiei respective cu costuri minime. Utilajele de lucru sunt amplasate fie pe grupe de acelasi fel, fie intr-o ordine care sa asigure un flux pentru cele mai multe tipuri de piese executate fluxul respectiv. 3.3.4.3. Organizarea productiei pe comenzi Aceasta metoda este specifica productiei de unicate si serie mica. In acest caz se lanseaza in fabricatie intreaga comanda. Utilajele de lucru amplasate pe grupe de acelasi fel si au caracter universal, pentru a permite asigurarea unei game foarte largi de piese. Tot in cadrul productiei pe comenzi sunt intalnite si formele de organizare in pozitie fixa a produsului, cum este cazul produselor mari si complexe (nave, turbine, utilaje mari, etc). Executia acestora pe locuri fixe se face prin aducerea la locul de executie a mijloacelor de munca, a muncitorilor si a subansamblelor si pieselor necesare. Fiecare forma de organizare (flux, pe loturi, pe comenzi) este determinata de anumite elemente si se caracterizeaza printr-un anumit mod de amplasare a utilajului iar nivelul de organizare este dat de urmatoarele caraeteristici: - pentru productia in flux: cadenta liniei, graficul de functionare al liniei si stocurile de productie neterminata; - pentru productia pe loturi: lotul de fabricatie; perioada de repetare a loturilor, durata ciclului de productie al unui lot, graficul de lansare a loturilor si stocurile de productie neterminata; - pentru productia pe comenzi: durata ciclurilor de fabricare, devansarile lansarii in fabricatie, durata ciclului de productie. Aceste elemente caracteristice fiecarei forme de productie stau la baza organizarii productiei. In ultimii ani s-au dezvoltat sisteme de productie cu o mai mare flexibilitate, indiferent de marimea productiei, pentru a face fata unei cereri de piata in continua schimbare. Acest lucru a fost facilitat si de utilizarea unor tehnici moderne de conducere a productiei cu calculatorul. Aceste sisteme flexibile permit realizarea de productivitati mari, dar, in acelasi timp, permit executarea pe acelasi flux a mai multor produse sau permit trecerea usoara la un produs nou. In acest fel se realizeaza o deplasare continua catre organizarea pe loturi, dar cu alte Managementul intreprinderii

Curs 5

Pag 7/10

sisteme tehnologiee. Acest lucru este impus pregnant de faptul ca viata unui produs este din ce in ce mai scurta. In aceste conditii, sistemele rigide sunt prea costisitoare, intrucat ele trebuie "sa dispara" odata cu produsul. Sistemele rigide raman inca competitive in domenii in care progresul tehnic este lent sau produsele nu sint rapid perisabile. 3.3.4.4. Linii de productie in flux Liniile de productie in flux se clasifica dupa mai multe criterii, care permit diferentierea lor pe grupe. Dupa operatiile care se executa pe linia de productie se deosebesc: - linii de preIucrare, pe care se executa operatii de prelucrare; - linii de asamblare a unor subansambluri sau a ansamblului final Dupa ritmul de fabricatie alliniilor, acestea pot fi : - linii in flux cu ritm liber, caracterizate prin aceea ca mijloacele de transport intre operatii indeplinesc numai functia de transport intre operatii, nu si de regulator al productiei, fapt ce permite muncitorilor sa execute operatiile la locurile de munca respective in conditii de independenta., fara a fi obligati sa se incadreze in cadenta de lucru determinata de viteza de deplasare a benzii; acest mod de lucru prezinta avantajul ca tine seama de faptul ca timpul consumat de operator de la o piesa la alta nu este strict constant (de exemplu, la o piesa intimpina unele dificultati de montaj sau are un ritm de lucru mai scazut), fapt ce face ca, in cazul unui ritm reglementat, unele piese sa treaca mai departe fara sa se fi intervenit asupra lor cu consecinte negative mari; de asemenea, pe aceste linii operatorul lucreaza mult mai degajat, intr-un ritm mai liber, nu este obligat sa se transforme intr-un "automat" - linii in flux cu un ritm reglementat, caracterizate prin aceea ca instalatiile sau mijloacele de transport care deplaseaza obiectele muncii de la un loc de munca la altul indeplinesc functia de regulator al liniei in concordanta. cu cadenta de lucru a acestuia, fapt ce obliga pe muncitori sa se incadreze in timpul de executie al operatiei, pentru toate piesele, in ritmul impus liniei; in acest caz, orice neajuns de la un loc de munca afecteaza functionarea intregii linii, iar muncitorii lucreaza sub "presiunea" ritmului impus. Dupa nomenclatura productiei, care se fabrica pe o linie in flux, se deosebesc: - linie in flux monoobiect, caracterizata prin aceea ca pe linia respectiva se executa un singur produs, lucru posibil daca produsul respectiv asigura o incarcare corespunzatoare a liniei; - linie in flux multiobiect, caracterizata prin aceea ca pe linia respectiva se executa mai multe produse, care parcurg in mare aceleasi operatii; astfel de linii sunt specifice productiei de serie mare sau mijlocie, la care un singur produs nu asigura incarcarea corespunzatoare a liniei. Dupa gradul de mecanizare si automatizare a deplasarii mijloacelor de munca de la un loc de munca la altul si dupa rolul pe care il indeplinesc aceste mijloace, se deosebesc: - linii automate; - linii in flux pe banda, folosind benzi de transport a obiectelor muncii sau benzi pe care se executa si operatiile asupra obiectelor muncii; - linii fara mijloc de transport mecanizat, la care obiectele muncii sunt transportate manual, in containere, carucioare, etc. de la un loc de munca la altul.


Curs 5

Pag 8/10

3.3.4.4. Linia automata Linia automata reprezinta un complex de masini sau agregate tehnologice, care executa automat prelucrarile sau montajul in succesiunea dorita, cat si deplasarea obiectelor muncii (piesele) de la un punct de lucru la altul. Toate procesele de prelucrare, control, deplasare se realizeaza fara implicarea directa a muncitorilor. Participarea omului se reduce la aprovizionarea liniei cu semifabricate, dispozitive, executarea reglajelor si supravegherea pupitrelor de comanda. Cadenta de lucru este unica. Orice oprire a unui utilaj din linie duce la oprirea intregii linii, motiv pentru care liniile nu se concep prea lungi pentru a nu creste timpul de oprire a liniei, ca urmare a defectarii sau necesitatii de revizie la fiecare utilaj in parte. In aceste conditii se prefera tronsonarea liniilor. Pentru ca linia automata sa functioneze in conditii corespunzatoare, o importanta deosebita capata calitatea tehnologiei, SDV -urilor, utilajelor, precum si serviciile de alimentare ale liniilor cu materiale de intretinere, de reglare si de exploatare a utilajelor. Utilajele liniilor automate prezinta o serie de avantaje, printre care: - asigura o calitate superioara si constanta in timp a produselor, prin aceea ca elimina factorii subiectivi; - realizeaza o productivitate foarte ridicata a productiei si un ciclu de fabricatie cel mai redus posibil; - muncitorii utilizati, in numar relativ mic, sunt de inalta calificare, asigurind o pregatire si utilizare superioara a acestora, la o munca mult superioara aceleia de simpli "roboti" pe liniile de fabricatie. Folosirea liniilor automate este limitata de numarul de piese care trebuie executate. Acestea trebuie sa fie intr-un numar care sa asigure o incarcare corespunzatoare a liniilor (numai in acest caz devine rentabila utilizarea lor). Aceste linii pot fi utilizate numai pentru piesele sau produsele pentru care au fost proiectate. Si in acest domeniu s-au facut progrese importante pe linia flexibilitatii, fapt ce le-a adus din nou in actualitate. 3.3.4.5. Liniile in flux pe banda In organizarea procesului de productie au constituit un progres important, concretizat in cresteri spectaculoase ale productivitatii muncii, in reducerea ciclului de fabricatie si a costurilor de productie. Metoda organizarii in flux pe banda s-a folosit pentru prima oara in productia de automobile si s-a extins si la alte ramuri. Benzile pot fi de doua tipuri: de transport si de lucru. - Benzile de transport indeplinesc, in procesul de productie, rolul de deplasare a obiectelor muncii intre locurile de munca, realizind in multe cazuri si functia de regulator al liniei - Benzile de lucru indeplinesc, in procesul de productie, atit rolul de deplasare a obiectelor muncii intre locurile de munca in conformitate cu cadenta liniei, cat si rolul de sustinere a pieselor (produselor) pentru a se executa operatiile fara desprinderea acestora de pe banda. In general, in ambele cazuri, utilajele si locurile de munca (LM) sunt amplasate de o parte si de alta a benzii (fig.1) Pe linga avantajele mari pe care le prezinta utilizarea benzilor, acestea au o serie de neajunsuri. Managementul intreprinderii

Curs 5

Pag 9/10

Reorganizarea sistemului pentru trecerea la alt produs se face cu cheltuieli mari. In ceea ce priveste aspectul social, face ca munca sa devina monotona, limiteaza posibilitatile de afirmare profesionala si cele de castig in unitatea de timp (toti muncitorii muncesc si castiga la feI), ducand la afectarea sistemului nervos al acestora. Aceste neajunsuri sunt eliminate in parte in cazul liniilor cu benzi cu ritm liber de lucru. Liniile in flux fara mijloc de transport mecanizat au drept caraeteristica principala aceea ca semifabricatele constituite in loturi puse pe carucioare, in containere, etc. sunt lasate la locurile de munca pana se termina operatia programata la toate piesele din lot, dupa care intregul lot este deplasat la operatia urmatoare. In aceste conditii:

fig.1

-

-

se creeaza independenta locurilor de munca, permitind ca fiecare muncitor sa produca dupa capacitatea sa de munca si sa castige corespunzator muncii depuse; aprovizionarea locurilor de munca se face de catre fiecare muncitor, din stocurile interoperatii care se creeaza sau de catre muncitorii specializati pentru servirea locurilor de munca; se inlatura complet neajunsurile benzii in organizarea productiei in flux; este o organizare mult mai flexibila.

Acest sistem de organizare prezinta si unele dezavantaje: - creste numarul de muncitori ocupati cu servirea locurilor de munca, pentru transportul pieselor; - creste productia neterminata si suprafetele ocupate de piesele aflate pe linia de productie; - se urmaresc mai greu piesele aflate pe linia de flux. Aceasta forma de organizare este folosita in toate situatiile la productia pe loturi, ca si in cazul productiei continue.


Curs 5

Pag 10/10

Curs 6 AMPLASAREA UTILAJELOR Modalitati de amplasare a utilajelor si calculul numarului de utilaje Amplasarea masinilor-unelte, in general a utilajelor si instalatiilor poate fi facuta in trei moduri: - amplasarea masinilor-unelte in ordinea stricta a operatiilor care se executa asupra unei piese sau produs, forma folosita la liniile monoobiect, deci cind un produs asigura o incarcare corespunzatoare a tuturor locurilor de munca; - amplasarea masinilor-unelte in ordinea stricta a majoritatii reperelor care se executa pe un flux de fabricatie, forma folosita la liniile multiobiect, caz in care pot sa apara si intoarceri in flux; - amplasarea masinilor-unelte pe grupe de masini de acelasi fel, forma folosita la productia de unicate si serie mica, unde nomenclatorul de piese este mare, iar un reper sau un produs asigura o incarcare foarte mica a unui utilaj. La amplasarea stricta in ordinea operatiilor, cum este cazul liniilor automate, liniilor in flux pe banda sau cu alte mijloace de transport, numarul necesar de utilaje (locuri de munca) se calculeaza pentru fiecare operatie in parte eu relatia: mi = (Ni * ti) / Fdi in care: mi este numarul de masini-unelte necesare la operatia i; Ni este numarul de piese care se realizeaza la operatia i ti - timpula operatia i Fdi - fondul de timp disponibil la locul de munca i. Din calcul rezulta la fiecare loc de munca i = 1,2,….,n numere neintregi pentru mi. Acest numar se rotunjeste in plus la un numar intreg, rezultand uneori ca la o operatie sunt necesare 2 sau mai multe masini-unelte. Coeficientul de incarcare al fiecarei masini-unelte se calculeaza. cu relatia: K = mcalculat / madoptat Acest coeficient trebuie sa fie cat mai mare. Realizarea unui coeficient de incarcare mare se obtine greu, avand in vedere timpii foarte diferiti care sunt necesari la fiecare operatie. Atunci cand se obtine o incarcare uniforma pe intreaga linie a tuturor utilajelor se spune ca s-a realizat o linie echilibrata. Realizarea unei astfel de echilibrari este un obiectiv important la realizarea liniilor in flux si relativ greu de realizat, motiv pentru care s-au dezvoltat metode specifice echilibrarii, metode care vor fi prezentate in continuare. Pentru realizarea unei astfel de linii (flux) cu ritm impus este necesar ca linia sa fie echilibrata, evitandu-se pierderile mari. La amplasarea masinilor-uneLte in ordinea aproximativa a operatiilor pe liniile in flux multiobiect, de regula apar si intoarceri in flux, incat nu se pot folosi mijloace de transport de Managementul intreprinderii

Curs 6

Pag 1 /10

tipul benzilor. Incarcarea unei masini-unelte se realizeaza cu mai muIte repere, incat necesarul de masini pe fiecare operatie i rezulta din relatia r

mi = Σ ( Ni * ti ) / Fdi i=1

in care: Ni este productia anuala pentru fiecare repre ti - timpul pe operatie la reperul i; Fdi fondul de timp disponibil al utilajului. r - numarul de repere care se executii pe un tip de utilaj. Pe astfel de linii nu se pot realiza ritmuri impuse, de regula productia este organizata pe loturi. O relatie similara se foloseste si in cazul unei grupe de masini (strunguri, freze, etc.) pentru calculul numarului de masini pentru fiecare grupa. In cazul liniilor in flux multiobiect, cu mijloc de transport mecanizat, piesele nu mai pot avea intoarceri m flux, incit trebuie sa se gaseasca acea ordine de amplasare a utilajelor care sa permita executarea tuturor pieselor corespunzator succesiunii operatiilor pe care le au de efectuat. Aceasta presupune ca piesele sa fie asemanatoare, altfel linia nu este rentabila, intrucat incarcarea nu poate fi tacuta corespunzator datorita imposibilitiitii intoarcerii In flux. In acest caz apare problema optimizarii amplasarii utilajelor, urmarind ca intoarcerile in flux sa apara la cat mai putine piese si sa fie in numar cit mai mic. Aceste aspecte se vor trata in continuare. De asemenea, o problema similara apare si la alegerea locurilor de amplasare a utilajelor pe grupe de masini. Si in acest caz apare problema gasirii acelor locuri de amplasare care sa permita realizarea a cat mai multor tipuri de piese cu cat mai putine deplasari, adica cu un cost minim al transportului acestora catre locurile de munca. Echililbrarea liniilor de productie in flux Problema echilibrarii unei linii in flux se pune in cazul unor linii monoobiect, la care se doreste sa se realizeze productia la un anumit ritm impus, lucru care apare la liniile automate si liniile cu transport pe banda. Prin echilibrarea liniei in flux se urmareste ca operatiile care trebuie executate pe un produs sa se faca pe un numar cat mai mic de locuri de munca, in conditiile respectarii unui anumit ritm si a reducerii la minim a pierderilor de timp in folosirea utilajului si a fortei de munca. Echilibrarea liniilor in flux se poate realiza prin metode de programare a liniei, in retea, euristice, etc. lntotdeauna se porneste de la un proces tehnologic al piesei sau produsului pentru care se cunosc: - succesiunea operatiilor; - durata (timpul) fiecarei operatii; - relatia de precedenta tehnologica a operapilor, adica operatia j care trebuie efectuata obligatoriu inaintea operatiei i; - ritmul de fabricatie. Managementul intreprinderii

Curs 6

Pag 2 /10

Cu aceste date, problema se poate formula astfel: pomind de la un ritm de functionare a liniei, cunoscind succesiunea operatiilor, durata si relatia de precedenta a acestora, se cere gasirea unui numar cat mai mic de locuri de munca la care sa fie executate grupe de operatii fara sa se depaseasca ritmul prin cumularea operatiilor. Dintre metodele folosite la echilibrarea liniilor se va prezenta numai cea euristica, folosind un model potrivit caruia repartizarea operatiilor pe locuri de munca (posturi) se face tinand seama de raporturile de precedenta existente intre operatii si de durata diferitelor operatii, urmarind ca durata operatiilor atribuite a fi executate pe un loc de munca sa nu depaseasca marimea ritmului liniei. Pentru explicarea metodei se va folosi un exemplu de proces tehnologic cu 9 operatii (tabelul urmator)

Operatia

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Σti

Durata (ti)

6

5

8

5

8

7

9

6

10

64

Precedent imediat

0

0

1

1

2;4 3

7

-

5;6 7

Predecesorul imediat pentru o operatie este operatia anterioara care trebuie realizata pentru a putea incepe lucrul la operatia ceruta. De exemplu, in tabel, operatiile 1 si 2 nu au predecesor, operatiile 3 si 4 pot fi realizate daca inainte se realizeaza operatia 1, deci au un predecesor comun, operatia 1 etc. Pe baza datelor din tabel, se poate construi diagrama de precedenta, fig. 3.1, in care: pe coloanele I, II, ... , sunt trecute operatiile tinand seama de raportul lor de precedenta. De exemplu: operatiile 3 si 4 au acelasi precedent, deci se trec intr-o coloana; operatiile 5 si 6 au predecesori din coloanele 1 si 2, deci se pot trece in aceeasi coloana, etc. Operatia cu timpul cel mai lung este numarul 9, care are 10 min. Ritmul de fabricatie r poate fi minim 10 si maxim 64, intrucat nu poate fi mai mic decit operatia cu timpul maxim si nici mai mare de 64, timpul total al tuturor operatiilor (cazul in care s-ar executa toate operatiile la un loc de munca). Deci se poate scrie: 10 ≤ r ≤ 64 I 6


II 8

III 7

Curs 6

IV 9

V 6

Pag 3 /10

Daca s-ar executa fiecare operatie pe cate un loc de munca, ritmul fiind in acest caz de 10 minute, pierderile de timp totale pe 0 piesa ar fi: n

P = ∑(ri – ti) = 4 + 5 + 2 + 5 + 2 + 3 + 1 + 4 + 0 = 26 minute i =1

Pentru a stabili combinatiile care ar putea fi acceptate pentru ritmul de fabricatie, se descompune durata totala a tuturor operatiilor (64) in numere prime: 64=26x1 iar apoi se stabilesc combinatiile posibile pentru ritm: C1 = 2 x 1; C2 = 2 x 2 x 1 = 4; C4=16; C5=32; C6=64.

C3 = 2 x 2 x 2 = 8;

Combinatiile C1, C2, C3 nu pot fi acceptate ca timpi pentru ritm, intrucat obligatoriu r ≥ 10, ramanand posibili ca timpi numai: 16, 32 si 64. Numarul de locuri de munca care se obtine pentru cele trei solutii de ritm rezulta din relatia: n

m·r=∑

i=1

lntroducand in relatie se obtine m1 = 64/16 = 4, m2 = 64/32 = 2, m3 = 64/64 = 1 Se considera ca punct de plecare solutia in care numarul de locuri de munca se obtine atribuind pe fiecare din acestea operatii din aceeasi coloana, urmarind ca (suma de la i = 1 la i = n din ti) pe un loc de munca sa nu depaseasca ritmul r = 16 minute. Astfel se obtine o prima solutie: Operatia Timpi de operatie Locul de munca Timpi pe loc de munca

1 2 6 5 I 11

3 4 8 5 II 13

5 6 8 7 III 15

7 9 IV 9

8 9 6 10 V 16

In aceasta prima solutie, pierderile sunt: P = (16-11) + (16-13) + (16-15) + (16-9) + (16-16) = 16 minute si se folosesc 5 locuri de munca. Pornind de la aceasta prima solutie, se cauta o alta cu pierderi mai mici si evident cu locuri mai putine stiind ca din ca1cul au iesit exact 4 locuri. La cautarea unei noi solutii se tine seama si de limita impusa de ritm, in exemplul luat fiind de 16 minute. Pe locul 1 pot fi executate operatiile: 1,2 si 4; 1,3,4; etc. Dintre toate posibilitatile se alege solu!ia care face suma timpilor sa fie egala cu ritmul sau aproape de valoarea ritmului. Astfel, pentru postul 1, cuplind operatiile 1,2 si 4 se obtine: 6 + 5 + 5 = 16. Pentru postul II, cup land operatiile 3 si 5 se obtine: 8 + 8 = 16. Pentru postul III, cupland operatiile 6 si 7 rezulta: 7 + 9 = 16. Managementul intreprinderii

Curs 6

Pag 4 /10

Pentru postul IV, cuplind ultimele doua operatii rezulta: 6 + 10 = 16. In acest mod se obtine o linie perfect echilibrata, formata din patru posturi cu pierderi de timp zero. Pentru linia perfect echilibrata se respecta relatia:

Pentru solutia obtinuta anterior sau in general pentru o linie neechilibrata, pierderile procentuale de timp sunt date de relatia:

Introducind datele pentru solutia cu 5 posturi de lucru se obtine:

Pentru a putea aprecia efectul acestor pierderi intr-un caz dat se foloseste functia F de cost total, functie de numarul de locuri din linie si de ritmul liniei. La cresterea numarului de locuri in linie, ca urmare a unei neincarcari suficiente, apar costuri suplimentare cauzate de: - pierderile de timp de lucru ale muncitorului si utilajului, costuri care sunt date de relatia: kl (n T- ∑ti) - pierderi cauzate de cresterea cheltuielilor ca urmare a cresterii numarului locurilor de munca; costurile respective sunt date de relatia: k3 * ( m – m*); - pierderi cauzate de folosirea unui tact mai mare, costuri exprimate de relatia: k2 (r-r*). La cresterea tactului se obtin prod use mai putine si deci apar costuri cauzate de pierderile datorate scaderii productivitatii liniei. Costul total F al pierderilor la o linie neechilibrata poate fi scris sub forma: F = k 1 (m ° r-∑ti) + k2 (r-r*) + k3 (m-m *) in care: k, k2, k3 sunt costurile unitare ale pierderilor respective; r* - ritmul corespunzator liniei perfect echilibrata; m * - numarul de posturi corespunzator liniei perfect echilibrata. In general, numai intamplator pot apare linii perfect echilibrate, intrucit raportul ∑ti/r nu rezulta ca numar intreg, motiv pentru care se adopta numarul de locuri la valori superioare. Managementul intreprinderii

Curs 6

Pag 5 /10

Problema echilibrarii poate fi rezolvata cu usurinta pe calculator, folosind programe adecvate de calcul. Optimizarea amplasarii utilajelor pe liniile in flux multiobiect Pe liniile in flux multiobiect, fara mijloc de transport mecanizat, deci cu un ritm liber de fabricatie, se prelucreaza mai multe repere eu fluxuri tehnologice diferite. In aeeste cazuri se pune problema gasirii unei astfel de amplasari care sa reduca la minimum drumurile parcurse de reper intre locurile de munca, tinand seama de succesiunea in care trebuie sa se execute operatiile pentru fiecare reper in parte. Pentru rezolvarea unei astfel de probleme, pot fi utilizate mai multe metode; mai departe vom aborda metoda gamelor fictive. Pentru aplicarea metodei gamelor fictive, se pleaca de la o amplasare existenta, in care se considera ca pe fiecare utilaj se executa anumite operatii apartiniind mai multor repere. De asemenea, se considera cunoscute succesiunea operatiilor pe repere, timpii pe operatii, precum si volumul de productie din fiecare reper in parte. Metoda se aplica parcurgiind mai multe etape. a) Plecind de la reperul cu numarul cel mai mare de operatii, se stabileste o gama fictiva de operatii, care sa satisfaca fluxurile tuturor reperelor. Aceasta gama cuprinde toate operatiile la care sunt supuse reperele si se considera ca fiecare reper parcurge intreaga gama, cu observatia ca la operatia pe care nu o parcurge in realitate, se acorda timp nul pe operatie. Succesiunea operatiilor din gama fictiva se trece intr-un tabel ca urmatorul: Operatii din gama fictive / Reperul R1 R2 R3 R4

1

2

t31 t41

t22 -

3

t13 t23 t33 -

4

t14 t34 -

5

t45

…

N

Volumul de productie buc.

tTm tm

N1 N2 N3 N4

b) se intocmeste tabelul distributieioperatiilor din gama fictive a fiecarui reper pe grupe de utilaje si locuri de munca, la fel ca in tabelul urmator: Reperul U1 R1 R2 R3 R4

2 1 5

Repartizarea operatiilor fictive pe utilajele U U2 U3 3,4 N 3 3 1 -

Um 20

Succesiunea aleasa pentru grupele de utilaje U poate sa corespunda unei succesiuni existente sau oricarei alte succesiuni. Repartizarea operatiilor pe utilaje poate corespunde unui flux existent sau oricarei repartizari realizate pe criterii tehnice. c) Efectuarea calculelor referitoare la incarcarea utilajelor si locurilor de munca si analiza circuitului fiecarui reper. Aceste analize se efectueaza ca in tabelul urmator in care sint trecute produsele dintre timpii Managementul intreprinderii

Curs 6

Pag 6 /10

pe operatii si numarul de piese care se executa din fiecare reper, pentru ca prin insumare sa se obtina timpul necesar prelucrarii reperelor pe fiecare utilaj in parte. Prin impartirea acestui timp la fondul disponibil de timp al unui utilaj se obtine numarul necesar de utilaje din fiecare tip. Circuitul fiecarui reper se traseaza tinand cont de ordinea in care se executa operatiile acestuia si utilajele folosite la fiecare operatie.

d) Se efectueaza calcule de ajustare pentru eliminarea intoarcerilor in flux. Aceasta operatie se poate face in 3 moduri: - prin deplasarea utilajelor care solicita intoarceri in flux; - prin redistribuirea unor sarcini de executie la unele utilaje, pentru inscrietea operatiilor in succesiunea normala; - prin ambde metode. Aceste ajustari se fac succesiv pe tabele ca cel de mai sus, considerandu-se ca suprafetele pe care se dispun utilajele nu au nici o restrictie. Solutia finala se ajusteaza tinand seama si de restrictiile impuse de suprafetele de productie.

Optimizarea amplasarii utilajelor pe grupe de acelasi fel Amplasarea utilajelor pe grupe de acelasi fel este specifica productiei de serie mica si unicate, pentru care nomenclatorul de piese care se executa este foarte mare si pot fi intilnite cele mai diverse deplasari ale pieselor respective in conformitate cu succesiunea operatiilor Managementul intreprinderii

Curs 6

Pag 7 /10

pentru realizarea lor. O alegere rationala a locurilor de amplasare a grupelor de utilaje de acelasi fel corespunde acelei amplasari la care costul transportului pieselor intre locurile de munca este minim. Intrucat in acest caz nu este vorba despre 0 productie stabila, ci de o productie pe comenzi, studiul pentru elaborarea schemei de amplasare sau de reamplasare a unor utilaje ale unei amplasari existente se face pe un esantion reprezentativ. Pentru aceasta, se alege un numar de comenzi reprezentative pentru sectia sau atelierul respectiv si se stabileste succesiunea operatiilor si locurilor de munca (utilajelor) pe care se executa fiecare operatie. Pentru stabilirea unei amplasari rationale a grupelor de utilaje se pot folosi mai multe metode: a gamelor fictive, a diagramei cu fire, a verigilor, etc. Dintre acestea, metoda cea mai adecvata pentm astfel de situatii este metoda verigilor. Prin veriga se intelege legatura de transport ce se creeaza intre doua locuri de munca. Metoda verigilor se bazeaza pe amplasarea grupelor de utilaje tinand seama de frecventa legaturilor dintre ele, legaturi care se creeaza prin deplasarile pieselor in conformitate cu fluxul pe care il urmeaza.

Amplasarea spatiala a utilajelor La dispunerea in realitate a utilajelor, inca din faza de proiectare a amplasarii utilajelor, trebuie sa se tina seama de: - spatiile sectiilor in care se amplaseaza utilajele sau locurile de munca; - ariile ocupate cu utilaje si instalatii tehnologice si formele acestor arii; - ariile tehnologice si de circulatie necesare la fiecare utilaj din sectie; - normele de protectia muncii, care impun distante minime mtre utilaje, intre utilaje si constructia sectiei, spatii minime de lucru, etc. Avand in vedere aceste elemente, amplasarea teoretica obtinuta prin metodele prezentate anterior se ajusteaza corespunzator, folosind machete bidimensionale sau trimensionale ale utilajelor sau prograrne adecvate pe calculator. Spatiile productive dintr-o sectie prezinta o arie interioara Ai, delimitata de peretii constructiei. In aceasta nu sunt cuprinse spatiile auxiliare ocupate de compresoare, birouri, laboratoare, posturile trafa, etc. Aceasta arie interioara este formata din: spatiile ocupate de utilaje An spatiile tehnologice At si de spatii1e de circulatie Ac. Fiecare utilaj sau instalatie ocupa o arie A care reprezinta aria proiectiei in plan orizontal a conturului exterior al utilajelor si instalatiilor tehnologice. Aceasta arie cuprinde si ariile corespunzatoare elementelor mobile ale masinilor, precum si cele corespunzatoare unor echipamente anexe ale utilajelor si corespunde ariei delimitata de liniile pline din figura.

Conturul exterior al utilajelor este incadrat in dreptunghiul cu linie intrerupta. Ariile tehnologice At cuprind: - suprafetele de deservire a utilajelor de catre muncitori; Managementul intreprinderii

Curs 6

Pag 8 /10

- suprafetele determinate de distantele intre utilaje impuse de normele de protectie, de la utilaje la pereti, stilpi, caile de circulatie; - suprafetele pentru amplasarea obiectelor de inventar, dispozitivelor de lucru, pentru depozitarea pieselor de prelucrat si prelucrate, etc. Tinand seama de suprafetele de deservire a utilajelor si de suprafetele determinate de anumite distante impuse, macheta bidimensionala a unui utilaj arata ca in figura de mai jos. Aria marcata de linia subtire punctata delimiteaza spatiul de lucru al masinii care asigura integral distantele pe toate laturile si reprezinta linia care delimiteaza machetele. Aceasta este aria ocupata de o masina sau un utilaj. Atunci caud doua utilaje sunt vecine, suprafetele dupa cotele "c" se reduc la jumatate, intrucat jumatate din spatiu este asigurat de celalalt utilaj (linia intrerupta) . Aria tehnologica mai cuprinde si suprafetele ocupate cu piese, semifabricate (depozitate simplu sau in containere, buncare, rastele, etc.) si cu alte obiecte de inventar. Suma celor doua arii An + At reprezinta suprafata ocupata. In suprafata ocupata nu intra ariile pentru circulatie, Ac, care cuprind suprafetele destinate circulatiei mijloacelor de transport si oamenilor. Gradul de ocupare Go a spatiului dintr-o sectie este apreciat prin procentul de ocupare a spatiului: Go = [ (An + At)* 100 ] / At In general pentru industria constructoare de masini, acest procent ajunge la valori cuprinse intre 77 si 86 %. Machetele bidimensionale se construiesc la scara 1:50 sau 1:100 si sunt folosite la stabilirea amplasarii finale. Pe aceste machete sunt trecute simboluri si cifre care indica: - pozitia muncitorului pentru lucrul la utilajul respectiv; - tipul de fundatie conform normativului prin litere A, E, C, D, E; inaltimea maxima a masinii, h, pentru masini cu h > 2500 mm; - racordul electric si puterea in kw - racordul de aer la 6 atmosfere sau 3 atmosfere; - consumurile de emulsie, in litri pe ora.

Asezarea corecta a utilajelor se face tinand seama si de organizarea fiecarui loc de munca, problema care va fi tratata intr-un capitol separat. In cazul liniilor automate si respeetiv a celor cu benzi de transport, pe care obiectele muncii raman si in timpul executarii operatiilor, locurile de munca si utilajele sunt amplasate de o parte si de alta a benzilor, benzi care pot fi in linie daca sunt scurte sau in U simplu, Managementul intreprinderii

Curs 6

Pag 9 /10

dublu etc, daca sunt lungi. In cazul liniilor in flux cu benzi transportoare, utilajele sunt dispuse de o parte si de alta a benzii, circuitul pieselor fiind in zig-zag. In cazul liniilor in flux fara mijloc de transport mecanizat (linii monoobiect sau multiobiect) sunt necesare coridoare pentru transportul pieselor in. containere, carucioare, rastele, etc. de la un loc de munca la altul.


Curs 6

Pag 10 /10

Curs 7 CAP. IV Managementul Proiectelor 4.1. Generalitati Managementul proiectelor este o ramura practica a disciplinei managementului care studiaza si urmareste optimizarea planificarii si executarii proiectelor prin procese si proceduri sistematice, repetabile si adaptabile. O definitie generala a unui proiect ar fi « un set de activitati precis determinate, care se combina si se inlantuie in scopul atingerii unui obiectiv, cu o data precisa de start si o data precisa de sfirsit si printr-o alocare specifica a resurselor ». Asa cum s-a discutat in capitolele anterioare, metoda de management prin proiecte este una dintre cele mai eficiente in ziua de astazi, fiind aplicata pe scara larga in firmele mari, cu activitati complexe. Este foarte necesar sa se studieze in profunzime aceasta metoda (principiile, caracteristicile, studii de caz, etc) deoarece in situatia in care se afla multe firme in ziua romanesti din ziua de astazi, este cea mai potrivita metoda « de a face ordine in haos ». Importanta este cu atit mai mare cu cit aceasta metoda se bazeaza de obicei pe o organizare de tip matricial, care in mod normal intareste spiritul de echipa crescind astfel forta unei organizatii dar care, cel putin in momentul de fata, este putin inteleasa de catre romani deoarece pune in discutie valori legate de obiceiurile dintr-un trecut ce a durat destul de multa vreme. Aceasta metoda nu da rezultate optime decit atunci cind principiul subordonarii intereselor individuale intereselor organizatii este respectat cu strictete. Daca cineva poate da un exemplu detaliat in care, intr-o organizatie romaneasca, acest principiu se respecta si da rezultate, atunci acea persoana are asigurata o nota foarte buna la examen. Tehnicile managementului prin proiecte au fost aplicate mai intii in domeniul militar, in armatele americane si britanice. Foarte rapid dupa acestea au urmat industria auto si industria cinematografica, motivul fiind ca aceasta metoda presupune planificarea cu strictete a activitatilor si conducerea acestora cu scopul respectarii termenelor si nivelului consumului de resurse. Un studiu international a aratat ca, in companiile unde se aplica aceasta metoda si unde se acorda o mare atentie planificarii proiectului, sansa de reusita in comercializarea unui produs nou se dubleaza fata de celelalte companii. Un proiect poate fi caracterizat de 3 elemente : 1) obiectivul sau deci rezultatele pe care trebuie sa le aduca 2) durata proiectului, care trebuie respectata 3) resursele pe care le utilizeaza Cazul ideal este ca toate cele 3 elemente sa fie optimizate. Pe parcursul planificarii si conducerii unui proiect insa apar deseori situatii in care trebuie acceptata o realitate care nu Managementul intreprinderii – Curs 7

Pag. 1/6

este la un nivel optim, pentru a se atinge un obiectiv care si el trebuie sa fie realist. In industria auto, un exemplu extrem ar fi ca un Mercedes nu poate fi produs la costul unui Trabant. Modelul utilizat la Harvard Business School contine 3 tipuri de activitati ce trebuie desfasurate in cadrul metodei de management al proiectelor: - definirea si organizarea proiectelor - planificarea proiectelor - conducerea proiectelor Din motive practice, vom incepe studiul managementul proiectelor, datorita faptului ca absolventii vor fi implicati la inceput in aceasta faza iar acest lucru ne va permite si familiarizarea cu anumite notiuni. Vom preciza numai ca : - un proiect se deruleaza numai prin actiunea unei echipe care este condusa de catre o persoana, numita seful de proiect - orice proiect are un obiectiv care : o trebuie sa fie exprimat in mod précis o trebuie sa fie masurabil o trebuie sa fie unic - definirea unui proiect presupune si definirea tuturor actiunilor ce trebuie intreprinse si a resurselor ce trebuie alocate pentru derularea sa si atingerea obiectivului. 4.1.1. Activitatile Un proiect se descompune in activitati deoarece celor care sint implicati in proiect le vine mult mai usor sa trateze activitati sau sarcini elementare, care conduc fiecare la rezultate tangibile, decit sa se ocupe de un proces intreg care de multe ori pare intangibil. O activitate ar fi deci un grup de actiuni si evenimente ce se desfasoara si se produc in cadrul mai larg al unui proces ce intervine in derularea unui proiect. Activitatile sint legate intre ele din mai multe motive : - rezultatele unora depind de ale altora - ele se inlantuie in timp - utilizeaza resurse care pot fi comune Legatura intre activitati este foarte importanta pentru programarea proiectelor, ea influentind esalonarea acestor activitati in timp. Pentru a analiza esalonarea in timp a activitatilor, vom utilize o reprezentare grafica a acestora si a legaturilor dintre ele. O activitate va fi reprezentata printr-un segment de dreapta (fig.1) iar o legatura intre activitati va fi reprezentata printr-o sageata (fig. 2) sprijinindu-se cu coada pe o activitate si cu virful pe activitatea care urmeaza dupa prima.

Managementul intreprinderii – Curs 7

Pag. 2/6

Fig. 1 : Activitatea A, dureaza 15 (zile sau ores au minute sau luni, etc.)

Fig. 2 : Legatura dintre activitatile A si B

Intre doua activitati pot exista mai multe tipuri de legaturi, in functie de precedenta lor : -

legatura de tip sfirsit – inceput (S - I) este legatura intre activitatile A si B care face ca activitatea B sa nu poata incepe inainte de terminarea activitatii A. Acest tip de legatura este cel reprezentat in figura 2. Prin urmare, daca activitatea A se termina pe data de 8 decembrie, activitatea B nu poate incepe decit la aceasta data sau dupa.

-

Legatura inceput – inceput (I – I) este legatura intre activitatile A si B care face ca activitatea B sa nu poata incepe inainte sa inceapa activitatea A. Acest tip de legatura este reprezentat in fig. 3 :

Fig. 3 : Legatura de tip I – I

-

Legatura sfirsit – sfirsit (S – S) face ca activitatea B sa nu se termine decit in acelasi timp sau dupa ce s-a terminat activitatea A (fig. 4)


Pag. 3/6

Fig. 4: Legatura de tip S - S

-

Legatura tip inceput – sfirsit (I - S) face ca activitatea B sa nu se termine decit dupa ce a inceput activitatea A (fig. 5)

Fig. 5: Legatura de tip I - S

4.1.2. Reteaua logica Reteaua logica a unui proiect este o reprezentare grafica a tuturor activitatilor proiectului si a legaturilor dintre ele. Aceasta retea logica se poate construi numai dupa ce au fost identificate cu precizie toate activitatile si de corectitudinea acestei reprezentari depinde mai departe corectitudinea programarii proiectului. In figura 6 am reprezentat o retea logicca, din care am omis notarea activitatilor si precizarea duratei fiecareia.


Pag. 4/6

Fig. 6 : Retea logica

4.2. Programarea proiectelor Programarea unui proiect presupune programarea activitatilor ce se desfasoara in cadrul acelui proiect adica stabilirea pentru fiecare din aceste activitati a unei date de inceput si a unei date de sfirsit precum si identificarea rezervei de timp care ar fi posibila in cazul aparitiei unor evenimente neprevazute. 4.2.1. Tipuri de programare a proiectelor Desfasurarea unei activitati implica consumarea unor resurse. Acestea pot fi: oameni, masini si utilaje, bani, etc. Atunci cind aceste resurse sint partajate cu alte proiecte si deci cu alte activitati, va aparea si necesitatea programarii resurselor, adica a programarii utilizarii lor in cadrul diferitelor activitati. Atunci cind resursele nu sint partajate cu alte proiecte, se poate aplica metoda programarii proiectului prin durate. In acest caz, nu se tine cont decit de duratele activitatilor. Cind resursele sint partajate, se aplica metoda programarii proiectului prin resurse, tinindu-se cont de gradul de utilizare a fiecarei resurse in cadrul activitatilor ce se pot sau nu desfasura simultan.


Pag. 5/6

4.2.2. Programarea proiectelor prin durate . Metoda PERT – TIMP Metoda PERT a fost dezvoltata in armata SUA cu ocazia proiectului de producere si amplasare a rachetelor SOLARIS. Aplicarea acestei metode implica mai multe etape : 1) Definirea si organizarea proiectului 2) Identificarea activitatilor 3) Determinarea duratei activitatilor 4) Construirea retelei logice 5) Construirea listei de activitati 6) Calculul esalonarii in timp pe criteriul « cel mai devreme » 7) Calculul esalonarii in timp pe criteriul « cel mai tirziu » 8) Determinarea criteriului definitiv 9) Determinarea marjelor activitatilor 10) Determinarea drumului critic

Tema de casa (numai pentru cei prezenti) : Dati cite un exemplu de : a) proiect (definitie, obiectiv) b) perechi de 2 activitati pentru fiecare tip de legatura : S – I, I – I, S – S, I – S.


Pag. 6/6

Curs 8 4.2.2. Programarea proiectelor prin durate (metoda PERT – TIMP) – continuare. 4.2.2.1. Lista de activitati Lista de activitati este un tabel structurat pe urmatoarele coloane astfel: -

Codul activitatii Descrierea activitatii Durata activitatii Data de inceput CEL MAI DEVREME (CMD) Data de sfirsit CMD Data de inceput CEL MAI TIRZIU (CMT) Data de sfirsit CMT Marja activitatii

Lista de activitati ne poate ajuta la o examinare facuta in vederea modificarii unor parametri, atunci cind calculele nu dau rezultate satisfacatoare sau cind se cauta cu orice prêt o solutie mai buna. De asemenea, informatiile rezultate din calcul, cu care se completeaza acest tabel sint foarte importante pentru conducerea proiectului, fiind un document de baza in urmarirea lui.

Codul activitatii A B

C

Descrierea activitatii

Durata activitatii

Data de inceput CMD

Data de sfirsit CMD

Data de inceput CMT

Data de sfirsit CMT

Marja activitatii

Proiectare 50 zile Aprovizionare materii prime pentru 20 zile prototip Constructie prototip 30 zile

Fig. 1 Lista de activitati (completare partiala)

Sa lucram pe un exemplu concret. Presupunem ca pentru un proiect s-au identificat activitati cu care se poate construi reteaua logica din fig. 8. Duratele precizate pe reprezentarea grafica sint in zile.


Curs 8

Pag 1/7

Fig. 8 : Retea logica

Lista de activitati se construieste astfel : - se iau activitatile in ordinea in care au fost asezate in reteaua logica, de la inceput catre sfirsit - se tine cont de relatia de precedenta intre activitati Lista de activitati pentru reteaua logica din figura 8 este prezentata in figura 9. Codul activitatii A D B C E F G H

Durata

Data de inceput CMD

Data de sfirsit CMD

Data de inceput CMT

Data de sfirsit CMT

Marja activitatii

10 5 15 5 20 10 15 10

4.2.2.2. Calculul duratelor CMD Pentru a face calculul CMD, avem nevoie de o reprezentare grafica pe scara timpului : vom utiliza diagrama din figura 10 : Pe aceasta diagrama (« diagrama CMD »), vom reprezenta fiecare activitate. Prima activitate este A, care dureaza 10 zile si nu are nici o restrictie. Ea va incepe deci cel mai devreme la momentul t0 si se va termina la momentul t0+10 (fig. 11), unde t0 este momentul de inceput al proiectului. Managementul intreprinderii

Curs 8

Pag 2/7

A doua activitate este activitatea D, care urmeaza dupa A (D incepe dupa ce se sfirseste A sau dupa acest moment dar cel mai devreme incepe cind se sfirseste A) – fig. 12 deci incepe la momentul t0+ 10 si se sfirseste la momentul t0+ 15. 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Fig. 10

0 A

Fig. 11 0 A D

Fig. 12

A treia activitate este B, care incepe dupa ce incepe A si dureaza 15 zile deci incepe cel mai devreme la momentul t0 si se sfirseste la momentul t0+ 15 (fig. 13). 0 A

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

D B

Fig. 13

Urmatoarea activitate este C, care incepe dupa A si dureaza 5 zile deci incepe cel mai devreme la momentul t0 si se sfirseste la momentul t0+ 5 (fig. 14) A cincea activitate este E, care dureaza 20 de zile (cel mai mult), care nu poate incepe decit dupa ce se termina B si C deci cel mai devreme la momentul t0+ 15 si se sfirseste la momentul t0+ 35 (fig. 15).


Curs 8

Pag 3/7

0 A

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

D B C

Fig. 14 0 A D B C E

Fig. 15

Urmeaza activitatea F, care dureaza 10 zile si care este in legatura S-I cu activitatea C, deci nu poate incepe decit dupa aceasta, adica la momentul t0+ 5 si se sfirseste cel mai devreme la momentul t0+ 15 (fig. 16). 0 A

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

D B C E F G Fig. 16

Penultima activitate este G, care nu poate incepe decit dupa ce se termina D si E si care se sfirseste inainte sa se sfirseasca ultima activitate, H. Prin urmare, aceasta activitate nu poate incepe cel mai devreme la momentul t0+ 35 si se incheie la momentul t0+ 50 (fig. 17). 0 A

5

10

15

20

25

30

35

40

45

D B C E F G H Fig. 17


Curs 8

Pag 4/7

50

Ultima activitate, H, dureaza 10 zile si poate incepe dupa ce se termina E si F, cu care are legaturi SFIRSIT – INCEPUT, adica la momentul t0+ 35, dar trebuie sa se sfirseasca in asa fel incit sa permita desfasurarea activitatii H, deci nu se poate sfirsi decit dupa ce se sfirseste aceasta, adica la momentul t0+ 50. Scazind 10 zile din 50 rezulta ca H nu poate incepe cel mai devreme decit la momentul t0+ 40 (fig. 18). 0 A

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

D B C E F G H

Fig. 18

Calculind astfel datele de inceput si de sfirsit cel mai devreme, putem deja completa inca doua coloane din tabelul – lista de activitati (fig. 19) Codul activitatii

Durata

A D B C E F G H

10 5 15 5 20 10 15 10

Data de inceput CMD (t0+...) 0 10 0 0 15 5 35 40

Data de sfirsit CMD (t0+…) 10 15 15 5 35 15 50 50

Data de inceput CMT (t - …)

Data de sfirsit CMT (t - …)

Marja activitatii

Fig. 19

Durata proiectului astfel calculata este, dupa cum se vede, de 50 de zile 4.2.2.3. Calculul duratelor CMT Pentru a face calculul CMT, ne folosim de aceeasi scara de timp ca pentru calculul CMD, prezentata in fig. 10 numai ca vom analiza activitatile de la sfirsit spre inceput, tinind cont in sens invers de legaturile dintre ele. Vom incepe, asadar, cu activitatea H, apoi cu G, apoi cu F, etc, si vom incheia cu activitatea A. Momentul de timp de baza fata de care ne vom raporta toate duratele este t (si stim ca el corespunde unei durate de 50 de zile de la momentul de inceput al derularii proiectului, deci t = t0 + 50). Prima activitate analizata este H, care se termina cel mai tirziu la momentul t si dureaza 10 zile. Vom marca pe diagrama 10 zile de la dreapta la stinga, pornind de la momentul t . Managementul intreprinderii

Curs 8

Pag 5/7

La fel vom proceda si cu activitatea G, care se termina cel mai tirziu la momentul t si dureaza 15 zile deci vom marc ape diagrama 15 zile de la momentul t de la dreapta la stinga (fig. 20). CMT 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

t-50 t-45 t-40 t-35 t-30 t-25 t-20 Fig. 20 Diagrama CMT, pe care s-au marcat activitatile H si apoi G

t-15

t-10

t-5

t

A D B C E F G H

Procedind in continuare in mod similar, putem completa diagrama CMT ca in figura 21 : CMT 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

t-50 t-45 t-40 t-35 Fig. 21: Diagrama CMT completa

t-30

t-25

t-20

t-15

t-10

t-5

t

A D B C E F G H

Cu datele din aceasta diagrama putem completa inca doua coloane pe tabelul – lista de activitati (fig. 22): Codul activitatii

Durata

A D B C E F

10 5 15 5 20 10

Data de inceput CMD (t0+...) 0 10 0 0 15 5


Curs 8

Data de sfirsit CMD (t0+…) 10 15 15 5 35 15

Data de inceput CMT t-50=t0 t-20=t0+30 t-50=t0 t-40=t0+10 t-35=t0+15 t-20=t0+50

Data de sfirsit CMT t-40=t0+10 t-15=t0+35 t-35=t0+15 t-35=t0+15 t-15=t0+35 t-10=t0+40 Pag 6/7

Marja activitatii

G H

15 10

35 40

50 50

t -15=t0+35 t-10 = t0+40

t = t0 + 50 t = t0 + 50

Fig. 22

4.2.2.4. Calculul marjelor Marja reprezinta rezerva de timp pe care o putem avea pentru o activitate in cazul in care intervin evenimente neprevazute. Modificarea duratei unei activitati poate determina cresterea duratei proiectului, in cazul in care aceasta modificare este mai mare decit marja. Marja se calculeaza comparind momentele de inceput sau de sfirsit ale activitatilor, in cele doua variante de calcul: CMD si CMT. De exemplu, marja activitatii A, calculata ca diferenta intre momentul de inceput CMT si CMD, este : Marja (A) = (t – 50) – t0 = (t0 + 50 - 50) – t0 = 0 Marja (D) = (t – 20) – (t0 + 15) = (t0 + 50) – (t0 +15) = 35 [zile] Pentru activitatea A nu avem rezerva de timp deci nu ne permitem sa o intirziem deci trebuie sa ne concentram atentia asupra ei. Pentru activitatea D avem o rezerva de 35 de zile deci, daca aplicam principiul managementului prin exceptie, nu va fi prima noastra prioritate in ceea ce priveste efortul depus pentru supraveghere. In fig. 23 am terminat de completat tabelul – lista de activitati, calculind marjele pentru toate activitatile. Codul activitatii

Durata

A D B C E F G H

10 5 15 5 20 10 15 10



Data de inceput CMT t-50=t0 t-20=t0+30 t-50=t0 t-40=t0+10 t-35=t0+15 t-20=t0+30 t -15=t0+35 t-10 = t0+40

Data de sfirsit CMT t-40=t0+10 t-15=t0+35 t-35=t0+15 t-35=t0+15 t-15=t0+35 t-10=t0+40 t = t0 + 50 t = t0 + 50

Marja activitatii 0 20 0 10 0 25 0 0

4.2.2.5. Stabilirea drumului critic Drumul critic este format din ansamblul activitatilor cu marja zero, in cazul nostru A, B, E, G si H. O intirziere a oricarei activitati de pe drumul critic determina o intirziere cu o durata egala a intregului proiect deci pentru aceste activitati nu ne permitem intirzieri daca dorim sa respectam termenele. Managementul intreprinderii

Curs 8

Pag 7/7

Curs 9 4.2.3. Programarea proiectelor prin resurse (metoda PERT – SARCINA) Resursele pot fi materii prime, utilaje, capacitati de productie, proiectare, testare, etc. In derularea unui proiect, este posibil ca mai multe activitati sa se desfasoare utilizind aceeasi resursa. De exemplu, la fabricarea unui automobile, care este compus dintr-o multime de subansamble, exista mai multe astfel de subansamble care utilizeaza aceeasi capacitate de proiectare. In cazul in care aceasta capacitate este depasita de sarcina de proiectare este necesar ca activitatea de proiectare sa se desfasoare intr-un timp mai indelungat decit fusese prevazut sau acea capacitate de proiectare sa creasca (prin angajarea de personal suplimentar sau prin subcontractarea unor teme). Prin urmare, atunci cind resursele sint limitate, asa cum se intimpla de obicei, este necesar sa examinam si incarcarea resurselor, astfel incit sa nu avem situatii de supraincarcare, care pot duce la prelungirea duratei proiectelor (nerespectarea termenelor) sau la depasirea costurilor (nerespectarea bugetului) Unele activitati pot utilize o resursa la capacitatea sa maxima iar altele o pot utiliza numai partial. Gradul de utilizare a unei resurse de catre o activitate il vom denumi “Intensitatea utilizarii resursei”. 4.2.3.1. Lista de activitati Spre deosebire de lista de activitati folosita prin metida PERT TIMP, in metoda PERT – SARCINA mai apar 2 coloane : resursa utilizata si intensitatea utilizarii acesteia. -

Codul activitatii Descrierea activitatii Durata activitatii Resursa utilizata Intensitatea utilizarii resursei Data de inceput CEL MAI DEVREME (CMD) Data de sfirsit CMD Data de inceput CEL MAI TIRZIU (CMT) Data de sfirsit CMT Marja activitatii

Pentru a vedea un exemplu concret, il vom relua pe cel discutat in cursul anterior si analizat prin metoda PERT – TIMP :


Curs 8

Pag 1/8

Lista de activitati se construieste ca si in cazul metodei PERT - TIMP : - se iau activitatile in ordinea in care au fost asezate in reteaua logica, de la inceput catre sfirsit - se tine cont de relatia de precedenta intre activitati Lista de activitati pentru reteaua logica din figura 8 este prezentata in figura 9. Codul activitatii A D B C E F G H

Dura -ta

Resursa

10 5 15 5 20 10 15 10

P P Q P Q Q P Q

Intensitatea utilizarii 100% 50% 50% 50% 100% 50% 100% 100%

Data de inceput CMD

Data de sfirsit CMD

Data de inceput CMT

Data de sfirsit CMT

Marja activitatii

4.2.3.2. Calculul duratelor CMD Pentru a face calculul CMD, facem aceeasi reprezentare grafica pe scara timpului : diagrama CMD


Curs 8

Pag 2/8

0 A

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

D B C E F G H

Fig. 18

Lista de activitati completata cu datele CMD arata astfel (am omis resursele din lipsa de spatiu): Codul activitatii A D B C E F G H

Data de Durata inceput CMD (t0+...) 10 0 5 15 15 0 5 0 20 15 10 5 15 35 10 40


Data de inceput CMT (t - …)

Data de sfirsit CMT (t - …)

Marja activitatii

Fig. 19

Durata proiectului astfel calculata este de 50 de zile 4.2.3.3. Calculul duratelor CMT Facind rationamentul CMT, obtinem diagrama de mai jos si lista de activitati (reprezentata, de asemenea, fara resurse) mai capata 2 coloane.


Curs 8

Pag 3/8

CMT 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

t-50

t-45

t-40

t-35

t-30

t-25

t-20

t-15

t-10

t-5

t

A D B C E F G H

Codul activitatii A D B C E F G H

Data de Durata inceput CMD (t0+...) 10 0 5 15 15 0 5 0 20 15 10 5 15 35 10 40



Data de sfirsit CMT

Marja activitatii

t-40=t0+10 t-15=t0+35 t-35=t0+15 t-35=t0+15 t-15=t0+35 t-10=t0+40 t = t0 + 50 t = t0 + 50

Fig. 22

Daca am urma metoda PERT – TIMP si am calcula marjele am obtine lista de activitati completa:

Codul activitatii

Durata

A D B C E F G H

10 5 15 5 20 10 15 10




Data de sfirsit CMT t-40=t0+10 t-15=t0+35 t-35=t0+15 t-35=t0+15 t-15=t0+35 t-10=t0+40 t = t0 + 50 t = t0 + 50

Drumul critic ar fi format din activitatile A, B, E, G si H.


Curs 8

Pag 4/8

Marja activitatii 0 35 0 10 0 25 0 0

Metoda PERT SARCINA presupune, insa, si o analiza a incarcarii resurselor. Pentru aceasta, trebuie sa facem graficele incarcarii fiecarei resurse, urmind dispunerea activitatilor care rezulta din diagramele CMD respectiv CMT. 4.2.3.4. Graficul incarcarii resurselor CMD 0

5

200

Resursa P

10

15

20

25

30

35

40

45

50

150 100 50

C

A

0 200

G E

D Resursa Q

150

F E

100 50

B

E E

0

H E

Se observa supraincarcari ale ambelor resurse in perioada de inceput a proiectului. Se observa, de asemenea, ca atit resursa P cit si resursa Q sint supraincarcate pe perioade in care se desfasoara activitati care se afla pe drumul critic. O supraincarcare a unei resurse implica reexaminarea dispunerii in timp a activitatilor ce utilizeaza resursa, cu alte cuvinte gasirea unei alte desfasurari in timp a proiectului (astfel incit resursele sa nu mai fie supraincarcate). 4.2.3.5. Graficul incarcarii resurselor CMT Vom face acelasi tip de grafic si in versiunea CMT, deoarece va trebui sa examinam mai tirziu modalitatile de eliminare a supraincarcarilor astfel incit sa putem calcula o noua durata a proiectului si marjele activitatilor prin metoda PERT – SARCINA.


Curs 8

Pag 5/8

200

Resursa P

150 100 50

A C

0 200

G E

D

Resursa Q

150

F E

100 50

B

E E

0

t-50

t-45

t-40

t-35

t-30

t-25

H E t-20

t-15

t-10

t-5

In graficul incarcarii resurselor CMT, se observa o supraincarcare a resursei Q intre t – 15 si t – 20 4.2.3.6 Eliminarea supraincarcarilor Vom elimina supraincarcarile incercind sa deplasam pe scara timpului activitatile astfel incit resursele sa nu mai fie supraincarcate. Pentru a face aceasta, vom tine cont de : - legaturile intre activitati - vom incerca sa deplasam activitatile care nu se afla pe drumul critic, pentru a nu afecta durata proiectului. Pentru calculul CMD, o solutie ar fi urmatoarea : 200

Resursa P

150 100 50

C

A

200

G

D

0

Resursa Q

150 100 50

B

E

0


Curs 8

H

F

Pag 6/8

t

Se observa ca am deplasat activitatea C in asa fel incit sa nu se mai suprapuna peste A, deplasarea facindu-se in cadrul marjei sale deci nu afecteaza durata proiectului si astfel am eliminat supraincarcarea pe resursa P De asemenea, am deplasat activitatea F asezind-o dupa E dar in cazul acesta, din pacate, a trebuit sa deplasam si activitatea H, marind astfel durata proiectului cu 5 zile. Pentru calculul CMT, solutia este : Resursa P

200 150 100 50

A C

0

G E

D

Resursa Q

200 150 100 50

B

E E

0

t-55

t-50

t-45

t-40

t-35

t-30

t-25

t-20

H E

F E t-15

t-10

t-5

Aici am asezat activitatea F imediat dupa H dar prin aceasta am fost nevoiti sa deplasam E si B spre stinga, marind astfel durata proiectului cu 5 zile. A se observa in graficul resursei P, faptul ca deplasarea activitatilor E si B a generat deplasarea corespunzatoare a activitatilor A si C. Constatam, deci, ca durata proiectului s-a marit cu 5 zile atunci cind, avind resurse limitate, a trebuit sa tinem cont de incarcarea acestora. 4.2.3.7. Completarea listei de activitati, calculul marjelor si stabilirea drumului critic In noile conditii, avind cazuri de deplasari ale activitatilor si de marire a duratei proiectului, va trebui sa recalculam toti parametrii : Codul activitatii A D B C

Data de Durata inceput CMD (t0+...) 10 0 5 10 15 0 5 t0+10


Curs 8

Data de sfirsit CMD (t0+…) 10 15 15 t0+15

Data de inceput CMT t-55=t0 t-20=t0+35 t-55=t0 t-45=t0+10

Data de sfirsit CMT t-45=t0+10 t-15=t0+40 t-40=t0+15 t-40=t0+15 Pag 7/8

Marja activitatii 0 25 0 0

t

E F G H

20 10 15 10

15 35 35 45

35 45 50 55

t-40=t0+15 t-20=t0+35 t -15=t0+40 t-10 = t0+45

t-20=t0+35 t-10=t0+45 t = t0 + 55 t = t0 + 55

0 0 5 0

Se observa ca activitatile C si F au intrat pe drumul critic in vreme ce activitatea G a iesit de pe drumul critic. Drumul critic va fi format din ansamblul activitatilor A, B, C, E, F, H.


Curs 8

Pag 8/8

Curs 10 Managementul proiectelor 1. Generalitati Managementul proiectelor este o tehnica de management foarte importanta in intreprinderile complexe, ea dovedindu-si eficacitatea in toate domeniile in care s-a aplicat. Pentru intreprinderile romanesti,studierea si stapinirea acestei tehnici este foarte importanta deoarece: - asigura derularea in mod eficient a unor actiuni ce au o finalitate precisa, cu restrictii de termene, costuri si calitate - bazindu-se pe organizarea de tip matricial, ajuta la intelegerea si functionarea acestui tip de structura, care este structura viitorului, asigurind convergenta eforturilor unei organizatii catre un tel comun unic In afara de partea matematica a planificarii si conducerii proiectului, exista o alta latura, care tine de capacitatea de organizare si motivare a unei echipe. Managementul proiectelor implica utilizarea unor cunostinte si tehnici ca in schema din fig.1: Perimetru Durata Costuri Experienta

Resurse umane

Experienta practica

de management

Comunicare

de management

general

Calitate

aplicativ

Riscuri Achizitii Integrare Fig. 1: cunostinte si tehnici folosite in managementul proiectelor

Intr-o organizatie moderna si complexa, un proiect este inteles ca o concentrare temporara de eforturi pentru crearea unui produs sau serviciu (care este unic). Caracteristica temporara este data de faptul ca orice proiect are o data precisa de inceput si o data precisa de sfirsit. Ambele sint programate. Inceputul are loc atunci cind nevoia de schimbare este recunoscuta si cind eforturile necesare pentru satisfacerea acestei nevoi sint autorizate de instanta potrivita. Managementul intreprinderii

Curs 10

Pag 1/7

Proiectul se termina atunci cind obiectivele sint atinse sau devine clar faptul ca acestea nu pot fi atinse. Caracteristica de unicitate este data de faptul ca produsul sau serviciul trebuie sa fie elaborate in mod progresiv (pas cu pas) si in mod detaliat. Un exemplu de ciclu de viata al unui proiect este prezentat in fig. 2

Fig.2 Ciclul de viata al unui proiect

O alta definitie care se poate da unui proiect vazut in cadrul unei intreprinderi este: Aplicarea unor cunostinte, metode, instrumente, abilitati in cadrul unor activitati integrate in scopul indeplinirii unor cerinte clar exprimate si sintetizate intr-un obiectiv unic si masurabil. Proiectul trebuie sa realizeze un echilibru intre: - cerintele actionariatului - perimetru, costuri, durata si calitate

Un proiect are intotdeauna mai multe faze. Principalele faze sint cea de initiere si cea de implementare. In ambele faze se desfasoara aceleasi tipuri de activitati, faza de implementare depinzind de faza de initiere (fig. 3). Exista si o faza de incheiere, in care sint puse la punct detaliile.


Curs 10

Pag 2/7

Fig. 3 Interdependenta fazelor

Fiecare din fazele de mai sus se deruleaza in mai multe etape (fig.4): Ante proiect

Implementare

Design

Integrare

Planificare

Testare

Proiect operational

Fig. 4: Etape

Pe parcursul celor 3 faze, evolutia parametrilor risc, costuri cumulate, resurse umane este prezentata in figura urmatoare (fig. 5):

fig. 5 Managementul intreprinderii

Curs 10

Pag 3/7

2. Faza de initiere Primul lucru care se intimpla in faza de initiere este identificarea unei nevoi, care poate avea loc in urma exprimarii unei cerinte: - dezvoltarea afacerii - descrierea unui produs nou - constringeri Exprimarea unei cerinte presupune existenta unei persoane sau a unei instante care exprima aceasta cerinta. In momentul formalizarii acesteia, proiectul exista deja. De obicei, formalizarea are loc sub forma unui caiet de sarcini initial, semnat de cel ce exprima cerinta. In etapa de ante – proiect (etapa exploratorie), au loc urmatoarele activitati: - descrierea proiectului - stabilirea obiectivelor proiectului - cuantificarea riscurilor - analiza economica o estimari de costuri o estimari de venituri o estimari ale duratei In etapa de design are loc definirea organizarii proiectului.

3. Organizarea proiectului In general, organizarea unui proiect cuprinde: -

comanditarul, care este persoana sau entitatea care se afla la originea declansarii proiectului si care pune la dispozitie resursele necesare desfasurarii proiectului. De obicei este un senior manager din cadrul companiei si se mai numeste si sponsor. seful sau managerul de proiect, care nu este neaparat un senior manager dar care este un manager ce isi poate asuma o pozitie de generalist, cu spirit analytic, capabil sa construiasca un intreg din piesele unui adevarat “puzzle” echipa proiectului, formata din specialisti pe domeniu, ce raspund de procese sau de tipuri de activitati implicate in proiect. clientul (beneficiarul), care este entitatea care va beneficia de rezultatul proiectului. comitetul de pilotaj, care este o instanta diferita de boardul organizatiei, atunci cind proiectul se bazeaza pe o organizare de tip matricial sau cind proiectul acopera si este structurant pentru toata organizatia

3.1. Comanditarul - Alege managerul de proiect - Autorizeaza cheltuielile - Aproba perimetrul, bugetul si alti parametri importanti - Urmareste derularea proiectului - Sprijina managerul de proiect si echipa proiectului - Integreaza proiectul in strategia companiei Managementul intreprinderii

Curs 10

Pag 4/7

3.2. Managerul de proiect - tine cont de toate aspectele proiectului - animeaza si antreneaza diversele entitati ce participa la proiect urmarind ca obiectivele individuale sa se subordoneze obiectivului general (obiectivului proiectului) - raspunde de organizare, alegerea persoanelor care fac parte din echipa proiectului, de definirea bugetului si respectarea bugetului aprobat, de planificarea, conducerea si controlul proiectului. 3.2.1. Responsabilitatile managerului de proiect a) responsabilitati fata de client (beneficiarul proiectului) - asigura identitatea de interese intre client si proiect - rezolva conflictele ce apar intre diferitele parti interesate in proiect - garanteaza atingerea performantelor, respectarea bugetelor si termenelor b) responsabilitati fata de echipa proiectului - corectitudine, respect, spirit de fair – play - asigura viitorul membrilor echipei proiectului dupa terminarea acestuia 3.2.2. Sarcinile speciale ale managerilor de proiect 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Obtinerea resurselor adecvate Obtinerea si motivarea personalului Inlaturarea obstacolelor Negocierea obiectivelor Rezolvarea problemelor legate de esecuri, riscuri si teama de esecuri Crearea si mentinerea unui sistem efficient de comunicare Negocierea cu diferitele entitati din interiorul si din afara proiectului

3.2.3. Cerinte speciale pentru managerul de proiect 1) Aspecte etice Aceste aspecte tin de corectitudinea actiunilor intreprinse de managerul de proiect. In general, un manager de proiect nu este etic atunci cind, din dorinta de a i se recunoaste un rezultat, falsifica modul de derulare a proiectului atunci cind prezinta evolutia in fata comitetului de pilotaj sau comanditarului deci cind pune mai presus interesele sale personale (dorinta de a I se recunoaste performantele, dorinta de a fi promovat) decit interesele organizatiei din care face parte Exemple de actiuni care nu sint etice: - acopera rezultatele slabe si accepta trecerea la etapele urmatoare desi etapele pe care se bazau acestea nu s-au incheiat sau nu au obtinut rezultatele conform obiectivelor - in momentul aparitiei conflictelor le rezolva avantajind una sau mai multe parti pe criterii personale sau pe criterii legate de imaginea derularii proiectului care trebuie vazuta de comitetul de pilotaj sau de comanditar - incalca standarde in dorinta de a usura solutiile tehnice - pentru a respecta termene sau bugete defineste solutii simplificatoare care nu rezolva probleme de baza 2) Rezistenta la stress Managementul intreprinderii

Curs 10

Pag 5/7

In timpul derularii proiectelor apar 4 cauze principale de stress 1) Nu se pune la punct un set de proceduri proprii proiectului sau in cadrul organizatiei nu exista astfel de proceduri pe care sa se bazeze echipa proiectului 2) Managerul de proiect are prea multe de facut 3) Managerul de proiect are nevoie neaparat de o realizare care sa ii propulseze sau sa ii salveze cariera 4) Organizatia este in curs de a opera schimbari majore in interior 3.2.4. Trasaturile principale ale managerului de proiect 1) Este un leader recunoscut, recunoasterea fiind generata de exemplul personal 2) Este capabil sa construiasca o echipa 3) Este o persoana care se respecta 4) Vizionar 5) Este orientat catre rezultate 6) Este competent din punct de vedere tehnic 7) Este o persoana capabila sa ia decizii 8) Fixeaza obiective clare si realizabile 9) Are foarte bune abilitati de comunicare 10) Are abilitati interperonale 11) Este un bun motivator pentru echipa 12) Are curajul sa mearga in fata managementului de nivel superior pentru a sustine cauza proiectului si a echipei 13) Acorda sprijin neconditionat membrilor echipei 14) Incurajeaza ideile noi 15) Este flexibil fata de schimbari In proiectele complexe, managerul de proiect trebuie asistat de un birou sau un asistent cu urmatoarele responsabilitati: - defineste standarde (pentru rapoarte, grafice, comunicare, etc.) - gestioneaza definirea si aplicarea procedurilor de lucru - asista managerul de proiect in: - definirea proceselor - control - formare - actioneaza ca un liant pentru comunicare - functioneaza ca centru de primire si difuzare a rapoartelor si sintezelor 3.2.5. Pozitia managerului de proiect intr-o organizatie - managementul de nivel superior trebuie sa ii acorde sprijin vizibil sis a ceara acelasi lucru de la toti membrii comitetului de pilotaj - trebuie sa i se asigure toate formarile necesare - trebuie sa I se permita selectarea responsabililor de proiect pe criterii stricte si formarea acestora - sa I se acorde instrumentele necesare pentru a forma spiritual de echipa


Curs 10

Pag 6/7

3.3. Echipa proiectului -

Raspunde de toate aspectele unui proiect Managerul de proiect deleaga echipei toate sarcinile operationale Din echipa fac parte persoane din toate compartimentele si cu toate calificarile si competentele necesare pentru a duce la bun sfirsit si a realiza obiectivul proiectului

3.4. Comitetul de pilotaj Comitetul de pilotaj este instanta care examineaza modul de derulare a proiectului si directia pe care acesta o parcurge fata de obiectivul care a fost stability. Ia decizii majore in timpul derularii proiectului privind: - organizarea si modificari organizationale - bugetarea si modificari bugetare - metodele si procedurile de lucru De asemenea, fiecare membru al comitetului de pilotaj analizeaza performantele reprezentantilor compartimentului pe care il conduce in cadrul proiectului. Comitetul de pilotaj este alcatuit din manageri ai principalelor compartimente implicate: - compartimentele din care fac parte membrii echipei proiectului - compartimentele care sint afectate de derularea proiectului Comitetul de pilotaj se intruneste periodic (lunar sau saptaminal, in functie de complexitatea proiectului si de intinderea sa geografica). Acester intilniri se numesc in argou ethnic “jaloane”. Ele pot fi fixate in functie de continutul fiecarui proiect sau pot fi predeterminate in cazul in care este vorba despre un proiect repetitive ca si procedura (de exemplu lansarea unui nou model de automobile). In cadrul acestor jaloane se analizeaza probleme specifice fiecarui proiect sau probleme ce sint caracteristice tuturor proiectelor repetitive. O astfel de intilnire se incheie cu un set de decizii privind activitatea din perioada urmatoare. Acest set de decizii este formalizat printr-un document. In acelasi document se mentioneaza, pentru oficializare, rezultatele intermediare ale proiectului (pina la jalonul respective).


Curs 10

Pag 7/7

Curs 11 Managementul proiectelor (continuare) 3.5. Structuri organizationale 3.5.1. Structura functionala In cadrul unei organizatii care are o structura de tip functional un proiect este localizat ca in figura urmatoare

Dreptunghiurile gri reprezinta membri sau compartimente member ale echipei proiectului Avantajele unei astfel de structuri este: - utilizarea integrate a competentelor tehnice - autoritate clara a managerilor functionali - salariile nu intra intotdeauna in bugetul proiectului - personalul poate trece de la un proiect la altul - loialitate inalta din partea personalului (fata de managerii functionali) Dezavantaje: - coordonare orizontala dificila - comunicarea urmeaza liniile ierarhice - managerului de proiect ii este dificil sa motiveze oamenii - control slab din perspective proiectului - in centrul eforturilor nu se afla clientul - se urmareste succesul compartimentelor functionale, nu al proiectului - indivizii nu se simt responsabili fata de proiect - sub – optimizare ( intirzieri, necoordonari)


Curs 11

Pag 1/9

3.5.2. Structura pe produs In cadrul unei structuri pe produs, situatia este asemanatoare:

Avantaje: - se asigura dezvoltarea produselor - se asigura conditiile pentru dezvoltarea tehnologiei - inalta competenta tehnica - loialitate inalta a personalului Dezavantaje: - interfata cu clientul este neclara - transferurile de tehnologie se fac cu dificultate - nu se acorda prioritate proiectului ci obiectivelor diviziilor - control dificil al costurilor si termenelor


Curs 11

Pag 2/9

3.5.3. Structura pe proiecte

Avantaje - managerul de proiect are autoritate clara - controlul proiectului este strict - liniile de comunicare sint scurte - deciziile se iau rapid - inalt nivel de angajare a membrilor echipei (loialitate fata de proiect) - unitate de comanda - abordare sistemica a proiectului Dezavantaje - redundanta resurselor in diversele proiecte - pot aparea temporizari induse de probleme functionale - transfer de tehnologie dificil - sistemul de proceduri este inconsistent - incertitudine privind jobul de dupa terminarea proiectului - calitatea functionala se poate degrada


Curs 11

Pag 3/9

3.5.4. Structura matriciala

Avantaje - managerul de proiect este responsabil de proiect - talentele ies la suprafata - se reduce redundanta resurselor - teama de esec redusa - flexibilitate si reactivitate mare - buna dimensionare si alocare a resurselor - abordare sistemica Dezavantaje - balanta delicata a puterii (o persoana poate avea mai multi sefi; in cadrul unui proiect unei persoane i se poate conferi o putere de decizie si o autoritate mai mare decit unui sef) - duplicare a rapoartelor - conflicte pentru resurse - problemele pot sufoca proiectele - necesita mare consum de energie si angajament puternic 3.5.5. Simptomele unei organizari necorespunzatoare -

lipsa sentimentului de apartenenta la proiect, de atasament fata de obiectivul proiectului prea multa atentie acordata unei functii tehnice se lucreaza prea mult pe probleme punctuale, lipsind abordarea globala intirzieri datorate lipsei de angajament se neglijeaza responsabilitatea fata de beneficiar ( proiectul este dirijat fara se se tina cont de cerintele acestuia) echipa nu cunoaste cu precizie misiunea si responsabilitatile echipa se plinge de lipsa satisfactiei muncii


Curs 11

Pag 4/9

3.5.6. Sinteza

Structura organizationala Caracteristicile proiectului Autoritatea managerului de proiect Procentul de personal performant afectat 100% proiectului Rolul managerului de proiect Titulatura managerului de proiect Afectarea personalului administrativ

Functionala

Pe proiecte

Matriciala

Aproape nula

Aproape totala

De la limitata la inalta

Aproape 0 %

85% - 100%

50% - 95%

Part – time

Full time

Full time

Manager de proiect / Manager de Manager de proiect program Part time sau Full Full time time

Coordonator de proiect Part time

3.6. Managementul personalului in cadrul proiectului 3.6.1. Aspecte psiho - sociologice In actiunile care se intreprind si tehnicile utilizate trebuie sa se tina cont de urmatoarele baze teoretice, demonstrate in mod stiintific: a) Piramida nevoilor (dupa Maslow)


Curs 11

Pag 5/9

b) Teoria X / Y a lui Macgregor Teoria X (autocratica) - oamenii vor sa lucreze in situatii bine definite si prefera sa duca la indeplinire ordine - unii oameni sint puternici, intelepti, agresivi si creativi - managerii dau ordine, nu explica - oamenii vor sa fie controlati si directionati - oamenii sint fericiti atunci cind se afla sub controlul unui manager intelligent, puternic si de success Teoria Y (democratica) - oamenii au capacitate creatoare si vor sa o utilizeze - Cei mai multi oameni pot sa devina puternici, intelepti, agresivi - Managerii incurajeaza participarea la decizii la toate nivelurile - Oamenii vor sa ia ei insisi decizii si resping modul de lucru coercitiv - Oamenii se simt cel mai bine atunci cind le sint acordate responsabilitati 3.6.2. Motivarea personalului -

oamenilor trebuie sa li se insufle simtul mindriei si al satisfactiei pentru realizarea profesionala (atingerea obiectivelor) oamenilor trebuie sa li se acorde recunoasterea meritelor si realizarilor profesionale oamenilor trebuie sa li se acorde incredere combinata cu delegarea de responsabilitati controlul trebuie sa asigure eficienta procesului de management fara a afecta sentimentele de mindrie personala oamenilor trebuie sa li se defineasca cu precizie rolul personalului trebuie sa I se dea o directie clara feed – back – ul pozitiv da rezultate mai bune decit cel negativ managerul de proiect trebuie sa fie onest managerul de proiect trebuie sa respecte si sa arate ca respecta pe membrii echipei

3.6.3. Obiectivele dezvoltarii echipei si spiritului de echipa -

membrii echipei trebuie sa fie atasati proiectului si obiectivelor obtinerea competentelor necesare obtinerea consensului asupra obiectivelor proiectului si a loialitatii fata de proiect membrilor echipei trebuie sa le faca placere sa lucreze impreuna ideile noi trebuie dezvoltate in echipa (utilizarea tehnicilor creative de grup) in cadrul echipei trebuie sa domneasca o atmosfera de incredere

Tehnici: - incurajarea increderii o in managerul de proiect o in membrii echipei - etica o fara favoritisme o toti membrii echipei trebuie sa aiba ocazia sa exceleze Managementul intreprinderii

Curs 11

Pag 6/9

-

-

o toate realizarile deosebite trebuie contabilizate si rasplatite o non – performanta trebuie identificata si combatuta instituirea unui sistem de comunicare total deschis comunicarea trebuie sa isi pastreze un nivel professional incorporarea activitatilor de team – building in activitatile proiectului o intilniri de grup si sub – grupuri pentru discutii legate de proiect o intilniri off – site o introducerea cu grija a noilor veniti in proiect si trecerea lor prin toate etapele procesului de team – building construirea unei atmosphere de lucru profesionale identificarea si prezentarea provocarilor instituirea unei “zone de razboi” in care este obligatoriu sa se resolve conflictele localizarea birourilor in aceeasi zona, daca se poate in aceeasi incapere

3.7. Managementul conflictelor Pe parcursul derularii unui proiect, indifferent daca organizarea pe care se bazeaza proiectul este omogena sau eterogena, apar conflicte intre diversii actori implicate. Conflictul este un proces care apare atunci cind una din partile implicate are perceptia ca o alta parte ataca sau este pe cale sa atace unul din interesele sale personale sau profesionale. Conflictele se materializeaza prin dispute si prin disparitia spiritului de echipa, prin punerea pe primul plan a intereselor personale sau de grup si afectind interesele altei persoane sau grup si in aclasi timp ale proiectului sau organizatiei. 3.7.1. Efectele conflictelor Conflictele produc intirzieri si un consum imens de energie si de resurse. Partea buna a conflictelor este ca atunci cind au ca obiect o problema tehnica conduc intotdeauna la generarea unei solutii mai bune decit cea existenta si ca ramin intotdeauna in memoria grupului ca un exemplu din care se pot trage invataminte. Dupa aplanarea unui conflict, in general se intimpla urmatoarele lucruri: - comunicarea se imbunatateste - coeziunea de grup creste - se dezvolta tehnicile de rezolvare a problemelor 3.7.2. Atitudinea in fata conflictelor -

evitarea conflictului adaptarea la situatia de conflict si tolerarea ei atitudine dominanta, de confruntare atitudine de compromise atitudine orientata spre rezolvarea disputei prin rezolvarea problemelor care au generat-o


Curs 11

Pag 7/9

Fiecare dintre aceste atitudini poate fi adecvata sau nu, in functie de situatie a) evitarea conflictului Situatie in care atitudinea este adecvata Situatii triviale Cind costurile sint mai mari decit beneficiile

Cind este nevoie de o analiza “la rece”

Situatie in care atitudinea nu este adecvata Problema este foarte importanta Responsabilitatea apartine chiar persoanei care trebuie sa decida daca se implica sau nu Nu doriti sa cedati Este nevoie de actiune prompta

b) adaptarea la situatie Situatie in care atitudinea este adecvata Nu sinteti sigur ca aveti dreptate Problema este importanta pentru alte persoane dar nu pentru dumneavoastra Pozitia dv este slaba

Situatie in care atitudinea nu este adecvata Aveti dreptate Problema este importanta pentru dv. Ca o solutie temporara ce poate fi renegociata mai tirziu

Partea relationala este importanta c) adoptarea unei pozitii dominante (atitudine de confruntare) Situatie in care atitudinea este adecvata Este nevoie de rezolvare rapida Trebuie “annihilate” persoanele care sustin o solutie gresita fara sa aiba competente pe problema respectiva Problema este importanta pentru dv.

Situatie in care atitudinea nu este adecvata Problema nu este complexa Problema nu este importanta pentru dv.

Partile in conflict au putere egala

d) atitudinea de compromise Situatie in care atitudinea este adecvata Ambele parti au aceeasi putere iar obiectivele sint fundamentale pentru fiecare parte Nu se obtine consens dar este tot ceea ce se poate obtine

Situatie in care atitudinea nu este adecvata Una din parti are putere mai mare

Problema este prea complexa Se poate negocia o solutie “cistig – cistig”

e) rezolvarea problemelor care au generat conflictul Situatie in care atitudinea este adecvata Problema este complexa Este necesara o capacitate de sinteza Managementul intreprinderii

Curs 11

Situatie in care atitudinea nu este adecvata Problema este simpla Se cere decizie imediata Pag 8/9

pentru a genera solutii Exista sufficient timp la dispozitie Se cere lucru in echipa


Problema nu afecteaza prea multe parti

Curs 11

Pag 9/9

Curs nr. 12

MANAGEMENTUL PROIECTELOR Un proiect este, in acelasi timp : - o intentie fondata pe o viziune asupra viitorului - o anumita modalitate de a realiza ceea ce vrem sa facem - o metoda de lucru si de organizare Mai multe criterii permit definirea unei tipologii a proiectelor: - dimensiunea proiectelor (proiecte mici si proiecte mari) - importanta proiectului pentru intreprindere - transferul sau ne-transferul produsului final al proiectului catre exteriorul intreprinderii - tipul finalitatii (dominant tehnica sau dominant umana) Lucrul pe proiecte inseamna: - recunoasterea faptului ca modul cel mai eficace de a trata operatiunile in cauza este sa le afectam un responsabil care dispune de resurse proprii(persoane, mijloace tehnice, bugete…), care se inconjoara de o echipa formata in mod natural sau in functie de circumstante si care primeste pentru misiunea sa o delegare definita. - descompunerea actiunilor ce trebuie intreprinse in subansamble si apoi in etape, asociate unui planing de realizare si unui plan de lucru. - avansarea luindu-se masurile neceare pentru bunul mers al operatiunilor si corectinduse eventualele derive - evaluarea derularii proiectului si a proiectului in sine, care poate fi calitativa si cantitativa Caracteristicile unui proiect 1) un obiectiv clar si adesea definit in mod contractual 2) definirea unor criterii de aprecierea a bunei realizari a obiectivului 3) un buget propriu 4) un planning de realizare cu puncte de verificare intermediara si un termen de realizare 5) un responsabil unic, inconjurat de o echipa mai mult sau mai putin numeroasa 6) un sistem de gestionare propriu care asigura coordonarea tuturor celor care intervin Principalele cauze de esec 1) proasta definire a rolului si responsabilitatilor sefului de proiect 2) lipsa de experienta a sefului de proiect si a echipei sale 3) definirea gresita a proiectului sau a elementelor proiectului in fazele initiale 4) Absenta unui sistem de gestionare a costurilor si termenelor Punctele cheie ale conducerii unui proiect 1) Finalitatea: proiectul are o miza, un impact asupra intreprinderii, care trebuie sa fie conforme cu evolutia dorita de aceasta

2) O misiune si obiective clar definite si formalizate adesea sub forma unui contract intern. Rezultatele asteptate sint masurabile. 3) Organizarea proiectului, care contine un responsabil (seful de proiect), o echipa si una sau mai multe instante de decizie care sint in legatura cu seful de proiect 4) O planificare riguroasa a actiunilor si a momentelor de evaluare 5) O strategie care se bazeaza pe ipoteze, pe o estimare a situatiei actuale si a fortelor care intervin pentru a coordona modul de punere in aplicare a proiectului 6) Pilotajul proiectului se bazeaza pe un scenariu si pe o planificare a etapelor. Pilotajul permite gestionarea costurilor, termenelor si a calitatii. FINALITATEA PROIECTULUI Definirea finalitatii inseamna definirea scopului proiectului in termeni de rezultate. Pentru ca un proiect sa aiba sanse de reusita trebuie ca finalitatea sa corespunda unei realitati. Finalitatea serveste de “busola” pe parcursul derularii proiectului; permite comunicarea asupra proiectului si animarea echipei. Definirea finalitatii trebuie sa cuprinda: - intentia strategica - miza proiectului - rezultatele asteptate

DEFINIREA MISIUNII SI OBIECTIVELOR Cuprinde: -

definirea situatiei viitoare: cum dorim sa arate viitorul analiza starii prezente precizarea criteriilor de apreciere a reusitei proiectului construirea sistemului de obiective alegerea indicatorilor

Componentele situatiei viitoare: -

la nivel de meserii: tehnologii, moduri de productie, produse, materiale… organizare: mod de organizare, grupe sau unitati de lucru, misiuni, roluri, lucru pe proiecte sau pe produse, etc. persoane: calificari, statut, competente, motivatii sisteme informatice si de gestiune: indicatori, evaluarea calitatii management: rolul si misiunile managerilor, moduri de management, natura muncii managerilor si a competentelor lor

Indicatorii: - trebuie sa permita controlul gestionarii proiectului

-

sint cuantificati permit masurarea avansarii pe activitati trebuie insotiti de mentionarea modului in care se culege informatiile: din sisteme informatice, prin intilniri, etc.

ORGANIZAREA PROIECTULUI COMANDITARUL -

este persoana care solicita realizarea proiectului acorda responsabilitati sefului de proiect care raspunde de obicei prin semnarea unui contract intern conduce grupul de pilotaj se poate folosi de mai multe instante de decizie

SEFUL DE PROIECT SAU PILOTUL -

-

anima echipa proiectului si conduce grupul de pilotaj operational concepe si urmareste ansamblul operatiunilor, cu toate aspectele abordate in dosarul proiectului este responsabil pentru furnizarea solutiei produs / proces manifesta o puternica dorinta de a reusi se angajeaza pentru aconvinge si a asocia pe altii la proiect asociaza echipa sa la proiect, ca si grupurile de lucru si le face sa functioneze in mod autonom indeparteaza sau transforma elementele care se opun proiectului: o cei care “nu se baga” o cei care pun piedici o cei care nu ajuta cu nimic sau nu fac nimic apara proiectul in fata ierarhiei daca este necesar se inconjoara de sprijinul “politic”necesar pentru a reusi da seama in afat comanditarului in cadrul unei delegatii contractuale definite

COMITETUL DE PILOTAJ STRATEGIC -

alegerea unui tip de organizare pentru proiect nominalizarea unui responsabil si desemnarea unor corespondenti operationali in diferitele unitati definirea reporturilor care se vor stabili intre proiect si unitati si functia exacta a sefului de proiect) asigurarea resurselor necesare sprijinirea sefului de proiect definirea “regulilor jocului”inainte de realizarea proiectului

COMITETUL DE PILOTAJ OPERATIONAL -

participa la diagnosticul initial animeaza definirea tehnica a proiectului pregateste scenariul proiectului anima echipa proiectului si grupurile de lucru urmareste consumarea resurselor pregateste rapoarteleasupra avansarii proiectului

PILOTAREA PROIECTULUI Presupune: -

-

stabilirea scenariului proiectului o stabilirea unui caiet de sarcini o jalonarea proiectului (planificarea, impartirea in etape, stabilirea punctelor de verificare) o stabilirea unui buget urmarirea si gestionarea costurilor organizarea de reuniuni intre membrii echipei si in grupurile de lucru urmarirea si gestionarea avansarii proiectului definirea unui tablou de bord si difuzarea lui rapoartele regulate in fata instantelor de decizie (comitete de pilotaj) stabilirea de masuri corective

Exemplu de subiecte: 1) Drumul critic reprezinta: a) ansamblul activitatilor care nu au marja zero b) ansamblul activitatilor care pot avea marja zero c) ansamblul activitatilor care au avut marja zero d) ansamblul activitatilor care au marja zero 2) Durata unei activitati de pe drumul critic: a) influenteaza resursele proiectului b) influenteaza direct durata proiectului c) nu influenteaza durata proiectului d) influenteaza durata activitatilor de pe drumul critic 3) Managementul prin exceptie presupune: a) abordarea atenta a tuturor problemelor b) abordarea numai a problemelor grave c) concentrarea pe problemele care arata indicatori intre anumite limite d) concentrarea pe problemele care arata indicatori care au iesit din limitele stabilite 4) Care din urmatoarele nu este o functie a managementului: a) planificare b) motivare c) organizare d) control 5) Care din urmatoarele este o functie a intreprinderii: a) comanda b) coordonare c) planificare d) comerciala

Managementul Intreprinderii

Recommend Documents