BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Ketika fase Pengendalian Manajemen masuk pada rana teknis t eknis pelaksanaan, maka menjadi penting kemudian untuk memahami dinamika dinamika dalam penganggaran. penganggaran. Penyusunan anggaran merupakan faktor penting yang harus dibahas secara matang dan penerapannya harus optimal. Proses dari penyusunan anggaran yang terjadi sebelum tahun atau periode perusahaan berjalan. Anggaran pada dasarnya merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. 1.2 Rumusan Masalah
1. Apa Definisi Anggaran? 2. Apa Hakikat Anggaran? 3. Bagaimana Kaitan Anggaran dengan Perencanaan Strategis? 4. Bagaimana Perbedaan Anggaran dengan Prediksi? 5. Apa Kegunaan Anggaran? 6. Apa isi dari Anggaran Operasi? 7. Apa Saja Jenis Anggaran yang Lain? 8. Bagaimana Proses Penyusunan Anggaran? 9. Apa saja Aspek Keperilakuan Keperila kuan dalam Penyusunan Anggaran? 1.3 Tujuan Umum
1. Memaparkan Definisi Anggaran 2. Memaparkan Hakikat Anggaran 3. Menganalisis Hubungan Anggaran dengan Perencanaan Strategis 4. Menjelaskan Perbedaan Anggaran dengan Prediksi 5. Memaparkan Kegunaan Anggaran 6. Memaparkan Isi dari Anggaran Operasi 7. Memaparkan Jenis-jenis Anggaran Lainnya 8. Memaparkan Proses Penyusunan Anggaran 9. Memaparkan Aspek Perilaku dalam Penyusunan Pen yusunan Anggaran
BAB II PEMBAHASAN 2.1 Definisi Anggaran
Dalam pengelolaan perusahaan, terlebih dahulu manajemen menetapkan tujuan dan sasaran, dan kemudian membuat rencana kegiatan untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut. Dampak keuangan yang diperkirakan akan terjadi sebagai akibat dari rencana kerja tersebut, kemudian disusun dan dievaluasi melalui proses penyusunan anggaran. Adapun pengertian anggaran menurut Gunawan Adisaputro dan Marwan Asri (1989 : 6), adalah
sebagai
berikut
:
“Suatu pendekatan yang formal dan sistematis daripada pelaksanaan tanggung jawab manajemen di dalam perencanaan, koordinasi, dan pengawasan”.
Pada dasarnya anggaran yang bermanfaat dan realistis tidak hanya dapat membantu mempererat kerja sama karyawan, memperjelas kebijakan dan merealisasikan rencana saja , tetapi juga dapat menciptakan keselarasan yang lebih baik dalam perusahaan dan keserasian tujuan diantara para manajer dan bawahannya. Menurut Mulyadi (1993 : 438), anggaran disusun oleh manajemen dalam jangka waktu satu tahun untuk membawa perusahaan ke kondisi tertentu yang diperhitungkan. Dengan anggaran, manajemen mengarahkan jalannya kondisi perusahaan. Tanpa anggaran, dalam jangka pendek perusahaan akan berjalan t anpa arah, dengan pengorbanan sumber daya yang tidak terkendali (at any cost). Lebih jelas lagi Munandar (2001 : 1), mengungkapkan pengertian anggaran adalah sebagai berikut : “Suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan data ng”.
Dari pengertian anggaran yang telah diutarakan di atas dapatlah diketahui bahwa anggaran merupakan hasil kerja (out put) terutama berupa taksiran-taksiran yang akan dilaksanakan di waktu yang akan dating. Karena suatu anggaran merupakan hasil kerja (out put), maka anggaran dituangkan dalam suatu naskah tulisan yang disusun secara teratur dan sistematis. Secara lebih terperinci Munandar ( 2001 : 16) menjelaskan proses kegiatan yang tercakup dalam anggaran sebagai berikut : 1. Pengumpulan data dan informasi yang diperlukan untuk menyususn anggaran. 2. Pengelolaan dan penganalisaan data dan informasi tersebut untuk mengadakan taksiran-takisiran dalam rangka menyusun anggaran. 3. Menyusun anggaran serta meyajikannya secara teratur dan sistematis .
4. Pengkoordinasian pelaksanaan anggaran. 5. Pengumpulan data dan informasi untuk keperluan pengawasan kerj a. 6. Pengolahan dan penganalisaan data tersebut untuk mengadakan interpretasi dan memperoleh kesimpulan-kesimpulan dalam rangka mengadakan penilaian terhadap kerja yang telah dilaksanakan. Berdasarkan definisi-definisi dan pengertian anggaran dapat disimpulkan sebagai berikut : 1. Bahwa anggaran harus bersifat formal, artinya anggaran disusun dengan sengaja dan bersungguh-sungguh dalam bentuk tertulis. 2. Bahwa anggaran harus bersifat sistematis, artinya anggaran disusun dengan berurutan dan berdasarkan logika. 3. Bahwa suatu saat manajer dihadapkan pada suatu tanggung jawab untuk mengambil keputusan. 4. Bahwa keputusan yang diambil oleh manajer tersebut merupakan pelaksanaan fungsi manajer dari segi perencanaan, koordinasi dan pengawasan.
2.2 Hakikat Anggaran
Suatu anggaran operasi merupakan pernyataan tentang pendapatan dan beban yang direncanakan untuk satu tahun yang akan datang. Proses penyusunan anggaran merupakan proses penetapan peran (role setting) dalam usaha pencapaian tujuan organisasi dan penetapan sumber ekonomi yang tersedia bagi pemegang peran tersebut, untuk memungkinkan pelaksanaan perannya. Sumber ekonomi yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian tujuan organisasi diukur dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi. Penyusunan anggaran dapat dilakukan jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang mengukur sumber ekonomi yang tersedia bagi setiap manajer dalam usaha pencapaian tujuan yang telah ditetapkan dalam tahun anggaran. Dengan demikian, anggaran berisi informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur sumber ekonomi yang tersedia bagi manajer yang diberi peran untuk mencapai tujuan perusahaan selama tahun anggaran. Dalam proses penyusunan anggaran, informasi akuntansi pertanggungjawaban berfungsi sebagai alat pengirim peran (role sending device) kepada manajer yang diberi peran dalam pencapaian tujuan organisasi. Proses penyusunan anggaran merupakan proses penetapan peran yang menggunakan informasi akuntansi pertanggungjawaban untuk
menyampaikan nilai sumber ekonomi yang disediakan bagi setiap manajer pusat pertanggungjawaban guna melaksanakan perannya masing-masing. Partisipasi para manajer dalam penyusunan anggaran merupakan faktor yang menimbulkan self control dalam pelaksanaan anggaran. Partisipasi me rupakan suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa depan bagi pembuat keputusan tersebut. Partisipasi dalam penyusunan anggaran berarti keikutsertaan operating manager dalam membuat keputusan bersama dengan komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan di masa yang akan datang, yang akan ditempuh oleh operating manager tersebut dalam pencapaian tujuan perusahaan. Tingkat pertisipasi operating manager dalam penyusunan anggaran akan mendorong moral kerja yang tinggi dan inisiatif para manajer. Moral kerja yang tinggi merupakan kepuasan seorang terhadap 2 Endang Sri Utami Sistem Pengendalian Manajemen pekerjaan, atasan, dan rekan kerjanya. Moral kerja ditentukan oleh seberapa besar seorang mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi. Agar proses penyusunan anggaran dapat menghasilkan anggaran yang dapat berfungsi sebagai alat pengendalian, maka proses penyusunan anggaran harus mampu menanamkan “sense of commitment” dalam diri penyusunnya. Proses penyusunan anggaran yang tidak berhasil menanamkan “sense of commitment” dalam diri penyusunnya berakibat anggaran yang disusun tidak lebih hanya sekedar sebagai alat perencanaan; yang jika terjadi penyimpangan antara realisasi dari anggarannya, tidak satupun manajer yang merasa bertanggungjawab. Karakteristik-karekteristik anggaran adalah sebagai berikut: - Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis. - Anggaran dinyatakan dalam satuan moneter didukung dengan jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau diproduksi). - Pada umumnya, anggaran mencakup waktu satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, kemungkinan ada dua anggaran per tahun. Misalnya, perusahaan busana memiliki anggaran musin panas dan anggaran musim dingin. - Anggaran merupakan komitmen manajemen. Manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran. - Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran - Setelah disetujui anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
- Secara berkala, kinerja keuangan aktual (sesungguhnya) dibandingkan dengan anggaran, dan perbedaan yang terjadi dianalisis serta dijelaskan. Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari (a) Perencanaan Strategis , (b) Prediksi.
2.3 Kaitannya dengan Perencanaan Stategik
Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Suatu anggaran, intinya, merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi. Perbedaan lain antara rencana srategis dan anggaran adalah bahwa rencana srategis intinya terstuktur berdasakan lini produk atau program lain, sementar a anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.
2.4 Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang menyusun anggaran-guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagau berikut: 1. Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter. 2. Dapat untuk periode waktu kapan pun. 3. Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan. 4. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi. 5. Suatu prediksi diperbaharui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu perubahan dalam kondisi.
6. Varians dari prediksi tidak Dianalisis secara formal maupun berkala. Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantor bendahara untuk membantu perencanaan keuangan. Prediksi semacam itu meliputi estimasi pendapatan, beban, dan pos-pos lain yang mempengaruhi arus kas. Tetapi, bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk membuat agar penjualan, beban, atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. Prediksi keuangan tidak dijelaskan ke manajemen puncak; prediksi tersebut dapat berubah secara mingguan atau harian, tanpa persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi; dan biasanya varians antara kenyataan dan prediksi tidak dianalisis secara sistematis. Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat perencanaan saja, sementara anggaran adalah alat perencanaan maupun pengendalian. Semua anggaran mencakup elemen-elemen prediksi, dalam hal mana pembuat anggaran tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya atas peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat mempengaruhi kemampuan mereka untuk mencapai tujuan yang dianggarkan. Akan tetapi, jika pembuat anggaran dapat mengubah anggaran tersebut setiap kuartalnya tanpa persetujuan formal, maka dokumen tersebut pada dasarnya merupakan suatu prediksi dan bukan anggaran yang sesungguhnya. Dokumen tersebut tidak dapat digunakan untuk evaluasi dan pengendalian, karena pada akhir tahun, hasil yang sebenarnya akan selama sama dengan anggaran yang direvisi.
2.5 Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi
jumlah
yang
berwenang
untuk
mereka
gunakan,
dan
untuk
menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer. 2.5.1
Menyelaraskan dengan Rencana Strategis
Rencana strategis mempunyai karakteristik-karakteristik sebagai berikut: dibuat pada awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu, penyusunan melibatkan relatif sedikit manajer, dan dinyatakan dalam istilah yang relatif luas. Anggaran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran, memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang
tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam organisasi. 2.5.2
Koordinasi
Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan-potongan tersebut menjadi suatu rencana keseluruhan, maka inkosistensi mungkin muncul. Penyebab yang paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan, baik secara total maupun untuk lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi, rencana pengiriman atas produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencanarencana pabrik atau departemen di dalam pabrik untuk menyediakan komponen bagi produk-produk tersebut. 2.5.3
Penugasan tanggung Jawab
Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggungjawab dari setiap manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manager pusat tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi. 2.5.4
Dasar untuk evaluasi Kinerja
Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh karena itu, anggaran menjadi tolak ukur terhadap mana kinerja aktual dapat dinilai. Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah. Namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung jawab pada ke setiap pusat tanggung jawab organisasi.
2.6 Isi dari Anggaran Operasi
Tampilan dibawah ini merupakan isi dari anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan : rencana strategis dan anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca. Jumlahnya adalah jumlah rupiah yang direncanakan untuk tahun itu, bersama-sama dengan jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (misalnya: jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit.
Rencana Strategis
Anggaran Operasi
Pendapatan dan beban untuk
Untuk
tiap program utama
keseluruhan dan untuk tiap
yang
unit bisnis
secara terpisah
Tidak
perlu
bagi
pusat
tanggung jawab
Anggaran Modal
organisasi
secara Masing-masing proyek modal utama
didaftarkan
Diklasifikasikan berdasarkan pusat tanggung jawab
Rincian
tidak
sebanyak
Umumnya meliputi:
seperti
dalam
anggaran
- Pendapatan
operasi
- Biaya
Produksi
dan
penjualan - Beban pemasaran - Beban logistic - Umum dan administrative - Penelitian
dan
Pengembangan - Pajak Penghasilan - Laba bersih Lebih banyak beban yang
Beban dapat bersifat:
bersifat variabel
- Fleksibel - Diskresioner - Komitmen
Untuk beberapa tahun
Untuk waktu satu tahun yang dibagi per bulan atau per kuartal
Jumlah totalnya sama dengan
Jumlah totalnya sama dengan
anggaran operasi
rencan
strategis
Total pengeluaran proyek per
(kecuali kuartal
direvisi)
2.7 Kategori Anggaran Operasi
Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai unit bisnis, keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halama saja. Dalam organisasi yang relative besar, ada halaman ringkasan dan halaman-halaman lain yang berisi
rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan administratif. 2.7.1
Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyek penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi ketidakpastian paling besar. 2.7.2
Anggaran biaya Produksi dan biaya Penjualan
Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja ti dak untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual. 2.7.3
Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmen sebelum tahun tersebut dimulai. Jika anggaran tersebut adalah untuk suatu organisasi penjualan yang terdiri dari sejumlah tertentu kantor penjualan dengan jumlah karyawan tertentu, maka rencana-rencana untuk membuka ataupun menutup kantor penjualan dan untuk merektrut maupun melatih karyawan baru haruslah direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan. 2.7.4
Beban logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entry pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki perilaku yang lebih serupa dengan biaya produksi daripada biaya pemasaran; yaitu, banyak daripadanya yang merupakan biaya teknik. Kendati demikian, banyak perusahaan yang memasukkan beban beban tersebut dalam anggaran pemasaran, karena beban tersebut cenderung menjadi tanggung jawab dari organisasi pemasaran.
2.7.5
Beban Umum dan Administratif
Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa komponennnya (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik. 2.7.6
Beban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah-satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang yang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan. 2.7.7
Pajak Penghasilan
Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan kantor pusat.
2.8 Anggaran-Anggaran Lain
Meskipun fokus utama adalah pada penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap juga meliputi anggaran modal, anggaran neraca, dan anggaran laporan arus kas. 2.8.1
Anggaran Modal
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, dita mbah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. 2.8.2
Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermanfaat untuk pengendalian.
2.8.3
Anggaran laporan Arus Kas
Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak yang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok laba ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini, tentunya, adalah penting untuk perencanaan keuangan. 2.8.4
Manajemen Berdasarkan Tujuan
Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan, memasang sistem komputer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (Management by objective MBO).
2.9 Proses Penyusunan Anggaran 2.9.1
Organisasi
Departemen Anggaran. Departemen angaran, biasnya melapor kepada kontroler
koporat, menangani arus informasidari system pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikutini: -
Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran
-
Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkatkorporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran
-
Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasiyang saling berkaitan
-
Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka
-
Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepadapembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior
-
Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut
-
Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran dieselon-eselon yang lebihrendah
-
Menganalisis
kinerja
yang
dilaporkan
terhadap
anggaran,
menginterprestasikanhasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior
Dengan computer, dan terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan lebihakurat, dengan lebih sedikit penyalianan kesalahan perhitungan dan jauh lebih cepat. Tetapi,kebutuhan akan keputusan dan interaksi antara individuindividu yang terlibat tidak berubah.
Komite Anggaran. Komite anggaran terdiri dari anggita-anggota manajemen
senior, seperti chief executive officer(CEO), chief operating officer (COO), dab chief financial officer (CFO). CEO membuat keputusantanpa komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yan penting. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan yang besar, komite anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. Tetapi, dibeberapa perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis bertemu dengan komite anggarandan mempresentasikan usulan anggarannya. Biasanya, komite anggaran harus menyetujui revisianggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut. 2.9.2
Pengeluaran Garis Pedoman
Pengembangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manajer pusat tanggungjawab ditingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak rencana strategis, langkah pertama dalam penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan dengan implicit dalan rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetuji, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi akhir. Semua pusat tanggung jwab harus mengikuti sebagian pedoman ini, sepertiasumsi inflasi,secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seprti upah, kebijakan korporatmengenai berapa banyak karyawan yang dapt dipromosikan, kompensasi disetiap tingkat upahdan gaji, termasuk tunjangan, dan kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedomanlainnya adalah spesifik untuk pusat tanggun jawab tertentu.Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajer senior menyetujuinya. Pada beberapa kasus, manajer tingkat yang lebih rendah dapat
mendiskusikan
pedoman
tersebut
sebelumdisetujui.
Staf
juga
mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses penyusunan anggaran.
Departemen
keseluruh organisasi
anggaran
kemudian
menyebarkan
bahan
ini
2.9.3
Awal Proposal Anggaran
Perubahan dari tingkat kinerja dapat diklasifikasikan sebagai perubahan dalam kekuatan eksternal dan perubahan dalam kebijakan dan praktik internal. Perubahan tersebut mencakup,tetapi tidak terbatas pada hal-hal berikut ini : Perubahan dalam kekuatan eksternal:
-
Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang mempengaruhi volume penjualan
-
Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jas
-
Perkiraan perubahan dalam tarif upah tenaga kerja
-
Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner
-
Perubahan dalam harga jual
Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal:
-
Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru
-
Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalambeban kerja
-
Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi
Dalam beberapa perusahaan mengharuskan agar perubahan-perubahan spesifik dari tingkat pengeluaran saat ini diklasifikasikan berdasarkan penyebab-penyebab diatas. 2.9.4
Negosiasi
Pertimbangan yang memengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Atasan menyadari bahwa ia akan menjadipembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anggaran dan oleh karena itu harus siapuntuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya akan disetujui. Kemunduran
( slack). Banyak
pembuat
anggaran
cenderung
untuk
menganggarkan pendapatan agak lebih rendahdan pengeluaran agak lebih tinggi dari estimasi terbaik mereka mengenao jumlah-jumlahtersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih mudah bagimereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi tersebut disebut slack. Dalam
memeriksa
anggaran,
atasan
berusaha
untuk
menghilangkan slack,tetapi ini merupakan tugas yang berat. 2.9.5
Pemeriksaan dan Persetujuan
menemukan
dan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya. Sebagian, analisis mempelajari konsistensi-misalnya, apakah anggaran produksi konsisten dengan rencana volume penjualan? Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan. Hal ini terjadi pada bulan Desember, tepat sebelum awal tahun anggaran. 2.9.6
Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisianggaran setelah disetujui. Jika dapat direvisi sesuai dengan keinginan pembuatan anggaran,maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal. Jika asumsi anggaranternyata menjadi tidak realistis sehingga perbandingan angka actual adalah tidak berarti, makarebisi anggaran mungkin diinginkan. Ada dua jenis revisi anggaran: 1.
Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis
2.
Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.
Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi semacam ituharus ditinjau untuk memadai. Revisi anggaran harus dibatasi keadaan keadaan dimanaanggaran yang disetujui sedemikian tidak realistisnya sehingga tidak lagi menjadi alat pengendalian yang berguna. Revisi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisiyang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui. 2.9.7
Anggaran Kontijensi
Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontinjensi yang mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika terjadi penurunan volume penjualan yang signifikan dari apa yang telah diantisipasi pada saat penyusunan anggaran (misalnya: tindakan yang akan diambil berdasarkan penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan). Anggaran kontinjensi menyediakan cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba.
2.10
Aspek-aspek Keperilakuan
Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut ini. 2.10.1 Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di mana pembuat anggaran terlihat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran) mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan: 1.
Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai cita-cita tersebut.
2.
Hasil Penyusunan anggaran partisipatifadalah pertukaran informasi yang efektif.
2.10.2 Derajat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja cukup baik mempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapai jumlah anggaran. 2.10.3 Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan Manajemen Senior adalah perlu supaya sistem anggaran manapun menjadi efektif dalam memeotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak hanya stempel. Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. 2.10.4 Departemen Anggaran
Departemen Anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit. Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. 2.11
Teknik-teknik Kuantitatif
2.11.1 Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi. 2.11.2 Estimasi Probabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate) yaitu jumlah tunggal “yang paling mungkin.” Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan dijual. Estimasi titik adalah perlu untuk tujuan pengendalian.
BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan
Anggaran merupakan implementasi dari rencana dari rencana strategi yang telah ditetapkan. Penyusunan anggaran adalah Proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk kurun waktu tertentu. Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif dalam unit moneter untuk periode satu tahun. Karakteristik Anggaran: 1. Anggaran mengestimasi tingkat laba potensial dari suatu unit usaha 2. Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan, walaupun satuan keuangan tersebut dibantu dengan data non keuangan (misal jumlah unit yang dijual atau diproduksi) 3. Anggaran umumnya meliputi periode satu tahun 4. Anggaran merupakan komitmen manajemen 5. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dari penyusun anggaran 6. Anggaran yang telah disusun hanya dapat dirubah jika terjadi kondisi khusus 7. Secara periodik, dilakukan analisis selisih antara anggaran dengan sesungguhnya dan dijelaskan Kegunaan anggaran : 1. Memperjelas rencana strategi 2. Membantu koordinasikan kegiatan beberapa bagian dari suatu organisasi 3. Melimpahkan tanggung jawab kepada manajer 4. Memperoleh kesepakatan bahwa anggaran merupakan dasar penilaian kinerja manajer Isi anggaran : 1. Anggaran pendapatan 2. Anggaran Biaya produksi dan Biaya penjualan 3. Anggaran biaya pemasaranAnggaran 4. Biaya Adiministrasi dan Umum 5. Anggaran litbang 6. Anggaran lainnya : anggaran modal, anggaran neraca, anggaran aliran kas
Proses penyusunan anggaran : 1. Menerbitkan pedoman penyusunan anggaran oleh staf anggaran yang disetujui manajer puncak 2. Membuat
proposal
anggaran
permulaan
oleh
masing2
manajer
pusat
penjualan
atau
pertanggungjawaban 3. Negosiasi, yaitu mendiskusikan anggaran yang diusulkan 4. Slack,
yaitu
perbedaan
Karena
menurunkan
tingkat
menaikkan biaya 5. Review dan persetujuan oleh CEO/ Dewan direktur 6. Revisi anggaran, baik secara sistematis maupun kondisi khusus
DAFTAR PUSTAKA
1. Robert N.Anthony Vijay Govindarajan. Management Control System, penerbit Salemba Empat,2005. 2. Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business School Press, 1989. 3. Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996. 4. Sri
Utami,
Endang.
“Penyusunan
Anggaran”.
15
November
http://ebook.repo.mercubuana-yogya.ac.id/Kuliah/materi_20151_doc/a6Penyusunan%20Anggaran.pdf
2017.
