TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN RESUME BAB 9 ANGGARAN
Anggota kelompok 3: 1. Leni Rosiyani 2. Muhammad Tarmiji
(142140230/EA-X) (142140180/EA-X)
JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UPN “VETERAN” YOGYAKARTA 2017 BAB 9 ANGGARAN
A. HUBUNGAN DENGAN PERENCANAAN STRATEGIS Anggaran adalah proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk pengkuantifikasi,biasanya dalam unit moneter,untuk kunrun waktu tertentu. Hasil dari penyusunan anggaran adalah anggaran. Anggaran merupakan rencana yanag diungkapkan secara kuantitatif dalam unit moneter untuk periode satu tahun. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran focus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis focus pada aktivitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Perbedaan lainnya adalah bahwa rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab. Kegunaan anggaran: Memperjelas rencana strategi Membantu koordinasi kegiatan beberapa bagian dari suatu organisasi. Melimpah tanggung jawab kepada manajer,untuk memberikan otorisasi jumlah yang diizinkan untuk dikeluarkan dan menginformasikan kinerja yang diharapkan. Memperoleh kesepakatan bahwa anggaran merupakan dasar penelitian kinerja manajer. B. JENIS-JENIS ANGGARAN 1) Kategori Anggaran Operasi Dalam organisasi yang besar, keseluruhan anggaran dapat berupa beberapa halaman, diantaranya halaman ringkasan dan halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan administratif. Pos-pos pendapatan disusun pertama kali. a) Anggaran Pendapatan Berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar. Anggaran pendapatan biasanya didasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi untuk mana manajer penjualan tidak dapat dianggap bertanggung jawab. b) Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan Biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume yang
direncanakan dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggaran. Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak saja untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan. c) Beban Pemasaran Adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang terdapat dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai. Iklan harus dipersiapkan berbulan-bulan di muka sebelum diluncurkan, dan kontrak dengan media juga demikian. d) Beban Logistik Biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Mencakup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki perilaku yang serupa dengan biaya produksi daripada biaya pemasaran. e) Beban Umum dan Administratif Merupakan beban dari unit-unit staf. Secara keseluruhan, bebanbeban ini merupakan biaya diskresione, walaupun beberapa komponennya merupakan biaya teknik (engineered). Pos ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk diotorisasikan sering diperdebatkan. f) Beban Penelitian dan Pengembangan Anggaran Litbang menggunakan salah satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi, ataupun julmah yang lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau pengembangan suatu produk atau proses baru secara signifikan. Mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang disetujui, ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan dilaksanakan walaupun saat ini belum teridentifikasi. g) Pajak Penghasilan Beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan
dalam penyusunan anggaran untuk bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat. 2) Anggaran-Anggaran Lain a) Anggaran Modal Menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Pada waktu anggaran, proyek yang telah dirangkai menjadi satu paket secara keselurujan dan diperiksa secara total. Untuk proyek-proyek yang dipertahankan (tidak dihapus atau dikurangi ukurannya), suatu estimasi kas yang akan dikeluarkan setiap kuartalnya disusun. Hal ini penting untuk mempersiapkan laporan arus kas. b) Anggaran Neraca Menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Beberapa bagian neraca bermanfaat untuk pengendalian. c) Anggaran Laporan Arus Kas Menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan yang harus dipinjam dari sumber-sumber luar lainnya, jika ada. Hal tersebut penting untuk perencanaan keuangan. Bendahara pun memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek. C. PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN 1) Organisasi Departemen Anggaran Biasanya melapor kepada kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini : Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran. Mengooedinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran. Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi yang saling terkait. Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran. Menganalisis anggaran yang diajukan oleh pembuat anggaran dan memberikan rekomendasi kepada manajemen senior. Menangani proses pembuatan revisi anggaran.
Komite Anggaran Terdiri dari anggota-anggota manajemen senior
Di
beberapa perusahaan, CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan besar yang terdiversifikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. 2) Penerbitan Pedoman Dalam pengembangan rencana strategis tidak melibatkan manajer pusat tanggung jawab di tingkat yang lebih rendah. Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran disebarkan kepada semua manajer. Pedoman dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis, dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui. Isi dari pedoman tersebut, misalnya asumsi inflasi secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seperti upah; kebijakan korporat mengenai berapa banyak karyawan yang dapat dipromosikan; kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan; dan kemungkinan untuk membekukanperekrutan. 3) Usulan Awal Anggaran(proposal anggaran permulaan) Sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini. Maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman. 4) Negosiasi Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka mengenai jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih mudah bagi mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack. 5) Tinjauan dan Persetujuan (review dan persetujuan) Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya. 6) Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui.Dua jenis umum revisi anggaran : Prosedur yang memungkinkan pemuktahiran anggaran secara sistematis. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu(khusus). D. ASPEK-ASPEK KEPERILAKUAN Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut: 1) Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran Suatu prose anggaran bisa bersifat dari “atas-ke-bawah” atau dari “bawahke-atas”. Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan anggaran dari bawah-ke-atas, manajer tingkat yang lebih rendah berpartisipasin dalam menentukan besarnya anggaran. Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan : a) Kemungkinan ada peneriman yang lebih besar atas cita-cita anggaranjika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. b) Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar. 2) Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja dengan cukup baikmempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapaijumlah naggraran. Salah satu keterbatasan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran tercapai. Hal ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kenerja actual yang melebihi anggaran. 3) Keterlibatan Manajemen Senior
Adalah perlu supaya sistem anggaran mana pun menjadi lebih efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, akan ada godaan besar bagi pembuat anggaran untuk “bermain-main” dengan sistem tersebut-yaitu, beberapa manajer akan menyerahkan anggaran yang mudah dicapai atau yang berisi kelonggaran yang berlebihan untuk kontijensi yang mungkin. 4) Departemen Anggaran Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit. Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. Untuk melaksanakan tugasnya dengan efektif, maka anggota departemen anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Juga memilki keahlian yang diperlukan untuk berurusan secara efektif dengan orang lain. Sumber: Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan. 2011. Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi 12. Buku 1. Karisma Publishing Group. Jakarta. Endang. 2016. Bab 9 Penyususnan Anggaran. Diunduh tanggal 7 April 2017. https://www.scribd.com/document/335243958/Bab-9-PenyusunanAnggaran
