MANAJEMEN STRATEGI “BUDAYA PERUSAHAAN DAN KEPEMIMPINAN: KUNCI PELAKSANAAN STRATEGI” MAKALAH
Untuk Memenuhi Tugas Matakuliah Manajemen Strategi
OLEH: Dwiki Wicaksono Marselina Welerubun
PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2016
A. Pendahuluan Budaya merupakan sesuatu yang pasti ada dalam suatu kelompok
manusia
atau organisasi. Kita pun hidup dalam suatu masyarakat yang memiliki budaya yang berbeda dengan budaya masyarakat yang lain. Misalnya saja kebudayaan umum orang Indonesia adalah ramah tamah dan suka berbasa-basi, serta menjujung tinggi nilai kebersamaan atau kelompok, lain halnya dengan orang barat yang tanpa basa-basi dan bersifat individualis. Kebudayaan yang kita miliki secara sadar atau tidak akan mempengaruhi sikap dan perilaku kita dalam berbagai aspek kehidupan. Budaya perusahaan atau budaya organisasi, berakar dari kata budaya yang berarti hasil interaksi antara akal budi manusia sebagai makhluk sosial dengan alam sekelilingnya, dalam upaya mencapai kesejahteraannya. Interaksi manusia di dalam organisasi akan membentuk Budaya Organisasi,yang akan mencerminkan tingkah laku dan tindakan organisasi dalam menghadapi persoalan baik internal maupun ekternal organisasi. Tidak berbeda dengan budaya yang mempengaruhi masyarakatnya, maka budaya organisasi juga akan mempengaruhi sikap dan perilaku semua anggota organisasi tersebut. Budaya yang kuat dalam organisasi dapat memberikan paksaan atau dorongan kepada para anggotanya untuk bertindak atau berperilaku sesuai dengan yang diharapkan oleh organisasi. Budaya organisasi ini perlu untuk diketahui oleh pemimpin atau manager untuk memudahkan mereka dalam menentukan sikap, bagaimana mereka harus bertindak agar para anggotanya bisa diarahkan menuju suatu sikap dan perilaku yang akan berguna untuk mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan merupakan hal yang sangat vital di dalam sebuah organisasi maupun perusahaan. Seorang pemimpin terkecil pun sangat besar peranannya bagi bawahannya dan yang bersangkutan kepadanya. Budaya adalah seluruh cara hidup dari sebuah masyarakat: nilai, praktik hidup, simbol, lembaga,
dan hubungan antar manusia.
Sebagai cara hidup, budaya merupakan
salah satu konstributor, dipahami
sebagai
jawaban terhadap aneka pertanyaan
tentang mengapa terjadi perbedaan tingkat
keterampilan, kemakmuran, kecakapan, dan upah di antara berbagai bangsa. Uraian di atas berisi bahwa seorang pemimpin harus mampu untuk beradaptasi dengan lingkungan sekitar dimanapun mereka berada. Peran budayalah yang mempengaruhi tingkah laku mereka sehingga apa yang dilakukan mereka haruslah sesuai
dengan budaya di mana tempat mereka memijakkan kaki. Dan budaya membuat seorang pemimpin menjadi wajib untuk menyesuaikan diri sesuai dengan peraturan yang berlaku karena masyarakat adalah penilainya dan yang akan merasakan hasil dari kepemimpinan itu. Budaya di sini lebih khususnya pada adaptif istiadat dan norma agama yang berlaku di Negara kita.
Bangsa kita masyarakat Indonesia mengharapkan dan
menginginkan seorang pemimpin yang tidah hanya bisa beradaptasi namun juga harus bisa memberikan contoh pada masyarakatnya dalam beragama. Budaya memang memberikan corak yang berbeda-beda pada setiap individu. Jika masyarakat menganggap orang Jawa Barat kurang tegas dalam memimpin dan orang Jawa tulen menginginkan seorang pemimpin yang dapat memimpin dengan agama pula maka itulah yang termasuk dalam bagian budaya di Negara kita. Bangsa Indonesia merupakan bangsa yang beraneka macam suku, agama, dan ras. Karena banyaknya perbedaan budaya yang
beragam
seorang
pemimpin
dituntut untuk mampu beradaptasi. Sondang P. Siagian (2003:108) menyatakan bahwa: “Kepemimpinan selalu bersifat situasional, kondisional, temporal dan spatial yang berarti bahwa gaya kepemimpinan orang misalnya gaya demokratik tidak mungkin dapat diterapkan secara sangat konsisten tanpa memperhitungkan situasi dan kondisi yang dihadapi, factor waktu dan factor ruang.” Budaya menjadi faktor dominan dalam mendorong kemajuan dalam memimpin. Maju berarti hidup yang lebih panjang, lebih sehat, tanpa banyak belitan derita, dan lebih berbobot. Secara sosial, maju berarti terciptanya hubungan yang saling menguntungkan di antara berbagai kelompok, tanpa ada prasangka dan diskriminasi yang memicu kekerasan. Etos kerja keras, berhemat, dan menabung merupakan nilai budaya yang menjadi pilar kemajuan bangsa merupakan kekuatan ekonomi yang unggul. Meskipun demikian, penolakan terhadap eksistensi budaya masih kerap terjadi. Kadang budaya hanya menjadi suplemen dari teori pilihan rasional. Budaya dilihat sebagai "adonan adat istiadat", sebentuk fosil tua yang dikagumi, namun tidak digunakan. Budaya dianggap statis dan dangkal sehingga tidak mampu mengurai benang kusut kehidupan modern. Terabaikannya budaya membuat negara gagal merumuskan kebijakan secara tepat, investasi melayang, dan usaha produktif gulung tikar. Implikasi lanjutannya adalah dehumanisasi: perbudakan manusia atas kemewahan materi. Nilai
kompetisi diruntuhkan oleh pendewaan politik sarat eksploitasi. Kekayaan dan kemewahan diperoleh dengan kemampuan memelihara hati dan kebaikan sang pemimpin, bukan oleh etos kerja keras dan sifat berhemat. Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Kepemimpinan mempunyai kaitan yang erat dengan motivasi. Hal tersebut dapat dilihat dari keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan orang lain dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sangat tergantung kepada kewibawaan, dan juga pimpinan itu dalam menciptakan motivasi dalam diri setiap orang bawahan, kolega, maupun atasan pimpinan itu sendiri. B. Budaya Perusahaan 1. Menanamkan Budaya Perusahaan yang Mendorong Pelaksanaan Strategi Budaya Perusahaan adalah budaya organisasi yang berlaku di sebuah perusahaan. Apa yang dimaksud dengan budaya organisasi dinyatakan oleh Kotler (2000:42) sebagai berikut : A company’s organization consist of its structures, policies, and corporate culture, all of which can become dysfunctional in a rapidly changing business environmment. Sebuah organisasi perusahaan terdiri dari atas struktur, kebijakan, dan budaya perusahaan, semuanya bisa tidak berfungsi dalam lingkungan perusahaan yang cepat berubah. Struktur perusahaan serta kebijakannya dapat berubah mengikuti situasi, namun budaya perusahaan agak sulit mengikuti. Kemampuan merubah budaya perusahan merupakan kunci keberhasilan menyusun dan melaksanakan strategi perusahaan untuk masa depan. Biasanya budaya sebuah perusahaan atau organisasi sudah terbentuk sejak lama, sudah terbiasa, sudah mendarah daging, jadi kadang-kadang sulit untuk dirubah. Apanya yang sulit berubah ? Inilah yang dikatakan budaya, yang sulit dikatakan, tapi dapat dirasakan dan dilihat, yaitu semacam cerita, kepercayaan, keyakinan, pengalaman, norma, yang merupakan ciri khas sebuah perusahaan. Misalnya jika kita memasuki sebuah area perusahaan maka akan terasa dan terlihat bagaimana suasana, bagaimana cara karyawan, atau lingungan perusahaan menyambut tamu, cara mereka berpakaian, memberi salam, cara bicara, cara kerja sibuk, santai dsb. Dalam hal ini contoh dari pimpinan akn ditiru langsung oleh karyawan. Jadi faktor pemimpin sangat berpengaruh terhadap pembentukan budaya perusahaan. Budaya organisasi yang terbentuk dalam sebuah perusahaan sangat tergantung pada visi dan misi organisasi dan ini melekat pada pimpinan organisasi
itu sendiri. Budaya ini akan membentuk perilaku keseluruhan personal perusahaan, yang dapat memperkuat nilai-nilai atau memperlemah nilai-nilai dalam bekerja. Nilai-nilai ini akan digunakan sebagai pedoman dalam organisasi yang kelak dapat membuat sebuah organisasi tampil beda dengan organisasi yang lain. Budaya organisasi dapat membuat karyawan gairah, disiplin, suka, memiliki moral tinggi atau sebaliknya, tidak bergairah, tidak disiplin, santai, atau malas, selalu mengharap imbalan dsb. Perbedaan latar belakang budaya dari setiap orang akan membuat perbedaan pula dalam cara mereka berperilaku. Adakalanya budaya organisasi merupakan sesuatu kekuatan yang tidak tampak, tapi sangat berpengaruh terhadap pikiran, perasaan, dan tindakan seseorang dalam bekerja. Dalam organisasi bisa dilihat perangkat keras dari sebuah budaya seperi adanya struktur, kebijakan, peraturan, teknologi, keuangan, yang dapat diawasi dan di ukur. Namun ada pula perangkat lunak yang tidak tampak, yang bersifat kejiwaan menyangkut sisi kemanusiaan dari organisasi, seperti nilai, kepercayaan, keyakinan, norma-norma, kebiasaan yang sudah mendarah daging, yang sulit dikuantifisir, sulit diawasi, dan sulit dirubah. Robbins (1996:206) menyatakan : Organzation culture refers to a system of shared meaning held by members that distinguishes the organization from other organizations. Budaya organisaisi berarti sistem nilai dan kepercayaan yang dianut bersama oleh anggota organisasi yang membedakan organisasi itu dengan organisasi lainnya. Dalam berbagai literatur banyak dikemukakan pengertian budaya organisasi, yang secara umum dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi ialah keteraturan perilaku yang dapat dilihat, pada saat orang berinteraksi, seperti menggunakan katakata, simbol-simbol, mimik, kualitas kerja, penghargaan terhadap atasan atau bawahan. Contoh simbol-simbol misalnya seperti yang sering diceramahkan oleh Dai kondang Aa Gym yaitu hendaklah kita melaksanakan simbol berikut dalam pergaulan : SENYUM, SALAM, SAPA, SOPAN, SANTUN. Simbol – simbol tersebut dapat pula dijadikan budaya pada sebuah perusahaan, bila akan melayani tamu yang berkunjung keperusahaan. Lontarkan senyum terlebih dahulu, ucapkan salam dan sapa. Kemudian diikuti dengan tatacara yang sopan dan santun.Ada pula sebuah perusahaan yang mengutamakan simbolsimbol Keamanan, Kebersihan, Keindahan, Kesopanan dan Kepribadian dalam tata interaksi di perusahaannya. Manajemen sebuah perusahaan dapat saja menciptakan simbol-simbol lain yang harus dibudidayakan agar diikuti dan dibiasakan secara
umum, misalnya simbol-simbol kerja keras, efisien, ikhlas, ihsan, kaizen (Jepang = unending improvement) tepat waktu, akurat, dsb. Luthans (2004:25) mengemukakan ciri budaya organisasi sebagai berikut : 1) Peraturan yang berlaku yang harus dipenuhi 2) Norma-norma 3) Nilai-nilai yang dominan 4) Filosofi 5) Aturan-aturan 6) Iklim organisasi Ciri utama yang dominan dalam budaya organisasi diatas adanya peraturan, norma, aturan-aturan dan nilai-nilai. Kemudian dilihat pula iklim organisasi, suasana hubungan interaktif antar personil, atasan – bawahan, dan antara karyawan sendiri. Sedangka landasan filosofis adalah dasar hakiki yang dianut oleh para pemilik/ pendiri perusahaan tentang pandangan hidupnya, masa depan perusahaan, visi dan misi yang melandasi perilaku organisasi sebuah lembaga. Iskandar Kasim (2004;3) menyatakan bahwa paling penting sedikit ada sepuluh aspek organisasi yang akan membentuk Budaya Organisasi, baik itu merupakan Badan Usaha, Instansi Pemerintah atau lembaga lainnya yaitu: 1) Peraturan dan Kebijakan 2) Tujuan dan Ukuran 3) Kebiasaan dan Norma 4) Pelatihan 5) Perilaku Manajemen 6) Upacara dan Kejadian 7) Penghargaan dan Pengakuan 8) Komunikasi 9) Lingkungan 10) Struktur Organisasi Kesepuluhan komponen ini, tidak perlu semuanya ada, tapi tergantung pada organisasinya, namun juga tidak satu komponenpun yang dapat berdiri sendiri membentuk Budaya Organisasi. Budaya Organisasi merupakan campuran dari aspek-aspek diatas. Melalui peraturan dan kebijaksanaan, Kebiasaan dan Norma serta Pelatihan, akan dapat membentuk suatu sikap dari seluruh personal yang ada diperusahaan. Demikian pula perilaku manajemen, upacara dan kejadian, penghargaan dan pengakuan, merupkan kebisasaan-kebiasaan yang diberlakukan dalam perusahaan akan menjadi panutan bagi seluruh karyawan yang kejadiannya akan berulang setiap periode tertentu. Komunikasi, Lingkungan, serta Struktur organisasi akan memperlihatkan bagaimana organisasi berhubungan dengan orang-orang baik internal maupun publik
eksternal. Kebiasaan yang dilakukan dalam komunikasi ini akan menimbulkan kesan pada publik yang akan membuat image terhadap budaya organisasi itu sendiri. Budaya Perusahaan yaitu menghubungkan nilai-nilai bersama, keyakinan, prinsip-prinsip bisnis, dan tradisi yang baik dalam upaya untuk menumbuhkan gaya operasi perusahaan, norma-norma perilaku, sikap yang melekat, dan suasana kerja . Sebuah budaya perusahaan penting karena mempengaruhi tindakan perusahaan dan pendekatan untuk melakukan bisnis. Budaya merupakan hal penting yang harus dimiliki oleh sebuah perusahaan karena dapat dikatakan budaya merupakan DNA bagi sebuah perusahaan. DNA adalah blueprint yang mencetak hirarki yang terdiri dalam sebuah perusahaan. Setiap perusahaan memiliki setiap budayanya sendiri. Karakter dari sebuah budaya perusahaan atau iklim kerja adalah sebuah produk dari nilai inti dan prinsip bisnis yang mendukung eksekutif, standar dari etika apa yang bisa diterima dan apa yang tidak, kebiasaan kerja dan norma dari perilaku untuk mendefinisikan “how we do thing around here”pendekatan untuk orang dalam manajemen dan gaya operasional, “chemistery” dan “personality” yang disebarkan dalam lingkungan kerja, dan bercerita dan memberikan ilustrasi lebih banyak dan menguatkan nilai dalam perusahaan pelatihan bisnis dan tradisi.Inti dari Budaya perusahaan adalah berkenaan dengan karakter suasana internal perusahaan (suasana kerja), yang ditampilkan dalam bentuk sebuah system dari pembagian nilai, kepercayaan, standar etika dan tradisi dalam mendefinisikan norma perilaku, sikap yang sudah melekat, menerima praktek kerja dan gaya dari operasional. 2. Fitur Kunci dari Budaya Perusahaan sebuah Organisasi Nilai-nilai, prinsip, standar etika dalam penggunaan actual. Ini merupakan kunci bagi sebuah budaya perusahaan, tapi tindakan yang dilakukan lebih dari kata-kata ini. (misalnya, apa yang ingin dilakukan oleh perusahaan bisa saja melebihi nilai,prinsip dsbnya yang ditentukan oleh perusahaan tetapi masih dalam taraf
wajar dan pastinya tidak membawa kerugian bagi perusahaan) Praktek manajemen dan kebijakan organisasi. Pendekatan yang dilakukan perusahan untuk orang yang ada dalam manajemen dan kebijakan official, prosedur, dan praktek operasional dalam menyediakan pedoman untuk
berperilaku bagi anggota perusahaan. Suasana dan semangat yang terkandung dalam iklim kerja perusahaan. Apakah tempat kerja yang menberikan semangat dan kesenangan? sesuai dengan metode dan semua bisnis? Tegang dan menganggu? tingkat persaingan yang tinggi dan
dipolitisi. Apakah semua orang tertarik dengan perkerjaan mereka dan secara emosional terhubung dengan bisnis dalam perusahaan atau mereka hanya tertarik dengan pembayaran? Apakah tekanan dapat menguasai kreativitas kinerja, atau mereka hanya memiliki sedikit keleluasaan dalam menyelesaikan pekerjaan
mereka. Bagaimana manajer dan karyawan berinteraksi antara satu sama lain. Kepercayaan dalam kelompok kerja dan keterbukaan komunikasi, penyampaian untuk persahabatan yang baik, apakah seseorang memanggil dengan nama depan mereka, apakah para pekerja manghabiskan sedikit atau sebagian waktu bersama
diluar tempat kerja. Kekuatan akan tekanan dari sesama untuk menyesuaikan diri dan memperhatikan norma-norma. Apakah tindakan dan perilaku mendorong dalam
dasar
pertemanan. Tindakan dan perilaku dan penghargaan. Tindakan dan perilaku jelas didorong
dan dihargai dalam manajemen dalam bentuk kompensasi dan promosi. Bagaimana perusahaan memperlakukan stakeholder. Apakah perusahaan memperlakukan pemasok sebagai patnerbisnis atau bersikap lebih keras, rencana bisnis yang lebih luas dan kekuatan dan kewajaran dari komitmen untuk anggota perusahaan dan lingkungan secara keberlanjutan. Nilai kepercayann dan praktek dalam budaya perusahaan bisa datang
dimanapun dalam hirarki organisasi sebagian besar biasanya mewakili filosofi bisnis dan biaya manajerial dari pengaruh eksekutif tapi juga hasilnya berasal dari tindakan yang patut dicontoh dalam bagian dari anggota perusahaan dan terbentuk berdasarkan persetujuan tentang norma yang tepat dalam berperilaku.
3. Peran dan nilai inti dari etika Fondasi dari budaya perusahaan sebuah perusahaan hampir selalu didedikasikan untuk nilai inti dan etika berperilaku dalam pekerjaan. Dua peranan membangun budaya dari nilai inti perusahaan dan standar etika. 4. Transformasi nilai inti dan standar etika menjadi norma budaya Nilai dan standar etika diadopsi secara formal, mereka harus menjadikan itu tradisi dalam kebijakan perusahaan, praktek , ditanamkan dalam perusahaan itu. Filosofi tradisi sebuah perusahaan dengan cerita yang dipecayai lebih dari sekedar kata-kata yang didoktrin dan kekuatan dari tradisi untuk menanamkan nilai dan
menjalankan tingkah laku sesuai etika. Tapi
banyak perusahaan menggunakan
berbagai teknik, penarikan dalam beberapa atau seluruhnya dalam mengikuti: Merekrut dan mempekerjakan calon karyawan dengan nilai-nilai dan etika yang
harmonis untuk orang-orang perusahaan. Memasukkan pernyataan nilai-nilai dan kode etik dalam orientasi dan program
pelatihan. Eksekutif senior harus sering mengulangi dan menekankan nilai-nilai
perusahaan dan prinsip-prinsip etika. Menggunakan nilai pernyataan dan kode etik sebagai tolak ukur untuk kebijakan
dan praktek perusahaan. Menggunakan nilai-nilai inti dan prinsip-prinsip etika ketika mengevaluasi
kinerja masing-masing karyawan. Mendorong seluruh karyawan untuk membantu menegakkan ketaatan nilai-nilai
inti dan standar etika. Secara berkala mengadakan ceremonial untuk mengenali individu dan
kelompok yang menampilkan nilai-nilai perusahaan dan prinsip-prinsip etika. Lembaga penegakan prosedur etika yang ketat. 5. Mengabadikan Budaya Menyaring dan menyeleksi karyawan baru yang dapat berhubungan baik dengan
budaya perusahaan. Pengindoktrinasian kepada anggota baru secara sistematis dalam budaya yang
fundamental. Dukungan vokal oleh manajer senior. Dukungan dari manajer senior untuk mengulangi nilai inti dalam percakapan sehari-hari dan pengumuman-
pengumuman. Mengadakan upacara menghormati karyawan. Ceremonial diadakan untuk menghargai karyawan yang memperlihatkan perilaku yang sesuai dari budaya
perusahaan. Menghargai mereka yang menampilkan norma-norma budaya. Selalu menceritakan sejarah perusahaan. 6. Kekuatan budaya Kekuatan yang menjadi penyebab budaya perusahaan dapat berkembang. Nilai dan norma dari perusahaan sangat melekat dalam perilaku yaitu dengan membagi-bagikan secara luas dan mngatur tingkah laku dalam bisnis perusahaan. Bagimanapun, budaya tidak tetap, seperti strategi dan struktur organisasi,mereka berkembang. Tantangan baru dipasar, revolusi teknologi dan perubahan kondisi internal khususnya pengikisan prospek bisnis, krisis internal, atau pergantian top eksekutif. Demikian pula diversifikasi ke dalam bisnis baru, ekspansi ke luar negeri,
laju pertumbuhan yang membawa sebuah pemsukan karyawan baru dan dengan merger dan akuisisi dengan perusahaan lain bisa dengan signifikan mengubah budaya. 7. Budaya Perusahaan Bisa Menjadi Kuat atau Lemah Budaya perusahaan merubah kekuatan dan saling mempengaruhi. Budaya yang kuat melekat dan memiliki pengaruh besar pada pelatihan operasi perusahaan dan perilaku individu perusahaan. Budaya yang lemah mendarah daging dan memiliki dampak yang kecil pada perilaku dan bagaimana aktivitas perusahaan berlangsung. 8. Memimpin Proses Pelaksanaan Strategi Sebuah budaya sudah tertanam didalam tindakan, tingkah laku dan praktek kerja yang kondusif untuk membantu implementasi strategi yang baik yang mendukung pelaksanaan strategi dalam tiga cara yaitu : Sebuah budaya yang baik akan cocok dengan persyaratan dari upaya pelaksanaan strategi memfokuskan perhatian karyawan pada apa yang paling
penting untuk upaya ini. Tekanan teman sebaya Budaya diinduksi menginduksi personil untuk
melakukan
hal-hal
dengan
cara
yang
membantu
pelaksanaan strategi yang baik. Sebuah budaya yang konsisten dengan persyaratan untuk pelaksanaan strategi yang baik bisa menguatkan karyawan, memperdalam komitmen mereka untuk
melaksanakan strategi, dan meningkatkan produktivitas karyawan. C. Jenis-jenis budaya 1. Budaya yang sehat membantu pelaksanaan strategi yang baik Sebuah Budaya yang kuat, memberikan rangkulan terhadap pelaksanaan strategi secara sportif, tingkah laku dan praktek kerja dapat didefinisikan sebagai budaya yang sehat. Dua tipe budaya yang sehat dan sebagian besar mendukung
pelaksanaan strategi dengan baik yaitu: High performance culture Dalam budaya yang memiliki kinerja yang tinggi, pengertian kekuatan bersangkutan dengan bagian dari anggota perusahaan dan tekanan dari inisiatif dan usaha atau dukungan. Kinerja yang diharapkan adalah menggambarkan dengan jelas perusahaan secara keseluruhan unuk tiap unit organisasional dan untuk tiap individu, tantangan dalam menciptakan budaya yang memiliki kinerja yang tinggi adalah membangkitkan kesetiaan yang tinggi dan dedikasi dari setiap bagian karyawan seperti mereka bekerja dengan giat untuk upaya terbaik mereka
seterusnya untuk melakukan sesuatu yang benar dan mengahasilkan sesuatu
yang tidak biasa. Adaptive Culture Secara resmi budaya perusahaan yang dapat menyesuaikan diri adalah kesediaan dalam bagian dari anggota organisasi untuk menerima perubahan dan menerima tantangan dari pengenalan diri melaksanakan strategi baru. Penyusunan strategi perusahaan sebagai adaptasi budaya adalah pasti berhubungan dalam implementasi strategi, proses pelaksanaan strategi sebagai bandingan untuk
budaya yang melawan perubahan. 2. Budaya tidak sehat Budaya tidak sehat dapat menghambat pelaksanaan strategi dengan baik. Berbagai hal yang menyebabkan budaya perusahaan menjadi tidak sehat, yaitu: Menentang perubahan budaya Tindakan menentang perubahan budaya , disaat budaya ingin berubah merupakan salah satu factor yang membuat budaya tidak sehat, tindakan seperti
ini menyebabkan eksekusi strategi menjadi gagal. Insular, Terlalu berfokus pada budaya yang ada Bersifat picik dalam perusahaan dapat menjadi factor yang mengganggu eksekusi strategi. perusahaan yang memiliki kekuasaan sebagai pemimpin
industry kadang kala bersikap terlalu focus pada strategi yang merek miliki. Budaya yang tidak pantas dan dijalankan dengan keserakahan Eksekutif manajemen dalam sebuah perusahaan jika mempunyai budaya yang tidak sepantasnya dan memiliki keserakahan maka dapat menghambat
pelaksanaan strategi. Subbudaya yang bertentangan Perusahaan harus menjalankan subbudaya yang seharusnya untuk mensukseskan pelaksanaan strategi, jika menjalankan subbudaya yang tidak sesuai maka
perusaahn akan malakukan kesalahan dalam eksekusi strategi. Budaya dipolitisi Jika budaya dalam perusahaan hanya boleh diputuskan oleh satu pihak yang tidak menerima pendapat dari pihak lain dalam perusahaan maka budaya tersebut
tidak akan bisa mensukseskan pelaksanaan strategi. D. Peran Kepemimpinan dalam Masalah Mengubah Budaya Sebuah kekuatan yang tidak seimbang, atau budaya yang tidak sehat harus di ubah dalam rangka menyukseskan pelaksanaan strategi . Pemimpin tingkat atas yang kompeten di perlukan dalam upaya perubahan budaya yang lebih baik. E. Menekankan unit strategi untuk menjalankan strategi yang baik dan mencapai keunggulan operasional Perlakukan karyawan seperti mitra yang dihargai.
Menumbuhkan esprit de corps yang memberikan energi kepada karyawan. Menggunakan pemberdayaan untuk menciptakan tenaga kerja yang optimal. Membuat kompetisi kepada karyawan untuk melapori ide-ide baru atau
memenangkan kompetisi. Tetapkan tujuan yang objektif yang membutuhkan personil untuk memberikan
yang terbaik dalam mencapai target kinerja. Mengunakan benchmarking,rekayasa ulang,tqm,six sikma untuk memusatkan
perhatian pada perbaikan secara terus menerus. Menggunakan teknik motivasi dan insentif kompensasi untuk menginspirasi,memelihara iklim kerja yang berorientasi pada hasil dan
menegakkan standar yang tinggi. Merayakan keberhasilan individu kelompok dan keberhasilan perusahaan. F. Simpulan Ada beberapa poin yang dapat dijadikan kesimpulan dalam pembahasan ini, yaitu: Sulit untuk memisahkan kepemimpinan dari proses pelaksanaan strategi dan proses
strategi. Membuat, menerapkan, dan melaksanakan strategi merupakan proses yang berkesinambungan yang membutuhkan banyak penyesuaian dan pengaturan dari
strategi agar sesuai dengan perubahan keadaan. Uji kepemimpinan strategis adalah tentang apakah perusahaan memiliki strategi yang baik dan model bisnis, apakah strategi yang kompeten dijalankan, dan apakah
perusahaan tersebut mencapai target kinerjanya. Jika ketiga kondisi ini ada, maka perusahaan memiliki kepemimpinan strategis yang baik dan merupakan perusahaan yang dikelola dengan baik.
Analisis Kasus Southwest Airlines in 2008: Culture, Values, and Operating Practices. Pada akhir 1966, Rollin King, seorang pengusaha dari San Antonia memiliki layanan komuter udara. Ia mendatangi kantor hukum Herb Kelleher dan berencana untuk memulai industri penerbangan dengan tarif rendah yang akan beroperasi di San Antonio, Dallas, dan Houston. Konsep bisnisnya sederhana, yaitu dengan menarik minat penumpang dengan jadwal terbang yang nyaman, tepat waktu, memberikan pengalaman terbang yang baik, dan dengan tarif yang kompetitif jika dibandingkan dengan perjalanan yang menggunakan mobil. Pada bulan Juni 1971, Southwest memulai penerbangan pertamanya dengan 6 jadwal penerbangan antara Dallas dan San Antonio dan 12 penerbangan antara Houston dan Dallas. Tarif awal yang ditetapkan adalah sebesar $ 20 untuk penerbangan satu arah pada rute yang disebut Golden Triangle tersebut, tarif tersebut jauh di bawah tarif yang dikenakan oleh para pesaingnya. Untuk mencoba mendapatkan pangsa pasar yang luas dan mendapatkan lebih banyak penumpang, Southwest memutuskan untuk melakukan hal yang lebih dari sekedar memasang iklan di media. Beberapa hal yang dilakukan antara lain:
Southwest memutuskan untuk memiliki pramugari yang mengenakan pakaian yang dapat menarik minat penumpang.
Untuk menarik perhatian penumpang, Southwest memberikan penumpang minuman beralkohol secara gratis selama penerbangan di siang hari.
Southwest berusaha untuk menciptakan pengalaman terbang yang nyaman, menyenangkan,
dan
memberikan
pengalaman
yang
berbeda
bagi
para
penumpangnya.
Southwest menetapkan waktu yang singkat yaitu selama 10 menit untuk menurunkan penumpang sampai pesawat siap untuk kembali terbang. Selama tahun 1970-an, Southwest mengalami keterlibatan dalam masalah hukum
dan peraturan yang berlaku. Namun dengan adanya permasalahan pada hukum, peraturan, dan kompetisi yang dialami Southwest pada tahun-tahun awal tersebut,pada akhirnya
dapat membentuk mental yang kuat antara personil Southwest dan memberikan dorongan untuk tetap bertahan dan berkembang meski dengan adanya banyak kendala. Strategi Perusahaan Southwest telah menerapkan penerbangan dengan tarif murah. Penetapan tarif rendah membuat suatu perjalanan udara menjadi terjangkau untuk berbagai segmen penduduk di AS yang memberikan tag line ke perusahaan "The Freedom to Fly." Hal ini menggunakan struktur tarif yang relatif sederhana dengan menampilkan harga rendah, tidak terbatas, tarif sehari-hari, dan tarif yang lebih rendah yang tersedia secara terbatas. Semua pilihan tarif Southwest yang berbeda bisa dengan mudah dicari di situs perusahaan. Selain itu Banyak penerbangan yang memiliki beberapa kursi yang tersedia dengan tarif diskon, asalkan dibeli melalui situs perusahaan. Southwest berusaha untuk selalu memberikan layanan pelanggan yang baik dan menciptakan kepuasan pada pelanggan yang didasarkan pada ekspresi wajah bahagia dari para penumpang, ekspresi yang menyenangkan, dan melakukan hal-hal untuk memastikan penumpang memiliki pengalaman terbang yang positif. Southwest juga menerapkan sistem rute point-to-point yang dapat meminimalkan koneksi, delay, dan waktu perjalanannya, penerbangan nonstop pada sekitar 410 pasang kota pada tahun 2008 yang memungkinkan sekitar 75 persen dari penumpang Southwest untuk terbang nonstop ke tujuan mereka. Untuk memperluas pangsa pasarnya, perusahaan melakukan ekspansi pasar secara bertahap ke wilayah geografis yang baru yang dilakukan Southwest dengan menambahkan rute pada satu atau dua kota yang baru setiap tahunnya. Sedangkan
untuk
mengurangi
pengeluaran
perusahaan,
Southwest
membatasi
penerbangan yang menghasilkan sedikit keuntungan ke rute yang memiliki peluang pertumbuhan yang baik. Namun perusahaan tidak lupa untuk selalu memberikan penekanan yang kuat pada masalah keamanan, pemeliharaan yang berkualitas, dan sistem operasional yang selalu dapat diandalkan. Agar Southwest bisa terus menerapkan strategi tarif rendah pada semua penerbangannya agar tetap bisa menjadi yang terdepan diantara pesaingnya, perusahaan menetapkan sejumlah praktik untuk tetap menjaga biayanya berada di bawah pesaingnya:
Perusahaan itu hanya mengoperasikan satu jenis pesawat, yaitu pesawat Boeing 737 dengan memperkecil persediaan suku cadang, menyederhanakan pelatihan perawatan dan perbaikan, meningkatkan kemampuan dan kecepatan perawatan yang biasa
dilakukan, dan menyederhanakan tugas penjadwalan pesawat pada penerbangan tertentu.
Southwest adalah maskapai besar pertama yang memperkenalkan perjalanan tanpa tiket (menghilangkan kebutuhan untuk memproses dan mencetak kertas tiket) dan juga yang pertama yang memungkinkan pelanggan untuk melakukan reservasi dan pembelian tiket di situs Web perusahaan (sehingga melewati kebutuhan untuk membayar komisi kepada agen perjalanan yang menangani proses ticketing dan mengurangi kebutuhan staf di pusat pemesanan Southwest).
Perusahaan tidak menekankan pada penerbangan ke bandara yang padat, yaitu dengan tidak menekankan pelayanan di bandara yang dekat dengan wilayah metropolitan dan di kota-kota menengah. Hal ini dapat membantu untuk memberikan hasil yang lebih baik dengan kinerja yang tepat waktu dan mengurangi biaya bahan bakar yang berhubungan dengan parkir pesawat pada taxiway yang ramai atau berputar-putar di bandara untuk menunggu izin mendarat.
Untuk menghemat waktu yang dibutuhkan oleh personil terminal bandara untuk memeriksa penumpang dan untuk menyederhanakan tugas reservasi, Southwest meniadakan fasilitas pemesanan kursi penumpang.
Pramugari Southwest bertanggung jawab untuk membersihkan sampah yang ditinggalkan oleh penumpang dan memastikan penumpang mendapatkan pesawat layak
untuk
penerbangan
berikutnya.
Sehingga
perusahaan
tidak
perlu
mempekerjakan kru kebersihan untuk melakukan fungsi ini.
Southwest tidak memiliki kelas satu di salah satu pesawat dan tidak menyediakan kemewahan untuk bersantai di bandara. Tidak ada makanan yang disajikan di penerbangan Southwest, penumpang hanya ditawarkan minuman dan makanan ringan.
Southwest tidak menyediakan layanan transfer bagasi penumpang dengan operator lain - Southwest hanya menyediakan layanan tersebut jika melibatkan penerbangan mereka sendiri. Pelanggan yang terhubung pada operator lain harus memesan tiket tersendiri baik melalui agen perjalanan atau maskapai penerbangan yang terhubung tersebut.
Southwest adalah penggerak pertama di antara maskapai besar di AS yang menggunakan hedging bahan bakar dan kontrak derivatif untuk mengatasi kenaikan harga minyak mentah dan bahan bakar jet.
Budaya Perusahaan Pada banyak perusahaan meyakini bahwa pelanggan adalah yang utama, sedangkan di Southwest prinsipnya adalah bahwa "karyawan adalah yang utama serta pelanggan yang kedua." Prioritas yang tinggi pada karyawan ini berasal dari keyakinan manajemen bahwa dengan memberikan layanan yang baik pada karyawan yaitu tidak hanya menekankan pada pekerjaan mereka, tetapi perusahaan juga benar-benar memperhatikan kesejahteraan mereka dan berkomitmen untuk memberikan keamanan kerja kepada karyawannya. Prinsip Southwest adalah: Dengan membuat karyawan senang, maka mereka akan membuat pelanggan senang. Manajemen percaya bahwa dengan memberikan layanan yang unggul pada karyawan maka mereka akan memperlakukan pelanggan dengan hangat dan sopan; perusahaan ingin karyawannya benar-benar percaya bahwa pelanggan adalah hal yang penting. Kepercayaan yang ada di Southwest adalah bahwa dengan layanan yang unggul, ramah serta bersemangat pada karyawan, maka akan mengalir dari hati dan jiwa dari karyawan sifat yang menyenangkan, bersemangat dan mencintai pekerjaannya, menyukai pekerjaan dan perusahaan tempat mereka bekerja, dan juga penuh dengan rasa percaya diri dan mau melakukan pekerjaan mereka karena mereka melihat kesesuaiannya (bukannya yang diatur dengan aturan dan prosedur yang ketat). Recruiting, Screening, and Hiring (merekrut ,Penyaringan, mempekerjakan) Southwest mempekerjakan karyawan untuk melatih sikap dan keterampilan. Kelleher menjelaskan mereka melatih orang untuk melakukan hal-hal dengan ketrampilan yang diperlukan. Tapi ada satu kemampuan tidak kita miliki yaitu untuk mengubah sikap seseorang. Jadi kita lebih suka orang yang tidak terampil namun mempunyai sikap yang baik, daripada orang yang sangat terampil dengan sikap yang buruk. Training Kegiatan pelatihan di Southwest dirancang oleh Southwest University for People, pelatihan yang dilakukan ditujukan kepada seluruh jajaran organisasi. Kegiatan pelatihan dilakukan secara berkesinambungan, harapannya adalah setiap karyawan dapat menjadi “intentional learner”. Beberapa kursus pelatihan yang diberikan adalah seperti pelatihan untuk keselamatan, komunikasi, manajemen stres, pengembangan karir, penilaian kinerja, pembuatan keputusan, kepemimpinan, budaya perusahaan, dan hubungan karyawan.
Southwest juga mengadakan The OnBoarding Program bagi karyawan Baru, program ini merupakan program pelatihan OnBoarding bagi rekrutan baru Southwest Airlines. Promosi Sekitar 80 sampai 90 persen posisi supervisor Southwest diisi dan dipenuhi secara internal, hal ini menunjukan bahwa manajemen pecaya kepada orang-orang yang telah ada, menghargai serta memahami keinginan dan tuntutan dari jajaran dibawahnya yang telah menghabiskan tenaga dan waktu mereka untuk perusahaan. Kompensasi Southwest memberikan gaji dengan skala di atas rata-rata industri sejenisnya, beberapa benefit juga diberikan kepada karyawan mereka. Pada tahun 1973 untuk pertama kalinya pada industri penerbangan, Southwest memperkenalkan perencanaan pembagian keuntungan (profit-sharing) yang ditujukan kepada karyawan senior mereka, yang selanjutnya meluas kepada seluruh karyawan pada pertengahan 1990-an. Hubungan Karyawan Sekitar 80 persen dari 34.300 karyawan Southwest tergabung dalam serikat pekerja yang disebut The Teamsters Union, yang diwakili oleh bagian mekanik, stock clerks, serta aircraft cleaners. Tidak hanya The Teamsters Union, ada beberapa serikat pekerja Southwest lainnya yang mewakili berbagai bagian/posisi dalam perusahaan, diantaranya Transport Worker Union, International Association of Machinists, Southwest Airline Pilot Association. Dengan berbagai serikat kerja yang ada di Southwest, hal ini menunjukan adanya hubungan yang harmonis dan tanpa adanya permusuhan diantara mereka walaupun diantara serikat memiliki beberapa perbedaan pendapat. Selain hubungan atar karyawan yang baik, Southwest juga memberikan beberapa benefit berupa paket pembelian sukarela (voluntary buyout package) ke sekitar 8.700 pramugari, pekerja jalan, karyawan layanan pelanggan, reservasi, operasi, dan bagian freight yang telah mencapai skala gaji tertentu. Hal ini dilakukan untuk menekan kenaikan biaya tenaga kerja. Dalam beberapa kasus, karyawan yang menerima buyout tersebut tidak diganti, yang biasanya dalam beberapa kasus hal tersebut dilakukan karena adanya penggantian yang diperlukan, Sehingga Southwest mampu mempekerjakan karyawan baru dengan bayaran yang lebih rendah dibandingkan karyawan bagian keberangkatan (departing) yang produktif (karena hanya karyawan yang berada di atau mendekati batas gaji teratas
mereka yang disebabkan prestasi kerja yang baik dan lamanya pengabdian di perusahaan – ditawarkan buyout). Kebijakan Tanpa PHK Southwest tidak pernah memberhentikan atau merumahkan karyawan sejak perusahaan mulai beroperasi tahun 1971. Kebijakan tanpa PHK dipandang sebagai bagian integral bagaimana perusahaan memperlakukan karyawan dan sebagai upaya manajemen untuk mempertahankan dan memelihara budaya perusahaan.
Operasi Kick Tail Program ini merupakan inisiatif internal dari manajemen Southwest. Operasi Kick Tail merupakan sebuah panggilan multiyear (multiyear call) bagi karyawan untuk bertindak dengan lebih memfokuskn perhatian pada penyediaan layanan pelanggan yang berkualitas tinggi, mempertahankan biaya rendah, dan memelihara budaya Southwest. Salah satu komponen dari Operasi Kick Tail meliputi pemilihan karyawan untuk pengakuan khusus ketika mereka melakukan sesuatu guna membuat perbedaan positif dalam pengalaman perjalanan pelanggan atau dalam kehidupan rekan kerja. Menurut CEO Garry Kelly, Operasi Kick Tail sebagai suatu cara untuk mendorong sikap dan komitmen karyawan yang diperlukan untuk memenuhi janji Southwest “Positif Outrageous Customer Service”. Gaya Manajemen Di Southwest, manajemen selalu berusaha untuk melakukan hal-hal dengan cara yang akan membuat karyawan Southwest bangga dengan perusahaan mereka. Para manajer diharapkan untuk menghabiskan sepertiga waktu bekerja mereka untuk terjun memantau secara langsung di wilayah yang menjadi tanggung jawab mereka. Mereka secara langsung akan mengamati apa yang terjadi, mendengarkan karyawan mereka, dan merespon kepada setiap kepentingan karyawan. Nilai Inti Southwest LUV dan fun, merupaan nilai inti Southwest yang meresap disetiap sendi lingkungan Sothwest. LUV, tidak hanya sekedar simbol ticker perusahaan, LUV selalu menjadi tema dalam iklan Southwest. LUV menunjukan sikap hormat, perhatian, dan
sikap mencintai. Sedangkan fun jelas menyiratkan kata fun itu sendiri, fun muncul dalam bentuk perilaku umum yang menghibur karyawan dalam melakukan pekerjaan mereka, bisa diungkapkan dalam bentuk candaan diantara mereka, dan tak jarang perusahaan mengadakan perayaan dan pesta. Culture Building (Membangun budaya) CEO Gary Kelly mengatakan, “Beberapa hal di Southwest tidak akan berubah. Kami akan terus mengharapkan orang-orang kami untuk hidup dengan apa yang kami gambarkan sebagai ‘Southwest Way,’ yang memiliki Warrior Spirit, Servan’s Heart, dan Fun-LUVing Attitude. Ketiga hal tersebut telah menjadi budaya perusahaan selama 36 tahun.” Southwest membentuk komite budaya pada tahun 1990 untuk mendorong “Positively Outrageous Service”. Hal ini dimaksudkan untuk memelihara dan melestarikan spirit dari Southwest. Terlepas dari upaya Komite Budaya, manajemen Southwest telah berusaha untuk memperkuat nilai-nilai inti dan budaya perusahaan melalui Heroes of the Heart Award, program mentoring yang disebut Cohearts, sebuah acara yang disebut Day in the Field dimana karyawan menghabiskan waktu bekerja di daerah lain dari operasi perusahaan, sebuah program yang disebut Helping Hands yang mengumpulkan relawan dari seluruh bagian untuk bekerja dua shift di akhir pekan di bagian Southwest lainnya yang sementara mengalami kekurangan tenaga atau mengalami beban kerja yang berat, dan yang terakhir sebuah pertemuan periodik yang disebut Culture Exchange yang dimaksudkan untuk merayakan Spirit Southwest dan milestones perusahaan. Produktivitas Karyawan Manajemen yakin dengan strategi, budaya, semangat kebersamaan yang dimiliki, serta praktek manajemen manusia yang akan memupuk produktivitas tenaga kerja yang tinggi dan memberikan kontribusi kepada Southwest yang memiliki biaya tenaga kerja sangat rendah dibandingkan dengan maskapai lainnya. Mereka memiliki produktivitas yang tinggi dalam pekerjaan mereka, seperti Turn around times (waktu penyelesaian) yang dimiliki Southwest berada di kisaran 25-30 menit, lebih cepat dibandingkan dengan rata-rata industri yang sama sekitar 45 menit. Pada tahun 2007, terbukti bahwa produktivitas tenaga kerja Southwest lebih baik dibandingkan dengan maskapai penerbangan rata-rata di U.S. yaitu sebesar 2,964 berbanding 1,371 untuk Passengers enplaned per employee dan 65,2 berbanding 71,8 untuk Employee per plane.
Sistem Operasi Dibawah kepemimpinan Herb Kelleher, Southwest memiliki praktik kelembagaan dan sistem pendukung operasi perusahaan yang unggul yang telah menjadi tradisi dan kebanggaan perusahaan. Berbagai cara dilakukan untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi di setiap sendi operasi bisnis Southwest. Mereka senantiasa terus melakukan monitoring terhadap operasi bisnis mereka, dan terus mencari cara untuk meningkatkan kinerja mereka. Salah satu tujuan strategis Kelly adalah agar Southwest “to be the safest, most efficient, and most reliable airline in the world,” artinya agar Southwest menjadi maskapai paling aman, paling efisien, dan paling dapat diandalkan di dunia. Manajer Southwest dan karyawan di semua posisi serta jajarannya proaktif dalam menawarkan saran demi meningkatkan praktik dan prosedur Southwest. Analisis SWOT SWOT adalah singkatan untuk kekuatan (Strenghts), kelemahan (Weakness), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) di lingkungan perusahaan. SWOT digunakan untuk menilai kekuatan dan kelemahan dari sumber daya yang dimiliki perusahaan dan peluang eksternal dan tantangan yang dihadapi. Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua unit bisnis. Kekuatan dan kelemahan internal, digabungkan dengan peluang dan ancaman dari eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud untuk memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan perusahaan. 1. Kekuatan (Strenghts) Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keungulan-keungulan lain yang berhubungan dengan para pesaing perusahaan dan kebutuhan pasar yang dapat dilayani oleh perusahaan yang diharapkan dapat dilayani. Kekuatan adalah kompetisi khusus yang memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan di pasar. Southwest Airlines memiliki beberapa kekuatan yang dapat digunakan untuk menjadikannya perusahaan yang sukses di pasaran. Beberapa kekuatan yang dimiliki Southwest diantaranya adalah:
Southwest menetapkan tarif rendah pada penerbangannya yang membuat suatu perjalanan udara menjadi terjangkau untuk berbagai segmen penduduk di AS yang memberikan tag line ke perusahaan "The Freedom to Fly." Selain dengan menerapkan tarif rendah, Southwest juga membuat frekuensi penerbangan yang lebih tinggi yang terbukti berhasil meningkatkan jumlah penumpang yang lebih tinggi di bandara di seluruh Amerika Serikat.
Southwest memberikan pengalaman terbang yang nyaman, menyenangkan, dan memberikan pengalaman terbang yang berbeda. Hal itu diantaranya dilakukan dengan memiliki pramugari yang mengenakan pakaian yang dapat menarik minat penumpang untuk menggunakan maskapai penerbangan Southwest. Lalu Southwest menarik perhatian penumpang dengan memberikan minuman beralkohol secara gratis kepada penumpang selama penerbangan di siang hari. Selain itu banyak penerbangan yang memiliki beberapa kursi yang tersedia dengan tarif diskon, asalkan dibeli melalui situs perusahaan.
Southwest berusaha untuk mempersingkat waktu yang dibutuhkan para pelanggannya, seperti dengan menetapkan waktu selama 10 menit dari menurunkan penumpang sampai pesawat siap untuk kembali terbang. Sistem rute point-to-point Southwest yang dapat meminimalkan koneksi, delay, dan waktu perjalanannya.
Pendekatan Southwest untuk memberikan layanan pelanggan yang baik dan menciptakan kepuasan pada pelanggannya yang didasarkan pada ekspresi wajah bahagia dari para penumpang, ekspresi yang menyenangkan, dan melakukan halhal untuk memastikan penumpang memiliki pengalaman terbang yang positif. Manajemen Southwest meyakini bahwa dengan menerapkan strategi tarif
rendah, dengan menambahkan jumlah penerbangan dan pemberian layanan yang ramah, dapat memberikan nilai lebih pada perusahaan. Kelleher juga mengatakan, “Semua orang menghargai pelayanan yang sangat baik yang disediakan pada tingkat harga yang sangat wajar.” Selain kekuatan perusahaan yang digunakan untuk menarik minat penumpang tersebut, Southwest Airlines juga memiliki beberapa hal yang menjadi kekuatan perusahaan untuk tetap menjaga efisiensi dan efektifitas operasional perusahaan
sehingga bisa menekan biaya yang harus dikeluarkan perusahaan. Beberapa yang dilakukan perusahaan untuk mewujudkan hal tersebut adalah:
Pada pertengahan 2001 Southwest mengimplementasikan penggunaan software baru yang secara signifikan dapat mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk membuat jadwal kru secara optimal dan dapat membantu meningkatkan kinerja secara tepat waktu.
Perusahaan itu hanya mengoperasikan satu jenis pesawat, yaitu pesawat Boeing 737 - dengan memperkecil persediaan suku cadang, menyederhanakan pelatihan perawatan dan perbaikan, meningkatkan kemampuan dan kecepatan perawatan yang biasa dilakukan, dan menyederhanakan tugas penjadwalan pesawat pada penerbangan tertentu.
Southwest adalah maskapai besar pertama yang memperkenalkan perjalanan tanpa tiket (menghilangkan kebutuhan untuk memproses dan mencetak kertas tiket) dan juga yang pertama yang memungkinkan pelanggan untuk melakukan reservasi dan pembelian tiket di situs Web perusahaan (sehingga melewati kebutuhan untuk membayar komisi kepada agen perjalanan yang menangani proses ticketing dan mengurangi kebutuhan staf di pusat pemesanan Southwest).
Perusahaan tidak menekankan pada penerbangan ke bandara yang padat, yaitu dengan tidak menekankan pelayanan di bandara yang dekat dengan wilayah metropolitan dan di kota-kota menengah. Hal ini dapat membantu untuk memberikan hasil yang lebih baik dengan kinerja yang tepat waktu dan mengurangi biaya bahan bakar yang berhubungan dengan parkir pesawat pada taxiway yang ramai atau berputar-putar di bandara untuk menunggu izin mendarat.
Penjadwalan penerbangan point-to-point Southwest lebih hemat biaya daripada sistem hub-and-spoke yang digunakan oleh penerbangan pesaingnya.
Pramugari Southwest bertanggung jawab untuk membersihkan sampah yang ditinggalkan oleh penumpang dan memastikan penumpang mendapatkan pesawat layak untuk penerbangan berikutnya. Sehingga perusahaan tidak perlu mempekerjakan kru kebersihan untuk melakukan fungsi ini.
Dengan kekuatan atau kelebihan yang dimiliki oleh Southwest Airlines, maka dengan kelebihan yang dimilikinya itu diharapkan perusahaan dapat semakin berkembang menjadi perusahaan yang semakin terkemuka. 2. Kelemahan (Weakness) Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas yang dapat menghambat kinerja perusahaan. Keterbatasan tersebut dapat berupa fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen dan keterampilan pemasaran yang dapat menjadi sumber dari kelemahan perusahaan. Selain kekuatan yang dimiliki oleh Southwest Airlines, perusaaan ini juga memiliki kelemahan yang dikhawatirkan dapat berbahaya bagi perusahaan. Kelemahan yang dimiliki perusahaan ini adalah:
Perusahaan membatasi penerbangan yang menghasilkan sedikit keuntungan ke rute yang memiliki peluang pertumbuhan yang baik, hal itu bisa menjadi kelemahan bagi perusahaan karena dengan meniadakan rute penerbangan tersebut, maka pelanggan bisa beralih menggunakan maskapai penerbangan yang lain.
Perusahaan itu hanya mengoperasikan satu jenis pesawat, yaitu pesawat Boeing 737 - dengan memperkecil persediaan suku cadang, menyederhanakan pelatihan perawatan dan perbaikan, meningkatkan kemampuan dan kecepatan perawatan yang biasa dilakukan. Dengan demikian perusahaan bisa mengalami masalah apabila terjadi kerusakan yang harus segera ditangani pada pesawatnya, karena kurangnya suku cadang dan pelatihan awak pesawat yang dimilikinya.
Southwest meniadakan fasilitas pemesanan kursi penumpang. Selain itu, Southwest tidak memiliki kelas satu di salah satu pesawat dan tidak menyediakan kemewahan untuk bersantai di terminal, tidak ada makanan yang disajikan di penerbangan Southwest, penumpang hanya ditawarkan minuman dan makanan ringan (sebuah praktik untuk membuat kesederhanaan di pesawat). Southwest juga tidak menyediakan layanan transfer bagasi penumpang dengan operator lain, Southwest hanya menyediakan layanan tersebut yang melibatkan penerbangan mereka sendiri. Pelanggan yang terhubung pada operator lain harus memesan tiket tersendiri baik melalui agen perjalanan atau maskapai penerbangan yang
terhubung tersebut. Walaupun bisa menekan biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan, tetapi hal itu bisa dirasakan penumpang sebagai kurangnya pelayanan yang diberikan oleh perusahaan. 3. Peluang (Opportunities) Peluang adalah situasi penting yang mengguntungkan dari lingkungan eksternal perusahaan. Kecendrungan yang penting merupakan salah satu sumber peluang, seperti perubahaan teknologi dan meningkatnya hubungan antara perusahaan dengan pembeli atau pemasok yang merupakan gambaran peluang bagi perusahaan. Peluang yang dimiliki Southwest Airlines diantaranya: Disadari bahwa Southwest saat ini melayani dua jenis pelanggan yang sangat berbeda yang ada di pasar Golden Triangle: (1) para pebisnis yang lebih sensitif terhadap waktu daripada harga, yang membutuhkan penerbangan di hari kerja yaitu waktu yang tepat untuk melakukan bisnis, dan (2) wisatawan yang sensitive pada masalah harga yang lebih menginginkan tarif yang lebih rendah dan memiliki lebih banyak fleksibilitas terhadap waktu. Hal ini memunculkan ide bagi perusahaan untuk membentuk tingkat struktur harga yang berbeda yang sesuai dengan pelanggannya. Sehingga dapat menarik minat pelanggan untuk menggunakan maskapai penerbangan Southwest. 4. Ancaman (Threats) Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau kedepannya bagi perusahaan. Seperti adanya peraturan-peraturan pemerintah yang baru atau yang direvisi dapat merupakan ancaman bagi kesuksesan perusahaan. Dalam kasus ini, ancaman yang dihadapi Southwest Airlines adalah:
Adanya kenaikan harga bahan bakar jet yang tinggi pada tahun 2008 yang diperkirakan dapat menyebabkan kerugian bagi sebagian besar maskapai penerbangan utama di A.S., termasuk pada Southwest.
Buruknya kondisi industri, resesi ekonomi yang luas, adanya perang tarif dan upaya lain oleh pesaing untuk melemahkan bisnisnya, krisis energi, dan turunnya jumlah penerbangan karena adanya serangan teroris. Selain itu masalah industri penerbangan dan hambatan yang terjadi pada arus penerbangan udara terjadi
karena adanya merger para pesaing, peraturan pemerintah yang ketat mengenai keselamatan dan pemeliharaan pesawat, dan ketidakpuasan pelanggan dengan layanan penerbangan.
Selama tahun 1970-an, Southwest mengalami keterlibatan dalam masalah hukum dan peraturan yang berlaku. Seperti pesaingnya di Texas mencoba untuk mencagah maskapai tersebut untuk memulai operasinya, hambatan yang dilakukan melalui serangkaian peraturan dan proses hukum. Lalu tentangan yang datang dari para pejabat pemerintah daerah dan maskapai penerbangan yang beroperasi dari Dallas-Fort Worth (DFW) atas suatu layanan yang akan diterapkan oleh Southwest Airlines karena adanya potensi akan ada banyak penumpang yang akan beralih dengan menggunakan maskapai penerbangan tersebut. Dengan ancaman yang dihadapi perusahaan, diharapkan perusahaan dapat
menjadikan ancaman itu sebagai bahan pembelajaran yang akan dapat memunculkan inovasi baru yang bisa diciptakan oleh Southwest Airlines. Sehingga tidak menutup kemungkinan jika ancaman tersebut justru akan menjadi peluang bagi perusahaan untuk mendapatkan lebih banyak konsumen yang pada akhirnya dapat semakin mengembangkan bisnisnya. Rekomendasi 1. Lebih concern pada pelatihan pilot yang merupakan salah satu bagian bisnis inti di industri penerbangan, guna meningkatkan skill pilot yang mereka pekerjakan. Mengingat insiden pada tahun 2005 dimana pesawat Southwest tergelincir di Bandara Chicago, yang pada saat itu pesawat Southwest mendarat dalam badai salju dan dengan lintasan yang pendek. Insiden ini menyebabkan tewasnya salah satu penumpang dan melukai 22 penumpang. Berdasarkan penyelidikan National Traffic Safety Board menyimpulkan bahwa penyebab kemungkinan dari insiden tersebut adalah kegagalan pilot untuk menggunakan reverse thrust yang tersedia di pesawat pada waktu yang tepat yang berguna untuk memperlambat atau menghentikan pesawat setelah mendarat. 2. Lebih fokus terhadap maintenance pesawat yang telah berumur, mengingat pada tahun 2008 FAA melaporkan bahwa melaporkan bahwa dengan secara sadar Southwest gagal dalam melakukan inspeksi deteksi dini kelelahan badan pesawat yang retak
pada 46 pesawat Boeing 737-300 mereka. Menurut Gary Kelly tidak ada gangguan keamanan penerbangan di Southwest. Menurut Gary Kelly Southwest berhasil menjawab inspeksi FAA dan segera memperbaiki pesawat yang berpotensi menimbulkan dampak yang serupa pada Maret 2007, hal ini diterima FAA sehingga permasalahan ini ditutup. Tetapi pada 12 Maret 2008, tidak lama setelah munculnya laporan FAA ke media, Southwest gagal dalam memenuhi tenggat waktu pemeriksaan dan membatalkan empat persen penerbangannya dan menggudangkan 44 pesawat tuanya hingga pemeriksaan yang diperlukan selesai dilakukan. Dampaknya Kelly kemudian berinisiatif melakukan review internal terhadap praktik maintenance perusahaan, dimana lebih concern untuk meningkatkan investigasi terkain maintenance pesawat.
REFERENSI
Arthur Thompson, Margaret Peteraf, John Gamble, A. J. Strickland III (2012). Crafting and Executing Strategy. Mc Graw Hill, 18th edition. Chapter 7 https://www.scribd.com/document/282234375/Southwest-Airlines-in-2008
