Perilaku Spesifik Pemimpin Dalam Mengelola Pekerjaan Seorang pemimpin pada hakikatnya adalah penggerak orang-orang yang bekerja. Oleh karena itu, ia harus memiliki perilaku yang efektif dalam menggerakkan bawahannya. Beberapa perilaku kepemimpinan dalam mengelola pekerjaan antara lain membuat perencanaan, menjelaskan, memberikan
informasi, memantau dan
memecahkan masalah. 1. Membuat Perencanaan Perencanaan merupakan perilaku pertama yang harus dilakukan dalam mengelola pekerjaan berdasarkan beberapa prinsip yaitu pekerjaan apa yangdilakukan, mengapa harus dilakukan, bagaimana meakukannya, siapa yang akan melakukan dan bila mana dilakukan, kategori perilaku ini termasuk membuat keputusan mengenai sasaran, strategi, struktur formsal, alokasi sumber daya dan pengaturan berbagai kegiatan organisasi. Tujuannya agar pengorganisasian unit kerja sejak awal dapat dijalankan dengan efektif. 2. Menjelaskan Menjelaskan (clarifying) adalah kegiatan mengkomunikasikan rencana kegiatan yang telah ditentukan atau berbagai kebijakan yang telah dibuat dan petunjuk praktis dalam melaksanakan berbagai kebijakan tersebut. 3. Memberikan Informasi Perilaku menginformasikan adalah suatu kegiatan mengkomunikasikan tugas oleh seorang pemimpin kepada bawahan sehingga mereka dapat menjalankan tugas dengan baik atau memberikan informasi kepad para atasan tentang kegiatan-kegiatan, keputusan-keputusan, serta kinerja subunit dalam instansi tersebut. 4. Memantau Memantau (monitoring) adalah kegiatan pengumpulan informasi mengenai kegiatan atau aktivitas di subbagian (pemantau internal) serta informasi tentang peristiwa-peristiwa yang relevan dalam orgasisasi yang lebih besar yang berasal dari lingkungan luar unit organisasi (pemantau eksternal). 5. Memecahkan Masalah Pemecahan masalah menyangkut identifikasi masalah-masalah yang berhubungan dengan pekerjaan, menganalisisnya dengan cara yang sistematis, dan bertindak tepat waktu untuk mengimplementasikan berbagai solusi dalam situasi krisis. Tujuan dari perilaku ini adalah untuk stabilitas organisasi dalam menjamin iklim kerja yang kondusif dan hubungan kerja yang baik.
Salah satu kekurangan yang paling menonjol dalam perilaku mengelola pekerjaan adalah lemahnya sistem monitoring terhadap perilaku pegawai yang berakibat pada tidak terjaminnya mutu kerja. Kelemahan ini harus diantisipasi oleh lembaga pendidikan untuk menghasilkan produktivitas kerja yang optimal.
1. PENDELEGASIAN Delegasi adalah suatu pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu. Pendelegasian menyangkut
penugasan tanggung jawab yang baru kepada para bawahan serta kewenangan tambahan untuk melaksanakannya. Meskipun pendelegasian terkadang diangganp sebagai suatu bentuk kepemimpinan partisipatif, terdap cukup banyak alasan untuk memperlakunnya sebagai sebuah kategori perilaku manajerial tersendiri. Pendelagasian dalam beberpa hal secara kuallitatif berbeda dari bentuk lain kepemimpinan parisipatif. Seseorang manajer mungkin berkonsultasi dengan bawahan, rekan sejawat, atau atasan, namun dalam banyak hal, pendelegasian hanya cocok dengan bawahan. Pendelegasian juga mempunyai determinan situasional yang agak berbeda dibanding dengan konsultasi. Alasan mengapa diperlukan pendelegasian yaitu : 1. Memungkinkan atasan dapat mencapai lebih dari pada mereka menangani setiap tugas sendiri 2. Agar organisasi dapat berfungsi lebih efisien 3. Atasan dapat memusatkan tenaga kepada suatu tugas yang lebih diprioritaskan 4. Dapat mengembangkan keahliah bawahan sebagai suatu alat pembelajaran dari kesalahan 5. Karena atasan tidak mempunyai kemampuan yang dibutuhkan dalam pembuatan keputusan Ada beberapa hal yang memungkinkan gagalnya delegasi, yaitu : 1. Atasan merasa lebih jika mereka tetap mempertahankan hak pembuatan keputusan 2. Atasan tidak ingin mengambil resiko kalau saja bawahan salah ataupun gagal dalam menjalankan wewenangnya 3. Atasan kurang atau tidak percaya kepada bawahannya 4. Atasan takut apabila seorang bawahannya melakukan tugas dengan sangat baik dan efektif sehingga dapat mengancam posisinya sebagai atasan 5. Bawahan tidak menerima dengan alasan dapat menambah tanggung jawab yang sudah diterima 6. Bawahan takut tidak dapat menjalankan tugas-tugas dengan benar dan dikatakan gagal 7. Bawahan merasa tertekan apabila dilimpahkan tanggung jawab yang lebih besar
Per anan pendelegasian
1. Pendukung karir atasan
Kesuksesan dalam pendelegasian akan membantu seorang middle manajer untuk naik keposisi selanjutnya. Sukses karena mampu memberikan
kesempatan
dan
kesuksesan
pada
karyawan
dan
sebaliknya.
Peranan karyawan (menerapkan strategi, memimpin dirinya sendiri dan kelompoknya, sumber infomasi, memberi umpan balik, mitra kerja atasan.
2. Sebagai metode pelatihan yang efektif
Pendelegasian adalah ujian yang terbaik yang mampu mengukur tingkat kemampuan seseorang.
Sebagai pelatihan yang unik, dapat memperluas keterampilan karyawan, pencetus tumbuhnya inisiatif, meningkatkan kepuasan kerja, dan juga dapat sebagai sebuah reward.
Keragaman Pendelegasian
Dalam bentuknya yang paling umum, pendelegasian menyangkut pemberian tugas atau tanggung jawab yang baru dan berbeda, kepada seorang bawahan. Misalnya, seseorang yang bertanggung jawab untuk memproduksi sesuatu juga diberikan tanggung jawab untuk memeriksa hasil tersebut dan melakukan perbaikan terhadap kesalahan apapun yang ditemukannya. Bila diberikan tugas yang baru, kewenangan tambahan yang diperlukuan untuk menyelesaikan tugas tersebut biasanya di didelegasikan juga. Misalnya, seseorang dari bagian produksi yang diberi tanggung jawab baru untuk membeli bahan baku diberikan wewenang (sampai batas tertentu) untuk mendatangani kontrak dengan para pemasok. Tingkat pendelegasian yang paling rendah adalah bila seseorang harus menanyakan kepada atasannya tentang apa yang harus dilakukannya bila terjadi masalah atau hal yang luar biasa. Tingkat pendelegasianyang lebih besar terjadi bila seseorang bawahan diijinkan untuk menentukan apa yang harus dilakukan, namun harus mendapatkan persetujuan terlebih dahulu sebelum melaksanakn keputusan tersebut. Pendegelasian yang paling besar terjadi bila bawahan tesebut diijinkan untuk membuat keputusan dan melaksnakannya tampa mendapatkan persetujuan terlebih dahulu. Misalnya, seseorang penjual yang tidak diijinkan untuk membuat penyesuaian bagi barang yang rusak dan pengirimamn yang terlambat tampa meminta ijin terlebih dahulu dibertahukan bahwa mulai sekarang ia disetujui untuk memecahkan masalah demikian tampa memperoleh ijin terlebih dahulu.
Peneli ti an atas Konseku ensi D elegasi
Jauh lebih sedikit penelitian empiris mengenai pendelegasian pemimipin dibandingkan dengan konsultasi pemimipindengan individual
atau sebuah
kelompok. Studi mengenai jumlah pendelegasian yang digunakan oleh para penyedia menemukan bahwa hal ini terkaitdengan kinerja bawahan (misalnya Bauer & Green,1996; Leana 1989; Schriesheim, Neider & Scandura,1998). Miller dan Toulousse (1986) menemukan bahwa jumlah pendelegasian oleh para eksekutif puncak dalam 97 bisnis kecil memang terkait dengan keuntungan dan pertumbuhan penjualan mereka. Penelitian deskriptif mengenai menejemen yang efektif juga cenderung mendukung efektifitas pendelegasian (Bradford & Cohen,1982). Meski demikian, arah dari hubungan sebab akibat sulit untuk ditentukan dalam penelitian yang ada.Tidak jelas apakah pendelegasian meningkatkan kinerja,meningkatkan hasil kinerja dalam pendelegasian yang lebih besar,atau
kedua
pengaruh
itu
terjadi
secara
simultan.Yang
lebih
membujur,penelitian eksperimental untuk menyelidiki arah dari hubungan sebab akibat dan proses mediasi (misalnya : saling mempercayai, sasaran yang sama, kepercayaan diri pemimipin, keinginan bawahan akan tanggung jawab yang lebih baik). PEDOMAN UNTUK PENDELEGASI AN
Bagian
ini
memberikan
pedoman
tentative
untuk
penggunaan
pendelegasian secara efektif oleh para menejer. Walaupun penelitian mengenai pendelegasian masih amat terbatas, terdapat cukup banyak kesempatan dalam literatur para praktisi tentang kapan dan bagaimana menggunakan pendelegasian secara efektif pedoman tentang apa yang menyenangkann harus didelegasikan disajikan lebih dulu. Apa yang didelegasikan:
Tugas yang dapat dilakukan dengan lebih baik oleh bawahan
Tugas yang mendesak tetapi bukan yang merupakan prioritas tinggi
Tugas yang relevan bagi karier seoarng bawahan
Tugas yang memiliki kesulitan yang sesuai
Tugas yang menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan
Tugas yang tidak sentral bagi peran menejer
Bagaimana mendelegasikan:
Spesifikasikan tanggung jawab secara jelas
Berikan otoritas yang cukkup dan perinci batas kebijaksaannya
Perinci persyaratan laporan
Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan
Teruskan informasi kepada mereka yang harus mengetahuinya
Pantaulah kemajuan dengan cara yang sesuai
Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang dibutuhhkan
Berilah dukungan dan bantuan,namun hindari pendelegasian yang terbaik
Buatlah agar kesalahan itu menjadi suatu proses belajar.
Apa yang didelegasikan
Pemilihan tugas yang akan didelegasikan sebagian tergantung pada tujuan pendelegasian tersebut. Beberapa pedoman tentang tugas apa yang harus didelegasikan sebagai berikut.
Delegasikan tugas-tugas yang dapat dilakukan dengan lebih baik oleh bawahan Beberapa tanggung jawab dapat dilakukan dengan lebih baik oleh seorang bawahan dari pada oleh seorang manajer, karena bawahan tersebut mempunyai keahlian lebih baik.
Delegasikan tugas yang mendesak namun bukan yang merupakan prioritas tinggi Bila tujuannya adalah untuk mengurangi beban kerja yang berkelebihan tugas-tugas terbaik untuk pendelegasian adalah yang mendesak namun tidak mempunyai prioritas tinggi tugas tersebut harus dilakukan dengan cepat, dan tidak ada cukup waktu untuk melakukan semuanya.
Delegasikan tugas yang relevan bagi karier seorang bawahan Bila
tujuan
pendelegasian
adalah
untuk
mengembangkan
keterampilan para bawahan, tanggunng jawabnya harus yang relevan dengan sasaran karier bawahan tersebut.
Delegasikan tugas yang memiliki kesulitan yang sesuai Tugas yang didelegasikan harus menantang bagi seorang bawahan tetapi tidak terlalu sulit sehingga tidak ada harapan dapat berhasil dilakukan.
Delegasikan tugas yang menyenagkan maupun tidak men yenagkan Berdasarkan
orang
menejer
memegang
semua
tugas
yang
menyenangkan untuk dirinya sendiri dan mendelegasikan tugas-tugas yang membosankan dan menjemukkan bawahan tersebut dan kemungkinan akan mengurangi bukannya meningkatkan kepuasan kerja bawahan itu.
Delegasikan tugas yang tidak sentral bagi peran menejer Tugas yang secara simbolis adalah penting dan sentral bagi peran seorang manajer jangan didelegasikan. Tanggung jawab tersebut termasuk hal-hal seperti menetapkan sasaran dan prioritas untuk kuliit kerja tersebut, mengalokasikan
sumber
keputusan
daya
diantara
para
bawahan,
mengevaluasi kinerja pada bawahan,membuat keputusan personalia yang mengangkut kenaikan gaji dan promosi para bawahan, mengatur tnggapan
kelompok terhadap sebuah krisis, serta berbagai kegiatan sebagai pemimipin seremonial di mana kehadiran manajer itu di harapkan. Bagaiman a M endelegasik an
Keberhasilan pendelegasian tergantung pada bagaimana pendelegasian itu di lakukan maupun pada apa yang didelegasikan. Pedoman ini dibawa ditunjukkan untuk membatasi masalah dan untuk menghindari kesulitan umum yang ada berhubungan demgan pemberian tugas dan pendelegasian otoritas. Empat pedoman pertama adalah untuk pertemuan mendelegasikan tanggung jaewab kepada seorang bawahan, yaitu :
Spesifikasi tanggung jawab secara jelas Pada saat mendelegasikan, penting untuk memastikan bahwa bawahan tersebut mengerti tanggung jawabnya yang baru. Jelaskan hasil yang diharapkan dari sebuah tugas yang didelegasikan atau dari suatu penugasan, jernihkan sasaran dan prioritas, dan beritahukan kepadanya mengenai tenggang waktu yang harus dipenuhi.
Berikan otoritas yang cukup dan perinci batas kebijaksaanya Kecuali bila tersedia sumber daya yang cukup, bawahan tersebut kemungkinan tidak akan berhasil dalam menjalankan tugas yang dideligasikan bila
memberi
tanggung
jawab
yang
baru,
tentukanlah jumlah kekuasaan yang sesuatu yang di butuhkan oleh bawahan tersebut agar dapat melaksanakannya.
Perinci persyaratan pelaporan Penting bagi bawahan untuk memahami jenis-jenis informasi yang harus dilaporkan, berapa sering laporan tersebut diharapkan, dan dengan cara bagaimana kemajuan akan di pantau (misalnya : laporan tertulis, pertemuan tinjauan mengenai kemajuan, presentasi dalam pertemuan departemen, evaluasi kinerja yang formal).
Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan Agar pendelegasian itu berhasil, maka bawahan harus menerima penugasan
yang
baru
tersebut
dan
mengikatkan
diri
untuk
melaksanakannya.
Teruskan informasi kepada mereka yang harus mengetahuinya Orang yang terpengaruh oleh pendelegasian dan orang yang kerja sama dan bantuannya di perlukan oleh bawahan untuk melakukan tugas yang didelegasikan harus di beritahukan tentang tanggung jawab dan otoritas baru bawahan itu.
Pantaulah kemajuan dengan cara yang sesuai Pada tugas-tugas yang didelegasikan, seperti juga dengan semua tugas, adalah tugas penting untuk memantau kemajuan dan memberikan
umpan balik kepada bawahan sulit untuk mencapai keseimbangan yang optimal antara kontrol dan pendelegasian, dan pertemuan yang meninjau kemajuan memungkinkan seseorang manajer untuk memantau kemajuan seorang bawahan tanpa harus mengawasi dengan ketat setiap hari. Bawahan tersebut diberikan kebebasan cukup besar untuk menangani masalah-masalah tanpa campur tangan, namun juuga bebas untuk meminta saran dan bantuan bila dibutuhkan. Jika kekuasaan didelegasikan, seorang manajer dan bawahan harus menentukan jenis ukururan kinerja dan indikator kemajuan yang akan dikumpulkan.
Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang dibutuhkan Biasanya amat baik jika semua informasi yang rinci tentang kinerja bawahan diberikan secara langsung kepada bawahan itu, seta mengirimkan informasi singkat yang tidak terperinci kepada manajer dalam interval yang tidak terlalu sering. Namun demikian, dalam hal pendelegasian yang berkembang dengan seorang bawahan yang tidak berpengalaman, informasi yang terperinci dapat dikumpulkan lebih sering memeriksa kemajuan bawahan tersebut dengan ketat. Sebagai tambahan terhadap informasi mengenai kerja, bawahan akan membutuhkan berbagai jenis informasi yang teknis dan umum untuk melaksanakan tugas-tugas yang didelegasikan
secara
efektif.
Berilah
selalu
informasi
kepada
bawahan tersebut tentang perubahan yang mempengaruhi rencana dan jadwal mereka. Jika mungkin, manajer harus mengatur agar informasi teknis
dikirimkan
langsung
kepada
bawahan
dan
membantunya
membangun sumber dayanya sendiri mengenai informasi yang penting.
Berilah dukungan dan bantuan, namun hindari pendelegasian terbalik Seorang manajer harus memberikan dukungan psikologis kepada seorang bawahan yang berkecil hati atau merasa frustasi, dan mendorong seorang tersebut untuk terus maju. Untuk tugas baru yang didelegasikan, mungkin perlu memberikan lebih banyak nasehat dan pelatihan mengenai prosedur untuk melakukaan aspek tertentu pekerjaan tersebut. Namun demikian, penting untuk menghindari pendelegasian terbalik, dimana pengendalian terhadap sebuah pekerjaan yang sebelumnya didelegasikan itu ditugaskan kembali. Jika seorang bawahan meminta pertolongan dalam menghadapi masalah, ia harus diminta untuk mengusulkan pemecahan. Manajer tersebut dapat membantunya untuk menilai apakah pemecahan tersebut masuk akal dan sesuai.
Buatlah agar kesalahan itu proses belajar Penting untuk mengetahui bahwa kesalahan merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari bagi tugas didelegasikan. Kesalahan dan kegagalan harus ditangani secara serius namun tanggapannya jangan
merupakan suatu kiritik dan menunjukan siapa yang salah. Sebaliknya episode tersebut harus menjadi suatu pelajaran bagi kedua belah pihak pada waktu mereka mendiskusikan alasan bagi kesalahan tersebut dan tunjukanlah cara-cara untuk menghindari kesalahan yang sama dimasa mendatang jika sudah jelas bahwa bawahan tersebut tidak mengetahui cara melakukan beberapa aspek penting dari pekerjaan tersebut maka manajer itu harus memberikan instruksi dan pelatihan tambahan.
2. PEMBERDAYAAN Teori dan penelitian yang telah ditinjau sebelumnya mengambil pandangan mengenai pembagian kekuasaan dan partisipasi yang berpusat pada pemimpin. Penekanannya adalah pada apa yang telah dilakukan untuk memberikan lebih banyak pengetahuan kepada orang atas keputusan yang terhubung dengan pekerjaan dan untuk menciptakan kondisi yang memupuk inisiatif dan determinasi diri. Tindakan-tindakan pada pemimpin merupakan determinan penting dari pemberian kewenangan, tetapi mereka tidak menjelaskan kapan dan mengapa orang akan merasa diberikan kewenangan. Bukannya berfokus pada perilaku pemimpin atau proses pembuatan keputusan yang formal, sebuah perspektif alternatif sesuai dengan persepsi para pengikut dan atas situasi kerja yang berhubungan dengan keputusan dan nilai-nilai. Sif at Dan Pember dayaan Psik ologi s
Istilah
pemberian
pemberdayaan
menjelaskan
bagaimana
motivasi
instruksi dan kemajuan diri (life-efficacy) dan orang terpengaruh oleh perilaku kepemimpinan, karakteristik pekerjaan, stuktur organisasi, dan kebutuhan serta nilai-nilai mereka sendiri. Salah satu alasan penting untuk mempertimbangankan proses-proses psikologis adalah bahwa praktik-pratik partisipatif dan program keterlibatan karyawan tidak selalu mengurus partisipasi tidak memiliki kekuasaan atau membiarkan orang merasa bahwa pekerjaan mereka berarti dan berharga. Sebagai contoh, mengisi orang untuk menentukan sebagaimana melakukan tugas sepele dan merendahkan diri adalah mungkin meningkatkan pertasan mereka akan nilai diri dan kepuasan diri. Mendelegasikan tanggung jawab untuk tugas yang lebih penting tidak akan memberikan kewenangan bila orang kekurangan ketrampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan agar berhasil melaksanakan tugas itu dan merasa kwatir tentang kegagalan kesempatan untuk memilih seorang pemimpin
mungkin hanya
mengurangi
sedikit
perasaan
tidak
memiliki
kekuasaaan jika pilihannya adalah antara kedua kandidat yang sama-sama tidak memuaskan. Teori mengenai pemberian kewenangan psikologis berusaha untuk menjelaskan kapan dan mengapa usaha untuk memberikan kewenangan kepada orang yang akan mungkin berhasil. Teori tentang mendefenisikan elemen pemberian kewenangan psikologis telah diusulkan oleh berbagai sarjana (misalnya Bowwen & Lawler, 1992: Conger & Kanungo, 1988: Canter, 1983: Thomas & Velthouse, 1990), tetapi meski demikian hanya mendapatkan sedikit penelitian mengenai pertanyaan ini yang didelegasikan oleh Spreitzer (1995) menentukan dukungan bagi usulusan bahwa pemberdaayan psikologis meliputi empat elemen yang mendefenisikan : 1. Makna. Kandungan dan konsekuensi dari pekerjaan konsisten dengan
nilai-nilai idealisme.
2. Determinasi diri. Orang itu memiliki kemampuan untuk menentukan
bagaimana dan kapan pekerjaan itu diselesaikan. 3. Kemajuan diri (self-efficacy). Orang itu memiliki kepercayaan diri yang
tinggi mengenai mampu melakukan pekerjaan itu secara efektif. 4. Dampak. Orang itu yakin bahwa sangat mungkin untuk memiliki dampak
penting pada pekerjaan dan lingkungannya kerja. Penekanan pada empat elemen ini menghubungkan psikologis dengan teori dan penelitian sebelumnya mengenai motivasi kerja (misalnya Bandura, 1986: Sharair,1991) rancanagan pekerjaan (misalnya Frade & Ferris, 1987) Hatkman & Oldham, 1980, kepemimpinan partisipatif ( misalnya, Sagie & Koswlki,2000: From & Jago, 1978), dan program-program organisator keterlibatan karyawan (misalnya, Coton, 1993: Lawer, 1986). Pemberdayaan psikologis barangkali memiliki jenis konsekuensi yang sama dengan motivasi instruksi dan kemajuan diri (self-efficacy). Sejumlah potensi manfaat telah didefenisikan (P.Block, 1987; Howard, 1998, K.W Thomas & Felthouse, 1990) konsekuensi yang menguntungkan meliputi: 1. Komitmen tugas yang lebih kuat 2. Inisiatif yang lebih besar dalam menjalankan tanggung jawab peran 3. Ketekunan yang lebih besar dihadapan rintangan dan kemundururan sementara 4. Lebih inovasi dan pembelajaran 5. Optimisme yang lebih kuat tentang keberhasilan akhir dari pekerjaan itu, (6) kepuasan kerja yang lebih tinggi 6. Komitmen organisator yang lebih kuat dan 7. Berkurangnya pergantian karyawan Beberapa potensi biaya dan resiko juga telah didefenisikan (misalnya Balofi & Doherty, 1989; Bowend & Lower, 1992; Eccles, 1993). Contohnya meliputi : 1. Biaya yang lebih tinggi untuk seleksi dan pelatihan 2. Biaya tenaga kerja yang lebih tinggi bagi karyawan yang terampil 3. Kualitas pelayanan yang tidak konsisten 4. Pemberian yang mahal dan keputusan yang buruk oleh beberapa karyawan 5. Perasaan pelanggaran akan ketidakadilan perlakuan yang tidak sama 6. Perlawanan oleh para manajer mengarah yang meras terancam 7. Konflik yang berasal dari harapan karyawan diluar apa yang di pakai dipenuhi oleh manajemen puncak.
Namun hanya ada beberapa studi yang memuji kosenkuensi dari pemberdayaan psikologis (misalnya Howrd & Wellins, 1994; Kobre, Boss, Sejam dan Sanjem & Goodman,1999; Koncanzak, Stelly & Trusty, 2000, Spreizer, 1995; spreizer, & Nason, 1997). Terlalu dini untuk dapat mencapai kesimpulan yang kuat tetapi kombinasi bukti dari studi-studi ini dan jalur penelitian terkait kenyataan bahwa potensi manfaat lebih mungkin terjadi saat kondisinya lebih menguntungkan bagi pemberian kewenangan. M enyediakan K ondi si Un tuk Pember dayaan.
Kondisi yang mendorong dan memperkuat perasaan pemberdayaan lebih disarankan oleh banyak penulis (misalnya Argirys, 1998; Boven & Lawer,1992; Conger, 1989; Forrester, 2000; Howard,1998; Randolph, 1995; Spreizer, 1996). Kondisi-kondisi ini (lihat tabekl 4/7) dapat menciptkan derajat pemberdayaan psikologis bagi setiap pemimpin untuk mendasarinya, mereka dapat mendorong atau membuat pemimpin merasa kecil hati untuk mencoba pemberdayaan kepada bawahan, dan mereka dapat menyediakan atau membatasi keberhasilan usaha pemimpin untuk memberdayakan bawahan. Pekerjaan. Rancangan Pekerjaan mempengaruhi perasaan karyawan tentang pemberdayaan. Hanya ada sedikit kesempatan untuk pemberdayaan saat karyawan melakukan pekerjaan produksi yang rutin dan berulang, atau pekerjaan di mana mereka hanya berinteraksi singkat dengan para pelanggan untuk melakukan aktivitas pelayanan rutin. Terdapat lebih banyak potensi untuk pekerjaan yang berarti dan determinasi diri dalam pekerjaan yang tugasnya lebih rumit, interaksinya lebih lama, dan hubungan yang berkelanjutan dengan pelangan yang sama. Akses terhadap informasi dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan meningkatkan determinasi diri dan kemajuan diri. Organisasi. Dalam prganisasi yang memiliki sentralisasi kekuasaan yang tinggi pada manajemen puncak, para manajer tingkat menengah dan rendah memiliki sedikit kekuasaan atau otoritas yang amat membatasi kesempatan mereka untuk menggunakan delegasi atau memperkaya pekerjaan. Hal serupa, saat strategi kompetitifnya adalah menjual produk atau jasa yang rendah biaya dan volume tinggi, maka akan terdapat formalisasi dan stadarisasi yang eksentif, dengan banyak peraturan dan prosedur yang terper inci untuk malakukan pekerjaan itu dengan cara yang sama efesiennya dalam setiap lokasi (misalnya rumah makan cepat saji). Sebaliknya, organisasi yang terdesentralisasi yang berkompetisi atas dasar produk atau jasa khusus telah memberikan kesempatan yang lebih besar bagi karyawan untuk menentukan bagaimana melakukan pekerjaan dan melakukan inisiatif dalam memecahkan masalah. Budaya. Istilah budaya organisasi digunakan untuk menjelaskan nilainilai bersama dan kepercayaan para anggota mengenai aktivitas organisasi dan
hubungan antar pribadi. Budaya yang menekankan operasi yang efesien dan dapat diandalkan tanpa adanya kesalahan demikian membuat para anggota berkecil hati hingga tidak mengambil inisiatif dalam memecahkan masalah. Bahkan para manajer menengah dapat merasa takut bahwa kesalahan akan membahayakan karier mereka dalam organisasi. Sebaliknya, budaya yang memiliki nilai yang kuat akan fleksibilitas, pembelajaran dan partisipasi akan mendukung pemberian kewenangan bagi karyawan. Karyawan. Beberapa ciri kepribadian terlihat berhubungan dengan keinginan untuk determinasi diri dan pekerjaan yang berarti. Orang yang memiliki kebutuhan yang tinggi akan keberhasilan suka menggunakan ketrampilan mereka untuk melakukan tugas-tugas yang menantang dan bermakna. Determinasi diri lebih penting bagi orang yang memiliki orientasi tempat pengadilan internal, yang merasa bahwa secara proaktif mereka dapat mempengaruhi peristiwa bukannya secara pasif menerimanya. Orang yang memiliki kestabilan emosional dan penerimaan diri yang tinggi kelihatannya lebih mampu berhadapan dengan meningkatnya tanggung jawab dan determinasi diri, yang dapat memberikan tekanan yang tinggi. Akhirnya, pembagian kekuasan akan lebih mungkin lebih kuat efektivitass organisasi saat karyawan memiliki pengetahuan teknis dan ketrampilan antar pribadi yang relevan. Kenaikan tanggung jawab dan derminasi diri yang mendadak bisa terlalu membuat kewalahan bagi karyawan yang belum siap menghadapinya. Kepercayaan. Pemberian kewenangan lebih layak saat terdapat tingkat saling mempercayai yang tinggi. Kepercayaan pemimpin atas para pengikut ditentetukan secara bersama oleh kualitas para pengikutnya (misalnya nilai-nilai, motiv dan ketarampilan) dan kualitas pemimpin (ciri kepribadian, niali, pengalaman sebelunya). Seorang pemimpin yang tidak mempercayai pengikutnya tidak akan mungkin membagi informasi yang sensitif, membuka permasalahan, mendelegasikan ototritas, atau meminta pengikut untuk berpartisipasi dalam membuat
keputusan.
Malahan,
pemimpin
akan
mungkin
menekankan
pengendalian formal dan pengawasan ketat atas aktivitas bawahan. Saling mempercayai diantara para pengikut juga penting. Sulit mendelegasikan otoritas kepada para individual atau keleompok yang mengelola sendiri saat para pengikut tiak saling mempercayai, karena mereka tidak akan berbagi informasi atau bekerja sama dalam usaha untuk memecahkan masalah bersama. Program Keterlibatan Karyawan. Sejumlah program organisatoris telah digunakan secara kuas untuk meningkatnkan keterlibatan dan pengaruh karyawan atas apa yang dilakkukan dan bagaimana melakukannya. Contoh-contoh meliputi lingkaran kualitas. Tim-tim yang mengelola sendiri, partisipasi perwakilan, dan kepemilikian karyawan. Dalam beberapa kasus, program itu juga membagi perolehan dari kinerja yang meningkat dengan karyawan yang bersangkutan.
Program demikian dapat secara langsung meningkatkan pemberdayaan psikologis jika
mendapatkan
dukungan
penuh
dari
manajemen
puncak
dan
mengimplementasikan secara efektif. Bagaiman a para Pemi mpin D apat M eni ngkatk an Pember dayaan
Teori
dan
penelitian
mengenai
pemberdayaan
psikologis
telah
membuktikan bahwa kepemimpinan partisipatif dan mendelegasikan bukan satusatunya perilaku kepemimpinan yang dapat membuat orang merasa diberikan wewenang. Bebrapa jenis perilaku kepemimpinan dapat secara langsung mempengaruhi pemberdayaan psikologis, dan perilaku ini juga dapat memperkuat pengaruh dari kepemimpinan partisipatif pendelegasian.
