KEPEMIMPINAN PERUSAHAAN PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI
DISUSUN OLEH : ENDANG SISWATI
46113310030 46113310030
JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS MERCUBUANA JAKARTA 2014
1.Kepemimpinan Perusahaan Pengertian Kepemimpinan Beberapa pengertian pemimpin menurut para ahli adalah sebagai berikut: Pemimpin adalah merupakan inisiator, motivator, stimulator, dinamisator, dan inovator dalam organisasi (Kartono, 2006:10). Pemimpin seseorang yang karena kecakapan – kecakapan – kecakapan kecakapan pribadinya dengan atau tanpa pengangkatan resmi dapat mempengaruhi kelompok yang dipimpinnya untuk mengarahkan upaya bersama kearah pencapaian sasaran – sasaran tertentu (Winardi, 2000:2). Menurut Terry dan Frankin mendefinisikan pemimpin dengan hubungan dimana seseorang (pemimpin) mempengaruhi orang untuk mau bekerja sama melaksanakan tugas – tugas – tugas yang saling berkaitan guna mencapai tujuan yang diinginkan organisasi atau kelompok (Yuli, 2005:166). Proses untuk menjadi seorang pemimpin bisa terlahir secara alami dan bisa melalui prose pendidikan ,pucuk pimpinan yang kuat bisa terbentuk dengan dua syarat utama,pertama adanya figur pemimpin yang berani ,berkharacter ,visioner,dan tulus hati.Yaitu pemimpin yang berani mengambil keputusan . Manajemen sering dikacaukan dengan kepemimpinan,Bennis dan Nanus (1985). Kepemimpinan
lebih
berhubungan dengan
berhubungan efisiensi,Bennis
dengan
efektifitas,sedangkan
mengatakan
manajemen
bahwa pemimpin
do the
lebih right
things,sedangkan things,sedangkan manajer do the things right. Kepemimpinan merupakan sesuatu yang penting bagi manajer,para manajer merupakan pemimpin(dalam organisasi mereka )sebaliknya pemimpin tidak perlu menjadi manajer. Seorang manajer menurut Drucker (1966)adalah seorang pekerja pengetahuan (knoledge worker),maka masukam dari seorang manajer adalah berbagai bertuk informasi misalnya gagasan-gagasan ,jawaban terhadap masalah ,kesimpulan,keputusan,perintah dan sebagainya. Kepemimpinan merupakan pengertian yang meliputi segala macam situasi dan dinamis,yang berisi: a.Seorang manajer sebagai pemimpin yang mempunyai wewenang untuk memimpin b.Bawahan yang dipimpin,yang dipimpin,yang membantu ,manajer sesuai tugas masing-masing. c.Tujuan atau sasaran yang harus dicapai oleh menejer bers ama-sama dengan bawahanya. (Dr.Ir.Minto Waluyo,M.M 2012 Psikologi Industri )
DuBrin (2005:3) mengemukakan bahwa kepemimpinan itu adalah upaya mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan, cara mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah, tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespons dan menimbulkan perubahan positif, positif, kekuatan kekuatan
dinamis penting yang danmengkoordinasikan
organisasi dalam rangka mencapai tujuan, kemampuan untuk menciptakan rasa percaya diri dan dukungan diantara bawahan agar tujuan organisasional dapat tercapai. Siagian (2002:62) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain (para bawahannya) sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak pemimpin meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenanginya. Nimran (2004:64) mengemukakan bahwa kepemimpinan atau
leadership
adalah merupakan suatu proses mempengaruhi perilaku orang lain agar berperilaku seperti yang akan dikehendaki. Robbins (1996:39) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok kearah tercapai nya tujuan. Siagian (2002:66) (2002:66) mengemukakan bahwa peranan pemimpin atau kepemimpinan dalam organisasi atau perusahaan ada tiga bentuk yaitu peranan yang bersifat interpersonal, peranan yang bersifat informasional, dan peran pengambilan keputusan. Yang dimaksud dengan peranan yang bersifat ber sifat interpersonal inter personal dalam organisasi adalah bahwa seorang pemimpin dalam perusahaan atau organisasi merupakan simbol akan
keberadaan organisasi, seorang
pemimpin bertanggung jawab untuk memotivasi dan memberikan arahan kepada bawahan, dan seorang pemimpin mempunyai peran sebagai penghubung. penghubung. Peranan yang bersifat informasional mengandung arti bahwa seorang pemimpin dalam organisasi mempunyai peran sebagai pemberi, penerima dan penganalisa informasi. Sedangkan peran pemimpin dalam pengambilan keputusan mempunyai mempunyai arti bahwa pemimpin mempunyai peran sebagai penentu kebijakan yang akan diambil berupa strategi-strategi bisnis yang mampu untuk mengembangkan mengembangkan inovasi, mengambil peluang atau kesempatan dan bernegosiasi dan menjalankan usaha dengan konsisten. konsisten. Mintzberg dalam Luthans (2002) dan Sutiadi (2003:4) mengemukakan bahwa peran kepemimpinan dalam organisasi adalah sebagai pengatur visi, motivator, penganalis, dan penguasaan pekerjaan. Yasin (2001:6) mengemukakan bahwa keberhasilan kegiatan usaha pengembangan organisasi, sebagian besar ditentukan oleh kualitas kepemimpinan atau
pengelolanya dan komitmen pimpinan puncak organisasi untuk investasi energi yang diperlukan usaha-usaha pribadi pimpinan. Anoraga
et al.
(1995) dalam Tika (2006:64)
mengemukakan bahwa ada sembilan peranan kepemimpinan seorang dalam organisasi yaitu pemimpin sebagai perencana, pemimpin sebagai pembuat kebijakan, pemimpin sebagai ahli, pemimpin sebagai pelaksana, pemimpin sebagai pengendali, pemimpin sebagai pemberi hadiah
atau hukuman, pemimpin sebagai teladan dan lambang atau simbol, pemimpin
sebagai tempat menimpakan segala kesalahan, dan pemimpin sebagai pengganti peran anggota lain.(126 lain.(126 Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan VOL.10, NO. 2, September 2008: 124-135 ) 2.Pola Hubungan antartenaga kerja dalam Perusahaan
Dalam
organisasi
formal
dapat
kita
bedakan
dua
macam
manajer
sebagai
pemimpin,pertama yang mengepalai keseluruhan organisasi,kedua yang mengepalai satu bagian atau satu unit dari organisasi. Pemimpin yang mengepalai seluruh organisasi adalah manajer puncak (direktur utama,direktur,general manajer). Tenaga kerja sebagai komponen manusia dalam sistem organisasi berhungan secara terus-menerus dengan para tenaga kerja lainya.Setiap tenaga kerja memiliki pola hubungan antar tenaga kerja .Pola hubungan antartenaga kerja pada tingkat: 1.Manajemen puncak 2. Managemen madya 3.Manajemen pertama 4.Tenaga kerja produktif
2.1. Pola Hubungan Antartenaga kerja Tingat manajemen puncak
Manajemen puncak lebih banyak berhubungan dengan orang-orang yang bekerja diluar Organisasi perusahaanya ( seperti pejabat pemerintah , para nasabah /langganan ).Karena mereka harus peka terhadap peristiwa-peristiwa yang terjadi disekitar perusahaanya yang mempengaruhi kelancaran perkembangan usahanya.Manajer puncak langsung memimpin
bawahanya,Karena itu kepribadian manajer puncak sistem nilainya ,sikap-sikap dan perilakunya mempunyai dampak pada pada keseluruhan organisasi perusahaan. 2.2.Pola hubungan Antartenaga Kerja pada Tingkat Manjemen Madya
Manajemen Madya mempunyai hubungan dengan atasan ,rekan setingkat dan bawahan yang semuanya menduduki jabatan kepemimpinan.Disamping kepemimpinan.Disamping itu manajer Madya Madya juga perlu berhubungan orang-orang diluar perusahaan .ia mempunyai peran ganda berperan sebagai bawahan ,rekan,atasan dan wakil dari perusahaan. Manajer madya merupakan penghubung yang sangat penting dan yang sangat kreatif antara tingkat-tingkat manajemen
rendah dan tinggi
Kepemimpinanya lebih bercorak
peroranagan. Manajer Madya lebih banyak menghadapi manajer bawahanya secara sendidisendir dari pada secara kelompok.Pengaruh kelompok.Pengaruh kepemimpinanya akan dirasakan oleh seluruh kesatuan kerja yang dipimpinya. 2.3.Pola hubungan AntarTtenaga Kerja Tngkat Manajemen Pertama
Manajer pertama memiliki pola hubungan antartenaga kerja yang serupa dengan pola hubungan antartenaga kerja tingkat manajemen madya.Ia juga sebagai atasan,bawahan,rekan dan wakil perusahaan .Bedanya ialah bawahanya bukan memegang jabatan pimpinan.manajer pertama juga ju ga disebut sebagai tenaga kerja kerj a yang berada ditengah (the man in the middle,pelit ,1975).Jika
pandangan antara kedua belah berbeda ,maka manajer akan merasa
terjepit,Kepemimpinanya sangat ditentukan oleh keadaan ini.pola umumnya tingkat interaksi antar tenaga kerja pada tingkatan organisasi yang lebih tinggi. 2.4. Pola hubungan Antartenaga Kerja Tingkat Tenaga Kerja Produktif
Pekerja,tenaga kerja Produktif,yang menduduki jabatan terendah dalam organisasi perusahaan,berhubungan dengan rekan dan atasan saja.Untuk jabatan tertentu mereka berhubungan dengan orang atau tenaga kerja lainya. Peran utam,anya ia dapat melihat kesamping dan keatas saja.Namun demikian dapat memberikan pengaruh yang nyata nyata pada keberhasilan kepemimpinan atasanya. Pola hubungan antartenaga kerja bersifat hubungan ketergantungan.Setiap tenaga kerja dalam
pelaksaan
pekerjaanya
pekerjaanya
tergantung
pada
tenaga
kerja
lainya.Ketergantungan ini merupakan ketergantungan yang seimbang ( masing-masing tenaga kerja memerlukan tenaga kerja lain dalam derajat yang sama).
Hubungan antara atasan bawahan pada semua tingkat organisasi merupakan hubungan ketergantungan yang tidak seimbang.Atasan mempunyai kewenangan yang lebih besar daripada bawahanya.ia dapat menilai dan menentukan perkembangan bawahanya.Bawahan pada umumnya akan tergantung dari atasan ata san dari pada sebaliknya’ Kecuali kalau bawahanya dapat menyusun kekuatan (misalnya ,serikat kerja,kelompok manajer pertama,kelompok manajer madya),jika misalnya pekerja kurang diperlakukan secara adil oleh perusahaan ( upah terlalu rendah,atasan terlalu kasar) maka serikat kerja dapat mengajukan tuntutan untuk membela dan memperjuangkan hak anggotanya/pekerjanya,keadaan lain dimana atasan mungkin merasa lebih tergantung pada bawahanya, Jika pada keadaan tersebut atasan menyadari ketergantunganya yang lebih besar pada bawahanya daripada dar ipada sebaliknya .seorang sekertaris dapat mengatur kegiatan atasanya dalam pertemuan nya dengan orang-orang dalam maupun dari luar perusahaan sesuai dengan apa yang ia pandang penting. Atasan dapat memberi tekanan pada rasa ketergantungan dari bawahan,dapat pula berusaha mengurangi rasa ketergantungan bawahan .Corak hubungan atasan bawahan ini mencerminkan kepemimpinan atasan yang menentukan keberhasilanya sebagai pemimpin.(Munandar,Sunyo pemimpin.(Munandar,Sunyoto,2001,Psikologi to,2001,Psikologi Industri dan Organisasi ) 3.Ciri ciri Kepemimpinan 3.1.Jadilah pendengar yang baik
Carl Rogers,seorang pakar dibidang psikologi,pernah berkata bahwa penghalang yang terbesar untuk melakukan komunikasi pribadi adalah ketidaksanggupan seseorang untuk mendengarkan dengan baik,dengan penuh pengertian dan perhatian kepada orang lain,tugas untuk membimbing dan melatih seseorang merupakan salah satu hal terpenting yang perlu diinggat .Ketika Anda sedang berbicara dengan bawahan anda jagalah agar Anda tidak terlalu banyak bicara,melainkan lebih banyak mendengarkan keluhan dan masukan dari bawahan Anda. Kesediaan untuk mendengar akan memberi kesmpatan kepada bawahan untuk menutarakan
keinginan
dan
pendapatnya.Dengar
mendengar
berarti
Anda
memperhatikanya,meskipun demikian mendengarkan tidaklah selalu berarti bahwa anda percaya terhadap segala yang Anda dengar.Tentu saja untuk dapat menjadi pendengar yang baik dibutuhkan kesabaran dan kerendahan kerendahan hati.
3.2. Kenali Pekerjaan yang Dilakukan
Kita sering melakukan kesalahan dalam menginterprestasi dan menilai hasil kerja seseorang sebagai akibat dari suatu pandangan dan pengetahuan yang dangkal sekali tentang pekerjaan orang tersebut jika Anda seorang atasan maka seharusnya Anda mengetahui apa yang wajib dan baik untuk dikerjakan atau diselesaikan bawahan Anda. Anda harus dapat mengetahui secara pasti apakah bawahan Anda mengerjakan tugas dengan suatu cara atau jalan yang aman yang dapat diterima oleh perusahaan. perusahaan. Jika ternyata bawahan Anda dapat menyelesaikan tugas-tugas dengan cara-cara yang dapat diterima tetapi tidak sesuai dengan cara Anda,maka sedapat mungkin biarlah ia menggunakan cara tersebut.Sebaliknya jika ia ternyata tidak dapat menyelesaikan tugasnya,maka Anda perlu melakukan suatu perubahan,dengan membuat suatu persetujuan antara Anda dan bawahan mengenai hal-hal yang mendasar dari pekerjaan te rsebut. 3. 3 Kenali bawahan Anda
Sebagai atasan anda harus mengetahui kesanggupan dan bakat-bakat anak buah Anda dan menolong mereka untuk untuk menggunakan kemampuanya
untuk disalurkan dalam
pekerjaan.juga dituntut untuk mendorong usaha-usaha perbaikan diri bawahan,mengerti kebutuhan dan keinginan mereka. Sudah semestinya Anda mengenal bawahan Anda.Jika tidak secara pribadi sekurangkurangnya Anda mengenal karakter-karakter penting yang berguna bagi produktivitas bawahan tersebut.Beberapa Supervisor / Manajer merasa takut untuk mengenal lebih dekat bawahanya ,karena dengan kedekatannya itu maka mereka akan menjadi terlalu lunak dan salah menilai prestasi bawahan.Pendapat semacam itu sebenarnya merupakan suatu kekeliruan,karena mengenali seseorang dan menghargai kepribadian serta keunikan yang dimilikinya tidaklah berarti bahwa Anda tidak menuntut ia untuk bekerja dengan sebaik baiknya sesuai dengan aturan yang berlaku. berlaku. 3.4. Beri Kesempatan
Kesalahan-keslahan yang dilakukan bawahan dalam bekerja jarang sekali berakibat fatal Artinya dari sekian banyak kesalahan yang munkin dilakukan masih terdapat peluang untuk diperbaiki dan diberikan kesempatan untuk berubah,janganlah semata-mata memberikan
hukuman kepada bawahan yang kebetulan melakukan kesalahan,tapi tolong diberikan kesempatan kedua untuk memperbaiki dirinya. Jika Anda memang sudah menyerah terhadap kemungkinan perbaikan ,merasa bahwa pekerjaanya sangat tidak memuaskan dan tidak mungkin lagi dapat memaksimalkan pekerjaan tersebut ( meski sudah s udah dilakukan bimbingan dan pelatihan),janganlah berpura-pura menolongnya dan hentikanlah melakukan kritik yang konstruktif,karena semua itu tidak akan berguna lagi.Katakanlah kepadanya dengan terus terang bahwa pekerjaan yang dilakukan tidak berhasil. 3.5 Delegasikan tanggung jawab
Salah satu hal penting dari sifat-sifat atasan adalah bagaimana ia dapat mendelegasikan atau mewakilkan tanggung jawab dan wewenang kepada bawahanya ,seorang atasan yang buruk tidak akan pernah mau dan mampu mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang kepada bawahanya ,Sebaliknya atasan yang lemah akan terlalu mudah mendelegasikan tanpa ada pengawasan atau kontrol yang cukup. Sementara itu jika Anda atasan yang baik maka delegasikan tanggung jawab dan wewenang Anda dengan catatan atau agenda yang memuat waktu penyelesaian pekerjaan tersebut.Mintalah laporan perkembnagan pekerjaan pada waktu-waktu tertentu dan lakukan tindakan-tindakan yang positif jika permasalahan muncul atau terjadi. 3.6 Patuhi Batasan-batasan Peran Anda
Sebagai atasan, Anda harusbmenyadari benar kemampuanAnda,Anda tidak dapat mengubah semua hal sesuai dengan keinginan Anda.Anda hurus menyadari bahwa Anda bukanlah dokter bedah otak yang dapat mengoprasikan setiap orang sesuka hati Anda,Anda juga bukanlah pendeta/ kiai bagi bawahan Anda dan Anda juga bukan ahli psikologi yang menyembuhkan berbagai masalah psikologinya.Anda adalah seorang pemimpin ,janganlah memaksakan diri untuk melakukan ketika ketiga ketiga hal tersebut,Salah-salah Anda akan menjadi korbanya,( korbanya,( Dr.Ir.Minto Waluyo.M.M 2012 Psikologi Industri)
4.Gaya Interaksi Pemimpin dan bawahanya
Hubungan antara pemimpin denganpengikutnya,hubungan antara manajer dengan bawahannya,merupakan hubungan saling ketergantungan
pada umunya tidak
seimbang .bawahan pada umunya merasa lebih tergantung kepada pimpinan daripada sebaliknya.Dalam proses interaksi yang terjadi antara pimpinan dan bawahan berlangsung proses saling mempengaruhi bawahanya agar berperilaku sesuai dengan hararapanya. h ararapanya. Corak inilah myang myang menentukan menentukan derajat derajat keberhasilan
pemimpin dalam dalam kepemimpinanya kepemimpinanya .yaitu
teori kepemimpinan transaksional danf tranformasional yang dikembangankan oleh bass dan Avolio (1994). 4.1. Kepemimpinanan Transaksional
Dalam bentuk kepemimpinan ini pemimpin berinteraksi dengan bawahanya melalui proses transaksi .Bass dan avoli(1994) membahas 4 macam transaksi yaitu: 1. Contingent Reword Jika bawahan melakukan pekerjaan untuk kepentingan perusahaan yang menguntungkan Perusahaan ,maka kepada mereka dijanjikan imbalan yang setimpal.Misalnya jika bawahan berprestasi tinngi ia akan mendapat imbalan (reword) yang memuaskan dirinnya,Transaksi- nya ialah “ Jika anda bekerja dengan baik akan sa ya beri imbalan dengan baik” 2. Management By Exception-Active Manager secara aktif dan ketat memantau pelaksaan tugas pekerjaan bawahanya agar mereka
tidak membuat kesalahan -kesalahan
atau agar mereka tidak gagal dalam
melaksanakan pekerjaan atau agar kesalahan dan kegagagalan bawahan dapat diketahui diketahui untuk diper baiki .Transaksinya ialah “sialhkan melaksanakan tugas pekerjaan Anda ,saya akan awasi secara ketat ,jika saya sa ya melihat akan timbul kesalahan akan saya bantu Anda” 3. Management By Exception -Passive
Manager baru bertindak bertindak setelah terjadi kegagalan kegagalan bawahanya bawahanya untuk untuk mencapai tujuan atau Setelah benar- benar benar timbul masalah yang serius.Transaksinya “Silahkan melaksanakan tutuGas pekerjaan Anda jika timbul masalah atau bertindak salah usahakan mengatasi masalah Atau memperbaiki kesalahan sendiri baru saya akan membantu Anda jika saya lihat Anda Tidak mampu mengatasi masalahnya atau memperbaiki kesalahanya. 4.Laissez-Faire Manager membiarkan bawahanya melakukan tugas pekerjaannya tanpa ada pengawasan Dari dirinya .Mutu untuk kerja seluruhnya s eluruhnya merupakan tanggung jawab bawahanya.Transak Sinya ialah : “ Silahkan anda melakukan tugas pekerjaan anda sendiri,Anda mampu melamelaKukanya dan harus bertanggung jawab sendiri hasil kerja anda”. Dari keempat ciri kepemimpinan transaksional diatas dapat disimpulkan adanya derajat kePercayaan dari atasan /pemimpin terhadap bawahanya yang berbedbeda.
5.2. Kepemimpinan Transformasional Interaksi antara pemimpin dan pengikutnya, manager dengan bawahanya ditandai oleh pengaruh pemimpin/manajer untuk mengubah perilaku pengikutnya/ bawahanya ,sehingga tujuan kelompok kerjanya dapat dicapai bersama. Lima aspek kepemimpinan tranformasional ialah: 1. Atrributet Charisma Pemimpin mendahulukan kepentingan perusahaan dan kepentingan orang lain dari pada kepentingan diri. Ia sebagai pemimpin perusahaan bersedia memberikan pengorbanan Untuk kepentingan perusahaan .Ia memberikan kesan pada bawahanya bahwa ia memiliki keahlian tugas pekerjaanya ,sehingga ia patut dihargai.bawahan merasa bangga bangga dan merasa tenang berada dekat dengan pemimpinnya.
2. Inpirational leadership/ Motivation Pemimpin mendahulukan inspirasi pada bawahanya ,antara lain dengan menentukan Standar-standar tinggi,memberikan keyakinan bahwa tujuan dapat dic apai.Bawahan merasa mampu melakukan tugas pekerjaanya,mampu memberikan gagasan .mereka merasaDiberi inspirasi oleh pemimpinanya. 3. Intellctual Stimulation Bawahan merasa bahwa pimpinan mendorong mereka untuk memikirkan kembali cara kerja mereka ,untuk mencari cara-cara baru dalam melaksanakan tugas,merasa mendaPatkan cara baru dalam mempersepsi tugas-tugas mereka. 4. Individualized consideration Bawahan merasa diperhatikan dan diperlakukan secara khusus khusus oleh pimpinanya ,pemim pin memperlakukan setiap bwahanya bwahanya sebagai seorang pribadi dengan kecakapan kebutuhan,keinginanya masing-masing. Ia memberikan nasehat yang bermakna memberikan pelatihan yang diperlukan dan bersedia mendengarkan pandangan dan keluhan keluhan mereka pemimpin menimbulkan rasa mampu pada bawahanya bahwa mereka dapat melakukan peker jaanya untuk mencapai tujuan kelompok. 5. Idealized Influence Pemimpin berusaha melalui pembicraan ,mempengaruhi bawahan dengan dengan meneKankan pentingnya pentingnya nilai-nilai pada keyakinan (beliefs).Pemimpin memperhatikan kepercayaan pada cita-citanya.Akhir -akhir ini kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan kepemimpinan tranformasional mulai banyak dibicrakan dan diteliti.Seorang pemimpin dapat saja memiliki aspaek-aspek kepemimpinan kepemimpinan transaksional tertentu dan aspek-aspek kepemimpinan transformasional tertentu yang menonjol secara bersama ,antara lain yang berkaitan dengan
Aspek-aspek kewirausahawan (Prasetianti,1995)..Rufus Patti Wutun(1996) dan Munandar & Ruffus Patti Wutun(1997).menemukan Wutun(1997).menemukan dalam penelitian mereka bahwa para karyawan dari bank-bank dengan peringkat tinngi,dibandingkan dengan karyawan bank-bank dengan Peringkat rendah,mempersepsikan pimpinan mereka memilki ciri-ciri pemimpin tranformasional yang lebih jelas dan kuat. Psikologi social ….. Motivasi Kerja
Robbin (2002:55) mengemukakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk melakukan sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan individual. Siagian
(2002:94)
mengemukakan
bahwa
dalam
berorganisasi,
termasuk
kehidupanberkarya dalam organisasi bisnis, aspek motivasi kerja mutlakmendapat perhatian serius dari para manajer. Karena 4 (empat) pertimbangan utama yaitu: (1) Filsafat hidup manusia berkisar pada prinsip “quit pro quo”, yang dalam bahasa awam dicerminkan oleh pepatah yang mengatakan “ada ubi ada talas, ada budi ada balas. (2) Dinamika kebutuhan manusia sangat kompleks dan tidak hanya bersifatmateri,akan tetapi juga bersifat psikologis. (3) Tidak ada titik jenuh dalam pemuasan kebutuhan manusia. (4)Perbedaan karakteristik individu dalam organisasi atau perusahaan. Mengakibatkan tidak adanya satupun teknik motivasi yang sama efektifnya untuk semua orang dalam organisasi juga untuk seseorang pada waktu dan kondisi yang berbeda beda.
(1998), Soegiri (2004:27-28) dalam Antoni (2006:24) mengemukakan bahwa
pemberian dorongan sebagai salah satu bentuk motivasi, penting dilakukan untuk meningkatkan gairah kerja karyawan sehingga dapat mencapai hasil yang dikehendaki oleh manajemen. Hubungan motivasi, motivasi, gairah kerja dan hasil optimal mempunyai bentuk linear dalam arti dengan pemberian motivasi kerja yang baik, maka gairah kerja karyawan akan meningkat dan
hasil kerja akan optimal sesuai dengan standar kinerja yang ditetapkan. Gairah kerja sebagai salah satu bentuk motivasi dapat dilihat antara lain dari tingkat kehadiran karyawan, tanggung jawab terhadap waktu kerja yang telah ditetapkan. Mangkunegara (2005:101) mengemukakan bahwa terdapat 2 (dua) teknik memotivasi kerja pegawai yaitu: (1) Teknik pemenuhan kebutuhan pegawai, bahwa pemenuhan kebutuhan pegawai merupakan fundamen yang mendasari perilaku kerja. (2) Teknik komunikasi persuasif, adalah merupakan salah satu teknik memotivasi kerja pegawai yang dilakukan dengan cara mempengaruhi pegawai secara ekstra logis. Teknik ini dirumuskan dirumuskan dengan dengan istilah “AIDDAS” yaitu
Attention Attention (perhatian),
Interest
(minat), Desire (hasrat), Decision (keputusan), Action (aksi atau tindakan), tindakan), dan Satisfaction (kepuasan). Penggunaannya, pertama kali pemimpin harus memberikan perhatian kepada pegawai tentang te ntang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan pe kerjaan agar timbul ti mbul minat pegawai terhadap pelaksanaan kerja, jika telah timbul minatnya maka hasratnya akan menjadi kuat untuk mengambil keputusan dan melakukan tindakan kerja dalam mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpin. Dengan demikian, pegawai akan bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa puas terhadap hasil kerjanya. Jurnal Brahmasari: Pengaruh Motivasi Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi 125 Kepuasan Kerja
Werther dan Davis (1986) dalam Prabowo (2003) dan Munandar, Sjabadhyni, Wutun (2004:73) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah kondisi atau ketidaksukaan menurut pandangan karyawan terhadap pekerjaannya. Dole dan Schroeder (2001) dalam Koesmono (2005), mengemukakan bahwa kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai perasaan dan reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaannya. Testa (1999) dan Locke (1983) dalam Koesmono (2005) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan kegembiraan atau pernyataan emosi yang positif hasil dari penilaian salah satu pekerjaan atau pengalaman-pengalaman pekerjaan. Lebih lanjut Koesmono (2005) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian, perasaan atau sikap seseorang atau karyawan terhadap pekerjaannya dan berhubungan dengan lingkungan kerja, jenis pekerjaan, kompensasi, hubungan antar teman kerja, hubungan sosial
ditempat kerja dan sebagainya. Sehingga dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja adalah dipenuhinya beberapa keinginan dan kebutuhannya melalui kegiatan kerja atau bekerja. Gibson, Ivancevich, dan Donnely (1996) dalam Sylvana (2002:4) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan bagian dari proses motivasi. Kepuasan anggota organisasi dapat dihubungkan dengan kinerja dan hasil kerja mereka serta imbalan dan hukuman yang mereka terima. Oleh karena itu, tingkat kepuasan kerja dalam organisasi dapat ditunjukkan dengan hasil seperti sikap anggota organisasi, pergantian pekerjaan anggota organisasi, kemangkiran atau absensi, keterlambatan, dan keluahan yang biasa terjadi dalam suatu organisasi. Robbins (2001:148) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah sebagai suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan sekerja dan atasan, aturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup pada kondisi kerja yang sering kurang dari ideal, dan hal serupa lainnya. Ini berarti penilaian (assesment)
seorang karyawan terhadap atau tidak puasnya dia terhadap pekerjaan
merupakan penjumlahan yang runit dari sejumlah unsur pekerjaan yang diskrit (terbedakan dan satu sama lain). Menurut
Ramayah
(2001)
dan
Janssen
(2001)
dalam
Koesmono
(2005:28)
mengemukakan bahwa seorang manajer akan sangat peduli pada aspek kepuasan kerja, karena mempunyai tanggung jawab moral apakah dapat memberikan lingkungan yang memuaskan kepada karyawannya dan percaya bahwa perilaku pekerja yang puas akan membuat kontribusi yang positif terhadap organisasi. Para manajer merasakan usaha dan kinerja mereka berhasil apabila keadilan dalam penghargaan memberikan tingkat kepuasan kerja dan kinerja. Situasi pekerjaan yang seimbang akan meningkatkan perasaan dalam kontrol terhadap kehidupan kerja dan menghasilkan kepuasan kerja. Sehingga para manajer mempunyai tanggung jawab untuk meningkatkan kepuasan kerja para bawahannya agar dapat memberikan kontribusi yang positif pada organisasinya. Davis (1985) dalam Mangkunegara (2005:117) mengemukakan bahwa job satisfaction is related to a number of major employee variables, such as turnover, absences, age, occupation, and size of the organization in which an employee works. Berdasar pendapat tersebut, Mangkunegara (2005:117) mengemukakan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan
variabel-variabel seperti
turnover, tingkat absensi, umur, tingkat pekerjaan, dan ukuran
organisasi perusahaan. Kepuasan kerja berhubungan berhubungan dengan turnover mengandung arti bahwa kepuasan kepuasan kerja yang tinggi selalu dihubungkan dengan turnover pegawai yang rendah, dan sebaliknya jika pegawai banyak yang merasa tidak puas maka
turnoverpegawai tinggi. Kepuasan kerja
berhubungan dengan tingkat absensi (kehadiran) mengandung arti bahwa pegawai yang kurang puas cenderung tingkat ketidakhadirannya tinggi. Kepuasan kerja berhubungan
dengan umur mengandung arti bahwa bahwa pegawai yang
cenderung lebih tua akan merasa lebih puas daripada pegawai yang berumur relatif lebih muda, karena diasumsikan bahwa pegawai yang tua lebih berpengalaman menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan dan pegawai dengan usia muda biasanya mempunyai harapan yang ideal tentang dunia kerjanya, sehingga apabila antara harapannya dengan realita kerja terdapat kesenjangan atau ketidak-seimbangan dapat menyebabkan mereka menjadi tidak puas. Kepuasan kerja dihubungkan dihubungkan dengan tingkat pekerjaan mengandung arti bahwa pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih tinggi cenderung lebih puas daripada pegawai yang menduduki pekerjaan yang lebih rendah, karena pegawai yang tingkat pekerjaannya lebih tinggi menunjukkan kemampuan kerja yang baik dan aktif dalam mengemukakan ide-ide serta kreatif dalam.Kepuasan kerja berhubungan dengan ukuran organisasi perusahaan mengandung arti bahwa besar kecilnya perusahaan dapat mempengaruhi proses komunikasi, koordinasi, dan partisipasi pegawai sehingga dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Mangkunegara (2005:120) mengemukakan bahwa ada 2 (dua) faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor pekerjaannya. Faktor yang ada pada diri pegawai yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja. Sedangkan faktor pekerjaan yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan keuangan, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja. 128 Jurnal Manajemen Dan Kewirausahawan VOL.10, NO. 2,Semtember 2008: 124-135
Kesi Kesi mpul an H asi asi l Pene Penell iti an Juenal
Berdasarkan hasil analisis data dengan menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) melalui program AMOS versi 4.0 dan pembahasan hasil penelitian yang telah dikemukakan pada bab, dapat disimpulkan beberapa hal penting dalam penelitian ini sebagai berikut: 1)Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. 2) Kepemimpinan berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan 3) Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan ker ja karyawan 4) Motivasi kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan 5) Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan. 6) Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan 7) Kepuasan kerja karyawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan. Jurnal Brahmasari: Pengaruh Motivasi Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Budaya Organisasi 133 Kinerja Karyawan
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan Hasibuan (2006). Handoko (2001) mengemukakan bahwa kompensasi penting bagi karyawan dan individu karena karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya
mereka diantara karyawan sendiri, keluarga dan masyarakat.Menurut masyarakat.Menurut Simamora (2006) pada umumnya komponen
kompenasi dapat dibagi menjadi kompensasi langsung (direct
compensation) dan kompensasi tidak langsung (indirect compensation). Kompensasi finansial langsung (direct financial compensation) terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seseorang dalam bentuk gaji, upah, bonus. Kompensasi finansial tidak langsung (indirect financial compensation) yang disebut dengan tunjangan meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakupdalam kompensasi langsung. Kompensasi non finansial (nonfinancial compensation) terdiri atas kepuasan kerja yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis di mana orang itu bekerja. Tipe kompensasi non finansial meliputi kepuasan yang didapat dari pelaksanaan tugas yang signifikan yang berhubungan dengan pekerjaan. Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian rupa sehingga merupakan sistem yang baik dalam organisasi (Simamora, 2006). Perusahaan memberikan kompensasi dengan harapanadanya rasa timbal balik dari karyawan tersebut untuk bekerja dengan prestasi yang baik. Hasibuan (2006) menyatakan bahwa kompensasi yang diterapkan dengan baik akan memberikan motivasi kerja bagi . Kompensasi memberi motivasi
yang diberikan
harus layak,adil, dapat diterimakan, memuaskan,
kerja, bersifat penghargaan dan sesuai dengan kebutuhan (Lewa
&
Subowo, 2005). Pemberian kompensasi akan memberikan manfaatkepada kedua belah pihak, baik kepada pihak perusahaan maupun kepada pihak karyawan.Kepemimpinan
menurut
Terry dalam Davis(1985) “Leadership is the relationship in which one person, or the leader, influences others to worktogethet willingly on related tasks to attain that which the leader desires”, kepemimpinan adalah proses mendorong mendorong dan membantu or ang ang lain untuk bekerja dengan antusias guna mencapai tujuan. Nasution (1994) mengemukakan bahwa seorang pemimpin harus mengembangkan suatu gaya dalam memimpin bawahannya. Suatu gaya kepemimpinan dapat dirumuskan sebagai suatu pola perilaku yang dibentuk untuk diselaraskan dengan kepentingankepentingan organisasi dan karyawan untuk dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Thoha (2007)
mengemukakan ada
beberapagaya kepemimpinan, diantaranya adalah gaya kepemimpinan situasional, yaitu gaya yang didasarkan pada saling berhubungannya hal-hal berikut ini: 1) jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan, 2) jumlah dukungan emosional yang diberikan oleh pimpinan, 3)
tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut dalam melaksanakan tugas khusus, fungsi atau tujuan tertentu. Menurut teori kontingensi dari Fiedler dalam Sujak (1990), kepemimpinan yang berhasil bergantung pada penerapan gaya seorang pemimpin terhadap tuntutan situasi. Aplikasi gaya kepemimpinan, dalam proses adaptasi terhadap situasi dapat menempuh suatu proses: 1) memahami gaya kepemimpinannya, 2) mendiagnosa suatu situasi, dan 3) menerapkan gaya kepemimpinan yang relevan tuntutan situasi. Teori kepemimpinan situasional yang dikembangkan oleh Robert House House yang disebut the path goal theory dalam kutipan Sujak (1990) mengemukakan pada teori“pengharapan” dalam motivasi yang menyatakan bahwa orang akan termotivasi oleh dua harapan berupa kemampuannya untuk mengerjakan suatu tugas dan rasa percayanya bahwa jika pegawai tersebut dapat mengerjakan tugas dengan baik akan memperoleh hadiah yang berhargabagi dirinya. Menurut Menurut
House, bila pemimpin memberi memberi dorongan yang lebih besar terhadap
pemenuhan harapan tersebut, maka semakin besar pula prestasi yang akan diperoleh para pegawainya. House dalam Sujak (1990) mengemukakan empat gaya kepemimpinan yang menjadi perilaku seorang pemimpin yaitu: yaitu: 1) kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi, 2) kepemimpinan direktif 3) kepemimpinan partisipatif, 4) kepemimpinan suportif. Teori yang dikemukakan oleh House ini
menyatakan
bahwa antara pemimpin dengan
bawahan dituntut komunikasi yang efektif, berupa dorongan dari pemimpin kepada pegawainya dalam mempertemukan antara tugas-tugas yang akan dikerjakan bawahan dengan harapan-harapan yang ada pada pemimpin.Kepemimpinan situasional menggunakan dua dimensi kepemimpinan yang sama seperti dikenali oleh Fiedler: perilaku tugas dan hubungan. Tetapi Hersey dan Blanchard (1982) melangkah lebih jauh dengan mempertimbangkan masing-masing dimensi sebagai tinggi atau rendah dan kemudian menggabungkan semuanya menjadi empat perilaku pemimpin yang spesifik: memberitahukan, menjual, berperan serta, dan mendelegasikan (telling, selling, participating, delegation). Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja kinerja karyawan (Fadli, 2004).
Gaya kepemimpinan yang baik akan berdampak pada kinerja karyawan yang tinggi. Penelitian
yang dilakukan
Smat (2005)
menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan.(42 karyawan.(42 Jurnal Manajemen Dan Kewirausahawan , VOL.13, NO. 1, Maret2011: 40-45 ) KESIMPULAN
Penelitian ini ditujukan untuk menguji pengaruh finansial, gaya kepemimpinan, dan motivasi terhadap kinerja karyawan. Penelitian dilakukan dengan menggunakan 110 responden yang berasal dari manajer menengah yang bekerja di perusahaan manufaktur yang ada di wilayah Jawa Timur. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kompensasi finansial tidak mempengaruhi motivasi kerja maupun kinerja karyawan. Sedangkan gaya kepemimpinan secara signifikan mempengaruhi motivasi kerja maupun kinerja karyawan, dan motivasi kerja secara
signifikan
mempengaruhi
kinerja
karyawan.( 44 karyawan.(44
Kewirausahaan , VOL.13, VOL.13, NO. 1, Maret 2011: 2011: 40-45 ).
Jurnal
Manajemen
Dan
Daftar Pustaka: Munandar,Sunyoto,2001,Psikologi Munandar,Sunyoto,2001,Psikologi Industri dan Organosai .Jakarta :UI Press Dr.Ir.Minto Waluyo,M.M 2012 Psikologi Industri Penernit Akademia Surabaya Jurnal Brahmasari: Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi 133 Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan , VOL.13, VOL.13, NO. 1, Maret 2011: 40-45 ).
