La chaine logistique automobile.pdf

DESS Logistisque

NEWALL Isabelle Isabelle

LA C CHAI NE L LOGISTIQUE A AUTOMOBILE Mémoir e d de f f in d d’études

DE L LA C COMMANDE D DU C CLIENT A A L LA L LIVR AISON D DE S SA V VOITUR E, COMMENT L LES C CONSTR UCTEUR S P PEUVENT-ILS S S’AMELIOR ER POUR R LES D DELAIS ? ? R EDUIR E L

Maître de mémoire : Pierre Médan

2004 ~ 2005

La chaîne logistique dans l’industrie automobile.

REMERCIEMENTS :

5

INTRODUCTION :

6

I

9

I.1 I.1.a

PRESENTATION DU MARCHE AUTOMOBILE :

Evolution du Secteur Automobile :

9

Historique de l’automobile :

9

℘

La naissance de l’automobile

℘

A la fin du XIXè siècle

10

℘

L’entre deux guerres

11

℘

Après la deuxième guerre mondiale

12

I.1.b

9

Descriptions des différents concepts de production…

12

℘

La théorie classique des organisations :

13

℘

La théorie comportementaliste comportementaliste des organisation

13

℘

La seconde moitié du XX

ème

I.2 I.2.a

siècle

14

Le marché automobile aujourd’hui

17

La situation de l’industrie automobile en chiffres

17

℘

La situation mondiale

17

℘

La situation par marques

19

℘

La situation en France

21

I.2.b

La segmentation du marché

25

℘

Une segmentation traditionnelle

25

℘

Une segmentation par carrosserie

26

℘

Une segmentation par « crossing-over »

26

℘

Une segmentation par niche

27

℘

Exemple de segmentation actuelle

27

I.3

Les Attentes aujourd’hui

30

I.3.a

Profil des consommateurs d’aujourd’hui

30

I.3.b

Le processus d’achat

31 2


REMERCIEMENTS :

5

INTRODUCTION :

6

I

9

I.1 I.1.a

PRESENTATION DU MARCHE AUTOMOBILE :

Evolution du Secteur Automobile :

9

Historique de l’automobile :

9

℘


℘


10

℘


11

℘


12

I.1.b

9

Descriptions des différents concepts de production…

12

℘


13

℘

La théorie comportementaliste comportementaliste des organisation

13

℘

La seconde moitié du XX

ème

I.2 I.2.a

siècle

14

Le marché automobile aujourd’hui

17

La situation de l’industrie automobile en chiffres

17

℘


17

℘


19

℘

La situation en France

21

I.2.b

La segmentation du marché

25

℘


25

℘


26

℘


26

℘


27

℘


27

I.3

Les Attentes aujourd’hui

30

I.3.a

Profil des consommateurs d’aujourd’hui

30

I.3.b

Le processus d’achat

31 2


II

LA CHAINE LOGISTIQUE DE L’INDUSTRIE

AUTOMOBILE

34

II.1

35

Présentation de la chaîne

II.1.a Typologie de de la chaîne : la logistique est au coeur de la réussite du travail des constructeurs automobiles

35

℘

Une chaîne très étendue

35

℘

De nombreux acteurs

37

℘

Centralisation autour du site de production

41

℘

Le coût logistique dans la production de véhicules neufs

42

II.1.b Les contraintes logistiques spécifiques au secteur automobile

43

℘

Délais coût et qualité

43

℘

La situation géographique

44

℘

La spécificité du transport de véhicule

44

℘

Des flux logistiques dépendant du cycle de vie des produits

45

℘

Une forte diversité des produits et une chaîne en flux tirés et non flux poussés

45

II.2

L’importance de la logistique à chaque niveaux de la

chaîne47 II.2.a La phase amont du processus : les approvisionnements

47

℘

Comment le secteur automobile optimise-t-il les approvisionnements ?

47

℘

Les impératifs des acteurs et leurs conséquences

50

℘

Conséquences des pressions exercées par le constructeur

52

II.2.b La distribution et la sous-traitance

53

℘

Apparition d’un rôle à valeur ajoutée des prestataires logistiques

53

℘

Le transport

54

℘

La réglementation européenne sur la distribution:

54

II.2.c Les constructeurs et leur souci de production

56

℘

Quel est le degré d’intégration de la logistique pour les constructeurs automobiles ?

56

℘

Avantages et inconvénients de l’externalisation logistiques.

58

℘

Particularité des Flux physiques :

60

3


III

REDUCTION DES DELAIS : DES EVOLUTIONS MAIS

TOUJOURS DES CONTRAINTES

67

III.1 Retour sur les grandes tendances

67

III.1.a La distribution : le premier souci des constructeurs

67

III.1.b Approvisionnement : problème de sourcing

70

III.1.c Les limites du fonctionnement en synchrone

71

℘

Des conditions restrictives d’application du modèle

71

℘

Une relation de dépendance trop forte entre le fournisseur et l’entreprise

72

III.2 Perspectives futures

76

III.2.a Du côté des fournisseurs :

76

III.2.b Du côté des constructeurs et de leur réseau de distribution :

77

℘

Des voitures qui se ressemblent

77

℘

Amélioration des délais de livraison ?

77

CONCLUSION

79

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

81

ANNEXES

ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

4


REMERCIEMENTS ::

Je voudrais remercier les personnes qui m’ont aidée et soutenue pour la rédaction de cette étude : Monsieur Sylvain HETE, Toyota France Monsieur Jean-Marc LEHU, Université Panthéon-Sorbonne Paris I Monsieur Pierre MEDAN, Université Panthéon-Sorbonne Paris I Monsieur Jérôme MICELI, Mapa Spontex Monsieur Gilbert MICHAUD, Renault Pièce de Rechange Monsieur Alain REGLEY, Vistéon France

5


INTRODUCTION :: La logistique est le cœur de métier de l’industrie automobile. En conséquence, les professionnels du marché automobile sont acteurs de l’évolution des systèmes logistiques. En effet, nous avons pu le constater durant le siècle dernier et jusqu’à aujourd’hui avec le modèle Fordien et le Toyotisme par exemple. C’est pour cela que j’ai décidé de faire une étude sur ce marché.

La principale problématique des constructeurs automobile est toujours la même depuis quelques années, c’est-à-dire, comment faire pour produire et délivrer au plus vite une voiture à un client en limitant les gaspillages ? Tout ceci, sans réduire, mais au contraire diversifier l’offre.

En effet, ce qui fait la spécificité des produits des constructeurs automobiles sont d’abord la longueur de la gamme : un grand nombre de produits différents et pour chacun, de multiples variantes. Deuxièmement, chacun des produits est composé de multiples références dont il faut gérer la qualité et l’approvisionnement. De plus, les attentes des consommateurs évoluent et leurs exigences pour un produit qui reste cher sont de plus en plus grandes. Enfin, la réglementation liée à l’industrie

automobile

est

extrêmement

stricte.

Toutes

ces

spécificités

représentent des contraintes pour le métier d’un constructeur. On comprend alors pourquoi la logistique dont la définition est donnée ci-dessous est au cœur de la stratégie de ce dernier.

Dans cette introduction, nous allons d’abord définir et délimiter le sujet, puis nous verrons succinctement comment cette étude va se dérouler.

6


Nous allons tout d’abord revoir la définition du terme logistique : c’est l’ensemble des techniques et des moyens visant à mettre à disposition un produit donné au bon moment, au bon endroit, au moindre coût et avec la meilleure qualité en gérant les flux physiques de l’amont à l’aval de la chaîne 1.

Dans cette étude, nous allons nous limiter à l’étude de la logistique amont des véhicules neuf, c’est-à-dire, les approvisionnements, la production et la distribution des produits. Nous laisserons de côté toutes les problématiques de reverse logistique, de la gestion des pièces de rechange et le service après-vente, qui pourraient faire l’objet d’un autre mémoire. Nous ne prendrons pas non plus en considération le marché des véhicules d’occasion. Nous nous limiterons aussi autant que possible au marché français pour ce qui est de la partie description du marché automobile.

Ce mémoire n’est pas rédigé pour apporter des réponses ou des solutions, mais plutôt pour donner un aperçu global de l’industrie et de sa logistique amont. Cependant, dans une dernière partie, je me permettrais d’émettre un avis sur la situation globale du marché automobile puis je suggérerais quelques axes à développer pour d’éventuelles améliorations.

Dans un premier temps, nous allons donc étudier le marché de l’automobile pour comprendre comment il a évolué depuis la création de l’automobile, pour découvrir ses acteurs et son importance en France, et enfin pour connaître les nouvelles attentes des consommateurs français.

1

Définition construite à partir de l’encyclopédie du marketing de Jean-Marc Lehu et de la

définition de la logistique par l’ASLOG, l’Association française de la logistique.

7


Dans un deuxième temps, nous présenterons la chaîne logistique de l’industrie automobile, du fournisseur du fournisseur, au client du client en montrant l’importance que la logistique y joue.

Enfin, nous essayerons de dégager les nouvelles problématiques logistiques existantes et leurs enjeux.

8


DU AU II PPRREESSEEN TA AT TIIO ON N D UM UT TO OM MO OB BIILLEE :: MA NT AR RC CH HEE A

L’industrie de l’automobile a bien changé depuis son apparition à la fin du XIX me siècle. Cette évolution est due à plusieurs évènements et notamment à l’évolution des consommateurs. Nous allons relater brièvement dans cette première partie l’histoire de l’industrie automobile, puis analyser la situation à l’heure actuelle du marché automobile français et enfin, nous essaierons d’évaluer les attentes des consommateurs.

II..11 EEVVO : DU OLLU UTTIIO ON N D US OM MO OBBIILLEE : SEECCTTEEUURR A AUUTTO

I.1.a Historique de l’automobile :

℘


La première ébauche d’un moteur à explosion est réalisée en 1860 par un Français, Etienne Lenoir. Il est alimenté à l’époque par le gaz d’éclairage. Peu après, ce même français invente le carburateur permettant de remplacer le gaz par du pétrole. Il décide de tester son moteur sur une voiture rudimentaire et réussi le trajet Paris – Joinville-le-Pont. Malheureusement, par manque de moyens, les recherches sont abandonnées.

9


Par la suite, Gottlieb Daimler et Carl Benz mettent au point un moteur à déflagration. En 1886, Carl Benz adapte le premier moteur à explosion à pétrole sur une automobile. En 1889, René Panhard et Emile Levassor installent le premier moteur à quatre temps (celui (cel ui de Daimler) sur une voiture à quatre places. Enfin, en Janvier 1991, on voit rouler dans les rues de Paris les premières voitures françaises équipées du moteur Benz.

℘


A partir de cette période les avancées de l’automobile progressent en Europe. Les recherches sont faites sur les problèmes d’intempéries et de poussières. De plus le réseau routier n’est absolument pas développé. Dans les années 1890, Armand Peugeot, Louis Renault ou encore Marius Berliet se découvrent chacun une passion pour l’automobile et contribuent à améliorer les performances et la mécanique mettant en place une véritable industrie.

La France en 1903 produit 30 200 voitures, soit près de 49% de la production mondiale, alors que les Etats-Unis produisent 11 200 véhicules. La France compte 30 constructeurs automobiles en 1900, 57 en 1910 et 155 en 1914. Ce qui parait énorme lorsque l’on connaît aujourd’hui le peu de constructeurs qui ont subsisté. La France est en 1913 le premier exportateur mondial d’automobiles 1. De rapides progrès de production sont fait puisqu’en 1898, les établissements Renault produisent 6 véhicules et en 1913, ils en commercialisent 4 500.

L’évolution de l’industrie automobile aux Etats-Unis par la suite est quatre fois plus rapide qu’en Europe pour plusieurs raisons : un revenu par habitant plus

1

La raison est la suivante : la France a un positionnement géographique stratégique pour la

distribution de ses véhicules à l’extérieur du territoire.

10


élevé et des techniques de production en grande série. En effet, à partir de 1908, Ford adopte une méthode de production en série pour la Ford T, ce qui permet de diminuer les coûts et accélérer le processus de production. Bien que ces méthodes soient reprises en Europe, les Etats-Unis en 1913 produisent 90% des voitures dans le monde.

En 1919, la France voit apparaître un nouveau constructeur, André Citroën, qui fonde la firme Citroën, source de nombreuses innovations.

℘


On appelle cette période l’âge d’or de l’automobile. En effet, l’automobile commence à devenir fiable et le réseau routier se développe de plus en plus. Mais en 1929, le Krach de Wall Street plonge l’industrie automobile dans la crise. Pour lutter contre les industries américaines, les Etats européens décident d’imposer des quotas vers les années 1930. En 1929, les Etats-Unis et le Canada produisent 4,8 millions de voitures et l’Europe, seulement 554 000. Il en résulte que la proportion d’américains du nord possédant une voiture est beaucoup plus importante que celle des européens.

Parallèlement, un autre phénomène se développe. En effet, les plus grands constructeurs rachètent les plus petits. Cette tendance de concentration du marché des industriels de l’automobile continuera jusqu’à nos jours. Ainsi, les dominants sont les suivants :



Etats-Unis : General Motors, Ford et Chrysler



Allemagne : Opel qui appartient a GM depuis 1929, Mercedes, Benz et Auto Union



France : Renault, Peugeot et Citroën 11




℘

Grande-Bretagne : Morris, Austin, Vauxhall (GM), Standard et Rootes.


Dès la fin de la deuxième guerre mondiale, l’industrie automobile connaît un essor important : en effet la production triple entre 1945 et 1975. Les industriels basent leur stratégie sur la rationalisation de la production pour une meilleure rentabilité. La concentration des constructeurs automobiles se fait toujours plus grande : ainsi au Royaume-Uni, les principaux constructeurs fusionnent et forment le groupe British Leyland qui deviendra Rover en 1986, racheté par BMW en 1994 ; en France, Peugeot rachète Citroën dans les années 1970 ; en Italie le marché est contrôlé par Fiat.

La deuxième moitié du XXème siècle est marqué par la pénétration de l’industrie automobile japonaise. Ainsi de 1960 à 1990, la production japonaise passe de 165 000 à 10 millions de voitures.

Enfin, à la fin du XX ème siècle, on peut compter environ 1 voiture par foyer.

I.1.b Descriptions des différents concepts de production…

Nous allons voir dans ce point-ci quels ont été les différents principes fondamentaux des stratégies de production des constructeurs depuis les débuts de l’industrie automobile et comment elles ont évolué 1.

1

Selon Management de la production de Anne Gratacap et Pierre Médan

12


℘


Cette théorie s’appuie sur les idées d’Adam Smith et Charles Babbage : la division du travail dans une organisation industrielle contribue à améliorer la productivité d’un entreprise. La division du travail améliore la spécification de l’ouvrier et l’expérience qu’il a de sa tâche. L’utilisation de la machine sert à alléger le travail de l’ouvrier et permet de réduire le temps de production.

℘

La théorie comportementaliste des organisation

La division du travail et la simplification des tâches sont des concepts réutilisés par Taylor. Entre 1900 et 1960, les temps sont favorables à l’essor des entreprises industrielles ainsi qu’au développement d’un nouveau modèle d’organisation de la production car celles-ci font face à une économie de rareté. En effet, la demande est largement supérieure à l’offre. Les entreprises y répondent par une production de masse : la standardisation. Ce système de production permet aux entreprises de faire des économies d’échelle et donc de baisser les coûts fixes.

Pour faire baisser les coûts variables de la production, Taylor préconise l’Organisation Scientifique du Travail (appliqué par Ford). L’OST est la division du travail développé par Smith, la sélection des ouvriers, le contrôle du travail et le partage de responsabilités.

Cependant se système se révèle limité puisqu’il implique la spécialisation des ouvriers sur une tâche précise, un contrôle abusif sur le travail des employés et la démotivation de ceux-ci, ce qui génère des grèves du travail. De plus, face à l’évolution de la société et de la demande, le système se révèle inefficace.

13


℘

La seconde moitié du XX ème siècle1

Après la deuxième guerre mondiale, il est difficile de parler de modèle de production car chaque système productif diffère selon que l’entreprise adopte telle ou telle stratégie, selon la nationalité de l’entreprise, le pays ou elle commercialise ses modèles, l’économie de ce pays etc. Chaque entreprise a suivi des stratégies de profits différentes. En effet, il y en a qui mettent l’accent sur les économies d’échelle, sur la variété, sur la qualité, sur l’innovation - produit, ou la flexibilité.

Cependant, nous pouvons parler de certaines tendances à rejoindre un certain modèle productif qui fonctionne. On peut donc retenir le modèle sloanien, le système de production de Toyota (le TPS) ou le système hondien, et le système de production au plus juste. Nous allons ci-dessous développer ces différents modèles.

Il y a environ quatre phases dans le processus de changement de modèles industriels de production automobile pendant cette période. La première période va jusqu’à 1973. Le modèle de référence est alors le modèle sloanien incarné par General Motors : il est suivi par plusieurs constructeurs. Il met en œuvre une stratégie de profit donnant la priorité au volume et à la diversité. Ce modèle a atteint ses limites aux Etats-Unis au moment même où d’autres constructeurs européens essayaient de l’imiter. General Motors a conçu un modèle de production dans lequel plusieurs modèles de voitures étaient construits sur une plate-forme commune. Le constructeur produisait des modèles tout types de gammes, cohérentes et complémentaires, ce qui nécessitait une véritable coordination des divisions et des filiales sur les choix stratégiques et 1

Selon Quel modèle productif, Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles

mondiaux de Michel Freyssenet.

14


leurs mises en oeuvres. Cependant, ce modèle a des limites : l’une due au potentiel de renouvellement des gammes tout en continuant à accroître les volumes, l’autre due aux exigences de la masse salariale 1. Parallèlement, d’autres constructeurs ont choisi un autre système privilégiant la réduction permanente des coûts à volume constant pour Toyota et l’innovation et la flexibilité pour Honda. Le Toyotisme prend en compte le facteur humain dans le but de l’amélioration de la qualité du travail des ouvriers en les impliquant dans le processus de production et en les responsabilisant. Ce modèle privilégie la notion de petits groupes de travail. Chaque membre de l’organisation a pour responsabilité d’améliorer le processus de production à son niveau (kaizen). Ainsi, l’organisation développe des groupes de réflexion et détermine des objectifs de qualité totale: zéro défaut, zéro stock, zéro délai.

La deuxième période s’étale de 1974 et 1985, selon les pays en particulier à cause des chocs pétroliers et de la fluctuation du change qui ont cassé la croissance mondiale.

Les

constructeurs

automobiles

américains

et

européens

ont

successivement connus une période de crise financière. En revanche les pays dont la croissance était liée à l’exportation et à la compétitivité comme la RFA, le Japon et la Suède ont été favorisés. Le modèle sloanien est adapté chez certain constructeur tels que Volkswagen tandis que le modèle « japonais » démontre son efficacité en Europe et aux Etats-Unis. Pourtant ce dernier connaît des difficultés dans les entreprises japonaises.

La troisième période se situe entre 1983 – 85 et 1990 – 92. Celle-ci a été marquée par la relance américaine, le contre-choc pétrolier et la bulle spéculative. Le marché automobile connaît un regain de croissance aux Etats-Unis, en France et

1

La concurrence nationale et internationale à cette époque là s’est intensifiée, si bien que les

entreprises américaines ayant adopté le modèle de GM manquaient de moyens pour renouveler leur gamme de produits pour satisfaire le marché et pour satisfaire leur masse salariale.

15


en Italie. Les constructeurs de ces pays ont redéfini une stratégie différente pour chacun d’entre eux afin de faire du profit et de la productivité tout en mettant l’accent sur la force salariale. Les modèles sloanien, toyotien et hondien connaissent quant à eux des limites et les entreprises les incarnant connaissent à la fin de cette période une crise.

La quatrième période jusqu’à 2001 connaît une transformation de la demande provoquée par l’éclatement de la bulle financière et les politiques restrictives de certains pays. Les modèles de production ayant tous évolués, les écarts de compétitivité entre les constructeurs se sont réduits. Les entreprises essayent de bâtir un nouveau modèle industriel. En 2001, la bulle Internet éclate et jusqu’à aujourd’hui, l’industrie automobile bien qu’en léger déclin essaye de se maintenir. A ces fins, les constructeurs essayent de « produire au plus juste » en répondant le mieux possible à la demande, en jouant sur les coûts, en réduisant les gaspillages tout en respectant leur stratégie et leur positionnement marketing.

16


II..22 LLEE M MA AU AU AR RC CH HEE A UTTO OM MO OBBIILLEE A U J JO OU UR RD D’’H HU UII Nous allons dans ce deuxième paragraphe étudier le marché automobile pour le comprendre et pour pouvoir ensuite expliquer son mode de fonctionnement logistique. Tout d’abord nous allons brièvement présenter les différents acteurs en présence, dans le monde puis en France. Ensuite, nous allons parler du marché français et de la façon dont il est segmenté. Puis nous verrons l’importance de la stratégie marketing qui permet de mieux répondre aux exigences des consommateurs.

I.2.a La situation de l’industrie automobile en chiffres

℘


Tout d’abord nous allons classifier les pays producteurs de véhicules à moteur par le nombre d’unités produites. En 2003 1, les trois premiers pays producteurs sont les Etats-Unis, le Japon et l’Allemagne avec plus de 5 millions de véhicules chacun. La Chine vient ensuite avec 4,4 millions d’unités et la France, avec 3,6 millions. Puis viennent le Canada, l’Espagne, la République de Corée, le Royaume-Uni, le Brésil, le Mexique et l’Italie. La Fédération de Russie et l’Inde sont deux nouveaux venus et produisent plus d’un million chacun.

1Source : http://www.ilo.org/public/french/dialogue/sector/techmeet/tmtem05/tmtem-r.pdf

17


Le marché mondial depuis 1997 connaît une croissance continue, bien que les résultats des grandes zones géographiques soient hétérogènes. Les trois grandes zones géographiques sont comme nous l’avons vu plus haut, les Etats-Unis, le Japon et l’Europe. La zone Europe affiche de bons résultats bien que depuis 2000, ses performances sont stagnantes. Aux Etats-Unis, les résultats sont en baisses. En ce qui concerne le Japon, les immatriculations sont toujours touchées par la crise qui perdure depuis 1998.

Evolution des Immatriculations dans les trois grandes zones géographiques de l’industrie automobile

16000 14000 s 12000 é t i n u 10000 ' d s r 8000 e i l l i 6000 m n e 4000

2000 0 1997 Japon

1998

1999

2000

Etats-Unis

2001

2002

Europe

Source : Etude Eurostaf 2003 Les

Nous allons maintenant voir comment se distribuent les parts de marché des constructeurs sur ces trois grandes zones géographiques.

Le tableau ci-dessous nous donne un récapitulatif des positions des constructeurs automobiles :

18


℘


Source : http://www.ilo.org/public/french/dialogue/sector/techmeet/tmtem05/tmtem-r.pdf

Ce tableau nous permet de constater qu’en terme de volume de production, les deux premiers producteurs sont General Motors et Ford, deux groupes américains. Puis vient un constructeur japonais et deux allemands et un français.

19


Part de Marché des Constructeurs en Europe

3,9%

5,5%

2,4%

2,4%

6,4%

12,0% 1,4%

1,8% 1,9%

9,6% 27,7%

30,8% Ford PSA Peugeot Citroen BMW Fiat

Hyundai Volkswagen Toyota-Lexus Autres

Renault Nissan Opel Mercedes

Source : Eurostaf, l’impact de la nouvelle réglementation sur la distribution automobile 2003

20


Part de Marché des constructeurs aux Etats-Unis

15%

22%

8% 5% 4%

3%

30% 19% 2%

17%

℘

Ford

General Motors

BMW

Mitsubishi

Hyundai

Volkswagen

Nissan

Honda

Toyota La situation en France

Daimler Chrysler


21


Nous allons maintenant analyser la situation du marché français sur laquelle nous allons nous pencher plus particulièrement dans la suite de ce mémoire.

Depuis 4 ans, l’industrie automobile française connaît quelques difficultés à cause du ralentissement de la croissance économique nationale. Cependant, les immatriculations demeurent à un haut niveau sur la période et le marché français reste l’un des plus dynamiques en Europe. Cette dynamique est due notamment à un effet d’offre important sur de nombreux segments.

Evolution des Immatriculations en France :

2300 2250 s 2200 é t i n2150 u ' d2100 s r e2050 i l l i m2000 n1950 e

2148 2255

2145

2009

2134

2013

1900 1850 1999

2000

2001

2002

2003

2004

Source : www.Emapmedia.com et www.ccfa.fr

22


Le marché français est largement dominé par les deux constructeurs français Renault et PSA Peugeot Citroën qui totalisent environ 60% du marché des véhicules particuliers. Cependant, le succès des marques étrangères est de plus en plus important. Ci-dessous nous pouvons visualiser la répartition des parts de marché des constructeurs en France.

Parts de Marchés des constructeurs en France :

3,9%

5,5%

2,4%

2,4% 6,4%

12,0%

1,4%

1,8% 1,9%

9,6% 27,7% 30,8% Ford PSA Peugeot Citroen BMW Fiat

Hyundai Volkswagen Toyota-Lexus Autres

Renault Nissan Opel Mercedes


23


Evolution des parts de marchés des marques étrangères :

65%

60%

55%

50%

45%

40%

35%

30% 1999

2000

2001

marques françaises (en %)

2002

2003

2004

marques étrangères (en %)

Source : www.emapmedia.com

24


I.2.b La segmentation du marché

Le paysage du marché de l’automobile a été modifié par l’apparition d’une segmentation nouvelle. Depuis le milieu des années 1990, il y a une recomposition de la gamme traditionnelle axée sur :



Les nouvelles formes de carrosserie (monospace)



La transformation de niche en segment à part entière (4×4, mini-citadines)



L’apparition d’un mélange de segments qui renouvellent la gamme de produits de l’automobile (coupé-cabriolet).

Cette évolution de la part des constructeurs révèle que le secteur automobile renouvelle non seulement ses gammes mais est capable de créer des produits différents. Elle se traduit par des changements importants au niveau de l’offre des constructeurs. Cette nouvelle donne industrielle a des conséquences sur la stratégie des constructeurs non seulement au niveau marketing, mais aussi au niveau de la production. Elle joue en effet sur la capacité de ceux-ci à être flexibles et à adapter leur système productif.

℘


La segmentation traditionnelle du marché des véhicules particuliers se décline autours de six grandes catégories de véhicules :



Catégorie A : Petit véhicule urbain, type Renault Twingo, Ford Ka, Fiat Panda, Hyundai Atos. Le segment A s’est constitué dans les années 1990.



Catégorie B : Citadines, type Peugeot 206, Renault Clio, Citroën C3, Ford Fiesta. Ce segment s’est constitué dans les années 1970.

25




Catégorie C ou M1 : Petite berline ou familiale compacte, type Renault Mégane, VW Golf ou Peugeot 307. Ce segment est apparu dans les années 1970.



Catégorie D ou M2 : Berline ou familiale, type Renault Laguna, Peugeot 406, BMW série 3. Ce segment est apparu dans les années 1950.



Catégorie E, H ou S : Grande berline ou berline haut de gamme ou grande routière, type BMW série 5, Mercedes classe E, Peugeot 607. Ce segment est apparu dans les années 1950.



Catégorie L : Berline de luxe, type Mercedes classe S, BMW série 7. Ce segment est apparu dans les années 1950.

℘


La segmentation traditionnelle connaît depuis plusieurs années un enrichissement par ajout des variantes de carrosserie autour des segments existants. Ainsi les coupés, les breaks mais aussi les cabriolets sont de plus en plus déclinés sur chacun des segments.

℘


Une autre évolution de l’offre des constructeurs est apparue depuis quelques années. En effet, ceux-ci produisent des automobiles dont la particularité est d’être un croisement ou « crossing-over » entre deux segments. Ces nouveaux produits engendrent parfois un nouveau segment à part entière. Cette évolution montre aussi l’importance de l’innovation produit qui permet aux marques de se positionner sur de nouveaux marchés. Des exemples de « crossing-over » seraient :

26


℘



Le coupé cabriolet : Peugeot 206 CC et Mercedes SLK



Le break et le monospace : Peugeot 307 SW



Le break et le 4×4 : Chrysler Pacifica


Enfin, dernière caractéristique montrant l’évolution de l’offre des constructeurs, les marchés de niches deviennent eux aussi des nouveaux segments.



Ainsi les monospaces ont connus un tel succès qu’ils se déclinent maintenant en trois sous-segments : les monospaces traditionnels (Renault Espace et Peugeot 607), les monospaces compacts (Renault Scenic, Citroën Picasso) et les mini-monospaces (Opel Agila).



Les 4×4 font aussi partis d’un segment découpé en trois sous-segments : le 4×4 polyvalent ou familial (Land Rover Discovery ou Toyota Land Cruiser), le 4×4 luxe de sport (Mercedes classe M ou Porsche Cayenne) et le 4×4 sport et loisir (Toyota Rav4 ou Land Rover Freelander)

℘


Nous pouvons observer ci-dessous un exemple de segmentation utilisé aujourd’hui pour comprendre l’évolution des ventes et donc des goûts des consommateurs.

27


Exemple de Segmentation du marché français en 2003

2,4%

3,9%

4,9%

2,3% 1,4% 0,2%

7,2%

12,0%

32,0% 12,6%

Mini-Citadines (A) Breaks Monospaces Compacts Berlines (M2)

19,8%

Petites Berlines (M1) Citadines (B) Berlines de Luxe (S) Coupés Cabriolets Berlines Haut de gamme (S) Monospaces 4×4

Source : www.ccfa.fr.

28


On remarquera que 80 % des ventes sont faites sur les citadines, les petites berlines, les berlines et les monospaces.

Ce qui nous amène à nous demander quelles sont les nouvelles attentes du consommateur d’aujourd’hui et comment les constructeurs y répondent.

29


II..33 LLEESS A AU NTTEESS A U J JO OU UR RD D’’H HU UII ATTTTEEN Si la segmentation des véhicules particuliers a été modifiée, c’est parce que les attentes du consommateur ont changé de part leur mode de vie, une société bouleversée par des changements comme Internet, la mondialisation etc. Nous allons donc dans ce paragraphe essayer de définir les attentes du consommateur français ; puis nous verrons comment les constructeurs ont adopté leur discours marketing.

I.3.a Profil des consommateurs d’aujourd’hui

Nous avons vu dans la sous partie précédente que de nouveaux segments apparaissent et que l’industrie automobile met l’accent sur le renouveau de son offre. Le marché français est tiré par le dynamisme des marchés de niches au détriment des berlines. Cela traduit donc le passage vers une nouvelle segmentation qui modifie le paysage du marché automobile. Nous allons donc voir dans cette nouvelle sous partie les attentes des consommateurs.

Certaines critères propre à l’automobile, énoncés par les consommateurs révèlent leurs attentes aux constructeurs : le confort, la sécurité, le respect de l’environnement, la mobilité, la liberté, la facilité de vie au quotidien et la vitesse. Leur offre se doit donc de répondre à ces besoins.

La voiture est tout d’abord un produit cher et de ce fait un achat impliquant. C’est donc un achat qui demande réflexion et nécessite une recherche d’information. C’est un achat à moyen et long terme donc il doit répondre à tous les besoins que le consommateur en fait. 30


L’offre des constructeurs est très variée. Le consommateur est donc logiquement en position de force et très exigent sur la qualité et le prix de la voiture qu’il pense acheter : il veut en effet un produit correspondant à ses attentes avec un haut niveau de personnalisation à un prix concurrentiel, une voiture avec telle ou telle option, le plus rapidement possible. Il suit une logique de « tout, tout de suite ».

Le consommateur d’aujourd’hui fait jouer la concurrence et visite donc plusieurs concessionnaires représentant des marques différentes et fait aussi un comparatif de prix entre les différents concessionnaires de même marque, qui s’accentue avec la nouvelle réglementation européenne sur la distribution que nous verrons plus loin dans cette étude. Quelle est donc sa démarche d’achat ?

I.3.b Le processus d’achat

Les implications de l’achat d’une voiture neuve sont nombreuses pour le consommateur :



Le choix du budget



Le coût en cas d’erreur



L’objet de signe social



L’importance de la dimension plaisir

Le processus du choix du véhicule neuf est long à cause de la largeur de l’offre et aussi à cause de la nature de la dépense. Il s’étend sur environ 6 mois pendant lesquels l’acheteur passe par plusieurs étapes :



La catégorie du véhicule



La motorisation 31




Véhicule neuf ou Occasion récente ?



Les différents modèles possibles



Visite concession, Internet (conseils des prescripteurs)



Essais



Négociation avec le concessionnaire

En France, 30% des acheteurs ne visitent que les concessionnaires de leur marque, valorisant ainsi le service après-vente de leur concessionnaire et n’aiment pas le risque. 20% ne rendent visite qu’à une seule marque concurrente et 50% visitent un à deux concessionnaires en plus du leur, sont très informés et 1 sur 2 restera fidèle à sa marque.

Nous allons voir ci-dessous un schéma représentant les étapes du processus du choix du véhicule neuf.

Schéma du processus de choix d’un véhicule neuf dans le temps

= 20% = 10%

= 70%

- 2,5 mois

-2mois

-1,5 mois

-1 mois

-0,5 mois

Achat

Vague idée seulement Modèle ou budget ou type de voiture choisi Marque et Modèle choisis source : www.emapmedia.com

32


Il faut remarquer que 20% des acheteurs sont indécis encore 15 jours avant l’achat. Il est donc important pour les constructeurs d’utiliser les média pour convaincre son futur consommateur.

Pour communiquer à son client, le constructeur va utiliser tous les moyens mis à sa disposition, qu’il les contrôle directement ou indirectement :



Directement : Publicité, Média, catalogue, showroom, discours des vendeurs



Indirectement : Presse auto, bouche à oreille etc.

33


CH LO DEE L L’’IIN IIII LLA NEE L OG GIISST TIIQ QU UEE D TR RIIEE A BIILLEE AU A C HA AIIN ND DU USST UT TO OM MO OB

La filière automobile est caractérisée par une forte concentration et centralisation de l’activité d’assemblage et de production alors même que les sources d’approvisionnement et les circuits de distribution sont dispersés. Que ce soit alors dans la gestion des approvisionnements, la gestion de la production ou l’acheminement des produits sortis d’usine jusqu’au client, la logistique est au cœur du travail des constructeurs et de la filière.

D’autre part, la logistique automobile est extrêmement variée et étendue pour plusieurs raisons qui ont déjà été évoquées ci-dessus :



le grand nombre de pièces composant un véhicule



les nombreux fournisseurs



la grande variété de produits finis



le cycle de vie des produits

Nous allons présenter dans cette partie la chaîne logistique du secteur automobile pour montrer à quel point elle est complexe et pour pouvoir par la suite savoir comment les constructeurs s’y prennent pour réduire les délais de livraisons d’un produit à un client.

34


IIII..11 PPRREESSEEN DEE L LA CH NTTA ATTIIO ON N D A C HA AIIN NEE

II.1.a Typologie de la chaîne : la logistique est au coeur de la réussite du travail des constructeurs automobiles ℘

Une chaîne très étendue

Fournisseurs

Fournisseurs

de rang 2

de rang 1

Constructeur

Distributeurs

Le schéma ci-dessus montre succinctement la forme de la chaîne logistique dans l’industrie automobile. Le nombre d’entités intervenant dans cette chaîne s’évalue à plusieurs milliers.

35


Cependant on peut voir, d’après le schéma ci-dessus que la chaîne est centrée sur le constructeur et que ce soit en amont ou en aval, le réseaux de fournisseurs et le réseaux de distributeurs sont très vastes.

Ci-dessous, nous pouvons voir deux tableaux issus du site Internet de Renault. Ces deux tableaux sont destinés à nous donner un petit aperçu du nombre de fournisseurs et de distributeurs du groupe Renault. Cependant le premier donne le nombre de fournisseurs pour les filiales espagnoles et portugaises et le deuxième le nombre de distributeurs en France pour Renault. Ce sont deux marchés différents, mais il est possible d’imaginer le nombre de fournisseurs pour la France à partir des données des filiales espagnoles et portugaises.

Source : www.renault.com

Le nombre de fournisseurs en Espagne et au Portugal pour Renault est de plus de 6 000.

36


Les Distributeurs de véhicules Renault en France

Source :www.renault.com

Le nombre de distributeurs de véhicules Renault est de plus de 5 000.

℘

∼

De nombreux acteurs

Les fournisseurs et équipementiers :

Les fournisseurs de rang n sont multiples et sont les fournisseurs des fournisseurs de rang n-1, jusqu’aux fournisseurs de rang 1 qui sont en général des équipementiers. On parle même aujourd’hui de fournisseurs de rang 0,5, qui sont des co-développeurs. Par exemple, il y a Lotus, Ricardo ou encore AVL qui conçoivent des moteurs prototypes pour tout constructeurs.

Le marché des équipementiers et des fournisseurs français se trouve au quatrième rang mondial avec un chiffre d’affaires de 21 milliards d’euros en 2002. 45 % des équipementiers présents en France sont étrangers (généralement des Allemands ou des Américains) et 55% sont Français1.

1

Ces chiffres sont tirés de l’Automobile : marché, acteurs et stratégies de BGE éditions Elenbi

37


Les équipementiers de rang 1 sont des multinationales qui jouent une fonction de management du réseau des fournisseurs pour les constructeurs. Ils leurs livrent des modules et systèmes prêts à être assemblés. Les principaux en France sont : Delphi, Bosch, Vistéon, Valéo, Faurecia, Autoliv, Siemens, Tenneco Walker.

Le poids moyen des équipementiers dans le prix de revient industriel d’un véhicule est estimé à 75% par la FIEV1.

Le rôle des fournisseurs et équipementiers est donc majeur dans la production automobile et montre la tendance à l’externalisation de l’activité des constructeurs.

∼

Les constructeurs

Nous avons vu dans la première partie l’état du marché des constructeurs d’un point de vue mondial et national. (cf : I.2). Nous ajouterons que le constructeur, se concentrant sur son métier de base, apporte :



Le design du véhicule



La motorisation (module parfois même, comme nous l’avons déjà dit, externalisé)



1

L’assemblage et l’intégration du véhicule

Fédération des Industries des Equipements pour Véhicules

38


∼

Les prestataires logistiques (transports ou préparation des véhicules, entreposage ou gestion de stock) :

Ce groupe d’acteurs est composé des entreprises dont le cœur de métier est la logistique. Auparavant, ces entreprises étaient essentiellement en charge du transport des composants, des modules et des véhicules. Cependant, aujourd’hui, elles offrent aux constructeurs et aux équipementiers leur expertise sur des problèmes industriels. Ceci est notamment dû au fait que les constructeurs se recentrent sur leur métier de base.

Le marché des prestataires logistiques en France est très étendu et peut se diviser en trois groupes. En effet, il y a quelques grosses entreprises (4 dominantes : la CAT, Gefco, la STVA et Axial) qui sont d’ampleur internationale, des sociétés de tailles moyennes et de nombreuses entreprises régionales. Le premier groupe d’entreprises est le seule qui offre une large gamme de prestations logistiques à réelle valeur ajoutée.

Les entreprises les plus importantes ne se limitent pas au secteur automobile. Elles se positionnent en tant qu’opérateurs globaux et développent une activité conseil et ingénierie de solutions informatiques pour l’ensemble des questions logistiques. Plutôt que vers le transport, elles s’orientent de plus en plus vers la préparation des véhicules auparavant effectuée par les constructeurs ou les concessionnaires. Elles délèguent le transport des véhicules à des sous-traitants car c’est une activité à moindre valeur ajoutée.

Le marché de la logistique automobile français est devenu très important puisqu’il est évalué à environ 1,8 milliards d’euros en 2002 par Eurostaf.

39


∼

Les concessionnaires et agents secondaires :

Ce groupe d’entités de l’industrie automobile s’apparente à la distribution des véhicules.

Les constructeurs ont toujours gardé la maîtrise de leur réseau de distribution car la voiture est un produit qui a besoin d’une attention après-vente. En Europe, ils ont en place des filiales ou des importateurs privés dans chaque pays qui ont pour rôle de vendre, mais aussi de piloter les points de ventes propres aux constructeurs. Cependant, il existe aussi des entreprises indépendantes sous contrat de concession. En France, il y a, en 2002, 390 succursales et 6 416 concessions1.

Le réseau de concessions est très stratégique car c’est le lieu où la vente se fait avec le consommateur et c’est un des seuls contacts que le constructeur détient avec ce dernier. Le métier de concessionnaire nécessite des compétences spécifiques et un espace suffisamment important pour exposer les produits. C’est pour cela que les concessions aujourd’hui désertent de plus en plus les zones urbaines pour s’installer en périphérie.

Le réseau de distribution est extrêmement dense, d’autant plus que, particulièrement en France, un réseau d’agents secondaires s’est développé dépendant des concessionnaires. Ces agents secondaires ont pour optique de desservir les consommateurs à proximité, de façon à pouvoir faciliter l’entretien après-vente des voitures.

1

D’après L’automobile : marché, acteurs, stratégie, EBG des éditions Elenbi 2003

40


Les constructeurs ont une forte implication dans le management de ces réseaux de distribution et cela permet :



De contrôler leur image auprès des consommateurs et veiller à sa bonne diffusion par le concessionnaire.



D’assurer la diffusion de l’intégralité de la gamme de véhicules.



De contribuer à la performance de la maintenance des véhicules après la vente et des services des constructeurs (financement, extension de garantie, etc.)



De favoriser la vente et l’utilisation des pièces de rechange d’origine constructeur.



De contrôler les opérations de rappel des véhicules.



De garantir l’équilibre économique global du système de distribution notamment en maîtrisant les prix.

D’autres modes de distribution sont à venir en France et à surveiller dans les prochaines années : la grande distribution et la vente de véhicule par Internet, notamment facilités par la nouvelle réglementation européenne.

℘

Centralisation autour du site de production

Depuis quelques années, les constructeurs ont concentré leurs efforts sur la gestion de production pour réduire les délais liés à la production des voitures et réduire les coûts à chaque maillon de la chaîne. Les voitures aujourd’hui sont construites en 48 heures. Cela a été rendu possible grâce au rapprochement géographique des fournisseurs et des équipementiers près des usines de production.

41


℘

Le coût logistique dans la production de véhicules neufs

Voici un tableau récapitulatif des coûts et délais des différentes phases de la chaîne logistique dans le prix de vente d’un véhicule.

Part dans le prix de vente au détail en %

Délai

Conception

10

Pièces et composants

47

Deux jours

Assemblage

16

Un jour

Distribution

27

Six à huit semaines

Dont remise au client

7

Transport/livraison

5

Marketing

5

Marge du distributeur

5

Bonus et primes

5

Source : La logistique automobile, Eurostaf 2002

Les délais d’approvisionnement et d’assemblage très courts montrent que la partie gestion de production du constructeur est bien maîtrisée. Par contre la phase de distribution est beaucoup plus longue. On comprend donc que les efforts des logisticiens pour réduire les délais doivent se faire sur la distribution. Cependant, n’oublions pas que pour certains constructeurs, il existe de nombreux problèmes de délais d’approvisionnement, lorsque les pièces sont fait à l’étranger.

On remarquera aussi que les coûts les plus importants sont les coûts des composants (près de 50%) et les coûts de distribution. C’est donc vers ces deux phases que les constructeurs portent leur attention. Ce qui est assez compliqué

42


car, comme nous le verrons un peu plus tard, il est difficile de contrôler ces coûts. D’une part les fournisseurs subissent déjà beaucoup de pression de la part des constructeurs et il est difficile d’innover et d’avoir de la qualité si il y a une importante réduction de coûts. D’autre part il sera difficile dans le futur de contrôler les réseaux de distribution avec la nouvelle réglementation européenne.

II.1.b Les contraintes logistiques spécifiques au secteur automobile

℘

Délais coût et qualité

Il y a interdépendance des trois critères délais, coûts et qualité. En effet lorsqu’un constructeur réduit les délais à tous niveaux de la chaîne, cela veut dire qu’il diminue les coûts de stockage et les coûts de main d’œuvre. Cependant la qualité dépend quelque peu des coûts de pièces livrées par le fournisseur etc. Ainsi, les trois variables sont des contraintes qui dépendent l’une de l’autre et l’idéal pour un constructeur automobile est de toujours diminuer les coûts et les délais, sans réduire la qualité. Mais qui dit gains sur un critère ne veut pas dire gains sur les trois.

Les délais de traitement client sont variables. Voici ci-dessous un schéma de la chaîne automobile.

43


Source : l’automobile de EBG, éditions Elenbi

℘

La situation géographique

La tendance à externaliser ses activités et à délocaliser sa production allonge et complique le circuit logistique. Ce problème est d’autant plus important dans la distribution des véhicules ou l’approvisionnement en pièces. Il est plus complexe encore selon qu’un constructeur vend sur le sol national ou international. ℘

La spécificité du transport de véhicule

Les flux des livraisons sont complexes : les camions de transport de véhicules doivent partir plein, d’autant plus que la réduction constante du cycle de

44


production impose des délais de plus en plus rapprochés. Les conséquences de ceci sont des livraisons plus fréquentes et plus faibles en volume. Il y a donc fragmentation des livraisons de production faisant des prestations logistiques, du sur-mesure. Celles-ci sont donc plus coûteuses.

℘

Des flux logistiques dépendant du cycle de vie des produits

Les cycles de vie des produits sont extrêmement irréguliers et par conséquent les flux logistiques sont difficiles à gérer. Lors d’un lancement de produit, la logistique doit synchroniser les approvisionnements des usines, mettre en place les processus de production adéquats en fonction des prévisions de ventes et en fonction du cycle de vie du modèle.

℘

Une forte diversité des produits et une chaîne en flux tirés et non flux poussés

Une caractéristique très importante du marché de l’automobile est la forte diversité des produits. Cette offre est exponentielle et nous allons comprendre pourquoi dans une démonstration que nous allons faire de suite.

Imaginons un modèle X de voiture qui existe en trois sous modèle de carrosserie : le break, la berline 3 portes et la berline 5 porte. Chacun de ceux-ci ont la possibilité d’avoir deux moteurs différents : un moteur à essence et un moteur diesel. De plus, il existe 5 coloris différents. Si nous faisons le calcul des différents produits qui peuvent sortir de l’usine de production, nous avons alors 1*3*2*5=30.

Cet exemple est bien au-dessous de la réalité. Ceci est juste un petit aperçu du problème. En réalité, les coloris des produits font partis d’une étape de la fin du

45


processus, et les différents modèles de carrosserie ne sont pas tous fabriqués au même endroit. Mais à partir de ce petit exemple, on comprend alors pourquoi un modèle de production tiré par la demande ou « pull » est essentiel pour réduire gaspillages et coûts.

Il y a donc une contradiction forte entre un produit de consommation de masse et à haut niveau de personnalisation et il faut pouvoir concilier ces deux particularités. Pour un modèle comme la Peugeot 406, il n’y a pas moins de 30 000 à 40 000 combinaisons différentes et sur une chaîne de production, il n’y a pas deux modèles de voitures identiques à un moment donné.

Ce système de production doit donc essayer de standardiser au maximum des modules1 afin de faire des économies d’échelle, et organiser la personnalisation en petite série le plus tard possible sur la chaîne de production juste avant le passage d’une commande par le client.

Du point de vue logistique, il s’agit de s’approvisionner en petite quantité, mais régulièrement et offrir une souplesse et une réactivité maximale aux commandes passées. Cela conduit par exemple, à la mise en place des interfaces logistiques spécialisées dans la transformation « de dernière minute » des modèles pour pouvoir livrer un client plus rapidement.

1

Modules=pièces pré assemblées par le constructeur, ou plus souvent par les équipementiers. Ex :

les rétroviseurs.

46


IIII..22 LL’’IIM MPPO OR RTTA AN NC CEE

D DEE LLA A LLO OG GIISSTTIIQ QU UEE A A C CH HA AQ QU UEE N NIIV VEEA AU UXX D DEE LLA A

C CH HA AIIN NEE

La logistique a un tel impact sur le métier des acteurs de l’industrie automobile que les principaux acteurs, qu’ils soient fournisseurs, constructeurs ou concessionnaires, travaillent main dans la main avec des spécialistes de la logistique. Ces derniers forment le quatrième maillon de la chaîne. Les prestataires logistiques sont en général nés du sein des groupes de constructeurs qui leur ont donné leur indépendance lorsque depuis quelques années, ils se sont recentrés sur leur métier de base. Nous allons dans ce paragraphe découper chaque phase du processus en commencer par l’amont.

II.2.a La phase amont du processus : les approvisionnements

℘

Comment le secteur automobile optimise-t-il les approvisionnements ?

Le juste à temps permet de faire disparaître les stocks tampons dans les usines, et donc de réduire des coûts. Pour qu’il n’y ait pas de rupture de la chaîne, il faut donc que géographiquement, les fournisseurs soient proches du constructeur. Les prestataires logistiques sont aussi amenés à changer leurs offres puisque les livraisons doivent être moins espacées dans le temps, et de moindre importance (petits lots à hautes fréquences).

Pour réaliser ce modèle de production, les constructeurs essayent de :

47


∼

D’intégrer les fournisseurs au système de production

Les équipementiers de rang 1 sont au maximum intégrés au système de production et livrent des systèmes et des modules pour diminuer le nombre de fournisseurs des constructeurs et leur faciliter la gestion du panel.

∼

D’optimiser la localisation des fournisseurs afin d’être livrés au plus vite :

Les constructeurs constituent proches de leurs usines d’assemblage :



des PIF1 pour les fournisseurs de rang 1 pour fonctionner en modèle synchrone2 (le plus abouti est Smartville en Moselle en forme de croix de façon à faciliter la livraison de modules des sept équipementiers. 95 % des composants sont pré-assemblés) ;



Des hubs ou points de consolidation logistiques proches des sites d’assemblage. Les hubs sont des plates formes logistiques servant à réaliser des tâches de cross-docking et de livraison en flux tendus (collecte, organisation, tenus de stock, conditionnement et expédition). Ils permettent d’optimiser la localisation des fournisseurs et organiser l’approvisionnement de pièces qui peuvent provenir du Japon, d’Europe Centrale ou d’ailleurs, ou encore des pièces locales.

1

PIF : Parc Industriel de Fournisseurs

2

Synchrone : modèle de production et livraison du Juste à temps. Nous l’expliquerons le

paragraphe II.2.c gestion de production.

48


∼

D’utiliser des sites d’interfaces logistiques pour constituer un stock à proximité de l’usine de montage.

Cela concilie l’exigence d’approvisionnement en juste à temps des constructeurs avec les contraintes des fournisseurs (gestion des capacités de production, éloignement géographique). Ceci représente un avantage certain pour les fournisseurs géographiquement éloignés.

Les différents sites d’interface logistique sont:



Les magasins avancés de fournisseurs (MAF) :

Les propriétaires des stocks sont les fournisseurs. Ils réceptionnent les approvisionnements, ils s’occupent des expéditions et gèrent les stocks. Les modules sont destinés à un site en particulier. 

Les plates-formes de groupage :

Les propriétaires des stocks sont les constructeurs. Ils réceptionnent les approvisionnements, ils s’occupent des expéditions et gèrent les stocks. Les modules sont destinés à plusieurs sites à niveau nationaux ou internationaux. 

Les centres de préparation logistique :

Les propriétaires des stocks sont les constructeurs. Ils réceptionnent les approvisionnements, ils s’occupent des expéditions et gèrent les stocks, mais aussi de la préparation des commandes pour les opérateurs en bord de ligne et la différenciation retardée. Les modules sont destinés soit à plusieurs sites à niveau nationaux ou internationaux, soit à un seul site.

Les impératifs d’approvisionnement en JAT et maintenant en flux synchrones obligent les constructeurs à disposer à proximité de leurs sites soit des sites d’assemblage de modules, soit des sites d’interfaces logistiques. Les deux solutions remplissent la même fonction essentielle : la tenue de stocks, même

49


limités afin de conserver une marge de manœuvre minimale permettant d’éviter les ruptures de stocks. La proximité joue par conséquent soit sur les équipementiers, soit sur les logisticiens qui se sont vus transférer la responsabilité de la fiabilité et de la fluidité des approvisionnements.

De mettre en place des schémas d’approvisionnement différenciés selon

∼

les flux.

Il s’agit d’adapter la logistique à chaque type de flux. Ainsi Renault reconnaît trois types de flux selon le type de pièces :



Les modules et les pièces réalisant une fonction complète (planche de bord, siège, panneaux de porte) livrés en mode synchrone.



Les petites pièces automobiles avec un renouvellement planifié type boulonnerie.



Les pièces intermédiaires ayant 5 jours de planning de livraison.

Le prestataire logistique est donc un intermédiaire entre le constructeur et le fournisseur aujourd’hui. Il a une fonction complémentaire avec le constructeur et il devient indispensable au métier de l’équipementier. Il a donc aujourd’hui un rôle majeur et à forte valeur ajoutée.

℘

Les impératifs des acteurs et leurs conséquences

La chaîne en amont du constructeur se compose de différentes sortes de fournisseurs classés en rang n, comme nous l’avons dit plus haut. En général, les fournisseurs de rang 4 sont les fournisseurs de matières premières et les fournisseurs de rang 1 sont des équipementiers. 50


Comme nous l’avons également vu plus haut, les constructeurs se déchargent de certaines tâches pour réduire considérablement leur panel de fournisseurs. Ainsi, ceux-ci ont eu deux objectifs ces dernières années :



Un passage progressif de pièces à des modules 1



La délégation au fournisseur co-développeur le soin de conceptualiser des systèmes2.

Les fournisseurs co-développeurs, répondant aux exigences des constructeurs, se sont vus confiés de nouvelles responsabilités :



Le devoir d’être constamment innovant et proposer de nouveaux systèmes, matériaux etc.



La nécessité de s’occuper entièrement de programme en faisant appel à des fournisseurs de temps à autre concurrents.



Assurer un niveau de qualité tout en respectant les objectifs de coûts des constructeurs.

Les constructeurs continuent d’être exigeants avec leurs fournisseurs à tel point qu’ils exercent une grosse pression sur ces derniers au niveau de leurs marges. Les fournisseurs doivent pouvoir livrer en juste à temps et doivent participer aux objectifs coûts, qualité et non plus juste les respecter.

1

Modules : « ensembles cohérents de composants dont le tout assure plusieurs fonctions

techniques pas forcément cohérentes mais complémentaires dans la géographie du véhicule », L’Automobile : marchés, acteurs, stratégie de EBG aux éditions Elenbi. 2

Systèmes : « ensembles cohérents assurant une fonction technique complexe (sécurité du poste

de conduite, thermique habitacle, freinage….) et dont l’architecture globale est définie par le fournisseur », L’Automobile : marchés, acteurs, stratégie de EBG aux éditions Elenbi.

51


℘

∼

Conséquences des pressions exercées par le constructeur

Le co-développement

Les fournisseurs de rang 1 ou 0,5 aujourd’hui travaillent main dans la main avec les constructeurs puisqu’ils ont des équipes travaillant chez le constructeur pour pouvoir prendre des décisions en temps réel. C’est en quelques sortes un bureau d’études ou une équipe consultante.

Ce type de co-développement est associé à l’essor d’Internet et des places de marchés virtuelles pour réellement travailler en temps réel avec le constructeur.

∼

Des outils chers à acquérir

Le succès de ces modes opératoires nécessite des systèmes d’informations pointus et compatibles tout le long de la chaîne amont. Ils sont courants chez les équipementiers, mais très coûteux cependant pour les petits fournisseurs.

∼

Transfert des pressions sur les fournisseurs des fournisseurs

De plus, les fournisseurs exercent la même pression que les constructeurs sur leurs propres fournisseurs. Les équipementiers sont responsables vis-à-vis du constructeur si surgit une défaillance du système. Apparaissent donc des procédures Assurance Qualité Fournisseurs, AQF. Cependant les PME n’ont pas forcément une culture de qualité totale et n’ont pas les moyens d’avoir une structure logistique aussi performante que les grosses entreprises.

52


II.2.b La distribution et la sous-traitance

℘

Apparition d’un rôle à valeur ajoutée des prestataires logistiques

La distribution des véhicules de l’usine aux points de vente voit se développer la préparation par des prestataires logistiques des véhicules avant leur livraison.

En effet, l’automobile est un produit fragile qui nécessite un transport et un traitement spécial pour éviter qu’il se détériore.

A sa sortie d’usine, le véhicule est transféré dans un centre de livraison et d’expédition, puis il y reçoit le conditionnement destiné à le protéger durant le transport. Ensuite, il est acheminé par train, bateau ou camion vers des centres de stockage et de distribution régionaux. Enfin, dépendant des commandes des concessionnaires, le véhicule est transféré par camion vers les points de vente.

Le premier métier des prestataires logistiques est d’organiser le transport des véhicules neufs jusqu’au concessionnaire. Mais cette fonction s’enrichit de nouveaux métiers : gérer l’ensemble des stocks des concessionnaires d’une zone donnée par exemple.

Les quatre leaders de ce marché sont CAT, Axial, Gefco et STVA. Ils développent leur offre pour qu’elle soit de plus en plus à forte valeur ajoutée. Cet enrichissement des tâches de la logistique conduit à distinguer les métiers de transporteur, de préparateur et d’intégrateur.

53


℘

Le transport

Les flux de livraison de véhicules sont très contraints. En effet les camions de transports sont spécifiques, ainsi que les installations de chargement et de déchargement. Les camions doivent être pleins afin d’optimiser le coût de trajets qui comporte plusieurs étapes : usine/plate-forme de préparation, plateforme/centre logistique, centre/concessionnaire.

On peut distinguer deux schémas de distribution selon que le marché est de production ou d’importation :



Du centre de production au concessionnaire. Le transporteur a la maîtrise totale du transport.



Du centre d’importation ou de production vers des centres qui redistribuent vers le territoire et les concessionnaires. Les trajets sont plus longs, font intervenir plusieurs opérateurs et modes de transport.

℘

La réglementation européenne sur la distribution 1:

L’espace de l’Union Européenne est un espace de libre concurrence selon le traité de Rome. Cependant, il prévoit un régime d’exemption pour l’industrie automobile se basant sur deux principes : 

la sécurité qui nécessite de disposer d’un réseau de distribution compétent composé de spécialistes.



La nécessité de mettre en place un réseau de distribution efficace et adapté pour améliorer les conditions de commercialisation des véhicules.

1

Cette sous-partie est basée sur l’étude Eurostaf 2003, l’impact de la nouvelle réglementation sur

la distribution automobile

54


∼

Jusqu’en 1995…

Le règlement autorise donc des contrats de distribution sélective et exclusive pour l’automobile. Les constructeurs ont le pouvoir de refuser de vendre des véhicules à un distributeur non agréé par eux. Le concédant accorde, en contrepartie de cette sélectivité qu’il exerce, une exclusivité territoriale et éventuellement une exclusivité d’approvisionnement. Le concessionnaire s’engage, lui, à ne se fournir qu’auprès du fournisseur en produits de la marque. Enfin, le concessionnaire s’engage à ne pas vendre de véhicule de marque concurrente. Ce règlement a pour effet de limiter fortement l’indépendance des distributeurs.

∼

Jusqu’en 2002

La réglementation change et est remplacée par une nouvelle réglementation permettant un rééquilibrage des relations concédant/concessionnaire.

Ce règlement permet le multi-marquisme en séparant la gestion des marques vendues. De plus, la durée minimale du contrat de concession est allongée de 4 à 5 ans et le délai de résiliation de un à deux ans. Enfin, le constructeur ne peut plus modifier seul le statut ou le territoire contractuel du concessionnaire.

La réglementation prévoit aussi la possibilité pour le concessionnaire de s’approvisionner de pièces chez des équipementiers et des fournisseurs indépendants cependant que les pièces sont reconnues être de qualité par le constructeur.

Cette réglementation n’a pas atteint les objectifs escomptés, et en 2002, il y a une nouvelle libéralisation de la distribution.

55


A partir de 2002.

∼

La nouvelle réglementation prévoit en effet que les constructeurs devront choisir entre la distribution exclusive et la distribution sélective. Or ceux qui opteront pour la sélectivité, quelle que soit leur taille, ne subiront aucune clause de localisation. Ces dispositions autorisent également le multi-marquisme, à la seule condition que les marques soient présentées dans des parties différentes du même magasin.

D’un point de vue logistique, ce projet risque d’accentuer le rôle des logisticiens. Entre deux concessionnaires vendant les mêmes modèles, le consommateur aura deux critères essentiels de choix : le prix et le délai de livraison du véhicule. La qualité et la rapidité du réseau logistique seront par conséquent un facteur décisif de vente. Les constructeurs doivent donc définitivement réduire leur délai de distribution.

II.2.c Les constructeurs et leur souci de production

Dans ce paragraphe nous allons voir comment s’organisent les usines d’assemblage des constructeurs. Dans un premier temps, nous parlererons de l’externalisation des activités logistiques des constructeurs afin de comprendre ou se limite le travail des constructeurs en production. Puis nous verrons le fonctionnement des usines de production en général, car les constructeurs travaillent tous différemment. ℘

Quel est le degré d’intégration de la logistique pour les constructeurs automobiles ?

56


Les constructeurs externalisent leurs activités logistiques et renforcent leurs liens avec leurs fournisseurs et leurs prestataires logistiques.

Il y a 2 évolutions stratégiques dans leurs relations avec eux qui se complètent :



l’externalisation de leurs activités logistiques. Par exemple Renault avec Cat ou Peugeot avec Gefco. Les acteurs logistiques sont plus autonomes, diversifient leur clientèle d’industriels et se différencie des constructeurs avec lesquels ils travaillaient avant.



Le renforcement de leur coopération avec leurs fournisseurs et leurs prestataires logistiques.

De plus, le secteur automobile se structure depuis plusieurs années en externalisant les activités périphériques. Enfin, les métiers de la logistique se spécialisent au niveau mondial. Ainsi, pourquoi ne pas faire confiance à des spécialistes qui ont une expérience du métier de l’automobile et qui concentrent essentiellement leurs efforts à des solutions pour cette industrie ?

Les prestataires logistiques se mondialisent donc et suivent leur client dans leurs opérations d’implantation ainsi que les équipementiers. Ainsi Gefco a suivi PSA ainsi que ses équipementiers dans son implantation au Brésil en créant Gefco do Brasil. Cela lui a permit d’intégrer, grâce à

son expérience de la logistique

automobile, d’autres secteurs de l’industrie au Brésil.

L’importance de la logistique dans le choix des fournisseurs est croissante. En effet, il y a une réelle volonté de communiquer en temps réel avec les fournisseurs et donc d’avoir des systèmes EDI efficaces car les temps de livraison des composants ou des modules sont courts. De plus, toujours pour raccourcir les

57


délais, les fournisseurs sont forcés de se mondialiser pour pouvoir être proche de leurs clients.

Les constructeurs font donc de plus en plus appel à des spécialistes non seulement pour leur fournir des solutions industrielles en aval, mais aussi en amont. Enfin, ils leur fournissent aussi parfois des modèles conceptualisés de modules pour leurs modèles de voitures (des moteurs comme nous l’avons vu).

℘

Avantages et inconvénients de l’externalisation logistiques.

Pour certains constructeurs comme Renault ou Ford, la logistique n’est pas le métier du constructeur ; il est donc nécessaire de confier cela à des experts. Pour d’autre constructeur comme Toyota, la logistique est un outil stratégique dont il faut garder l’expertise et le control pour toujours améliorer sa performance.

∼

Avantages :



Savoir-faire spécialisé du prestataire



Réduction du coût logistique globale



Abaissement du seuil de rentabilité grâce à l’augmentation relative des coûts variables



∼

Meilleure connaissance des coûts logistiques

Inconvénients :



Manque d’expérience des prestataires des opérations industrielles



Dépendance envers les prestataires pour les approvisionnements

58




Difficulté de coordonner la gestion des flux entre des entreprises juridiquement indépendantes



Risque juridique et social pour les livraisons en bord de chaîne.

Les constructeurs sont menés à distinguer nettement le métier de prestataire logistique de leur métier principal. Il y a plusieurs formes de distinction :



La solution interne : une filiale est créée qui regroupe l’ensemble des tâches logistiques et dispose de moyens en propre : PSA



La sous-traitance des tâches d’exécution : le constructeur demeure concepteur de solutions logistiques et sous-traite le transport lui-même à des entreprises extérieures au groupe : Toyota.



Le recours à un intégrateur logistique : le constructeur s’associe avec un partenaire logistique qui lui apporte des solutions industrielles établies en commun : Ford



L’externalisation auprès d’un prestataire privilégié : le constructeur développe des relations client-fournisseurs avec un prestataire logistique indépendant et traite avec lui comme avec un équipementier privilégié.

La tendance générale est à l’externalisation de la logistique tant dans les prestations que dans la conception et la gestion des systèmes mis en place. Toyota, VW et Daimler Chrysler font exception. Les prestataires logistiques fournissant des solutions industrielles sont traités comme des fournisseurs privilégiés puisqu’ils s’immiscent dans le cœur de l’entreprise automobile. Ces prestataires sont de plus en plus choisis en fonction de leur localisation. En effet, il est plus stratégique de traiter avec des entreprises ayant l’expérience et le savoir-faire du marché local. Ainsi Toyota fait appel à des prestataires européens pour des solutions européennes. Ce qui est légèrement paradoxal vu que les fournisseurs accompagnent les constructeurs dans leur mondialisation.

59


℘

Particularité des Flux physiques :

La voiture est un produit de customisation de masse. Les constructeurs font en sorte de produire de façon à standardiser le produit et le personnaliser le plus tard possible sur la chaîne de production (modèle push-pull). Pour pouvoir réaliser la customisation au dernier moment, les constructeurs utilisent tous le juste à temps.

Le juste à temps permet de produire des produits chers, encombrants et à haut niveau de personnalisation, tout en faisant des économies d’échelle, de limiter les stocks et les gaspillages. Plus précisément, la plupart des usines de production tournent en flux synchrones.

∼

Le juste a temps

Le juste à temps ou la lean production est une façon de procéder à une production à fréquences élevées, en petits lots pour gagner en flexibilité et répondre précisément à la demande du client, tout en éliminant les excès1. Ce système de production est une réponse aux contraintes de l’industrie automobile. Il est aussi accompagné d’une volonté d’améliorer continuellement le processus, dans la logique de kaizen2.

La volonté de produire au plus juste conduit les logisticiens à produire en fonction des besoins du poste aval. Ce qui nous amène à parler du kanban. Le poste aval va donc émettre un signal (étiquette=kanban en japonais) pour

1

Dans le Toyota Production System, les excès sont la conjonction Muri, Mura, Muda (l’excès

d’approvisionnement et trop de production à l’avance, l’irrégularité, le gâchis) 2

kaizen : volonté d’améliorer le processus de production à tous les niveaux de la chaîne dans le

TPS

60


demander au poste amont le réapprovisionnement du lot de pièces qu’il vient de consommer. Le kanban a différent nom selon les entreprises : il s’appelle RECOR (Recomplètement de consommations réelles) chez PSA Peugeot Citroën.

∼

Les flux synchrones

Non seulement les usines d’assemblage travaillent en juste à temps, mais elles fonctionnent aussi en flux synchrones, ce qui implique une implantation géographique particulière des fournisseurs et partenaires des constructeurs.

Le système synchrone consiste à livrer un type de composants vers un point de destination précis dans l'ordre de la séquence de commande. Cette livraison se fait dans une plage horaire respectant l'heure d'assemblage du composant et les possibilités de stockage au pied de la chaîne de montage. Il est à noter que le fournisseur peut être interne (atelier en amont) ou externe. Il doit être par contre situé dans un périmètre proche de son client pour rester compatible avec les possibilités de plage de livraison1.

Il convient de définir 3 éléments : 

La production synchrone (ou fabrication synchrone) : elle représente la première phase du processus et correspond au début de la production, suite à la réception de la commande de la part du client. Pour être plus précis : lorsqu’une commande est passé par un consommateur, l’information remonte jusqu’au constructeur, puis aux différents fournisseurs. Ainsi, le fournisseur en recevant l’information lance la production du composant nécessaire en respectant trois contraintes : le temps de réquisition, l’ordre de réquisition et dans un respect de qualité totale.

1

Source : Proconseil Consulting Group

61




Le picking synchrone : le picking est l'action de prendre des produits dans un stock de produits finis du fournisseur. Dans le cadre du picking synchrone, il est aussi important de prendre les composants dans l'ordre de réquisition du client et ensuite les acheminer dans cet ordre précis chez ce dernier. Ce processus est utilisé lorsque le temps de réquisition est trop court pour que le composant puisse être fabriqué à temps.



La livraison synchrone : cette étape suit obligatoirement les deux précédentes phases. Elle consiste à livrer les composants au constructeur, rangés dans l'ordre établi au préalable.

Une entreprise, en utilisant les flux synchrones, répond généralement à une demande de la part de son client. Les clients voient souvent de nombreux avantages à utiliser le système synchrone mais le principal est qu'ils souhaitent être livrés rapidement. Les raisons pour lesquelles ces clients ont fait le choix de la production en synchrone sont multiples mais cette décision est, en général, motivée par la nature même du produit.

Les produits fabriqués grâce à la méthode dite de fabrication synchrone ne peuvent pas, en général, être mis à disposition tout de suite après la commande du client. Ceci tient à trois raisons principales : la voluminosité des produits, le nombre élevé d'options pour ces produits et le prix élevé de ces produits. Ainsi, le système synchrone s'applique dans certains secteurs d'activité tels que les constructeurs automobiles.

Ce système nécessite de nombreux ajustements entre le fournisseur et son client et, surtout, un système d’information très efficace et fluide.

∼

La redéfinition du secteur géographique : PIF 62


Pour pouvoir travailler en juste à temps, les fournisseurs sont amenés à travailler à proximité des usines d’assemblages. Ainsi sont apparus les Magasins Avancés de Fournisseurs (MAF). Ceux-ci sont situés géographiquement proche pour pouvoir livrer les constructeurs en juste à temps : livraison à haute fréquence, de petites quantité de lots. Le rapprochement géographique est en effe t indispensable pour rester dans une logique d’économie d’échelle et de réduction de coûts.

En fonctionnement synchrone, il est indispensable pour les fournisseurs et les constructeurs d’être situés presqu’en bord de chaîne d’assemblage. Sont donc apparus

les

Parcs

Industriels

de

Fournisseurs

(PIF).

Les

principaux

équipementiers fournissant la plupart des modules sont situés autours de l’usine d’assemblage afin de pourvoir plus rapidement aux besoins des constructeurs.

On comprend alors comment une voiture est produite en trois jours de temps (approvisionnement et assemblage).

63


La plus « abouties » des usines d’assemblage avec tous ses fournisseurs réunis sur un PIF est l’usine de Smart, qui est en forme de croix afin de faciliter la livraison en bord de chaîne et fluidifier la circulation de marchandises entre les fournisseurs et l’usine.

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65


Ci-dessus est représenté le schéma de l’usine avec ses différents fournisseurs : Bosch, Uniport, Dynamit Nobel, le « Sales store », Suriema, TNT Logistics, etc. 15 entreprises indépendantes juridiquement exercent leurs activités à Smartville. On voit bien que l’aménagement est fait pour que l’accès à l’usine d’assemblage soit facile et au bon endroit pour le montage. En annexe 1, nous pourrons trouvez un autre schéma décrivant l’usine de Hambach.

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IIIIII R ON N D DEESS D DEELLA AIISS :: D VO OLLU UT TIIO ON NSS M MA AIISS REED DU UC CT TIIO DEESS EEV T DEESS C UR RSS D TO OU U J JO OU CO ON NT TR RA AIIN NT TEESS

La volonté de baisser des coûts, réduire les délais, et toujours satisfaire son consommateur est le quotidien des entreprises de l’industrie automobile d’aujourd’hui. Des spécialistes travaillent sur ces problématiques et ce n’est pas dans ce mémoire que je fournirai les solutions idéales. Cependant, bien que je manque d’expérience, je voudrais dans cette troisième partie revenir sur les principales tendances d’aujourd’hui de gestion de chaînes logistiques dans l’industrie automobile. Puis, je voudrais parler des éventuelles évolutions futures.

IIIIII..11R SU LEESS G GR TEEN OU UR R S UR R L RA AN ND DEESS T ND DA AN NC CEESS REETTO

III.1.a La distribution : le premier souci des constructeurs

Nous avons vu que la phase la moins optimisée du processus est la livraison du véhicule neuf. Il faut entre 6 et 8 semaines pour obtenir un véhicule neuf en France aujourd’hui si la voiture doit être programmée dans la production. Cela peut de plus évoluer si les prévisions de ventes sont males évaluées ou si le succès d’un modèle est inattendu. En 2001, il fallait attendre 9 mois avant d’obtenir une Peugeot 206 CC.

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Le manque d’optimisation du temps dans la phase de livraison a un effet négatif sur les clients : ils sont mécontents et négocient plus facilement les marges. Les concessionnaires commandent les modèles les plus courant pour pouvoir les écouler plus facilement. Les clients achètent donc les modèles à disposition et non ceux qu’ils désirent. Ceux-ci sont généralement les plus basiques et donc les moins lucratifs.

En revanche si le produit est dans le stock du concessionnaire, un client peut être livré en plus ou moins 2 jours.

Dans les années 90, les constructeurs ont essayé un nouveau modèle de distribution tiré par la demande, le « buill to order » (BTO) pour réduire les délais de livraison, diminuer les coûts de livraison et de stockage et donc augmenter la satisfaction des clients. Cependant, ce système a des limites. En effet, les structures logistiques de la chaîne ne sont pas assez souples pour s’adapter instantanément à la demande.

Les constructeurs cherchent aujourd’hui un moyen intermédiaire entre produire pour stocker et produire sur commande. On a vu se mettre en place le « Locate To Order ». C’est un système qui met en place la recherche d’un véhicule sur l’ensemble du stock disponible (concession de départ, autres points de ventes, filiale, en-cours ou programme de production). Le but est de trouver le véhicule en optimisant le délai et le coût de livraison. Si le modèle n’est pas sur ce stock, le client se voit proposer un modèle le plus proche de celui voulu. Le LTO nécessite un système d’information performant pour que toute la chaîne avale ait les mêmes informations sur le stock disponible au même moment.

Les constructeurs concentrent désormais leurs efforts sur le processus de livraison. La filière automobile travaille sur l’amélioration de la performance des

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systèmes d’information utilisés pour améliorer la transparence du processus à tous les niveaux : fournisseurs, prestataires logistiques, constructeurs, et concessionnaires.

Cela permet une meilleure flexibilité au niveau de l’approvisionnement, de la production mais surtout de la distribution et permet le LTO.

Les constructeurs élaborent, pour réduire les délais de livraison, des projets de lean distribution. Tous les constructeurs définissent des objectifs, mais ceux-ci ont du mal à être tenus.

Constructeur Renault PSA

Objectif Nouvelle distribution : passer de 6 à 8 semaines à 21 jours. Projet Diva : livrer en 25 jours en moyenne avec la possibilité de modifier les caractéristiques du véhicule jusqu’à dix jours avant la livraison.

Toyota Ford Volkswagen

Réduire les délais à un mois pour les véhicules produits en Europe. Arriver à 15 jours à termes en Europe. Travailler sur une échéance de 15 jours.

Source : Eurostaf

Pour le constructeur, atteindre ces objectifs aurait des impacts positifs : 

Augmenter ses marges puisque le client final choisirait le modèle de voiture réellement désiré.



Réduire son niveau de stock et donc diminuer des coûts.

69


Pour essayer de trouver des solutions pour modéliser flux et stocks en fonction de la structure géographique des entrepôts, les constructeurs font appel à un intégrateur apportant un savoir-faire en outils de planification. Renault s’est tourné vers la CAT et I2 Technologies et PSA vers Gefco et SAP comme fournisseur de solutions informatiques. Il s’agit d’articuler les contraintes de délais et de coût, avec la particularité que la majorité des temps de transport (donc les délais) sont des temps d’arrêts (générateurs de stocks, donc de coûts).

Les améliorations apportées au réseau de distribution automobile sont donc :



L’utilisation de plates formes logistiques de sous-traitants s’occupant de la gestion de stocks, de la préparation des véhicules.



La volonté de mettre en place le système « Locate To Order » qui aide à la flexibilité du réseau

III.1.b Approvisionnement : problème de sourcing

Se fournir en pièces à l’étranger constitue un autre problème logistique. En terme de coûts, les pièces sont peut-être moins chères. Il se peut aussi que ce sont des pièces dont un fournisseur étranger détient le monopole : se fournir à l’étranger devient donc indispensable.

Cependant, en terme de délais et de flexibilité, cela représente une contrainte. Ce problème se pose particulièrement pour une entreprise qui ne produit pas sur son sol national

Une autre contrainte que nous prendrons en compte dans cette sous partie est l’approvisionnement en produits finis pour une filiale chargée de la distribution dans un pays étranger. 70


En effet, si une voiture doit être produite au Japon pour un client français, le transport de la voiture en question durera environ 6 semaines. C’est un délai incompressible. Ainsi, c’est le cas pour Toyota en France. La filiale doit donc optimiser son réseau de distribution pour essayer de réduire au maximum les délais de distribution.

III.1.c Les limites du fonctionnement en synchrone

Les flux synchrones présentent un certain nombre de limites et de contraintes pour les différentes parties en présence. En effet, la mise en place d’un système synchrone requiert des conditions strictes et précises ; de ce fait, un tel système ne s’adresse qu’à un certain type d’entreprises. De plus, dans ce système il apparaît que les relations entre le client et le fournisseur sont prépondérantes. Enfin, il est important de noter qu’il existe de nombreux risques, essentiellement liés à des éléments dont on ne peut mesurer précisément ni l’importance ni les effets. Nous allons donc voir en détail ces différents aspects des flux synchrones.

℘

Des conditions restrictives d’application du modèle

Dans un système Fournisseur – Entreprise – Client, tous les acteurs en présence ne peuvent pas appliquer le système de flux synchrones. En effet, ce système exige une certaine structure et un certain environnement, pour chacun des protagonistes. A chaque niveau, les exigences sont différentes et seules quelques entreprises peuvent mettre en place un tel système. Nous allons donc voir à présent les exigences particulières pour le fournisseur et pour l’entreprise.

71


∼

∼

℘

Les exigences pour le fournisseur



Des exigences financières et structurelles



Des exigences de capacité



Des exigences temporelles

Les exigences pour l’entreprise



Des exigences liées à une demande imprévisible



Des exigences financières

Une relation de dépendance trop forte entre le fournisseur et l’entreprise

Le système synchrone implique une relation forte et de confiance entre l’entreprise et son fournisseur. Cependant, ce même système implique aussi une très forte dépendance mutuelle et donc des risques très importants pour les deux parties en présence.

∼

L’entreprise



Le choix du fournisseur repose sur la confiance : le fournisseur doit livrer des produits de qualité en respectant les temps de réquisition. Le contrat est de longue durée, c’est donc un investissement en temps et en argent.



La qualité des produits : l’entreprise doit pouvoir faire confiance à son fournisseur sur les pièces livrés (zéro défaut), dans le but d’économiser du temps. Si les pièces présentent un défaut, l’image du constructeur est directement impactée. 72


La relation unissant entreprise et fournisseur est très forte et on constate que l’entreprise dépend presque totalement de son fournisseur. Ceci peut à terme fragiliser l’entreprise si elle n’a pas choisi le bon fournisseur.

∼

Le fournisseur



Le transfert de responsabilité : dans le système synchrone, c’est le fournisseur qui assume tous les risques liés à la responsabilité de l’approvisionnement et la qualité des produits.



L’exclusivité du fournisseur : les fournisseurs perdent en autonomie et se voient forcés de rejoindre l’entreprise sur son site de production.



Le cycle de vie des produits : si le produit arrive à la fin de son cycle de vie et qu’il n’est plus demandé par les consommateurs, ne coïncidant pas forcément avec la fin du contrat d’approvisionnement, quelles sont les possibilité qu’a le fournisseur pour se recycler ?

Il apparaît donc que, dans le système synchrone, tout comme l’entreprise dépend de son fournisseur, celui-ci dépend de l’entreprise. En effet, il supporte tous les risques et peut perdre son activité. De plus, le fournisseur s’engage bien souvent à améliorer sans cesse sa productivité, ce qui rajoute un niveau supplémentaire de difficulté.

∼

Les risques du système synchrone : les impondérables

Dans le système du système synchrone, l’erreur est rédhibitoire. En effet, la production de produits finis étant déclenchée par le client, si quelque chose se déroule mal, c’est tout le système qui en est affecté.

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Il existe une limite sur laquelle les protagonistes de la filière n’ont aucun contrôle : ce sont les impondérables, dus à l’environnement, à l’usine ou encore au transport des produits.



Les impondérables liés à l’environnement

Ces risques sont très peu probables mais méritent néanmoins d’être mentionnés puisqu’ils peuvent constituer une limite au système synchrone. Ainsi, ces risques peuvent être :



Climatiques : tremblements de terre, cyclones, …



Légaux et politiques : de nouvelles lois sur les travailleurs, sur les processus, … peuvent passer, ou encore des financ ements peuvent être accordés à des entreprises concurrentes.



Environnementaux : des lois sur la protection de l’environnement peuvent mettre en difficulté les entreprises et fournisseurs.



Economiques : la baisse du pouvoir d’achat, ou une crise économique peuvent être responsables d’un fort ralentissement de l’activité de l’entreprise.





Sociaux : lobbying entraînant une hausse des coûts.



Culturels : les modes peuvent changer très rapidement.

Les impondérables liés à l’usine : Les aléas les plus fréquents qui peuvent entraver le bon fonctionnement de l’usine et entraîner une perte de productivité et de fiabilité importante sont les grèves et les pannes sur les chaînes de montage. Aucun des protagonistes ne peuvent prévoir ou contrôler totalement ces événements.

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

Les impondérables liés au transport : Le principal risque difficilement maîtrisable est le retard dans la livraison occasionné par des accidents, des embouteillages, des pannes… Comme pour les risques liés à l’usine, fournisseurs, entreprise ou clients ont peu de contrôle sur ce genre d’aléas.

On constate donc que le système synchrone possède un certain nombre de limites. Tout d’abord, l’erreur n’y est pas admise. De plus, le modèle repose sur une confiance infaillible entre les protagonistes de la filière qui dépendent étroitement les uns des autres. Cette dépendance peut s’avérer parfois gênante, l’entreprise mettant sa réputation en jeu en se reposant beaucoup sur les performances de ses fournisseurs. Le fournisseur, quant à lui, se met également en danger en supportant tous les risques du système synchrone, et en s’appuyant parfois exclusivement sur une seule entreprise. Enfin, le client doit accepter de ne pas entrer immédiatement en possession de son bien.

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IIIIII..22PPEERRSSPPEECCTTIIVVEESS FFUUTTUURREESS

Dans cette sous partie, je voudrais exposer certaines perspectives que j’entrevois sur le marché automobile.

III.2.a Du côté des fournisseurs :



Il y a un amalgame entre les différents fournisseurs :

On ne sait plus comment répertorier les fournisseurs : rang 0,5 ; 1 ; 2… ?. Les fournisseurs des fournisseurs sont parfois concurrents de leur client. Il y a une difficulté pour un fournisseur de bien connaître son environnement concurrentiel. De plus, les fournisseurs les plus importants sur le marché automobile empêchent les petits fournisseurs de se développer.



Une pression très importante :

Les constructeurs pressent les équipementiers de baisser leurs marges et ces derniers font de même avec leurs propres fournisseurs. De même, les équipementiers sont tenus d’être innovants, toujours améliorer la qualité de leurs produits, réduire les délais etc. ; nous l’avons déjà mentionné. Cependant cette pression est subie par toute la force salariale de chaque équipementier. L’ambiance de travail des salariés est donc extrêmement éprouvante, et il y a une forte rotation de la masse salariale. Cela empêche une certaine stabilité.

76




Continuation de l’externalisation :

Les fournisseurs sont amenés à s’occuper de plus en plus d’activités gérées autrefois par les constructeurs. Les fournisseurs ou plutôt les équipementiers ont donc plus de valeur ajoutée et donc plus de poids dans la filière. Si bien qu’il y a une perte de savoir-faire de la part du constructeur ou un gain en faveur de l’équipementier.

III.2.b Du côté des constructeurs et de leur réseau de distribution :

℘

Des voitures qui se ressemblent

Les constructeurs perdent leur identité et leur image du positionnement du constructeur. Les Peugeot et Citroën sont exactement les mêmes ou fort semblables. Le co-branding ou le partage de plates-formes d’assemblage font que les constructeurs sortent les mêmes voitures. Par exemple, Toyota, Peugeot et Citroën sortent à peu de chose près les mêmes modèles en même temps : Peugeot 107, Citroën C1, Toyota Aygo.

De plus, les équipements des voitures de grande consommation partagent souvent les mêmes équipements, puisque les fournisseurs et les équipementiers travaillent tous, tous ensembles. Les voitures ont tendances à se ressembler.

℘

Amélioration des délais de livraison ?

La grande problématique aujourd’hui en terme d’amélioration des délais est comment mieux utiliser ou comment améliorer les flux d’information ? La

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fluidité et la transparence des flux d’information est une donne indispensable pour que les flux physiques soient eux-mêmes fluides. Or, aujourd’hui, les systèmes d’information manquent de maniabilité et les utilisateurs ne sont pas encore bien formés pour travailler au mieux avec.

De plus, le partage d’information est encore un concept idéaliste. En effet, les entreprises veulent garder une certaine confidentialité de leurs activités, de leurs marges et de leurs clients. Un système d’information accessible à tout le réseau automobile du constructeur sous-entend plus de transparence sur ces activités.

Pour améliorer la fluidité des flux d’information et donc réduire les délais de livraison, il faudrait donc prendre en compte cette donne.

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CONCLUSION L’industrie automobile est un marché qui évolue tout le temps et de plus en plus vite depuis ces dernières années. La durée du cycle de vie des produits, étant de plus en plus courte, change la structure de la chaîne logistique. Les modèles sont produits moins longtemps et vendus en moindre quantité à cause de la diversité de l’offre.

Les constructeurs sont confrontés au traitement de données complexes, non seulement sur les consommateurs et sur l’environnement du marché, mais aussi à des phénomènes tels que la mondialisation, le vaste marché des fournisseurs, les nouvelles offres de prestations logistiques, la réglementation de la distribution ou encore les délais de livraison à réduire.

C’est en parti pour cela qu’ils sous-traitent et qu’ils externalisent leurs activité. C’est une façon de déléguer et simplifier leur métier. Cependant il faudrait en mesurer l’impact dans quelques années : est-ce que la sous-traitance ne complexifie pas la chaîne en elle-même et est-ce un bon investissement sachant que les constructeurs perdent un peu de vue le contrôle et la qualité de leurs activités logistiques ? Ces deux problématiques jouent sur les problèmes de délais qui restent un enjeu majeur pour le constructeur et son image.

Les problèmes de délais ne se retrouvent pas trop dans la phase de production, bien que le système de production utilisé en grande partie aujourd’hui représente beaucoup de contraintes, et pour les fournisseurs et pour le constructeur. Par contre,

les

constructeurs

doivent

appliquer

leurs

efforts

dans

les

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approvisionnements des pièces de fournisseurs étrangers et surtout dans la distribution des produits finis.

Pour ce qui est de leur réseau de distribution, les constructeurs doivent mettre en place un système d’information performant qui rendrait les flux physiques transparents pour toute la chaîne automobile, associé à un service de transport plus rapide et des prévisions de ventes plus proche de leurs consommateurs.

Cependant, à trop vouloir réduire les délais de livraison pour satisfaire au plus vite les consommateurs, les constructeurs ne risqueraient-ils pas de réduire leur offre à des modèles de bases. En effet les prévisions de ventes ne sont jamais vraiment exactes et il est difficile de connaître certains desiderata avec certitude. On a vu que les concessionnaires ont tendance à commander un stock qu’il est sûr d’écouler, c’est-à-dire des modèles de bases. Ne serait-ce pas un problème pour le constructeur de vendre des voitures dont la marge est la moins lucrative ? Et de ne pas satisfaire entièrement son client par souci de délais ne serait-ce pas une atteinte à l’image du constructeur ?

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Livres : L’encyclopédie du marketing de Jean-Marc Lehu, éditions d’organisation Management de la production de Anne Gratacap et Pierre Médan, éditions Dunod L’automobile, Marché Acteurs Stratégie de EBG, éditions Elenbi Quel modèle productif ? Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles mondiaux de Michel Freyssenet

Presse et magasines : Geodis dévoile le MAF automobile du futur , Stratégie Logistique numéro 54, Mars 2003, p54 à 58 Distribution automobile : Les nouveaux enjeux, Le journal de la logistique numero 19, Octobre 2004, p28 à 48

Sites Internet : www.Emapmedia.com www.ccfa.fr http://www.ilo.org/public/french/dialogue/sector/techmeet/tmtem05/tmtem-r.pdf www.renault.com www.volkswagen.fr

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La chaine logistique automobile.pdf

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