Université Abdelmalek Essaâdi Faculté Polydisciplinaire de Tétouan Mast Ma ster er Sp Spéc écia ialis lisé é : Ma Mana nage geme ment nt Lo Logi gist stiq ique ue et stratégie
Procédure de préparation de commandes au sein de Lafarge
Encadré par : Mr EL FELAHI Rachid Réalisé par : ELMARSAOUI Hajar DAHR Ichrak
Année Universitaire Universitaire : 2012 / 2013 2013
Plan Introduction
I-
Présentation de LAFARGE ciment usine Tétouan II
II- Procédure de traitement de commandes au sein de LAFARGE
III-
Les résultats de l’étude
Conclusion
Introduction
Ces dernières années ont été marquées par des changements profonds dans l’environnement concurrentiel et les comportements des clients. Le groupe LAFARGE s’est transformé lui aussi en changeant sa vision des choses, il
concentre ses efforts à la satisfaction clients plutôt qu’à la production et la réalisation de ventes importantes. Sa nouvelle ambition est celle d’être leader incontesté dans le marché. Face à ces enjeux nous constatons que cette organisation n’est plus adaptée : elle est trop complexe, l’absence de standardisation freine son efficacité, elle peut coopérer bien plus qu’elle le fait, et ses frais généraux, qui croissent plus vite que ses ventes, pèsent sur sa performance financière. Pour mieux connaître l’entreprise dans sa globalité
on va décrire en
premier lieu LAFARGE ciment usine II tetouan ,donner une brève description de l’agence commerciale, et on dernier lieu on va analyser le processus de traitement de commande au sein de LAFARGE.
I-
Présentation de LAFARGE ciment usine Tétouan II : 1
A 22 KM de TETOUAN se situe la SA : LAFARGE TETOUAN II. Ce projet s’inscrit dans un schéma plus global de restructuration et de renforcement du dispositif industriel de LAFARGE MAROC. Sa réalisation est un exemple de partenariat entre le GROUPE LAFARGE, leader mondial des matériaux de construction et la SNI/ONA, premier groupe industriel du Maroc.
Lafarge Tétouan 2 est une cimenterie nouvellement installée à la province de Tétouan au 28 mai 2004. Dotée d’une capacité ciment d’un million de tonnes, cette usine a été construite pour répondre à la demande en pleine croissance des provinces du nord du pays. Elle représente un investissement de 120000 d’euros.
1
http://www.lafarge.ma/lafarge/fr/metier/Metier.jsp? theme=cim&sousth=130&rubrique=133
Présentation de L’agence commerciale :
L’agence commerciale est l’un des
services les plus importants dans
l’entreprise, on peut connaître la valeur de ce service à partir des tâches suivantes : Développe et sécurise la relation commerciale avec la clientèle présente
sur son secteur, est responsable de la mise en œuvre objectives commerciaux fixés par la direction des ventes de la société sur son secteur géographique. En contrat permanent avec son marché et l’environnement socio-
économique de son secteur, il capte et étudie les mutations technologiques et l’évolution des besoins du client. Ce service est en staff avec la direction générale, c’est à dire que la direction commerciale participe d’une manière efficace dans la prise des décisions concernant la marche de la société.
Problématique :
Durant notre visite à Lafarge Tetouan usine II, on a constaté qu’il y a une baisse de la satisfaction des clients du fait des dysfonctionnements au niveau de la préparation de commandes. Face aux constats présentés ci-dessus, la contribution de recherche consiste à trouver une réponse à la problématique suivante : « les dysfonctionnements de la procédure de préparations de commandes». Afin de répondre à cette problématique la réalisation d’un diagnostic au niveau de la procédure de préparation de commandes s’avère la démarche la plus adéquate qui va conduire à déterminer les procédures nécessaires pour l’amélioration de la performance de la préparation de commandes. Nous identifions deux questions majeures à adresser par la mise en œuvre de cette contribution :
Quelle sont les problèmes connu par Lafarge au niveau préparation de commandes ?
de la
Quelles actions à mettre en place pour remédier aux dysfonctionnements pénalisant la performance de la préparation de commandes ?
Objectifs :
Lafarge Tetouan a connu dernièrement une forte augmentation du volume de ses ventes ce qui a causé un grand problèmes au niveau de la préparation des commandes puisque l’entreprise n’est pas apte à gérer toutes les commandes clients en gardant les même ressources et la même démarche et procédure du travail, Ce qui engendre de nombreux dysfonctionnements. Le travail de recherche est guidé par la volonté de proposer des plans d’actions ayant pour but d’améliorer la performance de la préparation de commandes de LAFARGE Ciment Tétouan Usine II à travers un diagnostic permettant de détecter les anomalies et les solutions pour y remédier et assurer ainsi une pérennité de la performance. De ce fait, notre objectif consiste à analyser l’ensemble de processus et les ressources pour identifier l’ensemble des dysfonctionnements perturbant le fonctionnement de la préparation de commandes. Ensuite, constituer un plan d’action pertinent.
II- Procédure
de traitement de commandes au sein de LAFARGE
Procédure de traitement des commandes :
Les commandes sont reçues (par fax, mail) de façon unitaire ou sous forme de programme suivant les clients.
Saisie de la commande :
La commande est saisie par le responsable logistique après vérification des quantités, ainsi que des éventuels documents de référence. Les éventuels documents à fournir à la livraison sont vérifiés par les opérateurs da l’agence commerciale.
Vérification des commandes :
Quand les quantités et les délais de réalisation d’une commande sont exécutables, le responsable logistique appose sa signature sur l’accusé de réception de la commande et la retourne au client.
Validation des commandes :
L’envoi d’un accusé de réception par fax ou mail est systématique pour chaque commande client. En cas de dérive sur le délai d’accusé de réception, le responsable logistique informe le client sur la modification du délai.
1- Le transport de LAFARGE :
Le transport qui assure la livraison du ciment au client est sous-traité en effet La société est liée par deux différents modes de contrats de transport à savoir : Le contrat de transport LOGOTE : c’est un type de contrat où la société sous
traitante offre à LAFARGE des camions et citernes exclusives or elle n’a pas le droit d’emprunter ces camions ou citernes à une autre société, l’avantage de ce type de contrat c’est la disponibilité du moyen de transport pour que LAFARGE assure la livraison des commandes à ses clients. Ce contrat fait naitre à la fin de chaque mois deux factures, une de la présence de ces camions à la société et une autre pour les voyages qu’ils effectuent, en effet dans ce type de contrat les chauffeurs se payent au kilométrage c'est-à-dire les kilomètres de chaque voyage effectué. Le contrat de transport NORMAL : LAFARGE est liée par contrat avec des
sociétés qui lui assure la livraison des commandes aux clients, au contraire du contrat LOGOTE les camions et les citernes ne sont pas exclusives et ils peuvent être non disponibles et dans ce type de contrat les chauffeurs sont rémunérés en fonction du tonnage du ciment qu’ils transportent dans chaque voyage.
Les résultats de l’étude.
Inventaire des dysfonctionnements : Lors du développement de toute demande par les services de Lafarge, il est essentiel que les besoins soient clairement définis. En effet, les besoins doivent être articulés de façons exhaustives et discutées. Dans cette perspective, la préparation
de commandes constitue un
élément crucial dans la valeur ajoutée de Lafarge, dans la mesure où il est utilisée de manière efficace .S’inscrivant dans ce cadre, l’objet de notre étude consiste à définir les différents dysfonctionnements pour présenter ensuite les actions à mettre en place afin d’améliorer la performance de la procédure de préparation des commandes.
-
Il y a un grand problème au niveau de la préparation de commande puisque j’ai constaté que la préparation des commandes au sein de Lafarge se fait dans le dernier jour c'est-à-dire un jour avant le départ ou le jour même. Ce qui engendre un grand stress et un travail supplémentaire.
-
L’ordonnancement des plannings de livraison du ciment n’est pas informatisé ce qui pousse le logisticien à le faire manuellement, ce qui peut permettre de faire des erreurs ou des oublis qui vont causer de grand problèmes avec les clients qui sont de leur part exigent .
-
En cas de problème le logiciel JDE prend beaucoup de temps pour le résoudre ce qui permet d’augmenter le temps d’attente des camions dans le parking.
-
Manque d’information
entre le service ensachage et le service
commercial et logistique ce qui engendre un grand problème au niveau de la préparation de commande.
-
Pas
de
programmation
des
approvisionnements :
Le
responsable
logistique ne programme pas les approvisionnements nécessaires. Dans la majorité des cas, ils se font à la dernière minute suite à une constations du manque.
-
Allongement du temps d’attente des
camions
ce qui va influencer
négativement sur l’organisation et la gestion du parking interne de Lafarge.
-
Retard de livraison causé par le service ensachage
Résultat du diagnostic : La matrice SWOT
Opportunités
Menaces
- Secteur industriel en forte émergence ;
- Fort développement de la concurrence ;
- Marché demandeur ;
- Risque de perte de la maitrise de sa dynamique propre ;
- Accès aux nouveaux marchés - Notoriété ;
- Risque de dispersion et dilution de son efficacité ;
- Clientèle dont les besoins évoluent en - Changement économique (crise,…) ; permanence ; - Changements politiques; - Amélioration de process existants ; - Emergence des bonnes pratiques de gestion de la chaine logistique ; - Coopération avec les fournisseurs et les clients.
Faiblesses
Forces
-Firme multinationale ; - Domaines d’activités Plâtre, chaux);
- Pas d’autonomie vis-à-vis des clients; larges
(Ciment, - Manque de compétence en logistique ; - Manque de performance du système d’information ;
- Localisation stratégique;
- Portefeuille client important à l’échelle - Absence de suivi des fiche de traçabilité national et international ; remplie par les employés ; - Certification ISO 9001 : 2002 ;
- Actions de formation limitées ;
- Expertise de spécialité ;
- Non utilisation des données collectées pour l’élaboration d’indicateurs de performance plus performants ;
- Stratégie tournée vers l’international ; - Adoption du management participatif ; - Système qualité performant ;
- Les quantités commandées ne sont pas toujours entièrement livrées à cause de mauvaise planification ;
- Système informatisé ; -Responsables compétents exploitation, finance) ;
- Ignorance des indicateurs de suivi ;
(qualité,
- Disponibilité des supports de gestion ; - Existence des opportunités de rencontre et de communication entre le personnel des différents services (réunions, e-mails, téléphone…) ;
Définition des plans d’actions. A la suite de la définition des différents dysfonctionnements, il convient ensuite de présenter les actions à mettre en place afin d’améliorer la performance de la préparation de commande.
-
Faire comprendre aux clients la capacité de livraison de l’entreprise et leur obliger de prendre des rendez-vous à l’avance pour organiser les commandes et les ventes à l’avance afin d’éviter le stresse et le travail supplémentaire.
- Utiliser les outils de planification, de prévision pour Générer des plans d’approvisionnement et de livraison précis et efficace qui répondent à la demande des clients.
-
Mettre en place un système d’alerte en cas de retard de livraison, d’évolution de la demande, pour pouvoir le régler immédiatement sans causé aucun problème avec leur clients.
- Concevoir des tableaux de bord pour disposer d’une visibilité immédiate sur les livraisons du jour que se soit à l’intérieur de l’agence ou à l’extérieur pour que les chauffeurs puissent aussi voir leur heure de départ et aussi pour éviter les conflits entre eux.
- Création d’un nouveau pont de bascule pour éviter l’encombrement des camions.
-
Disposer d’une vision globale sur le long terme, puis à réactualiser périodiquement un plan d’action à court terme s’inscrivant dans cette stratégie et privilégiant les besoins les plus urgents.
- Analyser les dysfonctionnements afin d’identifier l’origine des problèmes et y remédier rapidement.
- Identifier les problèmes dés qu’ils apparaissent et déceler leurs causes et leurs impacts.
- Accroitre les taux de fiabilité de l’exécution et de la livraison.
- Optimiser le système de la traçabilité
- Donner des formations aux nouveaux personnes recruté et surtout les responsables logistiques.
- Réévaluation permanente.
- Automatiser les travaux logistiques par l’implantation d’un logiciel de gestion efficace qui va faciliter et fiabiliser les taches tout en réduisant le temps et les coûts des opérations.
L’ensemble des actions que nous avons proposé ont pour but de permettre à l’entreprise d’avoir une visibilité étendue sur ca démarche de préparation des commandes et à faire face aux difficultés, de réduire les coûts, et par conséquent d’améliorer la performance de sa chaine logistique.
Conclusion
L’évolution rapide de l’activité et la multiplication des clients sont des caractéristiques génériques qui correspondent également à un besoin d’agilité de la chaine logistique. Que se soit pour faire face à une croissance de l’activité ou à une concurrence accrue de nombreuses grandes et moyennes entreprises, d’où la nécessité d’améliorer significativement le niveau de performance de la chaine logistique. L’entreprise doit ainsi trouver des leviers pour régler les dysfonctionnements auxquels elle a à faire face afin d’assurer la pérennité de la performance.
Wébographie:
http://www.lafarge.ma/lafarge/fr/metier/Metier.jsp? theme=cim&sousth=130&rubrique=133
Bibliographie
Documentation interne de Lafarge
