Distribution & Logistique(2)

Logistique de distribution

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Plan du cours Séance 1: Présentation du plan du cours introduction, introduction, définition logistique, typologie de la logistique Séance 2: Différence en e n logistique de distribution et distribution au sens marketing, objectifs de la logistique de distribution, distribution, processus, rôle de l’entrepôt Séance 3: choix de l’emplacement de l’entrepot, méthode barycentrique, choix du nombre d’entrepôt Séance 4 planification planification de la distribution: distribution: cas d’un seul magasin et d’un réseau de distribution Séance 5: entreposage: réception, stockage, préparation de commande, expédition Séance 6: Gestion stock, stock moyen, quantité économique, méthode de réapprovisionnement, réapprovisionnement, point de commande Sénace7: Transport, modes de transport, transport, regles d’optimisation de transport (fret de retour, taux d’utilisation, regles de chargement Séance 8: Cas de synthése Séance 9: gestion collaborative d’un réseau de distribution distribution

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Plan du cours Séance 1: Présentation du plan du cours introduction, introduction, définition logistique, typologie de la logistique Séance 2: Différence en e n logistique de distribution et distribution au sens marketing, objectifs de la logistique de distribution, distribution, processus, rôle de l’entrepôt Séance 3: choix de l’emplacement de l’entrepot, méthode barycentrique, choix du nombre d’entrepôt Séance 4 planification planification de la distribution: distribution: cas d’un seul magasin et d’un réseau de distribution Séance 5: entreposage: réception, stockage, préparation de commande, expédition Séance 6: Gestion stock, stock moyen, quantité économique, méthode de réapprovisionnement, réapprovisionnement, point de commande Sénace7: Transport, modes de transport, transport, regles d’optimisation de transport (fret de retour, taux d’utilisation, regles de chargement Séance 8: Cas de synthése Séance 9: gestion collaborative d’un réseau de distribution distribution

2

3

LA LOGISTIQUE, C

’EST

Livrer la bonne référence, en bon état, au bon moment, au bon endroit, dans la quantité juste et nécessaire, dans le bon conditionnement, avec les bons documents, précédée, accompagnée et suivie par les bonnes informations, le tout aux moins mauvaises conditions économiques.

La logistique: portée LOGISTIQUE

interne planification et contrôle des opérations

externe gestion des stocks

approvisionnements (amont) et distribution (aval)

La logistique externe fournisseurs matières premières composantes pièces emballage services transport

+ Intermédiaires:

usine logistique amont logistique aval

distribution

produits semi-finis produits finis

logistique amont logistique aval

client

• grossistes • courtiers en douanes • représentants exclusifs

La logistique interne marché amont

matières premières

pièces, composantes

emballage

production

services

contrôle et préparation

réception entreposage

Production:

production 1

2

3

contrôle et préparation

4

5

entreposage expédition

marché aval clients

distributeurs

commandes prévisions

• PDP • MRP • Ordonnancement • Équilibrage

« La distribution physique représente l ’intégration de deux ou plusieurs activités dont le but est de planifier, d ’exécuter et de contrôler une circulation efficace des matières premières, des stocks en voie de transformation et de produits finis du point d ’origine au point de consommation. Ces activités comprennent le service à la clientèle, la prévision de la demande, le réseau de communication, le contrôle des stocks, la manutention des marchandises, le traitement des commandes, la circulation des pièces de rechange et de service après-vente, le choix de l ’emplacement de l ’usine et des entrepôts, l ’approvisionnement, l ’emballage, la manutention des marchandises retournées, la récupération et l ’élimination des marchandises défectueuses, la circulation, le transport et l ’entreposage des marchandises » National Council of physical Distribution Management

Les service client

Objectifs de la la Logistique de distribution

Le service clientèle :

Les coûts de distribution

Objectifs de la la Logistique de distribution

Le service clientèle : •

Améliorer le service client

•

Maximiser les efforts de prévention des non conformités pour les expéditions

La réduction des coûts : • • • • • •

Minimiser les coûts de maintien en inventaire Minimiser la valeur totale des stocks Minimiser les coûts de distribution Minimiser les coûts de traitement de l’information Minimiser les coûts de manutention Minimiser les coûts de transport

La Qualité : •

Maximiser les efforts de détection des non conformités pour les expéditions Maximiser les efforts de prévention des non conformités pour les expéditions

1. La valeur ajoutée provenant de l’analyse de votre réseau de distribution Stratégique

•Design de chaînes d’approvisionnement •Acquisition de ressources •Modèles globaux avec données agrégées •Planification à long terme (1 an et plus)

Tactique

•Planification de la distribution •Allocation des ressources •Planification à moyen terme (mensuel, trimestriel)

Opérationnel

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•Routes et horaires d’expédition •Modèles spécifiques avec données détaillées •Planification à court terme (journalier, temps réel)

1. Modélisation d’un réseau de distribution USINE

Schéma d’un Réseau de Distribution

• 63 Emplacements • 11 processus de production • Possibilités d’utiliser 2X plu s

Minimisation des Coûts

d’espace (pi.ca.)

Coûts

Éléments: • Demande • Coûts fixes par site • Coûts Variables par processus • Transport • Douane • Inventaire • Manutention • Investissement en capital

• Coût variable par processus • Coût fixe par usine

Liens de Transport • ~1 million de possibilités

Coûts • Coût de transport en ($/kg) • Coût de douane ($/$)

+ RÈGLES DE DECISION Produits • 57 groupes de produits • Représentent 6,000 articles

Propriétés • Temps Standard (heures) • Coûts et poids

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Centre de Distribution • 6 CD indépendants • Autres CD liés aux usines

Coûts • Inventaire • Manutention

Demande Régionales • 26 marchés • ~11% croissance des ventes pour les 3 prochaines années

1. La valeur ajoutée provenant de l’analyse de votre réseau de distribution •

L’analyse stratégique nous permet de déterminer: – L’emplacement des sites (usines, entrepôts, dépôts, etc.), leur nombre ainsi que

leur capacité – Les sources d’approvisionnement et les niveaux de production de chaque usine – Les niveaux d’inventaire – Les modes de transport

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• • • • • • •

23

2. Les principaux facteurs influençant la distribution physique

Globalisation des marchés Volonté de centraliser les opérations Le nombre important d’acquisitions et de fusions; Niveau de service à la hausse Coût de plus en plus compétitif Évolution de la clientèle Forte pression à utiliser les services d’impartiteur (3PL): – Offre plus complète provenant des impartiteurs logistiques (3PL); – Le désir des compagnies à se concentrer sur leur activités d’affaires principales; – Le désir des compagnies à liquider leurs actifs non essentiels; – Prise de conscience des entreprises qu’il est très coûteux de maintenir un haut niveau de satisfaction à la clientèle lors des pointes de demande et de répondre à la demande en région.

Processus de la logistique de distribution

Processus logistique Aval

Planification

• • • •

Réseau de distribution Planification et ordonnancement des expéditions Choix des intermédiaires de distribution et des prestataires de services logistiques (entrepôts, centres de distribution, transporteurs, …) Planification des activités sous-traitées

Le Processus logistique Aval 

Transactionnel et administratif





   

Traitement des commandes clients Suivi des commandes clients (vérification, confirmation, facturation, paiements) Préparation et traitement de la documentation relative aux expéditions (assurances, douanes) Suivi des expéditions Service à la clientèle Gestion des garanties Gestion des retours de marchandises

Le Processus logistique Aval 

Opérationnel



     

Entreposage produits finis Préparation des commandes pour expéditions (et conditionnement) Vérification des livraisons Chargement des livraisons Livraisons Contrôle de la qualité Transferts entre entrepôts Entretien équipements de transport

Planification de la distribution

Planification de la distribution

Planification logistique: Exercice

La gestion des entrepôts

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Préparation et Modification des Marchandises

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Méthode du lot économique: Méthode de calcul de la quantité la plus économique à commander (QEC) pour minimiser le coût total de commande et de stockage lorsque certaines hypothèses sont satisfaites ou qu’elles se rapprochent assez de la situation réelle à l’étude.

• La demande est constante et connue. • Aucune restriction sur la valeur de la quantité à commander. • Pas de remise (valeur fixe du coût d’un article). • Les coûts ne changent pas avec le temps.

• Le temps de livraison (temps entre le moment où l’on décide de passer une commande et le moment où la commande est physiquement en entrepôt prête à satisfaire la demande ou temps de lancement dans un contexte de production), est nul (livraison instantanée).

• L’article est traité de façon indépendante des autres articles. • Pas de rupture de stock. • La quantité commandée est livrée d’un seul coup.

Stock Q

Q/2

temps

Q = quantité à commander chaque fois D = demande annuelle Cc = coût par commande Ctc = coût total de commande Cs = coût unitaire de stockage Cts = coût total de stockage CT = coût de gestion des stocks

D / Q = # commandes temps entre deux commandes = Q / D Ctc = (Cc x D) / Q

Quantité moyenne annuelle en stock = (Q+0)/2 (car il n’y a aucune pénurie et la demande est constante). Cts = Cs Q / 2 D ’où CT = Ctc + Cts

Alors, le coût total annuel pour une commande de Q unités est donné par Ctc + Cts + (D X C) où C est le coût d’un article.

10000,00 8000,00

6000,00

CT

$

Cts

4000,00

2000,00 Ctc

0,00 200

300

400

500 QEC

Q

600

700

800

D’après le graphe, la quantité à commander est celle correspondant au coût total minimal CTmin qui est à l’intersection de la courbe Ctc et de la droite Cts. Cts = Ctc à ce point Cc D/Q = Cs Q/2 Q2 = 2 Cc D/ Cs QEC = 2 D Cc / Cs

Une compagnie achète des piles au coût unitaire de 14DH. Le coût de commande est de 11DH et on vend environ 12000 unités réparties uniformément au cours d’une année. Le coût annuel de détention des stocks ou coût de stockage est estimé à 24% du coût d’achat.

1) Déterminer la QEC. 2) Quel est le coût annuel de cette politique? 3) Quelle est la quantité moyenne maintenue en stockcorrespondant à cette politique? 4) Combien de commandes effectuerons-nous annuellement?

QEC =

2 D Cc = Cs

2(12000)(11) = 280,31 3,36

QEC 280,31 Qt é moyenne = = = 140,16 2 2

Nombre Nombre de connamdes =

D = 12000 = 42,81 QEC 280,31

Le transport

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Le transport

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Le Transport

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Segmentation du transport

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Les modes de transport

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Exemple de transport Messagerie

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Exemple de transport Messagerie

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Les réseaux de Distribution

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Optimisation de la chaine d’approvisionnement

Chaîne d’approvisionnement

M.P.

Fabrication

Distribution

Clients

Chaîne d’approvisionnement

INFORMATION PRODUITS $$$$$$$$$$$$$$$$$$$

Réseau traditionnel

Produits

Fournisseur

Manufacturier

Distributeur

Détaillant

Commandes Factures Paiements

C O N S O M M A T E U R S


Produits

Fournisseur

Produits

Manufacturier


Produits

Distributeur


Détaillant



Problèmes typiques • Erreurs de prévision • Erreurs lors de la préparation du bon de commande • Retards de livraison • Erreurs à l’expédition • Erreurs à la réception • Erreurs de facturation/paiement

• Pénurie ou commande en souffrance • Niveaux de stocks élevés • Coûts de transport élevés • Coûts d’approvisionnement élevés • Coûts de fabrication

L’effet BULLWHIP + 40%

Cela vous rappelle quelque chose?

+ 10%

Manufacturier

Distributeur

Détaillant


L’effet BULLWHIP: Les principales causes • • • •

Prévisions de la demande Prix et promotions Lotissement Rationnement et manœuvres stratégiques

Reference: Lee and al., « The Bullwhip Effect in Supply Chains », Sloan Management Review , Spring 1997.

Prévisions de la demande • Certains modèles de prévisions réagissent trop fortement à la demande exprimée (mise à jour), une des causes du bullwhip. • En théorie, cet exercice ne devrait cibler que le point de consommation, seule source d’incertitude (demande indépendante vs demande dépendante) et inclure la lecture des consommations au point d’utilisation. • Elles demeurent importantes pour encadrer la planification (matières et ressources).

Prix et promotions • Achats à terme ( forward buy) • Promotions Résultat: Les achats des consommateurs ne reflètent pas leurs besoins immédiats, une des causes du bullwhip

Effets des promotions sur la demande

A B

C

A: Annonce de la promotion B: Début C: Fin D: Retour à la normale

D

Lotissement • Réapprovisionnement périodique des stocks (par exemple à chaque semaine, deux semaines, mois, etc.) • Lotissement (lot économique, chargement complet-FTL) • Quotas trimestriels ou annuels

Pour neutraliser l’effet BULLWHIP • Mise en commun de l’information (EDI, internet, Collaboration…) • Saisies au point de consommation (POS) • Élimination d’intermédiaires (maillons) • Engagements à terme, EDLP ( Every Day Low Price) • Réapprovisionnement continu (VMI…) • Transport « mixte » et transbordement

Réseau traditionnel ?

?

Produits

Fournisseur

Manufacturier


?

Produits

Distributeur


?

Produits

Détaillant




?

?

Produits

Fournisseur

Manufacturier


?

Produits

Distributeur


?

Produits

Détaillant



Vers une chaîne logistique intégrée


?

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Produits

Fournisseur

Manufacturier


?

Produits

Distributeur


?

Produits

Détaillant




? Fournisseur

? Manufacturier

? Distributeur

? Détaillant



? Fournisseur

? Manufacturier

? Distributeur

? Détaillant



? Fournisseur

? Manufacturier

? Distributeur

? Détaillant



?

?

?

Fournisseur Manufacturier Distributeur

? Détaillant


L’information remplace Vers une chaîne logistique intégrée les stocks Prévisions demande indépendante

x ?

x ?

x ?

Fournisseur Manufacturier Distributeur

Intégration des flux demande dépendante

? Détaillant


Demande indépendante et demande dépendante • Indépendante – Consommation sans liaison directe avec d'autres intervenants et habituellement déterminée à partir des données historiques. – Doit être PRÉVUE

• Dépendante – Consommation calculée à partir des décisions d’achats prises en aval de la chaîne. – Peut être CALCULÉE

Chaîne logistique intégrée Flux matières

Fournisseur

Manufacturier

Acquisition

Distributeur

Fabrication

Détaillant

Distribution

Flux monétaires et flux d’information

Consommation


dans l’intégration de la chaîne logistique Systèmes inter-organisationnels

Information

Les T.I. et la C.A. • Planification – Gestion courante : – MRP – ERP

• Échange et capture de données : – e-commerce, EDI, B2B, B2C, POS – Code à barres – RFID

• Exécution : WMS

Échange de Données Informatiques (EDI) Définition : Application téléinformatique permettant, selon un format normalisé, l'échange de documents informatisés entre les ordinateurs de partenaires commerciaux, et l'intégration de ces documents, une fois reçus, validés et acceptés, dans la chaîne de travaux de l'ordinateur du destinataire et leur traitement immédiat, au besoin.

Référence: Berneman C. et Bernier, C. L'impact de l'EDI sur la structure d'un canal de distribution, 1994.

Principaux avantages de l'EDI • TRANSACTIONS – – – –

Réduction du nombre d'erreurs Réduction de la paperasse (paperwork) Réduction du temps de réponse Amélioration du cycle de paiement

Référence: Lummus, R.R., The Evolution of Electronic Data Interchange, APICS, Orlando 1995.

Principaux avantages de l'EDI • INFORMATION – Réduction des stocks – Réduction des délais – Amélioration des relations entre clients et fournisseurs

• INTÉGRATION – Augmentation de la compétitivité Référence: Lummus, R.R., The Evolution of Electronic Data Interchange, APICS, Orlando 1995.

l’intégration de la chaîne logistique

Relations Clients - Fournisseurs

Traditionnelles

Partenariat

•Bras de fer •Nombre élevé de fournisseurs •Prix le plus bas •Faible confiance et loyauté •Qualité: lots acceptables

•Concurrence-coopération •Quelques fournisseurs •Coût total d’acquisition •Confiance et respect accru •Qualité: zéro défaut

•Inspection à la réception •Pas de développement des fournisseurs •Communication limitée •Stocks de sécurité et expéditions TL

•Pas d’inspection •Programme de développement des fournisseurs •Communication enrichie •Réduction des stocks, lots et LTL

Système traditionnel vs partenariat Traditionnel

Partenariat

Gestion des inventaires

Centrée sur l’entreprise

Coordination

Flux des stocks

Interrompu

Continu et transparent

Coût Information

Minimisé au niveau de l’entreprise

Minimisé rendu au consommateur

Contrôlée

Partagée

dans l’entreprise

Risques

Centré sur

l’entreprise

Partagée

Planification

Orientée vers l’entreprise

Approche par équipe interentreprise

Minimisation des coûts pour

Partenariat orienté vers le client

Relations interorganisationnelles

l’entreprise

gestion intégrée de la chaîne logistique Bénéfices types retirés de l’intégration de la chaîne Ponctualité des livraisons

16% - 28% d’amélioration

Réduction des stocks


Délai de réalisation des commandes


Exactitude des prévisions


Productivité globale Réduction du coût total de gestion de la chaîne logistique

10% - 16% d’amélioration 25% - 50% d’amélioration

Niveau de service


Utilisation de la capacité


Source: 1997 PRTM ISC Benchmark Study

Gestion intégrée de la chaîne logistique • Les initiatives – Réponse/réaction rapide ou Quick Response (QR) – Réponse efficiente aux besoins des clients ou Efficient Consumer Response (ECR) – Efficient Foodservice Response (EFR) – Efficient Healthcare Consumer Response (EHCR) (logistique hospitalière)

Quick Response (QR) • Initiative qui a pris naissance dans l’industrie du vêtement en 1984. • Objectif: synchroniser la chaîne entre les fournisseurs et acheteurs • Partage des données aux points de ventes (P.O.S.). via l’EDI. • En 1986 le VICS (Voluntary Inter Industry Commerce Standards Association) a favorisé l’étendue de cette initiative à d’autres catégories de produit, en utilisant l’EDI, les codes à barres et l’identification des caisses d’expédition.

Quick Response (QR) • Dans sa forme la plus simple le fournisseur reçoit les données aux points de ventes (P.O.S.) du détaillant et utilise ces informations pour planifier sa production et ses stocks. • Le détaillant continue de préparer ses ordres de réapprovisionnement, mais le fournisseur peut améliorer ses prévisions, son ordonnancement et réduire ses délais, grâce à une meilleure visibilité de la demande des consommateurs.

Efficient Consumer Response (ECR) • Développé en 1992 dans l’industrie alimentaire afin d’améliorer l’approche du QR. • Basé sur quatre stratégies: • • • •

Assortiment de produit efficace Réapprovisionnement efficace Promotion efficace Introduction de produit efficace

Efficient Consumer Response (ECR) • Assortiment de produit efficace – Optimisation de l’assortiment et de l’allocation de l’espace pour augmenter la rotation des stocks et les ventes par pi2.

• Réapprovisionnement efficace – Simplification du processus de réapprovisionnement de la chaîne de production à la tablette du détaillant.

• Promotion efficace – Réduction des activités n’ajoutant pas de valeur.

• Introduction de produit efficace

Disposition efficace des étalages en magasin • Voit combien d’articles doit contenir une catégorie (nombre de produits, formats et saveurs) et combien d’espace faut-il leur consacrer. Cet aspect se rapproche de la gestion par catégorie. Source: Daudelin, Gestion logistique , mars 2001, p. 10

Planogramme • Schéma illustrant une disposition des rangées de produits qui optimise la rentabilité par unité de surface. www.granddictionnaire.com

Gestion de catégorie • Gestion d'activités commerciales depuis les achats jusqu'à la commercialisation d'une classe de produits complémentaires, à partir de la détection d'un ensemble de besoins jusqu'à leur satisfaction, en vue de mettre sur le marché un groupe de produits qui répondent aux besoins ainsi déterminés. Office de la langue française, 2000

Promotion efficace • S’attarde à des pratiques promotionnelles inefficaces qui tendent à augmenter les stocks, sans pour autant favoriser le consommateur.

Source: Daudelin, Gestion logistique , mars 2001, p. 10

Présentation efficace des nouveaux produits • S’occupe d’améliorer le processus de la mise en marché de nouveaux produits, qui est sujet à un taux d’échec élevé, ce qui amène inévitablement des coûts supplémentaires.


Réapprovisionnement efficace • Met l’accent sur la réduction des coûts reliés au transport et à la manutention, ainsi qu’à la réduction des délais du cycle des commandes lors du réapprovisionnement grâce à de l’information précise sur les ventes disponibles par échange informatisé.


Réapprovisionnement continue (CRP) • En fonction des données aux points de ventes, le fournisseur fait le suivi des inventaires du détaillant et prépare les recommandations de réapprovisionnement. • Dans certains cas, s’il y a entente sur le niveau de stock à maintenir, le fournisseur pourra agir sans l’approbation du détaillant.

Vendor managed Inventory (VMI) • Évolution des initiatives précédentes où le fournisseur prend le contrôle de la gestion des stocks pour le client. • Le fournisseur décide du niveau approprié d’inventaire à maintenir chez le client. • Le fournisseur reçoit les données de ventes du détaillant. • Souvent le fournisseur demeure le propriétaire de l’inventaire jusqu’au

C.P.F.R. Collaborative Planning Forecasting Replenishment. • Ici on assiste à une vraie mise en commun de l’information et à l’élaboration d’un plan d’action commun. • Il y a entente entre les parties sur la demande anticipée en fonction de la tendance et des promotions et sur le niveau de stock à maintenir.

Int grat on e a c a ne d’approvisionnement Données aux points de ventes Planification des réapprovisionnements Exécution des réapprovisionnements

Réapprovisionnement continue Assortiment Promotion Nouveaux produits

Prévisions communes

C.P.F.R.

Les pré requis… • Disponibilité des P.O.S. • Capacité de communiquer électroniquement. • Engagement de la haute direction • Confiance mutuelle • Volonté de résoudre les problèmes • Accepter que la réduction initiale des inventaires se traduira par des pertes de ventes (one time loss) pour le fournisseur.

Les enjeux… • Stocks: – Qui en a la possession ? – Qui prend les décisions ? – Partage des économies.

• Évaluation de la performance – $ et non $

• Confidentialité des données. • Délai de paiements en mode EDI

Quels sont les avantages et les inconvénients du VMI? • Du point de vue du fabricant-fournisseur? • Du point de vue du distributeur-détaillant?

Les avantages du VMI • Point de vue du fabricant-fournisseur – Relation plus étroite avec les équipes multifonctionnelles du client; – Avantages concurrentiels : accès aux renseignements du client sur les prix promotionnels, les prix vedettes, les articles stockés et les ventes; – Avantages ajoutés par l’intégration des fournisseurs de matières premières et d’emballage; – Service à valeur ajoutée, ce qui rend le remplacement du fournisseur par le client plus difficile.

Les inconvénients du VMI • Point de vue du fabricant-fournisseur – Il est nécessaire d’avoir un planificateur pour produire les programmes d’approvisionnement quotidiens ou hebdomadaires – Important investissement de démarrage en dollars et heures- personnes pour l’installation des systèmes de soutien. – Etc..

Distribution & Logistique(2)

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