GROUPE AFT - IFTIM
IFTIM
LOGISTIQUE APPLIQUEE A LA MAITRISE D’ENTREPOT
STAGE MA.MA.51 INTERVENANT : R.CASTIGLIONE
DUREE : 5 JOURS
1° ETUDE DES STOCKS
Un stock est une provision de produits en instance de consommation. L’image la plus courante est celle d’un réservoir, dont le niveau traduit la différence accumulée entre un flux entrant (les approvisionnements) et un flux sortant (les ventes)
Le terme « rotation du stock » indique le nombre de fois ou le réservoir à été vidé.
Quels sont les produits stockés ?
•
Marchandises
•
Matières premières
•
Consommables
• • •
Produits finis Déchets Emballages
Produits achetés pour être revendus en l’état. Produits qui servent de base à la fabrication. Produits qui concourent directement ou indirectement à la fabrication. Produits fabriqués, prêts à la vente Provenant de la fabrication Cartons, fûts, boites, etc.
1° ETUDE DES STOCKS
Un stock est une provision de produits en instance de consommation. L’image la plus courante est celle d’un réservoir, dont le niveau traduit la différence accumulée entre un flux entrant (les approvisionnements) et un flux sortant (les ventes)
Le terme « rotation du stock » indique le nombre de fois ou le réservoir à été vidé.
Quels sont les produits stockés ?
•
Marchandises
•
Matières premières
•
Consommables
• • •
Produits finis Déchets Emballages
Produits achetés pour être revendus en l’état. Produits qui servent de base à la fabrication. Produits qui concourent directement ou indirectement à la fabrication. Produits fabriqués, prêts à la vente Provenant de la fabrication Cartons, fûts, boites, etc.
Quelle est l’utilité d’un stock ? Le stock coûte cher : frais financiers, espace de stockage, vieillissement. Dans ces conditions, pourquoi les entreprises conservent-elles du stock? Les fonctions du stock, c’est à dire les raisons qui font que l’on en détient, sont nombreuses :
•
Fonction de service (ou fonction commerciale) :
Le stock permet d’assurer au client une livraison immédiate. Par exemple, lorsqu’un magasin de détail stocke, c’est parce qu’il doit passer sa commande de réapprovisionnement plusieurs jours à l’avance alors que le consommateur souhaite disposer de la marchandise sans délais. Si ce dernier accepte de passer sa commande à l’avance, en attendant que le commerçant soit lui-même livré, le stock n’aurait plus cette raison d’être.
•
Fonction de régulation de la capacité :
Ce rôle est analogue à celui d’un barrage d’irrigation. L’eau est produite en hiver (capacité), mais le besoin est surtout ressenti en été (charge). Le stock d’eau permet de corriger ce décalage temporel. En entreprise, la fonction de régulation est mise en oeuvre : Soit pour la vente de produits saisonniers (un fabricant d’articles de sport d’hiver ou de crèmes à bronzer constitue des stocks pour absorber les pointes de charge). Soit en cas d’insuffisance de la l a capacité (avant les vacances du mois d’août, une usine stocke des marchandises pour servir d’éventuels clients.
•
Fonction de circulation :
Le stock permet d’assurer une circulation continue du flux dans un système logistique tout en autorisant un certain découplage entre ses différentes parties. C’est le cas de l’épicier qui reçoit une palette complète de 400 bouteilles d’eau alors qu’il n’en vend que 40 par jour, soit parce que son fournisseur lui impose une quantité minimale, soit pour bénéficier d’une remise.
•
Fonction technologique :
Les fonctions technologiques du stock sont nécessaires à la mise en oeuvre des opérations de transformation elles-mêmes. Par exemple, entre dans cette catégorie, le vin, qui nécessite un vieillissement avant sa commercialisation.
•
Fonction de spéculation :
Un stock peut être constitué à des fins de spéculation par anticipation de hausse de prix.
Quels sont les inconvénients du stock ?
Le stock coûte cher car il immobilise, pendant un certain temps de l’argent et occupe de l’espace. Mal géré, il peut générer des invendus Mal entretenu ou mal conservé, il occasionnera des pertes. Certains produits ne peuvent être stockés que dans certaines conditions contraignantes (température dirigée). Une rupture de stock peut avoir de graves conséquences commerciales pour l’entreprise.
LA GESTION ECONOMIQUE DES STOCKS
Gérer un stock, c’est faire en sorte qu’il soit constamment apte à répondre aux demandes des clients ou des utilisateurs des articles arti cles stockés. Cette demande se caractérise par une quantité, quantité, une qualité et un délai . Les objectifs se déclinent en : •
Stock le plus bas possible
•
Le moins de rupture possible
•
Maintien du niveau de service souhaité
•
La plus grande rotation possible
LES COUTS INHERENTS AU STOCKAGE
Les stocks représentent dans le bilan des entreprises de 20% à 80% du total des actifs. Ils engendrent donc un important besoin de financement. •
Immobilisation du capital
•
Frais d'amortissement ou de location des installations
•
Frais d'exploitation des magasins qui abritent le stock
•
Frais d'assurance
Une entreprise doit inclure tous ces frais dans ses prix de revient, pour ne pas voir rapidement son équilibre financier en danger.
La gestion des stocks nécessite la connaissance de 3 t ypes de coûts: •
le coût unitaire.
Le coût unitaire correspond au prix unitaire, port payé, rendu sur le lieu de stockage. Le prix départ fournisseur doit être augmenté du prix de transport. Le coût unitaire varie pour un article selon le fournisseur et la période.
•
Le coût d'acquisition
Avant de passer une commande, il faut surveiller le niveau du stock, déterminer la taille de la commande, choisir un fournisseur, fixer avec lui le prix et le délai, les conditions de livraisons. Ensuite émettre la commande et en assurer la réception, le contrôle et payer la facture. Tous ces coûts sont indépendants de la taille de la commande, mais se répètent à chaque fois qu'une nouvelle commande est passée. On retient actuellement un coût d'acquisition moyen entre 180 et 250 F. / commande
•
le coût de possession
Le fait de conserver un produit en stock entraîne pour l'entreprise, d'une part, des frais de stockage, d'autre part, une immobilisation financière qui engendre des frais financiers. Les frais de stockage sont constitués par le coût de l'entrepôt et du matériel d'entreposage, les coûts du personnel du magasin, les primes d'assurance, des frais d'éclairage, chauffage, etc. Ces frais de stockage varient selon la nature des articles stockés. Le coût de possession s'exprime en % de la valeur du stock moyen (entre 18 et 40%). C’est ainsi qu’un stock de 1 000 000 F., si le coût de possession est de 30% par an, coûte annuellement 300 000 F.
La somme de ces 3 coûts détermine le coût total d'approvisionnement Bien gérer un stock consiste à faire assurer au stock ses fonctions (cf. infra) tout en minimisant ce coût total d'approvisionnement.
Le gestionnaire de stock doit en plus, tenir compte du coût de pénurie (coût de défaillance). Celui ci représente l'ensemble des frais résultant pour l'entreprise du manque de disponibilité d'un article pendant un temps donné.
S'il s'agit d'un produit vendu, la pénurie peut entraîner
• • • •
des ventes simplement différées et rattrapables des ventes perdues, mais sans perte de clientèle des pénalités pour retards de livraison des pertes de clientèle.
S'il s'agit de produits nécessaires aux ateliers de production, la pénurie peut entraîner
•
des arrêts de machine avec ou sans arrêt de la production
•
des arrêts de production dus à un manque de matières premières.
Certains coûts de pénurie sont mesurables: •
•
Les coûts proportionnels au temps et aux quantités manquantes (cas de pénalités) les frais spéciaux pour obtenir d'urgence une pièce ou une matière.
D’autres ne peuvent qu’être estimés: •
Perte de vente ou de clientèle
•
arrêt de production.
LES DIFFERENTES METHODES DE GESTION DE STOCK
Les deux questions fondamentales auxquelles il faut répondre pour gérer des stocks sont les suivantes:
QUAND COMMANDER ? Répondre à cette question revient à déterminer l'événement qui déclenche la passation de commande. Deux systèmes principaux sont employés: Soit, le gestionnaire passe une commande à périodicité fixe, par exemple, une fois par semaine ou une fois par mois * Soit, il passe une commande quand, en diminuant, le stock passe en dessous d'un niveau minima appelé stock minimum ou point de commande.
COMBIEN COMMANDER ? La réponse à cette question dépend de la réponse à la question précédente. En effet si l'on passe des commandes à dates fixes pour une quantité fixe, on ne s'adapte jamais aux variations de la demande. Donc, il faut que soit le facteur temps, soit le facteur quantité soit variable. On en déduit les principes de deux grands systèmes de gestion de stock: * Si la commande survient lorsqu'un stock minimum est atteint, on approvisionne toujours la même quantité, 50 ou 500 unités par exemple; * Si la passation de commande a lieu à périodicité fixe, on approvisionne des quantités, différentes d'une commande à la suivante (par exemple ce qui a été consommé depuis la dernière commende passée, pour ramener le niveau du stock à un niveau dit de recomplètement).
En résumé on peut choisir entre deux types de systèmes de gestion de stock: * Le système à quantité fixe et à périodicité variable, * le système à périodicité fixe et quantité variable.
Le premier système consiste à commander une quantité fixe Q à chaque fois que le stock descend à un niveau déterminé dit point de commande. La date de passation de commande est donc variable: * Si la demande est plus forte, le point de commande sera atteint plus tôt; * Si la demande se ralentit, le point de commande sera atteint plus tard. Le principe du second système de base est le suivant: * A périodicité fixe on constate le stock disponible et on le ramène à un niveau fixe dit niveau de recomplètement, par une commande de réapprovisionnement. Cette commande est donc habituellement égale à la demande précédente.
a/ Principe du système à point de commande Le principe de ce système consiste à passer une commande lorsque le niveau du stock disponible descend à un niveau théorique dit point de commande ou seuil d'approvisionnement
QUAND COMMANDER ? COMMENT DETERMINER LE POINT DE COMMANDE?
Il faut dans un premier temps prendre en compte le délai d'acquisition
Qté (unités)
Détermination du moment de commande figure 4
800 700 600 500 400 Consommation
300 200 100 0
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
Temps
On constate dans l'hypothèse d'une consommation régulière figure 4 que le stock est épuisé fin Juin. Si on attend ce moment pour commander, c'est trop tard car il faut tenir compte du délai d'acquisition. Le délai d'acquisition est le temps qui s'écoule entre le moment où on commande une marchandise et le moment où cette marchandise est disponible.
Ce délai comprend: • • • •
un délai administratif un délai fournisseurs (contraintes de fabrication) un délai de livraison (contraintes de transport) un délai de réception.
Qté Détermination du moment de commande figure 5
800
délai d'acquisition
700 600 500 400 300 200
Seuil d'appro 100 0
J
F
M
A
M
J
J
A S
O
N
D
Temps
Délai d'acquisition Consommation Si le délai d'acquisition est, par exemple, estimé à 1 mois, il faudra commander 1 mois avant l'échéance de rupture, soit fin Mai dans l'exemple choisi (figure 5). La quantité qui permettra de définir le niveau théorique dit point de commande (ou seuil d'approvisionnement) est déterminée par la formule: Seuil d'appro = c m m * da
cmm = consommation moyenne mensuelle da = délai d’acquisition
Exemple: Supposons que la cmm soit de 100 unités et que le délai de notre fournisseur soit de 2 semaines. Quelle sera la quantité du seuil d'approvisionnement ?
La prise en compte des aléas Dans de nombreuses situations, le système de gestion des stocks doit faire face à des aléas de plusieurs natures: La consommation mensuelle, théoriquement 100 en prévision , peut être plus importante "surconsommation", ce qui provoquerait une rupture jusqu'à la livraison prévue. (figure 6)
Qté
Surconsommation pouvant provoquer une rupture figure 6
800 700 600 500 400 Surconsommation 300 200 Seuil d'appro 100 0
J
F
M
A
M
J
J
A S
Période de rupture Consommation conso réelle conso théo après cde
O
N
D
Temps
Si pour des raisons quelconques, le délai d'acquisition n'est pas respecté, cela provoquerait une rupture pendant la période de retard (figure 7).
Non respect du délai d'acquisition peut provoquer une rupture figure 7
Qté 800 700 600 500 400 Retard de livraison
300 200
Seuil d'appro 100 0
J
F
M
A
M
J
J
A S
O
N
D
Temps
Période de rupture Consommation conso théo après cde
De plus, si ces deux aléas se trouvaient réunis, la durée de rupture serait d'autant plus grande (figure 8).
Qté
figure 8 Surconsommation plus non respect du délai d'acquisition = durée de rupture importante
800 700 600 500 400
Surconsommation 300 Retard de livraison
200
Seuil d'appro 100 0
J
F
M
A
M
J
J
A S
O
N
D
Temps
Période de rupture Consommation conso réelle conso théo après cde
En conséquence, il faudra ajouter au délai d'acquisition, un temps de couverture pour parer à ces aléas.
Ce temps de couverture, exprimé en mois par rapport à la consommation moyenne mensuelle, nous donnera une quantité de couverture appelée:
STOCK DE PROTECTION La finalité du stock de protection est d'éviter les ruptures
La mesure du stock minimum
L'importance du stock minimum est fonction: * de la consommation moyenne, * du délai d'acquisition, * du stock de protection (lui même fonction de la variabilité de la demande). Sa formulation est seuil d'appro+ Sp SP = stock de protection Il conviendra de déclencher un approvisionnement lorsque le stock disponible sera égal (ou inférieur) au stock minimum. (figure 9)
Qté
Détermination du point de commande
800
délai d'acquisition + stock de protection
700
avant le point de rupture.
figure 9
600 500 400 Point de commande
300
Seuil d'appro
200
stock mini
100 0
Stock protection J
F
M
A
M
J
J
A
délai d'acquisition + stock de protection Consommation conso théo après cde
S
O
N
D
Temps
COMBIEN COMMANDER ? Après avoir répondu à la question «quand commander ? », il faut s'intéresser à la question « combien commander ? ».
LES COUTS D'APPROVISIONNEMENT Analyse des composants du coût d'approvisionnement Trois facteurs peuvent faire évoluer le coût d'approvisionnement * Les frais d'acquisition, * les frais de possession, * le prix de la marchandise rendue hors taxe. Le but recherché étant de minimiser le coût d'approvisionnement, l'objectif sera atteint lorsque les composants de ce coût seront minimisés.
Variation du stock moyen par rapport au nombre de commandes
Pour une consommation annuelle de 800 articles, plusieurs solutions d'approvisionnement peuvent être envisagées:
* Soit 1 approvisionnement dans l'année (figure 10) * soit 2 approvisionnements (figure 11) voire plus.
Remarque: Plus on fait de commandes, moins le stock moyen est important inversement, plus on diminue le stock moyen, plus on est obligé d'augmenter le nombre de réapprovisionnements.
Qté
Variation du stock moyen par rapport au figure 10 nombre de commandes
800 700
consommation annuelle 800 1 appro dans l'année
600 500
Niveau du stock moyen
400 300 200 100 0
J
F
M
A
M
J
J
A S
O
N
D
Temps
Consommation
Qté
Variation du stock moyen par rapport au figure 11 nombre de commandes
800 700
consommation annuelle 800
600
2 appros dans l'année
500 400 300 Niveau du stock moye 200 100 0
J
F
M
A
M
J
J
A S
Consommation Quantité approvisionnée
O
N
D
Temps
Les frais d'acquisition sont proportionnels au nombre d'approvisionnements. Les frais de possession sont proportionnels à l'importance du stock moyen. Un équilibre entre les frais d'acquisition et les frais de possession devra être recherché pour minimiser le coût d'approvisionnement. Le troisième élément du coût d'approvisionnement étant le prix de la marchandise rendue hors taxe, les quantités commandées (nombre d'approvisionnements) auront une influence directe sur celui-ci. D'où possibilité de remise pour approvisionnements en quantité importante.
LA QUANTITE ECONOMIQUE DE COMMANDE, FORMULE DE WILSON A un coût d'approvisionnement minimum correspond une quantité économique de commande. Pour connaître le coût d'approvisionnement minimum, on utilise le tableau de simulation.
Le tableau de simulation On porte sur ce tableau les variables et on constate leur évolution: Exercice: * La consommation annuelle d'un article est 1800 * les frais d'acquisition
200 F par commande
* les frais de possession
20%
* le prix unitaire rendu hors taxe
10 F
Avec les données suivantes établir le tableau de simulation. Remarque: Le coût d'approvisionnement sera minimum lorsque les frais d'acquisition et les frais de possession seront égaux.
Il faut donc trouver une quantité de commande qui réponde à cette égalité.
Cette quantité appelée quantité économique (Qe), pourra être déterminé en utilisant la formule de WILSON.
Qe =
2AP UR
Cette formule est celle qui donne la quantité à commander qui minimise le coût d'approvisionnement. Détermination de la quantité à commander En cumulant le stock minimum et la quantité économique on obtient le stock maximum (figure 12).
Exercice : Calculez la Qe à partir des données suivantes: Cmm = 150, frais d'acquisition par commande (A) = 100, prix unitaire (U) = 15, taux de possession (R) = 20%, délai d'acquisition (da) = 45 jours (1 mois = 30 jours)
2° TECHNIQUES D’IMPLANTATION Structure d'implantation d'un entrepôt
•
Surface du terrain
En général, elle doit être le double de celle de la surface couverte - parce qu'il faut prévoir des possibilités d'extension - parce que le P.O.S (réglementé localement) ne permet que rarement une construction sur la totalité du terrain - parce qu'il faut prévoir les dégagements nécessaires à l'évolution des porteurs et ensembles articulés (environ 30 à 35 m pour l'évolution des semis) •
Surface du bâtiment
Selon la hauteur du bâtiment, on évalue la surface couverte nécessaire (toutes zones de travail comprises) de 0,5 à 1 m_ par palette stockée. Soit par exemple, pour un entrepôt de 5000 m_, 2500 à 5000 palettes
FDS, prestataire de Carrefour vient d'inaugurer récemment près d'Orléans, un entrepôt entièrement dédié au distributeur pour du non alimentaire : surface : 50000 m_ durée de la construction : 8 mois coût :120 MF (soit 2400 F/m_) capacité 80000 palettes soit 1,6 pal/m_ ou 0,62 m_/palette) 12000 références 65 postes à quai embranchement fer chariot radio embarquée avec lecteur code barres ( gestion en temps réel) trafic : 1500 pal/jour soit environ 50 véhicules Une partie de la préparation est automatisée avec une machine de tri de 4000 colis/h
Le bâtiment carré (qui offre la plus petite surface de f açade) est le moins coûteux. C'est aussi celui qui permet les trajets les plus courts (d'où une diminution des coûts de manutention) Dans la réalité, à cause de l'organisation interne du magasinage, on aboutit généralement à un rapport longueur sur largeur inférieur ou égal à 2,5
Pour faciliter l'exploitation et rationaliser les flux de produits, on r épartit habituellement la surface de entrepôt en six grandes zones de travail (voir fig. 1 et 2) •
la zone de stockage et de préparation de commandes :
Occupe de 75 à 80 % environ de la surface au sol. Cette zone couvre la plus grande partie du bâtiment puisque le rôle de entrepôt par définition, est de stocker et de préparer des commandes. L'utilisation quasi systématique des palettes pour stocker, transporter et livrer les marchandises a fortement contribué à banaliser les techniques de stockage. Généralement, on divise la surface de stockage d'un entrepôt de distribution en deux grandes parties : •
•
d'une part, la réserve où l'on stocke les palettes complètes de produits, dites aussi homogènes", car elles comportent une seule référence d'articles. d'autre part, le magasin de détail où les préparateurs de commande peuvent prélever les produits à l'unité de vente consommateur (UVC) ou au colis(regroupement d'UVC dans un carton par exemple).
Le stockage de réserve Dans la réserve, les palettes sont stockées sur des rayonnages, dits aussi palettiers ou racks.
Afin d'optimiser les surfaces et les volumes, la tendance est au stockage à moyenne ou grande hauteur (au delà de 6 m) avec desserte des rayonnages par des engins circulant en allées étroites : • •
Chariot élévateurs à mat rétractable ou à fourche tridirectionnelle (de 8 à 12 m) Transstockeurs automatiques (de 15 à 30 m)
Dans la même logique on privilégiera la technique de banalisation des adresses de stockages (emplacements banalisés)
Le stockage de détail Il peut se faire sous le stock de réserve, au premier niveau de stockage (zone de picking), c'est à dire à la hauteur des opérateurs à pied. Mais le plus souvent, afin de simplifier les flux, les concepteurs préfèrent séparer stock de détail et stock de réserve. Par définition, le magasin de détail est consacré à la préparation des commandes, comprenant des articles dont la quantité est inférieure à la palette.
Techniquement, on peut envisager plusieurs solutions à combiner entre elles, selon les produits et leur classe ABC •
•
•
pour les références à très forte rotation, choisir d'implanter des palettes au sol. pour les références à moyenne rotation, implantation des produits sur rayonnages dynamiques sur lesquels les cartons glissent au fur et à mesure des prélèvements pour les références à faible rotation, implantation des articles sur de simples étagères
En zone de picking, les emplacements sont généralement affectés, c'est à dire que l'on retrouve toujours les mêmes références aux mêmes adresses. •
les allées de circulation :
Occupent de 6 à 10 % de la surface. Les allées de circulation servent de voies de dégagement pour les matériels de manutention et le personnel. Elles irriguent les différentes zones de l'entrepôt et se relient entre elles. Pour limiter les croisements dangereux, il faut donc étudier les parcours dans le bâtiment, délimiter les zones de circulation des engins et celles du personnel. •
les zones de réception et d'expédition :
Occupent de 10 à 15 % de la surface. Il s'agit là du point névralgique de entrepôt, par lequel entrent et sortent toutes les marchandises. Mal conçue ou sous dimensionnée, cette zone peut provoquer des goulots d'étranglements entraînant des problèmes tout au l ong de la chaîne logistique : files d'attente, casses, pertes, erreurs, etc...... Le regroupement des zones de réception et d'expédition sur une même façade offre aux responsables la possibilité de banaliser les postes d'entrées et de sortie (les portes de quai), d'où les économies d'échelle qui peuvent en résulter.
circuit en U
circuit en I
circuit en L
R
E
R
E
E
R
circuit en U : 3 façades possibles en extension. Nécessite une délimitation entre R et E afin qu'il n'y ait pas de mélange de produits circuit en L : 2 façades possibles en extension. Séparation marquée entre R et E circuit en I : 2 façades possibles en extension. Meilleure fluidité des produits, pas de croisement mais pas de possibilités de polyvalence
Pour être suffisamment opérationnelle, cette zone doit comprendre trois secteurs : •
•
•
une aire de chargement/déchargement des véhicules à quai :(bande de 2,5 m de largeur ou longueur d'une semi si le quai est équipé d'un système de chargement/déchargement automatique) une aire d'attente avant stockage ou expédition (large d'environ 4 m qui permet l'identification et le contrôle des produits) une allée de circulation des chariots (large d'environ 3 m)
Aujourd'hui, on prévoit systématiquement un quai en façade d'entrepôt de façon à mettre à niveau le plancher des véhicules et les aires de manutention. Le gain de temps est d'environ 10% par rapport au "sans quai". les ajustements de niveau se font par des ponts ou rampes de liaison. (voir fig. 3 à 6) •
l'embranchement ferroviaire couvert
Occupe de 0 à 4 % de la surface On estime qu'une I.T.E (installation terminale embranchée) est rentable à partir d'un trafic de 4 à 5 wagons / semaine •
Les locaux techniques :
Occupent de 1 à 2 % de la surface Il s'agit de la chaufferie, climatisation, protection anti incendie et des locaux de charge pour les batteries des matériels de manutention. Ces derniers doivent être bien distinct de zones de stockage à cause du risque d'explosion dû à la formation d'un mélange gazeux détonnant en cours de charge. •
Les locaux administratifs et sociaux :
Occupent de 0 à 1% d la surface Souvent située en mezzanine, cette partie du bâtiment comprendra les bureaux, les locaux sanitaires et sociaux, le local informatique et le "PC" de contrôle si entrepôt est équipé d'une gestion technique centralisée. Remarque : la zone de réception/expédition comporte aussi des bureaux de dimensions réduites servant au contrôle des opérations physiques et à l'enregistrement des entrées/sorties.
Structure d'implantation des produits en stock Pour réaliser une bonne implantation des produits en stock, il faut tenir compte de trois éléments : •
Les caractéristiques statiques des produits : - valeur - volume - poids - dimensions - conditionnement - sensibilité à l'environnement (gel, humidité, froid, chaleurs, rongeurs, vibration, lumière, etc.....) - conditions administratives (alcool) - incompatibilité de certains produits entre eux
Ces caractéristiques nous amènent à créer des familles de produits
•
Les caractéristiques dynamiques des produits :
C'est la façon dont les produits sont manutentionnés (manutention manuelle, mécanisée, automatisée) En général, on tiendra beaucoup plus compte des sorties que des entrées car elles sont beaucoup plus nombreuses (entrées en lot / sorties au détail) •
les flux :
en implantation on a le choix entre :
- le rangement des articles dans l'ordre de leur code : l'avantage est un risque d'erreur relativement limité, mais lors de chaque mouvement de sortie, l'opérateur va devoir passer devant tous les emplacements, ne prélevant des articles que dans une partie d'entre eux, d'où une perte de productivité; de plus, ce système de rangement pose des problèmes lors de déréférencement ou de référencement d'articles nouveaux.
- le rangement des articles en fonction de leurs flux : Il est important de choisir le bon critère, c'est à dire le critère le plus représentatif du nombre de mouvements de chaque article sur une période donnée. Les CA par produits ou les quantités sorties (en kg, tonne ou unités) n'ont parfois qu'un très lointain rapport avec le nombre de fois ou un préparateur se déplace pour aller prélever un article.
L'utilisation de la méthode ABC dans le domaine du stockage permet d'améliorer la productivité. Il s'agit d'une méthode (dérivée de la loi des 20/80 ou loi de PARETO) permettant d'implanter ou de réaménager rapidement des stocks. Elle permet par exemple d'optimiser le trajet des préparateurs de commandes (en faisant correspondre les temps de déplacement les plus courts aux références les plus demandées), ou d'économiser le matériel de manutention en minimisant les distances parcourues. Elle permet également de minimiser les efforts de préparateurs de commandes en disposant les articles à forte demande (ou d'un poids élevé), à hauteur de prise aisée.
IMPLANTATION EN MAGASIN
Classe C
Classe B
Classe A
SORTIE
IMPLANTATION EN CASIERS
Produits C Haut 2m
Produits B Produits A (prise aisé Produits B Produits C
METHODOLOGIE D'APPLICATION DE LA METHODE ABC D'application simple, la méthode ABC exige néanmoins, que l'on respecte la méthodologie suivante
1) Définir strictement le problème que nous voulons étudier : l'objet de l'étude. Que veut-on savoir ?
2) Choisir, en fonction du problème, la population concernée (population au sens statistique du terme)
3) Choisir, pour chaque individu constituant la population, le ou les caractères significatifs, dans le cadre de l'étude.
4) Choisir la durée de la période qui va nous servir de base pour l'étude, en s'assurant qu'elle est bien représentative.
5) Collecter les données du caractère retenu, dans la population concernée et pour la période représentative.
6) Classer la population, par ordre décroissant, en fonction du caractère étudié, puis cumuler les valeurs.
7) Représenter graphiquement le classement ci-dessus. Sur des axes de coordonnées rectangulaires, on portera : - en abscisses les individus qui font l'objet de l'étude - en ordonnées les valeurs cumulées du caractère Choisir les échelles de telle façon que ordonnées et abscisses représentent chacune au total un segment de grandeur voisine, ainsi la courbe s'inscrira dans un carré. Pour construire la courbe, il suffit alors de pointer chaque valeur cumulée de caractère en face du repère représentant l'individu concerné.
8) Analyser la courbe. On remarquera en examinant le tracé obtenu : - une première portion de courbe qui peut être assimilée à une droite. - une deuxième portion qui présente un tracé particulier.
- enfin, une troisième portion qui peut également être assimilée à une droite.
La courbe est donc divisée en trois parties A, B et C chacune d'elle obéit à une loi différente.
9) Interpréter la courbe : - partie A :
15 / 20 % des individus 80 / 85 % de la valeur
- partie B :
10 / 15 % des individus 10 / 15 % de la valeur
- partie C :
65 / 75 % des individus 5 / 10 % de la valeur
La courbe inscrite dans un carré permet d'éviter d'éventuelles erreurs d'interprétation et permet une comparaison plus évocatrice de deux ou plusieurs courbes.
En outre, abscisse et ordonnée feront l'objet d'une seconde échelle sur laquelle, au lieu de porter les repères des "individus" ou les valeurs du critère retenu, on se contentera de graduer en %, cela pour permettre, le moment venu, l'interprétation de la courbe.
La collecte des données est un travail long et souvent ingrat. Mais il faut effectuer une collecte aussi correcte que possible, faute de quoi, les conclusions perdront toute leur signification.
EXEMPLE : N° Rang
Code Article
Valeurs des sorties
1
P
46 000
46 000
2
Z
18 300
64 300
3
F
16 200
80 500
4
E
13 950
94 450
5
M
12 500
106 950
6
W
10 350
117 300
7
L
7 700
125 000
8
N
5 250
130 250
9
C
2 800
133 050
10
A
2 550
135 600
11
I
2 020
137 620
12
G
1 660
139 280
13
R
1 430
140 710
14
U
1 320
142 030
15
Y
1 200
143 230
16
Q
1 050
144 280
17
D
950
145 230
18
J
920
146 150
19
V
710
146 860
20
O
620
147 480
21
K
580
148 060
22
B
570
148 630
23
Ea
530
149 160
24
T
475
149 635
25
X
435
150 070
26
S
380
150 450
27
H
370
150 820
Valeurs cumulées
1er article : code P : Valeur consommée annuellement la plus importante des 27 articles : 46000 F 2ème article : code Z : 18300 F soit valeurs cumulées P + Z = 64300 F Classement des autres articles par ordre des valeurs décroissantes, pour obtenir le tableau ci dessus.
Courbe ABC 160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0 P Z F E M W L
N C A
I
G R U Y Q D
J V O K B Ea T X S H
Nous avons une courbe d'allure classique que nous pouvons analyser de la façon suivante Les articles P, Z, E, M, et W soit 6 articles sur 27 = 22% des articles représentent 117300/150820 F = 78% de la valeur totale des sorties. D'autre part : Les articles L, N, C, A et I soit 5 articles sur 27 = 19% des articles représentent : 137620 - 117300 = 20320 F soit 20320/150820 = 13,5% de la valeur. Le reste des articles, soit : 16/27 = 59% des articles représentent : 150820 - 137620 = 13200 F soit 13200/150820 = 8,5% de la valeur.
Nous voyons donc apparaître 3 catégories d'articles :
CLASSE A : tout d'abord très peu d'articles (22%), mais qui représentent à eux seuls la majeure partie de la valeur consommée (78%).
CLASSE C : A l'autre extrême, de très nombreux articles (59%), qui représentent une partie très faible de la valeur consommée (8,5%).
CLASSE B : Enfin, entre les deux, les articles moyens en nombre (19%) et en valeur (13,5%). On peut imaginer sans peine et à priori, que ces trois catégories d'articles ne seront pas gérées de la même manière. Nous aurons : •
•
•
une gestion très rigoureuse, très serré, donc très coûteuse, pour la catégorie A. une gestion très économique pour la catégorie C, même si elle n'est pas très efficace. une gestion "moyenne" pour les articles de la classe B.
PRESENTATION DES RESULTATS : Il s'agit, sur une courbe, de délimiter trois zones, A, B et C, ayant des caractéristiques particulières. Il faut attirer l'attention sur une erreur à ne pas commettre: Très souvent, on voit des utilisateurs de la méthode ABC définir les 3 zones en traçant deux verticales, l'une à 15% ou 20% de l'échelle des abscisses, l'autre à 35% ou 40% de la même échelle, en espérant que les % correspondants des ordonnées seront 80 ou 85% dans le premier cas et 90 - 95% dans le second cas. Ceci est à proscrire totalement : la méthode n'aurait aucune signification s'il s'agissait de déterminer arbitrairement les zones A, B, et C. Au contraire, c'est la courbe ellemême qui doit permettre de délimiter les zones caractéristiques. Dans d'autres cas, il n'est pas nécessaire de tracer la courbe, notamment lorsque, à la lecture des valeurs chiffrées, on constate qu'elles ont toutes la même importance. Notons également que plus la courbe est écrasée, c'est à dire plus elle se rapproche de la diagonale du carré, moins la courbe est significative : à la li mite (diagonale) cela voudrait dire que, par rapport au critère choisi, tous les individus de la population considérée ont la même importance et qu'il n'y a pas lieu de prendre des attitudes particulières vis à vis de certains d'entre eux.
EXERCICE : Soit un stockage contenant 20 produits différents dont les demandes quotidiennes sont les suivantes : PRODUITS DEMANDES/JO
PRODUITS DEMANDES/JO
A
1
K
94
B
12
L
2
C
2
M
15
D
1
N
1
E
15
O
3
F
3
P
1
G
1
Q
68
H
6
R
2
I
2
S
1
J
2
T
10
Effectuer une analyse ABC sur la demande. Comment utiliseriez vous cette analyse pour implanter les produits en magasin ?
3° TECHNIQUES D’ORGANISATION : LE S.M.B
La mesure des temps est un des outils fondamentaux de la maîtrise des activités de manutention dans un entrepôt. On ne saurait trop conseiller d'acquérir une bonne connaissance des différentes méthodes de détermination des temps afin de disposer de valeurs de référence indispensables à
•
la planification des opérations
•
l'évaluation des coûts.
Parmi celles-ci, il faut citer le chronométrage, technique qui nécessite un long apprentissage, et la méthode des standards de temps de manutention (méthode S.M.B) que nous allons voir en détail.
Champ d'application La méthode SMB porte sur des activités de production, de manutention et de magasinage réalisées soit :
par un opérateur seul
par un opérateur utilisant un engin de manutention manuel
par un opérateur utilisant un engin de manutention motorisé
par un moyen automatisé
Phases d'application La méthode s'applique pour :
L'observation sur le terrain
Les études prospectives : organisation à bâtir
a) Décomposition de l'activité en séquences homogènes
Il s'agit de décomposer l'activité en séquences élémentaires en précisant le "début" et la "fin" afin d'éviter :
La redondance
Séquence 1
Séquence 2
Le non chevauchement
Séquence 1
?
Séquence 2
L'ensemble aboutira à une articulation du système qui a l'avantage de recenser l'ensemble des taches.
L'exemple ci-après permet d'en apprécier l'utilité :
déchargement
fer palettisé
route
non palettisé
palettisé
non palettis
mise en stock
palettier
casier dynamique
rayonnage
préparation
palette
cartons
roll
expédition
vrac
palettisé
Exemple : déchargement d'un camion avec charges palettisées •
Opérations fixes de début :
ouverture des portes mise à niveau du quai vérification des documents
•
Prise de l'engin de manutention
•
Déchargement de chaque palette
•
Rangement de l'engin de manutention
•
Opérations fixes de fin :
•
fermeture de la porte du quai
contrôle quantitatif émargement de documents dépose du pont de liaison
roll
b) Réalisation des observations
L'opérateur prendra soin de prévenir ou de faire prévenir les personnels concernés par les observations en leur expliquant la finalité de l'opération afin d'éviter toute gène psychologique. Lorsque plusieurs personnes réalisent des opérations identiques, il faut s'efforcer de répéter les mêmes observations pour prendre en compte les variations éventuelles du mode opératoire. La détermination des distances sera faite de préférence à l'aide de plans détaillés.
c) Les familles d'opérations
Opérations de manutention
Prises et déposes : manuelles • •
d'objets dont le poids est négligeable d'objets d'un poids n'excédant pas 55 kg
Prises et déposes : avec engin •
manuel ou mécanisé
On notera que l'importance du poids de la charge et le niveau de la prise et dépose des objets ont une influence sur les temps standards.
Marche de l'opérateur : libre portant un poids poussant ou tirant un engin roulant non motorisé • • •
Déplacement des engins mécanisés: libre avec contenant vide avec contenant chargé • • •
Opérations complémentaires à la manutention Ensemble des opérations annexes aux manipulations et aux déplacements, réalisées soit par l'opérateur soit par l'engin.
Opérations administratives : Ensemble d'opérations simples réclamant l'utilisation de papier, crayon, calculette, terminal de saisie.
Opérations fixes : Ensemble d'opérations de préparation à la mise en route d'un engin de manutention motorisé.
Opérations de passage de porte :
Opérations d'attente : Temps improductif passé par un opérateur, un engin, un équipement automatique.
d) Facteurs de répétition d'une opération
La fréquence : elle constitue un coefficient multiplicateur du temps standard pour une opération donnée
La distance : Le coefficient multiplicateur concernant le trajet en mètres ne s'applique qu'aux déplacements. Dans la codification de la tâche, l'analyste inclut la mesure de la distance : Exemple : (se reporter à la carte manut) H
Homme
D
Déplacement
M
Marche
N
Normale (poids < 25 kg)
50
Distance en mètres
Le temps standard correspondant : T.S = 1,34 * 50 = 67 cmn
A ce calcul du temps opératoire peut s'ajouter l'incidence d'une fréquence (nombre de trajets) Exemple : sur la base du calcul précédent : HDMN 50 fréquence 3 : T.S = 1,34 * 50 * 3 = 201 cmn
LISTE DES CARTES STANDARDS FOURNIES
NOM DE LA CARTE
Manutentionnaire Roll Diable Transpalette manuel Transpalette électrique accompagnant Transpalette électrique embarqué Transpalette gerbeur Chariot frontal électrique Chariot rétractable électrique Chariot frontal thermique
PRECISION
Opérateurs, Préparateurs Chariot poussé, roll, combitaineur
Conducteur accompagnant Conducteur porté Chariot élevateur 2000 kg Chariot élevateur électrique à mât rétractable Chariot élevateur thermique frontal 2000 kg
e) Prise en compte des conditions de circulation
Les conditions de circulation peuvent altérer la situation dans laquelle les temps standards de déplacement ont été calculés. Pour chaque situation, on trouvera, ci-après, les coefficients de pondération préconisés. Il ne faut en tenir compte que sur les fractions de parcours affectés par ces facteurs de ralentissement. En cas de prise en compte de plusieurs facteurs
simultanément, il faut multiplier les coefficients de pondération entre eux.
f) Calcul du temps alloué pour une activité
Pour réaliser une activité, dans un délai acceptable par tous les partenaires sociaux, il est important de tenir compte également : • • •
des hommes qui vont le réaliser des outils qu'ils vont mettre en oeuvre du cadre de travail dans lequel l'activité s'exerce
Deux correctifs vont devoir être apportés au TEMPS OPERATOIRE précédemment calculé :
COEFFICIENT DE REPOS FACTEUR DE VARIATION
Coefficient de repos :
Afin de reconstituer son potentiel physique, un individu a besoin au cour de la journée de périodes dites de "repos": • • • • •
pour compenser ses efforts dynamiques pour compenser ses efforts statiques liés à sa position de travail pour compenser ses efforts mentaux pour compenser a répétitivité de son cycle de travail pour assurer des besoins personnels
1 à 25% 1 à 25% 1 à 9% 1 à 14% 3 à 5%
En cas d'opération avec un engin motorisé, on retiendra une valeur moyenne de 11% se décomposant ainsi : effort dynamique : effort statique : effort mental : besoins personnels :
1% 3% 3% 4%
TEMPS DE REPOS = TEMPS OPERATOIRE * COEF DE REPOS
Facteurs de variation :
Il s'agit de variables d'environnement au travail susceptibles d'introduire des contraintes supplémentaires au niveau de l'activité. L'incidence de ces facteurs doit faire l'objet d'une estimation propre à chaque entreprise. Ces facteurs sont appliqués sur toute la durée du cycle contrairement aux indices de parcours / roulage qui ne concernent que les déplacements.
Facteurs d'ordre matériel : vétusté des appareils
Facteurs d'organisation matérielle : allées encombrées circulation non réglementée implantation variable des stocks
Facteurs d'organisation du travail erreur de destination (tâches annexes, téléphones, etc...) irrégularités du travail (pointes)
Facteurs d'ambiance physique : bruit intempéries chaleur ou froid toxicité poussières
Les fourchettes normatives du B.I.T (Bureau International du Travail) indiquent les valeurs suivantes : • • • • • •
conditions climatiques sans rayonnement : 0 à 100% conditions climatiques avec rayonnement : 0 à 90% travail au froid : 25 à 40% bruit : 0 à 18% mauvais éclairage : 1 à 12% poussières, gaz, fumées, vapeurs : 1 à 18%
