KOMPENSASI DAN TUNJANGAN
Chapter 7 Building Market : Competitive Compensation System Dosen Dosen:: Prof Prof.. Dr. Dr. FEND FENDY Y SUHA SUHARI RIAD ADI, I, P.Si. P.Si.,, MT. MT.
Oleh : LEORISIA HARDIKA P
: 041514353064
SARAH AU AULIA F
: 041614153005
ERHANTYA GITTA M
: 041614153025
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN & MAGISTER SAINS MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS AIRLANGGA SURABAYA 2017
CHAPTER 7 BUILDING MARKET : COMPETITIVE COMPENSATION SYSTEM (MEMBANGUN SISTEM KOMPENSASI YANG KOMPETITIF TERHADAP PASAR)
IKHTIS IKHTISAR AR BAB Dalam bab ini, kita akan mempelajari tentang : 1.
Pasar – system kompensasi yang bersaing
2.
Survey kompensasi
3.
Analisis statistik tentang survey kompensasi
4.
Integrasikan struktur pekerjaan internal dengan tingkat upah di pasar luar
5.
Kebijakan kompensasi dan mandat strategi
TUJUAN PEMBELAJARAN Dalam bab ini, anda akan mempelajari tentang 1. Sistem kompensasi kompensasi yang kompetitif kompetitif terhadap terhadap pasar pasar 2. Surv Survey ey kom kompe pens nsas asii 3. Analisi Analisiss statisti statistik k survey survey komp kompens ensasi asi 4. Menyatukan Menyatukan struktur struktur kerja kerja internal internal dengan dengan tingkat tingkat gaji pasar pasar eksternal eksternal 5. Kebijakan Kebijakan kompen kompensasi sasi dan kekuasaan kekuasaan strategis strategis Perusahaan bergantung pada survey sebagai penanda untuk menetapkan upah dan tunjangan untuk merekrut pelamar yang sangat berkualitas dan mempertaha mempertahankan nkan karyawan karyawan yang yang berharga. berharga. Jumlah Jumlah survey survey gaji telah telah meningka meningkatt seiring popularitas internet. akhir dari lampiran bab ini berisi contoh bagus survey gaji yang diberikan setiap tahun oleh World at Work .
SISTEM GAJI YANG KOMPETITIF TERHADAP PASAR: BLOK PEMBANGUNAN Sistem gaji yang kompetitif terhadap terhadap pasar merepresentasikan kebijakan kebijakan kompensasi yang sesuai dengan kepentingan keunggulan kompetitif. Sistem gaji yang kompetitif terhadap pasar memainkan peranan penting dalam menarik dan mempertahankan sebagian besar karyawan berkualitas. Sistem gaji yang dirancang dengan baik akan mendorong pencapaian strategi kompetitif. Membayar lebih banyak gaji daripada yang diperlukan dapat meremehkan strategi biaya terendah: tingkat gaji berlebihan dapat menunjukkan beban yang tak semestinya. Selain itu, gaji berlebihan membatasi kemampuan perusahaan untuk berinvestasi dalam aktivitas strategi penting lainnya (misalnya penelitian dan perkembangan, pelatihan) karena uang adalah sumber daya terbatas. Perusahaan yang mengejar strategi perbedaan perbedaan harus menyeimbangkan menyeimbangkan antara menawarkan gaji tinggi yang memadahi untuk menarik dan memeprtahankan kandidat berbakat dan memberikan sumber daya yang cukup untuk memungkinkan mereka menjadi kreatif secara produktif. Para ahli kompensasi membuat membuat sistem gaji yang kompetitif terhadap terhadap pasar berdasarkan 4 kegiatan ini: •
Melakukan analisis strategi
•
Menilai praktek gaji pesaing dengan survey kompensasi
•
Menyatukan struktur kerja internal dengan tingkat gaji pasar e ksternal
•
Menentukan kebijakan kompensasi
Pertama-tama, analisis strategis memerlukan penelitian konteks pasar eksternal eksternal dan faktor2 internal. Contoh dari faktor2 pasar eksternal termasuk profil industri, informasi tentang pesaing, dan prospek pertumbuhan jangka panjang. Faktor2 internal internal mencakup mencakup kondisi kondisi financial financial dan kemampuan kemampuan fungsional fungsional (misalny (misalnyaa pemasaran dan sdm). Kedua, survey kompensasi melibatkan kumpulan dan analisis lanjutan data kompensasi pesaing. Survey kompensasi biasanya berfokus pada praktek gaji dan upah. Tunjangan karyawan baru2 ini semakin menjadi target survey karena tunjangan adalah elemen utama sistem gaji yang kompetitif terhadap pasar. Survey kompensasi penting karena memungkinkan para ahli kompensasi mendapat tampilan realistis praktek gaji pesaing. Dengan ketidakadaan data survey kompensasi, ahli kompensasi akan menggunakan perkiraan untuk mencoba membuat sistem kompensasi kompensasi yang kompetitif terhadap pasar, pasar, dan membuat terlalu banyak dugaan dapat menyebabkan sistem kompensasi non kompetitif yang merusak manfaat kompetitif. Ketiga, para ahli kompensasi menaytukan struktur kerja internal dengan tingkat gaji pasar eksternal yang diidentifikasi melalui survey kompensasi. Integrasi ini menghasilkan tingkat gaji yang merepresentasikan penilaian pasar perusahaan dan eksternal pekerjaan. Seringkali, para ahli kompensasi bergantung pada analisis dan metode statistik untuk mencapai integrasi. Terakhir, para ahli kompensasi menyarankan kebijakan gaji yang sesuai dengan kedudukan kedudukan perusahaan dan strategi kompetitifnya. Seperti yang kita bahas nanti dalam dalam bab ini, para para ahli kompens kompensasi asi harus harus menyeimbang menyeimbangkan kan biaya biaya
pengelolaan dan menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas paling baik. Manajemen atas akhirnya membuat keputusan kebijakan kompensasi setelah pertimbangan yang seksama terhadap intepretasi ahli kompensasi pada data-data.
SURVEI KOMPENSASI Langkah kedua yang diambil oleh para ahli kompensasi untuk memastikan daya saing eksternal adalah berkonsultasi atau membangun survey kompensasi. Survey kompensasi terdiri dari data tentang bersaing dengan praktek kompensasi perusahaan.
Pertimbangan Pendahuluan Ada dua pertimbangan pendahuluan penting yang diambil oleh para ahli kompensasi berdasarkan saran dalam survey kompensasi sebelum berinvestasi pada waktu dan uang: •
Apa manfaat yang diharapkan oleh perusahaan dari s urvey kompensasi
•
Custom development versus penggunaan survey kompensasi yang sudah ada
APA MANFAAT YANG DIHARAPKAN OLEH PERUSAHAAN DARI SURVEY KOMPENSASI. Mengklarifikasi manfaat apa yang diharapkan oleh perusahaan adalah hal penting untuk membangun sistem kompensasi efektif. Para ahli kompensasi biasanya ingin tahu tentang praktek kompensasi pesaing dan sesuatu tentang pilihan karyawan untuk bentuk alternatif kompensasi karena perubahan ekonomi. Tetap mengikuti perkembangan baru dalam survey pasar akan memungkinkan para ahli kompensasi untuk mendapatkan sebagian besar survey. Informasi yang perlu dipelajari tentang penawaran kompensasi pesaing
termasuk tingkat gaji dasar, struktur imbalan insentif, dan campuran serta tingkat kebjiaksanaan tunjangan. Campuran dapat digamabrkan sebagai persentasi biaya kompensasi majikan yang diterapkan pada kompensasi dan tunjangan. Misalnya, cakupan asuransi kesehatan bertanggung jawab terhadap 40 persen keseluruhan uang yang dihabiskan pada tunjangan karyawan. Tingkat mengacu pada jumlah nyata atau yang mungkin akan dibayar kepada karyawan atau penerima tunjangan. Misalnya, gaji tahunan rata-rata untuk pekerja penitipan nak adalah 16.000 dollar dan tunjangan asuransi nyawa dikenakan biaya maksimum 250.000 dollar. Para ahli kompensasi ingin membuat keputusan yang logis terhadap tingkat gaji berdasarkan gaji pesaing kepada karyawannya. Keputusan gaji yang logis mendorong usaha perusahaan untuk menopang keunggulan kompetitif dan keputusan gaji yang buruk membahayakan keunggulan kompetitif. Survey kompensasi memungkinkan para ahli kompensasi membuat penilaian logis tentang seberapa besar harus menggaji karyawan. Menawarkan terlalu sedikit gaji akan membatasi kemampuan perusahaan untuk merekrut dan mempertahankan karyawan berkualitas tinggi. Membayar jauh diatas pesaing merepresntasikan biaya kesempatan. Sumber daya keuangan terbatas. Oleh karena itu perusahaan tidak dapat menghabiskan uang untuk semua hal yang mereka inginkan. Gaji berlebihan merepresentasikan biaya kesempatan karena ini menyangkut uang yang dapat dibelanjakan oleh perusahaan untuk hal lainnya. CUSTOM
DEVELOPMENT
VERSUS
PENGGUNAAN
SURVEY
KOMPENSASI YANG SUDAH ADA. Para manajer harus memutuskan apakah mereka harus membangun instrumen survey mereka sendiri dan memberikannya
atau bergantung pada hasil survey yang dilakukan oleh orang lainnya. Secara teori, survey yang disesuaikan lebih dipilih karena peserta survey bisa menyesuaikan pertanyaan yang ditanyakan survey dan memilih perusahaan repsonden untuk memberikan data yang berguna dan informatif. Pembangunan survey biasa akan memungkinkan majikan untuk mengawasi kualitas metodologi pembangun survey. Pada prakteknya, perusahaan memilih untuk tidak membangun dan menerapkan survey mereka sendiri untuk alasan2 ini. Pertama, kebanyakan perusahaan kekurangan karyawan yang memiliki kualifikasi untuk melakukan tugas ini. Mengembangkan dan menerapkan survey yang valid membutuhkan pengetahuan khusus dan keahlian khusus dalam hal desain kuesioner, metode pengambilan sampel dan metode statistik yang logis. Kedua, bisa dimaklumi bahwa perusahaan pesaing enggan untuk menyerahkan informasi tentang paket kompensasi mereka kepada pesaing karena sistem kompensasi adalah hal instrumental bagi masalah keunggulan persaingan. Jika perusahaan pesaing bersedia bekerjasama, informasi tersebut mungkin bisa saja tidak lengkap atau tidak akurat. Misalnya, perusahaan pesaing mungkin memilih untuk melaporkan gaji untuk akuntan mereka yang bergaji paling kecil dan bukan tingkat gaji yang umum. Informasi tersebut menyebabkan perusahaan survey menetapkan gaji akuntan dengan sangat lebih rendah dibandingkan jika mereka memiliki informasi yang akurat dan lengkap tentnag tingkat gaji umum. menetapkan gaji yang terlalu rendah menghambat usaha perekrutan. Maka custom development bisa jadi beresiko.
Ketiga, custom development survey bisa menjadi mahal. Meskipun jumlah biaya belum tersedia, cukup masuk akal untuk menyimpulkan bahwa kebanyakan perusahaan menggunakan data survey yang dipublikasikan untuk meminimalkan biaya tersebut sebagai gaji dan tunjangan staff (misalnya untuk orang2 yang terlibat
dalam
pembuatan
survey
kompensasi
serta
menganalisa
dan
mengintepretasi data), tagihan telepon dan surat (misalnya tergantung pada metode pengumpulan data) dan computer untuk analisis data.
MENGGUNAKAN DATA SURVEY YANG DIPUBLIKASIKAN. Perusahaan biasanya bergantung pada survey kompensasi yang ada daripada membuatnya sendiri. Dengan menggunakan data survey kompensasi yang dipublikasikan dimulai dengan dua pertimbangan penting: •
Fokus survey: tunjangan karyawan atau pokok
•
Sumber2 data survey yang dipublikasikan
FOKUS SURVEY: TUNJANGAN KARYAWAN ATAU POKOK Para ahli SDM harus menentukan untuk mendapatkan informasi survey tentang gaji pokok, tunjangan karyawan atau keduanya. Secara historis perusahaan bersaing untuk karyawan terutama dalam dasar gaji pokok. Banyak perusahaan yang menawarkan paket yang sama dan substansial untuk karyawan tanpa memperhatikan biaya. Perusahaan biasanya tidak menggunakan tawaran tunjangan untuk karyawan terbaik. Waktu telah berubah. Biaya tunjangan sekarang sangatlah tinggi, yang telah membuat keragaman yang lebih banyak dalam tawaran tunjangan diantara
perusahaan. Semenjak September 2010, perusahaan menghabiskan hampir 19.000 dollar per karyawan per tahun untuk memberikan tunjangan diskresioner. Pada tahun 2010, tunjangan diskresioner bertanggungjawab untuk sebanyak 30.5 persen biaya gaji karyawan (misalnya jumlah kompensasi pokok dan semua biaya tunjangan karyawan). Ini adalah biaya besar untuk karyawan, namun hal yang tak bisa dihindari, tunjangan telah menjadi dasar untuk menarik dan mempertahankan karyawan terbaik, terutama seperti yang ditunjukkan sebelumnya dalam bab ini. Sebagai hasilnya, karyawan cenderung menggunakan survey kompensasi untuk emndapatkan informasi tentang gaji pokok pesaing dan praktek tunjangan sehingga mereka dapat bersaing secara efisien untuk kandidat terbaik.
SUMBER-SUMBER SURVEY KOMPENSASI YANG DIPUBLIKASIKAN Perusahaan dapat mendapat data survey yang dipublikasikan dari berbagai s umber (misalnya rekanan ahli, rekanan industri, perusahaan konsultasi, dan pemerintah federal). rekanan ahli dan industri mensurvei gaji anggota, menggabungkan informasi dalam formulir ringkasan dan menyebarkan hasilnya kepada para anggota. Data survey cenderung akurat karena para peserta – serta anggota rekanan – mendapat keuntungan dari hasil survey. Selain itu, biaya keanggotaan sering
memberi hak pada anggota untuk mensurvey informasi tanpa biaya tambahan. Misalnya, keanggotaan utama Masyarakat Psikologi Industri dan Organisasi (SIOP) termasuk anggota pengajar dan praktisi kampus dan universitas yang memiliki spesialisasi dalam bidang terkait manajemen SDM sebagai penyeleksi, pelatih, penilai kinerja dan pengembangan karir. SIOP secara berkala memberikan informasi gaji anggota berdasarkan jenis kelamin, usia, status
ketenagakerjaan (misalnya paruh waktu versus purna waktu), bertahun-tahun setelah mendapat gelar, dan daerah geografis sesuai dengan daerah metropolitan (misalnya Boston, San Fransisco/ San Jose, dan Washington DC). Majikan menggunakan survey untuk menilai apakah mereka membayar para karyawan terlalu banyak atau terlalu sedikit terkait dengan pasar dan untuk menentukan seberapa banyak untuk menggaji karyawan baru. Para karyawan menggunakan hasil survey untuk menilai kesesuaian tawaran kerja dan meminta kenaikan gaji pada dekan mereka ketika gaji mereka jauh dibawah tingkat pasar. Rekanan ahli yang mengkhususkan diri dalam bidang kompensasi biasanya melakukan survey yang berfokus pada jenis karyawan dan majikan. WorldatWork mengumpulkan data komprehensif secara berkala. Akhir dari lampiran bab ini menunjukkan Survey Budget Kenaikan Gaji Total WorldatWork. Sebagaimana yang akan anda lihat, beberapa topik survey termasuk struktur gaji, promosi dan praktek insentif penyimpanan dan daya tarik. Perusahaan konsultasi adalah sumber lain dari informasi survey kompensasi. Beberapa perusahaan mengkhususkan diri pada pekerjaan tertentu (misalnya teknisi) atau industri (misal jasa keuangan) sedangkan perusahaan tidak mengkhususkan. contoh perusahaan konsultasi yang memberikan layanan kompensasi termasuk: •
Buck Consultant (www.buckconsultants.com)
•
Frederic W. Cook & Company ( www.fwcook.com)
•
The Hay Associates (www.haygroup.com)
•
Hewitt Associates (www.hewitt.com)
•
Pearl Meyer & Parners (www.pearlmeyer.com)
•
Towers Watson (www.towerwatson.com)
•
William M. Mercer (www.mercer.com) Anda akan mendapatkan update berguna tentang kompensasi dan
tunjangan dari situs-situs perusahaan ini. Klien mungkin memiliki dua pilihan. Pertama, perusahaan konsultasi mungkin memberikan data survey dari survey yang baru diselesaikan. Kedua, perusahaan-perusahaan ini mungkin benar-benar melakukan survey dari awal untuk digunakan klien. Dalam kebanyakan kasus, pilihan pertama lebih murah untuk perusahaan dibandingkan pilihan kedua. Namun kualitas pilihan kedua mungkin lebih unggul karena survey disesuaikan untuk menjawab pertanyaan kompensasi tertentu dari klien. Pemerintah federal adalah sumber tak ternilai untuk informasi survey kompensasi. Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS) memberikan survey gaji gratis kepada publik. Peserta survey dan ahli statistik yang sangat berkualitas bertanggungjawab untuk menghasilkan survey-survey ini. Banyak faktor yang berkontribusi pada pelaksanaan survey gaji dan tunjangan BLS. Pemerintah mulai mengumpulkan data kompensasi pada dekade 1890-an untuk menilai dampak Undang-Undang pajak pada upah dan harga-harga. Program survey pemerintah semakin mendapat perhatian kompetitif semenjak itu. Saat ini BLS melakukan beragam survey yang memberikan jenis-jenis informasi berikut ini (nama-nama survey terdaftar dalam tanda kurung) •
Upah (survey kompensasi nasional)
•
Tren biaya kompensasi (indeks biaya ketenagakerjaan; biaya majikan untuk kompensasi karyawan)
•
Tunjangan (survey kompensasi nasional) Ringkasan program-program berikut ini dikutip dari domain publik
website BLS (www.bls.gov) data survey tersedia untuk publik dalam website. Tidak ada biaya yang dibutuhkan untuk mengakses informasi dari website ini. UPAH Survey Kompensasi Nasional (NCS) memberikan ukuran komprehensif untuk upah kerja, tren biaya ketenagakerjaan, insidensi tunjangan, dan pemberian perencanaan mendetail. Pendapatan kerja mendetail tersedia untuk daerah metropolitan dan non-metropolitan, wilayah geografis yang luas, dan secara nasional. Data yang tersedia termasuk; •
Upah per jam rata2 untuk lebih dari 800 pekerjaan dalam sekitar 80 daerah metropolitan dan daerah non-metropolitan yang terpilih
•
Pendapatan mingguan dan tahunan bagi pekerja purna waktu
•
Pendapatan berdasarkan tingkat kerja yang memungkinkan perbandingan upah di seluruh kelompok kerja
•
Data pada tiga tingkat: daerah, wilayah luas dan negara
•
Para karyawan ditunjukkan secara keseluruhan (semua pekerja) dan terpisah-pisah berdasarkan industri swasta dan negara dan pemerintah lokal
•
Data upah ditunjukkan berdasarkan industri, kelompok kerja, purna waktu dan paruh waktu, serikat dan non serikat, ukuran pendirian, waktu dan status insentif dan tingkat kerja.
COMPENSATION COST TREND Employment cost trend diukur dengan dua indeks kuartalan yang mengukur perubahan dari waktu ke waktu dalam labor cost (ECI) dan data kuartalan yang mengukur tingkat biaya rata-rata per jam yang dikerjakan. Employment Cost Index (ECI) adalah ukuran kuartal dari perubahan dalam la bour cost. Hal itu adalah salah satu dari indikator ekonomis utama yang digunakan oleh Federal Reserve Bank. Beberapa sifat utamanya adalah: •
Menunjukkan perubahan pada upah dan gaji serta biaya manfaat, dan juga perubahan pada kompensasi total.
•
Menyajikan data selengkapnya untuk semua pegawai dan secara terpisah untuk industri swasta dan untuk pegawai pemerintahan negeri dan lokal.
•
Melaporkan perubahan kompensasi oleh industri, kelompok kerja, status serikat dan nonserikat, status daerah, metropolitan/nonmetropolitan
•
Memberikan data yang disesuaikan dan tidak sesuaikan secara musiman
•
Menyajikan data historis pada perubahaan dalam labor cost
•
Menggunakan berat tetap untuk mengontrol shift di kalangan pekerjaan dan industri
Mengapa Employment Cost Index dikembangkan? •
ECI dikembangkan pada pertengahan tahun 1970an dikarenakan percepatan yang pesat pada upah dan harga di waktu itu.
•
Kebijakan moneter dan fiskal membutuhkan ukuran perubahan nyata yang lebih akurat dalam labor cost para pegawai.
•
ECI pertama kali diterbitkan untuk kuarter ketiga, September hingga Desember tahun 1975
•
Pada awalnya itu sangat terbatas, hanya mencakup perubahan upah dan gaji di perusahaan swasta.
•
Rangkaian keuntungan dan kompensansi total ditambangkan di tahun 1981.
Program Employer Cost for Employee Compensation (ECEC) merupakan sebuah survei yang menunjukkan biaya rata-rata pegawai per j am untuk kompensasi total dan komponennya. Sebagai sifat utamanya itu: •
Menunjukkan biaya kompensasi selengkapnya dan dikeluarkan dengan (1) upah dan gaji; (2) biaya manfaat total; (3) biaya manfaat tertentu untuk kategori manfaat yang luas seperti paid leave, bayaran tambahan, asuransi, pesangon dan tabungan, manfaat yang disyaratkan secara hukum, dan manfaat lainnya; atau (4) biaya keuntungan tertentu untuk menfaat terperinci semacam itu seperti paid holiday, kesehatan, asuransi, pensiun manfaat yang ditetapkan, dan kompensasi pegawai
•
Memberikan data biaya dalam jumlah dolar dan sebagai persentase kompensasi
•
Mengeluarkan data pada pegawai sipil ke dalam perhitungan untuk kelompok kerah putih, kerah biru, dan jasa atau pegawai pemerintahan negeri dan swasta ke dalam perhitungan pegawai kerah putih, pekerjaan jasa, dan industri jasa.
•
Biaya kompensasi laporan dengan pekerjaan utama, industri, daerah, status serikat dan nonserikat, ukuran perusahaan, dan status paruh waktu dan full-time.
MANFAAT PEGAWAI National Compensation Survey (NCS) mencakup insidensi dan ketentuan terperinci dari rencana manfaat pegawai yang terpilih dalam perusahaan swasta, perusahaan swasta besar dan menengah, serta pemerintah negeri dan lokal. Data disajikan sebagai presentase pegawai yang telah mengakses atau berpartisipasi dalam manfaat tertentu atay sebagai manfaat rata-rata, ketentuan yang sesuai (contohnya jumlah rata-rata paid holiday yang diberikan kepada para pegawai t iap tahun). Perhitungan dikeluarkan oleh: •
Kelompok kerja yang luas
•
Status pegawai full time and paruh waktu
•
Status serikat dan nonserikat
•
Para pegawai dengan upah rata-rata dengan persentil yang dipilih
•
Industri penghasil barang dan jasa yang dipilih
•
Perusahaan dengan ukuran pekerjaan yang dipilih
•
Divisi sensus
NCS memberikan insidensi dan data ketentuan yang panjang lebar untuk dua area manfaat utama: •
Asuransi kesehatan
•
Pesangon (baik manfaat yang ditentukan dan komponen kontribusi yang ditentukan)
Survei kompensasi: Pertimbangan strategis Dua pertimbangan strategis yang penting adalah: •
Menentukan pasar tenaga kerja yang bersangkutan
•
Memilih pekerjaan patokan
Menentukan pasar tenaga kerja yang bersangkutan Pasar tenaga kerja yang bersangkutan menunjukkan bidang calon yang berkualitas untuk pekerjaan tertentu. Para perusahaan mengumpulkan data survey kompensasi dari pasar tenaga kerja tepat yang berkaitan. Pasar tenaga kerja yang bersangkutan ditentukan pada basis klasifikasi kerja, geografi, dan para pesaing pasar produk atau jasa. Klasifikasi kerja mengacu pada kelompok dua atau lebih pekerjaan yang berdasarkan pada karakteristik kerja yang sama (contohnya pekerjaan kerah putih vs kerah biru), tugas (contohnya, bekerja utamanya dengan orang-orang dan dengan mesin), dan tanggung jawab (contohnya, pengawasan dari pegawai lain). Badan Statistik Tenaga Kerja Amerika Serikat mengeluarkan Occupational Classification System Manual, yang membantu para ahli usaha dan ekonom pemerintahan membuat perlombaan kerja yang tepat untuk mengumpulkan data kompensasi. Pada kenyataannya, program survei NCS didasarkan pada 12 pengelompokkan kerja utama yang dijelaskan dalam panduan dengan informasi rinci tentang pekerjaan tertentu. Penduan ini tersedia di website BLS (www.bls.gov/ncs/ocs/ocsm.commain.htm).
Perusahaan yang berencana memperkerjakan akuntan dan auditor harus mempertimbangkan data hanya tentang akuntan dan auditor, daripada seseorang dari pekerjaan lainnya seperti insinyur. Secara keseluruhan, ciri-ciri pekerjaan dan tugas kerja sudah jelas berbeda: Akuntan dan auditor mempersiapkan, menganalisis, dan memverifikasi laporan keuangan dan pejak, dan juga mengawasi sistem informasi yang menyediakan informasi ini bagi para manajer dalam organisasi usaha, industrial, dan pemerintahan. Para insinyur menerapkan teori dan prinsip ilmu pengetahuan dan matematika untuk solusi ekonomis dari masalah-masalah
teknis
praktis.
Contohnya,
teknik
sipil
merancang,
merencanakan, dan mengawasi pembangunan gedung, jalan raya, dan sistem transit yang cepat. Perusahaan mencari area geografis yang lebih luas untuk calon pekerja yang membutuhkan keterampilan khusus atau keterampilan yang tidak banyak tersedia untuk permintaan. Contohnya, rumah sakit mungkin mencari ke seluruh negeri untuk ahli bedah saraf karena keterampilan khusus mereka langka. Perusahaan mungkin membatasi pencarian untuk pegawai klerkal untuk area lokal yang lebih terbatas karena keterampilan pegawai klerkal secara relatif umum, dan persediaan mereka cenderung lebih tinggi berhubungan dengan permintaan perusahaan kepada mereka. Perusahaan asuransi yang terletak di Hartford, Connectict, membatasi pencariannya untuk pegawai klerkal untuk area Hartford. Perusahaan menggunakan pesaing pasar produk atau jasa untuk menentukan pasar tenaga kerja yang yang berkaitan saat pengetahuan tentang industri merupakan kualifikasi pegawai utama dan persaingan untuk saham sengit/
contohnya, untuk perusahaan telefon jarak jauh seperti AT&T mungkin lebih suka untuk memikat para manajer pemasaran jauh dari pesaing industri daripada dari industri yang tidak berkaitan seperti makanan ringan atau persediaan medis dan bedah. Pengetahuan tentang keinginan pelanggan pada makanan ringan tidak terlalu berpengaruh dengan keinginan pelanggan untuk jasa telefon jarak jauh. Klasifikasi kerja, cakupan geografis, dan pesaing pasar produk atau jasa tidak harus menjadi dimensi independen. Contohnya, sebuah perusahaan menggunakan pesaing pasar produk atau jasa sebagai dasar untuk menentukan pasar tenaga kerja yang bersangkutan untuk manajer produk; akan tetapi, dimensi ini tumpang tindih dengan cakupan geografis karena perusahaan pesaing terletak di seluruh negeri (contoh Boston, San Fransisco, Dallas, dan Miami). Dengan banyak posisi ahli, teknis, dan manajemen, ketiga faktor (job family, cakupan geografis, dan perusahaan yang bersaing pada basis produk atau jasa) dapat berlaku. Untuk informasi yang lebih banyak tentang pasar tenaga kerja yang bersangkutan untuk berbagai pekerjaan, majikan dapat memeriksa perkumpulan ahli dan industri serta perusahaan konsultasi.
MEMILIH PATOKAN PEKERJAAN Patokan Pekerjaan adalah kunci untuk melakukan evaluasi kerja yang efektif. Mereka juga memainkan peran yang penting dalam survei kompensasi. Ahli sumber daya manusia menentukan tingkat gaji untuk pekerjaan yang berdasarkan tingkat gaji pasar tertentu untuk pekerjaan yang sama. Dalam kata lain, para ahli sumber daya manusia bergantung pada pekerjaan patokan sebagai titik referensi untuk mengatur tingkat gaji. Pekerjaan patokan memiliki empat ciri:
•
Isinya sudah banyak diketahui, secara relatif stabil dari waktu ke waktu, dan setuju jika pegawai terlibat.
•
Pekerjaan tersebut biasanya memiliki sej umlah majikan yang berbeda.
•
Pekerjaan tersebut menunjukkan rentang kerja keseluruhan yang dievaluasi dalam perusahaan.
•
Pekerjaan tersebut pada umumnya diterima dalam pasar tenaga kerja untuk tujuan mengatur tingkat gaji.
Mengapa patokan pekerjaan perlu? Para ahli sumber daya manusia akan mencocokkan secara ideal tiap pekerjaan dalam perusahaan mereka untuk pekerjaan yang terkandung dalam survei kompensasi; bagaimanapun juga, pada kenyataannya persaingan satu lawan satu tidak layak untuk dua alasan. Pertama, perusahaan besar mungkin memiliki ratusan pekerjaan unik, membuat persaingan satu lawan satu membosankan, memakan banyak waktu, dan mahal karena gaji dan manfaat yang dibayarkan untuk anggota staf bertanggung jawab untuk membuat persaingan ini. Kedua, sangat tidak mungkin bahwa para ahli sumber daya manusia akan menemukan persaingan yang sempurna atau dekat antara masing-masing pekerjaan dalam perusahaan dan pekerjaan yang terdapat dalam survei kompensasi: Perusahaan menyesuaikan tugas pekerjaan dan cakupan untuk mencocokkan situasi tertentu. Dalam kata lain, pekerjaan dengan titel yang sama dapat agak berbeda dalam tingkat faktor yang compensable. Persaingan yang sempurna merupakan pengecualian daripada aturan. contohnya, pekerjaan Sekretaris I Perusahaan A mungkin hanya membutuhkan pendidikan menengah
atas atau sederajat GED, pekerjaan Sekretaris I Sekretaris B mungkin membutuhkan tingkat yang berkaitan dalam adminisitrasi kantor. Perusahaan dapat membuat perbaikan untuk perbedaan antara pekerjaan mereka dan patokan pekerjaan eksternal. Perbaikan ini didasarkan pada penilain subyektif daripada kriteria obyektif. Pemegang jabatan pekerjaan dan ahli kompensasi harus dengan bebas membandingkan compensable factor untuk pekerjaan perusahaan dengan compensable factor untuk pekerjaan patokan eksternal. Tabel 1 menggambarkan rating scale untuk tujuan ini. Baik pemegang jabatan pekerjaan dan pengawas dapat melengkapi kuisioner ini secara terpisah untuk meminimalisir kecondongan penilai. Perbedaan dalam rating dapat disesuaikan melalui diskusi. Pembahasan tentang survei kompensasi dipusatkan pada tingkat gaji perusahaan di Amerika Serikat. Para ahli kompensasi tak lama lagi tertarik untuk melakukan survei tingkat gaji di negara lain karena mereka mengirim pegawai Amerika Serikat untuk bekerja di luar negeri, atau memperkerjakan orang dari negara lain untuk bekerja di negara mereka sendiri untuk perusahaan Amerika Serikat (contohnya IBM memperkerjakan orang dari benua India untuk bekerja di call center).
DATA SURVEI KOMPENSASI Para ahli kompensasi harus mengathui tiga ciri data survei kompensasi. Pertama, survei kompensasi mengandung sejumlah besar informasi. Pemeriksaan tiap poin data akan menjadi mind-blogging bahkan untuk seseorang yang paling condong secara matematis. Selain itu, terdapat batasan terhadap variasi yang luas
dalam tingkat gaji di banyak perusahaan, membuatnya sulit untuk membangun sistem gaji yang bersaing di pasar. Oleh karena itu, para ahli kompensasi harus menggunakan statistik untuk menjelaskan rangkaian data yang besar secara efektif. Kedua, data survei kompensasi sudah ketinggalan jaman karena terdapat ketertinggalan antara saat data dikumpulkan dan saat pegawai menerapkan rencana kompensasi berdasarkan pada data survei. Ketiga, para ahli kompensasi harus menggunakan analisis statistik untuk menggabungkan struktur kerja internal mereka (berdasarkan pada poin evaluasi kerja) dengan pasar luar yang berdasarkan pada data survei. Kita akan membahas masalah ini lebih rinci nantinya dalam bab ini. Tabel 2 mengandung sampel informasi gaji yang dikumpulkan dari survei gaji dari 35 pekerjaan pembukuan sesuai dengan senioritas. Pemegang jabatan Akuntan I memiliki pengalaman kerja akuntasi kurang dari 2 tahun. Pemegang jabatan Akuntan II memiliki pengalaman kerja sebagai akuntan 4 hingga 6 tahun. Tujuh perusahaan (A-G) dari Atlanta yang berpartisipasi dalam survei, dan kebanyakan memiliki lebih dari satu jabatan di tiap level. Perusahaan B memiliki tiga akuntan I, tiga akuntan II, dan dua akuntan III. Sebagai titik awal, mari mulai dengan tabulasi dasar dari data survei. Tabulasi dasar membantu menyusun data, membantu para pembuat keputusan memahami data, dan memberitahukan pengamatan ekstrim (outlier). Tabel 3 menunjukkan tabel frekuensi, dan Bagan I menampilkan histogram. Keduanya menunjukkan jumlah pemegang jabatan pekerjaan yang memikiki gaji ja tuh dalam interval tertentu. Contohnya, 11 kisaran gaji tahunan akuntan antara $30,000 dan
$35,000. Hanya satu pemegang jabatan pekerjaan jatuh pada $45,001 dan di atas interval, yang menunjukkan kemungkinan outlier. Kita akan membahas kepentingan outlier dengan singkat.
MENGGUNAKAN STATISTIK YANG TEPAT UNTUK MEMBUAT KESIMPULAN DARI DATA SURVEY Dua properti yang menjelaskan rangkaian data numerik: •
Tendensi sentral
•
Variasi
Tendensi sentral merepresentasikan fakta bahwa serangkaian gugus atau pusat data diantara suatu titik sentral. Tendensi sentral adalah suatu angka yang merepresentasikan nilai numerik tertentu dalam rangkaian data. Apa upah tahunan khusus untuk para akuntan dalam rangkaian data kita? Dua tipe dari pengukuran data sentral berkaitan dengan rataan (seringkali disebut mean atau average) dan nilai tengah dari kompensasi – aritmatika. Kami menghitung mean upah tahunan untuk para akuntan dengan menambahkan semua upah tahunan dalam rangkaian data kami dan kemudian membagi totalnya dengan jumlah upah tahunan dalam rangkaian data. Total upah dalam contoh kami adalah $ 1,337,500 dari 35 upah. Sehingga, nilai rata-ratanya adalah $ 38,214.29 (yaitu dari $ 1,337,500 dibagi 35). Dalam contoh ini, nilai rata-rata menginformasikan para ahli kompensasi mengenai upah “khusus” atau nilai pasar ( going market rate) untuk kelompok akuntan I, II, dan III. Para ahli kompensasi sering menggunakan nilai rata-rata sebagai sebuah titik acuan untuk menilai apakah kompensasi para pegawai berada dibawah atau diatas pasar.
TABEL 2
Kompensasi Baku dari Data Survey untuk Para Akuntan di
Atlanta, Georgia Perusahaan
Judul Pekerjaan
Upah Tahunan 2012 ($)
A
Akuntan I
33,000
A
Akuntan I
34,500
A
Akuntan II
36,000
A
Akuntan III
43,500
B
Akuntan I
33,000
B
Akuntan I
33,000
B
Akuntan I
36,000
B
Akuntan II
37,500
B
Akuntan II
36,000
B
Akuntan II
37,500
B
Akuntan III
45,000
B
Akuntan III
43,500
C
Akuntan I
34,500
C
Akuntan II
37,500
C
Akuntan III
43,500
D
Akuntan I
36,000
D
Akuntan I
36,000
D
Akuntan III
55,000
E
Akuntan I
33,000
E
Akuntan I
33,000
E
Akuntan I
34,500
E
Akuntan II
36,000
E
Akuntan II
36,000
E
Akuntan II
37,500
E
Akuntan III
45,000
F
Akuntan I
34,500
F
Akuntan II
37,500
F
Akuntan III
45,000
F
Akuntan III
45,000
F
Akuntan III
43,500
G
Akuntan I
34,500
G
Akuntan I
33,000
G
Akuntan II
37,500
G
Akuntan II
37,500
G
Akuntan III
43,500
TABEL 3 Tabel Frekuensi untuk Akuntan Interval Upah ($)
Jumlah Upah dari Survey
30,000 – 35,000
11
35,000 – 40,000
14
40,000 – 45,000
9
45,000 +
1
Kami menggunakan setiap titik data untuk menghitung nilai rata-rata. Hasilnya, satu atau lebih data asing dapat mengarah kepada suatu representasi nilai khusus yang menyimpang. Nilai rata-rata mengecilkan nilai khusus yang “benar” ketika ada satu atau lebih nilai yang sang at besar. Kelemahan dari nilai
rata-rata memiliki beberapa implikasi bagi para ahli kompensasi. Upah rata-rata yang dikecilkan bisa menyebabkan para atasan untuk menentukan upah awalan yang terlalu rendah untuk menarik kandidat memiliki kualifikasi terbaik. Upah rata-rata yang dikecilkan bisa jadi mempromosikan usaha perekrutan karena para atasan bisa menentukan upah awalah yang lebih tinggi daripada yang seharusnya, suatu kondisi yang menciptakan beban biaya bagi perusahaan.
Nilai tengah ( median) nilai tengah dalam suatu urutan data numeric. Jika ada suatu angka ganjil pada titik-titik data, secara literal median merupakan observasi tengah. Rangkaian data kami meliputi suatu nilah ganjil dari observasi. Nilai tengahnya dalah $ 36,000. Tabel 4 menggambarkan penghitungan nilai tengah. Jika ada suatu angka genap dari titik-titik data, nilai tengahnya adalah nilai rata-rata dari nilai-nilai yang berhubungan dengan dua angka tengah. Mari asumsikan bahwa kita memiliki empat upah, yang diurutkan dari jumlah yang paling kecil hingga yang paling besar: $ 25,000, $ 28,000, $ 29,500, dan $ 33,000. Nilai tengahnya adalah $ 28,750. Nilai tengah tidak membuat representasi yang menyimpang seperti nilai rata-rata karena penghitungannya terlepas dari besaran tiap-tiap nilai.
TABEL 4
Penghitungan Nilai Tengah ( Median) untuk Data Survey
Akuntan Data upah disusun dengan urutan yang meningkat ( ascending), nilai tengahnya adalah (n + 1)/2, dimana n sama dengan jumlah upah. Nilai tengahnya adalah butir 18 ([35+1]/2). Sehingga nilai tengah dari upah adalah $36,000. 1.
$ 33,000
2.
$ 33,000
3.
$ 33,000
4.
$ 33,000
5.
$ 33,000
6.
$ 33,000
7.
$ 34,500
8.
$ 34,500
9.
$ 34,500
10.
$ 34,500
11.
$ 34,500
12.
$ 36,000
13.
$ 36,000
14.
$ 36,000
15.
$ 36,000
16.
$ 36,000
17.
$ 36,000
18.
$ 36,000
Median
19.
$ 37,500
20.
$ 37,500
21.
$ 37,500
22.
$ 37,500
23.
$ 37,500
24.
$ 37,500
25.
$ 37,500
26.
$ 43,500
27.
$ 43,500
28.
$ 43,500
29.
$ 43,500
30.
$ 43,500
31.
$ 45,000
32.
$ 45,000
33.
$ 45,000
34.
$ 45,000
35.
$ 55,000 Variasi adalah property kedua yang digunakan untuk menjelaskan
rangkaian data. Variasi merepresentasikan jumlah sebaran atau penyebaran dalam suatu rangkaian data. Para ahli kompensasi menemukan tiga pengukuran dari penyebaran yang berguna (yaitu, standard deviasi, kuartil, dan persentil).
Standard Deviasi mengacu pada jarak nilai rata-rata dari tiap nilai upah dari nilai rata-rata (yaitu, seberapa lebih besarnya observasi berfluktuasi diatas nilai rata-rata dan seberapa lebih kecilnya observasi berfluktuasi dibawah nilai rata-rata). Tabel 5 mendemonstrasikan penghitungan standard deviasi untuk rangkaian data kami. Standard deviasi bernilai $ 5,074.86. Para ahli kompensasi menemukan standard deviasi menjadi berguna karena dua alasan. Yang pertama, seperti yang kita catat sebelumnya, para ahli kompensasi sering menggunakan nilai rata-rata sebagai suatu titik acuan untuk menilai apakah kompensasi para pegawai dibawah atau diatas nilai pasar. Standard deviasi mengindikasikan apakah upah awalan seseorang yang berada dibawah atau diatas nilai rata-rata merupakan upah “khusus” untuk pasar. Sebagai contoh, upah tahunan Irwin Katz adalah $ 27,500.
Upahnya secara substansial berada dibawah upah khusus rata-rata. Perbedaan antara upah rata-rata dan upah Katz adalah $ 10,714.29 ($ 38,214.29 - $ 27,500).
Perbedaan tersebut jauh lebih besar dari pada upah awalan khusus dari rata-rata karena standard deviasinya hanya $ 5,074.86. Yang kedua, standard deviasi mengindikasikan kisaran untuk mayoritas upah. Mayoritas upah berada antara $ 33,139.43 ($ 38,214.29 - $ 5,074.86) dan $ 43,289.15 ($38,214.29 + $ 5,074.86). Ingat, $ 38,214.29 adalah upah rata -rata dan $ 5,074.86 adalah standard deviasi. Para ahli kompensasi dapat menggunakan kisaran ini untuk menilai apakah kisaran upah perusahaan serupa dengan kisaran upah pasar. Suatu kisaran upah perusahaan bukan bersifat tipikal dari pasar jika kebanyakan berada dibawah atau diatas kisaran pasar. Suatu perusahaan bisa kesulitan untuk mempertahankan pegawai-pegawai yang baik ketika kebanyakan upahnya berada dibawah kisaran pasar. Baik kuartil dan persentil menjelaskan penyebaran ( dispersion) dengan mengindikasikan persentase dari nilai-nilai yang berada dibawah titik-titik tertentu. Tabel 6 menggambarkan penggunaan kuartil dan persentil untuk data survey kami. Kuartil memungkinkan para ahli kompensasi untuk menjelaskan distribusi data – dalam hal ini, jumlah upah dasar tahunan – berdasarkan empat pengelompokkan. Kuartil yang pertama adalah $34,500. Dalam kata lain 25 persen dari nilai upah lebih kecil atau sama dengan $34,500. Kuartil kedua adalah $36,000. Lima puluh persen dari nilai upah lebih kecil atau sama dengan $36,000. Kuartil ketiga adalah $43,500. Tujuh puluh lima persen dari nilai upah lebih kecil atau sama dengan $43,500. Kuartil keempat adalah $55,000. Seratus persen dari nilai upah lebih kecil atau sama dengan $55,000. Ada seratus persentil yang berkisar antara persentil pertama hingga persentil ke-seratus. Untuk data kami,
persentil yang ke-sepuluh sama dengan $33,000 dan yang ke -sembilan puluh sama dengan $45,000. Kuartil dan persentil melengkapi standard deviasi dengan mengindikasikan persentase observasi yang berada dibawah nilai-nilai tertentu. Ulasan para ahli kompensasi mengenai persentil dan kuartil dapat memperluas pandangan mereka kedalam penyebaran data upah. Sebagai contoh, para ahli kompensasi menginginkan untuk mengetahui persentasi dari akuntan yang mendapatkan tingkat upah tertentu atau kurang dari tingkat tertentu. Jika $33,000 merepresentasikan kuartil ke-sepuluh untuk upah tahunan para akuntan, berarti hanya sepuluh persen yang mendapatkan $33,000 atau kurang dari itu. Para ahli kompensasi cenderung merekomendasikan upah yang serupa untuk para akuntan yang baru direkrut. Meskipun memberikan upah pada level ini merepresentasikan pengiritan biaya, para perusahaan cenderung mengalami masalah simpanan karena 90 persen akuntan mendapatkan lebih dari $33,000.
TABEL 6 Urutan Persentil dan Kuartil untuk Data Survey Akuntan 1.
$ 33,000
2.
$ 33,000
3.
$ 33,000
4.
$ 33,000
5.
$ 33,000
6.
$ 33,000
7.
$ 34,500
8.
$ 34,500
Persentil ke-10
9.
$ 34,500
10.
$ 34,500
11.
$ 34,500
12.
$ 36,000
13.
$ 36,000
14.
$ 36,000
15.
$ 36,000
16.
$ 36,000
17.
$ 36,000
18.
$ 36,000
19.
$ 37,500
20.
$ 37,500
21.
$ 37,500
22.
$ 37,500
23.
$ 37,500
24.
$ 37,500
25.
$ 37,500
26.
$ 43,500
27.
$ 43,500
28.
$ 43,500
29.
$ 43,500
30.
$ 43,500
31.
$ 45,000
Kuartil Pertama
Kuartil Kedua (juga Persentil ke50)
Kuartil ke-3
32.
$ 45,000
33.
$ 45,000
34.
$ 45,000
35.
$ 55,000
Persentil ke-90
Kuartil ke-4
Penting untuk diingat bahwa statistik dari suatu tipe tertentu (contoh, tendensi sentral) memberikan informasi yang konsisten untuk suatu rangkaian data tertentu. Seperti yang sudah kami bahas, nilai rata-rata dan nilai tengah adalah pengukuran untuk tendensi sentral. Nilai rata-rata dan nilai tengah seringkali berbeda untuk suatu rangkaian titik-titik data tertentu. Ketika distribusi data condong ke kiri (yaitu, ada suatu frekuensi yang lebih tinggi dari nilai yang lebih tingi daripada nilai yang lebih rendah, nilai rata-rata akan lebih kecil daripada nilai tengah. Disisi lain, ketika distribusi data condong ke kanan (yaitu ada suatu frekuensi yang lebih kecil dari nilai yang lebih besar daripada nilai yang lebih kecil, nilai rata-rata akan lebih besar daripada nilai tengah. Mari lihat satu contoh. Rata-rata nilai upah per-jam untuk pekerja produksi di Perusahaan A adalah $8,72. Serikat dalam Perusahaan A menuntut bahwa manajemen memberikan kenaikan upah terhadap para pekerja produksi karena nilai rata-rata tingkat upah per-jam untuk para pekerja produksi di Perusahaan B lebih tinggi - $9,02. Nilai rata-rata upah untuk Perusahaan B berdasarkan pada survey terhadap para pekerja produksinya, sebagai berikut:
Tingkat Upah per-jam Para Pekerja Produksi $8.15, $8.39, $8.51, $8.55, $8.60, $10.25, $10.72
Manajemen Perusahaan A tidak mau menaikan upah para pekerja produksi: Para pekerja produksi Perusahaan A menerima nilai rata-rata upah yang lebih tinggi ($8.72) daripada nilai tengah upah per-jam dari Perusahaan B ($8.55).
Memperbarui Data Survey Perusahaan-perusahaan membangun struktur upah untuk periode mendatang. Mari asumsikan bahwa seorang ahli kompensasi ingin mengembangkan suatu struktur upah untuk periode 1 Januari, 2010 hingga 31 Desember, 2010. Untuk gambarannya, sekarang adalah Oktober 2009 ketika ahli professional tersebut sedang membangun rencana ini. Data survey upah didapatkan pada Oktober 2009 dan nilai-nilai tersebut merepresentasikan upah tahunan rata-rata pada tahun 2008. Data tersebut akan berumur 12 dan 24 bulan pada saat implementasi rencana upah tersebut (pada 1 Januari, 2010) dan pada akhir implementasi (31 Desember, 2010), secara berturut-turut. Para ahli kompensasi secara khusus menggunakan data upah historis untuk membangun sistem upah pasar-kompetitif karena tidak mungkin mendapatkan data aktual untuk rencana kompensasi periode yang akan datang (1 Januari, 2010 – 31 Desember, 2010) pada Oktober 2009 ketika rencana sedang dikembangkan. Oleh karena itu, perusahaan memperbarui data survey dengan teknik sederhana untuk memperbaiki ketertinggalan tersebut (lihat Tabel 8 sebagai contohnya). Proses ini memperbarui data survey upah untuk awal dan akhir dari tahun rencana (pada contoh ini yaitu 1 Desember, 2010 dan 31 Desember, 2010, secara berturut-turut). Seperti yang ditampilkan di Tabel 8, catatan kaki 3, kami mengestimasikan peningkatan biaya hidup berdasarkan kenaikan aktual tahun sebelumnya.
Beberapa faktor memainkan peran penting dalam pembaharuan. Faktor yang paling berpengaruh adalah prakiraan dan perubahan ekonomi dalam biaya barang dan jasa konsumen. Biasanya, para atasan memberikan kenaikan upah permanen yang kecil (contoh, 3 – 4 persen) ketika prakiraan ekonomi bersifat pesimistik. Prakiraan pesimistik menyarankan kemungkinan resesi atau tingkat pengangguran yang lebih tinggi. Sehingga, para atasan kurang menginginkan untuk memberikan jumlah yang substansial untuk menaikkan upah karena mereka bisa saja tidak mampu untuk mencapai jumlah tersebut. Para atasan secara khusus memberikan kenaikkan upah permanen yang lebih tinggi ketika prakiraan ekonomi
bersifat
optimistik.
Prakiraan
optimistik
mengimplikasikan
meningkatnya aktivitas bisnis atau tingkat pengangguran yang lebih rendah. Kebijakan manajemen menentukan jumlah kenaikan upah aktual. Perubahan dalam biaya hidup cenderung untuk membuat data survey menjadi tidak berguna sedikit lebih cepat. Selebihnya, biaya rata-rata untuk barang dan jasa meningkat. Oleh karena itu, perusahaan memperbarui data survey upah dengan Indeks Harga Konsumen (CPI), metode yang paling umum digunakan untuk mengikuti perubahan biaya diseluruh Amerika Serikat. BLS melaporkan CPI dalam Laporan Rinci CPI tiap bulan. Laporan tiap bulan Januari memberikan nilai rata-rata tahunan untuk tahun sebelumnya. Data CPI saat ini dan historis juga tersedia di situs BLS ( www.bls.gov). Tabel 7 mendeskripsikan beberapa
fakta
mendasar
mengenai
CPI
dan
bagaimana
cara
menginterpretasikannya. Tabel 8 merinci prosedur untuk memperbarui data survey upah dengan CPI.
TABEL 7 Indeks Harga Konsumen: Laporan Fakta Dasar dan Interpretasi Fakta Dasar
CPI membuat indeks perubahan harga barang dan jasa yang orang beli untuk kehidupan dari hari-ke-hari. Indeks tersebut berdasarkan pada suatu sampel representatif dari barang dan jasa, karena tidak mudah untuk mendapatkan informasi mengenai semua barang dan jasa. BLS mengumpulkan informasi harga dari ribuan ritel dan usaha jasa (contoh, SPBU, toko grosir, dan department store). Ribuan pemilik tanah memberikan informasi mengenai biaya sewa, dan ribuan pemilik rumah memberikan infromasi biaya yang berkaitan dengan kepemilikan rumah. CPI merepresentasikan nilai rata-rata untuk perubahan harga untuk sample representatif dari barang dan jasa di beberapa wilayah berikut: •
Wilayah perkotaan di Amerika Serikat
•
4 regional
•
4 kelas yang ukurannya berdasarkan jumlah penduduk
•
24 wilayah statistik metropolitan lokal
BLS mempublikasikan CPI untuk dua kelompok populasi: satu CPI untuk semua konsumen perkotaan (CPI-U) dan CPI untuk Penerima Upah dan Pekerja Keagamaan Perkotaan (CPI-W). CPI-U merepresentasikan kebiasaan pengeluaran dari 80 persen populasi penduduk Amerika Serikat. CPI-U meliputi penerima upah; keagamaan, professional, manajerial, dan pekerja teknis; pekerja jangka pendek dan wiraswasta; pengangguran; pensiunan; dan lain-lain yang bukan tenaga kerja. CPI-W merepresentasikan perilaku pengeluaran 32 persen dari
populasi penduduk, dan berlaku untuk konsumen yang mendapatkan lebih dari satu setengah dari pendapatan mereka dari pekerjaan keagamaan atau upah. Perbedaan antara CPI-U dan CPI-W bersifat penting karena CPI-U adalah yang paling representatif dari semua konsumen, dimana serikat dan manajemen menggunakan CPI-W selama negosiasi untuk menyusun penyesuaian biaya hidup yang efektif; kebanyakan pekerjaan yang berserikat merupakan pekerjaan keagamaan atau upah daripada pekerjaan professional, manajerial atau eksekutif yang memiliki upah. Menginterpretasi CPI: Perubahan Persentasi versus Perubahan Titik
Rentang waktu dari tahun 1982 sampai 1984 merupakan periode pokok untuk CPI-U dan CPI-W, yang berjumlah 100. Para ahli kompensasi menggunakan periode pokok ini untuk menentukan perubahan harga dari waktu ke waktu. Berapa kenaikan harga konsumen di Atlanta antara periode pokok dan 31 Desember, 2001? Laporan Rinci CPI mengindikasikan bahwa CPI-U 2001 untuk Atlanta adalah 176.2. kami tahu bahwa periode pokok CPI adalah 100. Harga konsumen di Atlanta meningkat 76.2 persen antara 2001 dan periode pokok. Kami menentukan perubahan harga dengan rumus: (
−
)
× 100%
Untuk contoh ini: (176.2 − 100) 100
× 100% = 76.2%
Para ahli kompensasi paling memperhatikan perubahan CPI tahunan karena mereka memperbarui data survey yang mereka kumpulkan saat ini. Rumus yang sama menghasilkan perubahan harga antara periode-periode daripada dengan periode pokok. Berapa peningkatan harga di Atlanta antara tahun 1999 dan 2001? Laporan Rinci CPI (Januari 2002) mengindikasikan bahwa CPI-U tahunan pada tahun 1999 untuk Atlanta adalah 161.2, dan kami tahu bahwa rata-rata tahunan untuk tahun 2001 adalah 176.2. (176.2 − 161.2) 161.2
× 100% = 9.31%
Harga konsumen di Atlanta meningkat 9.31 persen antara tahun 1999 sampai tahun 2001.
TABEL 8
Memperbarui Survey Upah, Menggunakan CPI-U, Wilayah
Timur Laut Amerika Serikat Oktober 2009
1 Januari, 2010
Data Survey Pasar Rencana untuk CPI-U 2008,
upah
31 Desember, 2010 dimulai
Rencana upah berakhir
CPI-U, 231.4
225.4 Peningkatan
Januari Desember
Aktual
2009
–
2009:
1 Peningkatan
yang
31 diestimasikan 1 Januari 2009 2.8 – 31 Desember 2009: 2.8 c
persena Desember nilai
2008, Desember 2009, nilai ratarata-rata rata survey: 39,064.00 b
31 Desember 2010, nilai rata-rata
survey
yang
survey: $ 38,000.00
diharapkan: $40,157.79
a
[(231.4 – 225.4)/225.4] x 100 persen
b
$38,000.00 + ($38,000.00 x 2.8 persen)
c
Diestimasikan berdasarkan peningkatan aktual untuk wilayah Timur Laut antara
Januari dan Desember 2009 [(231.4 – 225.4)/225.4]. Ingat bahwa 231.4 adalah indeks CPI-U Desember 2009 yang dilaporkan oleh BLS d
$39,064.00 + ($39,064.00 x 2.8 persen)
MENGINTEGRASI STRUKTUR KERJA INTERNAL DENGAN TINGKAT UPAH PASAR EKSTERNAL Ahli kompensasi menggunakan metode evaluasi pekerjaan untuk menetapkan struktur kerja yang konsisten secara internal. Dengan kata lain, perusahaan menghargai pekerjaan yang memiliki faktor kompensasi yang lebih tinggi (contohnya pengalaman kerja terkait 10 tahun) daripada pekerjaan dengan faktor kompensasi yang lebih kecil (contohnya pengalaman kerja terkait 1 tahun). Perbedaan penilaian ini akhirnya berhubungan dengan perbedaan upah berdasarkan data survei kompensasi. Sebelumnya, kami mengindikasikan bahwa membayar jauh di bawah atau di atas tingkat upah biasa untuk pekejrana dapat menciptakan kelemahan kompetitif bagi perusahaan. Karena itu penitng bagi perusahaan untuk menetapkan upah dengan menggunakan tingkat upah pasar sebagai titik referensi. Karena itu, kita menggunakan analisis regresi, yang merupakan suatu teknik analisis statistik. Analisis regresi memungkinkan ahli kompensasi untuk
menetapkan upah untuk sekumpulan pekerjan yang sesuai dengan upah tipikal untuk pekejraan itu di pasar eksternal. Kita menggunakan analisis regresi untuk menentukan upah untuk pekerjaan akuntan I, akuntan II, dan akuntan III yang terdapat di Tabel 2. Sebelum menyajikan teknik analisis regresi, kita memerlukan dua kumpulan informasi:total poin evaluasi kerja untuk setiap pekerjaan akuntan berdasarkan evaluasi kerja dan data survei gaji yang diperbarui. Dalam sampel ini, pekerjaan akuntan memiliki poin evaluasi kerja berikut ini: akuntan I (100 poin), akuntan II (500 poin), dan akuntan III (1,000 poin). Analisis regresi memungkinkan pembuat keputusan memprediksi nilai satu variable dari yang lain. Tujuan ahli kompensasi adalah memprediksi tingkat gaji untuk setiap pekerjaan berdasarkan poin evaluasi kerja. Kenapa tidak “mengamati” daftar harga di su rvei saja untuk mengidentifikasi tingkat pasar?
Ada dua alasan. Pertama, perusahaan-perusahaan membayar upah yang berbeda pada karyawan yang melakukan pekerjaan yang sama (atau sangat mirip.) Survei gaji kami mengindikasikan bahwa upah akuntan III bervariasi antra $43,500 dan $55,000. “Mengamati” tingkat tipikal dari data mentah sulit dilakukan ketika
survei memuat banyak gaji. Kedua, kita ingin menentukan upah untuk sekumpulan pekerjaan di suatu perusahaan tertentu (yaitu akuntan I, akuntan II, dan akuntan III) berdasarkan nilai relatif mereka pada tingkat upah pasar tipikal untuk pekerjaan terkait yang ada di survei gaji. Fokus kita adalah pada penetapan harga untuk struktur pekerjaan pada
konteks tingkat upah pasar, bukan menetapkan harga satu pekerjaan secara terpisah. Bagaimana analisis regresi bekerja? Analisis regresi menemukan garis yang paling cocok antara dua variabel. Ahli kompensasi menggunakan poin evaluasi kerja yang ditetapkan untuk menjadi patokan pekejraan (berdasarkan proses pencocokan yang dibahas sebelumnya) dan data survei gaji untuk pekerjaan patokan. Mereka menyebut garis yang paling cocok sebagai garis gaji
pasar. Garis gaji pasar mewakili tingkat upah pasar tipikal dibandingkan sturktur pekerjaan suatu perusahaan. Tingkat gaji yang sesuai dengan garis gaji pasar adalah upah yang kompetitif untuk pasar. Gambar 2 menunjukkan hasil regresi.
GAMBAR 2 Hasil Analisis Regresi untuk Data Survei Akuntan Annual salary: gaji tahunan Accountant: Akuntan
Market pay line: Gari gaji pasar Predicted annual salary: Prediksi gaji tahunan Job evaluation point: Poin evaluasi kerja Persamaan berikut ini menunjukkan prediksinya. Ŷ = a + bX Ŷ = prediksi gaji
X = poin evalusi pekerjaan a = intersep Y (Ini adalah nilai Y dimana X = 0.) b = lereng
Lereng mewakili perubahan pad Y untuk setiap satu perubahan unit pada poin evaluasi pekerjaan. Dengan kata lain, lereng mewakili nilai dolar setiap poin evaluasi pekerjaan. Contohnya, asumsikan bahwa lereng seberasar 26. Suatu pekerjaan yang terdiri atas 301 poin evaluasi pekerjaan bernilai $26 lebih banyak daripada pekerjaan yang sebesar 300 poin evaluasi pekerjaan. Untuk data kita, persamaannya adalah: Ŷ = $32,315.66 + S12.21 X
Karena itu, garis kebijakan pasar ini mengindikasikan tingkat upah pasar berikut ini: •
Akuntan I: $33,536.66 Ŷ = $32,315.66 + $12.21 (100 poin evaluasi pekerjaan)
•
Akuntan II: $38,420.66 Ŷ = $32,315.66 + $12.21 (500 poin evaluasi pekerjaan)
•
Akuntan III: $44,525.66
Ŷ = $32,315.66 + $12.21 (1,000 poin evaluasi pekerjaan)
Analisis regresi memberikan statistik penting tambahan yang dikenal sebagai R2. Statistik ini memberi tahu kita seberapa baik variasi dalam penilaian pekerjaan perusahaan berdasarkan poin evaluasi pekerjaan menjelaskan variasi tingkat upah pasar dari survei kompensasi. Statistik R2 dapat terdiri atas nilai numerik antara 0 dan 1. Ketika R2 sama dengan 0, tidak ada (0 persen, yaitu 0.0 x 100 persen) variasi dalam tingkat upah pasar yang dapat dijelaskan oleh struktur pekejraan perusahaan. Ketika R2 sama dengan satu, ini berarti bahwa semua(100 persen) variasi dalam tingkat upah pasar dapat dijelaskan oleh struktur pekerjaan perusahaan. Hanya satu contoh lagi — keitka R2 sama dengan 0.52, 52 persen (yaitu 0.52 x 100 persen) variasi pada tingkat upah pasar dapat dijelaskan oleh sturktur pekerjaan perusahaan; 0.36 (36 persen) variasi pada tingkat upah pasar tidak dapat dijelaskan oleh struktur pekerjaan perusahaan. Seperti yang bisa dilihat, kita menginterpretasi R2 dalam konteks ini sebagai variasi persentaase dalam nilai y (tingkat upah pasar) yang dapat dijelaskan oleh nilai x (poin evaluasi pekerjaan). Sekarang, Anda mungkin bertanya bagaimana menjelaskan perbedaan antara R2 yang sama dengan 1.0 dan, contohnya, R2 yang sama dengan 0.71 dalam situasi ini. Selisihnya (0.29) mengacu pada persentase variasi pada tingkat upah pasar yang tidak dapat dijelaskan oleh struktur pekerjaan perusahaan. Dalam contoh ini, 29 persen variasi tidak dapat dijelaskan. Sering terdapat perbedaan antara tugas pekerjaan dari tugas yang dispesifikasikan dalam survei kompensasi (yaitu pekerjaan patokan) dan definisi pekerjaan perusahaan.
Kolega SDM Anda mungkin meminta Anda menginterpretasi kesimpulan Anda lebih lanjut karena mereka ingin tahu apakah nilai R2 yang didapatkan mewakili jumlah yang kecil, sedang, atau besar. Pada umumnya, nilai R2 antara 0.0 dan 0.300 mewakili jumlah yang kecil; antara 0.31 dan 0.70 mewakili jumlah yang sedang; dan antara 0.71 dan 1.0 mewakili jumlah yang besar.
KEBIJAKAN KOMPENSASI DAN MANDAT STRATEGIS Perusahaan dapat memilih dari tiga kebijakan t ingkat gaji: •
Market lead
•
Market lag
•
Market match
Kebijakan market lead membuat perusahaan berbeda dari kompetisi dengan mengkompensasi karyawan lebih tinggi daripada kebanyakan pesaing. Memimpin pasar menunjukkan tingkat gaji yang ada di daerah di atas garis gaji pasar (Gambar 2). Kebijakan market lag juga membuat perusahaan berbeda dari kompetisi, tapi dengan mengkompensasi karyawan di bawah kebanyaakn pesaing. Melambatkan pasar mengindikasikan bahwa tingkat gaji ada di bawha garis gaji pasar (Gambar 2). Kebijakan market match paling mendekati tingkat gaji pasar tipikal karena perusahaan membayar sesuai garis gaji pasar. Karena itu, tingkat gaji berada di sekitar garis gaji pasar (Gambar 2). Kebijakan market lead sering berada pada kuartil ketiga (juga, persentil ke-75) ranking pada survei gaji. Demikian juga kebijakan market match kuartil kedua (juga, persentil ke-50 atau median) ranking, dan kebijakan market lag berada pada kuartil pertama (juga, persentil ke-25) ranking.
Kebijakan market lead jelas yang paling tepat untuk perusahaan yang mencari strategi diferensiasi. Perusahaan dapat memilih kebijakan gaji market aed untuk akuntannya karena perusahaan memerlukan akuntan terbaik untuk mempromosikan strategi kompetitifnya sebagai penghasil terbaik instrumen operasi terringan pada biaya terendah pada 2013. Kebijakan market lag tampaknya cocok dengan strategi biaya terendah karena perusahaan melakukan penghematan biaya dengan memmbayar lebih rendah daripada garis gaji pasar. Membayar jauh di bawah pasar akan menghasilkan penghematan biaya jangka pendek; namun, penghematan jangka pendek ini mungkin akan diimbangi oleh biaya jangka panjang. Perusahaan yang menggunakan kebijakan market lag mungkin mengalami kesulitan dalam merekrut dan mempertahankan karyawan berkualifikasi tinggi. Perputaran yang terlalu tinggi akan mengurangi kemampuan peruahaan untuk beroperasi secara efisien dan memasarkan barang dan jasa secara tepat waktu. Karena itu, perusahaan yang menggunakan kebijakan market lag perlu menyeimbangkan penghematan biaya dengan masalah produktivitas dan kualitas. Kebijakan market match mewakili pendekatan aman untuk perusahaan karena mereka biasanya mengeluarkan tidak lebih atau tidak kurang untuk kompensasi (per karyawan) daripada pesain. Kebijakan gaji ini tidak cocok dengan strategi biaya terendah untuk alasan yang jelas. Ini lebih cocok dengan strategi diferensiasi. Pernyataan ini tampak bertentangan dengan pernyataan sebelumnya mengenai strategi diferensias i (yaitu membayar gaji “tinggi” untuk menarik dan mempertahankan bakat terbaik). Beberapa perusahaan yang
menggunakan strategi diferensiasi mengikuti kebijakan market match untuk mendanai kebutuhan operasi dan modal yang mahal yang mendukung diferensiasi (contohnya peralatan penelitian dan laboratorium penelitian). Suatu pendekatan “satu solusi untuk semua masalah” untuk pemilihan
kebijakan tidak tepat. Kebanyakan perusahaan menggunakan lebih dari satu kebijakan gaji pada saat yang sama. Contohnya, perusahaan biasanya menggunakan kebijakan market match atau market lead untuk bakat profesional dan manajerial karena karyawan-karyawan ini berkontribusi secara paling langsugn
pada
keunggulan
kompetitif
perusahaan.
Perusahaan
biasanya
menggunakan kabijakan market match atau market lag untuk karyawan juru tulis, administrasi, dan tidak berketrampilan (contohnya petuga kebersihan). Permintaan perusahaan akan karyawan-karyawan ini dibandingkan pasokan pada pasar tenaga kerja terkait adalah rendah, dan kontribusi pada pencapaian keunggulan kompetitif kurang langsung.
Kompensasi dalam Penerapan Gaji internal karyawan dapat memiliki dampak signifikan pada apa yang terjadi secara eksternal. Seperti pada setiap fungsi bisnis, penekanan yang berlebihan pada aktivitas di dalam perusahaan dapat membuatakan pembuat keputusan dari aktivitas di luar perusahaan, yang dapat menurunkan keunggulan kompetitif. Membayar terlalu sedikit untuk bakat unggul memastikan bahwa individu yang banyak dicari itu akan mencari pekerjaan lain; membayar terlalu banyak akan mengharuskan untuk menginvestasikan modal tambahan pada sumber daya yang penting bagi eksekusi dan pelaksanaan strategi perusahaan.
Dengan mengukur variabel yang tepat dan mencari data yang akan menghasilkan keputusan berdasarkan informasi dan pembarua, Anda sebagai manajer lini, para ahli SDM, dan para spesialis kompensasi akan bekerja sama untuk menghasilkan sistem yang sesuai dengan kebuthan organisasi dan t ujuan individu.
Checklist tindakan untuk manajer lini dan SDM — tetap mengikuti perkembangan dan menarik karyawan yang tepat SDM memimpin •
Bekerja dengan ahlis kompensasi untuk mengakses data kompensasi dan tunjangan dari perusahaan-perusahaan lain untuk mengetahui apa yang mereka tawarkan pada karyawan; cara mengumpulkan data ini — survei yang disesuaikan, organisasi profesional, atau konsultan kompensasi — akan bergantung pada anggaran, hubungan degan pesaing, dan keahlian staf.
•
Bersama dengan manajer lini, bandingkan peran internal dengan peran eksternal untuk menciptakan perbandingan pekerjaan yang, walaupun subyektif, akan memungkinkan perbandingan untuk melihat kesesuaian kompensasi.
•
Spesialis kompensasi menganalisis data menggunakan statistik yang tepat untuk mengidentifikasi konsistensi dengan pesaing dan bidang-bidang dengan perbedaan besar.
Manajer lini memimpin •
Mengidentifikasi jenis sumber daya yang diperlukan untuk menjalankan strategi perusahaan; jika bakat adalah prioritas utama, SDM akan berusaha
membuat sistem kompensasi yang akan mengungguli pesaing; jika sumber daya lain dianggap lebih penting (contohnya infrastruktur dan penelitian), sistem kompensasi yang dicari akan lebih rendah daripada standar industri (ini akan menjadi konteks dimana data dinilai). •
Memimpin
identifikasi
pasar
karaywan
internal
(contohnya
ahli
pemasaran, akuntan, dan manajer keuangan di Cina) yang perlu dinilai. •
Dengan bekerja sama dengan SDM, dibuat rekomendasi untuk anggota manajemen senior berdasarkan data yang diungkapkan dan penilaian data ini sehubungan dengan strategi perusahaan.
Cara mencapai strategi perusahaan ditetapkan -> Memutuskan pasar karyawan mana yang dinilai -> Data kompensasi dan tunjangan dikumpulkan dari perusahaan lain -> Pekerjaan internal dibandingkan dengan pekerjaan eksternal paring mirip -> Data dianalisis — konsistensi dan perbedaan disoroti -> Dibuat rekomendasi mengenai tindakan selanjutanya setelah mendapat informasi baru
Rangkuman Bab ini membahas sistem pembayaran yang kompetitif di pasar dan menjelaskan survei kompensasi. Survei kompensasi memberikan “gambaran” pr aktik
pembayaran pesaing. Informasi survei memberikan titik referensi untuk
