KELEMAHAN STRATEGI 5 KEKUATAN KOMPETITIF PORTER Selama lebih dari tiga dekade, Competitive Forces Framework atau Rerangka Kerja Kekuatan Kompetitif yang dirumuskan oleh seorang ahli strategi, Michael Porter, merupakan sebuah karya yang banyak menjadi rujukan dalam percakapan-percakapan menyangkut manajemen strategi di seluruh dunia. Lewat karyanya yang fenomenal “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” yang pertama kali diterbitkan di tahun 1980, Porter menyatakan bahwa terdapat 5 kekuatan yang mempengaruhi kompetisi dalam dunia bisnis, yaitu: Rivalitas antar perusahaan-perusahaan yang sudah ada dalam industri, ancaman dari pendatang baru, ancaman dari produk substitusi, daya tawar dari pemasok, dan daya tawar dari pelanggan.
Setelah melalui perjalanan ilmiah selama kurang lebih 30 tahun, rerangka kerja yang dirumuskan Porter untuk menganalisis kompetisi dalam suatu industri ini telah terkena banyak kritik ilmiah, yang berjalan berbarengan dengan pengakuan atas kelanggengan relevansinya dalam dunia manajemen strategi. Kritik-kritik ilmiah tersebut merupakan hasil dialog antara alat analisis ini dengan perubahan dalam dunia bisnis yang terjadi semakin cepat dan kompleks. Kritik-kritik ilmiah tersebut akhirnya terakumulasi menjadi sejumlah catatan penting mengenai keterbatasan alat analisis tersebut, dalam memetakan kondisi persaingan bisnis di masa kini. Tulisan George S. Day (1997) dalam buku “Wharton on Dynamic Competitive Strategy” secara singkat membahas beberapa keterbatasan dari rerangka kerja kekuatan kompetitif Porter, yaitu:
Sedikit panduan untuk menetapkan batas-batas dalam mendefinisikan sebuah arena persaingan. Perubahan dalam teknologi dan fungsionalitas di masa kini, telah menyebabkan batas-batas arena persaingan menjadi kabur. Contoh yang paling sederhana, adalah antara produk telepon selular yang memiliki fitur kamera berkualitas tinggi dengan produk kamera digital. Kedua produk tersebut merupakan produk yang berbeda dan berada dalam industri yang berbeda, namun memiliki kesamaan dalam beberapa fungsinya. Artinya, perusahaan kamera digital perlu menentukan apakah ia harus menganggap perusahaan telepon selular sebagai kompetitor ataukah hanya sebagai substitusi? Demikian pula sebaliknya. Alat analisis Porter mengasumsikan adanya batas-batas yang jelas antara fungsi dan tawaran manfaat dalam sebuah industri. Di masa kini, berbagai fungsi dan tawaran manfaat yang dulunya terpisah dalam berbagai produk, kini dihadirkan hanya dalam satu produk. Hal ini menyebabkan adanya kesulitan bagi para perumus strategi bisnis dewasa ini, untuk menetapkan batasbatas arena persaingan menggunakan alat analisis Porter. Ketiadaan bahasan mengenai komplementer. Produk-produk komplementer juga turut memengaruhi dinamika industri. Contoh sederhana adalah, tingginya
penjualan komputer pribadi akan menyebabkan ketersediaan produk disk-
drives menjadi meningkat. Persaingan antara produk akhir di suatu arena, akan ikut memengaruhi persaingan pada industri produk komplementernya di arena lain. Alat analisis Porter, tidak secara komprehensif membahas bagaimana kesalingtergantungan antar produk ikut memengaruhi peta persaingan di satu dua arena kompetisi. Asumsi implisit bahwa setiap pemain dalam arena atau industri memiliki peran tunggal, tetap, dan terdefinisi dengan baik. Alat analisis Porter mengandaikan peran yang tak berubah dari tiap pemain dalam industri. Di masa kini, sebuah perusahaan dalam suatu industri tertentu bisa memiliki peran ganda. Dengan meluasnya paradigma bermitraan (relationship) yang berimplikasi pada model persaingan antar jejaring, suatu perusahaan dapat menjadi pemasok bagi perusahaan lain yang memproduksi produk akhir, dan sekaligus juga menjadi kompetitor bagi pemasok dari perusahaan lain dalam industri yang sama. Dua perusahaan yang saling berkompetisi dalam satu industri yang berbeda, dapat bekerjasama dalam industri yang lain. Dalam model persaingan semacam ini, alat analisis 5 kekuatan kompetitif menjadi kurang komprehensif untuk digunakan. Alat analisis Porter menyajikan interaksi antara pelanggan dan pemasok sebagai zero-sum game. Zero-sum game mengandaikan bahwa keuntungan yang didapat oleh suatu pihak merupakan kerugian yang dialami oleh pihak lain. Zerosum game tidak berbicara mengenai kemungkinan kerjasama atau kolaborasi antara pihak-pihak yang berinteraksi dalam sebuah industri. Hal ini berbeda dengan dinamika bisnis masa kini, dimana pelanggan dan penjual dapat berkolaborasi, saling membantu penciptaan nilai, berbagi informasi, dan membuat keputusan bersama-sama. Paradigma bermitraan menjadi mantra ampuh dalam dunia persaingan dewasa ini, dimana relationship, kolaborasi, komitmen, kepercayaan, customer intimacy, merupakan konsep-konsep kunci yang kurang dibahas secara mendetail dalam rerangka kerja Porter. Alat analisis Porter kebanyakan berfokus pada perbedaan kemampulabaan (profitabilitas) dalam sebuah industri, dan bukan perbedaan kemampulabaan antar industri. Dewasa ini, dengan berbagai kapabilitas yang dimilikinya, sebuah perusahaan dapat „bertarung‟ dalam beberapa industri yang berbeda. Alat analisis Porter, hanya dapat digunakan untuk menganalisis persaingan dalam setiap industri yang berbeda itu, sehingga analisis kemampulabaannya juga terpisah. Alat analisis Porter, tidak diperuntukkan untuk menganalisis kemampulabaan suatu perusahaan dalam berbagai industri dimana perusahaan itu bersaing. Hal ini dipandang kurang efisien bagi perusahaan, terutama yang menghendaki suatu
alat analisis yang lebih komprehensif membahas peluang kemampulabaan di berbagai jenis industri. Selama kurang lebih 30 tahun, Analisis 5 Kekuatan Kompetitif yang diperkenalkan Michael Porter (1980) telah menjadi alat analisis yang ampuh, dan komprehensif dalam memetakan kondisi persaingan dalam industri serta menentukan strategi bersaing perusahaan. Dengan perubahan paradigma ke arah bermitraan yang terus mengalami kontinuitas, alat analisis ini akan semakin dikritisi berkenaan relevansinya dalam menjawab kebutuhan-kebutuhan dalam menggumuli strategi bersaing dewasa ini. Referensi: Day, George S., 1997, Assesing Competitive Arenas: Who Are Your Competitors?, in Day, Reibstein, and Gunther (Eds), 1997, Wharton on Dynamic Competitive Strategy, New Jersey: John Wiley & Sons. Inc. Porter, Michael E., 1980, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press.
