RINGKASAN CHAPTER 8 STRATEGY GENERATION AND SELECTION Pada bab ini akan diperkenalkan mengenai konsep yang penting yang mana dapat membantu dalam mengenarisasi alternatif strategi yang dapat dilakukan, mengevaluasi strategi tersebut dan memilih tindakan yang spesifik. Analisis strategi dan pencarian pilihan untuk menentukan jalan alternatif dari tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan untuk mencapai misi dan objektif nya. Strategis tidak pernah mempertimbangkan semua keseluruhan alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan karena terdapat angka yang tidak terbatas dari kemungkinan tindakan dan ketidakterbatasnya jalan untuk mengemplementasi tidakan tersebut. Oleh karena itu, strategis alternatif yang paling menarik lah yang harus dikembangkan. Cara pertama untuk menentukan alternatif mana yang paling menarik adalah dengan strategyformulating analytical framework. Yang mana terdapat 3 tahapan yang harus dilakukan. Tahapan pertama yaitu the input stage yang terdiri dari EFE matriks, IFE matriks, dan Competitive Profil Matrix (CPM). Tahapan kedua yaitu matching stage yang terdiri dari SWOT matriks, SPACE matriks, BCG matriks, IE matriks dan grand strategy matriks. Untuk tahapan ke tiga yaitu decision stage (penentuan) yang mana menggunakan tehnik tunggal yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Pada input stage sudah dijelakan pada bab 6 dan 7. Informasi daari hasil input stage ini akan digunakan dalam matching dan decision stage. Pada tahap matching terdapat 5 tehnik yang dapat digunakan 1. Swot matriks (Strengths-weakness-opportunity-threats), matriks ini penting dalam tahapan matching karena dapat membantu manajer untuk mengembangkan 4 tipe strategi yaitu strategi SO (strengths-opportunity), strategi WO (weaknessesopportunity), strategi ST (strengths-threats), dan startegi WT (weaknesses-treats) 2. Strategic position and action evaluation (SPACE) matrix, pada matriks ini mengguanakan empat kuadran yang mengindikasikan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok digunakan untuk organisasi. Matriks ini mewakili
dua dimensi internal (laporan posisi keuangan dan posisi
kompetitif) dan dua dimensi eksternal (posisi stabilitas dan posisi industri).
3. Boston Consulting Grup (BCG) matrix, pada tehnik ini organisasi membuat apa yang disebut business portfolio. BCG matrix dan internal-eksternal matrix di design untuk digunakan secara multidivisional dalam perusahaan untuk memformulasi startegi. BCG matriks memperbolehkan organisasi multidivisi untuk mengatur portfolio dengan memeriksa posisi relatif market share dan industry growth rate dari setiap divisi terhadap keseluruhan divisi di organisasi.
Question mark, divisi ini memiliki posisi market share yang relatif rendah, tetapi dapat bersaing di industri dengan pertumbuhan tinggi. Perusahaan pada kuadran ini membutuhkan kas yang tinggi namun rendah dalam menghasilkan kas.
Stars, menunjukan divisi tersebut memiliki opportunity pertumbuhan dan profitabilitas terbaik untuk jangka panjang. Investasi untuk menjaga dominasi. Strategi yang cocok adalah forward, backward, and hotizontal, market penetration, market development, and product development.
Cash flow, divisi ini memiliki market share yang relatif tinggi, namun bersaing dalam industri dengan pertumbuhan yang rendah. Disebut dengan cash flow karena menghasilkan kas yang lebih dari yang dibutuhkan. Produk development dan diversification menarik untuk divisi ini.
Dogs, divisi ini memiliki market share yang relatif rendah dan bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat bahkan tidak ada pertumbuhannya. Lemah di posisi eksternal dan internal. Ketika divisi pada posisi ini retrenchement menjadi pilihan yang paling baik.
4. Internal-eksternal matriks, IE matriks hampir sama dengan BCG matriks yaitu untuk mengelola portofolio bisnis perusahaan multidivisi agar dapat menentukan strategi terbaik untuk masing-masing divisi, hanya saja IE matriks membutuhkan lebih banyak informasi dibanding BCG matrix
5. Grand strategy matrix, alat untuk memformulasikan strategi alteraatif yang didasarkan pada 2 dimensi yaitu posisi yang kompetitif dan perkembangan pasar. Dibagi menjadi 4 kuadran
6. Decision stage The quantitative strategic planning matrix, digunakan untuk pengambilan strategi, yang dibentuk dari stage-stage sebelumnya. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 dan tahap 2 pencocokan analisis untuk memutuskan secara objektif di antara alternatif strategi. QPSM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif. Cara pembuatannya adalah 1. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal pada kolom kiri QSPM. 2. Menentukan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal 3. Memilih beberapa strategi yang lebih menarik dibandingkan alternatif yang lain, yang diperoleh dari tahap 2 4. Menentukan Attractive Score (AS) yaitu nilai yang diberikan kepada setiap strategi di setiap faktor untuk menilai strategi mana yang lebih menarik 5. Menghitung total attractive score dengan mengalikan bobot dengan AS 6. Menghitung sum total AS
CHAPTER 9 STRATEGY IMPLEMENTATION Isu Terkini Mengenai Pemasaran Variabel pemasaran yang tak terhitung jumlahnya mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan upaya implementasi strategi. Pelaku pemasaran saat ini harus melibatkan pelanggan mereka dalam website perusahaan mereka dan meminta saran dari pelanggan dalam hal pengembangan produk, layanan pelanggan, dan ide-ide. Perusahaan harus memberikan insentif kepada pelanggan untuk berbagi pikiran, pendapat, dan pengalaman di situs perusahaan. Prinsip Pemasaran Baru : 1. Jangan hanya berbicara dengan pelanggan, namun bekerja sama dengan mereka di dalam proses pemasaran 2. Berikan alasan bagi pelanggan untuk berpartisipasi 3. Mendengarkan dan melibatkan diri dalam percakapan di luar situs perusahaan 4. Menahan godaan untuk langsung menjual, melainkan memberikan kesan menarik 5. Jangan mengontrol pembicaraan online, biarkan hal tersebut berjalan semestinya 6. Temukan pakar teknologi pemasaran (orang yang memiliki kemampuan dalam bidang pemasaran, teknologi, dan interaksi social) 7. Memberikan pelayanan pesan singkat dan chatting Segmentasi Pasar Segmentasi pasar secara luas digunakan dalam melaksanakan strategi, terutama untuk perusahaan kecil dan khusus. Segmentasi pasar dapat didefinisikan sebagai pengelompokan pasar ke dalam himpunan bagian pelanggan yang berbeda sesuai dengan kebutuhan dan kebiasaan membeli. Segmentasi pasar merupakan hal yang penting di dalam implementasi strategi karena tiga alasan: Pertama, strategi seperti pengembangan pasar, pengembangan produk, penetrasi pasar, dan diversifikasi memerlukan peningkatan penjualan melalui pasar baru dan produk. Kedua, segmentasi pasar memungkinkan perusahaan untuk beroperasi dengan sumber daya yang terbatas karena produksi massal, distribusi massal, dan iklan massal tidak diperlukan. Ketiga, keputusan segmentasi pasar secara langsung mempengaruhi variable dari marketing mix. Segmentasi Berbasis Retensi, adalah untuk menyesuaikan pelanggan aktif dengan pelanggan dari data retensi histori yang berbagi atribut yang sama. Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa pelanggan aktif akan memiliki hasil retensi yang sama sebagaimana pendahulunya.
Apakah Internet Membuat Segmentasi Pasar Menjadi Lebih Mudah? Ya. Penempatan Produk/Pemetaan Persepsi Step yang dibutuhkan dalam penempatan produk: 1. Memilih kriteria yang secara efektif membedakan produk atau jasa di dalam industry 2. Membuat diagram dua dimensi mengenai peta dari penempatan produk dengan kriteria spesifik di setiap sumbu 3. Gambar produk atau jasa dari competitor terbesar di resultan dari matriks empat kuadran 4. Identifikasi area pada peta penempatan dimana produk atau jasa perusahaan bisa menjadi yang paling kompetitif di target pasar tertentu 5. Bangun rencana pemasaran untuk memposisikan produk dan jasa perusahaan secara benar Beberapa aturan untuk menggunakan penempatan produk sebagai alat untuk implementasi strategi adalah sebagai berikut: 1. Carilah lubang atau niche kosong. Kesempatan strategis terbaik mungkin berasal dari segmen yang belum terlayani 2. Jangan melayani dua segmen dengan strategi yang sama 3. Jangan memposisikan diri di tengah-tengah peta Sebuah strategi penempatan produk yang efektif harus memenuhi dua kriteria: (1) secara unik membedakan perusahaan, dan (2) membuat pelanggan mengharapkan pelayanan yang lebih sedikit dari yang diberikan oleh perusahaan Isu Keuangan dan Akuntansi Beberapa konsep keuangan dan akuntansi untuk pelaksanaan strategi adalah mendapatkan modal yang dibutuhkan, mengembangkan laporan keuangan yang diproyeksikan, menyiapkan anggaran keuangan, dan mengevaluasi nilai bisnis. Mendapatkan Modal untuk Melaksanakan Strategi Analisis laba per saham / laba sebelum bunga dan pajak adalah teknik yang paling banyak digunakan untuk menentukan apakah utang, saham, atau kombinasi dari hutang dan saham merupakan alternatif terbaik untuk meningkatkan modal untuk menerapkan strategi. Laporan Keuangan yang diproyeksikan merupakan teknik strategi implementasi terpusat
karena mengizinkan organisasi untuk memeriksa hasil yang diharapkan dari berbagai variasi aksi dan pendekatan. Hampir semua lembaga keuangan membutuhkan setidaknya tiga tahun laporan keuangan yang diproyeksikan setiap kali sebuah bisnis mencari modal. Enam langkah dalam melakukan analisis proyeksi keuangan : a. Menyiapkan proyeksi laporan laba rugi sebelum neraca b. Menggunakan precentage-of-sales-method untuk memproyeksikan cost of good sold dan beban-beban di laporan laba rugi c. Menghitung laba bersih yang diproyeksikan d. Mengurangi laba bersih dengan dividen yang dibayarkan periode tersebut e. Proyeksikan item-item di neraca f. Mendata comments (remarks) di laporan yang diproyeksikan Anggaran Keuangan, adalah dokumen mendetail mengenai seberapa banyak dana akan diperuntukan dan dihabiskan dalam jangka waktu tertentu. Beberapa bentuk umum dari anggaran keuangan yaitu anggaran kas, anggaran operasi, anggaran penjualan, anggaran keuntungan, anggaran fleksibel dan anggaran tetap. Penilaian Perusahaan pendekatan pertama, menggunakan nilai bersih dari modal pemegang saham; pendekatan kedua, menggunakan ukuran yaitu laba bersih; pendekatan ketiga, menggunakan metode price-earnings ratio. Menentukan apakah akan Go Public atau tidak Initial Public Offerings (IPOs) adalah perpindahan perusahaan dari private menuju publik, artinya, kepemilikan perusahaan yang semula hanya oleh orang-orang tertentu menjadi bisa dimiliki masyarakat umum. Going public berarti menjual presentasi kepemilikan perusahaan dalam rangka meningkatkan modal. Sebagai konsekuensi, kontrol pemilik awal perusahaan terhadap perusahaan menjadi berkurang. Isu-isu Penelitian dan Pengembangan (Research and Development/R&D) Kebijakan R&D dapat meningkatkan strategi implementasi dengan cara : a. Menekankan produk dan peningkatan proses b. Basis stress atau penelitian yang diterapkan c. Menjadi pemimpin atau pengikut di R&D d. Membangun tipe proses berbasis robot atau manual
e. Menghabiskan biaya yang tinggi, rata-rata, atau rendah di R&D f. R&D dari internal perusahaan atau di luar perusahaan g. Menggunakan peneliti dari universitas atau sektor private Terdapat paling tidak tiga pendekatan dalam pelaksanaan R&D, yaitu : 1. Menjadi perusahaan pertama untuk memasarkan produk-produk berteknologi baru 2. Menjadi imitator inovatif dari produk-produk yang sudah berhasil sebelumnya 3. Menjadi produser dengan biaya rendah (low-cost) Isu-Isu Manajemen Sistem Informasi (MSI) Mempunyai Manajemen Sistem Informasi yang efisien mungkin adalah faktor yang sangat penting dalam hal membedakan perusahaan yang berhasil dengan mereka yang tidak berhasil. Sistem informasi yang baik dapat mengurangi biaya. Perusahaan harus meningkatkan kewaspadaan terhadap kemungkinan hacker yang dapat mengambil data-data perusahaan yang tersimpan. Analisis Bisnis, yaitu teknik MSI yang menggunakan perangkat lunak untuk volume data yang besar dan dapat membantu eksekutif perusahaan dalam pengambilan keputusan. Terkadang, disebut juga analisis prediktif, machine learning, atau data mining.
CHAPTER 10 STRATEGY EXECUTION Sifat Dari Implementasi Strategi Perbedaan formulasi dan implementasi strategi: Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
Memposisikan kekuatan sebelum aksi
Mengelola kekuatan selama aksi
Fokus pada efektivitas
Fokus pada efisiensi
Proses intelektual
Proses operasional
Membutuhkan kemapuan intuitif dan Membutuhkan analitis Membutuhkan
motivasi
khusus
dan
kemampuan kepemimpinan koordinasi
antar Membutuhkan koordinasi banyak individu
beberapa individu
Karena setiap manajer dan karyawan lebih termotivasi oleh self-interests-nya dari pada interest dari organisasi, maka manajer divisi dan fungsional harus dilibatkan dalam formulasi strategi dan aktivitas implementasi agar self-interest mereka dan interest organisasi dapat saling mendukung.
Annual Objectives Annual objectives penting karena mereka merepresentasikan basis dari alokasi sumber daya, adalah mekanisme utama dalam evaluasi manajer, merupakan instrumen utama dalam mengawasi progress menuju tujuan jangka panjang, dan menentukan prioritas organisasi, divisi, dan departemen. Tujuan dari annual objectives adalah sebagai garis pedoman untuk aksi, mengarahkan, dan menyalurkan tenaga dan aktivitas dari anggota organisasi.
Policy Kebijakan adalah guideline spesifik, metode, prosedur, peraturan, bentuk, dan praktik administratif yang dibuat untuk mendukung dan mendorong kerja menuju tujuan. Kebijakan dibutuhkan untuk membuat strategi bekerja dalam kegiatan sehari-hari. Kebijakan memfasilitasi problem solving dan menuntung implementasi strategi. Kebijakan menetapkan
batasan-batasan dalam tindakan administratif yang dapat dibuat untuk menghargai atau menghukum kelakuan.
Resource Allocation Alokasi sumber daya adalah aktivitas manajemen pusat yang memungkinkan eksekusi strategi. Manajemen stratejik memungkinkan sumber daya untuk dialokasikan sesuai dengan prioritas yang ditetapkan oleh annual objectives.
Pengelolaan Konflik Interdependensi dari objektif dan kompetisi untuk sumber daya terbatas dapat menimbulkan konflik. Beberapa pendekatan untuk mengelola dan mengatasi konflik adalah dengan penghindaran, difusi atau konfrontasi. Menyamakan Struktur Organisasi dengan Strategi Perubahan strategi sering dikaitkan dengan perubahan struktur organisasi. Hal ini dikarenakan struktur mendikte bagaimana objektif dan kebijakan akan ditetapkan serta bagimana sumber daya akan dialokasikan. Struktur yang digunakan antara organisasi satu belum tentu berdampak yang sama dengan organisasi lainnya, maka dari itu tidak ada struktur organisasi yang optimal yang diberikan kepada strategi atau tipe organisasi. Perusahaan yang masih kecil cenderung tersentralisasi (functional structure). Perusahaan yang menengah cenderung menggunakan desentralisasi (divisionally stucture). Perusahaan yang besar cenderung menggunakan strategic-business unit structure atau matrix struktur. Strategic Business Unit (SBU) Structure Strategic Business Unit (SBU) structure merupakan struktur organisasi yang didasarkan pada pengelompokkan divisi yang sejenis dan mendelegasikan wewenang serta tanggung jawab tiap unit kepada senior executive yang secara langsung melapor kepada chief executive officer. Tipe struktur organisasi ini dapat meningkatkan kordinasi diantara divisi yang sejenis dan menghubungkan akuntabilitas bisnis unit yang berbeda.
Matrix Structure Matrix structure merupakan struktur organisasi yang paling rumit karena bergantung pada arus yang vertikal dan horizontal atas wewenang dan komunikasi. Tipe struktur ini menghasilkan overhead yang tinggi karena menciptakan lebih banyak posisi manajemen. Selain itu, tipe ini juga menyebabkan garis wewenang anggaran yang ganda, sumber penghargaan dan hukuman yang ganda, wewenang yang dibagi, pelaporan yang ganda, dan kebutuhan terhadap ekstensif dan efektif sistem komunikasi. Disisi lain, tipe organisasi ini memiliki beberapa keungulan yaitu tujuan dari proyek menjadi jelas, terdapat beberapa saluran komunikasi, pekerja dapat melihat hasil kerjanya, menghentikan suatu proyek dapat mudah dilakukan
Restructuring dan Reengineering Restructuring adalah pengurangan ukuran perusahaan dengan cara mengurangi jumlah karyawan, divisi, dan level hirarki yang berada di dalam struktur organisasi perusahaan. 1 Alasan terjadinya restructuring ini adalah adanya resesi dalam perekonomian sehingga menyebabkan perusahaan harus memperbaiki efisiensi dan efektivitasnya dengan cara pengurangan ukuran perusahaan tersebut. Sebelum
proses restructuring dilakukan,
perusahaan mempertimbangkan opsi tersebut dengan cara melakukan benchmarking terhadap performa perusahaan. Reengineering atau dengan kata lain disebut dengan process management, process innovation, atau process redesign adalah perancangan ulang suatu proses pekerjaan yang bertujuan untuk memperbaiki biaya, kualitas, dan layanan dalam perusahaan tanpa harus mengurangi jumlah karyawan perusahaan.2
Linking Performance and Pay to Strategies Performance dan pay strategies dalam sebuah perusahaan adalah vital untuk mendukung keberadaan sumber daya manusia di dalam perusahaan. Cara-cara yang dipakai oleh
1 2
David, Strategic Management, Concepts and Cases, hal. 350. Idem.
perusahaan sendiri dalam menentukan pay strategies tersebut adalah dengan profit sharing, gain sharing, dan bonus system. Managing Resistance to Change Dalam bisnis, sudah pasti perusahaan dihadapkan dengan perubahan namun adakalanya perubahan tersebut ditolak (adanya resistensi terhadap perubahan/resistance to change). Resistance to change dalam sebuah perusahaan merupakan sebuah halangan untuk maju di masa depan sehingga diperlukan teknik-teknik tertentu untuk mengatasi resistance to change tersebut seperti force change strategy, educative change strategy, rational change strategy, dan interest change strategy. Namun, dalam penerapan teknik-teknik tersebut, perusahaan juga harus memperhatikan adanya internal dan external forces yang berpengaruh terhadap perubahan di dalam perusahaan itu sendiri. Creating a Strategy-Supportive Culture Perusahaan harus melakukan cara apapun agar strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat berhasil. Salah satunya dengan memperhatikan cara-cara yang dapat mengubah budaya sebuah organisasi seperti3: Recruitment, Training, Transfer, Promotion, Restructuring, Reengineering, Role modeling, Positive reinforcement, Mentoring, Revising vision and/or mission,
Redesigning physical
spaces/facades,
Altering
reward
systems,
Altering
organizational policies, procedures, and practices. Perhatian Mengenai Produksi dan Operasi pada Penerapan Strategi Dalam menerapkan strategi, perusahaan perlu memperhatikan masalah produksi, hal ini dikarenakan produksi merupakan bagian utama dalam proses penerapan strategi. Keputusankeputusan berhubungan dengan produksi seperti ukuran pabrik, lokasi pabrik, desain produk, peralatan yang digunakan, jenis alat, ukuran persediaan, pengendalian persediaan, pengendalian kualitas, pengendalian biaya, penggunaan standar, spesialisasi pekerjaan, pelatihan pegawai, penggunaan peralatan dan sumber daya, pengiriman dan pengemasan, dan inovasi teknologi memiliki dampak yang dramatis terhadap kesuksesan proses penerapan strategi. Kekhawatiran Mengenai SDM Saat Mengimplementasikan Strategi
3
David, Strategic Management, Concepts and Cases, hal. 354.
Seiring berjalannya waktu, semakin banyak perusahaan yang memilih untuk memberikan cuti kepada karyawannya sebagai salah satu alternatif dari merumahkan karyawannya, bahkan untuk golongan manajer pun diberi cuti. Cuti sendiri sebenarnya merupakan PHK yang sifatnya sementara. Banyak perusahaan yang lebih memilih untuk mempekerjakan paruh waktu dibanding pekerja tetap dan hal ini membuat tingkat pengangguran tetap tinggi. Ada juga perusahaan yang hanya memanggil karyawan jika diperlukan saja. Sebuah sistem manajemen strategi yang dirancang dengan baik dapat gagal jika tidak cukup memberikan perhatian kepada sumber daya manusia. Masalah sumber daya manusia yang muncul ketika bisnis dijalankan menggunakan strategi biasanya disebabkan oleh tiga penyebab: (1) gangguan struktur sosial dan politik, (2) kegagalan untuk mencocokkan bakat individu dengan pelaksanaan tugas-tugas, dan (3) tidak adanya dukungan memadai dari manajemen tingkat atas untuk pelaksanaan kegiatan. Gangguan struktur sosial dan politik yang menyertai pelaksanaan strategi harus diantisipasi dan dipertimbangkan selama perumusan strategi dan dikelola selama pelaksanaan strategi. Kemudian yang menjadi masalah dalam pencocokan manajer dengan strategi yang ada adalah bahwa suatu pekerjaan memiliki tanggung jawab khusus dan relatif statis, meskipun manusia adalah tipe yang dinamis dalam pengembangan pribadi mereka. Untuk mengatasi permasalahan ketiga, seorang manajer harus banyak melakukan percakapan dan memberikan pertanyaan informal untuk tetap mengikuti perkembangan yang ada dan tahu kapan waktunya harus turun tangan. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (ESOPs) ESOP adalah, iuran pasti, rencana yang memberikan manfaat bagi karyawan, serta kualifikasi pajak dimana karyawan membeli saham perusahaan melalui peminjaman uang atau uang tunai. ESOPs memberdayakan karyawan untuk bekerja seperti pemilik perusahaan. Di samping mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang produktivitas, ESOPs memberikan manfaat lain, seperti penghematan pajak yang cukup besar. Menyeimbangkan Pekerjaan dan Aktivitas di Rumah Perusahaan pada saat ini mempertimbangkan fakta bahwa kehidupan di rumah yang baik memberikan kontribusi yang sangat signifikan untuk kehidupan kerja yang baik. Pekerjaan dan masalah keluarga tidak lagi hanya masalah perempuan. Beberapa langkahlangkah khusus yang dapat dilakukan perusahaan untuk mengatasi masalah ini memberikan
bantuan relokasi pasangan sebagai imbalan kerja, memberikan bantuan untuk rekreasi keluarga dan pendidikan, mendirikan organisasi perkumpulan karyawan, dan menciptakan peluang interaksi bagi keluarga dan pekerjaan. Manfaat dari Keberagaman Tenaga Kerja Sebuah organisasi mungkin dapat dikatakan efektif apabila tenaga kerjanya mencerminkan keragaman pelanggan. Untuk perusahaan global, tujuan ini merupakan tujuan yang baik dan berharga bagi kelangsungan hidup perusahaan. Program Kesehatan Perusahaan Program kesehatan memberikan konseling kepada karyawan dan menawarkan perubahan gaya hidup untuk mencapai kehidupan yang lebih sehat. CHAPTER 11 : STRATEGY MONITORING The Nature of Strategy Evaluation Strategy evaluation dapat menjadi sinyal bagi manajemen terhadap suatu masalah. Terdapat 3 aktivitas dasar dalam melakukan strategy evaluation yakni pengujian terhadap dasar strategi perusahaan, membandingkan hasil yang diekspektasikan dengan hasil yang terjadi, dan melakukan tindakan korektif untuk memastikan kinerja sesuai dengan rencana. Dalam melakukan strategy evaluation, harus berfokus pada jangka panjang dan jangka pendek. Terdapat 4 kriteria yang dapat digunakan untuk melakukan strategy evaluation yaitu consonance dan advantage yang didasarkan penilaian eksternal serta consistency dan feasibility yang didasarkan pada penilaian internal. Pada saat ini semakin sulit dalam melakukan strategy evaluation karena terdapat perubahan yang dramatis terhadap kompleksitas lingkungan, meningkatnya kesulitan dalam memprediksi masa depan dengan akurat, meningkatnya jumlah variabel, meningkatnya kejadian domestik dan dunia yang mempengaruhi organisasi, dan menurunya jangka waktu perencanaan yang dapat dilakukan dengan setiap tingkat kepastian. The Process of Evaluating Strategies Strategy evaluation harus dilakukan secara terus menerus dibandingkan dengan evaluasi secara periodik. Manajer dan karyawan harus secara terus menerus sadar terhadap
kinerja yang telah dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Anggota organisasi harus terlibat dalam menentukan tindakan korektif yang tepat. Jika terdapat penyimpangan yang signifikan dari perkiraan, maka dibutuhkan pembaharuan formulasi strategi. Melalui keterlibatan manajer dan karyawan dapat membuat mereka lebih berkomitmen untuk menjaga kinerja perusahaan sejalan dengan tujuan yang ingin dicapai. A Strategy Evaluation Framework Tindakan korektif hampir selalu dibutuhkan kecuali ketika faktor internal dan ekstenal tidak berubah secara signifikan dan perusahaan sedang dalam tahap mengejar tujuannya.
Reviewing Bases of Strategy Dalam melakukan review terhadap dasar strategi perusahaan, dapat dilakukan dengan mengembangkan revisi terhadap EFE Matrix dan IFE Matrix. Revisi terhadap IFE Matrix fokus terhadap perubahan kekuatan dan kelemahan dalam manjemen organisasi, marketing, finance & accounting, production & operation, research & development, dan management information systems. Sedangkan revisi terhadap EFE Matrix harus menunjukkan indikasi seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama. Measuring Organizationa Performance Dalam melakukan pengukuran kinerja organisasi, melibatkan beberapa aktivitas yaitu membandingkan hasil yang diekspektasikan dengan hasil yang terjadi, melakukan investigasi terhadap deviasi yang terjadi, melakukan evaluasi kinerja individual, dan menguji capaian yang telah dilakukan dalam mengejar tujuan.
Evaluasi strategi didasarkan pada kriteria kuantitatif dan kualitatif. Startegist menggunakan ratio untuk membandingkan kinerja perusahaan dari waktu ke waktu, membandingkan kinerja terhadap kompetitor, dan kinerja terhadap rata - rata industri. Namun, terdapat beberapa kelemahan kriteria kuantitatif karena hanya diarahkan untuk tujuan tahunan bukan tujuan jangka panjang, perbedaan metode akuntansi dapat menyebabkan perbedaan hasil, dan sering menggunakan intuisi. Taking Corrective Actions Tindakan korektif dibutuhkan untuk membuat perubahan agar posisi perusahaan tetap kompetitif. Tindakan korektif tidak selalu membutuhkan penambahan strategi sekarang ataupun membuat formulasi strategi yang baru. Berikut merupakan tindakan korektif yang mungkin dibutuhkan untuk menghadapi penyimpangan yang tidak diinginkan
The Balanced Scorecard Balanced Scorecard adalah sebuah alat untuk mengelola dan mengevaluasi sebuah strategi. Balanced scorecard membantu perusahaan dalam mengevaluasi strategi melalui empat perspektif; kinerja keuangan, pengetahuan tentang pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan. Analisis balance scorecard dilakukan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: 1. Seberapa baik perusahaan terus meningkatkan dan menciptakan nilai seiring langkah, seperti inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk, efisiensi proses operasional, dan seterusnya?
2. Seberapa baik perusahaan mempertahankan bahkan meningkatkan kompetensi inti dan keunggulan kompetitif? 3. Seberapa puaskah pelanggan perusahaan? Published Sources of Strategy-Evaluation Information Terkadang beberapa majalah atau media publikasi lainnya menampilkan hasil analisa dan evaluasi terhadap kinerja perusahaan menggunakan berbagai faktor. Ada yang menilai dari kinerja keuangan, kinerja manajemen, tingkat kepuasan karyawan atau pelanggan, dan masih banyak lagi. Hal ini dapat membantu perusahaan dalam mengevaluasi strategi yang diterapkan apakah sudah efektif atau belum. Characteristics of an Effective Evaluation System Dalam mengevaluasi strategi, ada beberapa persyaratan yang perlu dipenuhi, yaitu; kegiatan evaluasi harus ekonomis, bermakna, dan memberikan informasi yang tepat waktu. Evaluasi strategi harus dirancang untuk menggambarkan apa yang sebenarnya terjadi dan tidak didominasi dengan keputusan serta sederhana alias tidak memberatkan. Apabila dari hasil evaluasi strategi perusahaan memerlukan perubahan besar secara cepat, rencana kontijensi yang tepat dapat diterapkan pada waktu yang tepat. Rencana kontijensi dapat meningkatkan kemampuan strategi dalam merespon perubahan pada faktor internal maupun eksternal strategi yang sedang diterapkan. Tiga manfaat rencana kontijensi adalah; (1) mengizinkan respon cepat terhadap perubahan, (2) mencegah kepanikan saat keadaan krisis, (3) membuat manajer lebih mudah beradaptasi dengan mendorong mereka untuk menduga bentuk variabel di masa depan. Linneman dan Chandran menyarankan rencana kontijensi yang efektif melibatkan lima langkah, yaitu: 1. Identifikasi peristiwa baik atau buruk yang dapat membahayakan strategi. 2. Tentukan kapan peristiwa baik atau buruk tersebut akan terjadi. 3. Tentukan pro dan kontra dari setiap peristiwa kontinjensi. 4. Kembangkan rencana kontijensi untuk peristiwa kontinjensi utama. 5. Tentukan peringatan dini atas pemicu perisiwa kontinjensi. Auditing
Alat yang sering digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah audit. Asosiasi Akuntansi Amerika mendefinisikan audit sebagai proses sistematis yang dilakukan secara objektif untuk mendapatkan dan mengevaluasi bukti mengenai asersi tentang tindakan dan peristiwa ekonomi untuk memastikan tingkat korespondensi antara pernyataan dan kriteria yang telah ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya untuk pihak berkepentingan. 21st Century Challenges in Strategic Management Tiga tantangan besar yang dihadapi oleh para ahli strategi adalah: (1) memutuskan apakah proses lebih seperti seni atau ilmu, (2) memutuskan apakah strategi harus terlihat atau disembunyikan dari para pemangku kepentingan, dan (3) menentukan apakah proses harus berbentuk top-down atau bottom-up di perusahaan mereka. 1. Isu Seni atau Ilmu Ketika proses dilakukan dengan pendekatan ilmu, maka dalam manajemen stratejik tedapat langkah-langkah sistematis dimulai dari menilai lingkungan internal dan eksternal, melakukan penilitian, mengevaluasi pro dan kontra, memutuskan strategi. Sedangkan pendekatan seni lebih holistik, lebih kreatif dan imajinatif. 2. Isu Terlihat atau Tersembunyi Baik terlihat maupun tersembunyi, keduanya memiliki keuntungan juga kerugian bagi perusahaan. Perusahaan perlu menganalisa strategi mana saja yang dapat mereka perlihatkan dan strategi mana yang hanya perlu diketahui oleh manajemen atas. 3. Pendekatan top-down atau bottom-up Para pembuat strategi harus mencapai keseimbangan kerja dari dua pendekatan dengan cara yang dianggap terbaik bagi perusahaan pada waktu tertentu. Kapan pendekatan top-down digunakan dan
sumber : David, Fred R., David, Forest R. (2015). Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concept and Cases, 15th Edition. Essex. Essex: Pearson Education Limited Chelte,Anthony. (2005). Retrieved from http://www.slideshare.net/opaprb/strategy-reviewevaluation-and-control-9301642
