Pengantar Manajemen Bab 8

UNIVERSITAS AIRLANGGA

Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen

MAT MATA KULIAH KULI AH PENGANT PENG ANTAR AR MANAJEME MAN AJEMEN N Anggta Kelmp! " # Mu$amma% Rulis&a'

( )*+,++-..-)) /

# Nau0al 1a!$'i Na2n%'a

( )*+,++-..-)* /

# In%a$ Puspita Mela3

( )*+,++-..-)4 /

# A%i Lu$u' P'aset5

( )*+,++-..-+6 /

# I Putu Ge%e Su'5a A%n5ana

( )*+,++-..--- /

# Tsabat Asa%ulla$

( )*+,++-..--7 /

UNIVERSITAS AIRLANGGA 1AKULTAS EK8N8MI DAN 9ISNIS : PR8GRAM STUDI MANAJEMEN -)+,

PENGAM9ILAN KEPUTUSAN DALAM MANAJEMEN

JENIS#JENIS KEPUTUSAN DAN MASALAHN;A Sebuah keputusan (decision) merupakan pilihan yang dibuat dari alternafalternaf yang ada. Pengambilan keputusan ( decision making) adalah proses dalam mengenali masalah-masalah dan peluang-peluang untuk kemudian dipecahkan. Pengambilan keputusan mengharuskan adanya usaha baik sebelum ataupun sesudah dibuatnya pilihan yang nyata.

Keputusan 5ang Te'p'g'am %an Ti%a! Te'p'g'am Keputusan-keputusan dalam manajemen biasanya dibagi kedalam dua kategori

:

yang

terprogram

dan

yang

dak

terprogram. Keputusan

5ang

te'p'g'am ( programmed decision) berada dalam situasi yang telah sering muncul hingga aturan-aturan dalam mengambil keputusan bisa dibuat dan diterapkan. Keputusan yang terprogram dibuat untuk menjaab persoalan-persoalan organisasi yang kerap kali terjadi.

Keputusan

3%a!

te'p'g'am (nonprogrammed decision)

diambil

untuk

menjaab situasi yang unik! sulit dikenali dan sangat dak terstruktur! serta membaa konsekuensi penng bagi organisasi. Sebagian besar keputusan dak terprogram berkaitan dengan perencanaan strategis karena ngkat kedakjelasannya yang nggi dan keputusan-keputusan yang harus diambil pun rumit.

Meng$a%api Kejelasan %an Ke3%a!jelasan Seap situasi saat pengambilan keputusan dapat diatur dalam sebuah skala sesuai dengan ketersediaan informasi dan kemungkinan akan kegagalan. "mpat posisi dalam skala tersebut adalah kejelasan! risiko! kedakjelasan! dan ambiguitas. Sementara keputusan yang terprogram dapat dibuat dalam situasi yang melibatkan kejelasan! sebagian besar situasi yang harus ditangani manajer seap hari terdiri atas sedaknya ngkat kedakjelasan dan mengharuskan adanya pengambilan keputusan yang dak terprogram.

Kejelasan Kejelasan (certainty )! arnya semua informasi yang diperlukan oleh pihak pengambil keputusan telah tersedia secara menyeluruh. #anajer mengetahui informasi tentang kondisi operasional! biaya dan kedakleluasaan sumber daya! dan seap ndakan dan hasil yang mungkin didapat. Risi! Risi!  (risk ) arnya adalah baha sebuah keputusan harus memiliki tujuan-tujuan yang jelas dan informasi yang baik selalu tersedia! tetapi hasilnya di masa depan yang berhubungan dengan seap alternaf belumlah pas. Ke3%a!pas3an !e3%a!pas3an (uncertainty )! arnya adalah baha manajer mengetahui tujuan mana yang ingin dicapainya! tetapi informasi tentang alternaf-alternaf dan perisa di masa depan daklah lengkap. Ambiguitas

%an Kn
M8DEL PENGAM9ILAN KEPUTUSAN M%el 5ang I%eal %an Rasinal M%el !lasi!  (classical model ) dalam pengambilan keputusan didasarkan pada asumsi ekonomi rasional dan keyakinan manajer tentang seper apakah seharusnya pengambilan keputusan yang ideal itu. "mpat asumsi yang menggaris baahi model ini adalah sebagai berikut: %. Pengambil keputusan bekerja untuk mencapai tujuan-tujuan yang sudah diketahui dan disepaka. #asalah-masalah harus dirumuskan dan ditentukan dengan tepat. &. Pengambil keputusan bekerja keras dalam kondisi kedakpasan! dengan mengumpulkan informasi yang lengkap. Semua alternaf dan hasil yang mungkin didapatkan harus diperhitungkan. '. kriteria untuk mengealuasi pilihan alternaf harus diketahui. Pengambil keputusan memilih alternae yang akan memaksimalkan laba bagi organisasi.

. Pengambil keputusan adalah orang yang rasional dan menggunakan logika untuk menetapkan nilai-nilai! membuat pilihan! mengealuasi alternaf! dan mengambil keputusan yang akan memaksmalkan pencapaian tujuan organisasi. #odel klasik dak benar-benar menggambarkan bagaimana cara manajer mengambil keputusan! seper dengan memberikan panduan dalam mendapatkan keluaran yang ideal bagi perusahaan. #odel klasik ini paling berguna jika diterapkan untuk keputusan terprogram dan untuk keputusan-keputusan dengan kepasan dan risiko yang jelas dimana terdapat informasi yang berhubungan dan kemungkinankemungkinan pun dapat diperhitungkan.

9agaimana!a$ Sebena'n5a Manaje' Mengambil Keputusan Pendekatan lain yang digunakan dalam pengambilan keputusan! yang disebut sebagai m%el a%minist'a30  (administrave model ) ! dianggap bersifat

%es!'ip30 

(descripve)! #odel administraf mengenali keterbatasan yang dimiliki manusia dan lingkungan yang memengaruhi ngkat rasionalitas manajer dalam proses pengambilan keputusan.

Rasinal 5ang Te'batas %an Pemuasan! model administrf dalam pengambilan keputusan didasarkan pada karya *erbert $. Simon. Simon mengajukan dua konsep yang dapat berperan dalam membentuk model administraf: rasionalitas yang terbatas dan pemuasan. Rasinalitas 5ang te'batas (bounded raonality ) konsep baha manusia memiliki aktu dan kemampun kognif untuk memproses informasi dalam  jumlah yang terbatas yang akan digunakannya dalam mengambil keputusan. Pemuasan (sasfcing) berar baha seorang pengambil keputusan memilih alternaf solusi pertama yang dapat memuaskan criteria minimal dalam membuat sebuah keputusan yang baik! meskipun solusi yang lebih baik bisa jadi akan terpikirkan nan. #odel administraf mengandalkan asumsi yang berbeda dari asumsi-asumsi pada model klasik dan model administraf ini berfokus pada faktor-faktor di organisasi yang memengaruhi pengambilan keputusan yang dilakukan indiidu. #enurut model administraf: %. +ujuan-tujuan dari pengambilan keputusan sering kali dak jelas! bertentangan dan kurang adanya konsensus di antara para manajer.

&. Prosedur rasional dak selalu digunakan! dan keka prosedur rasional digunakan! prosedur ini dibatasi hingga menjadi sebuah cara sederhana dalam memandang masalah yang dak menangkap kompleksitas dari hal-hal yang sebenarnya terjadi dalam organisasi. '. Pencarian untuk menemukan alternaf yang dilakukan oleh manajer bersifat terbatas karena manusia! informasi! dan sumber daya pun bersifat terbatas. . Sebagian besar manajer akhirnya melakukan pemuasan daripada mencari solusi yang paling baik! sebagian karena maanajer-manajer tersebut memiliki keterbatasan informasi dan sebagian lagi karena mereka hanya memiliki kriteria yang dak jelas untuk mencari solusi yang paling baik.

Intuisi (intuion) adalah pemahaman yang cepat terhadap situasi genng berdasarkan pengalaman di masa lalu tetapi tanpa pemikiran yang sadar. Pengambilan keputusan yang berdasarkan intuisi daklah seenang-enang atau dak rasional karena didasarkan pada pengalaman akf selama bertahun-tahun yang memungkinkan manajer untuk menentukan solusi dengan cepat tanpa harus melalui perhitungan yang sangat saksama.

M%el Pli3! #odel Polik sangatlah berguna dalam membuat keputusan yang dak terprogram keka situasinya dak jelas! informasinya terbatas! dan adanya kon,ik anatara manajer tentang tujuan yang akan dicapai atau ndakan apa yang akan dilakukan. Sebuah !alisi (coalion) adalah sebuah aliansi dak resmi di anatara manajer-manajer yang medukung sebuah tujuan tertentu. Pembangunan koalisi memberikan kesempatan bagi manajer-manajer untuk berkontribusi dalam mengambil keputusan! dengan meningkatkan komitmen mereka pada alternaf yang akhirnya mereka pilih. #odel polik dimulai dengan empat asumsi dasar: %. rganisasi terdiri dari kelompok-kelompok dengan kepenngan! tujuan! dan nilainilai yang beragam. &. nformasi sering kali ambigu dan dak lengkap. '. Para manajer dak memiliiki aktu! sumber daya! atau kapasitas mental untuk mengenali semua dimensi masalah dan memproses semua informasi yang relean.

. #anajer terlibat dalam perdebatan untuk memutuskan tujuan-tujuan dan mendiskusikan alternaf-alternafnya. /iri-ciri #odel Pengambilan Keputusan Klasik! $dministraf! dan Polik

#odel Klasik

#odel $dministraf

#odel Polik

Permasalahan dan tujuan

Permasalahan dan tujuan

+ujuan yang banyak dan

yang jelas

yang dak jelas

bertentangan

Kondisi dengan kepasan

Kondisi dengan

Kondisi dengan

kedakpasan

kedakpasan0ambiguitas

nformasi yang lengkap

nformasi yang terbatas

Sudut pandang yang dak

akan alternaf dan

akan alternaf dan

konsisten! informasi yang

keluarannya

keluarannya

ambigu

Pilihan rasional oleh

Pilihan pemuasan untuk

+aar-menaar dan diskusi

indiidu untuk

menyelesaikan masalah

diantara anggota-anggota

memaksimalkan keluaran

dengan menggunakan

koalisi

intuisi

LANGKAH#LANGKAH DALAM MENGAM9IL KEPUTUSAN Pengenalan S5a'at#s5a'at Sebua$ Keputusan #anajer menghadapi syarat-syarat dalam mengambil sebuah keputusan dalam bentuk masalah maupun peluang. Sebuah masala$ ( problem) muncul keka pencapaian organisasi kurang dari tujuan yang telah ditentukan. $da beberapa aspek dari kinerja bisnis yang dak memuaskan. Sebuah peluang (opportunity ) muncul keka manajer melihat pencapaian yang potensial yang melebihi tujuan organisasi saat itu. #anajer melihat kemungkinan untuk meningkatkan kinerja di atas kinerja kerja yang selama ini telah dilakukan. Kesadaran akan masalah dan peluang merupakan langkah aal dalam rangkaian dan menuntut adanya pengamatan terhadap lingkungan internal dan eksternal akan persoalan-persoalan yang pantas diperhakan oleh para eksekuf.

Diagnsis %an Analisis Sebab#A!ibat Diagnsis adalah langkah dalam proses pengambilan keputusan di mana menejer nganalisis faktor-faktor sebab akibat penng yang berhubungan dengan situasi penng.

Pengembangan Alte'na30  +ahap berikutnya adalah membuat solusi alternaf yang akan menjaab kebutuhan yang ada dan memperbaiki sebab-sebab yang mendasarinya.

Pemili$an Alte'na30 5ang Di!e$en%a!i Setelah beberapa alternaf berhasil di kembangkan! organisasi harus memilih satu alternaf. Pilihan keputusan adalah seleksi dari arah ndakan alternaf yang paling menjanjikan. 1ang terbaik adalah yang solusinya paling sesuai dengan tujuan dan nilai-nilai keseluruhan organisasi! serta mencapai hasil yang dikehendaki dengan menggunakan sumber daya paling sedikit.

Pene'apan Alte'na30 Te'pili$ +ahap

pene'apan (implementaon) adalah

tahap

di

mana

kemampuan

manejerial! administraf! dan persuasif yang dimiliki seorang manejer akan digunakan untuk menjamin baha

alternaf terpilih

akan dijalankan.

Keahlian dalam

berkomunokasi! memofasi! dan memimpin harus digunakan untuk meujudkan kepusan ini dan menggerakkan para pegaai untuk lebih berkomitmen.

E=aluasi %an Umpan 9ali! Pada tahap ealuasi! yang merupakan bagian proses pengambilan keputusan! para pengambil keputusan akan mendapatkan informasi tentang seberapa baiknya mereka menerapkan keputusan yang telah mereka ambil dan apakah penerapan ini efekf dalam mencapai tujuan mereka. 2mpan balik adlah hal yang penng karena pengambilan keputusan adalah proses yang berkelanjutan dan dak pernah berakhir. 2mpan balik memberikan informasi pada pengambil keputusan yang nannya bisa membentuk siklus pengambilan keputusan yang baru. Keputusan yang diambil bisa saja

gagal! karena manejer dapat menciptakan analisis permasalahan yang baru! mengealuasi alternaf-alternaf! dan menyeleksi alternaf yang baru.

KERANGKA KERJA KEPUTUSAN PRI9ADI 3agaimanapun! dak semua manejer membuat keputusan dengan cara yang sama. 3ahkan! perbedaan yang signi4kan membedakan cara-cara yang digunakan manejer dalam melakukan pendekatan terhadap masalah dan mengambil keputusan terkait

masalah

tersebut.

Perbedaan

ini

dapat

dijelaskan

dengan

konsep ga5a pengambilan !eputusan (decision styles ). 5aya pribadi pengambilan keputusan mengacu pada perbedaan di antara orang-orang yang berhubungan dengan cara mereka mengealuasi masalah! pengembangan macam alternaf! dan membuat pilihan. "mpat gaya pengambilan keputusan : %. 5aya direk ! digunakan oleh orang-orang yang lebih memilih solusi masalah yang sederhana dan jelas. #aneger yang menggunakan gaya ini seringkali mengambil keputusan dengan cepat! ia dak mau beruruaan dengan banyak informasi san mungkin hanya memperkirakan satu atau dua alternaf. &. #anejer dengan gaya analisis sering mempermbangkan solusi yang kompleks bedasarkan data sebanyak mungkin yang dapat mereka kumpulkan. rang-orang seper ini mempermbangkan dengan ha-ha. #eraka mencari keputusan terbaik yang mungkin ada berdasarkan informasi yang tersedia. '. orang-orang yang cenderung ke arah gaya konseptual juga senang memperhakan sejumlah

besar

informasi.

#anejer

yang

menggunakan

cara

ini

selalu

mempermbangkan alternaf yang banyak! dan senang menyelesaikan masalah dengan kreaf. . 5aya perilaku! adalah gaya yang digunakan oleh manejer yang memiliki perhaan mendalam terhadap orang lain sebagai indiidu. rang dengan gaya perilaku biasanya berhubungan dengan perkembangan pribadi orang lain dan dapat membuat keputusan yang dapat membantu orang lain mencapai tujuan mereka.

MENGAPA MANAJER MENGAM9IL KEPUTUSAN ;ANG SALAH> #anajer dihadapkan pada tuntutan untuk selalu membuat keputusan! mulai dari untuk menyelesaikan masalah kecil hingga menerapkan perubahan strategi besar. 3ahkan seorang manajer terbaik pun akan melakukan kesalahan. 6amun manajer dapat meningkatkan persentasinya dalam membuat keputusan yang tepat dengan memahami beberapa faktor yang menyebabkannya membuat keputusan yang dak tepat. 7engan menyadari enam keberatsebelahan di baah ini! manajer terbantu dalam membuat pilihan lebih seksama. %. Terpengaruh oleh kesan pertama. Keka sedang mempermbangkan sebuah keputusan! pikiran seringkali memberikan bobot yang dak sesuai terhadap informasi pertama yang diterimanya. Kesan! stasc! atau perhitungan pertama ini berndak sebagai jangkar bagi pemikiran dan penilaian kita selanjutnya. &. Membenarkan keputusan-keputusan yang lalu . 3anyak manajer yang jatuh kedalam jebakan dengan membuat pilihan yang membenarkan keputusankeputusannya yang lalu! bahkan jika keputusan-keputusan tersebut dak lagi sah. '. Melihat apa yang ingin dilihat . rang-orang seringkali mencari informasi yang mendukung insng dan sudut pandang yang mereka percaya dan menghindari informasi yang bertentangan dengan keyakinan mereka. Keberatsebelahan ini akan selalu memengaruhi arah manajer dalam mencari informasi! juga bagaimana manajer tersebut mengarkan informasi yang ia temukan. . Mempertahankan status quo . #anajer mungkin mendasarkan keputusannya pada apa yang telah berhasil di masa lalu dan gagal mengeksplorasi pilihan-pilihan baru! menggali informasi tambahan! atau menyelidiki teknologi-teknologi baru. 8. Terpengaruh oleh kerangka masalah . 9espons jkeputusan manajer dapat dipengaruhi oleh sekadar bagaimana masalah itu disampaikan dengan kata-kata. . Terlalu percaya diri . Sebagian besar orang memandang terlalu nggi terhadap kemampuannya dalam memperkirakan hasil yang dak pas. Sebelum mengambil keputusan! manajer memiliki ekspektasi yang dak nyata akan kemampuannya untuk memahami risiko dan membuat pilihan yang tepat.

PENGAM9ILAN KEPUTUSAN KEL8MP8K ;ANG IN8VATI1 7alam banyak industri! ngkat perubahan persaingan dan perubahan teknologi sangatlah besar sehingga peluang-peluang juga berlalu cepat! informasi yang jelas dan lengkap jarang tersedia! dan harga yang harus dibayar karena lambatnya mengambil keputusan adalah hilangnya bisnis atau jatuhnya perusahaan.

Mulaila$ %engan ?u'a$ Gagasan ?u'a$ gagasan (brainstorming) mengharuskan adanya sekelompok orang yang berkumpul secara langsung untuk memberikan alternaf-alternaf dengan cakupan yang sangat luas secara spontan untuk melakukan pengambilan keputusan. Kunci untuk melakukan

curah gagasan

yang efekf

adalah

baha

seap

orang

dapat

mengembangkan ide milik orang lain! semua ide dapat diterima! meskipun ide tersebut kedengaran gila! serta krik dan ealuasi daklah boleh disertakan. +ujuan dari curah gagasan adalah untuk mengumpulkan ide sebanyak mungkin. Sebuah pendekatan baru-baru ini! yaitu pendekatan brainstorming elektronik! memanfaatkan

pendekatan

kelompok

sekaligus

menghilangkan

beberapa

kekurangannya. ?u'a$ gagasan ele!t'ni! (electronic brainstorming)! yang terkadang disebut brainwring! mempersatukan orang-orang dalam sebuah kelompok interakf  melalui jaringan computer.

Te'ibat %alam Pe'%ebatan 5ang Sengit Kunci yang penng dalam membuat keputusan yang lebih baik adalah dengan melakukan perdebatan yang sengit mengenai permasalahan yang ada. Perdebatan yang sengit dapat dipicu dengan beberapa cara. Salah satu caranya adalah dengan meyakinkan diri baha suatu kelompok itu memiliki perbedaan usia dan jenis kelamin! bidang keahlian! ngkatan hierarki! dan pengalaman kerja. Sebagian dari anggota kelompok bertugas sebagai penga@a'a ja$at (devil’s advocate )! yaitu pihak yang berperan sebagai pihak yang meregukan suatu perkiraan atau penegasan yang dibuat oleh kelompok tersebut. Pihak yang menjadi pengacara jahat dapat membuat kelompoknya berpikir ulang mengenai pendekatan yang di pakainya dalam menyelesaikan masalah dan menghindarkan kelompoknya dari ketergesaan dalam

menyimpulkan sesuatu. /ara lain untuk mendorong terjadinya kon,ik yang bersifat membangun adalah dengan menggunakan teknik yang disebut balas#membalas ( pointcounterpoint )! yang memecah kelompok menjadi dua subkelompok dan memberikan

tanggung jaab yang berbeda dan seringkali bertentangan pada kedua subkelompok tersebut. Kedua subkelompok tersebut kemudian mengembangkan dan bertukar pikiran serta membahas dan memperdebatkan berbagai pilihan hingga mereka sampai pada hingga mereka sampai pada pemahaman dan rekomendasi bersama.

Hin%a'i G'upt$in! G'upt$in!

adalah

kecenderungan

anggota

kelompok

untuk

dak

mengutarakan opini-opini yang bertentangan. Keka para anggota kelompok jatuh kedalam groupthink! hasrat untuk selalu harmonis mengalahkan permbangan untuk mendapatkan keputusan yang berkualitas. $nggota kelompok lebih memenngkan menjaga persatuan daripada meragukan permasalahan dan alternae secara realiss. Para anggota kelompok menyaring opini pribadinya dan segan member krik pada opini orang lain.

Ta$u Kapan Ha'us Gagal 7alam lingkungan yang bergerak cepat! manajer yang baik akan berani mengambil risiko dan belajar dari kesalahan! tetapi manajer yang baik juga dak ragu untuk menghenkan hal yang dak akan berhasil. Penelian telah menemukan baha manajer dan organisasi sering kali terus memberikan aktu dan uang untuk sesuatu yang sudah terbuk akan gagal. Kecenderungan ini dianggap sebagai !mitmen

e!s!alasi  (escalang commitment ).