BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Suarjaya, (2010) berpendapat: tekanan stratejik membutuhkan pemikiran yang integratif/menyeluruh, integratif/menyeluruh, sehingga s ehingga mampu mengindentifikasi dan memecahkan masalah dari sudut pandang yang bersifat lintas fungsi ( cross functional ). ). Fungsi bisnis sering diidentifikasi sebagai pemasaran, produksi, keuangan, akuntasi dan controllership. Fungsi tersebut bukan dipandang sebagai permasalahan, seperti
permasalah produksi, permasalahan pemasaran dan permasalahan akuntansi dan keuangan, pendekatan yang menyeluruh/integratif menggabungkan keahlian dari semua fungsi secara simultan dengan menggunakan tim yang bersifat lintas fungsi. Pendekatan yang integratif diperlukan dalam lingkungan yang dina mis dan kompetitif. Perhatian perusahaan difokuskan pada pemuasan kebutuhan pelanggan, dan semua sumber daya perusahaan, dari semua fungsi, diarahkan untuk tujuan tersebut. Manajemen biaya stratejik merupakan pengembangan informasi manajemen biaya untuk membantu fungsi manajemen utama, yaitu menejemen stratejik. Perhitungan harga pokok berdasarkan kegiatan dapat meningkatkan keakuratan biaya produk tradisional secara berarti. Karenanya, penilaian persediaan membaik dan manajer (dan pengguna informasi lainnya) memiliki informasi yang lebih baik mengenai biaya produk sehingga keputusan yang lebih baik
dapat
membutuhkan
diambil.
Perencanaan
seperangkat
dan
informasi
biaya
pengambilan yang
lebih
keputusan jauh
lebih
stratejik luas
dibandingkan yang diberikan oleh definisi biaya produk tradisional; analisis stratejik juga membutuhkan informasi non-biaya seperti data mengenai pelanggan, pesaing dan peraturan pemerintah. Perusahaan dalam menghadapi perubahan-perubahan lingkungan bisnis melakukan berbagai upaya, misalnya rekayasa ulang ( reengineering) pada proses
1
2
operasionalnya, mengurangi tenaga kerja, memakai jasa perusahaan lain (outsourcing ) untuk fungsi-fungsi yang berkaitan dengan pelayanan dan pengembangan struktur dan kebijakan organisasi yang lebih kecil, lebih efisien, dan lebih berorientasi pada pertanggungjawaban sosial. Manajemen selalu berusaha untuk lebih adaptif terhadap adanya perubahan-perubahan sehingga perusahaan cenderung berusaha memiliki perangkat informasi yang lebih luas. Perangkat informasi yang lebih luas ini setidaknya harus memenuhi dua syarat. Pertama, perangkat informasi ini harus mencakup informasi mengenai lingkungan perusahaan dan lingkungan kerja perusahaan. Kedua, perangkat informasi tersebut juga harus memberikan pandangan mengenai periode dan kegiatan di masa-masa mendatang.
1.2 Rumusan Masalah Dari
uraian latar belakang, penulis merumuskan permasalah yang akan
dibahas dalam makalah ini adalah bagaimana Manajemen Biaya Stratejik dapat memberi keyakinan yang memadai bagi perusahaan di dalam pertumbuhan dan menciptakan kelangsungan jangka panjang?
3
BAB II PEMBAHASAN
2.1
Manajemen Biaya Stratejik
Menurut Hansen & Mowen, (2000) pengambilan keputusan yang mempengaruhi posisi bersaing jangka panjang perusahaan secara eksplisit harus mempertimbangkan elemen stratejik dari keputusan. Elemen stratejik yang paling penting bagi perusahaan adalah pertumbuhan dan kelangsungan perusahaan. Pengambilan keputusan stratejik melibatkan pemilihan di antara alternatif strategi dengan sasaran pemilihan strategi, atau strategi-strategi yang memberikan keyakinan yang memadai bagi perusahaan mengenai pertumbuhan dan kelangsungan jangka panjang. Kunci untuk mencapai sasaran ini adalah untuk memenangkan
keunggulan
pesaing.
Manajemen
biaya
stratejik
adalah
penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifikasikan strategi yang unggul yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. 2.1.1
Menciptakan dan Mempertahankan Keunggulan Bersaing
Untuk
menciptakan
dan
mempertahankan
keunggulan
bersaing
diantaranya dapat dilakukan dengan cara meningkatkan: a. Keunggulan Bersaing Menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang setara dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. b. Nilai Pelanggan Perbedaan antara apa yang diterima pelanggan (realisasi anggaran) dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan). Apa yang pelanggan terima dari pada sekedar tingkatan kinerja yang diberikan produk. Apa yang diterima dinamakan total produk.
4
c. Total Produk Rentang yang lengkap dari manfaat berwujud dan tidak berwujud yang diterima pelanggan dari produk yang dibeli, karenanya realisasi pelanggan mencakup karakteristik dasar dan spesial dari produk, pelayanan, mutu, instruksi penggunaan, reputasi, merek, dan faktor-faktor lain yang diangap penting bagi pelanggan. d. Biaya Purna Jual Pengorbanan pelanggan mencakup biaya pembelian produk, waktu dan usaha yang dicurahkan untuk memperoleh dan mempelajari penggunaan produk tersebut, dan biaya purna jual, yaitu biaya penggunaan, mempertahankan dan membuang produk tersebut. 2.1.2
Mengembangkan Strategi yang Kompetitif untuk Memperoleh Posisi Stratejik
Menurut Michael Porter, (1985) konsep strategi kompetitif dapat dijelaskan dengan tiga jenis strategi kompetitif utama yaitu: keunggulan dalam cost (cost leadership), deferensiasi, dan fokus. Perusahaan melakukan tiga tahap
analisis strategi kompetitif untuk mengidentifikasikan strategi kompetitifnya. a. Strategi Keunggulan C ost Keunggulan pada cost produksi merupakan strategi perusahaan menghadapi pesaingnya dengan cara memproduksi produk dan jasa pada cost yang paling rendah. Strategi ini muncul dari produktivitas dalam proses pemanufakturan dan penghematan tenaga kerja langsung. Contohnya, inovasi teknologi dalam proses pemanufakturan dan penghematan tenaga kerja langsung. Kelemahan utamanya adalah kecenderungan untuk mereduksi biaya yang dapat menjatuhkan permintaan terhadap produk dan jasa, contohnya dengan menghilangkan model-model penting. b. Strategi Deferensiasi Strategi deferensiasi diimplementasikan dengan cara menciptakan persepsi pelanggan bahwa produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan bersifat unik,
5
dalam hal tertentu yang penting, biasanya kualitas yang lebih tinggi. Banyak perusahaan yang melakukan deferensiasi dihampir semua industri, termasuk industri mobil, elektronik, dan peralatan industri. Kelemahan utamanya adalah terletak pada kecenderungan perusahaan untuk menurunkan biaya produk atau mengabaikan rencana pemasaran yang agresif dan kontinyu, kecenderungan tersebut dapat menjatuhkan kekuatannya. c. Strategi Fokus Strategi ini diimplementasikan dengan cara memberi target kepada perusahaan, perhatian yang serius pada segmen pasar tertentu, misalnya melalui jenis pelanggan, lini produk dan geografi. Strategi ini digunakan untuk memilih peluang pasar dimana persaingannya tidak ketat atau perusahaan memiliki keunggulan kompetitif karena teknologi atau bentuk lain dari deferensiasi. Kelemahannya adalah peluang bisa saja tiba-tiba hilang karena adanya perubahan teknologi dalam industri atau adanya perubahan pada selera pelanggan. 2.1.3
Kerangka, Hubungan, dan Kegiatan Rantai Nilai (Value Chain)
Menurut Blocher (2002) kerangka rantai nilai adalah suatu pendekatan pendorong untuk memahami kegiatan perusahaan yang penting secara strategis. Dasar
dari kerangka rantai nilai adalah pengakuan adanya hubungan yang
kompleks dan saling keterkaitan di antara kegiatan baik di dalam maupun di luar perusahaan. Ada dua jenis hubungan yang harus dianalisis dan dipahami : hubungan internal dan hubungan eksternal. Internal linkage adalah hubungan diantara kegiatan yang dilakukan dalam bagian rantai nilai perusahaan. Sebaiknya, External linkage menjelaskan hubungan kegiatan rantai nilai perusahaan yang dilakukan dengan pemasok dan pelanggannya. Hubungan eksternal terdiri dari dua jenis yaitu hubungan pemasok dan hubungan pelanggan. Selain itu terdapat kegiatan dan pendorong organisasi dimana kegiatan yang menentukan struktur organisasi dan proses bisnis. Aktivitas operasional
6
adalah kegiatan hari ke hari yang dilakukan sebagai hasil dari struktur dan proses yang dipilih oleh organisasi. Organizational
cost driver (pendorong biaya organisasi) adalah faktor
struktural dan prosedural yang menentukan struktur biaya jangka panjang dari suatu perusahaan sehingga pendorong biaya organisasi memegang peranan yang sangat penting pada strategi pengurangan biaya apapun.
O perational
cost driver
adalah faktor-faktor yang mendorong biaya operasional kegiatan. Pendorong ini mencakup faktor-faktor seperti jumlah suku cadang, jumlah perpindahan, jumlah produk, jumlah pesanan pelanggan, dan jumlah produk yang dikembalikan. Kegiatan organisasi ada dua jenis : struktural dan prosedural. Kegiatan struktural adalah kegiatan yang menentukan struktur ekonomi perusahaan yang mendasari. Kegiatan prosedural adalah kegiatan yang mendefinisikan proses suatu organisasi dan secara langsung berhubungan dengan kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakan dengan berhasil. Pendorong biaya organisasi dijelaskan dalam dua kategori, berhubungan dengan dua jenis kegiatan : pendorong biaya struktural dan pendorong biaya prosedural. Tabel 2.1
Pendorong Biaya Struktural Kegiatan struktural Membangun pabrik sentralisasi
Pendorong biaya struktural Jumlah pabrik, skala, tingkat
Menyusun struktur manajemen
Gaya dan filosofi manajemen
Pengelompokan karyawan Kompleksitas
Jumlah dan jenis unit kerja Jumlah lini produk, jumlah proses yang unik, jumlah bagian yang unik Membeli daya, menjual daya
Integrasi vertikal Menyeleksi dan menggunakan teknologi proses Sumber: Blocher (2002)
Jenis proses teknologi
Tabel 2.2 Pendorong Biaya Prosedural Kegiatan Prosedural Pendorong biaya prosedural Menggunakan karyawan Tingkat keterlibatan Memberikan mutu Pendekatan manajemen mutu Menyediakan tata letak pabrik Efisiensi tata letak pabrik Merancang dan memproduksi produk Konfigurasi produk
Menyediakan kapasitas Sumber: Blocher (2002)
Utilitas kapasitas
7
Perbedaan structural cost driver dan executional cost driver yaitu : Structural cost driver (pendorong biaya struktural) adalah kegiatan yang menentukan
struktur ekonomi perusahaan yang mendasari sedangkan execitional cost driver (pendorong biaya eksesional) adalah kegiatan yang mendefinisikan proses suatu organisasi dan secara langsung berhubungan dengan kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakan dengan berhasil. Misalnya : Bagaimana karyawan diorganisasikan dan berapa banyak karyawan yang digunakan untuk mempengaruhi struktur biaya jangka panjang suatu organisasi.
2.1.3.1 Analisis Rantai-Nilai
Analisis rantai nilai mengidentifikasi hubungan internal dan eksternal yang dihasilkan dalam pencapaian perusahaan baik kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi (manapun yang ditentukan akan membentuk keunggulan bersaing yang dapat bertahan). Pemanfaatan hubungan tergantung pada analisis bagaimana biaya dan faktor non-keuangan lainnya dapat bervariasi sesuai dengan berbagai kelompok kegiatan yang berbeda yang dipertimbangkan. Sifat rantai nilai tergantung ada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba. Rantai-nilai untuk industri pemanufakturan disajikan pada gambar berikut ini: Aliran Pengembangan Produk Desain
Perolehan Bahan
Pemanufakturan: Perakitan, Pengujian, dan Pengepakan Pergudangan dan
Distributor
Penjual Eceran
Pelayanan Pelanggan
Sumber: Hartanto dan Zulkifli (2002); Gambar 2.1 Rantai -Nilai pada I ndustri Pemanufakturan
8
Penentuan di bagian mana perusahaan berada dari total rantai-nilai merupakan analisis stratejik, bedasarkan pertimbangan terhadap keunggulan kompetitif yang ada pada setiap perusahaan yaitu kondisi dimana perusahaan dapat diberikan nilai terbaik untuk pelanggan utama dengan biaya serendah mungkin. (Blocher, 2002)
2.1.3.2 Pemanfaatan Hubungan Internal
Hubungan dengan kegiatan eksternal pada perusahaan dapat pula dimanfaatkan. Memanfaatkan hubungan hubungan eksternal berarti mengelola hubungan ini sehingga baik perusahaan maupun pihak eksternal menerima peningkatan manfaat. Kegiatan sebelum dan sesudah produksi harus dikenali dan dimanfaatkan. Memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa hubungan antara kegiatan dinilai dan digunakan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai. Misalnya kegiatan desain produk dan pengembangan terjadi sebelum produksi dan terkait dengan kegiatan produksi. Cara produk tersebut didesain mempengaruhi biaya produksi. Bagaimana biaya produksi terpengaruh membutuhkan pengetahuan mengenai pendorong biaya, jika insinyur desain mengetahui bahwa jumlah suku cadang merupakan pendorong biaya untuk berbagai kegiatan produksi (penggunaan bahan, penggunaan tenaga kerja langsung, penanganan bahan dan pembelian, merupakan contoh dari kegiatan dimana biaya dapat dipengaruhi oleh jumlah suku cadang). Insinyur tersebut melakukan desain ulang produk sehingga produk tersebut memiliki lebih sedikit suku cadang sehingga akan mengurangi biaya produksi. Pengetahuan tentang hubungan internal ini digunakan oleh pengusaha Jepang untuk menurunkan jumlah suku cadang pada VCR sebesar 50%. Pengurangan ini memungkinkan mereka mengurangi harga VCR dari $1 300 menjadi $298. Kegiatan desain juga terkait dengan kegiatan jasa dalam rantai nilai perusahaan, dengan memproduksi produk dengan suku cadang yang lebih sedikit terdapat lebih sedikit kemungkinan kesalahan pada produk, dan karenanya lebih
9
sedikit biaya yang berhubungan dengan kesepakatan garansi. Biaya reparasi produk juga menurun karena dengan suku cadang yang lebih sedikit berarti prosedur perbaikan menjadi lebih sederhana.
2.1.3.3 Analisis Hubungan Internal
Sebuah perusahaan memproduksi beragam produk medis berteknologi tinggi. Satu dari produk tersebut memiliki 20 suku cadang. Insinyur desain telah diberitahu bahwa jumlah suku cadang merupakan pendorong kegiatan yang penting (pendorong biaya operasional) dan mengurangi jumlah suku cadang akan mengurangi permintaan untuk berbagai kegiatan di bawahnya dalam rantai nilai. Berdasarkan masukan ini insinyur desain menghasilkan konfigurasi baru untuk produk tersebut yang hanya membutuhkan delapan suku cadang. Manajemen ingin mengetahui pengurangan biaya yang dihasilkan oleh desain baru. Mereka berencana mengurangi harga per unit dengan penghematan per unit. Saat ini 10.000 unit diproduksi. Pengaruh desain baru pada permintaan akan empat kegiatan dapat dilihat pada tabel berikut ini: Tabel 2.3 Pengaruh desain baru pada permintaan akan empat kegiatan Kegiatan
Penggunaan bahan baku Penggunaan tenaga kerja Pembelian Perbaikan dengan garansi
Pendorong kegiatan
Jumlah bagian Jam kerja tenaga langsung Jumlah pemesanan Jumlah produk yang rusak
Permintaan Kapasitas Sekarang
Permintaan yang Diharapkan
200.000
200.000
80.000
10.000
10.000
5.000
15.000
12.500
6.500
1.000
1.000
500
Sumber: Hansen & Mowen (2000)
Data biaya:
Penggunaan bahan = $3 per suku cadang yang digunakan, tidak ada biaya tetap kegiatan.
10
Penggunaan tenaga kerja = $12 per jam tenaga kerja langsung, tidak ada biaya tetap kegiatan. Pembelian: tiga pegawai dengan gaji, masing-masing memperoleh gaji tahunan
$30.000, tiap pegawai mampu memproses 5000 pesanan pembelian, biaya variabel kegiatan $0,50 per pesanan pembelian yang diproses untuk formulir, prangko, dan lain-lain. Garansi: dua agen reparasi, masing-masing digaji $28.000 per tahun; tiap agen
reparasi mampu memperbaiki 500 unit per tahun, biaya variabel kegiatan $20 per produk yang diperbaiki. Berdasarkan informasi pada tabel dan data biaya, potensi penghematan yang dihasilkan oleh desain baru sebagai berikut: Penurunan Biaya dari Pemanfaatan Hubungan Internal Penggunaan bahan baku = (200.000-80.000) $ 3
=
$360.000
Penggunaan tenaga kerja = (10.000-5000) $12
=
$
60.000
Pembelian = ($30.000 + $0,50 (12500- 6500)
=
$
33.000
Perbaikan dgn garansi= ($28.000 + $20 (800-500)
=
$
34.000
Jumlah penghematan
$487.000
Jumlah Unit
10.000
Penghematan/unit
$
48,70
2.1.3.4 Memanfaatkan Hubungan Eksternal
Perusahaan tidak dapat mengabaikan interaksi antara kegiatan rantainilainya dengan rantai nilai dari pemasok dan pembelinya. Memanfaatkan hubungan eksternal berarti mengelola hubungan ini sehingga baik perusahaan maupun pihak eksternal menerima peningkatan pemanfaatan. Pemasok memberikan masukan dan, sebagian konsekuensinya, dapat memiliki pengaruh yang besar pada kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi pengguna. Misalnya, asumsikan perusahaan mengadopsi pendekatan gugus kendali mutu untuk melakukan diferensiasi dan mengurangi biaya mutu secara
keseluruhan. Gugus Kendali mutu merupakan pendekatan untuk mengelola mutu
11
dan mengharuskan produksi produk tanpa cacat. Mengurangi cacat, pada gilirannya mengurangi total biaya yang dikeluarkan pada kegiatan mutu. Contoh
numerik:
Misalkan perusahaan Thompson memproduksi suku cadang presisi untuk 11
pembeli
utama.
Sistem
biaya
berdasar
kegiatan
digunakan
untuk
membebankan biaya produksi pada produk. Perusahaan mengenakan harga tiap pesanan pelanggan dengan menambahkan biaya pemenuhan pesanan pada biaya produksi dan kemudian menambahkan 20% kenaikan harga (untuk menutupi segala biaya administrasi ditambah laba). Biaya pemenuhan pesanan sejumlah $606.000 dan sekarang dibebankan sebanding dengan volume penjualan (diukur dari jumlah suku cadang yang terjual). Dari 11 pelanggan, 1 rekening untuk 50% penjualan dan 10 sisanya untuk 50% lainnya. Sepuluh pelanggan lebih kecil membeli suku cadang dalam jumlah kira-kira sama. Pesanan yang dilakukan oleh pelanggan yang lebih kecil juga kirakira berukuran sama.
Data
keterkaitan dengan kegiatan pelanggan Thompson
adalah sebagai berikut: Tabel 2. 4 Data Kegiatan pelanggan Thompson Uraian Pelanggan Sepuluh Pelanggan Besar Terkecil
Unit yang dibeli
500000
500.000
2
200
$3.000.000
$300.000
$303.000
$303.000
$0. 606
$0.606
Pesanan yang Diterima Biaya Produksi Alokasi biaya pemenuhan pesanan Biaya pesanan per unit Sumber: Hansen & Mowen (2000) Diasumsikan
pelanggan besar mengeluhkan harga yang dikenakan dan
mengancam memindahkan bisnisnya ke tempat lain. Pelanggan mengajukan penawaran dari pesaing Thompson yakni $0,50 tiap suku cadang lebih murah dibandingkan harga yang dikenakan Thompson. Thompson meyakini bahwa sistem biaya ABC membebankan biaya produksi secara tepat, lalu menyelidiki pembebanan biaya pemenuhan pesanan
12
dan menemukan bahwa jumlah pesanan penjualan yang diproses merupakan pendorong biaya yang jauh lebih baik dibandingkan jumlah suku cadang yang dijual. Permintaan kegiatan diukur dengan jumlah pesanan penjualan, dan biaya pemesanan seharusnya dibebankan pada pelanggan dengan mengenakan tarif kegiatan $3.000 per pesanan ($ 606.000/202 pesanan).
Dengan
menggunakan tarif
ini pelanggan besar seharusnya dikenakan $ 6.000 untuk biaya pemenuhan pesanan. Selama ini pelanggan besar dikenai biaya tambahan $29 7.000 tiap tahun, atau sekitar $0,59 per suku cadang. ($29 7.000/500.000 unit). Pengenaan tambahan 20% atas biaya menghasilkan harga $0, 71 lebih tinggi (1,2x$0,59) Dibantu
dengan informasi ini, manajemen Thompson segera menawarkan
untuk menurunkan harga yang dikenakan pada pelanggan besar setidaknya sebesar $0,50, oleh karenanya satu manfaat bagi pelanggan besar adalah koreksi harga. Hal ini juga menguntungkan Thompson karena koreksi harga diperlukan untuk
mempertahankan
setengah
dari
bisnisnya
sekarang.
Kesulitannya
Thompson harus mengumumkan kenaikan harga untuk pelanggannya yang lebih kecil. Mengidentifikasi pendorong biaya yang tepat (jumlah pesanan yang diproses) menunjukkan hubungan antara kegiatan pemenuhan pesanan dan perilaku biaya. Pesanan kecil sering membebankan biaya pada Thompson, yang kemudian dipindahkan pada semua pelanggan melalui penggunaan alokasi volume penjualan. Jumlah pesanan yang menurun akan menurunkan biaya pemenuhan pesanan Thompson. Mengetahui hal ini Thompson dapat menawarkan rabat (potongan) harga pada pesanan yang lebih besar. Menggandakan ukuran pesanan dari pelanggan kecil akan memotong jumlah pesanan sebesar 50%, menghemat $300.000 bagi Thompson. Hampir cukup untuk membuat tidak perlu menaikkan harga jual pada pelanggan kecil. Pesanan yang lebih besar dan jarang akan menurunkan permintaan kegiatan internal lainnya, seperti penyetelan peralatan dan penanganan bahan.
13
Pengurangan permintaan pada kegiatan lain akan menghasilkan pengurangan biaya lebih lanjut dan tambahan potongan harga membuat Thompson lebih bersaing.
Dapat
dikatakan memanfaatkan hubungan pelanggan dapat membuat
penjual dan pelanggan menjadi lebih baik.
2.1.4
Isu Stratejik Lainnya
Perusahaan
mengalami
keberhasilan
dengan
mengadopsi
dan
mengimplementasikan salah satu dari strategi-strategi yang telah diuraikan diatas. Berikut ringkasan dari aspek khusus dari strategi kompetitif disajikan pada tabel berikut.
Aspek
Tabel. 2.5 Strategi Kompetitif Cost Leadership
Target Stratejik Dasar Keunggulan Kompetitif Lini Produk
Lintas Sektoral Pasar Biaya Terendah dalam Industri Pemilihan yang Terbatas
Tekanan Produksi
Biaya Serendah Mungkin dengan Kualitas yang Tinggi dan Tampilan Produk Harga Jual Rendah
Tekanan Pemasaran
Deferensiasi
Lintas Sektoral Pasar Produk atau Jasa yang Unik Bervariasai, Model yang terdeferensiasi Inovasi dalam Hal Deferensiasi Produk
Harga Tinggi dan Inovatif, tampilan produk yang terdeferensiasi
Sumber: Harnanto dan Zulkifli (200 3) Disamping
satu strategi yang secara umum dominan, sebagian besar
perusahaan tampaknya juga menerapkan dua atau lebih dari strategi-strategi tersebut pada saat yang sama, contohnya dengan mengkombinasikan strategi cost leadership dan deferensiasi. Meskipun demikian, perusahaan yang menerapkan
dua atau lebih dari strategi-strategi tersebut biasanya akan berhasil jika perusahaan tersebut dapat mencapai salah satu dari strategi-strategi yang dipilihnya. Hal ini sering terjadi pada suatu perusahaan yang sudah berhasil dalam hal deferensiasi, kemudian melebarkan sayap untuk untuk hal-hal yang berada diluar keahliannya, dimana terdapat persaingan yang ketat.
14
Cara lain yang bisa menyebabkan perusahaan hanya berhenti di tengah saja adalah ketika perusahaan melakukan pengembangan strateginya dari strategi yang satu ke strategi yang lainnya sejalan dengan perkembangan perusahaan tersebut. Seringkali perusahaan yang pada awalnya merupakan perusahaan yang kecil dan sukses melalui strategi deferensiasi atau fokus yang efektif dan produknya sudah mapan dipasaran, kemudian sejalan dengan pertumbuhan perusahaan, perusahaan tersebut mulai mengubah strateginya dengan µ cost leadership¶ sebagai cara untuk mencapai keberhasilan. Perusahaan harus berhati-
hati dalam mengidentifikasikan tahap-tahap ini dalam pertumbuhannya dan harus mengadaptasikan secara tepat ke dalam strategi perusahaan. (Hernanto & Zulkifli, 2003)
2.1.5
Faktor-faktor Keberhasilan Kritis ( Critical Succsess Factors)
Menurut
Harnanto dan Zulkifli (2003), Identifikasi strategi kompetitif
untuk perusahaan tertentu dapat diterapkan dalam tiga tahap yaitu: Tahap 1:
Melakukan
analisis
stratejik
terhadap
perusahaan
dengan
menggunakan analisis SWOT. Apa saja kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang serta tantangannya? Menentukan strategi dan faktor-faktor keberhasilan kritis yang dimiliki perusahaan. Tahap 2:
Mengembangkan ukuran yang relevan dan dapat dipercaya untuk faktor-faktor keberhasilan kritis yang telah diidentifikasikan pada tahap pertama.
Tahap 3:
Mengembangkan sistem informasi kos stratejik untuk mendukung stratejik perusahaan secara keseluruhan dan untuk melaporkan faktorfaktor keberhasilan kritis kepada para manajer yang sesuai.
Penjelasan secara singkat masing-masing tahap strategi kompetitif, sebagai berikut: Tahap pertama merupakan prosedur sistematis untuk mengidentifikasikan faktor-faktor keberhasilan kritis (critical success factors) yang dimiliki oleh perusahaan meliputi kekuatan dan kelemahan internalnya, dan peluang serta
15
ancaman yang bersifat eksternal. Kekuatan (strengths) adalah keahlian dan sumber daya utama yang dimiliki oleh perusahaan. Keahlian (skills) atau kompetensi yang secara khusus dimiliki olah perusahaan yang disebut competencies¶ . Konsep
µ core
µ core
competencies¶ merupakan konsep yang penting
karene hal itu menunjukkan keunggulan kompetitif yang signifikan yang dimiliki perusahaan dan juga dapat digunakan untuk membentuk strategi perusahaan secara keseluruhan. Sebaliknya, kelemahan menunjukan kekurangan perusahaan dalam keahlian tertentu, yang relatif dimiliki oleh perusahaan pesaing. Analisis SWOT mengarahkan analisis strategik dengan cara memfokuskan perhatian
pada
kekuatan (strengths),
kelemahan
(weakness),
peluang
(opportunities), dan ancaman (threats) yang merupakan hal yang kritis bagi
keberhasilan perusahaan.
Dengan
melakukan identifikasi secara hati-hati pada
faktor keberhasilan kritis (critical success factor), para eksekutif dan manajer dapat menemukan perbedaan-perbedaan pandangan. Tujuan utama dari analisis SWOT, adalah mengidentfikasi strategi perusahaan secara keseluruhan dan critical success factor¶ (CSFs), dan sebagai awal untuk pengembangan
pemufakatan (konsensus) diantara para eksekutif dan para manajer terkait. Tahap kedua bertujuan untuk menentukan ukuran yang spesifik sehingga memungkinkan perusahaan untuk memonitor perkembangannya dan mencapai tujuan strategik perusahaan.
Dalam
pengembangan ukuran CSFs harus melibatkan
studi secara hati-hati terhadap proses bisnis perusahaan. Pengembangan produk, pemanufakturan, pemasaran, manajemen dan fungsi keuangan harus dilihat untuk menetukan spesifikasi fungsi-fungsi ini dalam memberikan kontribusi untuk langkah terakhir dalam pengukuran CSFs perusahaan. Tahap ketiga adalah mengembangkan sistem informasi biaya strategik untuk mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan dan untuk melaporkan µ critical
success factor¶ kepada manajer yang sesuai. Penentuan awal sistem
informasi strategik adalah mempertimbangkan indentifikasi terhadap strategi kompetitif. Jika CSFs sudah diidentifikasi dan diukur, langkah akhir adalah pengembangan sistem informasi strategik untuk mengukur dan melaporkan CSFs tersebut. Hal ini sering dilakukan dalam bentuk µ balanced scorecard¶. Balanced
16
scorecard merupakan laporan manajemen biaya yang meringkas CSFs untuk
menarik perhatian manajemen dalam pencapaian keberhasilan kompetitif. Gambar berikut menyajikan balanced scorecard yang menberikan tindakan manajemen untuk mencapai keberhasilan kompetitif.
2.Ukuran Kinerja Keuangan (Apakah laba meningkat?)
1.Keputusan Pelanggan (Apakah persentase ketepatan waktu pengiriman meningkat?)
Keberhasilan Kompetitif
4.Prose Bisnis Intenal (Apakah produktivitas meningkat?)
3.Inovasi dan Pembelajaran (Berapa banyak hak paten yang ditunda pada tahun ini?)
Sumber: Blocher (2002); Gambar 2.2 Balanced Scorecard untuk pencapaian keberhasilan kompetitif
Pertimbangan terakhir adalah pengembangan dan pelaporan CSFs harus dihubungakan dengan tujuan keuangan perusahaan. Contoh, jika kualitas merupakan tujuan perusahaan (coorperate goal), maka tingakat pengembalian garansi merupakan CSFs yang relevan dengan kualitas, kemudian sistem informasi strategik seharusnya mengembangkan informasi yang relevan tentang biaya dan manfaat penurunan tingakat pemgembalian garansi. Hal lain yang perlu diperhatikan yaitu apa dampak tingkat pengembalian garansi terhadap laba jangka pendek dan laba jangka panjang? Manajemen strategik perusahaan meminta para
17
manajer untuk membuat CSFs dan memotitor perkembangannya dalam mencapai tujuan strategik dengan cara melihat tujuan profitabilitas jangka pendek maupun jangka panjang, dengan menggunakan sistem informasi strategik.
18
BAB III KESIMPULAN DAN SARAN
3.1
Kesimpulan
Manajemen biaya strategik merupakan usaha jangka panjang yang membangun budaya kerja organisasi agar penurunan biaya menjadi budaya yang mampu bertahan lama, melalui keunggulan bersaing, strategi kompetitif dan analisis rantai nilai ( value chain). Biaya strategik harus dilandasi oleh semangat untuk melakukan perbaikan terus-menerus secara berkelanjutan atas kinerja perusahaan. Manajemen biaya strategik harus berpedoman kepada perbaikan pelayanan masyarakat. Keseriusan manajemen puncak merupakan penentu efektivitas program pengurangan biaya karena pada dasarnya manajemen biaya strategik merupakan stategi manajemen puncak. Penurunan biaya dapat dilakukan melalui perencanaan dan pengendalian aktivitas.
3.2
Saran
Strategi yang berbeda memerlukan aktivitas yang berbeda. Aktivitas yang berbeda akan menyebabkan biaya yang berbeda. Manajemen hendaknya memiliki komitmen untuk memilih strategi yang memerlukan biaya terendah untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Pengurangan biaya dapat dicapai dengan meminimalkan sumberdaya yang digunakan. Pendekatan pengurangan aktivitas dimaksudkan untuk peningkatan efisiensi dengan catatan aktivitas yang dikurangi adalah aktivitas yang tidak menambah nilai ( non-value-added ) bagi kesejahteraan masyarakat
19
DAFTAR PUSTAKA
Manajemen Biaya Strategi (http://dedysuarjaya.blogspot.com), diunduh tanggal; 13 Oktober 2011. 20. 30 WIB Blocher , Edward J., Kung H.Chen, Thomas W.Lin.
C ost
Accounting 2e. New
York : McGraw-Hill, 2002 Hansen ,
Don
R. and Maryanne M. Mowen. 2000 . Manajemen Biaya: Akuntansi
dan Pengendalian. Edisi Pertama. Buku Satu. Jakarta: Salemba E mpat Porter, M.E. (1985).
C ompetitive
Advantage,
C reating
and Sustaining Superior
Performance. New York : The Free Pross.
Harnanto dan Zulkifli. 200 3. Manajemen Biaya. Yogyakarta: UPP AMP YKPN
