STRATEGI LEVEL BISNIS Dosen Pengajar: M. Kholid Mawardi, S.Sos, MAB, Ph.D
Disusun oleh : Dian Sukma Andriyanto 146030201011007 Fatmasari Endayani
156030201111006
MAGISTER ADMINISTRASI BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2015
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Semakin ketatnya persaingan dunia bisnis, industri dituntut untuk memiliki pondasi yang kuat agar tidak mudah terombang-ambing oleh kondisi pasar yang dinamis. Bentuk pondasi suatu industri adalah berupa serangkaian strategi, yang sengaja didesain oleh industri agar operasional bisnis berjalan lebih terarah. Penyusunan strategi tidak hanya berlaku bagi industri berskala besar yg sudah dalam bentuk korporasi saja tapi juga berlaku kepada industri yang masih dalam tahapan berkembang. Namun, perlu diketahui bahwa pada industri yang masih dalam tahapan berkembang memiliki strategi yang berbeda dengan industri yang sudah terkorporasi. Dalam pembahasan makalah ini akan membahas strategi yang sesuai diterapkan oleh industri yang masih dalam tahapan berkembang, yaitu stralegi level bisnis. Strategi level bisnis merupakan strategi awal sebelum industri memasuki pasar yang lebih besar dan lebih ketat dalam bersaing. Jika industri memahami strategi level bisnis di awal, posisi industri tersebut akan lebih jelas sehingga kemungkinan kecil mengalami kegoyahan ketika memasuki pasar. Pada strategi ini, akan membahas mengenai bagaimana menguatkan hubungan antara konsumen dengan industri dan menentukan pasar yang tepat, sehingga bisnis akan beroperasi lebih efektif dan efisien, serta tahan akan pengaruh dorongan dinamika persaingan pasar antar industri. B. Rumusan Masalah 1. Apa hubungan antara konsumen dengan strategi pada tingkat bisnis ? 2. Apa saja macam strategi pada tingkat bisnis ? 3. Apa saja konsep lima kekuatan bersaing dalam mencapai pendapatan diatas rata-rata industri ? C. Tujuan Penulisan 1. Untuk mengetahui hubungan antara konsumen dengan strategi pada tingkat bisnis. 2. Untuk mengetahui macam-macam strategi pada tingkat bisnis. 3. Untuk mengetahui lima konsep bersaing kekuatan bersaing dalam mencapai pendapatan diatas rata-rata industri.
BAB II TINJAUAN TEORI A. Elemen Strategi Tingkat Bisnis Premis dasar adalah bahwa sesuatu yang perusahaan-perusahaan lakukan atau yang telah dilakukan di masa lalu memberi mereka keunggulan kompetitif yang menghasilkan kinerja yang unggul. Pada intinya, strategi suatu perusahaan mungkin mendefinisikan apa yang perusahaan bisa lakukan, yang dapat menghasilkan keuntungan kompetitif agak unik yang menghasilkan kinerja yang unggul. Meskipun banyak perdebatan tentang yang direncanakan atau muncul dari strategi suatu perusahaan, kita sekarang hanya tertarik pada isi strategi daripada proses pembentukannya. Tampaknya masuk akal bagi para peneliti untuk mencoba mengkategorikan strategi yang berbeda bahwa perusahaan dapat mengikuti usaha mereka sendiri dan untuk mengeksplorasi mana yang dapat memberikan kinerja yang unggul. Sayangnya, pencarian untuk kategorisasi yang kuat dari strategi perusahaan di industri yang berbeda belum sebegitu sukses, terutama berkaitan dengan implikasi mereka untuk kinerja. Michael Porter menkategorisasi tiga strategi bisnis generik yang telah menjadi paling berpengaruh di lapangan. Perusahaan dapat mengikuti baik kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi, tetapi jika mereka mencoba untuk mencapai keduanya, mereka mungkin akhirnya terjebak di tengah-tengah dengan lebih rendah daripada rata-rata kinerja; sebagai alternatif ketiga, strategi fokus dalam segmen pasar yang sempit mungkin mendefinisikan strategi, bersama satu dari dua pilihan dasar. Namun, meta-analisis empiris literatur tentang strategi generik menunjukkan bahwa, meskipun strategi perusahaan bisa dikelompokkan ke dalam tipologi yang dikurangi, tidak ada bukti yang jelas tentang efek diferensial kinerja. Dengan kata lain, para peneliti belum mampu secara empiris menemukan strategi yang lebih unggul atau lebih rendah kepada yang lain. Meskipun peneliti lain telah mencoba untuk memperbaiki dan memperluas kategorisasi dasar strategi generik termasuk alternatif strategis lainnya, pencarian kategorisasi yang berguna pada strategi bisnis tidak memungkinkan kita untuk bergerak melampaui taksonomi deskriptif murni. Hambrick dan Fredrickson (2005) telah menyarankan pendekatan yang menarik untuk manajemen strategis yang bergerak jelas di luar ide strategi generik. Menurut pendapat mereka, strategi perusahaan pada dasarnya adalah jawaban untuk lima pertanyaan besar tentang (1) pasar yang berbeda di mana perusahaan mungkin aktif, (2) jenis strategi yang masuk di dalamnya, (3) diferensiasi perusahaan dari kompetisi, (4) kecepatan dan urutan langkah strategis, dan (5) logika kompetitif yang mendasari perusahaan, secara implisit
mengacu pada bagaimana perusahaan menciptakan nilai. Pendekatan ini memberikan penjelasan lebih rinci dari strategi perusahaan dari tipologi yang luas yang ada pada strategi. Namun, itu akan menjadi sangat diinginkan untuk analisis kami memiliki dasar teoritis yang kuat untuk identifikasi elemen yang berbeda dari strategi yang mencakup aspek-aspek penting lainnya, seperti pengelolaan hambatan masuk. Sebuah perspektif nilai dapat membantu kami mengidentifikasi yang mana merupakan isu-isu kunci dalam strategi bisnis, menghubungkan mereka untuk penelitian yang ada pada strategi konten, dan memeriksa implikasinya terhadap kinerja. Untuk melakukannya, kita dapat membangun dari ide-ide yang kita bahas. Model berbasis nilai menyoroti pentingnya berurusan dengan sumber daya, pelanggan, dan pesaing sebagai elemen utama dari strategi perusahaan. Dari perspektif ini, perusahaan pada dasarnya adalah kumpulan sumber daya yang bersaing dengan perusahaan lain untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan bagian yang tepat dari itu. Interaksi antara tiga sudut dalam model menimbulkan tiga jenis utama dari keputusan bahwa perusahaan harus membuat strategi mereka. Unsur-unsur utama strategi perusahaan seperti yang ada pada gambar di bawah ini.
B. Tujuan
Strategi
Tingkat
Bisnis
Tujuan
dari
strategi
tingkat
bisnis adalah
untuk
membuat
perbedaan
antara posisi perusahaan
dan
beberapa pesaingnya. Memposisikan diri berbeda dari pesaing, perusahaan harus memutuskan apakah mereka berniat untuk melakukan kegiatan secra berbeda atau untuk melakukan kegiatan yang lain. Bahkan, "memilih untuk melakukan kegiatan secara berbeda atau untuk melakukan kegiatan yang lain dari pesaing" adalah inti dari strategi tingkat bisnis. Dengan demikian, strategi tingkat bisnis perusahaan adalah pilihan yang disengaja tentang bagaimana hal itu akan melakukan kegiatan utama dan dukungan rantai nilai dalam cara-cara yang menciptakan nilai unik. Memang, dalam lanskap kompetitif abad ke-21 sangat kompleks, hasil keberhasilan penggunaan strategi tingkat bisnis hanya ketika perusahaan belajar bagaimana untuk mengintegrasikan kegiatan itu melakukan cara-cara yang
menciptakan keunggulan kompetitif yang dapat digunakan untuk menciptakan nilai bagi pelanggan. Perusahaan mengembangkan sebuah peta kegiatan untuk menunjukkan bagaimana mereka mengintegrasikan kegiatan yang mereka lakukan. Kami menunjukkan peta aktivitas Southwest Airlines pada Gambar di bawah ini. Cara di mana Southwest telah terintegrasi kegiatannya adalah dasar untuk keberhasilan penggunaan strategi kepemimpinan biaya terpadu / diferensiasi. Integrasi ketat antar kegiatan Southwest adalah sumber utama dari kemampuan perusahaan untuk beroperasi lebih menguntungkan dibandingkan pesaingnya
BAB III PEMBAHASAN A. Hubungan antara Konsumen dengan Strategi pada Tingkat Bisnis Hasil strategi bersaing hanya ketika perusahaan mampu memenuhi sekelompok pelanggan dengan menggunakan keunggulan kompetitif sebagai dasar untuk bersaing di pasar produk individual. Alasan utama sebuah perusahaan harus memuaskan pelanggan dengan strategi tingkat bisnis mereka adalah bahwa return yang diperoleh dari hubungan dengan pelanggan adalah sumber dari semua organisasi. Dalam bahasa sederhana, "Tanpa pelanggan, Anda tidak memiliki bisnis." Ada dua hal yang perlu diperhatian oleh perusahaan dalam memuaskan pelanggan dengan strategi tingkat bisnis adalah sebagai berikut : 1. Efektivitas Mengelola Hubungan dengan Pelanggan Hubungan perusahaan dengan pelanggan diperkuat ketika memberikan nilai lebih kepada mereka. Hubungan interaktif yang kuat dengan pelanggan sering memberikan landasan bagi upaya perusahaan untuk melayani kebutuhan unik pelanggan yang menguntungkan. Harrah Entertainment percaya bahwa memberikan nilai lebih kepada pelanggan dengan "menjadi lebih service-oriented, secara geografis terdapat keragaman perusahaan di bidang gaming." Yang penting, sering memberikan nilai lebih mengakibatkan peningkatan loyalitas pelanggan. Pada gilirannya, loyalitas pelanggan memiliki hubungan positif dengan profitabilitas. Dalam industri jasa keuangan, misalnya, perkiraan adalah bahwa perusahaan "dapat meningkatkan keuntungan hampir 100 persen dengan mempertahankan hanya 5 persen lebih banyak pelanggan." Namun, lebih banyak pilihan dan informasi yang mudah diakses tentang fungsi dari produk perusahaan 'menciptakan semakin canggih dan pelanggan berpengetahuan, sehingga sulit untuk mendapatkan loyalitas mereka. 2. Jangkauan, Kekayaan, dan Afiliasi Dimensi jangkauan dari hubungan dengan pelanggan yang bersangkutan dengan akses perusahaan dan koneksi ke pelanggan. Misalnya, pengecer fisik terbesar di toko buku, Barnes & Noble, membawa judul 200.000-plus di lebih dari 820 stores. Sebaliknya, Amazon.com menawarkan lebih dari 4,5 juta judul dan terletak di puluhan juta layar komputer dengan koneksi pelanggan tambahan yang didirikan di seluruh dunia. Memang, Amazon "memiliki ruang rak secara online hampir tak terbatas dan dapat menawarkan pelanggan pada pilihan yang luas dari produk melalui pencarian dan
pengambilan antarmuka efisien." Meskipun Barnes & Noble juga memiliki kehadiran Internet (barnesandnoble.com), jangkauan Amazon.com adalah secara signifikan lebih besar. Secara umum, perusahaan berusaha untuk memperluas jangkauan mereka, menambahkan pelanggan dalam proses melakukannya. Kekayaan., Dimensi kedua, yang bersangkutan dengan kedalaman dan detail dari aliran dua arah informasi antara perusahaan dan pelanggan. Potensi dimensi kekayaan untuk membantu perusahaan membangun keunggulan kompetitif dalam hubungannya dengan pelanggan yang dipimpin broker jasa keuangan tradisional, seperti Merrill Lynch dan Lehman Brothers, untuk menawarkan layanan online dalam rangka untuk lebih mengelola pertukaran informasi dengan pelanggan mereka. Pertukaran berbasis informasi lebih luas dan lebih dalam memungkinkan perusahaan untuk lebih memahami pelanggan mereka dan kebutuhan mereka. Bursa tersebut juga memungkinkan pelanggan untuk menjadi lebih luas tentang bagaimana perusahaan dapat memuaskan mereka. Transaksi teknologi internet dan e-commerce telah secara substansial mengurangi biaya pertukaran informasi yang berarti dengan pelanggan saat ini dan mungkin masa depan. Afiliasi, dimensi ketiga, berkaitan dengan memfasilitasi interaksi yang bermanfaat dengan pelanggan. Navigator internet seperti Microsoft Carpoint membantu klien online menemukan dan memilah informasi. Carpoint menyediakan data dan perangkat lunak untuk calon pembeli mobil yang memungkinkan mereka untuk membandingkan model mobil bersama beberapa spesifikasi objektif. Program ini dapat menyediakan informasi tersebut tanpa biaya kepada konsumen karena teknologi internet memungkinkan banyak informasi yang dikumpulkan dari berbagai sumber dengan biaya rendah. Seorang calon pembeli yang telah memilih mobil tertentu berdasarkan perbandingan dari model yang berbeda kemudian dapat dihubungkan dengan dealer yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan persyaratan pembelian. Karena pendapatan datang tidak dari pelanggan atau pengguna akhir tapi dari sumber lain (seperti iklan di situs Web, hyperlink, dan produk dan jasa terkait), Carpoint mewakili kepentingan pelanggan, layanan yang menumbuhkan
afiliasi.
Sebaliknya,
sebuah
perusahaan
manufaktur
mobil
mempresentasikan produknya, menciptakan situasi di mana kepentingan keuangan berbeda dari konsumen. Melihat dunia melalui mata pelanggan dan terus-menerus mencari cara untuk menciptakan nilai lebih bagi pelanggan memiliki efek positif dalam hal afiliasi.
Seperti yang kita bahas selanjutnya, manajemen yang efektif dari hubungan pelanggan (sepanjang dimensi jangkauan, kekayaan, dan afiliasi) membantu perusahaan menjawab pertanyaan-pertanyaan terkait dengan isu-isu who, what, dan how. 1. Who: Menentukan Pelanggan untuk Dilayani Memutuskan siapa target pelanggan adalah bahwa perusahaan bermaksud untuk melayani dengan strategi tingkat bisnis adalah sebuah keputusan penting. Perusahaan membagi pelanggan menjadi beberapa kelompok berdasarkan perbedaan kebutuhan pelanggan (kebutuhan akan dibahas lebih lanjut pada bagian berikutnya) untuk membuat keputusan tersebut. Membagi pelanggan ke dalam kelompok berdasarkan kebutuhan mereka disebut segmentasi pasar, yang merupakan proses pegelompokkan orang dengan kebutuhan yang sama dalam kelompok-kelompok individu dan diidentifikasi. Dalam bisnis kesehatan hewan, misalnya, kebutuhan untuk produk makanan dari pemilik hewan peliharaan pendamping (misalnya, anjing dan kucing) berbeda dari kebutuhan untuk produk makanan dari mereka yang memiliki hewan produksi (misalnya, ternak). Sebagai bagian dari strategi tingkat bisnis, perusahaan mengembangkan program pemasaran secara efektif menjual produk ke kelompok sasaran pelanggan tertentu. Hampir setiap karakteristik manusia atau organisasi yang diidentifikasi dapat digunakan untuk membagi pasar menjadi segmen-segmen yang berbeda satu sama lain dengan diberikan karakteristik. Karakteristik umum mengenai kebutuhan pelanggan yang bervariasi diilustrasikan pada Tabel di bawah ini. Berdasarkan kompetensi inti internal mereka dan kesempatan dalam lingkungan eksternal, perusahaan memilih strategi tingkat bisnis untuk memberikan nilai untuk menargetkan pelanggan dan memenuhi kebutuhan khusus mereka.
2. What: Menentukan Kebutuhan Pelanggan yang mana untuk Dipuaskan
Setelah perusahaan memutuskan siapa yang akan dilayani, harus mengidentifikasi kebutuhan kelompok pelanggan sasaran yang barang atau jasanya dapat memuaskan. Hal ini penting bahwa perusahaan berhasil belajar bagaimana untuk memberikan kepada pelanggan yang ingin mereka inginkan dan kapan mereka menginginkannya. Dalam pengertian umum, kebutuhan (what) yang terkait dengan manfaat produk dan fitur. Memiliki interaksi yang dekat dan sering dengan pelanggan baik saat ini dan potensi membantu perusahaan mengidentifikasi kebutuhan saat ini dan masa depan orang-orang 'dan kelompok'. Dari perspektif strategis, kebutuhan dasar dari semua pelanggan adalah dengan membeli produk yang menciptakan nilai bagi mereka. Bentuk umum dari nilai barang atau jasa yang memberikan biaya yang baik rendah dengan fitur diterima atau fitur yang sangat berbeda dengan biaya yang mahal. Perusahaan yang paling efektif terus berusaha untuk mengantisipasi perubahan kebutuhan pelanggan. Kegagalan untuk melakukan hal ini mengakibatkan hilangnya pelanggan untuk pesaing yang menawarkan nilai yang lebih besar dalam hal fitur produk dan fungsi. Untuk memastikan keberhasilan, perusahaan harus dapat sepenuhnya memahami kebutuhan pelanggan di kelompok sasaran mereka yang telah dipilih untuk dilayani. Dalam hal ini, kebutuhan pelanggan yang tidak benar atau salah, baik atau buruk. Mereka hanya berkeinginan, dalam hal fitur dan kemampuan kinerja, dari para pelanggan perusahaan telah ditargetkan untuk dilayani. Perusahaan yang paling efektif dipenuhi dengan orang-orang yang berkomitmen untuk memahami kebutuhan pelanggan saat ini serta masa depan. 3. How: Menentukan Kompetensi Inti yang Diperlukan untuk Memuaskan Kebutuhan Pelanggan Kompetensi inti adalah sumber daya dan kemampuan yang berfungsi sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan atas para pesaingnya. Perusahaan menggunakan kompetensi inti bagaimana untukamenerapkanastrategi penciptaan nilai dan dengan demikian memenuhi kebutuhan pelanggan. Hanya perusahaan-perusahaan dengan kapasitas untuk terus meningkatkan, berinovasi, dan meningkatkan kompetensi mereka dapat berharap untuk bertemu dan mudah-mudahan melebihi harapan pelanggan lintas waktu.
B. Macam-macam Strategi pada Tingkat Bisnis
1. Strategi Kepemimpinan Biaya Strategi kepemimpinan biaya adalah serangkaian tindakan yang terintentegrasi diambil untuk menghasilkan barang atau jasa dengan fitur yang dapat diterima oleh pelanggan pada biaya terendah, dibandingkan dengan yang dari pesaing. Perusahaanperusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya menjual tanpa embelembel, standar barang atau jasa (tapi dengan kompetitif tingkat diferensiasi) untuk industri paling khas di mata pelanggan. Pemimpin-pemimpin biaya barang dan Jasa harus memiliki tingkat kompetitif diferensiasi dalam hal fitur yang menciptakan nilai bagi pelanggan. 2. Strategi Diferensiasi Strategi diferensiasi adalah serangkaian tindakan yang terintegrasi diambil untuk menghasilkan barang atau layanan (dengan biaya yang dapat diterima) yang pelanggan merasakan sebagai hal yang berbeda dengan cara yang penting bagi mereka. Ketika pemimpin biaya melayani pelanggan pada umumnya dalam industri, differentiators menargetkan pelanggan untuk siapa nilai diciptakan dengan cara di mana produk perusahaan berbeda dari yang diproduksi dan dipasarkan oleh pesaing. Inovasi produk, merupakan "hasil yang membawa cara baru untuk memecahkan masalah pelanggan — melalui pengembangan produk atau jasa baru — yang menguntungkan pelanggan dan perusahaan yang mensponsori" sangat penting untuk keberhasilan penggunaan strategi diferensiasi. Perusahaan harus mampu menghasilkan produk yang berbeda dengan biaya yang kompetitif untuk mengurangi tekanan ke atas pada harga yang harus dibayar pelanggan. Bila fitur dibedakan produk yang diproduksi dengan biaya kompetitif,
harga untuk produk bisa melebihi apa yanag perusahaan targetkan sehingga pelanggan bersedia membayar. Ketika perusahaan memiliki pemahaman yang menyeluruh tentang apa nilai target pelanggan, kepentingan relatif mereka lampirkan untuk kepuasan kebutuhan yang berbeda, dan untuk apa mereka bersedia untuk membayar premi, strategi diferensiasi dapat efektif dalam membantu mendapatkan diatas ratarata kembali. 3. Strategi Fokus Strategi
fokus
adalah
serangkaian
tindakan
terpadu
diambil
untuk
menghasilkan barang atau jasa yang melayani kebutuhan segmen kompetitif tertentu. Dengan demikian, perusahaan menggunakan strategi fokus ketika mereka memanfaatkan kompetensi inti mereka untuk melayani kebutuhan segmen industri tertentu atau terfokus kepada eksklusi yang lain. Contoh segmen pasar tertentu yang dapat ditargetkan oleh strategi fokus meliputi (1) kelompok pembeli tertentu (misalnya, pemuda atau warga senior), (2) segmen yang berbeda dari lini produk (misalnya, produk untuk pelukis profesional atau kelompok melakukannya sendiri), atau (3) pasar geografis yang berbeda (misalnya, Italia utara atau selatan). Dalam strategi fokus sendiri terbagi menjadi dua yaitu strategi fokus kepemimpinan biaya dan strategi fokus diferensiasi untuk target yang lebih sempit. 4. Strategi Kepemimpinan Biaya / Diferensiasi Terpadu Sebagian besar konsumen memiliki harapan yang tinggi ketika membeli barang atau jasa. Secara umum, tampaknya bahwa kebanyakan konsumen ingin membayar harga yang rendah untuk produk dengan fitur yang agak sangat dibedakan. Karena harapan pelanggan ini, sejumlah perusahaan terlibat dalam kegiatan utama dan dukungan yang memungkinkan mereka untuk secara bersamaan mengejar biaya rendah dan diferensiasi. Perusahaan yang ingin melakukan ini menggunakan strategi kepemimpinan biaya / diferensiasi yang terintegrasi. Tujuan dari menggunakan strategi ini adalah untuk secara efisien menghasilkan produk dengan beberapa fitur yang dibedakan. Produksi yang efisien adalah mempertahankan suber daya berbiaya rendah, sementara diferensiasi adalah sumber daya yang menciptakan nilai unik. Perusahaan yang berhasil menggunakan strategi kepemimpinan biaya / diferensiasi yang terintegrasi biasanya beradaptasi dengan cepat terhadap teknologi baru dan perubahan yang cepat dalam lingkungan eksternal mereka. Bersamaan berkonsentrasi pada pengembangan dua sumber keunggulan kompetitif (biaya dan diferensiasi) meningkatkan jumlah kegiatan utama dan dukungan di mana perusahaan harus menjadi kompeten. Perusahaan seperti ini sering memiliki jaringan yang kuat dengan
pihak eksternal yang melakukan beberapa kegiatan primer dan dukungan. Pada gilirannya, memiliki keterampilan dalam jumlah yang lebih besar dari kegiatan yang membuat perusahaan lebih fleksibel. C. Lima Konsep Kekuatan Bersaing dalam Mencapai Pendapatan di Atas Ratarata Industri Industri adalah sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang sama atau paling tidak mirip dan merupakan pengganti satu sama lainnya. Perusahaan dalam industri ini saling bersaing dan saling mempengaruhi, biasanya melakukan berbagai macam strategi dalam mengejar persaingan dan profitabilitas yang tinggi. Salah satu cara bermanfaat untuk memahami pesaing dengan analisis industri. Dalam industri apapun, persaingan menekankan tingkat pengembalian modal (Capital Gain) yang diinvestasikan ke arah tingkat yang akan dinikmati. The Five Forces Model of Industry Competition dari Michael Porter, seorang Profesor manajemen strategik dari Harvard University menyatakan, terdapat lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri, yaitu: 1. Ancaman dari pendatang baru (threat of new entrants). Pendatang baru dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang telah ada, karena menghasilkan kapasitas produksi tambahan, dimana kapasitas tambahan ini akan menekan agar biaya bagi pembeli rendah, yang mengakibatkan turunnya penjualan dan laba bagi perusahaan yang ada dalam industri tersebut. Seringkali pendatang baru memiliki sumber daya dalam jumlah besar dan memiliki kemauan yang kuat untuk memperoleh pangsa pasar. 2. Ancaman dari produk pengganti (threat of substitute products). Apabila harga yang ditawarkan produk pengganti tersebut akan lebih murah/rendah dan mutu serta kemampuan kinerja produk pengganti tersebut sama atau melebihi dari produk sebelumnya. 3. Kekuatan tawar-menawar dari pemasok (bargaining power of suppliers). Pemasok merupakan ancaman serius bagi perusahaan-perusahaan, jika berintegrasi ke depan ke arah industri pembeli. Misalnya, produsen pakaian yang memilih untuk membuka toko pakaian sendiri, sehingga menjadi ancaman bagi toko pakaian yang lain, terutama bagi toko yang dulu membeli pakaian dari produsen tersebut. 4. Kekuatan tawar-menawar dari pembeli (bargaining power of buyers), dimana pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin. Hal ini mengakibatkan industri dapat memperoleh pengembalian (laba) serendah mungkin. Pembeli akan
menuntut kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik serta harga yang murah, dimana hal ini mendorong persaingan antar perusahaan dalam suatu industri. 5. Persaingan kompetitif di antara anggota industri (rivalry among competitive firms), dimana perusahaan bersaing secara aktif satu dengan lainnya untuk mencapai daya saing strategis dan laba yang tinggi. Pencapaian hal-hal tersebut, menuntut keberhasilan yang relatif terhadap para pesaing, dengan demikian persaingan yang terjadi antara perusahaan-perusahaan tersebut distimulasi pada saat satu atau lebih perusahaan merasakan tekanan persaingan atau apabila mereka mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan posisi pasar mereka. Karena perusahaan-perusahaan dalam industri bergantung satu sama lain, tindakan satu perusahaan seringkali mengundang reaksi dari pesaingnya. Model lima kekuatan yang dikembangkan oleh Michael Porter, memperluas bidang untuk analisis bersaing. Secara historis, pada saat mengamati lingkungan persaingan, perusahaan berkonsentrasi pada perusahaan yang menjadi pesaing langsung mereka. Tetapi pada saat ini, persaingan dipandang sebagai kelompok cara alternatif bagi konsumen untuk mendapatkan hasil yang diinginkan daripada hanya sebagai pesaing langsung. Secara umum, semakin kuat dorongan bersaing, akan semakin rendah laba yang mungkin dapat dicapai perusahaan dalam industri tersebut.
BAB IV PENUTUP A. Kesimpulan Perusahaan-perusahaan selalu melakukan suatu peningkatan kualitas yang memberi mereka keunggulan kompetitif yang menghasilkan kinerja yang unggul. Strategi level bisnis adalah tahap awal industri yang harus dilakukan agar mencapai peningkatan kualitas yang memberinya keunggulan kompetitif itu. Tujuan dari strategi tingkat bisnis adalah untuk
membuat perbedaan antara posisi perusahaan dan beberapa pesaingnya. Memposisikan diri berbeda dari pesaing, perusahaan harus memutuskan apakah mereka berniat untuk melakukan kegiatan secra berbeda atau untuk melakukan kegiatan yang lain. Strategi tersebut sukses dijalankan
ketika
perusahaan
mampu
memenuhi
sekelompok
pelanggan
dengan
menggunakan keunggulan kompetitif sebagai dasar untuk bersaing di pasar produk individual. Keunggulan kompetitif di dalam strategi level bisnis agar perusahaan mampu memenuhi kebutuhan kelompok pelanggannya yaitu berupa rangkaian strategi-strategi yang terdiri dari strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi, strategi fokus, dan strategi kepemimpinan biaya / diferensiasi terpadu. Selain beberapa bentuk strategi tersebut juga perusahaan harus memahami lima konsep kekuatan bersaing dalam mencapai di atas rata-rata industri agar perusahaan tetap tangguh dari dinamika persaingan pasar yaitu ancaman dari pendatang baru, ancaman dari produk pengganti, kekuatan tawar-menawar dari pemasok, kekuatan tawar-menawar dari pembeli, dan persaingan kompetitif diantara anggota industri. B. Implikasi Membongkar Strategi Go-Jek Menjaga Momentum Bisnis Gojek, saat ini menjadi fenomena sebagai alternatif transportasi di kota Jakarta. Jika transportasi ala ojek sudah jauh lama dikenal dan dimanfaatkan masyarakat, transportasi berbasis motor ini makin populer dengan kehadiran Gojek. PT Gojek Indonesia melalui layanan transportasi motor Gojek hadir untuk memberikan kemudahan bagi pengguna yang selama ini memanfaatkan ojek. Gojek dapat dipesan dengan menggunakan aplikasi online khusus yang dengan mudah dapat didapat dengan mengunduhnya melalui gadget yang berbasis sistem operasi Android. Melalui aplikasi inilah pengguna dapat memesan dan dengan mudah juga dapat mengetahui lokasi Gojek terdekat. Selain adanya kemudahan yang diperoleh, pengguna Gojek juga diberikan fasilitas standar diluar helm seperti masker dan penutup kepala. Perhitungan ongkos berdasarkan jarak yang ditempuh juga dirasa lebih fair, sehingga tidap ada lagi tawar menawar ongkos. Pengelola Gojek juga telah memberikan pelatihan khusus untuk bagaimana mengendarai motor dengan aman dan tidak melanggar. Hal ini sebagai salah satu syarat yang perlu dipenuhi saat perekrutan. Gojek telah menjadi salah satu solusi transportasi, hadir di tengah kebutuhan transportasi murah, efisien, dan cepat. Bahkan di tengah kondisi jalan yang padat, menggunakan alat transportasi motor tentu akan lebih cepat. Saat ini semakin hari semakin banyak pengguna Gojek di wilayah Jakarta dan sekitarnya. Sebagai sebuah bisnis yang
semakin menanjak, tentu manajemen Gojek melihat adanya peluang untuk melakukan diversifikasi bisnisnya. Dengan semakin dikenal dan semakin banyak yang memanfaatkan Gojek, maka Gojek dapat mengundang perusahaan besar lain untuk menjadi sponsor. Seperti yang sudah berjalan saat ini dengan salah satu operator selular turut ambil bagian dalam menghadirkan aplikasi Gojek. Berikut ini strategi dari PT Gojek Indonesia seperti yang diutarakan oleh CEO-nya Nadiem Makarim. 1. Berupaya terus merekrut pengemudi Gojek lebih banyak. Gojek menargetkan untuk merekrut pengojek dengan proporsi yang sesuai demi memenuhi kebutuhan pasar. Sejak meluncur Januari 2015, Gojek Indonesia sudah menggandeng kurang lebih 10.000 pengemudi ojek dan jumlah ini akan terus bertambah. Sebagian lainnya juga terdapat 200 pengemudi ojek yang mengajukan lamaran sendiri bergabung dengan Gojek Indonesia. Untuk menjaga kualitas layanan, Gojek Indonesia sangat memperhatikan segi keselamatan. Untuk itu Gojek telah bekerjasama dengan Rifat Drive Labs (RDL) untuk memberikan pelatihan keselamatan bagi semua pengemudi Gojek. Selain itu RDL juga telah menyiapkan asuransi bagi pengemudi Gojek maupun penumpangnya. 2. Potensi pasar di banyak kota besar di Indonesia Tentu menjadi peluang untuk melebarkan wilayah operasi. Manajemen Gojek telah menjajaki untuk membuka layanan di kota-kota besar lainnya di Indonesia. Karena transportasi ojek hampir ada di seluruh kota di Indonesia. Untuk saat ini Gojek sudah masuk di empat wilayah yaitu Jabodetabek, Bandung, Surabaya, dan Bali. 3. Memperkaya fitur-fitur aplikasi Gojek Indonesia berencana menambah fitur aplikasi dengan menyesuaikan kebutuhan dan kekhasan masyarakat Indonesia. Pemanfaatkan fitur aplikasi dapat membuka bidang bisnis lainnya karena sebagian masyarakat Indonesia telah memanfaatkan online juga untuk berbelanja. 4. Menggelar promosi program “Ceban” Program promo ini terbukti efektif memperkenalkan layanan Gojek. Konsumen sangat diuntungkan karena dengan hanya membayar 10 ribu dapat diantar ke tujuan mana pun. Tentu dengan batas jarak yang sudah ditentukan, diluar dari jarak tersebut konsumen dikenakan tarif per kilometer. Kehadiran Gojek telah memberikan warna tersendiri bagi transportasi di Jakarta. Saat ini kita dapat temukan hilir mudik Gojek dengan jaket khususnya di jalan-jalan Jakarta. Suatu bisnis yang saat ini sedang terus berkembang, saling menguntungkan baik bagi konsumen
maupun Gojek Indonesia sebagai operatornya. Mampukah Gojek Indonesia terus berputar dan semakin berkembang dengan strategi bisnis yang dilakukannya? Masyarakat tentunya selalu memiliki kebutuhan transportasi untuk mobilitas demi menjalankan aktifitasnya. Gojek perlu terus menjaga momentum bisnis dengan tetap menghadirkan solusi transportasi alternatif yang murah, efiektif, dan efisien. Sehingga kepiawaian dalam meramu strategi bisnis diperlukan demi kesinambungan dan dalam menghadapi kompetitor.
DAFTAR PUSTAKA Sumber Buku: Becerra, Manuel. 2009. Theory of the Firm for Strategic Managament. Madrid: Cambridge University Press. Hitt, Michael A., R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson. 2011. Strategic Management: Competitiveness & Globalization. Canada: South-Western Cengage Learning. Porter, Michael E. 1985. COMPETITIVE ADVANTAGE: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: THE FREE PRESS. Sumber Website:
http://vibizmedia.com/2015/08/19/strategi-gojek-menjaga-momentum-bisnis/
