Estamos con respecto a la innovación como estábamos manejando la calidad hace 25 años. El camino con respecto a la innovación hay que recorrerlo desde la creación de una disciplina propia que explique cómo las organizaciones son capaces de regenerar sus actividades y sobrevivir. No se trata tanto de innovación como de organización Innovadora. No nos interesa tanto destacar el evento innovador, la superación tecnológica como la organización que se dispone para innovar. La mayoría de empresas se autocensuran en su actividad innovadora porque sólo observan un antes y un después de la innovación y apenas si gestionan el proceso. Pero atención, este proceso innovador no es un proceso lineal como otros procesos. Para innovar necesitamos descargarnos de los mitos y virus que rodean a la innovación y en especial de querer gestionar la innovación en condiciones de certeza. “Confusión es la palabra que hemos inventado para un orden que todavía no entendemos” Henry Miller
1 Mitos y virus en la innovación
Ahora que la innovación orma parte de la agenda de todos los directivos, conviene insistir en que deberíamos dar un paso sobre lo obvio. Como vengo diciendo, a quien me quiere escuchar entre la clase dirigente, si corremos a la estantería a retomar los manuales de innovación de la década pasada no avanzaremos en entender la innovación. Parece oportuno reflexionar sobre lo que debemos innovar en la innovación. No vayamos a caer otra vez en los clásicos errores y ratoneras de la innovación, como señala Rosabeth Moss Kanter en su último trabajo en HBR, o hagamos como el general rancés que ue a tomar las armas de la Primera Guerra Mundial para combatir en la segunda. Esta es otra guerra, esta es otra gestión de la innovación. La innovación, a pesar de todos los trabajos e investigaciones y de toda el agua que ha pasado debajo del puente, no se ha constituido en una disciplina de gestión, como propuso Drucker, sino que es en la mayoría de los casos concebida como un 5
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
evento discreto, no una gestión. Es verdad que la innovación es una praxis, sucede o no, pero debemos aprender a gestionarla porque ahora apuntamos a los lados, no al corazón del asunto, y lo que se gestiona es la tecnología, la creatividad, los equipos, la estrategia,… sin embargo nosotros pensamos que el paso decisivo será precisamente gestionar la innovación no los aledaños de la innovación. Para ello necesitaremos una nueva orma de ver las organizaciones, y para ello necesitamos las metáoras que nos permitan pensar en organizaciones innovadoras. Devolver la mirada a la organización puede ser el paso decisivo para innovar.
1.1. INNOVAR LA INNOVACIÓN
El primer paso es convencerse de que necesitamos una nueva mirada porque no hay una relación directa entre la innovación y las técnicas de gestión empresarial que usamos para innovar. De hecho, el proceso de innovación que se utiliza es un proceso de desarrollo tecnológico, el proceso de I+D+I, no un proceso innovador, como dice Kelley (2006). Innovar es una actividad compleja inmanejable desde el punto de vista de la gestión clásica, que exige la articulación de distintos elementos para alcanzar el éxito. Estos elementos son conocidos: estrategia ocalizada, pericia en llevar las ideas a la práctica, una cultura innovadora y una estructura ágil y flexible. De hecho, estos son los rasgos de las empresas de éxito, aspectos que son claramente reconocibles en las empresas inno6
MIOS Y VIRUS EN LA INNOVACIÓN
vadoras, el problema es que los reconocemos a posteriori, y lo que estamos buscando es precisamente cómo gestionar la innovación, cómo convertirnos en una empresa innovadora. El primer paso es desterrar mitos y virus alrededor de la innovación.
1.2. MITOS Y VIRUS DE LA INNOVACIÓN
Mitos son aquellos aspectos que duran demasiado tiempo como algo inamovible, que orman parte del imaginario de la gestión y durante mucho tiempo no han sido revisados. Los virus, son las cuestiones que producen los eectos contrarios a lo que se desea, y por lo tanto son los más peligrosos. El gran virus de la gestión de la innovación reside en la necesidad humana, y en especial de las actividades de gestión, de ser predictivos. Aunque nos autoengañemos constantemente, conundimos y asociamos buena gestión a capacidad de predicción. En la innovación este virus es el que propaga una orma de innovar que busca certezas y elabora discursos alrededor de la misma. Por eso dedicaremos un importante apartado a este virus.
El virus de la predicción. La obsesión por predecir, se maniesta en la innovación, en la búsqueda de certeza en las etapas iniciales de la innovación, pero lo que hace es todo lo contrario: la proscribe, la empequeñece, y en la mayoría de las ocasiones la adormece. Nadie puede cribar ideas y quedarse con la mejor idea en las etapas iniciales de un proceso innovador. Es 7
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
como si a un meteorólogo le pidiéramos que nos predijera el tiempo a dos meses vista.
El mito de la tecnología. Ya lo dijo Freeman (1990): pocas empresas pueden sacar ventaja de la tecnología. Es decir, pocas pueden dierenciarse y explotar tecnología. Lo que llamamos investigación tecnológica es la mayoría de las veces una asimilación o adaptación de la tecnología, lo que no es poco, pero la mayoría de las innovaciones no dependen de que algo se pueda hacer, sino de que los consumidores quieran un nuevo producto o servicio. Como buscamos certezas, el mito del avance tecnológico tiene un gran predicamento en el mundo de la gestión. El virus de la base tecnológica. Se parece al mito de la tecnología pero aecta sobre todo a los responsables de programas públicos de innovación. Es un virus que nace de una combinación: si al virus de la certeza le añadimos el mito de la tecnología, nos quedamos con que para seleccionar algo no nos queda sino una evaluación tecnológica de las ideas. Muchos programas públicos seleccionan así ideas para ser subvencionadas. Supongo que ningún programa público habría dado un duro por muchas de las innovaciones que hoy orman parte de nuestra vida. El mito del proceso. oda innovación necesita un proceso de ases y de decisiones, pero este es sólo un cuaderno de viaje, muy general, que no deja de ser un pálido reflejo de los millones de interacciones que suceden en la gestión de la innovación. El virus de la creatividad. La creatividad es un 5% y la “sudoratividad” el resto. Ambos porcentajes son, sin embargo, 8
MIOS Y VIRUS EN LA INNOVACIÓN
necesarios aunque no suficientes por sí solos. Las ideas no son productos hasta que la pericia del innovador convierte la idea en algo deseado por el comprador. Después resulta evidente para todo el mundo.
El mito del invento y de lo nuevo. odo el mundo vive la innovación en su sentido más mágico y espera ser sorprendido con algo que no sepa. En la magia nadie quiere conocer el truco, nadie quiere des–ilusionarse y romper el hechizo, aunque sepamos que hay truco. Pues bien, lo sentimos, y con Larry Keley (2006) decimos que la mayoría de las innovaciones tienen truco, no son inventos, sino combinaciones de lo conocido aplicadas a la creación de valor. Repasen la lista de productos innovadores: el 99% tenían uno o varios predecesores. El virus del producto. La miopía de pensar en innovar en un producto mejorando sus características técnicas produce el error de NO buscar en los espacios adyacentes. Un producto no es sólo un producto sino un catálogo de atributos, y de servicios, por lo que la innovación será estratégica; en cuanto a lo decisivo, no será tanto la invención como crear plataormas, nuevas lógicas de negocio viables. El mito del cliente. Los clientes no saben pedir lo que quieren, saben cómo mejorar incrementalmente lo que ya tienen, dice Kelley (2006). Sólo dirán sí o no cuando tengan delante una proposición de venta, haciendo un balance racional y emocional acerca del valor de esta proposición. Quién crea que la parte racional o emocional de la proposición de venta puede eliminarse, mata la innovación. Algunos aconsejan no estar cerca de los clientes, sino de los que todavía no son tus clientes. 9
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El virus del incrementalismo. Lo que necesita el mundo es un crecimiento exuberante porque las necesidades son brutales. El rol de los países líderes es generar innovaciones en grandes dosis, suficientes para resolver los grandes problemas de la humanidad, no para mejorar hasta la estupidez nuestras condiciones de vida. Ese es el peso y responsabilidad de los ricos. Con un poco de grandeza se pueden solucionar importantes problemas del mundo manteniendo un estatus adecuado no basado en el “poseer”. La innovación vista en incremental parece una solución a la deslocalización, pero en realidad la innovación basada en conocimiento es el modo de producir bienestar y los líderes, los que de verdad merecen ese nombre, deben estar a la altura. La evolución apartará a quienes sueñan con mantenerse donde están.
1.3. INNOVACIÓN SIGLO XXI
¿Qué cambios exigen las circunstancias del entorno? ¿Cómo arontamos la práctica de la innovación en el siglo ? ¿Qué hemos aprendido? Conviene pararse a pensar en ver cómo innovar, pero sobre todo para qué innovar. La respuesta viene en orma de tres grandes ideas:
a) Hacer de la innovación una disciplina de gestión-organización Es importante que para ello tengamos nuevas metáoras acerca de lo que son las organizaciones; si no superamos la metáora de la adaptación, jamás seremos innovadores y mover la mirada de la tecnología a la ORGANIZACIÓN. 10
MIOS Y VIRUS EN LA INNOVACIÓN
La innovación todavía no es sino una etiqueta para aglutinar una variedad de materias que se reúnen reclamando su liderazgo rente a la misma. Creatividad, gestión de la tecnología, prospectiva, sistemas de innovación, I+D, indicadores de innovación, etc., son las clásicas materias convocadas alrededor de la innovación. Nosotros pensamos que la innovación merece una disciplina propia. Vale más llegar a tiempo que rondar mil años y este es el momento. Con la innovación estamos como con la calidad hace 25 años, ha dicho Clayton Christiensen2. Sabemos que algo es innovador cuando ha sucedido y todo indica que en realidad lo que subyace en el pensamiento íntimo es que innovar es una actividad esencialmente azarosa. Parece que si existe unanimidad en la necesidad de innovar necesitamos una delimitación del dominio de la innovación, algo que tiene que ver más con la organización que con la tecnología, como venimos insistiendo. Y necesitamos una investigación científica acerca de cada proceso innovador donde contemos las cosas como sucedieron, no como nuestro marco lógico impone. La mayoría de las veces la narrativa no responde a la realidad sino a ese marco lógico tranquilizador. Clayton Chirstiensen es el gurú más popular de nuestro tiempo en el campo de la innovación, y quien ha escrito lo más interesante libros sobre el tema en los últimos años. El proesor de Harvard, en auténticos “best seller”, ha dejado rases impactantes como la afirmación que dice: “las empresas no sobreviven, precisamente, porque están gestionadas excelentemente”. Este ue el gran mensaje de su libro El dilema del innovador . Otra rase célebre suya es: “tu competidor está a un clic de distancia” para indicar que todos los negocios son globales aunque no te muevas de tu ciudad. 2
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b) Crecer con exuberancia El crecimiento que necesitamos para los próximos años es un crecimiento exuberante. Los países ricos deben innovar y generar puestos de trabajo de alto valor añadido incorporándose a sectores avanzados en conocimiento y tecnología mientras resuelven y permiten generar otro tipo de empleo de países que quieren acceder a condiciones de vida dignas. Los empleos de bajo valor añadido en nuestros países restan nivel de vida a los países emergentes. Innovar es una necesidad, incluso ética, ha dejado de ser una elección. iene que ver con las sostenibilidad. Claro que innovar no parece ácil si por un lado encontramos a los economistas pensando en crecimientos moderados, aconsejando déficit presupuestario cero, y mientras tanto seguimos con la inercia de acumular bienes ísicos, especialmente inraestructuras, el gran “comodín” de los pensamientos económicos conservadores. La construcción sobre todo en inraestructura vial, es ahora mismo el motor de desarrollo de la economía española. Será, como dice el Nóbel de Economía, Stiglitz, que los economistas de la economía clásica están más preocupados en acertar, otra vez el virus, sus predicciones, que en proponer respuestas verdaderamente innovadoras. Al fin y al cabo no salen de las órmulas “keynesianas” de buscar progreso sumando ahorro más inversión pública. A los responsables de política económica les cuesta muchísimo entender el enómeno de la destrucción creativa del conocimiento y la tecnología. ¿No serán ellos el problema? 12
MIOS Y VIRUS EN LA INNOVACIÓN
c) La red y la complejidad A Castells3 parece que no se le ha escuchado. La red no es un dispositivo, es un cambio social de dimensiones extensas e intensas. Aecta a todos los sectores y a todos las actividades, incluida la innovación. La innovación hoy es también global y no es cierto, dice Castells, que los países como China o India estén pensando en abricar mientras “occidente” se reserva las actividades de valor añadido. Craso error. Los países avanzados no tienen esa ventaja, sí tienen la de buscar valor añadido en actividades de proximidad o aquellas que no son exportables relacionadas con el ocio, la salud, la cultura, el arte etc. usando tecnología avanzada, para una sociedad opulenta que ya no encuentra satisacción en la acumulación sino en la compra de “experiencias”, como ha señalado Rikin (2000). ¿Qué nos queda entonces de los viejos manuales? ¿Qué podemos salvar de lo que sabíamos? En mi opinión siempre nos quedarán las tres claves de la innovación: la estrategia de innovación, el proceso sistematizado y los equipos de innovación, solo que la disposición de estos actores se hará de otra manera. 1. Estrategia innovadora
No es la estrategia de la empresa, tampoco es la estrategia tecnológica sino la decisión empresarial de mantener una disposición innovadora con la intención de elegir, como señala Kodama (1995) entre: 3
M. Castells en La Vanguardia , 19 marzo de 2005. 13
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
a. Una tecnología básica con muchos productos derivados para muchos mercados. b. Un mercado y clientes concretos a los que se orecen servicios integrales multitecnología. c. Estrategias de especialización (mercados o tecnologías). d. Una combinación de las anteriores. La estrategia innovadora es una combinación de estrategia tecnológica, estrategia de diseño y estrategia de marketing (amplitud-proundidad de gama, política de marcas etc.). 2. Un proceso innovador de quinta generación
No un proceso de I+D. Este no es sino un subproceso de organización de la investigación tecnológica, como ha venido a matizar Hammel (2006), subsidiario del proceso innovador, como han demostrado las empresas innovadoras. Un proceso de quinta generación, (Rothwell, 1994), es una evolución de procesos lineales y concurrentes, un proceso sistémico, multidireccional, en red y basado en el aprendizaje de un equipo multidisciplinar. Los nuevos ingredientes del proceso lo convierten en un proceso irreconocible, y de hecho el dibujo, el icono del proceso innovador, ya no son las ases y los hitos de decisión en puertas, algo que cada vez es menos representativo. Los nuevos ingredientes que reflejarán el proceso innovador 14
MIOS Y VIRUS EN LA INNOVACIÓN
son la conexión entre agentes en un intercambio constante, no controlado, de conocimiento. Es un proceso que reuniría las siguientes carácterísticas: a. Basado en aprendizaje b. Basado en flujos de intercambio de conocimiento tácito y explícito. c. No lineal. d. Sistemático. e. Admitiendo redundancia de actividades. . Busca, no la excelencia tecnológica, sino el óptimo global en un todo coherente. 3. Rutinas creativas en Comunidades de Práctica
Innovar necesita tiempo e inversión, y aunque parezca obvio, muchas veces no existe ni lo uno ni lo otro. Las empresas deben innovar no sólo una vez sino constantemente, y por lo tanto lo primero que deberíamos encontrar en una empresa innovadora serían rutinas creativas y comunidades que las soportan. Rutina y creatividad parecen antagónicas, pero la creatividad es un hábito de las empresas innovadoras. Para ello destinan espacio y tiempo para captar conocimiento, señales de mercado y tecnología, crear más conocimiento y dedicar también tiempo a decidir cómo explotar lo que saben. Y este espacio y tiempo no puede ser marginal, 15
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
sino rutinario, en el sentido de repetido y sistémico, incorporado a la organización como rutinas de alto nivel. El uturo de la innovación pasa por huir del gen autoreplicante que todos tenemos agazapado y que nos susurra constantemente que quizás podemos encontrar algo que nos haga “definitivamente y para siempre” competitivos.
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2 El laberinto de la certeza
El virus más potente, en sentido negativo, para matar la innovación es la necesidad de predecir el éxito. En realidad, toda la gestión empresarial clásica está teñida de un velo de autoengaño. Primero seguimos engañándonos y pensando que podemos elegir un uturo y dirigirnos a él con acciones racionales. Segundo, creemos en el líder visionario que será quien decida el camino a seguir, y tercero damos por sentado que será capaz de comunicar esta visión, siguiendo un esquema de comunicación emisor-receptor, donde se supone que lo que quiere decir llega impoluto y claro al receptor. De hecho, en la literatura de innovación se separan claramente las ases estratégicas y las de ejecución. Una vez seleccionada una idea, algo que corresponde generalmente a los directivos, líderes y visionarios, la ejecución es una responsabilidad técnica de menor nivel. Y aquí se produce un diálogo diabólico en los procesos secuenciales donde buscar culpables sustituye al aprendizaje mutuo y a 17
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la interacción entre disciplinas. Dice De Bono que cuando has encontrado “tu” verdad los esuerzos se centran en demostrar que todos los demás están equivocados. Además, el mundo de lo práctico siempre se impone al creativo y generativo porque el sistema educativo nos ha enseñado que siempre necesitamos algo que mostrar y enseñar. Conjeturar está mal visto. Lo creativo da paso a lo competitivo a nivel personal. Cualquier nueva aportación es ácil de criticar porque todavía no se ha “completado”, y por el contrario, la crítica enaltece y prestigia a quien critica, más si está en una posición privilegiada, y además con un bajísimo coste, porque criticar permite participar sin proponer alternativas. Una de las mejores habilidades del innovador será la gestión de la incertidumbre.
2.1. PROVOCAR LO TEMIDO 4
Es absurdo buscar certezas donde sólo hay incertidumbre. Buscar las llaves perdidas donde hay luz, no donde se cayeron. Es evidente que la innovación es una proyección, y desde luego hay que tratar de proyectar nuestra organización en el tiempo, pero entendiendo que este es el campo de lo incierto, lleno de posibilidades, pero incierto. Si tratamos el uturo como algo incierto y abrimos el “espacio de posibilidades” nos liberaremos de la angustia que supone la necesidad de la certeza en el presente y de la terrible sensación 4
extos adaptados de Noseda, C (2005), Antiestrategias , RBA Editores. 18
EL LABERINO DE LA CEREZA
de racaso cuando esta no llega. Y lo que es peor, produciendo lo temido, el racaso, cuando de una manera sistemática se matan las ideas emergentes y se condenan al olvido. Se provoca lo temido. La gestión de la innovación es una gestión dierente conceptualmente, de la gestión científica que domina la escena de nuestras organizaciones. La gestión empresarial trabaja por y para la certeza, donde la vida se concibe en términos probabilísticos, donde se barajan probabilidades, y estas se construyen en el campo de las certezas. La gran paradoja es justamente saber que el uturo es incierto, y a pesar de todo tratar de recuperar la certeza del pasado, para repetir lo más probable, que en innovación significa quedarse con las ormas de hacer conocidas, si acaso mejorarlas. Las probabilidades nos hacen dudar de las posibilidades y sin embargo lo propio del ser humano, sobre todo del innovador, es trabajar en las posibilidades. Lo posible es abierto, sorpresivo e incierto, pero nos redime de la ansiedad y de las presiones de la probabilidad. Mientras las probabilidades provienen del pasado, las personas se construyen las posibilidades por sí mismas El principal asunto respecto a la innovación es no obstinarse en encontrar certezas en el reino de la incertidumbre. Es importante tener presente que lo que anhelamos lo alcanzaremos o no, aunque muchas veces lo creamos asegurado. Obstinarse en la certeza de partida es desangrar la empresa para la innovación, rustrar la cultura innovadora. Es más oportuno abrir el espacio de posibilidades que analizar probabilidades de éxito. 19
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2.2. LA LÓGICA DEL POSICIONAMIENTO
Esta lógica es la que arrastra la búsqueda de la certeza que tanto rustra la innovación. Bajo esta lógica siempre hay una ase de monitorización y una ase de implementación claramente separada en el proceso de innovación. En la primera se produce una elección, la de mayor probabilidad de éxito rente a competidores, y simpre debe haber una ventaja comparativa. De esta manera se posiciona un producto o servicio (posición respecto a los productos competidores en un cuadro de características dado). La ase inicial es, pues, una ase de escrutinio del mercado, observación de competidores, selección de una opción respecto a estos, es decir, buscando un posicionamiento por conrontación. La clave reside en la habilidad de la empresa de entender los mercados y el comportamiento de los agentes, competidores y consumidores, en un entorno dado, para buscar posteriormente un producto-servicio que orezca ventajas comparativas. Supone, para empezar, creer que los mercados pueden ser claramente identificados y descritos para manipulación posterior. Como si ueran una maqueta de un campo de batalla donde sólo altaría definir por dónde atacar al enemigo. Esta lógica supone que el valor se crea arrebatándoselo al contricante en juego de suma cero, y pone un especial énasis en la búsqueda de inormación externa. En el tiempo se perderá ventaja competitiva, y posicionamiento, por lo que se volverá a realizar el ejercicio. Esta lógica convierte las primeras ases de la innovación en una búsqueda inormada de la mejor idea, LA IDEA ORO. 20
EL LABERINO DE LA CEREZA
Muchas veces se buscan ideas en un ejercicio creativo sin límites, sin restricciones (brainstorming ) para después evaluarlas y cribarlas de acuerdo a las tres premisas de autoengaño que hemos visto al principio del capítulo. Básicamente se actuará sobre la base de que los mercados y las ideas estarán perectamente definidos por los estrategas, que serán los responsables de comunicarla a los encargados de llevar la idea al mercado. Ya sólo se requerirá un ordenado y eficiente proceso para conseguir la innovación. Esta orma de trabajar es propia de los modelos de innovación de primera, segunda y tercera generación, donde las ases estratégicas y ejecutivas están muy separadas. Los modelos de innovación de cuarta y quinta generación, plantean el éxito no como algo que se busca uera de la organización, sino algo que se proyecta desde la misma organización, que expande sus posibilidades. Si creemos esto todo parece indicar que para trabajar en entornos de incertidumbre hay que generarse posibilidades dentro y uera de los límites de lo conocido. Sobre todo uera de los límites de nuestro conocimiento para evaluar cuál de estas posibilidades merece nuestra atención. La predicción ya no es necesaria, la certeza ya no será imprescindible, ahora la tarea deriva en encontrar la posibilidad que la organización está dispuesta a arontar en términos de reducción de incertidumbre, es decir, aportando inormación para aprender y reducirla al máximo. La idea es una posibilidad y el producto-servicio nacerá del prendizaje que se genere en el proceso de innovación. 21
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
El proceso pasa de ser un proceso en embudo donde se van cerrando puertas, para convertir la innovación en un proceso de creación de conocimiento, donde se trata de dar sentido a la inormación en orma dinámica, sistémica e interactiva.
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PARTE II LA ORGANIZACIÓN ANTES QUE LA ESTRATEGIA
Durante años hemos vivido en la gestión alrededor de la frase de Chandler: “La estructura sigue a la estrategia”. Nosotros proponemos la contraria. No hay posibilidad de elegir la estrategia, pero sí es posible elegir una estructura adaptativa que busque estrategias adecuadas a cada momento. La clave de la supervivencia es la flexibilidad. Pensamos que para la mayoría de las empresas, aquellas que no tienen superioridad tecnológica, lo que las hace fuertes es ser flexibles. De manera que para ser innovadoras la mayor inversión que debe hacer una empresa es repensar su organización. La hipótesis es que las personas son innovadoras por naturaleza, pero son precisamente los diseños organizativos de la empresa industrial los que inhiben la innovación. Desate el nudo de la organización inhibidora y encontrará lo que busca.
“Lo que es aceptado ya no es válido, lo que es válido todavía no está aceptado” Jamshid Gharajedaghi
3 Las organizaciones deben aprender a organizarse
Las organizaciones están en muchos casos estresadas porque tratan un entorno lleno de señales (inormación), con los principios de la estabilidad, orden y predicción, en vez de convivir con el aprendizaje, el conocimiento y la complejidad. De todos es sabido que el impacto de las IC (ecnologías de la Inormación y la Comunicación) en el trabajo diario es multiacético. Las tecnologías proveen de inormación a tiempo, en la mesa de trabajo, en cualquier momento, y a un precio muy razonable. El cambio es sobre todo sociológico, brutal, porque cambiamos de dimensión, ya que vivimos en una urna de cristal donde todo puede ser visto, observado y analizado, pero recíprocamente podemos ser igualmente observados y analizados. Las ventajas de las nuevas tecnologías son evidentes pero creo que nos alta entender que necesitamos dotarnos de una nueva orma de organizarnos y relacionarnos, si no lo hacemos las tecnologías se volverán contra nosotros. De hecho y a pesar del indudable avance tecnológico, las organizaciones y las personas, en la mayoría de los casos viven, 27
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vivimos, estresadas, no vivimos los placeres del progreso. Una de las razones básicas de este estrés es la paradoja de que rente a un entorno abierto estamos elaborando e interpretando señales de este entorno desde una organización convencional, o en el mejor de los casos desde una organización convencional parcheada. Buena parte de los principios organizativos que usamos para diseñar organizaciones están basados en la empresa manuacturera, en la “ábrica”, olvidando el uso del capital intelectual y el conocimiento. No es que de una orma premeditada queramos olvidarnos de los activos intangibles, del conocimiento o del capital humano, simplemente los recipientes organizativos, y las herramientas son inadecuados. Es como intentar tomar sopa con un tenedor en una bandeja. Ni el contenedor, la organización, ni los instrumentos, management, son adecuados. Los síntomas del desconcierto organizativo están por todas partes. Estos síntomas, por ejemplo, son: — ener sentimientos contradictorios entre los buenos resultados y todavía sentirse amenazado, con sensación de alta de control, de estabilidad. — Querer instalar nuevos mecanismos organizativos cada vez con más recuencia. — Usar el lenguaje oficial para explicar las cosas, pero descansando en el conocimiento tácito de las personas para resolver infinidad de situaciones. — Malinterpretar la experiencia, como la repetición de rutinas, en vez de ir aprendiendo sobre lo que realmente sucedió en cada circunstancia. 28
LAS ORGANIZACIONES DEBEN APRENDER A ORGANIZARSE
— Sentir hasta el dolor la alta de mecanismos y tiempo para atender a numerosas señales del mercado. — Percibir una alta de control sobre ciertas actividades, no entendiendo por qué algunas son exitosas y por el contrario otras son un racaso. — Crear múltiples ormas organizativas mixtas intentando preservar las unciones y la necesidad de acometer lo inesperado con equipos creados ad-hoc . — Lanzar muchos programas de cambio y de motivación de personas. — Lanzar muchos, muchísimos programas para mejorar la comunicación interna. — ratar de saber lo que las personas saben sólo preguntándoselo a ellas mismas. — Comprar tecnología para compartir conocimiento y me jorar la comunicación, motivar al personal. — ener agendas llenas para periodos muy largos de tiempo. — Realizar carreras a ninguna parte digitalizando todo lo que se encuentra a mano. — ratar de innovar y de cambiar con reuniones de directivos en hoteles aislados. — rabajar para hacer predicciones, no para aprovechar oportunidades. 29
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
Los síntomas son apabullantes, pero las viejas organizaciones antes de cambiar necesitan explicarse a sí mismas, por lo que dilatan el momento de cambio, cuando no lo apagan, usando un lenguaje dierente bajo los principios organizativos del pasado, cuando en realidad lo que existe es una clara alta de habilidad para trabajar en situaciones complejas, de las que sólo nos salva el conocimiento de las personas. En realidad lo que está pasando es que las organizaciones del pasado disparan la flecha, luego ponen la diana. O lo que es lo mismo, explican en términos de management convencional las cosas que han sucedido de otra manera. Pero a pesar de todo siguen pensando que controlan las situaciones. Pero si las organizaciones no cambian su lógica convencional lo que sucede es que se estresan y producen daño a las personas. La metáora evolutiva que usaremos en este libro sugiere que evolucionar hacia ormas organizativas avanzadas es primero aprender a adaptarse, para llegar a aprender a aprender, y en un estado más evolucionado llegar a co-evolucionar con el entorno, creando una sensación de fluidez donde la organización no es nada parecido a una estructura ísica, sino un sistema de relaciones dinámico.
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4 Paradojas organizativas
Las paradojas son parte de nuestra vida organizacional, pero existen dos maneras básicas de resolverlas. La primera y menos potente es eliminar uno de los elementos paradójicos, la segunda es tratar de integrar los elementos contrapuestos utilizando un modelo de respuesta no mecánica, cambiando el nivel del análisis. Quizá la primera y principal paradoja organizativa es considerar la organización como algo estático sin alternativas (Streatfield, 2001). Sin embargo, lo verdaderamente estimulante es pensar en la organización como un resultado temporal, caduco y eímero del organizando, como proceso de interacción entre personas a la hora de enrentar los problemas. Frente al determinismo oponemos la idea de la construcción social. La hija del determinismo es la gran corriente uncionalista, hoy presente en la mente de más del 99% de los directivos. La lógica uncionalista, de la que no es nada ácil escaparse, dice que una organización es un sistema que unciona, siempre que consi31
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
gue sus metas, y que éstas siempre serán explícitas. La tarea de la gestión será entonces definir, y después poner medios para conseguir estas metas. ¡Claro! La cadena es clara: Objetivosrecursos-resultados-control-eed back-, ¿de qué otra manera se puede hacer? El gran pero es que esta lógica uncionalista es limitativa en esencia, ya que no acepta la complejidad de las situaciones y reduce la misma por simplificación, y en el caso de las paradojas lo que hace es optar por uno de los extremos. De hecho y con recuencia en nuestras decisiones habituales eliminamos elementos que desde el punto de vista uncionalista son un dilema. Por ejemplo: — ganar dinero o mantener el empleo, — ganar dinero o satisacer clientes, — ganar dinero o... (Da para miles de paradojas), — calidad o coste, — beneficio a corto plazo o inversión, — innovación o mejora continua, — no admitir errores o experimentar, — ser muy eficientes o innovar, — colaborar o competir, — especializarse o ser oportunista, — tener control o descentralizarse. 32
PARADOJAS ORGANIZAIVAS
La lógica mecánica exige un sacrificio de una de las partes. ¿Qué dioses nos exigen este sacrificio? Y además si lo piensan bien el sacrificio de una de las partes se esgrime como única solución, vehementemente. ¿Es la vehemencia una señal de la imposición del autoengaño? ¿Pero, y si cambiamos la mirada? ¿Y si utilizamos la Y en vez de la O”: ganar dinero y mantener empleo / calidad y coste / control y descentralización,... etc. Para ello necesitamos ver y leer las organizaciones como sistemas vivos, como propone Arie de Geus en Te Living Com pany (1997). Este punto de partida no es nada extraño si pensamos que las organizaciones de las que hablamos están compuestas por personas, cada una con sus propias aspiraciones. Pues bien, si estamos hablando de sistemas vivos, con personas que más que estar predeterminadas, construyen socialmente su organización, si por otra parte hablamos de espacios donde los actores son antes que el sistema, donde se enrentan a múltiples situaciones, en ormas caleidoscópicas, no secuenciales, y que responden por supuesto a algo más que a objetivos singulares, lo importante es estudiar el proceso organizativo (organising ) más que la organización. La organización entonces ya no es un ente esencial sino un ente socialmente construido con protagonismo de sus actores, donde lo importante no es la estructura ísica, sino la estructura de relación y donde cambiamos fluidez por rigidez. La rigidez weberiana es la centralización, la jerarquía, la autoridad, la disciplina, las reglas, y la división del trabajo da paso a la fluidez por pura necesidad de supervivencia ante las condiciones actuales, a saber: 33
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
— La desaparición de los límites de la empresa, ya que la capacidad se toma del entorno en muchos casos, por lo que las relaciones constituyen un importante capital a gestionar y a organizar. — Las nuevas relaciones internas entre personas que colaboran y orman redes, para captar, distribuir y explotar conocimiento. — La desaparición de la jerarquía como imposición, como unción de control del binomio objetivos-resultados, para cambiar a un papel de acilitador de intercambio y creación. Si no cambiamos la mirada y la lógica, provocaremos el estrés organizativo, emocional y ísico, algo que hemos planteado en el capítulo anterior. Cambiar la mirada es un pequeño giro, más ácil de lo que parece, porque podemos vivir y convivir con la complejidad ya que la mente humana está preparada para ella. Es la dierencia entre lo simple y lo sencillo, la calculadora y el cerebro humano. Las personas son las que van tomando decisiones en todos los niveles de la organización, no siguiendo como autómatas procedimientos, mientras lo repetitivo lo dejamos para la tecnología. Lo relacionado con el valor, lo sutil, la belleza, la lealtad, la confianza, y otros constituyentes de valor, son territorio de las personas. Por eso las organizaciones liberadas se rediseñan para el servicio de la mente, no al contrario, algo que aectará a la orma de trabajar y se trasladará al espacio de trabajo y al propio management. 34
PARADOJAS ORGANIZAIVAS
Las nuevas ormas organizativas son las que se liberan de los memes5 organizacionales. Y aunque en el siguiente capítulo volveremos sobre algunos de los memes más habituales de la organización, nos quedamos con lo que Michael Lissack and Johan Rooss en su libro Te next common sense (http://coherence.org.) señalan como las grandes asunciones del pasado en contra del sentido común: — Creer que el mundo de las organizaciones es un mundo de suma cero, si alguien gana alguien pierde. — Ver a las organizaciones como máquinas enatizando la predicción y no la auto-organización. — Gestión como control. — Pensar que los empleados y colaboradores no son suficientemente maduros para entender lo que les conviene. — Usar el miedo para motivar. — Mantener comportamientos (aunque no el lenguaje) de que los cambios son antes de nada un problema. La pregunta es: ¿quién tomó estas decisiones por nosotros?
Richard Dawkins, http://www.world-o-dawkins.com, dice que un meme, similar a un gen, es una idea o actitud que pasa de persona a persona por imitación, siendo una idea auto replicante que evoluciona de generación en generación. 5
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5 Nueva gestión para la economía de la oportunidad
A los economistas de empresa nos enseñaron que el tótem de la economía era la unción de producción como orma de generación de valor. Valor entendido desde la unción productiva es la manipulación de un input para convertirlo en un output , donde el instrumento es la máquina y el agente, la persona, en su versión más instrumental. Pero la unción de producción como único creador de valor es un tótem que quizás conviene revisar. Porque “sólo” llevamos 200 años de industrialización, un segundo en la hora de la humanidad, y estamos más que a tiempo de reconsiderar la propia creación de valor. Como dice mi amigo el proesor Carrillo (http://www-csc. mty.itesm.mx) en sus conerencias, que en la hora de la humanidad hemos sido más de tres cuartas partes recolectores de lo que naturaleza nos daba, catorce minutos hemos sido sociedad agrícola-granjera donde el hombre ha generado valor del trabajo de la tierra y los animales, protegiéndose de la imprede37
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
ciblidad y del eecto del cambio en las condiciones externas. Cincuenta y ocho segundos hemos sido sociedad industrial donde hemos sido capaces de llenar de arteactos el planeta, a través de la producción en masa. En la era industrial hemos embebido conocimiento en la máquina y en la organización de la producción para lograr la multiplicación de los panes y los peces, donde el hombre ha dulcificado de manera importante sus condiciones de vida, rodeándose de arteactos. Llevamos dos segundos de sociedad del conocimiento y todavía estamos aprendiendo nuevas ormas de generación de valor. La sociedad industrial ha generado gran parte de nuestro “progreso”, seguramente con buenas intenciones, pero ha sido responsable de un daño medioambiental considerable, ha ampliado las dierencias sociales, y ha instalado un sistema de creación de valor que ha considerado a las personas un instrumento. Por eso, y como dice Edward de Bono (http://www.edwdebono.com/), a veces conviene volver sobre nuestros pasos para tomar en el cruce de caminos una nueva dirección. En todo, los sistemas de creación de valor, incluidos el sistema de recolección o agrícola, ha habido un input – un agente / instrumento y un output , algo más valioso en el extremo de salida. Más valioso es algo más bello, más útil, más manejable, más exclusivo, más ácil de usar, etc., etc. Por eso la creación de valor nunca ha sido sólo la reducción nominal de coste, o el incremento nominal de precio de la ecuación de producción, sino que siempre incluye aspectos reerenciales y de identidad, entre otros. Cada vez más el incremento de valor se produce en la mayoría de los casos por aportación de conocimiento. Aportación 38
NUEVA GESIÓN PARA LA ECONOMÍA DE LA OPORUNIDAD
de ideas, tráfico de ideas que crean valor. Esta aportación de conocimiento para crear valor e innovar llega desde una configuración empresarial sin límites ísicos, en red, en un sistema relacional que contempla flujos de aportación de conocimiento y valor, desde y para clientes, proveedores, centros tecnológicos, competidores; intercambio de conocimiento entre personas dentro y uera de la organización para luego hacerlos significativos siendo trasladados a la cultura, visión, valores, de una organización. Crear valor y la orma de generarlo entra más en un concepción de economía de oportunidad (Luc Hoebecke, 1998) que en una concepción de economía que busque la eficiencia de los recursos. Por eso parece poco lógico gestionar la organización con los esquemas de la escasez de recursos y basar todas las decisiones en simplificaciones de una realidad compleja, en una unción de creación de valor sólo productiva. El nuevo problema de la gestión es aprovechar las mejores oportunidades, hacerlas significativas para la organización, y construir una identidad a través de una innovación sostenible. Sobran oportunidades y el reto es quedarse con las mejores. La preocupación de la organización empresarial en la economía de la oportunidad, dentro de un inmenso espectro de inormación y señales, es la necesidad de que todas las personas contribuyan al proceso de creación de valor que no llega por aporte ísico y manipulación sino que proviene de las ideas. Por eso oímos hablar de captar y retener talentos, de programas de motivación de personas, y de delegar incluso con amplio margen de decisión algunas áreas de actividad (empowerment ). Pero 39
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
la lógica aplastante, lo realmente natural es que a las personas les gusta contribuir (lo más motivador es que cuenten conmigo y lo contrario también aplica), que les gusta innovar, pero necesitan un nuevo recipiente para establecer sus relaciones, una nueva organización que potencie, les potencie, que permita relaciones a través de visiones compartidas, que establezca estrategias alineadas con las capacidades de las personas, alimentando un macro-sistema de relaciones de colaboración que dejaremos se autoorganice. Porque la megacapacidad , la capacidad que genera nuevas capacidades a medida que se necesitan, y desde donde llega valor a la organización es la RELACIÓN, y gestionar la relación es la provisión de recursos, espacios, tecnología y comportamientos para incentivar y promover estas relaciones. Relación es el resultado de una ecuación: espacio + significado compartido + confianza. El líder de cualquier nivel debe proveer como un productor de películas, los medios, para que la gente creativa, de distintas disciplinas, cree. La gestión entonces es estar atentos a todos los miembros de la comunidad, decidiendo qué señales son significativas, estableciendo diálogos colaborativos, y haciendo el trabajo del jardinero, que respeta y hace bello lo que tiene (la tierra, el clima), la uerza creativa de que dispone (semillas), y da a todo una identidad (el tipo de jardín que quiero), y que se toma el tiempo necesario para que el jardín sea su jardín. El jardinero sabe lo que le pertenece y no le pertenece. No le pertenecen las cosas, le pertenece el orgullo de haber creado un jardín, desde la vida que pusieron en sus manos y a la que el supo dar orma y belleza. 40
NUEVA GESIÓN PARA LA ECONOMÍA DE LA OPORUNIDAD
Gestionar requiere el uso de un nuevo vocabulario basado en: — La gestión de la identidad de las comunidades que compartirán conocimientos en un clima de confianza, y que incluirá a los nodos externos los clientes, proveedores y todo tipo de agentes en redes de creación de valor. — Gestión de las oportunidades para tomar decisiones rápidas, no apresuradas y aceptadas por la comunidad. — Crear la estructura relacional para crear valor en equipos de trabajadores voluntarios (los trabajadores del conocimiento son siempre voluntarios) atraídos por los proyectos y las visiones de los líderes. Una nueva lógica se impone en la economía de la oportunidad, una lógica que toma decisiones como en el sur, tomando la ola que nos llevará más lejos, la que queremos cabalgar, la que queremos disrutar. Hay muchas olas en la economía de la oportunidad, buena mar para la innovación, porque el valor nace no tanto de la invención como de la relación.
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PARTE III LA METÁFORA EVOLUTIVA
Los directivos de empresa, más que solucionar problemas resuelven situaciones complejas. Su poder especial no es sino la habilidad para leer situaciones. Los buenos gestores y profesionales del management son aquellos que son muy hábiles en leer las situaciones que tratan de gestionar, situándolas en el futuro, en forma de escenarios alternativos. Para ello usan constantemente metáforas organizativas. Existen muchas metáforas organizativas, la organización como máquina, como cerebro, organización que aprende, organización fractal, como cultura, etc. A continuación ofrecemos una propuesta de creación de una metáfora organizativa dinámica, basada en relaciones, y evolutiva. Esto es posible porque ahora tenemos perspectivas que antes no teníamos y porque nuestra realidad está informada por las ciencias de la vida, y la biología. Este nuevo marco referencial nos va a permitir resolver las discusiones dicotómicas entre economicismo y humanismo, entre estructura y dinamismo, entre funcionalismo y constructivismo, entre orden y complejidad. El reto de esta publicación ha sido inventar una metáfora organizativa que desde un nivel de observación diferente disuelva estas paradojas. He tratado de aportar una nueva lente para ver los problemas de siempre respondiendo al reto de encontrar metáforas evocativas que permita una nueva reflexión sobre las organizaciones. Esta evocación creo que es oportuna ahora que las condiciones
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
del entorno nos dan numerosas señales de que las metáforas que hemos venido utilizando se revelan como poco adecuadas para la sociedad de la información y el conocimiento.
“El rango de lo que pensamos está limitado por lo que conocemos. Y como somos incapaces de darnos cuenta de lo que no nos damos cuenta, entonces no tenemos nada que hacer para cambiar, hasta que nos demos cuenta de que no nos damos cuenta” Ronald Laing
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6 Organizaciones como sistemas vivos que evolucionan
Usando la metáora evolutiva vamos a considerar a las empresas como sistemas biológicos que evolucionan. Las organizaciones son y se comportan como seres vivos, y para sobrevivir deben convivir con su medio, adaptándose y coevolucionando con el entorno. Los científicos que estudian las ciencias de la vida discuten sobre la importancia de la evolución, la selección natural y la adaptación. Nosotros, siguiendo con la metáora evolutiva, creemos que las organizaciones deben aprender, aprender a aprender y coevolucionar con su entorno para sobrevivir. Quizás descubramos algún día que la metáora no es tal, sino que es simplemente la realidad Las organizaciones pueden elegir su orma de organización, pueden elegir su orma de hacer estrategia y pueden elegir su sistema de relaciones. Existe una opción para QUÉ hacer, existe una opción para el CÓMO HACERLO, algo que cae del lado de la organización y no tanto del lado de la estrategia. No debemos dejar que otros decidan por nosotros, y desde luego 47
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
estamos en nuestro perecto derecho de revisar los principios organizativos de la empresa industrial porque intuimos que estos principios no nos harán sobrevivir en el entorno en que vivimos. ampoco nos gusta cómo algunas organizaciones que llamaremos jurásicas, olvidan a las personas y a sus emociones. Porque hay que pensar que estamos transormando la misma concepción del saber, y superada la tercera ase de la revolución industrial, entramos en la cuarta revolución, que es la sociedad del conocimiento. Existen muchos atractores de cambio con distintos epicentros, lo que provocará cambios inesperados en la ciencia y en la sociedad. La empresa mecánica producto de la primera revolución industrial y concebida como metáora de la máquina es un organismo vivo no evolucionado en nuestra metáora, uno de los pocos reductos sociales donde los cambios no han penetrado a pesar de que otros campos sociales han evolucionado ostensiblemente. El evolucionismo ha sido la ideología científica de los siglos y , y habrá que ver si lo seguirá siendo en el siglo , porque la ísica trajo, ya a principios del siglo , la ruptura del paradigma newtoniano para interpretar la naturaleza de orma no mecánica. La ísica cuántica y la ísica del estado sólido permitieron el desarrollo de transistores, microchips; estos importantes avances trajeron la superconductividad, y el desarrollo de la lógica ormal, la programación y el cálculo computacional, que ha permitido iteraccionar cálculos en sistemas complejos para los grandes descubrimientos de las ciencias biológicas. Se ha inaugurado el siglo de las ciencias de la vida, con una nueva perspectiva del conocimiento, básicamente de cómo co48
ORGANIZACIONES COMO SISEMAS VIVOS QUE EVOLUCIONAN
nocemos. El nuevo acervo científico ha creado un nuevo modelo mental que acepta la complejidad como organización y como uente de progreso. Este modelo mental aecta a la orma cómo vemos las cosas. Las artes y las humanidades, las ciencias sociales y las del management en particular, son construcciones humanas, no son otra cosa que productos sociales ruto de las acultades del cerebro, es decir, convenciones que se crean mientras vamos descubriendo nuestro papel en la naturaleza, lo que se entiende por cultura . Este nuevo modelo mental exige nuevas convenciones sobre la orma de organizar las organizaciones. Hay que estar a la altura de nuestro tiempo. Las nuevas ormas organizativas se basarán en: — una evolución con el entorno: co-evolución; — un cambio sustancial en la orma de entender la organización como algo ísico, para pensar en una organización como fluido preparada para acometer la complejidad y los eventos inesperados; — una implicación con el entorno en términos sociales, territoriales y emocionales; — un uso intensivo de las tecnologías de la inormación y comunicación para establecer redes en una ecología innovadora; — un liderato dierente que más que delegar o dar poder a las personas organizará relaciones y visiones compartidas. 49
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
Los viejos memes, aquellos que otros decidieron por nosotros y que mencionamos en los capítulos precedentes, deben ir disolviéndose a medida que quienes nos organizamos creemos organizaciones evolucionadas. Es nuestra responsabilidad ¿Quién cambiará si no las organizaciones? En el desarrollo de la preparación de un proyecto europeo llamado Co-volve sobre nuevas ormas organizacionales establecimos algunos de los síntomas que reflejan el estado evolutivo de las organizaciones y los traemos aquí (véase abla 6.1) para abrir boca, en posteriores capítulos entraremos en detalle. Tabla 6.1. Síntomas de las nuevas ormas organizativas.
Síntomas de empresa poco Síntomas de empresa evolucionada evolucionada Significado único abricar – vender y Sistemas de valor ampliados a sisteobtención de beneficio mas reerenciales y de identidad Decisiones arriba – abajo Decisiones en el lugar donde surge el problema o la oportunidad Inflexibilidad Agilidad Búsqueda de la solución óptima (y Lo importante es construirse opcioúnica) nes Control y predicción Apertura y creación de un espacio de posibilidades Eficacia y eficiencia Eficacia, eficiencia, creación de valor para clientes, accionistas y empleados Sistemas cerrados que culpan de la Sistemas de coevolución donde el alta de resultados al entorno entorno es parte del sistema Éxito medido en beneficios y en sis- Éxito medido en un sistema múltitemas contables ple de indicadores. Importancia real de los intangibles (Continúa)
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ORGANIZACIONES COMO SISEMAS VIVOS QUE EVOLUCIONAN
(Continuación)
Unos pocos deciden
Unos pocos crean la visión y todos colaboran para alcanzarla. Consenso y participación olerancia a la ambigüedad y redundancia Flexibilidad y autoorganización Conocimiento tácito y explícito combinado en procesos de creación e intercambio ecnología para la conectividad entre personas Aprendizaje de uentes múltiples Permite la experimentación de nuevas actividades La empresa se concibe como un sistema de relaciones Principios éticos y creación de confianza decisivos para el éxito
No tolera ambigüedad y redundancia División clara de responsabilidades Conocimiento reducido a procedimiento, procesos y normas ecnología para la integración de datos Aprendizaje basado en la experiencia No experimenta La empresa se concibe como un sistema ísico Sin inteligencia emocional
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7 Empresas jurásicas
Los economistas clásicos consideraron la empresa como un todo que decide básicamente conrontando inormaciones de precio, oerta y demanda. Son las inormaciones externas las que conorman la decisión empresarial como un todo único. Son los modelos de la economía clásica y neoclásica. Como derivada, la gestión empresarial es pura administración de recursos escasos y búsqueda de resultados óptimos de eficiencia de recursos ísicos, básicamente productivos, y de los retornos financieros de la venta de estos productos. Las bases económicas de los economistas clásicos dieron lugar a la aparición del management científico primigenio, que está representado por aylor (1911) y que en esencia busca una organización estructurada, fija, donde tareas y unciones estén predeterminadas y divididas con un objetivo de optimización de recursos. Este pensamiento ha llegado hasta nuestros días y tiñe muchas de las ormas de hacer de la empresa. De hecho, algunas empresas y las organizaciones que han mimetizado el modelo 53
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
empresarial, tales como la Administración Pública, la Educación, o la Sanidad, siguen undamentalmente un esquema administrativo de la gestión. Las organizaciones y empresas que siguen ancladas en estos principios son las empresas jurásicas que están desprovistas de inteligencia, porque lo que tratan es predecir, planificar y administrar únicamente dos elementos del sistema de capitales: el capital productivo (o de prestación de servicio) y el capital financiero. En las empresas jurasicas menos evolucionadas, sólo en crisis generalizadas se intentan cambiar los procedimientos, y como esto sucede dentro de la crisis, los cambios siempre suceden de orma traumática, sin evolución. Estas empresas despilarran conocimiento porque sólo se considera el que se puede codificar en procedimientos. La empresa jurásica se undamenta en una serie de principios que inspiran su actividad y gestión:
Trabajo manual El trabajo tiene una concepción básica de manipulación ísica de materias primas, que adquiere mayor valor al final del proceso. La manipulación se divide en tareas y hasta micromovimientos, que están predeterminados. La contribución de las personas se limita a cumplir con la especificación del puesto de trabajo y las tareas asociadas.
Producción en masa Las manipulaciones parciales se coordinan en grupos homogéneos de tareas que se van integrando progresivamente hacia 54
EMPRESAS JURÁSICAS
arriba, en subconjuntos, que posteriormente se integran en un producto final. Pocas personas tienen la visión de conjunto, algo que queda en manos de los directivos.
Tecnología Los conocimientos se integran siempre en máquinas con aán de automatización porque la tecnología tiende a la sustitución de personas por razones de eficiencia y eficacia. En este sentido la inversión en tecnología se dirige al proceso productivo undamentalmente. Otras posibilidades de la tecnología son despreciadas.
Jerarquía La base de la organización es jerárquica y tiene una estructura vertical, que de arriba a abajo envía órdenes, procedimientos y normas, para que la organización esté engranada, y de abajo a arriba sólo envía preguntas sobre excepciones a lo programado. Ahora vamos a situarnos en un entorno dinámico donde se producen cambios constantes y vamos a reflexionar sobre la repercusión que esto tiene sobre la gestión y organización en la empresa jurásica y sus nulas posibilidades de supervivencia: — El esquema de producción de valor está basado en la ejecución ordenada y económica de un producto y servicio, los demás elementos se supeditan al objetivo central. Una sustitución de producto, un ataque de competidores promueve respuestas de eficacia: reducción de costes (a veces de plantilla) y reducción de precios, lo que provoca una espiral de deterioro competitivo. 55
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
— Innovar es un riesgo personal. Los diálogos sobre lo nuevo se incorporan después de un largo periodo de reflexión y consenso. La jerarquía hace que los directivos estén responsabilizados y se suponga que son capaces de predecir y acertar. Este juego al que se juega consciente o inconscientemente se convierte en el principal enemigo de la innovación, porque es mejor ser prudente que experimentar. — Las decisiones de la dirección se establecen sobre un plan, que a la larga es un plan de asignación de recursos pactado entre unciones y personas. Una oportunidad nueva, no prevista, exigiría una reedición del consenso y en la empresa jurásica no hay tiempo para ello. Hay que esperar hasta la elaboración del plan anual. La actividad básica del directivo es acertar con el plan aún a costa de perder oportunidades de mejorarlo sensiblemente. — Los clientes piden productos adaptados a sus necesidades, y rente a ello la empresa jurásica ve esto como un problema porque lo que desea es producir lotes de abricación, almacenar y enviar al mercado productos con una serie de opciones limitadas. En los servicios se detecta claramente cuando un empleado es incapaz de tratar una situación de orma particular. — Las señales de cambio pasan desapercibidas. Las personas de la organización, por su propia condición cognitiva saben cómo mejorar su trabajo y saben captar señales del mercado y del entorno pero encuentran que no tienen 56
EMPRESAS JURÁSICAS
cauces para enviar estas señales. En el mejor de los casos las pueden enviar, pero no son reconocidos o simplemente, quienes sugieran mejoras son vistos con recelo. La empresa jurásica es una especie en extinción. Nadie, ninguna organización se verá reflejada en estos comportamientos. odas las organizaciones mal que bien, aunque muchas veces de orma traumática, han respondido a los cambios del entorno. Sin embargo, muchos de estos genes jurásicos se reflejan en algunas actuaciones, restos del pensamiento mecánico que están impidiendo el ritmo evolutivo de muchas organizaciones. A veces sucede que todo el mundo ve cómo la empresa se comporta de orma jurásica, pero la organización por su propio diseño organizativo lleva dentro el germen de su autodestrucción.
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8 Empresas que se adaptan
La empresa que se adapta es una empresa que se posiciona respecto a su entorno. Se dierencia de la empresa jurásica en que en este estadio evolutivo la organización adquiere sensibilidad y da importancia al medio en que se desenvuelve y pasa de verse a sí misma como un sistema abierto y no como un sistema cerrado, como sucedía en el estado evolutivo anterior. El input principal de la gestión es el dato del entorno de negocio y el principal problema es alinear la organización con las necesidades que derivan del medio. Esta orma de pensamiento es dominante. El management científico es el que ha dominado la escena de la gestión empresarial de la segunda parte del siglo , con un importante auge a partir de los años 80. Es una aproximación de gestión basada en las teorías de competitividad y posicionamiento popularizadas por los libros de gestión, con Michael Porter a la cabeza. La enorme diusión y aceptación de estos planteamientos ha llegado a capturar la mente de muchos ejecutivos de manera que sus 59
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
técnicas y herramientas de gestión son las que se enseñan en la mayoría de escuelas de negocios. Consultores y ejecutivos están uertemente identificados con este metalenguaje del management científico, y de cada 10 libros de gestión 9 tienen como base los presupuestos del posicionamiento y la adaptación. En esencia, se basa en principios que tratan de superar la condición estática de la empresa jurásica, que apenas si tiene posibilidades de supervivencia. Usando un pensamiento más orgánico y el diálogo entre estructura – eficiencia, como un problema técnico, el posicionamiento incorpora al lenguaje empresarial y organizativo la necesidad de adaptación al medio como única manera de garantizar la supervivencia. Las organizaciones ya no dependen de su eficacia interna en exclusiva, y el catálogo de objetivos de la empresa se hace más sofisticado para pasar a incluir un sistema sociotécnico que busca la sostenibilidad. El entorno guía las decisiones. La pretensión es que la organización sea coherente en su estructura organizativa respecto al medio en el que se desenvuelve. Si las condiciones cambian la empresa debe cambiar su propuesta al mercado, lo que se ha denominado enáticamente POSICIÓN COMPEIIVA, donde “posición” es, por naturaleza, un término relativo y reerencial rente a competidores. En un sistema de capitales la empresa incorpora al capital productivo (de prestación del bien o servicio) y al capital financiero (flujo de entrada y salida de capitales) un capital reerencial (lo que soy respecto a los demás). Lo que cambia con respecto a un enoque de sistema cerrado, es que la “posición” en relación a estos reerentes es más decisiva que el beneficio a corto plazo. 60
EMPRESAS QUE SE ADAPAN
El lenguaje clásico de las empresas que se adaptan es el lengua je de las cuotas de mercado, el grado de rivalidad, las barreras de entrada, los nuevos entrantes, las usiones, adquisiciones, alianzas, colaboraciones y la competitividad basada en la dialéctica de las economías de escala – costes, en la dierenciación y en los nichos de mercado. Es el lenguaje de los actores de éxito obtenidos de las empresas que obtienen mejores resultados. Es el marco conceptual de la adaptación que según algunos autores explica el éxito de las organizaciones longevas tales como Philips, Bayer, General Electric, Nokia, Ford o IBM. Con la adaptación ya empiezan a entrar en juego conceptos biológicos. En el caso de las empresas que se adaptan se enatiza la idea de la supervivencia a través de este comportamiento adaptativo. Este énasis en la adaptación se produce dentro de un ecosistema donde también se debe tener en cuenta el tipo de mecanismo de selección que se maneja. Sería como decir algo así como que el entorno también “selecciona” a los supervivientes. De momento nos concentramos en la adaptación, la disquisición sobre la selección será importante retomarla cuando lo que nos planteamos sea no la adaptación sino el modo de adaptación, es decir, el aprendizaje simple y de doble bucle que veremos en el siguiente capítulo. Pero ahora vamos a centrarnos en la escuela del posicionamiento. ¿Cuál es la lógica que hay detrás de la escuela del posicionamiento? La lógica del posicionamiento sigue un esquema de actuación genérica siguiendo estas ases: — Analizar básicamente un sector para determinar quién está en él y cuál es el comportamiento de éxito. Des61
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
cubro las organizaciones líderes, señalo los actores y los describo en términos de sus recursos ísicos, tamaño, cuota de mercado, tecnología, ingresos, beneficios, etc. — Determinar con una estrategia de productos, precio, distribución y comunicación la manera en la que vamos a actuar en ese escenario adquiriendo una “posición” relativa en el mismo. En el mapa del mercado se determinan los actores competitivos y se fija la posición de cada empresa respecto a los ejes de los actores de éxito. Igualmente coloco a los competidores en el mismo plano y establezco mi posición relativa. Diseño una estrategia para reorzar o mover la posición, y en algunos casos puedo intentar cambiar las reglas de juego. — Ejecutar la estrategia y monitorización de la ejecución para comprobar que produce los resultados esperados. Gestiono este posicionamiento. — Cada cierto tiempo, cuando veo que el entorno ha cambiado en sus circunstancias, protagonistas y condiciones, es necesario buscar una nueva posición en el entorno. La adaptación aquí se concibe en términos muy competitivos en la medida en que se busca el espacio del competidor arrebatándoselo como única manera de competir. En todo caso, deender la posición es lo mínimo que las empresas deben hacer. Esta es una narrativa de guerra, un juego de generales que diseñan movimientos para un campo de batalla, donde siempre alguien gana mientras otro pierde. 62
EMPRESAS QUE SE ADAPAN
La obsesión de dominio de las reglas de juego es lo que captura la imaginación y esuerzo de los directivos. El directivo, influido por esta metáora adaptativa, es sobre todo una persona que conoce el entorno y sobre todo captura las señales y movimientos de los competidores haciendo de la gestión un juego estratégico basado en rápidos movimientos, adquisiciones, búsqueda de tamaño, respuesta comercial a una campaña, o sea, el divertido mundo del MONOPOLY llevado a la realidad. Una persona ría y calculadora, con su equipo de talentos, gana el juego a otros competidores menos habilidosos. Sin embargo, el dominio científico de datos del entorno y la gestión basada en los mismos produce un tipo de empresa que depende excesivamente de la inteligencia de los generales, algo que por otra parte es muy seductor pero que tiene poco que ver con la realidad si por ejemplo resulta que simplemente es diícil saber quiénes son los competidores porque estos cambian constantemente, si observamos que la estrategia es una mezcla de diseño y acción, que en algunos casos la decisión es ruto de la intuición, que la ejecución se parece poco al diseño, y que en realidad las empresas no triunan por una estrategia sino por un comportamiento continuo más basado en unas capacidades dinámicas que en los aciertos de los directivos. Hay muchos retos para la adaptación en entornos dinámicos, así que seguiremos desmenuzando las contradicciones de este estado evolutivo de la empresa deteniéndonos en aspectos como liderazgo, estrategia , tamaño, como mitos de la gestión tan populares entre los ejecutivos de las empresas.
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9 Empresas que aprenden y aprenden a aprender
En la metáora evolutiva las especies que aprenden, y sobre todo las que aprenden a aprender, son las que manejan mayores argumentos para su supervivencia. El aprendizaje es el actor de competitividad esgrimido por los teóricos de la innovación, los teóricos del comportamiento organizacional y los teóricos de la empresa como suma de recursos (Resources Based View ). La cuestión es que parece más un actor de sostenibilidad que de competitividad. En esencia, las empresas que aprenden se dierencian con respecto a las empresas que se adaptan, en que aprenden sobre el modo de adaptación, y lo cambian cuando es necesario. En términos empresariales y organizativos, aprender a nivel organizativo es utilizar todos los recursos del aprendizaje, experiencia, observación, conceptualización y experimentación. Las empresas jurásicas sólo aprenden de la experiencia, porque la experiencia sólo es aprendizaje si se reflexiona sobre ella, no como simple repetición. Por eso las empresas jurásicas tienen pocas 65
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
posibilidades de supervivencia. Las empresas que se adaptan utilizan además de la experiencia la observación reflexiva del entorno y se adaptan al mismo, mientras que las empresas que aprenden deben, para aprender, analizar las situaciones y cambiar si es necesario las respuestas ante estas nuevas situaciones a las que se enrenta la organización. Los aspectos que están presentes en este estado evolutivo están basados en la percepción de un entorno en donde las condiciones cambian de orma acelerada, por lo que se dice, quizás exageradamente, que la única estrategia posible es aprender, lo que algunos han llamado “posicionamiento sistemático”. Competidores, tecnologías, clientes, necesidades, componen cuadros de situación dierentes, cada día, por lo que posicionarse no es suficiente. Parece oportuno que ante condiciones tan cambiantes lo más decisivo sea tener capacidad para cambiar. Cambiar a través del aprendizaje. El lenguaje de las empresas que aprenden es el lenguaje de las competencias esenciales, el lenguaje de las capacidades dinámicas, el lenguaje de la ormación y la gestión de competencias individuales, el cambio dentro de la gran corriente del aprendizaje organizacional. En nuestra metáora organizativa-evolutiva, donde ya hemos empezado a jugar con conceptos biológicos, diríamos que este paso evolutivo se da en la medida en que el aprendizaje es el que garantiza la adaptación. ambién podemos usar la imagen de que es el medio el que selecciona la especie en la medida en que sobreviven los que primero aprenden, como dice Arie de Geus (1997): Las organizaciones pasan de ser productoras de algo, a ser organizaciones que saben producir algo, pero que gracias a un aprendizaje constante pueden sobrevivir porque pueden 66
EMPRESAS QUE APRENDEN Y APRENDEN A APRENDER
aprender a producir otras cosas, o a prestar servicios, o a cualquier cosa que les sea útil en cuanto organización. El modelo de respuesta simple se completa si aprendemos a aprender. Muchas organizaciones saben establecer un ciclo error-corrección, como ciclos de mejora continúa, pero, ¿cuántas organizaciones son capaces de repensar, con la hoja en blanco, el porqué de una determinada actividad? Este es el principal problema de las organizaciones: desaprender lo aprendido. Las respuestas que tuvieron éxito tienden a ser desplegadas aunque las situaciones sean dierentes. Las organizaciones suelen querer “instalar” un comportamiento innovador en esencia pero pocas lo consiguen. ¿Por qué? Aprender a aprender es un reto que debe ser promovido porque no es una actividad natural de los sistemas, que por el contrario tienden a acomodarse. Por ello es necesario plantearse un aprendizaje cambiando el punto de vista, cuestionando lo que hace la organización: ¿Estamos en el negocio adecuado? ¿Podemos crear nuevos productos? ¿Podemos redefinir los límites de los mercados? ¿Podemos reorganizar la empresa para atender mejor a los clientes? ¿Podemos rediseñar los procesos? ¿Podemos reducir la jerarquía y dar autonomía a los equipos? odas estas actividades sirven para aprender a aprender. De hecho, lo que sucede es que en la transición desde el posicionamiento, y muchas veces manteniendo estructuras y comportamientos jurásicos se pretende alcanzar este estado evolutivo y lo que sucede es que simplemente no sucede nada. 67
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
Peter Senge Seng e6, el gran pensador moderno mod erno del Aprendizaje Organizacional, retoma las bases del aprendizaje organizacional y ratifica sus principios, ya que muchos de ellos han perdido su esencia en aplicaciones parecidas pero que trabajan en distinta dirección a la prevista. No olvidemos que cualquier sistema, cuando no puede con lo nuevo lo acoge para descaeinarlo incorporándolo a sus principios. Lo que la teoría clásica de la organización, y la teoría de la dirección no han tratado nunca es cómo trabajar para que se creen dinámicas de creación e intercambio de conocimiento para innovar y responder de orma creativa a los cambios del entorno. Si se resuelve esta cuestión se pueden conseguir organizaciones que aprendan, aprendan a aprender y, finalmente, se conviertan en organizaciones innovadoras que co-evolucionan. Pero hay mucho más maquillaje que realidad. La clave del doble aprendizaje es la magia de la combinación de la competencia individual y colectiva. Pero Pero se olvidan actores clave porque básicamente los directivos y las organizaciones prefieren el control al despliegue de capacidades. El secreto está en pensar que las personas desean desarrollarse y que no podemos motivarlas, sino que deben motivarse intrínsecamente para crear una organización basada en valores compartidos, donde sea posible pensar en equipo para crear significados comunes. Además, las personas aprenden a hacer, hacer, pero también aprenden a ser. Y las organizaciones no pueden, para su sostenibilidad, olvidar ninguno de los dos aspectos. Pocos directivos 6
http://www.ined.org/thinkers/senge.htm 68
EMPRESAS QUE APRENDEN Y APRENDEN A APRENDER
contemplan esta orma sistémica de análisis donde los problemas no se ragmentan. Gestionar una empresa como un organismo vivo, ya que está compuesta de personas que son igualmente sistemas complejos, es la única manera de tratar la complejidad. Y aunque parezca paradójico, es la estructura la que modela la conducta, donde estructura no es algo ísico, sino las relaciones entre individuos, proesionales, y el contexto, significados, reglas etc., en el que se producen las prácticas de las personas y sus conversaciones. Y esta es la puerta del nuevo paso evolutivo la co-evolución, donde cada persona es la organización, donde hacer y ser se integran en una estructura relacional. Lo que mueve el mundo son las aspiraciones de las personas que desean hacer algo con sus vidas, no ser motivados por otros para que ellos desarrollen las suyas. ¿Quién nos echará en alta si no estamos como organización? ¿Cómo explicamos a nuestros hijos lo que hacemos en el trabajo? Seguro que no les hablamos de ventas y retorno de la inversión. El aprendizaje es personal y es organizacional, pero tiene que ver con lo que queremos hacer con nuestras vidas. odos tenemos claves de lo que somos y a qué pertenecemos, pero no siempre hacemos buenas elecciones sobre dónde queremos trabajar.
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10 Más allá del aprendizaje: evolucionar con el entorno
Dice Michael Crichton (2003) en su libro Presa , que resulta sorprendente la orma en que raccionamos el tiempo para tratar de buscar un equilibrio estable, cuando en realidad vivimos en una era donde todo es evolutivo. Seduce tanto la instantánea que evitamos pensar en términos evolutivos y de orma un tanto inantil nos comportamos como si no supiéramos que todo cambia y evoluciona. Con recuencia negamos la realidad y nos sorprendemos hasta del crecimiento de nuestros hijos. Un día nos damos cuenta que ya no pueden ser tratados como niños. De igual orma, políticos y directivos creen que tienen ciudadanos y empleados que no son lo suficientemente maduros para autoorganizarse, que realmente no saben lo que les conviene. De esta manera los seres humanos tienden a buscar, y si no lo encuentran, tienden a crear un mando central porque piensan que sin un mando central la organización no es posible. 71
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
Y sin embargo, pensándolo bien, lo más económico, en términos estrictos, es que la organización no necesite personas dedicadas en exclusiva a transmitir órdenes, a controlarlas y a chequear los resultados. Lo más económico es que estas responsabilidades pasen a las personas que ejecutan las actividades. Desde un punto de vista genérico podemos establecer que el fin último de la organización no es la optimización en un punto determinado sino la autoregeneración constante en orma de adaptación al medio. Nadie quiere tener un éxito hoy y un racaso mañana. Por eso la coevolución es la orma de adaptación al medio más avanzada, comprendiendo una responsabilidad doble, en tanto en cuanto la empresa mejora el medio y el medio mejora la empresa. De la coevolución hablaremos en el siguiente capítulo. Ahora nos centramos en la evolución. Las empresas y los sistemas de gestión del siglo deben uncionar en un entorno cambiante, en una economía de oportunidad, no de escasez, donde el reto es convivir con la complejidad. Lo natural para la mente humana es lo complejo y lo natural a la empresa es la complejidad. Los intentos del management científico donde se ragmentan los problemas y se atacan parcialmente, es conseguir soluciones temporales, buscar una estabilidad que no es real, son intentos bienintencionados pero nos llevan a resolver una crisis tras otra sin solución de continuidad. ¿No será que es es esto lo que se busca porque de hecho hace importantes a los directivos? odos los sistemas vivos tienen alguna suerte de inteligencia, por lo que la complejidad debe ser aceptada y trabajada, no desde una inteligencia central sino desde una inteligencia distribuida... Las termitas aricanas construyen hormigueros semejantes 72
MÁS ALLÁ DEL APRENDIZAJE: EVOLUCIONAR CON EL ENORNO
a castillos de treinta metros de diámetro y torres de siete metros, lo que equivaldría en dimensiones humanas, dice Crichton, a rascacielos de 1.500 m de altura y ocho kilómetros de diámetro. Los termiteros tienen una intrincada estructura interna de ventilación, huecos para cultivos, zonas residenciales y espacio vital para dos millones de “habitantes”. No existen dos termiteros iguales y todo se construye, según parece, siguiendo unas reglas muy sencillas de relación con los demás congéneres. Las empresas vivas, y ciertamente las empresas y organizaciones humanas no son sino organismos vivos y complejos, como otros sistemas vivos (como el sistema nervioso, el sistema endocrino o el inmunológico) sugieren una red cognitiva, tanto expresa como pensante, donde ser y hacer resultan inseparables. Ese es el modo específico de organización en los seres vivos. Las reglas simples de relación entre agentes inteligentes son la clave de la autoorganización y de la evolución. Las empresas como organismos vivos tienen inteligencia “dentro” y por lo tanto lo que debemos buscar, si estamos al cargo de un diseño organizativo, es no tanto el conjunto de reglas que obligan a un determinado comportamiento, una tentación siempre presente, como el conjunto de espacios y tiempos de relación que permitan la autoorganización y la activación de la inteligencia. Las empresas que evolucionan manejan una lógica dierente a la de la adaptación, e incluso optimizan el aprendizaje de manera que se adaptan sistemáticamente al medio, utilizando el lenguaje del posicionamiento, diríamos que se posicionan sistemáticamente. Una estrategia que triuna será imitada si no tiene barreras de entrada, y su eecto será de orma progresiva margi73
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
nalmente menor, por lo que se entrará en un proceso de adaptación, aprendizaje, que tendrá en cuenta las nuevas circunstancias. En el momento (n+1) podría suceder que la estrategia original uera contraproducente, lo mismo podría suceder en otra organización. Es el caso de muchas empresas que tratan de repetir los actores de éxito de los demás con escasos resultados. La idea de la predeterminación de las circunstancias, en un entorno complejo, debe ser sustituida por una autodeterminación de los agentes de cada sistema, de manera que la empresa más que planificada o diseñada debe ser preparada para evolucionar. De esta manera se establece un salto cuántico en las necesidades y habilidades de gestión requeridas en una empresa que se diseña para que evolucione. Este es el pequeño catálogo de principios para una organización que evoluciona: — Las capacidades cognitivas, lo que se sabe para competir y colaborar, debe mantenerse en constante evolución con entrada de nuevas competencias para hacer rente a nuevas circunstancias, lo que exige una megacapacidad relacional que mantenga vivo el diálogo con el entorno. La empresa es entonces una red de relaciones. — Las inteligencias de las personas no deben ser dirigidas sino distribuidas inteligentemente cerca del lugar donde sucede la acción relacional. Planificación y acción no se separan de orma drástica. — Las inteligencias distribuidas son el todo y las partes simultáneamente y como en una estructura ractal, http:// www.ractales.org, no es necesario establecer puntos de control porque las partes procesan inormación simul74
MÁS ALLÁ DEL APRENDIZAJE: EVOLUCIONAR CON EL ENORNO
táneamente y se autoorganizan. La inteligencia central es superada por pequeñas inteligencias que interactúan para dar soluciones en el momento, muchas de ellas no previstas, emergentes. — Cada persona es una inteligencia que puede ser activada o desactivada, y ahí es donde el líder juega un papel decisivo en la medida en que su principal labor será activar estas capacidades, lo que se consigue siguiendo un diseño organizativo basado en la relación múltiple, en red, y basada en el conocimiento. Imitando a los sistemas biológicos, la estructura no es ísica, sino relacional. Entender este principio puede liberarnos del estrés organizacional, para promover un sistema relacional que evoluciona de orma fluida con el entorno. Lo que proponemos es un nuevo modelo organizativo que cambie prisa y estrés por fluidez, como nos sugiere Cubeiro (2006).
75
11 El paso definitivo del aprendizaje: la coevolución
La co-evolución cooperativa se manifiesta en determinadas asociaciones y en variadas relaciones adaptadas entre dierentes especies en las que ambas obtienen un beneficio. Por ejemplo, las larvas de muchos lepidópteros (como muchas especies de mariposas azules) son cuidadas por las hormigas contra el ataque de determinados parásitos, y a su vez las larvas segregan un líquido del que se alimentan las hormigas. Aquí se da una coevolución cooperativa coordinada, en donde las hormigas y las larvas adaptan su comportamiento en beneficio mutuo. Coevolución es el término que utilizaremos para reerirnos a la organización que evoluciona con el entorno, pero a dierencia de la adaptación, el entorno no es algo que está “uera” del sistema y que hay que evaluar y comprender (aprendizaje) sino que orma parte del propio sistema, por lo que en la co-evolución no basta con adaptarse sino que hay que evolucionar con él y hacerlo evolucionar. 77
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
La clave de este estado evolutivo, desde un punto de vista organizativo, es la consideración de la organización como un sistema adaptativo complejo que responde de orma automática y sistemática a los estímulos de cambio en una ecología innovadora. Por ecología innovadora entendemos un conjunto amplio de agentes que pueden cocrear con la organización en la que se mueven nuevas condiciones de desarrollo y creación de valor. Es la culminación de la organización, al menos hasta donde alcanzamos a ver, como sistema relacional, adaptativo y complejo. Es el estado evolutivo más avanzado, ya que permite la renovación constante de las relaciones adecuándose a las circunstancias, siendo esta renovación, fluida, distribuida (sin control central) y adecuada a cada circunstancia. Algo que cualquier diseño organizativo desea alcanzar. Esta es la orma más óptima de organización para enrentar la globalización, la innovación y el cambio constante. De hecho, las empresas viven en un entorno dinámico y necesitan renovarse constantemente para asegurarse la sostenibilidad y la supervivencia. Hoy en día y gracias a las tecnologías de la inormación se han abierto de par en par las posibilidades colaborativas entre individuos desde distintas geograías e instancias, pero como señalábamos en el capítulo primero, las organizaciones no saben organizarse para coevolucionar, simplemente son capaces de establecer diseños organizativos únicos, estáticos y fijos que sólo se transorman cuando surgen situaciones de crisis. Crisis que se reproducen en el tiempo y producen estrés organizacional e individual. 78
EL PASO DEFINIIVO DEL APRENDIZAJE: LA COEVOLUCIÓN
Por esta razón, este asunto, que es la renovación de capacidades de la organización, ha sido tratado prousamente desde distintos rentes y escuelas de pensamiento: — La organización flexible (Volberda, 1999). — La organización emprendedora (Kanter, 1992). — Organizaciones en red (Castells, 2000). — Corporaciones virtuales (Malone, 2004). — Las empresas que crean conocimiento (akechi y Nonaka, 1995). — La estrategia “ just in time ” (Weick y Sutcliffe, 2001)
Sirva esta lista de muestra, pero no duden que podemos añadir un prolijo número de autores alrededor del mismo concepto: la organización basada en proyectos, la compañía sin ronteras, la organización híbrida, la organización modular, la organización ractal, la organización que improvisa, etc. odos estamos tratando de encontrar nuevas ormas organizativas para transitar desde una economía material a otra basada en la inormación, donde se transfiere inormación con el propósito de crear conocimiento en un sistema sin ronteras donde cada nodo se concentra en sus competencias esenciales, que además debe renovar constantemente. Es una transición hacia nuevas ormas organizacionales que contemplen un sistema relacional ampliado (empresa extendida) y basada en el conocimiento. Ver el proyecto de Investigación desarrollado por MIK S. Coop., Mondragon Innovation and Knowledge llama79
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
do CONEX: http://www.mik.es. CONEX es un proyecto de investigación que trata de articular la organización y renovación constante de las capacidades de la empresa de acuerdo al conocimiento como una síntesis de muchas de las aproximaciones mencionadas. El objetivo final es buscar una organización que se renueva constantemente coevolucionando con su entorno. Se trata de entrar en la caja negra de la empresa basada en el conocimiento como dinámica de innovación. Es decir, la pregunta que nos hacemos es como creamos la dinámica que garantiza la sostenibilidad de una organización apoyándose en la coevolución. Las respuestas deberán encontrarse en un cambio de marco organizativo que pase del “hacer” (manuactura), al “saber hacer” (competencia) y finalmente al “saber lo que hay que hacer en cada momento”, justo a tiempo, como dice Weick. Y esta transormación nos lleva al principio de nuestros escritos sobre empresa evolucionada con las siguientes claves: — Ver a las empresas como sistemas adaptativos complejos. — Aceptar los principios de la complejidad para pasar de la gestión – control a la gestión del todo y las partes de orma armónica y no ragmentada. — Funcionar con principios no con reglas, pensados en términos de creación de valor. — Pensar necesaria y simultáneamente en individuos y organización. No existe justificación para sacrificar uno de los dos extremos, lo colectivo o lo personal. 80
PARTE IV TALENTO Y ORGANIZACIÓN
Aunque pensamos en generalidades vivimos en detalles. Lo que realmente importa es lo que haces cada día, no las proclamas. Uno de los grandes retos de la gestión empresarial es hacer que las organizaciones cuenten con el potencial de los individuos que las componen. Este intento honesto y genuino, la mayoría de las veces se ejecuta como un acto voluntarista que ignora las relaciones, y lo que sabemos acerca de las personas. No vale con desearlo, ni siquiera con intentarlo, para hacer que una empresa sea participativa. Las técnicas de gestión que utilizamos se separan en dos grandes bloques, aquellas que tratan la gestión de activos, y aquellas que tratan la gestión de personas. Esta fragmentación no resolverá nunca los problemas de las organizaciones donde el conocimiento es el principal activo, y por lo tanto no caben este tipo de distinciones sino una nueva forma de integrar lo que sabemos en un marco nuevo, en un nuevo recipiente que simplemente le dará nueva forma. No será nada nuevo, simplemente habremos reinventado los problemas y con ello encontraremos nuevas soluciones.
“Si quieres construir un barco, no llames a la gente para que recoja leña, no les asignes tareas y trabajos, sino háblales de la inabarcable inmensidad del océano” Antoine de Saint-Exupery
12 Talento individual o inteligencia colectiva
12.1. RIVALIDAD Y COOPERACIÓN
La dominante metáora competitiva, basada en la rivalidad y no en la cooperación, constituye uno de los actores que hacen especialmente diícil la generación de valor en orma de cooperación. Estados Unidos, un país con una indudable potencia académica y empresarial en el mundo del management, ha influido notablemente en este sentido, de manera que sin darnos cuenta hemos heredado una cultura competitiva individual que poco tiene que ver con la historia y cultura europeas. Sin embargo, algunas voces, todavía tenues, empiezan a dejarse oír... Volvemos sobre un asunto que ya tratamos, en nuestra metáora de la adaptación, pero volvemos sobre él porque, como ya se dijo, la metáora competitiva y de posicionamiento es el lugar recurrente de pensamiento que ejerce una inercia organizativa que sin darnos cuenta inorma de muchas de las decisiones empresariales, como un gen recurrente, epidémico, diícil de eliminar. 85
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
La constante jerga de la competitividad pone en rente a individuos y organizaciones de manera que sus intereses aparecen como irreconciliables. Esta dicotomía constante entre individuo y organización ha generado históricamente un movimiento pendular entre las visiones sociológica o microeconómica que se han alternado sin llegar realmente a integrarse. Por ello y aunque el discurso aparente lo contrario, en la mayoría de las organizaciones los intereses de los individuos están supeditados a los de la organización. Y sin embargo puede no ser así, puede que sea posible el desarrollo personal y organizativo sin eliminar uno de los extremos de la ecuación – individuo – empresa. Para ello estamos en este libro, proponiendo reflexionar en varios rentes: ¿por qué estar capacitado no es suficiente para intercambiar y crear conocimiento?, ¿por qué el desempeño de las personas no depende en exclusiva del binomio capacidadvoluntad?, ¿es la organización el gran condicionante?, ¿es cierto que el desempeño o la competencia medida a nivel individual producen menores resultados a nivel colectivo? El principio dominante en el mundo de las organizaciones se basa en la hipótesis de que competir es la mejor manera de sacar lo mejor de las personas. Directivos y académicos creen a pie juntillas que un selecto grupo de personas conseguirá siempre mejores resultados que un grupo no seleccionado. Pero la realidad es muy terca, y de hecho sucede cotidianamente que grupos de “no elegidos” producen resultados extraordinarios. En estos casos el eecto Pigmalión unciona intensamente, y el hecho de que un grupo cree que puede y debe hacer algo, con86
ALENO INDIVIDUAL O INELIGENCIA COLECIVA
vierte esa determinación en el principal ingrediente del éxito. Sin embargo, las creencias acerca de la competición como clave del éxito son tan uertes a pesar de la evidencia que las explicaciones del éxito siempre terminan señalando a individuos. Los que escuchan este discurso y lo observan desde uera interiorizan una narrativa del éxito basada en una carrera de competición entre individuos, empresas, unidades y grupos. Pero, ¿por qué las empresas creen tanto en la competición? La creencia generalizada es que la supervivencia de empresas e individuos está basada en la selección natural, de manera que la cooperación tiene una muy baja reputación. La americanización de la gestión es precisamente creer que competir en todos los campos, a todas las horas, es la clave de la riqueza. La analogía con el deporte delinea un pensamiento vital acerca de cómo será el trabajo y cómo éste será recompensado. Si se alcanza el éxito y quien lo alcanza adquiere responsabilidades de dirección, la rueda está servida, de manera que el proceso mental se retroalimenta constantemente. Ya lo hemos dicho. Priman las explicaciones áciles. Las explicaciones simples del éxito se socializan rápidamente, y no hay nada más sencillo que igualar éxito con un nombre propio. De esta manera el éxito no es otro que la supervivencia y la adaptación, como se dijo, se convierte en un comportamiento que sólo plantea una compulsiva obsesión por los competidores, o por las reacciones de partes terceras, líderes y colegas. La competición a ultranza se aleja de una instintiva y natural necesidad de supervivencia para crear un problema nuevo: La 87
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
necesidad de ser siempre el mejor. El problema de ser el mejor, un óptimo local, basado en la deensa a ultranza de un territorio personal, en contra de lo que pueda parecer trabaja en contra del éxito colectivo. Puede que la única explicación sea nuestro bajo nivel de comprensión de la orma en que los equipos producen resultados excelentes. Capturar talentos es un acto más sencillo que organizar una empresa que genere conocimiento. Pero comprar expertos con trayectoria, sin embargo no orece los mismos resultados. La gestión del talento dibuja un planteamiento convencional para empresas que simplemente no desean cambiar respecto a la orma en que se organizan. Muchos mensajes de la “Gestión del alento” , tratan de elevar a mayor rango la actividad relacionada con la atracción, retención y compensación de los individuos más destacados, y entre ellos altos directivos. De hecho, muchos antiguos head hunters , los llamados cazatalentos, han refinado su trabajo convirtiéndolo en gestión del talento. Se oculta algo importante en la empresa del conocimiento: si la organización no establece un espacio de creatividad y confianza, no hay manera de retener a las personas, simplemente están allí mientras no tengan otra cosa a mano. Comience a captar “talentos” y a quitárselos a otras empresas y convertirá su organización en un pozo sin ondo en la búsqueda de lealtad. En la misma línea están las técnicas de gestión que gestionan las competencias individuales. La gestión por competencias no activa conocimiento aunque supone un paso en la medida en que se cuida la competencia y el aprendizaje individual. Si la 88
ALENO INDIVIDUAL O INELIGENCIA COLECIVA
gestión de competencias se lleva a las últimas consecuencias, la recompensa basada en competencias produce actitudes contrarias a la colaboración... Edward Demming, uno de los apóstoles de la calidad total, y aunque pocas veces se trae a colación en los modelos de calidad, estaba, de una orma vehemente, en contra de la evaluación individual, porque siempre se utiliza en orma comparada generando una imagen mental donde los individuos se sitúan en orden, en orma de ranking, produciendo siempre posiciones relativas, y a la larga, esto es un despilarro de conocimiento incluso entre los más comprometidos que observan como siempre son los “más perjudicados”. Los sistemas de medición individual casi siempre “castigan” a los mejores. Alphi Kohn, en su libro Contest: Te Case Against competition, explica que éxito y competición no están en la misma línea, y señala que él puede escribir un libro de éxito sin que éste tenga que ser mejor que otro. Afirma que se puede tener éxito sin tener competición interna, y a veces es la ausencia de competición la que promueve el éxito a largo plazo. La interdependencia es siempre más importante de lo que queremos reconocer y siempre estamos emitiendo un discurso donde sólo cuenta la ormación, la capacidad, la competencia, la motivación, la actitud mental, siempre individual y nunca se enatizan los aspectos colectivos. Quizás lo que sucede es que la manera en que contamos las cosas no es como suceden..., hay un gap narrativo, y un gap entre lo que sabemos y lo que hacemos (Peffer y Shuton, 1999). 89
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
12.2. TALENTOS ORGANIZADOS EN FORMA COLABORATIVA
Siendo coherentes con el Capítulo 4 de esta publicación señalaremos que la paradoja la debemos resolver sin eliminar ningún extremo. Necesitamos ambas cosas: talento individual e inteligencia colectiva. El talento individual es más importante en tanto en cuando la tarea a realizar esté definida y acotada. Cuando es necesaria la creatividad, cuando es necesario hacerse tanto buenas preguntas como encontrar buenas respuestas, la inteligencia colectiva es más decisiva. Para crear valor en la sociedad del conocimiento es necesaria la cooperación, son necesarios actos intelectuales de integración de distintos conocimientos y habilidades. En términos de valor, la calidad se mide en unción del eslabón más débil, porque no lo olvidemos, el desempeño siempre es colectivo. Sin embargo pocas veces el trabajo se realiza en cooperación porque nos hemos empeñado que éste sea la suma de pequeños logros individuales, y siendo así, los individuos miran por sí mismos y lo que prima es la competitividad y no la creación de valor. Así sucede que aunque sean pequeños grupos sociales, seguramente por eso no llaman la atención mediática, las oficinas y lugares de trabajo son, en muchas ocasiones, lugares poco edificantes, dañinos para las personas, que a su vez propagan el virus sin darse cuenta y se convierten en protagonistas de conflictos creando atmóseras irrespirables. Esta contaminación social más abundante de lo que se reconoce, se extiende por empresas privadas, administraciones públicas, y todo tipo de organizaciones, donde la única respuesta es la huida, ísica o mental. Parece 90
ALENO INDIVIDUAL O INELIGENCIA COLECIVA
mentira que entremos en estas espirales de deterioro con lo cerca que está la solución y... lo lejos que vamos a buscarla... La clave de todo es la separación de trabajo y personas. Se pretende separar tarea y personas, trabajador y relaciones, personas y roles, y simplemente esto no es posible. Ni recomendable. El gran mito organizativo es pensar que existe algo objetivo, “una tarea definida” y un recurso, persona, que simplemente la ejecuta. Las técnicas de recursos humanos y quienes descansan en ellas no parecen enterarse, y siguen aproximaciones individuales para lograr el mejor. Pero ninguna técnica de RR.HH que contemple problemas aislados es una solución, y sólo un análisis sistémico de las relaciones en cada caso puede ayudar a diagnosticar y a visualizar soluciones en las organizaciones. Lo contrario será vestir un santo para desvestir otro. Los errores de la utilización de técnicas de Recursos Humanos, son evidentes, pero no todos tienen el mismo grado de incidencia. Algunos son muy dañinos, otros pueden conundir o simplemente representar un despilarro por su nulo eecto. Entre las acciones más dañinas, por sí mismas y por ser de uso muy generalizado, se encuentran las técnicas de valoración, la definición de puestos de trabajo, y la asignación de objetivos individuales. Las tres acciones combinadas son el cóctel ideal para anular a los trabajadores del conocimiento, impidiendo de entrada cualquier posibilidad de crear una empresa basada en el conocimiento donde se produzca cooperación, intercambio y desempeño colectivo de alto nivel. 91
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
La valoración de puestos pretende dar respuesta a un principio de equidad interna, algo que apenas consigue. Las valoraciones suplantan el mecanismo de valoración que es el mercado de trabajo, ya que pocas veces una valoración tiene que ver con este mercado de trabajo. Esta equidad parcial, sólo interna, es supuesta y diluye a las personas más competentes y colaboradoras que ven como algunas personas se les acercan injustamente en la valoración de su puesto, mientras el mercado diría lo contrario. Si el mercado de trabajo unciona, en cuanto hay una ocasión las personas más valiosas se van, y si no pueden irse, de orma instintiva acotan y restringen su campo de acción y su desempeño. Se produce un eecto de mínimo común denominador donde todos se igualan, por abajo. Pero toda medición, y la valoración no es otra cosa que una medición, sólo puede medir con certeza el enómeno ísico mientras que aquí hablamos de crear valor. El eecto perverso es que en las valoraciones de puestos se lleva la palma quien mejor representa la competencia, no quien la ejerce mejor. Se miden los inputs , que son más áciles de medir y pocas veces se examinan los outputs, que siempre son colectivos y ruto de muchas interacciones. odos hemos experimentado en proyectos concretos, donde existe un periodo de tiempo de acción limitado, y por tanto transparente, como los incompetentes, vagos o arribistas terminan tomando una parte injustificada y excesiva del éxito. Y para los buenos contribuidores el agravio comparativo es uente doble de desdicha y desmotivación. La próxima vez eliminarán uno de los motivos de desencanto y procurarán que por lo menos no se les quede cara de tontos. 92
ALENO INDIVIDUAL O INELIGENCIA COLECIVA
La valoración de puestos está íntimamente unida a la definición del puesto y en cadena sucesiva a la gestión por objetivos, y la gestión por competencias. Definir un puesto es anticipar lo que se debe hacer, en términos que sólo pueden ser genéricos para tareas intelectuales, lo cual deja la definición sin eecto. De hecho es muy complicado definir una tarea, y cuando se intenta jamás se pueden establecer todas las situaciones, por lo que las no previstas quedan “ormalmente” uera. Y por supuesto, quedan uera la autoorganización y la innovación de la tarea, lo que se convierte en coartada para no moverse. Si alguien se mueve resulta más insolidario que otra cosa. Por otro lado, mover las definiciones de los puestos se convertirá sin duda en una pesadilla, salvo que se haga para todos a la vez, y por supuesto ligado a un sentimiento de equidad interno, no de mercado, que dará lugar a nuevas retribuciones que acercarán a los menos competentes a los mejores, como ya se ha visto. La gestión por objetivos camina en la misma dirección y es igualmente dañina porque la labor de fijación de objetivos corresponde a quien nunca admitirá, salvo honrosas excepciones, que sus repartos son subjetivos, y como la objetividad no es alcanzable se utilizará en el mejor de los casos el criterio de “caé para todos”, con el consecuente desencuentro con algunas personas, quizás otra vez, con las más valiosas. La dirección de personas en la era del conocimiento no es una dirección sino una búsqueda de la contribución de cada cual desde la diversidad y desde la interacción. La motivación es sobre todo participación y contribución, con dominio y potestad sobre lo que se hace. Pero son pocas las organizaciones que se organizan para acilitar relaciones y desempeño colec93
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
tivo. ¿Será que sólo llegan a ser directivos aquellos que tienen más espíritu competitivo y lo que hacen es reproducir su modelo mental? ratar a la organización enerma, y ya es un paso darse cuenta de que está enerma, con un cóctel de ármacos, es contraproducente. Los remedios son una lista interminable, a saber: planes de motivación, valoración de puestos, gestión por competencias, análisis de clima social, evaluación del desempeño, coaching , etc. Su utilización poco armonizada produce siempre daños colaterales que a veces son peores que la enermedad. Lo realmente nuevo es generar desde la propia cultura organizativa un espacio autoorganizado sin imponerlo. Sólo una organización nacida desde su propio código genético, que nazca desde el talante del colectivo, evitará el rechazo y el colapso, y para ello no hay mejor manera que empezar por entender que “no hay tarea sin trabajador”.
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13 Integración de modelos de gestión
Para resolver las paradojas a las que nos enrentamos cada día en la gestión de las organizaciones, es importante revisar las herramientas que usamos. ¿Son adecuadas a los problemas que enrentamos? Pensemos por un momento que las herramientas de gestión son piezas de un rompecabezas y el dibujo final una combinación de acciones en el campo de la estrategia, organización y gestión de RR.HH. Los directivos se encuentran con un amplio catálogo de herramientas de gestión agrupadas en dos vectores de uerza de sentido opuesto. Por un lado existen aquellas uerzas centríugas, que promueven un nuevo rol de las personas en las organizaciones donde lo importante es “cultivar” y retener personas, mientras por otro lado importantes uerzas centrípetas rompen los límites de la organización, proponiendo redes, colaboraciones, conectividad en una nueva dinámica de relaciones. La propuesta de este capítulo es que quizás estamos en un momento donde ya no hacen alta más piezas en el rompeca95
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
bezas, sino que lo inteligente es la combinación adecuada bajo una nueva mirada que las integre. 13.1. MOVIMIENTOS PENDULARES EN LA HISTORIA DEL MANAGEMENT
La gestión empresarial es una construcción humana con carga ideológica, hasta el punto de que para algunos autores el primer mito de la dirección de empresas es pensar que existe. El management es una disciplina muy joven que nace con la división del trabajo, con el principio de que las organizaciones necesitan para organizarse división de tareas, para lograr objetivos definidos. Este punto de partida, de carácter uncionalista, ha dejado huella prounda en el esquema mental de la gestión, aunque en su breve historia como ciencia social ha surido importantes movimientos pendulares entre corrientes humanistas y científicas. En cuanto a las herramientas de gestión, al enómeno pendular se une el corto espacio de tiempo que transcurre desde la generación de una idea a su implantación. Buscando la clave del buen gobierno de las empresas, teoría y práctica se han sucedido en bucles recurrentes, sólo que ahora, los ciclos del bucle se han acortado generando de orma prolífica un interminable número de herramientas de gestión. Ha llegado el momento de teorizar no tanto para concluir con algo nuevo, sino con algo que dé sentido a lo que tenemos. ¿Por qué no resolver el viejo dilema o paradoja de que la organización para su bien debe sacrificar las cuestiones personales? ¿Por qué no teorizar desde una perspectiva de tradición social 96
INEGRACIÓN DE MODELOS DE GESIÓN
europea sin caer en una adopción poco meditada de métodos y modelos procedentes de Estados Unidos? 13.2. VISIÓN MICROECONÓMICA, VISIÓN MICROSOCIOLÓGICA
Simplificando mucho, con ánimo ilustrativo, podemos señalar que han existido dos grandes áreas de management que han permanecido básicamente separadas. Las Figuras 13.1 y 13.2 explican por sí solas los enoques de los dos sistemas. Los muchos intentos de integración, algunos genuinos, han ido en su mayoría sólo desarrollados a nivel de discurso que no de práctica y siempre desde la primacía de la visión microeconómica. La visión microsociológica ha sido incorporada con un punto de vista más bien paliativo de los eectos de la primera.
Figura 13.1. Sistema de gestión: visión microeconómica. 97
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
Figura 13.2. Sistema de gestión: visión microsociológica.
13.3. LOS DIRECTIVOS EN BUSCA DE LO QUE FUNCIONA
En la búsqueda de lo que unciona, cada día existen más piezas en el rompecabezas. Una práctica de creación de herramientas de gestión es la adopción de modelos de éxito. Lo que unciona para una organización se importa a otra como producto estandarizado sin atender a algo que la teoría de la complejidad denomina la dependencia del pasado. Esta dependencia del pasado significa, en otras palabras, que la trayectoria de una organización es un ingrediente determinante, no sólo una reerencia temporal pasada. En este sentido la expresión “evolución”, como venimos diciendo, explica mejor que el verbo cambiar, el hecho de lo que supone la codependencia del entorno, porque evita el pensamiento simple que trata de buscar atajos o hacer implantes rápidos en las organizaciones. 98
INEGRACIÓN DE MODELOS DE GESIÓN
Estos caminos rápidos lo que hacen es mucho daño a las culturas organizativas. La imitación convertida en pieza comodín del rompecabezas, elevada a categoría de herramienta, bajo los nombres de benchmarking, buenas prácticas, tiene importantes y preocupantes consecuencias para la gestión de las organizaciones. La indudable influencia de las universidades americanas, con un enorme potencial de producción de modelos de gestión empresarial, va colando por la puerta de atrás un marco reerencial basado en individuos compitiendo entre sí, siguiendo los principios darwinianos de selección natural. En realidad, apuntando a la depredación, más que a la colaboración, a pesar de que el naturista Araujo señala que en la naturaleza son muchos más los actos de colaboración que los de depredación. Este esquema mental unciona como un molde donde primero se acomoda una visión microeconómica de las organizaciones, con una dirección centralizada que promueve una estrategia, y los eslabones consiguientes de estructura, operaciones y recursos humanos. Esto sería suficiente, ha sido suficiente durante años de estructuras estables donde existían certezas acerca de lo que hay que hacer y cómo hacerlo. En periodos donde la incertidumbre no permite ninguna de estas certezas, los individuos y sus capacidades, competencias y como activadores de conocimiento, recuperan protagonismo, se vuelven decisivos. De esta manera, y sin cambiar el viejo sistema técnico, se han incorporado al acerbo competitivo un gran número de etiquetas como la inteligencia emocional, las competencias conversacionales, la gestión del talento, la gestión por 99
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
competencias, el aprendizaje en el puesto de trabajo, la gestión del desempeño, la gestión de equipos de alto rendimiento, las compensaciones, etc., que se han unido a un amplio abanico de modelos más clásicos de los RR.HH, tales como delegación, motivación, negociación, clima de trabajo, comunicación, valores, dirección de reuniones, ormación, creatividad, liderazgo, desarrollo directivo, produciendo a veces esperpentos donde las uerzas centrípetas y centríugas se anulan mutuamente. Un ejemplo de esta conusión es lo que ha sucedido con la Gestión del Conocimiento. La gestión del conocimiento será colocada a conveniencia en el sistema microeconómico o microsociológico, o la mayoría de las veces raccionada, perdiendo su sentido entre los recursos humanos, los sistemas de inormación, etc., y lo que es peor, perdiendo la oportunidad de convertirse en un modelo de integración que bajo los principios de complejidad, combine desarrollo personal y organizacional sin que uno esté supeditado al otro.
13.4. FUSIÓN DE VISIONES EN LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO
Las herramientas de gestión, decíamos, son piezas de un rompecabezas y el dibujo final una combinación de acciones en el campo de la estrategia, organización y gestión de RR.HH. La empresa basada en el conocimiento devuelve la importancia, genuina al individuo como centro de la creación de valor en las organizaciones. No como un implantador o intérprete de un procedimiento, sino como único intérprete de la inor100
INEGRACIÓN DE MODELOS DE GESIÓN
mación para crear conocimiento y con él valor para sí mismo y para la organización. Sin renunciar a su desarrollo personal, pero poniéndolo al servicio de la organización. La unidad undamental de gestión no es la corporación sino el individuo, dice contundentemente om Malone (2004), por lo que necesitamos un marco integrador, y no como viene sucediendo, un conjunto de elementos que suavicen el sistema técnico. Si las personas son las que crean valor a través de la creación de conocimiento, debemos gestionar los procesos de interacción de estas personas, donde los directivos se preocuparán básicamente de que los flujos de inormación sean adecuados y que existan espacios para la creación de conocimiento. Estos espacios, proponemos, son las Comunidades de Práctica (CoP), como unidades de creación de valor integradas por personas alrededor de una práctica. Este concepto de CoP aparece como el elemento de enganche en la transición de la organización que produce a la organización que conoce como orma evolucionada. Las CoP serían el instrumento para el aprendizaje y la innovación en todas las prácticas imaginables, porque lo que hacen es combinar operaciones – aprendizaje e innovación en un sistema basado en emergencia y autoorganización. Cada CoP tiene un capital relacional, estructural y humano, y según Sveiby (1997), entre estos tres sistemas de capitales se intercambia inormación y conocimiento para crear valor. La creación de valor en un sentido general en la organización, es una combinación de la acción individual y organizacional, tal como se expresa en la siguiente tabla de estados evolutivos. 101
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
Tabla 13.1. Estados evolutivos. ESTADOS EVOLUTIVOS EMPRESA ORIENTADA A LAS OPERACIONES
EMPRESA ORIENTADA A LOS PROCESOS
EMPRESA EMPRESA EXTENDIDA BASADA EN EL BASADA EN EL CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO
INTERCAMBIO Y CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL Intercambio de Intercambio de Proceso de La empresa se conocimiento conocimiento captación, organiza en base departamental y operativo en base a intercambio y a un sistema de por unciones procesos clave explotación de relaciones de conocimiento intercambio de conocimiento en red TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO rabajo basado rabajo basado rabajo con Organización del en productividad en procedimientos altas dosis de trabajo en base al manual autonomía, conocimiento y a creatividad, la participación en aprendizaje, redes responsabilidad.
De las capacidades individuales y el entorno como elemento que dicta condiciones, pasamos en una segunda etapa, la de muchas empresas avanzadas, donde las capacidades individuales se han transormado en competencia, que se articula en equipos, mientras la estrategia está determinada no sólo por las condiciones de entorno sino también por las competencias esenciales. La empresa basada en el conocimiento supone la integración de conocimiento, individual y colectivo, puesto en circulación, algo tan importante como el propio contenido, para generar más conocimiento. 102
INEGRACIÓN DE MODELOS DE GESIÓN
Figura 13.3. Integración de capacidad, competencia y conocimiento.
Esta transición de una empresa orientada a la calidad a una empresa basada en el conocimiento, puede hacerse a través de comunidades de práctica, en un proceso determinante para la sostenibilidad de la organización, donde se trabaja en condiciones de autonomía y enocados al aprendizaje en un sistema dinámico de relaciones con el exterior (capital relacional), interno (capital humano) y con la estructura y tecnología (capital estructural). De esta manera disolvemos en buena manera la vieja dicotomía entre intereses individuales y organizacionales. Capital relacional Capital estructural Captar Intercambiar
Explotar
Capital humano
Figura 13.4. Conocimiento orientado a la acción. 103
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
La propuesta genérica es crear una CoP para cada ase del proceso, con su propio capital relacional, humano y estructural, donde se analizan los actos de intercambio y creación de conocimiento apropiados a cada ase, todas estructurando en orma de capital estructural, y cada vez más cercanas a la explotación del conocimiento es decir a la innovación. Las CoP son el lugar – espacio más adecuado donde se produce la activación de conocimiento, donde se produce suma de capacidades, generación de competencias e intercambio de conocimiento alrededor de una práctica, necesidad u oportunidad.
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PARTE V LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO
La empresa siempre ha utilizado el conocimiento pero no ha sido hasta ahora que algunas han decidido utilizar el conocimiento como base de su organización. No se trata por lo tanto de acumular y almacenar conocimiento, sino de diseñar organizaciones en donde sus relaciones relacione s estén basadas en sus flujos de creación e intercambio de conocimiento. El reto es gestionar capacidades, aprendizaje y conocimiento, para darnos cuenta de que la solución pasa por “no gestionarlos” en el sentido convencional sino liberando las capacidades de las personas a través de nuevos diseños organizativos. Las Comunidades de Práctica, aún siendo un concepto con cepto emergente, son uno de los pilares básicos del diseño organizativo de la empresa basada en el conocimiento, porque enfatizan la práctica en sentido colaborativo, y sobre todo, porque organizan el espacio – tiempo donde puede alojarse la rutina creadora del conocimiento.
“No existe conocimiento sin conocedor” Ikujiro Nonaka
14 Los constituyentes de la empresa basada en el conocimiento
En el camino de la construcción de la empresa evolucionada vamos a empezar por crear un glosario útil para construir organizaciones basadas en el conocimiento. Para ello hay que superar la mirada superficial, debemos librarnos de la pulcritud aparente de algunos argumentos, más nocivos de lo que parecen, librarnos de la inercia y hacer una lógica inversa. En la apresuapresurada carrera por encontrar respuestas a la orma de entender la empresa basada en el conocimiento, nos hemos olvidado de la pregunta. Dice Javier Carrillo (http://www.fcarril (http://www.fcarrillo.com/) lo.com/) que en cuanto a los constituyentes de la empresa basada en el conocimiento todavía nos guiamos por lo externo, lo morológico, de manera que el uso de conceptos como conocimiento, competencia, talento, habilidad, y desempeño se hace sin demasiada precisión. Es como si una mirada puramente morológica nos llevara a poner juntos delfines y tiburones, pero una mirada más prounda nos dirá que el delín está más cerca del ratón. La gestión del 109
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
conocimiento tiene que ver mucho más con los sistemas organizativos que con la ormación o acumulación de inormación. La empresa basada en el conocimiento es undamentalmente un movimiento de emancipación de las personas en las organizaciones, el rescate de la persona y su conocimiento por encima del procedimiento. Pero la gestión del conocimiento ha sido muchas veces una etiqueta que para su desgracia ha atraído a su espacio de discusión a no pocos alsos amigos (Arbonies, 2001). En la “caja negra” de la gestión del conocimiento y la innovación se mezclan de orma muy poco estricta , la competencia individual, la competencia colectiva, las habilidades, las actitudes, el conocimiento tácito, explícito y la acción emprendedora, en un cóctel que muchos proesionales y académicos preparan a su medida. Una de las más comunes es asociar conocimiento y ormación, el delín y el tiburón, sugiriendo que la propuesta de la empresa basada en el conocimiento es aumentar la capacitación de las personas. Aumentar la capacidad es una condición de la empresa basada en el conocimiento pero, no es ni con mucho la acción decisiva, porque “lo dierencial” es básicamente organizativo. Vamos a hacer un ejercicio de glosario, sencillo, que no simple, sin que el diccionario, las traducciones apresuradas, los alsos amigos y las apariencias nos conundan. Las personas tienen capacidades, competencias (habilidad y destreza) como aptitud. La capacidad es la habilidad, parte innata, parte adquirida, para comprender bien las cosas. Es una acultad interpretativa para dar significado a las inorma110
LOS CONSIUYENES DE LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENO
ciones. Para algunas actividades existe talento natural innato que acilita la adquisición de la capacidad. Pero la capacidad es una aptitud en estado potencial y genérica, donde los títulos, diplomas, y certificados son representación de la capacidad, no la capacidad misma. La capacidad, si no se usa no genera competencia proesional. La competencia es la capacidad desplegada en un contexto determinado. La competencia es resultado de la capacidad en acción. Los expertos de una actividad son personas que son competentes inconscientemente, los novatos en esa misma actividad pueden tener capacidad pero no competencia, y generalmente desarrollan la misma, ateniéndose estrictamente a las normas. La capacidad en general se puede entrenar uera de contexto, pero la competencia se obtiene con la práctica. En el ejercicio de una actividad entra en juego y de orma condicionante la actitud, ya que el ejercicio de la capacidad y de la competencia está autoregulado por el propio individuo. Una persona activará sus capacidades y se mostrará competente cuando piense que merece la pena hacerlo, generalmente cuando obtenga algo a cambio: recompensa, reconocimiento, estima, etc. Capacidad y competencia son los constituyentes de una empresa basada en el conocimiento, los ladrillos, pero la construcción empieza aquí. No tiene sentido acumular materiales sin darles sentido. La arquitectura, el diseño y patrón de activación de capacidades y competencia es lo distintivo realmente. ener buenos materiales es sólo un buen comienzo. 111
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
Las empresas son organizaciones sociales que se establecen de acuerdo a una arquitectura – patrón de creación de valor donde el diseño organizacional de los constituyentes es decisivo para establecer la calidad y cantidad de creación de valor. Competencias esenciales Capacidades dinámicas
Valor
Estrategia
Estructura
Recursos
Cliente
Redes de valor
Capacidad de aprendizaje
Figura 14.1. Sistema de creación de valor.
Estos constituyentes son las capacidades: los recursos ísicos, tecnológicos y las personas capacitadas. Las empresas y organizaciones, en el ejercicio de su actividad, adquieren competencias, algunas distintivas (esenciales) y desarrollan actitudes (comportamientos) respecto al riesgo, la innovación, y el emprendizaje. Abordemos a continuación la combinación de los elementos constituyentes de la empresa basada en el conocimiento, a saber, capacidad, competencia y conocimiento. Propondremos unos puntos de partida para la Empresa Basada en el Conocimiento apoyándonos en autores relevantes. Son puntos de partida para combinar de orma distinta capacidad, competencia y conocimiento, creando nuevos patrones y arquitectura organizativa. 112
LOS CONSIUYENES DE LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENO
14.1. CONSTITUYENTES DE LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO Tabla14.1. Los constituyentes de la empresa basada en el conocimiento.
Principio Primera consecuencia El conocimiento es una activación Nos interesa el conocimiento como colectiva de capacidades y compe- “un darse cuenta”, como un “stock”, tencias para crear valor pero sobre todo como un acto crea tivo de valor Sólo se crea conocimiento en ac- ener una idea de mejora o de intos relacionales entre personas que novación es sólo una parte del acto tienen un propósito común de creación que debe completarse con un proceso social de creación de signficado común Crear significado es la clave de la Para crear valor es necesario que creación de conocimiento, siendo las personas dialoguen desde diseste el punto crítico donde distin- tintas interpretaciones, pero sobre tas personas interpretan la misma todo puedan pasar a la acción sin inormación desde distintas ca- perderse en los entresijos de la orpacidades, y experiencias, articu- ganización lando una respuesta – acción en orma de valor El conocimiento se activa sólo si Una Comunidad de Práctica es existe capacidad, competencia y tal cuando está basada en unas sobre todo voluntad establecer de prácticas que permiten lenguaje establecer diálogos colaborativos común y esquemas interpretativos similares, lo que es un estupendo punto de partida Compartir inormación, darle sig- El talento individual es necesario nificado y crear conocimiento es pero no suficiente siempre un acto voluntario entre personas competentes (continúa)
113
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
(continuación)
La voluntad nace de la participación en la visión, de la posibilidad de tener tiempo y espacio para dialogar La ormación aumenta capacidad pero no activa conocimiento. El conocimiento no nace a voluntad, es emergente e impredecible. Es una acto complejo La inormación interpretada por personas que tienen capacida y competencia promueve conocimiento, pero todavía este conocimiento no está activado
No es posible motivar a nadie. La mejor manera de motivar es la automotivación, nacida de sentirse parte de algo Sólo se pueden poner condiciones para crearlo, articular organizativamente espacio-tiempo para generar actitud colaboradora Poner inormación relevante y a tiempo cerca de las personas capaces es un paso importante en la empresa basada en el conocimiento, pero no es suficiente
Son las empresas más avanzadas las que, incluso con los mismos constituyentes, activan conocimiento. La empresa basada en el conocimiento es una propuesta de arquitectura de creación de valor, participativa y evolutiva sobre nuevos principios de gestión que en alguna medida “reinventan” el management. Para ello proponemos apoyarnos en tres principios: 1. El principal determinante de la creación de valor es la identidad.
Lo más determinante para crear valor es cómo la organización se ve a sí misma. Puede verse como una organización que i) hace algo, ii) que sabe hacer algo, iii) que sabe lo que hay que saber para sobrevivir, iv) que sabe cómo saber lo que tiene que hacer en cada momento. 114
LOS CONSIUYENES DE LA EMPRESA E MPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENO
2. La innovación se produce por acceder a espacios de creación de valor nuevos no tanto por aplicación de tecnología
La creación de valor, al uso, es reducir costes y aumentar precios, utilizando tecnología. La innovación de ruptura es la creación de nuevas propuestas de valor y de negocio. La creación de valor en la sociedad del conocimiento comienza por desplegar y activar capacidades. 3. La forma de organizarse es una estrategia de sostenibilidad porque permite la innovació innovaciónn de ruptura. ruptura.
La sentencia “la estrategia sigue a la estructura” ya no es de aplicación en la Sociedad del Conocimiento. La estructura no está determinada por la estrategia. Organizarse para la coevolución es una estrategia de sostenibilidad porque garantiza la capacidad de adaptación sistemática… Los tres principios se alimentan de nuevas reglas de gestión: • Capacidades y competencias tienen rendimientos crecientes. Crecen con su uso, mientras que los recursos ísicos decrecen con su uso (Brian Arthur, 1992). • El desempeño siempre es colectivo, nunca individual (Meredith Belbin, 1993). • El conocimiento no se gestiona, sólo se gestiona el espacio-tiempo de activación (Nonaka y akecuhi, akecuhi, 1995). • La inormación es sólo materia prima sin sin apenas valor, valor, una “commodity ” que sólo tiene valor por el potencial que tiene de crear valor (Seely Brown y Duguid, 2002). 115
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
• Los trabajadores del conocimiento son voluntarios (P (Peter eter Drucker, 2003). • Colaborar no es algo natural y exige contexto, lenguaje común, y una motivación que nace de la reciprocidad y la confianza. Estos elementos nacen sobre todo con la práctica (Wenger, McDermott, Zinder, 2002). • Colaborar es, con mucha dierencia sobre el siguiente, el acto intelectual más valioso en las organizaciones (De Bono, 2006).
116
15 Convivir con la complejidad
La esencia de la Empresa Basada en el conocimiento se basa en una nueva gestión. Casi una no gestión. No se trata tanto de “gestionar conocimiento” como de convivir con la complejidad. La narrativa de las tormentas de nieve nos ayudará a expresar mejor lo que queremos proponer. Las tormentas de nieve me sirven para hacer unas reflexiones sobre la complejidad de las situaciones y la orma de enrentarlas. Creo que puede ser ilustrativo para hablar de la complejidad y de la ascinación del control para arontar situaciones complejas. Las tormentas de nieve, en sitios donde no suceden habitualmente, dejan casi siempre un importante número de críticas a las autoridades por no hacer rente a la situación de orma correcta, a pesar de que el enómeno es casi siempre anunciado por los meteorólogos. Los artículos periodísticos, que también son una orma interpretativa basada en la necesidad de hacer noticias, hablan de caos, quejas de transportistas, críticas y deensa contra las mismas, donde se repite con mucha recuencia 117
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
que para la próxima ocasión es necesario tener “más medios” y “coordinar a las administraciones” en sus actuaciones. Nosotros, sólo como ejercicio teórico, vamos a proponer un cambio de lógica rente al control convencional. Vamos a usar la lógica de la complejidad, y más concretamente la de los Sistemas Adaptativos Complejos (CAS), (Anderson, 1999).
15.1. QUÉ ES UN CAS?
Es un sistema que contiene otros sistemas, y estos contienen agentes inteligentes “dentro”, que toman decisiones. Estas decisiones se toman desde el punto de vista individual, con una inormación limitada, nunca contra sí mismos, pero sin el sentido del todo. En el caso de las tormentas de nieve existen multitud de “agentes” implicados. Existen agentes del sistema: proesionales desde la seguridad vial, civil, policía, sistema sanitario, etc. Otro subsistema son los “conductores” que están camino del trabajo, o que están trabajando (transportistas), autobuses y transporte de viajeros, también habrá conductores que se desplazan por otros motivos, ineludibles, como los servicios de urgencias médicas, y otros que se desplazan por motivos de ocio y compras. Los agentes se autoorganizan
Estos agentes toman decisiones de ir a trabajar, de trabajar en casa, de acudir más tarde, de ir por una carretera u otra, los 118
CONVIVIR CON LA COMPLEJIDAD
transportistas apenas tienen opciones pero también pueden tomar decisiones inteligentes. Pueden llamar al trabajo a sus compañeros, a sus jees, reordenan sus agendas, cambian las prioridades. Es improbable que con los anuncios del temporal los viajes innecesarios no queden suspendidos. La cuestión más decisiva es lo que deciden, por responsabilidad ineludible, los que están más o menos obligados a “intentarlo”. Los agentes se adaptan
Los intentos de desplazarse se producen por adaptación mutua. En mi caso personal, y en conversación teleónica con un amigo me dice que alguien a venido de Oñate a Durango, por lo que decido hacer el trayecto Durango–Mondragón e intentar llegar a trabajar. Al salir veo un atasco impresionante en la salida de Durango y me doy la vuelta en cuanto puedo. Los agentes inteligentes mantienen la radio abierta para recibir inormaciones. Recombinación y evolución de todo el sistema como un todo fluido
El sistema evoluciona negativamente si los agentes toman malas decisiones, por alta de inormación o por inormación imprecisa (que es la peor) o inormación a destiempo (que es lo mismo que inormación imprecisa). El sistema evoluciona positivamente si los agentes toman buenas decisiones. Evolución positiva o negativa no depende de la calidad de las decisiones del control central. 119
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
Este caso es un caso muy típico de sistema complejo donde la predicción y previsión meteorológica son genéricas porque existen complejas interacciones, bucles de inormación, relaciones no lineales y emergencia. La tormenta se desplaza unos kilómetros o se adelanta o retrasa unas horas. Un grado de temperatura hace variar la cuota de nieve en muchos metros, etc. Los CAS presentan sorprendentes comportamientos no lineales, con emergencia de nuevas situaciones, por lo que la pretensión de un control central es simplemente imposible e intentarlo, y creérselo, es sólo una ascinación. Una empresa, una empresa internacionalizada, un sistema logístico, son sistemas adaptativos complejos, pero la lógica organizativa que hemos aprendido nos lleva al control y a pensar que las personas no tienen capacidad para interpretar inteligentemente las situaciones, y lo curioso del caso es que, pensando así, privamos a los agentes inteligentes de una inormación imprescindible para la toma de decisiones, imposibilitándolas de hecho, de manera que se produce un eecto de “proecía auto cumplida”. ¿Cómo se puede trabajar a avor de la complejidad con los medios que tenemos hoy en día? ¿Y qué medios tenemos? Pues la combinación es bien sencilla, cambiar la lógica organizativa y utilizar las grandiosas ventajas de las tecnologías de la inormación, su sencillez de uso y su coste accesible. (¿Cuál es el parque de móviles que se pueden utilizar en las tormentas de nieve?). rabajar a avor de la complejidad es buscar la fluidez. Estamos pensando en una organización de nodos conectados y de120
CONVIVIR CON LA COMPLEJIDAD
cisiones descentralizadas, donde como es el caso, el coste de la inormación es bajo y existen nodos con inormación cercana y global interactuando con capacidad de decisión local. La historia de las organizaciones ha sido la historia de la búsqueda del equilibrio que en el último siglo se ha conducido hacia la centralización, y el tamaño, pero esta no es hoy la respuesta. Como tampoco podemos dejar que cada uno vaya por su cuenta, quizás la respuesta está en otro sitio. Los nodos centrales, que ejercen de lugar de paso, son desbordados rápidamente por volumen de inormación, por la rápida obsolescencia de la misma, y por imposibilidad cierta de manejar la excepción y la emergencia. Los principios de la empresa en red parten de nuevas premisas organizativas: 1. Tratar a los agentes como adultos dando inormación puntual y precisa pero no desde un “centro” sino desde distintos puntos estratégicos donde se toman datos reales. La autopista se cierra cuando tiene nieve, no cuando se supone que hay nieve. La decisión se deja tomar in situ. 2. No hay una solución única. Los conductores saben lo que tienen que hacer pero no harán nada en contra de sus intereses, por lo que hay que tratarlos de orma dierenciada y no con una solución para todos. Hay que apoyar a los camioneros, darles medios, y hacerles sentir que no están abandonados. A otros conductores se les puede pedir que ese día trabajen en casa, etc., o simplemente cambien su horario de desplazamiento. 121
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
3. Conectividad a todos los niveles. La inormación debe fluir a tiempo y hoy en día con tantos móviles en el mercado, lo que parece oportuno es crear un sistema de corresponsales de situación que ayuden a los agentes a tomar decisiones. Estos corresponsales “on line ” conectados a nodos de apoyo, geográficos y por unción, inorman constantemente. Estos nodos pueden tomar decisiones sobre conjuntos mayores (una comarca) o una autopista (100 km.), y éstos conectados con otros nodos mayores (que integran otras inormaciones como caídas del tendido eléctrico, accidentes, etc.). 4. Feed-back constante e interdependiente . De manera que se comunica lo que se hace, lo que se va a decidir, lo que se decide y vuelta a empezar. (Feed-back loops ). Alguien en un nodo central procura que las decisiones tengan coherencia, pero no toma las decisiones por los demás. La lógica de la complejidad es ante todo una lente con la que vemos el sistema. En vez de controlarlo debemos intentar hacerlo evolucionar, por tanto lo que conviene no es tomar LA decisión adecuada sino hacer que los agentes tomen decisiones que conducen la situación en evolución hacia algo positivo con el menor daño posible para la situación de cada individuo (no haya desgracias personales) de subsistema (pérdidas económicas) o de sistema general (sensación de alta de pericia). Los sistemas complejos no admiten, para ser administrados, las viejas reglas de la ragmentación del problema en pequeños problemas parciales. Orden, control de cada parte, instruccio122
CONVIVIR CON LA COMPLEJIDAD
nes precisas que los agentes ejecutan milimétricamente son los ingredientes de la gestión ragmentada. Lo que podemos hacer no es obsesionarnos por predecir y actuar, sino inormar y acilitar la evolución del sistema a una situación mejor. La característica más importante de los CAS es que las complejas interacciones de los agentes del sistema siguen reglas relativamente simples y adquieren comportamientos autoorganizativos. Si las empresas son sistemas adaptativos complejos, que lo son, apliquemos esta lógica al desarrollo de las organizaciones, y a cualquier sistema que contenga “dentro” inteligencia para aprender y aprender a aprender, activando su conocimiento cuando lo necesita. Las técnicas de recursos humanos que se usan en un intento vano de conducir personas, de hacer que éstas obedezcan, con los maquillajes que se quiera, cuando lo que realmente eectivo es hacer que las personas, agentes inteligentes donde los haya, tengan inormación para tomar sus propias decisiones.
123
16 Crear conocimiento en comunidades de práctica
Uno de los elementos consustanciales a todo el discurso de la creación del conocimiento es la clásica dialéctica entre lo nuevo y lo viejo, y cómo se produce su reemplazo. Con las viejas tablas del nauragio tenemos que construir algo nuevo, lo que sin duda llevará a los más miopes a señalar que los materiales básicos ya estaban en el diseño de la vieja nave, mientras otros nos empeñamos en imaginar una nueva nave, porque estos materiales, aun siendo los mismos se disponen de otra manera. Lo que cambia es la relación y con ello necesitamos nuevos nombres que nos ayuden a dierenciar una construcción de otras. En esta tarea de construir, las comunidades de práctica (CoP) son, a nuestro entender, la mejor unidad de análisis y de intervención para acilitar la creación de conocimiento. La propuesta de partida es observar la organización y el conocimiento desde la práctica, algo que es coherente con la orma de entender el conocimiento como un acto relacional y no como contenido, donde lo importante es el “conociendo” y 125
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
no “lo conocido”. Sin negar la importancia del conocimiento individual, lo que nos importa es el intercambio que produce nuevo conocimiento, y en consecuencia el lugar donde se produce el intercambio y la puesta en práctica. Las CoP nos van a ayudar a desarrollar la perspectiva de los flujos de inormación y conocimiento situándose en la intersección entre las organizaciones y las redes. Igualmente y rente a la dicotomía de análisis entre empresa o individuo, las CoP capturan mejor la dinámica de intercambio, creación, innovación y aprendizaje en la práctica, de manera que una organización puede ser observada desde el punto de vista de las CoP que la componen. Los actos de intercambio de inormación se producen entre individuos dentro y uera de la organización, y la perspectiva que se propone es analizar cómo este conocimiento fluye o es obstaculizado entre diversas comunidades, de manera que utilizada como unidad de análisis, permite acercarse al concepto de empresa extendida donde diversas comunidades intercambian conocimiento para crear valor, y con ello a la orma en que se apropian de este valor. La capacidad de las organizaciones de adaptarse continuamente reside en estas comunidades y las rutinas creativas que instalan para adaptarse constantemente. De esta manera se lleva el análisis y la investigación al punto donde suceden las cosas, donde el trabajo se desarrolla, donde es posible trabajar y observar los comportamientos individuales, la resolución de intereses y la creación de identidad. Práctica significa en este sentido una orma integrada de involucrarse en el trabajo, donde se desarrolla la tarea, se aprende, se experimenta, se mejoran los métodos, se garantiza la calidad, se 126
CREAR CONOCIMIENO EN COMUNIDADES DE PRÁCICA
enseña, etc. Lo que nos lleva a pensar que las CoP son unidades compuestas por “rabajadores del Conocimiento” en el sentido expresado por P. Drucker. La sostenibilidad entendida como supervivencia de una organización dependerá de su habilidad para acilitar el flujo de conocimiento entre distintas CoP, interna y externamente. Proponemos que el intercambio y creación de conocimiento sea observado desde este nivel.
16.1. COMUNIDADES DE PRÁCTICA
Wenger, McDermott, Zinde (2002) son los autores más populares relacionados con las CoP, pero son Seely Brown y Duguid (2002) quienes han dado con la clave que dierencia a una CoP de otros grupos como comunidades de interés, o de aprendizaje. Las comunidades de interés y aprendizaje se dierencian básicamente por su objetivo. En las primeras los miembros buscan estar inormados, mientras en las segundas se busca aprender. Las CoP, señalan Seely y Duguid, pueden ser la unidad de análisis y de intervención donde se crea conocimiento. Esta orma de entender la CoP como unidad de análisis, a camino entre la organización y el individuo, puede permitir un lugar común donde superar pragmáticamente y conceptualmente la naturaleza etérea y compleja del conocimiento, y las dierencias conceptuales de distintas escuelas en torno a la creación de conocimiento. Desde un plano pragmático, la CoP disuelve 127
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
muchos de los problemas de aplicación de modelos de conversión de conocimiento tácito y explícito y ayuda a integrar en la práctica las dinámicas complejas entre agentes, contextos y contenidos. Sólo hay conocimiento si hay acción, de manera que lo que nos interesa no es tanto entender o diseccionar el acto de conocer como las circunstancias colectivas y contextuales que permiten su producción. En la literatura de las comunidades de práctica, un importante campo de trabajo es el que se refiere al sentido de comunidad, donde las redes sociales, el capital social y los elementos que aglutinan a las comunidades son estudiados. Por contra, rente a esta prolieración de trabajos sobre el concepto “comunidad”, se ha dado poca importancia a las implicaciones de la “práctica”, algo que incluso puede ayudar a entender aspectos también complejos como confianza y sentido de pertenencia, en el sentido de que las personas no trabajan sólo para hacer algo, sino para buscar la aceptación como miembros de una comunidad, y esto lo hacen a través de la práctica. Una CoP, proponemos como hipótesis de trabajo, es la célula básica de la creación de conocimiento porque en ella se produce el acto natural de la mejora y la innovación intrínseco a la naturaleza humana, y donde si se dan condiciones, se innova, y como algo inevitable, se aprende. Añadamos con Seely Brown que la palabra práctica es undamental, muchas veces trivializada, para concluir que en una CoP se produce creación de conocimiento, innovación y aprendizaje mientras se trabaja en la práctica diaria, lo que convierte a las CoP en un concepto clave como unidad básica de análisis y de intervención en la empresa basada en el conocimiento, como venimos diciendo. 128
CREAR CONOCIMIENO EN COMUNIDADES DE PRÁCICA
Las comunidades de práctica son construcciones naturales promovidas por las personas, a veces por las organizaciones; emergen y sobreviven en las más duras condiciones, incluso en las organizaciones más jerárquicas y burocratizadas. Responden a la necesidad de que las personas que están en una práctica se reconozcan en la misma, dándose unos a otros cierto grado de credibilidad y confianza, generando lo que llamamos un sentido de comunidad . En estas comunidades de práctica, se busca sobre todo la acción (práctica), y si se libera esta uerza y se permite la innovación, el aprendizaje llega por añadidura (aprender haciendo) para hacer que las personas pasen de capaces a competentes, mientras fluye la inormación y se reuerzan los signos de identidad que permiten dierenciar quién pertenece o no a dicha comunidad. Si ya hemos visto cómo es “por dentro” una comunidad, ahora la necesidad de distinción viene por el otro lado. Desde uera, ¿en qué se dierencia entonces una CoP de un grupo multiuncional para desarrollar un producto, un equipo de mejora, o una célula de abricación (miniábricas)? Pues bien, aquí la respuesta es más sutil pero igualmente definitiva. Una CoP reemplazará como concepto a un grupo de coordinación, mejora o task force , cuando se promueve la innovación el intercambio de conocimiento tácito y explícito, la relación con agentes externos, y la ormalización constante de la nueva práctica, algo que sólo puede suceder en condiciones de autoorganización. En alguna medida, la necesidad hace virtud, y la autoorganización se convierte en un elemento prácticamente imprescindible del desarrollo de una comunidad de práctica, porque sin ese requisito se pierde su esencia. 129
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
16.2. COMUNIDADES DE PRÁCTICA COP: EL MEJOR HÁBITAT PARA EL CONOCIMIENTO
Una CoP es una buena respuesta para trabajos en condiciones de incertidumbre. Cuando la tarea es indefinida, no predecible, y basada en la inormación, donde el aprendizaje es decisivo y crear nuevas maneras de hacer las cosas es un acto intelectual y no ísico, se necesitan condiciones nuevas de trabajo. La CoP rescata una capacidad de decisión colectiva cercana a la práctica, y hace que los portadores de conocimiento se apoderen del proceso en una parte sustancial, para crear valor. La mayoría de grupos de desarrollos de nuevos productos no llegan a ser CoP, aun siguiendo esquemas de relación multidepartamental y concurrencia de ases, porque el sistema de interacciones está programado, a costa de perder capacidad de innovación, rapidez de respuesta y aprendizaje. El proceso en esencia no pertenece a sus miembros sino a un jee de producto o similar. Aquí aparece otro elemento recurrente porque la capacidad de decisión, genera sentido de propiedad de la actividad y motivación, rente a procesos “impuestos”. En realidad, crear una CoP es un acto de liberar capacidad de decisión a los que están en la práctica y pueden no sólo hacer bien el trabajo, sino mejorarlo, innovar, y seguramente dar más de lo que se les pide. Pocas veces una organización, aunque lo intente, puede procedimentar todo el comportamiento de los individuos y predeterminar todas sus relaciones en el tiempo. Si así uera bastaría 130
CREAR CONOCIMIENO EN COMUNIDADES DE PRÁCICA
con tener individuos con capacidad y competencia, siguiendo un procedimiento, pero la realidad es que las personas son las que salvan la imposibilidad de seguir el procedimiento al pie de la letra. Las personas hacen interpretaciones y mucho más los expertos, por lo que a los sistemas de gestión sólo les queda aprender e incorporar prácticas habituales al sistema oficial, pero desde dentro, no importadas desde otras organizaciones y contextos. En la CoP la uente de energía que renueva capacidades y competencias es la práctica y la reflexión sobre esta práctica en comunidad. Se aprende haciendo, y reflexionando sobre lo que se hace. Si el desempeño es colectivo no tiene ningún sentido hablar de competencias individuales, que en realidad crean disunciones que anulan los ingredientes imprescindibles del rendimiento a saber: “pasión”, “entusiasmo”, “generosidad” y “confianza”. Las CoP capturan la esencia práctica para intercambiar y crear conocimiento de manera compleja. Y aunque no podamos manejar la complejidad sí podemos trabajar acilitando las relaciones entre sus miembros, y aceptando que el conocimiento es una ecuación compleja entre agente, contenido y contextos o situaciones. Aceptar esta complejidad significa que aceptamos las situaciones paradójicas y emergentes como orma de creación de conocimiento (Stacey, 1992) (Nonaka, akecuhi, 1995). La dinámica compleja de la creación de conocimiento impide su gestión directa y la monitorización de su recorrido. 131
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
Tabla 16.1. Factores que impiden gestionar el conocimiento
como contenido. — El conocimiento es flujo y contenido, y depende de lo que quieras ver verás una cosa u otra. — Surge voluntariamente por interacción de individuos competentes, en condiciones de diversidad. — Surge cuando se necesita y no cuando se procedimenta, luego marcan las circunstancias. — Se producen rutinas de exploración y de creación más allá de lo que podemos contar, y mucho más de lo que podemos escribir.
El contexto de la práctica es el que promueve el intercambio de conocimiento. Una práctica común continuada permite por ejemplo creación de significados comunes de orma más rápida, por no hablar de que existe más acilidad de intercambio con contenidos abstractos por lenguaje y práctica. El coste de transacción de algunos contenidos tiende a 0 si me lo digo a mi mismo, mientras uera de la CoP el coste de transacción el emisor tiende a infinito porque el receptor no comparte ni lenguaje ni práctica. Véase Figura 16.1.
Coste de transacción de inormación7
Figura 16.1. Las CoPs optimizan la relación coste-eectividad de la
transacción de la inormación. 7
Elaborado a partir de Boissot y el modelo I-Space, y Snowden: Level o acceptable abstraction. 132
CREAR CONOCIMIENO EN COMUNIDADES DE PRÁCICA
El otro aspecto que maneja la CoP es la cultura, que podemos separar siguiendo a Snowden en dos aspectos. Uno es el contexto sociocultural, que es corpóreo y puede verse en el lenguaje oficial, los procedimientos, las herramientas e incluso el espacio ísico en el que se producen las interacciones. El otro aspecto de la cultura es el de las presunciones, que dominan las percepciones y comportamientos. Es el sistema de asunciones e ideas por el que se da significado a la inormación, y genera reglas para decidir, en unción de lo que somos, vemos e interpretamos que vemos. En las organizaciones generalmente alta el espacio para este segundo aspecto, que es generador de innovación en la medida en que algunas de las presunciones de partida han cambiado. Las CoP ayudan sobremanera a dialogar de una orma práctica, con este ente poco aprensible que es el conocimiento, y una buena manera de generar conocimiento es hacer ejercicios que se orienten a revisar las premisas de partida, siempre a través de las personas.
16.3. DOS FORMAS DE TRABAJAR CON LAS COP
Uno de los ejercicios más importantes para conocer el contexto en el que fluye conocimiento en una organización es la identificación, en la misma, de las CoP existentes o en ormación. El otro ejercicio es trabajar en que en la CoP se trabaje en orma autoorganizada y emergente para llevarla al máximo nivel de eficacia y de innovación... Partimos de que la unidad cultural no es la empresa sino la CoP, y para gestionar conocimiento necesitamos apoyarnos en 133
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
CoP porque lo que gestionamos es el contexto y el flujo, no el contenido. La hipótesis de trabajo es que son las CoP las que establecen relaciones, no las empresas como un todo, no los individuos aisladamente. Uno de los ejercicios mas importantes para conocer el contexto en el que fluye conocimiento en una organización es la identificación, en la misma, de las CoP existentes o en ormación. El otro tipo de ejercicio es aprender a intercambiar y crear conocimiento de manera que en la CoP se trabaje en orma autoorganizada y emergente para llevarla al máximo nivel de eficacia y de innovación. 1) Identificar las CoP en redes internas y externas de creación de valor
La hipótesis de trabajo es que dentro de una empresa, y entre las comunidades de distintas empresas, existen comunidades de práctica naturales o promovidas. La conexión de estas comunidades es la que genera la dinámica de creación de conocimiento entre comunidades que combinan “dentro” de las mismas, por una parte un carácter exploratorio, y entre ellas la aplicación como un continuo. En estas redes comunitarias presuponemos que la inormación y el conocimiento fluyen, a nada que exista una mínima coordinación entre grupos internos y externos que se relacionan entre sí. Las relaciones externas de la empresa extendida son relaciones entre las CoP, más que las relaciones de la organización ormal. Este concepto de red extendida se soporta en la idea de que el co134
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nocimiento no fluye más o menos por una propiedad intrínseca del mismo en cuanto contenido, sino en unción del contexto sociocultural en el que discurre. Si buscamos, una “gestión” del conocimiento, una manera de estructurar esta búsqueda es separar las CoP en tres tipos de actividades relacionadas con el conocimiento: capturar , crear y explotar conocimiento, de manera que lo que sugerimos es la observación de grupos que estén más o menos centrados en estas actividades (1)
Figura 16.2. CoP para estructurar la innovación.
2) Trabajar en grupos multidisciplinares para que se conviertan en CoP
La segunda manera de trabajar con estas comunidades es ayudar a los equipos, que ya existen, a trabajar en el intercambio y creación de conocimiento. El ejercicio inicial que recomendamos para una CoP es revisar la actividad aceptando la diversidad de puntos de vista, y recuperando la creación de valor en orma colectiva. Lo que importa en la tercera generación de conocimiento es el flujo de inormación y conocimiento, y no tanto el contenido, lo que 135
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implica concentrarse más en agentes y narrativa, que en el contenido. De hecho, las intervenciones que proponemos se centran en estos dos aspectos: contexto y narrativa. Tabla 16.2. Inversión del proceso. Acción primero – reflexión después.
Individuos lo que son y lo que quieren ser El rol que juegan en el grupo Lo que hacen realmente
Investigación activa
LO QUE HAY QUE HACER Y CÓMO HAY QUE HACERLO Hacerlo realmente
Reflexionar sobre lo que hay que hacer Cambiar los roles Los individuos interiorizan el nuevo comportamiento Los individuos reubican lo que son y lo que quieren ser
La operativa de cambio sería arontar un problema – oportunidad y un equipo de personas competentes que quieran abordar las ases señaladas en la abla 16.2. Esto en realidad es un proceso de experimentación activa para la empresa u organización. De esa experimentación se pueden establecer cursos de acción uturos y escalando el nivel se puede llegar en último término a tener un conjunto de las CoP que estructuren un proceso inteligente que garantice sensibilidad al entorno – res136
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puesta y creación – y explotación de lo creado, lo que sin duda garantiza la sostenibilidad de la organización. Tabla 16.3. Los puntos de partida de la experiencia con las CoP.
Identidad y indicios de lo que la organización desea ser y hacer: Cómo crea valor Actitud para buscar más allá de lo solicitado: motivación Espacio, capacidad y competencia para crear conocimiento: tiempo y espacio para reflexionar Poder para experimentar e innovar: capacidad de decisión
Esta es una manera de trabajar en las CoP, que incorpora una orma dierente de intervención que hunde sus raíces en el análisis sistémico y en el constructivismo social, que dialoga con la complejidad de las relaciones humanas sin ragmentarlas, porque es en esta ragmentación donde se pierde la perspectiva y la esencia del conocimiento como acto relacional. La coherencia se consigue para cada organización en retrospectiva, ajustando algunos aspectos que no han resultado aceptables durante la práctica activa. La lógica, por tanto, no es predecir y trabajar contra lo predicho, sino reconocer por debajo de la superficie posibilidades nuevas de relación para crear valor, sacarlas a la luz, con la ayuda inconmensurable del conocimiento tácito de las personas. Después de estas experiencias no habrá buenas prácticas que trasladar a otra instancia u otro lugar y nada debería evitar el proceso de aprendizaje activo sobre la práctica. 137
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16.4 COMPLEJIDAD Y AUTOORGANIZACIÓN EN LAS COMUNIDADES DE PRACTICA
La verdadera revolución de nuestro tiempo es el cambio en la esencia del trabajo. La hipótesis de la empresa del conocimiento es que pasamos de un trabajador que cumple ordenes a un trabajador que decide su contribución a los objetivos de la empresa en la medida en que orma parte del proyecto empresarial. La productividad se establece en términos de calidad de innovación, de mejora, de aprendizaje y de autoorganización. Pero pedir tanto no puede salir gratis, no se puede pedir un cheque en blanco a los colaboradores. La organización debe orecer, para que las CoP sean eficaces y en última instancia emerjan espontáneamente, una gestión y organización que acepte la complejidad. Esta es una dinámica de trabajo no habitual y necesita entrenarse. Exige una gestión dierente. De hecho, las CoP pueden disolver la gran paradoja organizativa que divice tanto la reflexión y la acción, y que tantos problemas de adaptación crea. Las CoP sólo pueden uncionar si en la organización, al espacio sociocultural clásico que maneja procedimientos y control, admite un espacio – tiempo para el intercambio de inormación y la creación de significados. Si es así, las CoP son el hábitat natural para manejar la complejidad y generar autoorganización. De esta manera la propuesta de arontar la gestión del conocimiento es, como hemos dicho muchas veces no gestionar el conocimiento sino acilitar su flujo. De manera que renunciamos de entrada a que una organización como un todo se base en el 138
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conocimiento, y lo que hacemos es generar el tiempo – espacio adecuado para que fluya, confiando en las personas para que estas creen nuevo conocimiento para innovar. Ésta es la ase final de la evolución: la empresa basada en el conocimiento en sentido literal estructura su organización en un sistema relacional autoorganizado donde, por decirlo de alguna manera, los límites no existen: empresa extendida y basada en el conocimiento La orma de cultivar comunidades de practica es hacer el trabajo del jardinero revitalizando las CoP naturales, que sin duda existen en las organizaciones, pero que muchas veces están inrautilizadas porque los sistemas y personas han cedido a la imposición del procedimiento, y han descartado la inteligencia in situ y rente a cada circunstancia. Los complejidad es propia de los asuntos humanos, porque se manejan intereses distintos de distintas personas, con sus múltiples identidades, cambiantes incluso en un individuo durante un mismo día, lo que hace que para conseguir crear conocimiento, lo decisivo no es otra cosa que auscultar las organizaciones y reconocer en los grupos y comunidades interacciones que pueden ser promovidas, elevadas y rediseñadas, para que emerja, se visibilice y que sean las miembros de la CoP los que le den coherencia. Nunca se puede trabajar interviniendo individuo a individuo como hacen las técnicas de recursos humanos, porque el riesgo es que la coherencia sea impuesta por uno u otro miembro, o desde uera, y tarde o temprano volveremos a donde estábamos. 139
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En una economía de oportunidad donde lo importante es aprovechar las mejores oportunidades, donde la lógica es la diversidad de opciones, la creación de un amplio espacio de posibilidades, la sostenibilidad no se logra por procedimientos que categorizan respuestas, sino por un esquema de inteligencia que es sensible a los cambios, prueba, responde, reflexiona y adopta como práctica. En este orden. Esto sólo se puede dar en condiciones de autoorganización, donde las interacciones no son impuestas de antemano. La CoP y la experimentación activa trabajan sobre un esquema acción-reflexión-implantación que unciona bajo las siguientes premisas: — Se trabaja sobre una práctica y sobre la natural inclinación de las personas a mejorarla en la medida que sus miembros mejoran. — Los miembros comparten un contexto sociocultural y un sistema de asunción de ideas que les permite intercambiar conocimiento ante problemas/oportunidades concretas de orma rápida y con bajos costes de transacción. — La naturaleza de la práctica combina la exploración de lo nuevo con la aplicación sobre lo conocido y produce valor mientras que genera un sentido de identidad a los miembros. — Los individuos aprenden y transorman capacidad en competencia. — La rueda continúa en una espiral virtuosa de intercambio y creación de conocimiento organizacional. 140
PARTE VI DESAPRENDER LO APRENDIDO
Uno nunca aprende si no revisa lo que sabe. Una de las leyendas urbanas que más me gusta es la que dice que los pingüinos, cuando ven sobrevolar un helicóptero por encima de sus cabezas lo siguen con la mirada, pero al no mover su posición van inclinándose hacia atrás, hasta que terminan cayéndose de espaldas. Muchos directivos quieren cambios sin cambiar su posición así que terminan “cayéndose” concluyendo que lo nuevo “no funciona”.
“La mayoría piensa siempre en cambiar a los demás para cambiar el mundo, pocas veces piensa en cambiarse a sí mismo” Tolstoi
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Hace muchos años, tantos que a algunos les sonará a rancio, hice el servicio militar, la “mili”, en un cuartel donde se hacia una “guardia” en el medio de un muro, de anchura y altura más que respetable. Llamaba la atención que alguien se tuviera que apostar allí para prevenir la entrada del enemigo (¡Qué cosas!). La lógica militar decía que eran vulnerables las esquinas, donde se instalaban torretas, las puertas, los pasos etc., pero ¿en medio del muro? Un día llegamos a conocer qué había pasado. Al parecer, por aquel lugar se tuvo que hacer un boquete para arreglar unas canalizaciones y los “diligentes” mandos enseguida pusieron una guardia para cubrir ese punto vulnerable. Pero... por una u otra razón, alguien se olvidó de eliminarla cuando el boquete se cerró. Luego ya se convirtió en leyenda y decidieron que mejor dejarlo como estaba. Menuda guasa. Es una tontería, pero pregúntese ¿cuántas guardias en medio del muro hay en su empresa? Otros pensaron por nosotros algunas rutinas, algunos actos y procedimientos y nosotros las aceptamos porque estaban disponi145
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bles. Aunque sepamos que no crean ningún valor, incluso aunque causen daño o estrés, las aceptamos porque siempre han sido así. La mayoría de los diseños organizativos, la orma de trabajar y aprender, se han heredado, pocas han sido diseñadas genuinamente. De hecho, el trabajo de los directivos siempre se ha centrado en el QUÉ HACER, la estrategia, y en su despliegue, en cascada por los distintos niveles jerárquicos para su ejecución. Por contra, los directivos apenas reflexionan sobre su organización y simplemente se siguen los modelos clásicos. Pero hoy en la sociedad del conocimiento, en la economía de la oportunidad existe una gran compresión de tiempo y espacio en las operaciones, y el exceso de inormación hace insostenible las organizaciones del control centralizado. El tiempo de la organización industrial ya no existe. La herencia organizativa de la sociedad industrial es la herencia de un modelo no sostenible, que no hace eliz a nadie, tampoco a las empresas que ganan mucho dinero. Necesitamos ir al sastre para diseñarnos trajes a medida, primero porque la sociedad del conocimiento no va a permitir la supervivencia de las empresas que no aprenden, segundo porque las personas hemos madurado para exigir participar. Ya está llegando el día de empezar a distinguir “los mejores lugares para trabajar”. http://www.greatplacetowork.com Las organizaciones que necesitamos son las que nosotros habitamos, no las que otros habitaron, y éstas, las actuales, necesitan nuevas rutinas, nuevas ormas de trabajar. Hay muchos directivos jugando a deenderse, o porque no han pensado por qué hacen lo que hacen, dejándose llevar. 146
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res años de investigación en MIK S.Coop. http://www. mik.es nos han dado vivencias suficientes para que podamos retar al pensamiento organizativo convencional. Retar es sorprender con algo que mueva a la reflexión, que establezca la importancia de desaprender para construir algo nuevo. De-construir nos ayuda a precisar que no deseamos dinamitar el edificio de la gestión, no se trata ni siquiera de una voladura controlada, es como deshacer un edificio en partes (ya se han hecho traslados de palacios piedra a piedra de un lugar a otro). Vamos a proponer nuevas combinaciones de elementos, añadiremos otros, pero sobre todo es importante señalar que son sus habitantes, las personas que están en la organización, las que deben decidir los elementos de habitabilidad. ¿Quién mejor si no? Se trata de hacer habitable el lugar porque algunos lugares de trabajo están siendo inhabitables, son lugares tóxicos. De-construir es un verbo que reconoce que hay que construir con los mismos materiales, con las mismas tablas del nauragio, el nuevo barco. No es ácil porque los ingredientes siguen siendo los mismos, y los conservadores o temerosos siempre tendrán razón: no hay nada nuevo. Lo nuevo es la disposición y combinación de los elementos. Pero es hora de intentar recuperar para las organizaciones un nuevo vocabulario que conecte definitivamente cognición, intelecto, espíritu y sentimiento. Nuestras organizaciones son medio-cerebros que carecen de su lado derecho, que es el lado de la experimentación, la visualización, la imaginación, la innovación, la intuición y la integración. Es el lado que sucede pero que las organizaciones no aceptan en su narrativa oficial, 147
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donde se enseña, aconseja, se expresan ideas, se crean significados, se da apoyo, servicio, empatía, y suceden las relaciones vitales y humanas, que SON la organización.
17.1. CATÁLOGO INACABADO DE LA DECONSTRUCCIÓN...
Deconstrucción 1: El mundo de la gestión que vivimos tiene los pies de barro en la medida en que lo que contamos como expertos en gestión o como directivos y como lo contamos rara vez se parece a lo que sucede en la realidad. Esta narrativa oficial se articula generalmente para mantener el estatus – quo y apenas ayuda a la mejora de la organización. Existe un importante gap entre la reflexión intelectual y la acción. Deconstrucción 2: Nada demuestra que fijar objetivos, desplegarlos y controlar su consecución es la mejor manera de crear valor. Nada indica que el trabajo, ni siquiera la tarea del directivo, es predecir y luego movilizar recursos para acertar. Si aceptamos este principio podremos huir de las poses que se supone tienen que tener los que tienen responsabilidades. Pedir el conocimiento a las personas, saber pedirlo, intercambiarlo, y crear nuevo conocimiento es un bálsamo para las organizaciones estresadas... Deconstrucción 3: Las organizaciones no son sólo un lugar donde se consiguen objetivos, sino un lugar para el desarrollo personal, y de ello va a depender su uturo. Si no hay desarrollo personal no hay sostenibilidad y, para las propias personas, la 148
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actualización de sus competencias, será más importante que la seguridad del empleo o el propio salario. Además, nadie quiere empezar a vivir después de trabajar. La motivación es una energía que está dentro no hay que traerla de uera. Crear valor y hacerlo en un lugar habitable va en el mismo paquete de la sostenibilidad económica y social.
Deconstrucción 4: Las organizaciones sostenibles se explican por su identidad. Por encima de la eficacia o la eficiencia importa la dierenciación. Sobreviven no los más eficaces sino quienes se adaptan sistemáticamente, evolucionando con su entorno. La optimización de una actividad, y su mejora es muy importante, pero queda a muy baja altura rente a la creación de nuevos espacios de posibilidades. Las empresas sostenibles no buscan el equilibrio sino la creatividad y de la misma orma huyen del exceso de inestabilidad para no llegar a la anarquía. Deconstrucción 5: Competir y ganar espacio al competidor recompensa significativamente menos que tener una identidad, un espacio y una habilidad para crear conocimiento. Las empresas más evolucionadas son las que aprenden, tienen rutinas para aprender y para crear conocimiento. Las metáoras competitivas ya no sirven y necesitamos remplazarlas por metáoras evolutivas y colaborativas. Deconstrucción 6: Cooperar y saber cooperar inteligentemente es una de las claves de la gestión sostenible rompiendo el tópico de la competencia. Estar en redes relacionales es una condición necesaria para la supervivencia, elegirlas bien, la clave del aprendizaje y mantenerlas un capital que hay que gestionar. 149
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Deconstrucción 7: Necesitamos equipos competentes, no individuos competentes. No se trata de reducir la importancia de los individuos, pero la excelencia individual no explica el éxito. enemos que revisar todo el sistema de remuneración y recompensas que omentan la competencia, la alta de colaboración y obstruyen toda posibilidad de creación de valor. La lucha por la supervivencia individual evita la creación de confianza y capital social. Deconstrucción 8: Los equipos competentes huyen de la plaga del igualitarismo reconocen a los líderes, a los innovadores, también a los gestores, o planificadores es decir reconocen la importancia de los roles. Y sobre todo, trabajan sobre las ideas y asignan roles intercambiables que evitan el anquilosamiento. En este intercambio de roles se busca que la acción y la reflexión estén solapadas mientras se garantiza que los miembros de los equipos acceden al conocimiento a tiempo, sin intermediarios. Deconstrucción 9: Las empresas y organizaciones son Sistemas Adaptativos Complejos. Son sistemas porque todas las acciones son interdependientes, por eso necesitamos explorar múltiples visiones y perspectivas; son sistemas complejos porque estas conexiones son diversas; y son adaptativas porque estas interdependencias pueden ser alteradas. Los agentes de un sistema adaptativo complejo nunca actúan en contra de sí mismos, y actúan de acuerdo a su conocimiento contextual y local. Pueden evolucionar por sí mismos sin necesidad de intervención externa. Deconstrucción 10: La alegría es el mejor sentimiento y la mayor alegría es poder participar, poder actuar. 150
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Ha llegado el momento de construir organizaciones para habitarlas y llevarlas al uturo a través del aprendizaje y el conocimiento. Esta es la verdadera responsabilidad directiva.
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Referencias
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