Universidad Tecnològica de Querètaro
Firmado digitalmente por Universidad Tecnològica de Querètaro Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad Tecnològica de Querètaro, o=UTEQ, ou=UTEQ,
[email protected], c=MX Fecha: 2014.01.17 13:32:47 -06'00'
UNIVER VERSIDAD DAD TE TECNOL NOL GICA DE QU QUER TARO TARO
Nombre del proyecto: “Implementación de la metodología
5S”
Empresa:
ESPECIALISTAS ESPECIALISTAS EN TURBOPARTES TURBOPARTES S.A. DE C.V.
Memoria como parte de los requisitos para obtener título de:
TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN PROCESOS INDUSTRIALES ÁREA MANUFACTURA
Presenta: Acuña Chávez Chávez Enrique.
Asesor de la UTEQ M. en I. Martín Avilez Martínez
Asesor de la Organización Ing. Marlene Mondragón Álvarez Santiago de Querétaro, Qro. Enero de 2014
Resumen El presente proyecto de estadía se realizó en la empresa Especialistas en Turbopartes S.A. de C.V., en la ciudad Santiago de Querétaro, Qro., que consistió en la implementación del método de las 5S en varias zonas de la empresa, empresa, y se basa en las siguientes acciones (clasificar, ordenar, limpieza, estandarización y disciplina) con el propósito de desarrollar un plan sistemático para mantener continuamente una cultura de orden y limpieza dentro de la planta productiva, además de que en el área de trabajo las personas puedan disponer de entornos adecuados para mejorar los procesos de producción y administrativos. La primera etapa de las 5 S (Seiri) consistió en clasificar el material en, necesario, posiblemente necesario a futuro e innecesario. Una vez clasificado se asignó un lugar específico para cada objeto (Seiton). Siguiendo con la metodología, la tercera etapa consistió en limpiar el área de trabajo (Seiso), posteriormente, se estandarizaron los procesos, y se promovió disciplinaen la empresa para el cumplimiento de las 5S (Seiketsu) y por último se generó la disciplina a través de métodos de trabajo y Check list de auditoría (Shitsuke).Cabe mencionar que el alcance del proyecto era en toda empresa, sin embargo por cuestiones de tiempo principalmente y debido a la complejidad de la metodología no se alcanzó a cubrir, sin embargo se trabajó hasta donde fue posible.
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Resumen El presente proyecto de estadía se realizó en la empresa Especialistas en Turbopartes S.A. de C.V., en la ciudad Santiago de Querétaro, Qro., que consistió en la implementación del método de las 5S en varias zonas de la empresa, empresa, y se basa en las siguientes acciones (clasificar, ordenar, limpieza, estandarización y disciplina) con el propósito de desarrollar un plan sistemático para mantener continuamente una cultura de orden y limpieza dentro de la planta productiva, además de que en el área de trabajo las personas puedan disponer de entornos adecuados para mejorar los procesos de producción y administrativos. La primera etapa de las 5 S (Seiri) consistió en clasificar el material en, necesario, posiblemente necesario a futuro e innecesario. Una vez clasificado se asignó un lugar específico para cada objeto (Seiton). Siguiendo con la metodología, la tercera etapa consistió en limpiar el área de trabajo (Seiso), posteriormente, se estandarizaron los procesos, y se promovió disciplinaen la empresa para el cumplimiento de las 5S (Seiketsu) y por último se generó la disciplina a través de métodos de trabajo y Check list de auditoría (Shitsuke).Cabe mencionar que el alcance del proyecto era en toda empresa, sin embargo por cuestiones de tiempo principalmente y debido a la complejidad de la metodología no se alcanzó a cubrir, sin embargo se trabajó hasta donde fue posible.
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Description I did my internship project in Especialistas en Turbopartes S.A. de C.V. and it was about the implementation of the method of the 5S. The company has approximately 80 employees; I was in the area of quality, an office located at the main entrance of the company. This area is a small and comfortable office where there are only five employees. My advisor in the company is Marlene Mondragón, she is a patient and attentive person, it is nice working with her. She and theworkers supported me in the project. Even if` my coworkers resist to change, it is nice working with them.
Enrique Acuña Chávez.
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Dedicatorias. Primeramente quiero agradecerle a Dios por darme fuerzas, por haberme permitido realizar un escalón más en mi vida.
A mis Padres en especial que aunque estuvimos distanciados todo este tiempo de estudios, les agradezco el apoyo incondicional que me brindaron siempre aconsejándome y que ahora creo que me ha hecho una persona de bien.
A mis hermanos que todo este tiempo estuvieron al a l frente de mí sin negarme negar me nada, por todo el tiempo que me dedicaron.
También a mi novia que siempre ha estado apoyándome para que realice todas las metas que me propongo.
A mis amigos que también siempre han estado conmigo cuando los necesito.
A mis profesores por todo el conocimiento que me trasmitieron.
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Índice Resumen ................................................................................................................................ 2 Description............................................................................................................................. 3 Dedicatorias........................................................................................................................... 4 I.
Introducción.................................................................................................................... 6
II.
Antecedentes .................................................................................................................. 7
Antecedentes de la empresa ........................................................................................7 Antecedentes del proyecto ..........................................................................................12 III.
Justificación ............................................................................................................... 13
IV.
Objetivos ................................................................................................................... 14
Objetivo general .......................................................................................................... 14 Objetivos específicos ..................................................................................................14 V.
Alcance ......................................................................................................................... 15
VI.
Análisis de Riesgos ..................................................................................................... 17
VII.
Fundamentación teórica............................................................................................. 18
VIII.
Plan de Actividades .................................................................................................... 40
IX.
Recursos Materiales y Humanos ................................................................................. 41
X. Desarrollo del Proyecto .................................................................................................... 42
Aplicación de 5 S en el área de tornos A1, A2, A3 B4, B5, B6, B7. ............................ 45 Aplicación de 5 S en el área de fresadoras y tornos D1, D2, D3 Y E1, E2. ................49 XI.Resultados Obtenidos ...................................................................................................... 55 XII. Conclusiones y Recomendaciones. ................................................................................. 56 XIII.Anexos XIV. Bibliografía
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I.
Introducción
Las 5 S son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en muchas empresas alrededor del mundo. Cuando el entorno de trabajo esta desorganizado y sin limpieza se pierde la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las 5S, lamentablemente esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en el trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde se pasamás de la mitad de la vida. Ante esto se debería hacer la siguiente pregunta, ¿vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?. Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5 S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que "nada tiene que ver con nuestra cultura", simplemente, es un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir. El presente proyecto de estadía se realiza en la empresa Especialistas en Turbopartes S.A. de C.V. en la ciudad Santiago de Querétaro, Qro, consiste en la implementación del método de las 5 S fusionado con aspectos de seguridad,esto con el fin de crear un ambiente de trabajo limpio y seguro para los trabajadores, se tiene como objetivo general desarrollar una cultura de mejora continua en la planta logrando unamayor productividad en el entornode trabajo, mejor calidad, eliminación de tiempos muertos, pero sobre todo un agradable ambiente de trabajo. Cabe mencionar que a partir del desarrollo del proyecto se busca obtener un cambio significativo en las prácticas diarias en temas de las 5 S.
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II.
Antecedentes
Antecedentes de la empresa Nombre y giro de la empresa:Especialistas en Turbopartes, S.A. de C.V. Empresa dedicada al sector de la industria metal mecánica en la fabricación y reparación de maquinaria y equipo con fines específicos con o sin motor eléctrico integrado, incluye maquinaria agrícola.
Historia. Especialistas en Turbopartes, inicia operaciones el 4 de junio de 1991. Desde su inicio la misión de la compañía ha estado enfocada a la fabricación y suministro de equipo y partes de repuesto. En todo este tiempo de operaciones se han desarrollado procesos de fabricación y reparación de Turbomaquinaria que les ha permitido para Petróleos Mexicanos (PEMEX), Comisión Federal de Electricidad (CFE) y empresas particulares ser una compañía confiable y la mejor alternativa de fabricación de partes y reparación de equipo.
Descripción general de la empresa. Especialistas en Turbopartes es un estratega clave en desarrollo, manufactura y mantenimiento de compresores centrífugos, turbinas de vapor, refaccionamiento y hoy día partes aeronáuticas. Todos sus productos, refacciones, ensambles completos de compresores centrífugos, turbinas de vapor y partes aeronáuticas; cumplen con los más altos estándares de calidad y abarcan todos los requerimientos técnicos. Especialistas en Turbopartes ofrece servicio de mantenimiento en campo y programas de diagnóstico asegurando la operación confiable del equipo y elevando la rentabilidad de las plantas de proceso. El compromiso de Especialistas en Turbopartes es el hacer llegar a sus clientes productos de la más alta calidad, al más bajo costo y en su propio domicilio.
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Localización de la empresa: Cuauhtémoc No. 3, Fraccionamiento industrial San Pedrito Peñuelas, Santiago de Querétaro, Qro.
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Misión: Ser el fabricante número uno en el ramo de la Turbomaquinaria, brindando soluciones integrales.
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Visión: Brindar soluciones integrales de calidad a nuestros clientes para satisfacer y exceder sus necesidades en TURBOPARTES.
Valores: ● Calidad ● Integridad
● Compromiso
● Honestidad
● Respeto
● Seguridad
Política de Calidad. El compromiso de nuestra empresa es el mantener un desarrollo tecnológico en procesos de fabricación y reparación de equipo y partes en el área de Turbomaquinaria para satisfacer los requerimientos de nuestros clientes, a través del desarrollo constante del personal y los medios, cumpliendo con los requisitos y mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad por medio de los objetivos de la calidad.
Productos y servicios. Especialistas en Turbopartes, es una empresa dedicada a brindar un servicio de mantenimiento preventivo y correctivo a equipos como: turbinas de vapor, compresores de rotor, compresor centrífugo, etc. Como principales productos son los siguientes: Sellos de vapor.
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Chumaceras radiales.
Chumaceras axiales.
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Mantenimiento de equipos:
Principales clientes. Dentro de los principales clientes de “Especialistas en turbo partes” son: (PEMEX, Comisión Federal de Electricidad entre otros). PEMEX Refinería. PEMEX PetroquímicaPajaritos, S.A. de C.V. PEMEX PetroquímicaCangrejera S.A. de C.V. PEMEX PetroquímicaEscolin, S.A. de C.V. C.F.E. GerencialRegional deProducción Al Noroeste. C.F.E. CentralGeotermoeléctrica Cerro Prieto. C.F.E. CentralGeotermoeléctrica los Azufres. C.F.E. CentralTermoeléctrica Francisco Pérez Ríos. ELLIOT. SIMENS, S.A. de C.V. ITR. Alsmton Power deMéxico S.A. de C.V. GE Turbomáquinas Ingeniería Avanzada S.A. de C.V. AGROGEN. Kimberly Clark deMéxico S.A. de C.V. CIATEQ. 11
Antecedentes del proyecto En la empresa Especialistas en Turbopartes S.A. de C.V., se detectó que no se cuenta con una cultura de orden y limpieza en todas sus áreas, se ha denotado que en la planta existen ciertos paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las 5 S. Ya que la estrategia de las 5 Srequiere de un compromiso de la Dirección para promover sus actividades, hay que recordar que el apoyo de la Dirección atenta y permanente hacia sus colaboradores es fundamental para perpetuar el proceso de mejora. Además los encargados y supervisores no le dan demasiada importancia a las acciones que deben realizar los operarios ya sea por falta de tiempo o exceso de trabajo en la planta, las cuales son claves para crear una cultura de orden, disciplina y mejora continua. Anteriormente ya se había iniciado con el proyecto de las 5 Sy mejora continua, sin embargo por cuestiones de la organización y cambios de estructura en algunos puestos de trabajo, a la persona encargada del proyecto se le dio una vacanteen la empresa por sus conocimientos y aptitudes, debido esto, dado que ahora tenía nuevas actividades el proyecto quedó estático, por eso la empresa se dirige con nuestra universidad UTEQ (Universidad Tecnológica Del Estado de Querétaro), para así seguir llevandoa cabo esta metodología en la empresa y que los estudiantes realicen sus prácticas profesionales.
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III.
Justificación
La aplicación del presente proyecto, surge por la necesidad de aplicar la metodología 5 S en la empresa Especialistas en Turbopartes S.A. de C.V. con el propósito de separar, ordenar y limpiar además de estandarizar adecuadamente los espacios necesarios para el movimiento de material, almacenamiento, equipos de producción, servicios para el personal y de trabajo. La implementación de las 5 S permitirá obtener un mayor orden, limpieza y como resultado una mayor productividad. Esto con la finalidad que en el área de trabajo las personas puedan disponer de espacios, entornos adecuados para mejorar los procesos de producción y administrativos. Con lo antes mencionadose pretende, obtener beneficios económicos para la empresa, mayor seguridad y satisfacción de los trabajadores.
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IV.
Objetivos
Objetivo general Aplicar la metodología 5 S con el propósitodemejorar y lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados, limpios y con seguridad de forma permanente en el entorno laboral, junto con la motivación del personal y la competitividad de la organizaciónen la empresa Especialistas en Turbopartes S.A. de C.V.
Objetivos específicos • Clasificar: Identificar los elementos innecesarios, esto con el objetivode contar con un área de trabajo donde únicamente existen los artículos y herramientas necesarios. • Ordenar: Ver la manera de que exista un lugar para cada artículo ad ecuado para las rutinas de trabajo, listos para utilizarse y con su debida señalización. • Limpiar: Establecer una metodología de limpieza que evite que el área de trabajo se ensucie. • Estandarizar: Desarrollar condiciones de trabajo que eviten retroceso en las primeras 3´s. • Establecer el método de disciplina: Convertir en hábito el empleo y la utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Reducción de tiempo de búsqueda de herramientas un 15%. Reducción de tiempo de búsqueda de material en un 20%.
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V.
Alcance
El proyecto a realizar en la empresa Especialistas en TurbopartesS.A. de C.V.,tiene como principal objetivo la aplicación de las 5 S, teniendo como alcance todas las áreas de la planta, logrando así el desarrollo de una cultura de mejora continua. Al realizar un análisis en la empresa se dedujo que el principal rubro del desarrollo del proyecto es buscar obtener un cambio significativo en las prácticas diarias en temas de 5 S y Seguridad e Higiene. El proyecto comenzará con la presentación del proyecto COLED & SH (Clasificar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar, Disciplina y Seguridad e Higiene), cabe mencionar que no se comenzará con una inducción de la metodología 5 S, ya que todo el personal de la empresa ha tomado cursos de 5 S,dichos cursos se encuentran documentados. Una vez hecho estose realizó la división de la empresa en base a un lay-out y sobre esta representación gráficase asignaron tiempos estimados para la completa implementación en cada área. La persona encargada del área de seguridad generará procedimientos de seguridad e higiene en conjunto con la implantación de las 5 S en cada una de las áreas, dicha implementación se generará a través de un formato que ya está estandarizado en Especialistas en Turbopartes. Después de llevar a cabo la aplicación de las primeras 3 S (Seiri, Seiton y Seiso), se implementarán procedimientos en cada área para estandarizar y disciplinar, dicho lo anterior se estandarizarán los procesos mediante hojas de control las cuales permitirán que lo anterior se lleve a cabo de manera adecuada, además el uso de éstasservirá como evidencia delseguimiento de la implementación y evaluación de procedimientos de la metodología 5 S.
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Zonas donde se implementará la metodología: Zona de tornos horizontales A1, A2, A3, B4, B5, B6, B7.
Zona de fresadoras D1, D2, D3, E1, E2.
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VI.
Análisis de Riesgos
● El principal riesgo para no concluir el proyecto es el factor de tiempo, pues no se sabe qué circunstancias se puedan interponer, además debido al número de áreas probablemente el tiempo sea insuficiente. ● La empresa Especialistas en Turbopartes tiene constantemente trabajo lo cual puede impedir que tanto los trabajadores así como los integrantes de la comisión COLED & SH puedan colaborar totalmenteen las actividades planeadas, dando como consecuencia un avance lento del proyecto. ● Carencia de compromiso por parte de los integrantes de la comisión para las actividades requeridas. ● Falta de presupuesto para las actividades de mejora del proyecto 5 S. ● Resistencia la cambio por parte de cualquier integrante de Especialistas en Turbopartes.
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VII. Fundamentación teórica Metodología 5 S. Se llama estrategia de las 5 S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son: Denominación:
Concepto:
Español:
Japonés:
Clasificación
Seiri
Separar innecesarios
Orden
Seiton
Situar necesarios
Limpieza
Seiso
Suprimir suciedad
Normalización
Seiketsu
Señalizar anomalías
Mantener la disciplina
Shitsuke
Seguir mejorando
Objetivo particular:
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil . Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz . Mejorar el nivel de limpieza de los lugares . Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden. Fomentar los esfuerzos en este sentido.
(Rodriguez, 1996)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5 S sean características exclusivas de la cultura japonesa. “Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. ” La estrategia de las 5 S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas: • Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
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• Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo. • Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria. • Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete • Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo. • Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5 S. • Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total • Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la con ciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía Existen paradigmas habituales para que las 5 S no se desarrollen con éxito en las empresas son:
PARADIGMAS DE LA DIRECCIÓN: Es necesario m antener los equipo s operando s in parar.La dirección ante las
presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se fabrican, no acepta fácilmente que en un puesto de trabajo es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de esta de ayudar a eliminar las causas de averías como el polvo, lubricación en exceso y fuentes de contaminación. Los trabajadores no cuidan el sitio... para que perder tiempo. La dirección
considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si 19
los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarán los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las 5 S. Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiando. Es
frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5 S se deben ver como una inversión para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento. Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo. Algunas
personas consideran sólo los aspectos visibles y de estética de los equipos son suficientes. Las 5 S deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la máquina la que permite identificar averías o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta. ¡Con trate u n tr abajad or in exp erto p ara qu e realice la lim pieza...sale más barato! El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente
para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los técnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.
PARADIGMA DE LOS OPERARIOS: Me pagan para trabajar no para limpiar. A veces, el personal acepta la
suciedad como condición inevitable de su estación de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa. 20
¿L lev o 10 año s ... p o rq u é d eb o lim p iar ? El trabajador considera que es
veterano y no debe limpiar, que ésta es una tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminación sin control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de producción asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad. Necesitamo s m ás espac io para guard ar todo lo qu e tenemos .Esto sucede
cuando al explicar las 5 S a los trabajadores, su primera reacción ante la necesidad de mejorar el orden es la pedir más espacio para guardar los elementos que tienen. Es posible que al realizar la clasificación y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los elementos sean innecesarios.
SEIRI – CLASIFICAR Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en: • Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. • Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. • Mantener lo que se necesita y eliminar lo excesivo. • Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. • Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible.
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• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías.
Beneficios de Seiri: La aplicación de Seiri prepara los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura. La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite: • Liberar espacio útil en planta y oficinas . • Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo. • Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc. • Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros. • Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc. • Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.
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Como implementar Seiri: • Identificar elementos innecesarios: El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5 S. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas: •Lista de elementos innecesarios: La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña Seiri. •Tarjetas de color: Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminación, azul si está relacionado el elemento con materiales de producción, roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japón se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado. Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son las siguientes: ⁰
¿Es necesario este elemento?
⁰
¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
⁰
¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?
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•Características de las tarjetas Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos: Una ficha con un número consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su ubicación sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para el número correspondiente, la novedad o el problema. Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color fosforescente para facilitar su identificación a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema "denunciado". Estas tarjetas contienen la siguiente información: • Nombre del elemento innecesario • Cantidad. • Porqué creemos que es innecesario • Área de procedencia del elemento innecesario • Posibles causas de su permanencia en el sitio • Plan de acción sugerido para su eliminación. Plan de acción para retirar los elementos innecesarios:
•
Durante la jornada o día de campaña se logró eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas técnicos o por no tener una decisión clara sobre qué hacer con ellos. Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto se podrá aplicar la filosofía del Ciclo Shewhart (Planificar Hacer Verificar Actuar), también conocido como Ciclo Deming (Plan Do Study Act) para desarrollar las acciones que permitan retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos: • Mantener el elemento en igual sitio. • Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta. • Almacenar el elemento fuera del área de trabajo. • Eliminar el elemento.
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El plan debe indicar los métodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc. Control e informe final:
•
Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del área debe preparar este documento y publicarlo en el tablón informativo sobre el avance del proceso 5 S.
SEITON - ORDENAR Seiton consiste en organizar los elementos que ya se han clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales.
Una vez eliminados los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que se necesitancon frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta). Seiton permite: • Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. • Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. • Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro. • En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. • Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza. 25
• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles. • Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción.
Beneficios de Seiton: • Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo . • Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial. • El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. • La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo. • Se libera espacio. • El ambiente de trabajo es más agradable. • La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.
Como implantar Seiton: La práctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan su codificación, identificación y marcación de áreas para facilitar su conservación en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones.Desde el punto de vista de la aplicación del Seiton en un equipo, esta "S" tiene como propósito mejorar la identificación y marcación de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen estado. En las oficinas Seiton tiene como propósito facilitar los archivos y la búsqueda de documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminación de la pérdida de tiempo de acceso a la información. El orden en el disco duro de un ordenador se puede 26
mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos.El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas: ⁰
Incremento del número de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un
elemento para su utilización se incrementa. ⁰
Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos que
se están buscando para realizar un trabajo. ⁰
Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de
componentes) puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y errores graves al ser operado. El tiempo de lubricación se puede incrementar al no saber fácilmente el nivel de aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicación. Todo esto conduce a despilfarros de tiempo. ⁰
El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de
materiales de oficina. ⁰
Errores en la manipulación de productos. Se alimenta la máquina con
materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a defectos, pérdida de tiempo, crisis del personal y un efecto final de pérdida de tiempo y dinero. ⁰
La falta de identificación de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo
puede conducir a accidentes y pérdida de moral en el trabajo. Estandarización
La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y procedimientos. La estandarización de la maquinaria significa que cualquiera puede operar dicha maquinaria. La estandarización de las operaciones significa que cualquiera pueda realizar la operación. El Orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización. La aplicación de métodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son: Controles visuales
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Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas: • Sitio donde se encuentran los elementos • Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo. • Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo. • Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos. • Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados. • Sentido de giro de motores. • Conexiones eléctricas. • Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores. • Franjas de operación de manómetros (estándares). • Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo. Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver Mapa 5 S.
Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que se pretenden ordenar en un área de la planta. El Mapa 5 S permite mostrar donde ubicar el almacén de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vías rápidas de escape, armarios con documentos o elementos de la máquina, etc.Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y útiles son: • Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. 28
• Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de uso. • Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera de l lugar de uso. • Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan. • Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posición al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posición inicial. • Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que las herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad. • Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en múltiples funciones. Marcación de la ubicación. Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa dónde están las cosas, y cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear: • Indicadores de ubicación. • Indicadores de cantidad. • Letreros y tarjetas. • Nombre de las áreas de trabajo. • Localización de stocks. • Lugar de almacenaje de equipos. • Procedimientos estándares. • Disposición de las máquinas. • Puntos de lubricación, limpieza y seguridad. Marcación con colores
Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depósito, sentido de giro de una máquina, etc. La marcación con colores se utiliza para crear líneas que señalen la
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división entre áreas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de materiales. Las aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son: • Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso. • Dirección de pasillo • Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua, camillas, etc. • Colocación de marcas para situar mesas de trabajo • Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar elementos ya que se trata de áreas con riesgo. Codificación de colores.
Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul.
SEISO – LIMPIAR Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica.Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de fuga. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Para aplicar Seiso se debe; • Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. • Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección". • Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento.
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• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificación. • No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.
Beneficios de Seiso: • Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. • Mejora el bienestar físico y mental del trabajador. • Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad. • Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza. • La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo. • Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes. • La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque .
Como implementar Seiso: El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución. Paso 1. Campaña o jornada de limpieza
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Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5 S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc. Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.
El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona. Paso 3. Preparar el manual de limpieza.
Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario. Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento autónomo" encontrar que estos estándares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad. El manual de limpieza debe incluir: • Propósitos de la limpieza. • Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de zonas o partes del taller. 32
• Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que se pueden encontrar durante el proceso de limpieza. • Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la sección. • Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. • Diagrama de flujo a seguir. Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estándar puede contener fotografías que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo. Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.
Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos. Paso 5. Implantación de la limpieza.
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo. Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior. Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de acceso difícil, ya que en un futuro será necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina.
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SEIKETSU – ESTANDARIZAR Seiketsu es la metodología que permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por varios años manifiesta: Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente. Debemos preparar estándares para nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que se desarrollan gracias a un proceso de formación previo. Seiketsu o estandarización pretende; • Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S • Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento. • Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal. • En lo posible se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado. • El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento. • Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen).
Beneficios del Seiketsu: • Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo. • Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. 34
• Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo. • Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. • La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares • Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo. • Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.
Como implementar Seiketsu. Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos: Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.
Para mantener las condiciones de las tres primeras S´s, cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco significado. Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son: • Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en Seiso. • Manual de limpieza • Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S implantada. • Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza.
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Paso 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.
El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día.
SHITSUKE – DISCIPLINA Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5 S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA (Ciclo Shewhart o Ciclo Deming) se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo. Shitsuke implica; • El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable. • Realizar un control personal y el respeto por las norma s que regulan el funcionamiento de una organización. 36
• Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. • Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración. • Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
Beneficios del Shitsuke: • Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. • La disciplina es una forma de cambiar hábitos. • Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas. • La moral en el trabajo se incrementa. • El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad se rán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas. • El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.
Como implementar Shitsuke: Propósito
La práctica del Shitsuke pretende logra el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. Un trabajador se disciplina así mismo para mantener "vivas" las 5 S, ya que los beneficios y ventajas son significativos. Una empresa y sus directivos estimulan su práctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la gestión. Visión compartida.
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La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de una organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión de una organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de la empresa considere la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organización. Sin esta identidad en objetivos será imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estándares y buenas prácticas de trabajo. Formación.
Las 5 S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las 5 S"Tiempo. Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las S´s. No se trata de construir "carteles" con frases, eslóganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas técnicas de marketing interno servirán puntualmente pero se agotan rápidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a través de acciones Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran innecesarios y habían perdido su propósito debido a la costumbre. El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creación de cultura y hábitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecánico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que está pendiente de comprar. Tiempo para aplicar las 5 S.
El trabajador requiere de tiempo para practicar las 5 S. Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de producción y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad, que los trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de la dirección. Se necesita tener el apoyo de la dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, respaldo y reconocimiento de logros. El papel de la dirección
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Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del Shitsuke la dirección tiene las siguientes responsabilidades: • Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5 S y mantenimiento autónomo. • Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta. • Asignar el tiempo para la práctica de las 5 S y mantenimiento autónomo. • Suministrar los recursos para la implantación de las 5 S. • Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades. • Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa. • Participar en las auditorias de progresos semestrales o anuales. • Aplicar las 5 S en su trabajo. • Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo. • Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5 S. El papel de trabajadores.
• Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5 S. • Asumir con entusiasmo la implantación de las 5 S. • Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto. • Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo. • Realizar las auditorias de rutina establecidas. • Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5 S. • Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo. • Participar activamente en la promoción de las 5 S. Compilación
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VIII. Plan de actividades Proyecto: Implementación de la metodología 5 S en la planta productiva Empresa: Especialistas en Turbopartes S.A. de C.V. Asesor empresa: Marlene Mondragón Alv. Alumno: Enrique Acuña Chávez. Asesor UTEQ: Martín Avilez Martínez. agos
ACTIVIDAD
1
Inducción a las 5 S *Personal de la c omisión Encues ta inicial y recor rido e n la planta productiva. Generación de Lay Out *analisis general de planta detectar anomalias prepararse para empezar Pegar ayudas visuales en la planta Aplicación de 5 S en el área de ordenar cada tornos (A Y B) torno, clasificar. Aplicación de 5 S en el área de fresadoras . *Fusionando aspectos de Seguridad Form ato de implem entacion 5 s
octubre
s eptiem bre 2
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noviem bre 9
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diciem bre 13
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P R P R P R P R P R P R P R
Aplicación de 5 S en la área de almacen de partes e n proceso ( A ). *Fusionando aspectos de Dar el recorrido de auditorias para estandarizar delimitar lines amarillas de pasillos en oda la planta soldar a las columnas de la nave un tipo de gancho para corgar verificar que los botes de rebaba esten en su lugar asignado
P R P R P R P R P R P
pegar etiquetas dañadas
R
P = Avance programado R = Avance real
Los cuáles se realizarán en un horario de 8:00 a.m. a 2:00 p.m., para poder llevar a cabo el proyecto asignado en la empresa Especialistas en Turbopartes S.A de C.V.
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IX.
Recursos materiales y humanos
Los recursos materiales que se requieren para la realización de este proyecto son los siguientes: Una Computadora. Equipo de papelería. Equipo de limpieza. Una Cámara Fotográfica. Equipo y útiles de oficina.
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IX.
Recursos materiales y humanos
Los recursos materiales que se requieren para la realización de este proyecto son los siguientes: Una Computadora. Equipo de papelería. Equipo de limpieza. Una Cámara Fotográfica. Equipo y útiles de oficina.
Los recursos humanos que se requieren son: Asesor de Especialistas en Turbopartes: – Ing. Marlene Mondragón Álvarez. Personal de la compañía. Integrantes de la comisión 5´s. Persona que implementará el proyecto (Estudiante de la UTEQ): – Enrique Acuña Chávez. Asesor UTEQ: – M. en I. Martín Avilez Martínez.
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X. Desarrollo del Proyecto Inducción a las 5 S. Al inicio del proyecto se había preparado una capacitacióna los trabajadores de Especialistas en Turbopartes S.A. de C.V., esto con el propósito de que conocieran la metodología 5 S, además de concientizarlos y crear interés en ellos para poder desarrollar el proyecto con mayor facilidad. Sin embargo cada trabajador de la empresa ya cuenta con capacitaciones previas impartidas por la empresa acerca de la metodología. Dichas capacitaciones se encuentran documentadas y existen las firmas como antecedentes del curso tomado . (Ver anexo 1, 2, 3). La capacitación impartida consistió en: Explicación del objetivo de la capacitación. Desarrollo de la capacitación: Seiri = Organización. Seiton = Orden. Seiso = Limpieza. Seiketsu = Control visual. Shitsuke = Disciplina y hábito. Beneficios obtenidos. Uso adecuado del equipo de limpieza y botes de residuos. Compromisos de COLED en la planta. Con esta capacitación se logró que los trabajadores de Especialistas en Turbopartes vieran importancia que tiene la participación de cada uno para lograr un ambiente de trabajo limpio y seguro. Fue de vital importancia la realización de esta actividad, ya que se dieron las bases para comenzar con la implementación de la metodología 5 S, además contribuye al logro del objetivo general del proyecto, ya que al crear motivación en el personal, se facilita la implementación mejorando y logrando lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados, más limpios y con seguridad de forma permanente en el entorno laboral. 42
Encuesta inicial y recorrido en la planta productiva. Se inició el proyecto con un recorrido de planta por parte del asesor en la empresa para conocer las áreas de trabajo y así desde ese instante detectar las propuestas de mejora. Esto poyado de una encuesta inicial que ya se había generado anteriormente en cada una de las áreas (véase Figura 1).
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Generación de LayOut. Se realizó por practicante pasado la división de la empresa en base a un LayOut(ver anexo 4), en el cual se seccionaron las áreas asignándoles letras a cada una para su fácil identificación y sobre esta representación gráfica se asignaron tiempos estimados para la completa implementación de 5 S. En cuestión al orden para trabajar (véase figura 1.2),se realizóun análisis de riesgo de seguridad en cada área de trabajo. Este análisis quedó representado en la siguiente tabla, la cual muestra el área con la que se empezará a trabajar y su codificación, dicha codificación quedo plasmada en el Lay-Out.
Figura 1.2. Tabla que muestra el orden de áreas para trabajar 5 S.
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Pegar ayudas visuales en la planta productiva . Se realizaron ayudas visuales para cada área de la empresa, comenzando con la utilización de etiquetas para definir un lugar especifico para cada cosa. Etiquetas para la separación del scrap generado en la planta, por ejemplo “lijas y fibras”, “plásticos”, “sólidos contaminados” entre otros. Además se renovaron algunas ayudas visuales enfocadas a la seguridad de los trabajadores, por ejemplo “extintores”, “salida de emergencia”, entre otras.
Aplicación de 5 S en el área de tornos A1, A2, A3 B4, B5, B6, B7 . En base a la tabla de precedencia se comenzó a trabajar en esta zona por tener mayor riesgo de accidentes. Como primer paso se realizó una reunión con los integrantes de la comisión para asignar labores y fechas de trabajo, una vez esto se comenzó a trabajar. Introducción de proyecto y explicación de formato presente.
Esta fue la primera reunión de trabajo 5S con la comisión COLED, todos los participantes acudimos al departamento de calidad donde se encuentra la sala de juntas ya una vez que fui conociendo la forma de trabajar y el apoyo que me brindaría los directivos, se realizó un recorrido por la planta ala área que se fomentaría esta metodología para verificar la situación de la zona y dado que el proyecto está fusionado con aspectos de seguridad, se tomaron nota de las acciones de mejora y acciones enfocadas a la seguridad para hacer del lugar un espacio ordenado, limpio y seguro (ver anexo 6). Además que se definió un área de confinamiento temporal para colocar
objetos que estuviesen fuera de lugar o no pertenecieran a esa zona. Seiri-Clasificar
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En esta etapa se planteó la aplicación de Seiri y para poder efectuar lo anterior se clasificaron los objetos de la siguiente manera dado que en esta área es donde se encuentran la mayor parte de tornos existentes en la empresa: Necesario. Innecesario. Son fuente de riesgo o accidente y condiciones inseguras. Dada la clasificación se colocaron las tarjetas de identificación del material rojas (innecesario).(Ver anexo 7 y 8). El objetivo principal de esta etapa fue identificar y clasificar todo el material que se encontraba dentro de esta área de tornos A1, A2, A3, B4, B5, B6,B7 de acuerdo a su frecuencia de uso e importancia para los operadores, eliminando del espacio de trabajo lo que era inútil. La aplicación de Seiri consistió en: Realizar un recorrido a esta área con la comisiónCOLED y los encargados de producción de esa zona para identificar cada objeto y poder determinar su clasificación. También en este recorrido se realizo una lista de anomalías detectadas en esta área. Clasificar el material en necesarios, innecesarios y si eran fuentes de riesgo. Listado de elementos innecesarios. (Ver anexo 9). Asignar las tarjetas de color rojo. Realizar un plan de acción para retirar los elementos innecesarios (desecharlos o reubicarlos). Realizar el informe final (registro y avance de las acciones). Los resultados obtenidos fueron de gran satisfacción ya que disminuyó el tiempo de búsqueda de material y se liberóespacio en el área de trabajo. Seiton-Ordenar
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Esta etapa consistió en ordenar lo anteriormente clasificado, ya sea definiendo un lugar apropiado para optimizar procesos o desechándolo. Entre los objetos que se etiquetaron se encontrómaterial sin usar, carritos de trabajo de sobra, tablas de madera, material en mal estado en la zona, y posteriormente fueron llevados al área de confinamiento donde material que era innecesario fue desechado. El objetivo de implementar esta S fue ordenar de acuerdo a la frecuencia de uso los objetos, hacer más especioso y vistoso el área, además de que los objetos sean fáciles de encontrar, de alcanzar y de usar.
Seiso-Limpieza
Una vez que el espacio de trabajo se despejó (Seiri) y ordenó (Seiton), procede a mantenerlo limpio. En esta etapa identificó y se eliminó las fuentes de suciedadpara así tener el área libre de material no necesario, asegurando que todos los medios se encuentren siempre en perfecto estado operativo. El cumplimiento de la limpieza a través de la metodología de Seiso previene el mal funcionamiento de la maquinaria principalmente. Para mantener el lugar con una limpieza permanentese aplicará posteriormente un Check list de limpieza (ver anexo10)apoyado de las auditorías5 S, con el principal objetivo de generar una cultura de limpieza en el área. Implantamos Seiso siguiendo una serie de pasos que ayudarán a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. Nuestro proceso para Seiso se basa en una limpieza de tres pasos: 1.- Como primer paso se asignaron responsabilidades de limpieza a encargado de área para que se coordine con sus chalanes a recoger la rebaba botes de basura etc. 2.- Se estableció: Qué se va a limpiar. 47
La secuencia del procedimiento. La frecuencia de la limpieza. La profundidad. Instrumentos de limpieza etc. 4.- Se verificará la ejecución de los procedimientos de limpieza con las auditorías. El resultado que se tendrá con esta actividad será el integrar la limpieza como parte del trabajo diario de los operadores de
Especialistas en Turbopartes, asumiéndoles la
limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo ya que la limpieza es inspección, se reducirá el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Además de mejorar el bienestar físico y mental del trabajador y la optimización de espacio, pero principalmente
reducir
los
despilfarros,
material
rezagado,
y
desperdicios
demateriaprima. Seiketsu-Estandarizar
Se Estandarizó esta área para preservar la organización, el orden y la limpieza anteriormente logrados, de esta manera se podrá distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal. (Ver anexo 11) En esta fase se realizó: Se Estandarización a través del etiquetado de todos los instrumentos de trabajo. Se generaron procedimientos de seguridad. Señalética ayudas visuales Se delimitaron los pasillos El objetivo de implementar esta S es simplemente un control visual ya que ayuda a mantener el estado alcanzado en las tres fases anteriores, mediante la estandarización de las prácticas. Shitsuke-Disciplina
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Ya implementadas las S anteriores es momento de convertir en hábito el orden y la limpieza en el lugar de trabajo. Se pretende lograr el hábito de respetar y utilizar los procedimientos, estándares y controles ya desarrollados, es por eso que se generó un Check List de auditoría (ver anexo 12), mismo que se estructuró acorde a todas las áreas esto con el fin de poder estandarizarlo y aplicarlo a cualquier zona. Por el momento se aplicarán auditorías 3 días por semana lunes, miércoles y viernes, en el área y se publicarán los resultados para que toda la gente que está involucrada este por enterada de los avances del proyecto de mejora continua. . Con esto se dio por terminado la metodología en el área de A1, A2, A3, A4, A5, A6, A7 en (el anexo 13)se muestran las fotografías del antes y el después de aplicar 5S.
Aplicación de 5 S en el área de fresadoras y tornos D1, D2, D3 Y E1, E2. Posteriormente se trabajó con esta zona que en el Lay Out se encuentra muy cerca del área de tornos, es un área que se encontraba muy desordenada con demasiado material y herramientas sin identificar y con muy alto riesgo de accidentes por los cables de luz que se encuentran ahí. Para esta
área que fue mi segunda área asignada para realizar esta
metodología,trabaje con el encargado de área para identificar piezas y herramientas con su conocimiento y para evitar quitar el tiempo a cada uno de los operadores que se encuentran realizando sus labores.
Seiri-Clasificar
En esta etapa se planteó la aplicación de Seiri y para poder efectuar lo anterior se clasificaron los objetos de la siguiente manera dado que en esta área es donde se encuentran la mayor parte de tornos existentes en la empresa: Necesario. Innecesario. 49
Son fuente de riesgo o accidente y condiciones inseguras. El objetivo principal de esta etapa fue identificar y clasificar todo el material que se encontraba dentro de esta área de fresas D1, D2, D3 Y E1, E2de acuerdo a su frecuencia de uso e importancia para los operadores, eliminando del espacio de trabajo lo que era inútil. Dada la clasificación se colocaron las tarjetas de identificación del material rojas (innecesario).(Ver anexo 7 y 8).
Para la aplicación de Seiri en esta zona se tomaron en cuentas estos mismos puntos que en el área ya aplicada: Realizar un recorrido a esta área con la comisión COLED y los encargados de producción de esa zona para identificar cada objeto y poder determinar su clasificación. También en este recorrido se realizó una lista de anomalías detectadas en esta área. Clasificar el material en necesarios, innecesarios y si eran fuentes de riesgo. Listado de elementos innecesarios. (Ver anexo 9) Realizar un plan de acción para retirar los elementos innecesarios (desecharlos o reubicarlos). Realizar el informe final (registro y avance de las acciones).
En esta área se obtuvieron también grandes resultados como: disminuyó el tiempo de búsqueda de material y se liberó espacio en el área de trabajo, se encontraron piezas que los trabajadores ya daban por pérdidas. Seiton-Ordenar
Esta etapa consistió en ordenar lo anteriormente clasificado, ya sea definiendo un lugar apropiado para optimizar procesos o desechándolo. Entre los objetos que se 50
etiquetaron se encontró material sin usar, tablas de madera, material en mal estado en la zona, y posteriormente fueron llevados al área de confinamiento donde material que era innecesario fue desechado. El objetivo de implementar esta S fue ordenar de acuerdo a la frecuencia de uso los objetos, hacer más especioso y vistoso el área, además de que los objetos sean fáciles de encontrar, de alcanzar y de usar.
Seiso-Limpieza
Una vez que el espacio de trabajo se despejó (Seiri) y ordenó (Seiton), procede a mantenerlo limpio. En esta etapa identificó y se eliminó las fuentes de suciedadpara así tener el área libre de material no necesario, asegurando que todos los medios se encuentren siempre en perfecto estado operativo. El cumplimiento de la limpieza a través de la metodología de Seiso previene el mal funcionamiento de la maquinaria principalmente. Para mantener el lugar con una limpieza permanente se aplicará posteriormente un Check list de limpieza (ver anexo10). Apoyado de las auditorías 5 S, con el principal objetivo de generar una cultura de limpieza en el área. Implantamos Seiso siguiendo una serie de pasos que ayudarán a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. Nuestro proceso para Seiso se basa en una limpieza de 3 pasos: 1.- Como primer paso se asignaron responsabilidades de limpieza a encargado de área para que se coordine con sus chalanes a recoger la rebaba botes de basura etc. 2.- Se estableció: Qué se va a limpiar. La secuencia del procedimiento. La frecuencia de la limpieza. 51
La profundidad. Instrumentos de limpieza etc. 3.- Se verificará la ejecución de los procedimientos de limpieza con las auditorías. El resultado que se tendrá con esta actividad será el integrar la limpieza como parte del trabajo diario de los operadores de Especialistas en Turbopartes, asumiéndoles la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo ya que la limpieza es inspección, se reducirá el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Además de mejorar el bienestar físico y mental del trabajador y la optimización de espacio, peroprincipalmente reducir los despilfarros, material rezagado, y desperdicios demateriaprima.
Seiketsu-Estandarizar
Se estandarizó esta área para preservar la organización, el orden y la limpieza anteriormente logrados, de esta manera se podrá distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal. (Ver anexo 11) En esta fase se realizó: Se Estandarización a través del etiquetado de todos los instrumentos de trabajo. Señalética ayudas visuales Se delimitaron los pasillos El objetivo de implementar esta S es simplemente un control visual ya que ayuda a mantener el estado alcanzado en las tres fases anteriores, mediante la estandarización de las prácticas. Shitsuke-Disciplina
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Ya implementadas las S anteriores es momento de convertir en hábito el orden y la limpieza en el lugar de trabajo. Se pretende lograr el hábito de respetar y utilizar los procedimientos, estándares y controles ya desarrollados, es por eso que se generó un Check List de auditoría (ver anexo 12), mismo que se estructuró acorde a todas las áreas esto con el fin de poder estandarizarlo y aplicarlo a cualquier zona. Por el momento se aplicarán auditorías 3 días por semana lunes, miércoles y viernes, en el área y se publicarán los resultados para que toda la gente que está involucrada este por enterada de los avances del proyecto de mejora continua. . Con esto se dio por terminado la metodología en el área de D1, D2, D3 Y E1, E2 en el (anexo 13)se muestran las fotografías del antes y el después de aplicar 5S.
Formato de Implementación 5 S. Para trabajar la metodología 5 S, se elaboró un formato (ver anexo 5), en el cual se documentará cada acción de mejora y que incluye paso a paso cada una de las S para su correcta implementación, dicho formato ha quedado estandarizado en la empresa para su seguimiento. Este formato contiene lo siguiente: Portada. Delimitación en el Lay-Out de la zona a la que se aplicará 5 S. Integrantes de la Comisión COLED que trabajará en el área. Fotos o videos antes de trabajar en el área. Reuniones (se incluyen fechas y puntos a tratar acorde a las 5 S). Tarjetas rojas. Acciones de Mejora. Fotos del área de confinamiento. Acciones enfocadas a Seguridad. Estándares aplicados. Comunicar los estándares aplicados. Auditorías. 5 S. 53
Evaluación 5 S. Guía 5 S para su correcta aplicación.
Recorrido de auditorías. Se realizaron recorridos de auditorías para cada área donde fue implementada esta metodología con un Check List, los días lunes, miércoles y viernes que contiene los siguientes puntos. (Ver anexo 12)
Delimitar líneas amarillas. Al realizar el recorrido de la planta con el personal encargado de realizar esta metodología de las 5 s se detecto que las líneas que delimitan las áreas de la planta se encontraban en mal estado, por eso se programo esta actividad de delimitar.
Soldar columnas de la nave para accesorios personales. Al no contar con gavetas para accesorios personales como chamarras cachuchas y demás se acondicionaron ganchos de metal soldados para que ahí fuera el lugar determinado para las pertenencias del operador
Remplazar etiquetas dañadas. La planta se estandarizó de tal manera que todas las etiquetas o ayudas visuales que se encontraban visibles en buen estado para los operadores y personal de la planta para a si lograr un buen orden y limpieza llegando a la mejora continua.
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xl.
Resultados Obtenidos
Anteriormente en las áreas donde se implementó la metodología 5S, no contaban con una cultura de orden, lo que dificultaba el trabajo del operador y el aspecto visual de la zona. Al término de la implementación se obtuvieron lugares mejor organizados, más ordenados y limpios, dando como resultado una mayor productividad en el entorno laboral.
Tiempos de búsqueda de herramentales
Área
Antes de 5S
Después de 5S
Tiempo de búsqueda de herramental
Tiempo de búsqueda de herramental
Porcentaje en reducción
Tornos A1, A2, A3, B4, B5 , B6 , B7
1:10 minutos
.40 minutos
42.85%
Fresadoras D1, D2 ,D3 E1, E2
1:30 minutos
.50 minutos
45.5%
Además: •
Al momento de montar una pieza en cada torno se redujo un 50 % ya que si tardaban 20 minutos en montarla ahora solo se tardan 10 minutos.
•
También al momento de montar un material y dejarlo bien equilibrado para empezar a trabajar con las fresadoras se redujo un 50 % en este tardaban 10 minutos para empezar a trabajar, y ahora solo tardan 5 minutos
•
El espacio utilizado en las zonas de optimizó al desechar reubicar inmueble y herramientas inservibles en las áreas.
•
Cultura de orden y limpieza.
•
Se mejoró la imagen de las áreas.
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XII. Conclusiones y Recomendaciones. Actualmente la mayoría de empresas que desean dar un cambio en la estructuración industrial, tienen grandes problemas con sus empleados; los cuales se resisten a este cambio. Esta resistencia conlleva a que el cambio sea lento, demorado y muchas veces con pocos resultados. Para ser honesto Especialistas en Turbopartes no fue la excepción, fue un aprendizaje difícil pues hubo tanto adversidades económicas como del personal. Sin embargo me llevo una gran experiencia con este ciclo de estadía. Este proyecto se realizó gracias al Ing. Marlene Mondragón quien funge el rol de mi asesora en la empresa, la cual me brindó la oportunidad de poder aplicar el proyecto en Especialistas, además de cada persona que puso su granito de arena para realizar el cambio. El objetivo inicial era conseguir un cambio de filosofía de trabajo y de este modo con mi contribución impulsar como primera piedra para contagiar una cultura de orden y limpieza. Tengo que puntualizar que si queremos lograr un cambio dentro de cualquier empresa la Dirección debe apostar fuertemente por un cambio en la gestión productiva basada en la auto exigencia y la mejora continua donde la filosofía en la pirámide productiva se ha de cambiar el “haz” por el “hacemos” ha ciendo participe a todo el personal de la empresa. Concluyendo, aunque no se logró cumplir con el alcance del proyecto que era la aplicación de la metodología 5S en toda la planta productiva, al término de este trabajo se logró concientizar en general las zonas en las cuales trabajamos, logrando impactar al personal sobre la importancia de las 5S para que así puedan darle seguimiento y mejorar constantemente, aprendí que para lograr una metodología de este tipo es muy importante trabajar en equipo, y a cualquiera que a futuro implemente 5S les dejaría estas recomendaciones; es muy importante involucrar al personal que labore en la empresa, ya que ellos conocen el funcionamiento de máquinas y procesos, además es imprescindible romper con los paradigmas que se tengan, para tener una visión de mejora.
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XIII. Anexos Anexo 1 Evidencia del curso de capacitación 5 S proporcionado a jefes de departamento y personal administrativo.
Anexo 2 Compromisos de 5S en la planta Especialistas en Turbopartes.
Anexo 3 Capacitación sobre el equipo de limpieza y botes de residuos.
Anexo 4 Lay-Out de precedencia de áreas a trabajar.
Anexo 5 Formato de implementación 5S
Anexo 6 Acciones de mejora y se seguridad en el area A1, A2, A3, B4, B5, B6, B7
Taller Numero :
Area: Departamento:
1
Especialistas en Turbopartes S.A de C.V Producción
ACCIONES DE MEJORA GENERADAS DURANTE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA 5'S EN TODOS SUS PASOS (DEL 0 AL 5) No .
PROPUESTAS DE MEJORA
Responsabl e
1 Asignarle un lugar determinado a caja de (D) herramienta del operador 2 Material que no se esté usando llevarlos a (D) su lugar, ordenar material, y clasificarlo Definir bien el uso de los carritos que se 3 (D) tienen 4 Pegar etiquetas en buen estado que no (MMA) estén sucias para basura y material 5 Delimitar líneas amarillas nuevamente (EM) 6 Lavar botes de basura (EM) Mapas de 5´s ayudas visuales para 7 concientizar al operador y que le dé (EAC) (MMA) seguimiento 8 Retirar carritos que estén de sobra en cada (EAC) (D) torno Acondicionar ganchos en las columnas para 9 accesorios personales como chamarras, (EAC) (D) bolsas , mochilas Comprar bancos industriales para la 10 ergonomía del operador, eliminando botes (EAC) que se ocupan para sentarse. Tablas donde el operador se encuentra 11 parado, si ya están en mal estado retirarlas y (EAC) asignar nuevas o comprar tapetes anti fatiga. 12 Reubicar CHUCKS y LUNETAS que se (EAC) encuentran en toda la planta. 13 despejar de los pasillos de toda la partes de (EAC) (D) material que se encuentra repartir escobas para rebaba para mantener 14 (EAC) su área sin rebabas
Fecha Programad a
Fecha de realizació n
09/09/2013
09/09/2013
09/09/2013
09/09/2013
09/09/2013
09/09/2013
02/09/2013
02/09/2013
20/09/2013 20/09/2013
09/10/2013
27/09/2013
21/10/2013
02/10/2013
02/10/2013
21/11/2013 07/11/2013
25/11/2013
20/09/2013 20/09/2013
20/09/2013
20/11/2013
21/11/2013
11-nov-13
11-nov-13
Paso del Taller
Anexo 7 y 8 Carritos con tarjeta roja (tornos y fresadoras).
Anexo 9 Lista de objetos innecesarios en el área de tornos y fresadoras Tarjetas rojas Número
1
Descripción
carritos que están en mal estado y sobran en el área
Decisión Retirarlos al área de confinamiento para de ahí tomar acción necesaria.
Fecha planeada
21/10/2013
Fecha real
21/10/2013
Anexo 10 Rol de las inspecciones de limpieza
Anexo 11 Estandarización de equipo, herramienta, Señalética y ayudas visuales en el área de tornos y fresadoras
Etiquetas en buen estado.
Ayudas visuales de concientización.
Nombre visible a cada herramienta de trabajo.
Anexo 12 Check List de auditoría5 S.
Anexo 13 Fotografías del antes y el después.
Antes:
Des ués:
En cuanto a la mejora continua se sustituyeron botes por bancos ergonómicos para los operadores.
Antes:
Des ués:
Se delimitaros las líneas amarillas nuevamente de los pasillos.
Antes:
Des ués:
Se despejaron los pasillos ordenando todas las turbinas en un lugar asignado:
Antes:
