IMPLEMENTACION DE LAS 5´S EN EL TALLER DE CARPINTERIA “ESTEBAN RAMIREZ”
TEMAS SELECTOS DE INGENIERIA INDUSTRIAL ING. GIOVANNI LUNA CHONTAL
INTEGRANTES: MARISOL MORA ORTIZ SERGIO JHOSAIN ABURTO BONILLA LUIS ENRIQUE RAMIREZ POLO HECTOR IVAN MARTINEZ ORTEGA ROBERTO FDEZ. SANDOVAL GRUPO 801 “A”
26 DE JULIO 2014 MISANTLA, VER.
TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCION ................................................ .......................................................................... .................................................... .......................... 1 OBJETIVO............................................... OBJETIVO......................................................................... .................................................... ...................................... ............ 2 MARCO TEORICO .................................. ........................................................... ................................................... ....................................... ............. 3 Conceptos de Lean Manufacturing ............................... ......................................................... ....................................... ............. 3 Orígenes y antecedentes de d e Lean Manufacturing ................................... ............................................... ............ 3 Técnicas de Lean Manufacturing ................................................... ......................................................................... ...................... 6 Metodología 5´s ................................................................. .......................................................................................... .................................. ......... 6 Eliminar (Seiri) .................................. ........................................................... ................................................... ....................................... ............. 8 Ordenar (Seiton) ............................................... ........................................................................ ............................................... ...................... 8 Limpieza (Seiso) ............................................... ........................................................................ ............................................. .................... 10 Estandarizar (Seiketsu) .................................................. ............................................................................ ................................ ...... 12 Disciplina (Shitsuke) ...................................... ............................................................... ................................................. ........................ 14 Antecedentes ................................................... ............................................................................. .................................................. ........................ 16 Generalidades de Misantla, Veracruz. ........................................................ ........................................................... ... 16 Generalidades de taller de carpintería “ESTEBAN RAMÍREZ” ..................... RAMÍREZ” ..................... 19 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................ ................................................................... ........... 22 RESULTADOS ................................................ .......................................................................... .................................................... ............................ .. 24 Diagnóstico de la carpintería c arpintería ......................................................... ............................................................................. .................... 24
TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCION ................................................ .......................................................................... .................................................... .......................... 1 OBJETIVO............................................... OBJETIVO......................................................................... .................................................... ...................................... ............ 2 MARCO TEORICO .................................. ........................................................... ................................................... ....................................... ............. 3 Conceptos de Lean Manufacturing ............................... ......................................................... ....................................... ............. 3 Orígenes y antecedentes de d e Lean Manufacturing ................................... ............................................... ............ 3 Técnicas de Lean Manufacturing ................................................... ......................................................................... ...................... 6 Metodología 5´s ................................................................. .......................................................................................... .................................. ......... 6 Eliminar (Seiri) .................................. ........................................................... ................................................... ....................................... ............. 8 Ordenar (Seiton) ............................................... ........................................................................ ............................................... ...................... 8 Limpieza (Seiso) ............................................... ........................................................................ ............................................. .................... 10 Estandarizar (Seiketsu) .................................................. ............................................................................ ................................ ...... 12 Disciplina (Shitsuke) ...................................... ............................................................... ................................................. ........................ 14 Antecedentes ................................................... ............................................................................. .................................................. ........................ 16 Generalidades de Misantla, Veracruz. ........................................................ ........................................................... ... 16 Generalidades de taller de carpintería “ESTEBAN RAMÍREZ” ..................... RAMÍREZ” ..................... 19 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................ ................................................................... ........... 22 RESULTADOS ................................................ .......................................................................... .................................................... ............................ .. 24 Diagnóstico de la carpintería c arpintería ......................................................... ............................................................................. .................... 24
Implementación de la metodología 5’s ................................................... .............................................................. ........... 26 Primera S: Eliminar ............................................................ ..................................................................................... ............................ ... 26 Segunda S: Ordenar .................................................................. ...................................................................................... .................... 30 Tercera S: Limpieza .............................................. ....................................................................... ......................................... ................ 31 Cuarta S: Estandarizar .................................. ........................................................... ................................................. ........................ 33 Quinta S: Disciplina .......................... .................................................... ................................................... .................................... ........... 35 CONCLUSIONES............................................................. ....................................................................................... ..................................... ........... 37 RECOMENDACIONES ................................................ ......................................................................... ......................................... ................ 38 ANEXOS ................................................. ........................................................................... .................................................... .................................... .......... 40 BIBLIOGRAFÍA ................................................... ............................................................................. .................................................. ........................ 42
INTRODUCCION
Actualmente las empresas industriales se enfrentan al reto de buscar e implantar nuevas técnicas organizativas y de producción que les permitan competir en un mercado global. El modelo de fabricación esbelta, conocido como Lean Manufacturing, constituye una alternativa consolidada, y su aplicación y potencial deben ser tomados en consideración por toda empresa que pretenda ser competitiva. El Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de producción Just in Time (JIT) desarrollado en los años 50 por la empresa automovilística Toyota. Con la extensión del sistema a otros sectores y países se ha ido configurando un modelo que se ha convertido en el paradigma de los sistemas de mejora de la productividad asociada a la excelencia industrial. De forma resumida puede decirse que Lean consiste en la aplicación sistemática y habitual de un conjunto de técnicas de fabricación que buscan la mejora de los procesos productivos a través de la reducción de d e todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como los procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Por otra parte existe una serie de técnicas las cuales se pueden implementar para así lograr dicha filosofía dentro de las cuales se encuentran: Las 5 S, Control Total de Calidad, Círculos de Control de Calidad, Sistemas de sugerencias, SMED, Disciplina en el lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Nivelación y equilibrado, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en grupos pequeños, Mejoramiento de la Productividad, Autonomación (Jidoka), Técnicas de gestión de calidad, Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios. Una vez implantadas estas técnicas se puede conseguir un sistema de producción esbelto con una eliminación de desperdicios tanto de tiempo como de dinero para la empresa.
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OBJETIVO Implementar un Sistema de Mejora Continua en el Taller de Carpintería “Esteban Ramírez”, con base a la metodología 5´s, con el fin de mejorar la productividad y la calidad de los productos, garantizando el orden, limpieza y seguridad en el área de trabajo (Gemba). Objetivos específicos
Identificar los materiales y objetos necesarios e innecesarios del taller de Carpintería para implementar la primera S Seri (clarificar).
Organizar en lugares específicos, los elementos necesarios para la ejecución de las actividades del día a día comprimiendo a la segunda S Seiton (Ordenar).
Identificar los focos de suciedad en el taller de carpintería, con el fin de tomar acciones disciplinarias, que permitan mantener limpios los espacios de trabajo; para dar cumplimiento a la tercera S Seiso (Limpiar).
Implementar estándares de limpieza, orden e inspección es decir la cuarta S Seiketsu (Estandarizar), que permitan al personal del taller, mantener el lugar en las condiciones adecuadas.
Capacitar el personal del área para externarles los estándares
implementados para el orden, la limpieza y la seguridad que deben cumplir es decir la quinta S Shitsuke (Disciplina) garantizando el mejoramiento continuo y la efectividad de la metodología implementada.
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MARCO TEORICO Conceptos de Lean Manufacturing Entendemos por lean manufacturing (en castellano "producción ajustada"), persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar. La producción ajustada (también llamada Toyota Production System), puede considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japón inspiradas en parte, en los principios de William Edwards Deming. Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos. Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de técnicas que cubren la práctica totalidad de las áreas operativas de fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro. Los beneficios obtenidos en una implantación Lean son evidentes y están demostrados.
Orígenes y antecedentes de Lean Manufacturing Las técnicas de organización de la producción surgen a principios del siglo XX con los trabajos realizados por F.W. Taylor y Henry Ford, que formalizan y modifican los conceptos de fabricación en serie que habían empezado a ser aplicados a finales del siglo XIX y que encuentran sus ejemplos más relevantes en la fabricación de fusiles (EEUU) o turbinas de barco (Europa). Taylor estableció las 3
primeras bases de la organización de la producción a partir de la aplicación de método científico a procesos, tiempos, equipos, personas y movimientos. Posteriormente Henry Ford introdujo las primeras cadenas de fabricación de automóviles en donde hizo un uso intensivo de la normalización de los productos, la utilización de máquinas para tareas elementales, la simplificación-secuenciación de tareas y recorridos, la sincronización entre procesos, la especialización del trabajo y la formación especializada. En ambos casos se trata conjuntos de acciones y técnicas que buscan una nueva forma de organización y que surgen y evolucionan en una época en donde era posible la producción rígida en masa de grandes cantidades de producto. La ruptura con estas técnicas se produce en Japón, en donde se encuentra el primer germen recocido con el pensamiento Lean. Ya en 1902, Sakichi Toyoda, el que más tarde fuera fundador con su hijo Kiichiro de la Corporación Toyota Motor Company, inventó un dispositivo que detenía el telar cuando se rompía el hilo e indicaba con una señal visual al operador que la maquina necesitaba atención. Este sistema de “auto-matización con un toque humano” permitió separar al hombre la máquina. Por sus contribuciones al desarrollo industrial del Japón, Sakiichi Toyoda es conocido como el “Rey de los inventores Japoneses”. En 1929, Toyoda vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa Británica Platt Brothers y encarga a su hijo Kiichiro que invierta en la industria automotriz naciendo, de este modo, la compañía Toyota. Precisamente, en este entorno de “supervivencia”, la compañía Toyota fue la que aplico más intensivamente la búsqueda de nuevas alternativas “prácticas”. A finales de 1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra después de una larga huelga. En ese momento, dos jóvenes ingenieros de la empresa, Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro) y Taiicho Ohno, al que se le considera el padre del Lean Manufacturing, visitaron las empresas automovilísticas americanas. Por aquel entonces el sistema americano 4
propugnaba la reducción de costes fabricando vehículos en grandes cantidades pero limitando el número de modelos. Observaron que el sistema rígido americano no era aplicable a Japón y que el futuro iba a pedir construir automóviles pequeños y modelos variados a bajo coste. Concluyeron que esto solo sería posible suprimiendo los stocks y toda una serie de despilfarros, incluyendo los de aprovechamiento de las capacidades humanas. A partir de estas reflexiones, Ohno estableció las bases del nuevo sistema de gestión JIT/Just in Time (Justo a tiempo), también conocido como TPS (Toyota Manufacturing System). El sistema formulaba un principio muy simple: “producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita”. Las aportaciones de Ohno se complementaron con los trabajos de Shigeo Shingo, también ingeniero industrial de Toyota, que estudió detalladamente la administración científica de Taylor y teorías de tiempos y movimientos de Gilbreth. Entendió la necesidad de transformar las operaciones productivas en flujos continuos, sin interrupciones, con el fin de proporcionar al cliente únicamente lo que requería, focalizando su interés en la reducción de los tiempos de preparación. Sus primeras aplicaciones se centraron en la reducción radical de los tiempos de cambio de herramientas, creando los fundamentos del sistema SMED. A amparo de la filosofía JIT fueron desarrollándose diferentes técnicas como el sistema Kanban, Jidoka, Poka –Joke que fueron enriqueciendo el sistema Toyota. El origen del Lean Manufacturing se encuentra en el momento en que las empresas japonesas adoptaron una CULTURA, que se mantiene hasta nuestros días, consistente en buscar obsesivamente la forma de aplicar mejoras en la planta de fabricación a nivel de puesto de trabajo y línea de fabricación, todo ello en contacto directo con los problemas y contando con la colaboración, involucración y comunicación plena entre directivos, mandos y operarios. En esa búsqueda adoptaron plenamente los principios de la calidad total y mejora continua logrando un cambio de mentalidad que no se produciría hasta décadas después en las fábricas de occidente.
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“El secreto no está en el nombre de la filosofía sino en la actitud, persistente en el tiempo, de perseguir e implementar acciones de mejora y eliminación de actividades de valor añadido, con pleno apoyo de la dirección y de empleados, adaptadas a las circunstancias específicas de cada empresa, para el incremento de la productividad, la reducción de plazos de entrega, el aumento de la calidad y la reducción de costes”.
Técnicas de Lean Manufacturing El Lean Manufacturing se materializa en la práctica a través de la aplicación de una amplia variedad de técnicas, muy diferentes entre sí, que se han ido implementando con éxito en empresas de muy diferentes sectores y tamaños. El número de técnicas es muy elevado y los expertos en la materia no se ponen de acuerdo a la hora de identificarlas, clasificarlas y proponer su ámbito de aplicación. Pero en este proyecto solo se hará uso de la técnica principal 5´s, como el primer paso para implementar un sistema Lean.
Metodología 5´s La herramienta 5S se corresponde con la aplicación sistemática de los principios de orden y limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y metodológica, ya existían dentro de los conceptos clásicos de organización de los medios de producción. El acrónimo corresponde a las iniciales en japonés de las cinco palabras que definen las herramienta y cuya fonética empieza por “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan, respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear hábito. El concepto 5S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa pero, desafortunadamente, si lo es. Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad por lo que es la primera herramienta a implantar en toda empresa que aborde el Lean Manufacturing. Produce resultados tangibles y cuantificables para todos, con gran componente 6
visual y de alto impacto en un corto tiempo plazo de tiempo. Es una forma indirecta de que el personal perciba la importancia de las cosas pequeñas, de que su entorno depende de él mismo, que la calidad empieza por cosas muy inmediatas, de manera que se logra una actitud positiva ante el puesto de trabajo. Los principios 5S son fáciles de entender y su puesta en marcha no requiere ni un conocimiento particular ni grandes inversiones financieras. Sin embargo, detrás de esta aparente simplicidad, se esconde una herramienta potente y multifuncional a la que pocas empresas le han conseguido sacar todo el beneficio posible. Su implantación tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes síntomas disfuncionales en la empresa y que afectan, decisivamente, a la eficiencia de la misma: •
Aspecto sucio de la planta: máquinas, instalaciones, técnicas, etc.
•
Desorden: pasillos ocupados, técnicas sueltas, embalajes, etc.
•
Elementos rotos: mobiliario, cristales, señales, topes, indicadores, etc.
•
Falta de instrucciones sencillas de operación.
•
Número de averías más frecuentes de lo normal.
La implantación de las 5S sigue normalmente un proceso de cinco pasos cuyo desarrollo implica la asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y la consideración de aspectos humanos. Para empezar la implantación de las 5S, habrá que escoger un área piloto y concentrase en ella, porque servirá como aprendizaje y punto de partida para el despliegue al resto de la organización. Esta área piloto debe ser muy bien conocida, debe representar a priori una probabilidad alta de éxito de forma que permita obtener resultados significativos y rápidos. Los hábitos de comportamiento que se consiguen con las 5S logrará que las demás técnicas Lean se implanten con mayor facilidad.
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Eliminar (Seiri) La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios o inútiles para la tarea que se realiza. La pregunta clave es: “¿es esto es útil o inútil?”. Consiste en separar lo que se necesita de lo que no y controlar el flujo de cosas para evitar estorbos y elementos prescindibles que originen despilfarros como el incremento de manipulaciones y transportes, pérdida de tiempo en localizar cosas, elementos o materiales obsoletos, falta de espacio, etc. En la práctica, el procedimiento es muy simple ya que consiste en usar unas tarjetas rojas para identificar elementos susceptibles de ser prescindibles y se decide si hay que considerarlos como un desecho.
Ordenar (Seiton) Figura 1
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Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se encuentren con facilidad, definir su lugar de ubicación identificándolo para facilitar su búsqueda y el retorno a su posición inicial (Figura 1). La actitud que más se opone a lo que representa seiton, es la de “ya lo ordenaré mañana”, que acostumbra a convertirse en “dejar cualquier cosa en cualquier sitio”. La implantación del seiton comporta: •
Marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.
•
Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades; cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
Para su puesta en práctica hay que decidir dónde colocar las cosas y cómo ordenarlas teniendo en cuenta la frecuencia de uso y bajo criterios de seguridad, calidad y eficacia. Se trata de alcanzar el nivel de orden preciso para producir con calidad y eficiencia, dotando a los empleados de un ambiente laboral que favorezca la correcta ejecución del trabajo.
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Limpieza (Seiso) Figura 2
Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlos, es decir anticiparse para prevenir defectos (Figura 2). Su aplicación comporta: •
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
•
Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.
•
Centrarse tanto o más en la eliminación de los focos de suciedad que en sus con-secuencias.
•
Conservar los elementos en condiciones óptimas, lo que supone reponer los elementos que faltan (tapas de máquinas, técnicas, documentos, etc.), adecuarlos para su uso más eficiente (empalmes rápidos, reubicaciones, etc.), y recuperar aquellos que no funcionan (relojes, utillajes, etc.) o que están reparados “provisionalmente”. 10
Se trata de dejar las cosas como “el primer día”. La limpieza es el primer tipo de inspección que se hace de los equipos, de ahí su gran importancia. A través de la limpieza se aprecia si un motor pierde aceite, si existen fugas de cualquier tipo, si hay tornillos sin apretar, cables sueltos, etc. Se debe limpiar para inspeccionar, inspeccionar para detectar, detectar para corregir. Debe insistirse en el hecho de que, si durante el proceso de limpieza se detecta algún desorden, deben identificarse las causas principales para establecer las acciones correctoras que se estimen oportunas. Otro punto clave a la hora de limpiar es identificar los focos de suciedad existentes (como los lugares donde se producen con frecuencia virutas, caídas de piezas, pérdidas de aceite, etc.) para poder así eliminarlos y no tener que hacerlo con tanta frecuencia, ya que se trata de mantener los equipos en buen estado, pero optimizando el tiempo dedicado a la limpieza.
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Estandarizar (Seiketsu) Figura 3
La fase de seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas las tres primeras
“S”, porque sistematizar lo conseguido asegura unos efectos
perdurables. Estandarizar supone seguir un método para ejecutar un determinado procedimiento de manera que la organización y el orden sean factores fundamentales. Un estándar es la mejor manera, la más práctica y fácil de trabajar para todos, ya sea con un documento, un papel, una fotografía o un dibujo (Figura 3). El principal enemigo del seiketsu es una conducta errática, cuando se hace “hoy sí y mañana no”, lo más probable es que los días de incumplimiento se multipliquen. Su aplicación comporta las siguientes ventajas: •
Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras “S”.
•
Elaborar y cumplir estándares de limpieza y comprobar que éstos se aplican correctamente.
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•
Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar los estándares.
•
Crear los hábitos de la organización, el orden y la limpieza.
•
Evitar errores en la limpieza que a veces pueden provocar accidentes.
Para implantar una limpieza estandarizada, el procediendo puede basarse en tres pasos: •
Asignar responsabilidades sobre las 3S primeras. Los operarios deben saber qué hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo.
•
Integrar las actividades de las 5S dentro de los trabajos regulares.
•
Chequear el nivel de mantenimiento de los tres pilares. Una vez se han aplicado las 3S y se han definido las responsabilidades y las tareas a hacer, hay que evaluar la eficiencia y el rigor con que se aplican.
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Disciplina (Shitsuke) Figura 4
Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en hábito la utilización de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Su aplicación está ligada al desarrollo de una cultura de autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S. Este objetivo la convierte en la fase más fácil y más difícil a la vez. La más fácil porque consiste en aplicar regularmente las normas establecidas y mantener el estado de las cosas. La más difícil porque su aplicación depende del grado de asunción del espíritu de las 5S a lo largo del proyecto de implantación. El líder de la implantación lean establecerá diversos sistemas o mecanismos que permitan el control visual, como, por ejemplo: flechas de dirección, rótulos de ubicación, luces y alarmas para detectar fallos, tapas
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transparentes en las máquinas para ver su interior, utillajes de colores según el producto o la máquina, etc.
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Antecedentes Generalidades de Misantla, Veracruz. Ubicación geográfica El municipio de Misantla se encuentra en el estado de Veracruz. Es uno de los 212 municipios de la entidad y tiene su ubicación en la región montañosa de la zona centro del estado. Sus coordenadas son 19°55′51.86″N 96°51′6.09″O19.9310722, -96.8516917 y está situado a una altura de 400 msnm3.
Límites •
Norte: Nautla.
•
Sur: Chiconquiaco
•
Este: Yecuatla y Colipa
•
Oeste: Altotonga y Atzalan
•
Suroeste: Tenochtitlán
•
Noroeste: Martínez de la Torre
El municipio cuenta con una población de 62,920 personas. De las cuales 26,827 habitan en la cabecera municipal, siendo 12,885 hombres y 13,942 mujeres. Lo anterior siendo datos del Censo de Población y Vivienda del 2010
Clima Su clima es cálido-húmedo, con una temperatura de 22,7 °C. Dentro de su riqueza histórica cuenta con dos zonas arqueológicas: la Zona Paxil y la Zona los Ídolos.
Cultura Misantla festeja sus tradiciones el 3 de mayo, el día de "los Pocitos", pues parte de los eventos festivos se realizan en los lugares donde antiguamente la población se surtía del vital líquido. Una leyenda cuenta que la princesa Xanat, de origen 16
totonaca, se enamoró de un joven guerrero Milajahuat, quien perdió la vida en una batalla; con su llanto Xanat formó el Pocito de Nacaquinia. La tradición dice que la persona que toma agua regresa a este municipio a tomar agua del pocito y si lo hace de las manos de una doncella, quedará prendado de ella. Otras de las festividades tradicionales de Misantla es la feria ganadera, la cual se celebra del 1 al 5 de mayo y del 15 al 18 de agosto, cuando se llevan a cabo las festividades en honor de la Virgen de la Asunción, patrona del lugar, con bailes y danzas autóctonas y folklóricas, así como eventos religiosos, tradicionales carreras de caballos y peleas de gallos.
Actividad económica Entre las principales actividades productivas que se desarrollan en el aspecto agrícola, se encuentran en primer término el cultivo del café y de cítricos; en pequeña escala el cultivo del maíz, fríjol, pipían y lichi, En cuanto al cultivo de cítricos en el municipio de Misantla cuanta con una superficie de hectáreas de 4,791.4 h. de los cuales 1,883 son productores con 41 comunidades y con un total de productores de 1,423. Las principales variedades son naranja valencia, limón persa, naranja tangerina. Por otra parte la actividad ganadera representa una importante fuente de desarrollo económico para el municipio; se estima alrededor de 32, 492 cabezas de ganado bovino de doble propósito además de la cría de ganado porcino, ovino, caprino y equino. También se elabora el tallado en madera, talabartería (bordado de cinturones) artesanías variadas hechas con madera. Cabe mencionar que este sector puede ser impulsado y fortalecido mediante la adquisición de máquinas para incrementar la producción de cinturones, ya que son muy cotizados a nivel nacional e internacional.
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Macro y micro localización Macro localización
Figura 5
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Micro localización Figura 6
Generalidades de taller de carpintería “ESTEBAN RAMÍREZ” La carpintería “Taller de Carpintería Esteban Ramírez” fue fundada en el diciembre del año 1997 por el C. Saturnino Ramírez Luis en sociedad con el C. Alfredo Esteban Domínguez, comenzando en el patio trasero de la casa del C. Alfredo Esteban Domínguez, ubicada en la calle Las Cruces S/N colonia centro de Misantla, Veracruz, dándole empleo solo a los socios. Después de unos años exactamente en el año de 1999 la carpintería cambio de domicilio a la Calle Ezequiel Alatriste, casi esquina con calle Las cruces S/N , Colonia Centro CP: 93821. Misantla, Veracruz, brindando empleo a 3 personas. Gracias al trabajo desempeñado y la ansiedad por crecer en diciembre del 2003 paso a ser una empresa legalmente formal registrándola en hacienda y por supuesto adquiriendo el nombre de “Taller de Carpintería Esteban Ramírez” quedando como el representante legal el C. Alfredo Esteban Domínguez, quedado en común acuerdo con el C. Saturnino Ramírez Luis y por supuesto que siguiendo 19
en sociedad. En esta época creció y aumento su plantilla de trabajadores a 5 personas permanentes. El “Taller de Carpintería Esteban Ramírez” es una empresa meramente familiar, teniendo como trabajadores a los socios antes mencionados, así mismos han trabajado hijos y hermano del C. Alfredo Esteban Domínguez y sobrinos, primos y hermanos del C. Saturnino Ramírez Luis y manteniendo la plantilla de 5 empleados.
Ubicación Calle Ezequiel Alatriste S/N, Colonia Centro CP: 93821. Misantla, Veracruz de Ignacio de la Llave Casi esquina con calle Las cruces Coordenadas GPS: 19.9277878, -96.8565497 (Figura 7)
Figura 7
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Giro El “Taller de Carpintería Esteban Ramírez” se dedica a la fabricación de Muebles, Excepto Cocinas Integrales, Muebles Modulares de Baño y Muebles de Oficina y Estantería. Descubra por qué todas las empresas en Fabricación de Muebles no son iguales. Desde la empresa Carpintería Esteban Ramírez en Misantla le ofreceremos la máxima formalidad y seriedad. Nos puede encontrar en Misantla, no dude en visitarnos.
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA A lo largo de los años, el hombre ha desarrollado diferentes técnicas que han brindado eficiencia en el desarrollo de sus labores, y han permitido el aprovechamiento óptimo de los recursos para obtener un alto rendimiento, no solo en la producción, sino en el desempeño de las personas que realizan las actividades. Son muchos los factores que garantizan la calidad en el servicio ofrecido por las carpinterías manufactureras de muebles de madera, siendo un factor clave la correcta distribución, organización y adecuación de los espacios físicos
que proporcionan
buenas
condiciones
de
higiene, seguridad
y
eficiente flujo de material. Alcanzar elevados niveles de calidad y eficiencia es un reto para todas las carpinterías, pero esto no se traduce simplemente en términos de desempeño empresarial sino también humanos, es decir, para cualquier trabajador es de vital importancia realizar sus funciones en áreas de trabajo más limpias, organizadas y seguras. Sin embargo, al analizar la situación actual del “taller de carpintería Esteban Ramírez”, se evidencia la falta de calidad de vida en el trabajo, es decir, no se dispone de la correcta organización y adecuación de los espacios físicos ni el material de trabajo
se encuentra almacenado como es
debido, de acuerdo a sus condiciones, características y utilidad; el flujo de las personas, se ve obstaculizado por la mala ubicación de implementos como mesas de trabajo, trozos de maderas sobrantes, sillas sin terminar, entre otros que ponen en peligro, la seguridad de quienes circulan por el lugar. De acuerdo con la situación anterior y teniendo en cuenta que las condiciones del lugar aumentan el peligro, disminuyen la eficiencia en el trabajo, y la falta de orden y limpieza se convierte en el escenario perfecto para los accidentes, se vio la necesidad de implementar en el lugar, una de las herramientas del sistema lean manufacturing, que permite adecuar el lugar con las condiciones de orden, 22
higiene y seguridad, apropiadas para brindar a los trabajadores un ambiente de calidad. Con la
implementación de esta herramienta de trabajo se logrará
aprovechar mejor los recursos del taller de carpintería Esteban Ramírez, un ambiente de trabajo más seguro, y una mejora continua que beneficiara tanto al personal de la misma empresa como a sus posibles futuros clientes, a quienes darán una mejor presentación.
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RESULTADOS Diagnóstico de la carpintería El taller de carpintería tiene un área de 6x18m y cuenta con máquinas y herramientas de trabajo que permiten la fabricación y reparación de los muebles. Para realizar estas actividades, el taller cuenta con las siguientes máquinas:
Máquina de corte: utilizada para cortar madera.
Máquina canteadora; empleada para enderezar y pulir la madera.
Rauter: utilizado para hacer molduras.
Sierra cinta: para cortar madera en curvo.
Taladro: utilizado para realizar perforaciones en madera o en metal.
Lijadora: utilizada para lijar muebles.
Compresor: para barnizar los muebles.
Sierra caladora: cortar madera en curvo.
Sierra circular: Para trozar la madera.
Además de máquinas para trabajar la madera, el taller cuenta con tres mesas para el ensamble de la mercancía y herramientas de trabajo tales como llaves, martillos, alicates, espátulas, destornilladores, lima, entre otros. Los productos que son más comercializados son las puertas, closets, sillas, cocinas integrales, etc. Realizando un estudio de la situación actual del Taller de carpintería, se pudieron identificar situaciones que no ayudan al desempeño correcto de sus trabajadores. Se observó que en las zonas de circulación y las áreas de trabajo, existen un exceso de materia prima y productos en proceso mal ubicados que impiden el flujo de personas y ponen en riesgo la seguridad. Como se observa en la figura 8, existen tablas de maderas ubicadas cerca de la zona de trabajo del Rauter que obstruyen la movilidad y aumentan la posibilidad de riesgo del trabajador. 24
Figura 8
Con respecto a la maquina canteadora se ve en la figura 9 que el área que tiene delimitada como área correcta de trabajo es invadida por producto en proceso que tal vez puede llevar mucho tiempo ahí generando un gran riesgo para quien la utilice.
Figura 9
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Uno de los principales problemas identificados en el taller de carpintería fueron las mesas de trabajo (Figura 10), pues en la parte de debajo de las mismas existían un sinfín de objetos, la mayoría de ellos innecesarios. Ocasionando que muchas de las veces sean un obstáculo para acelerar el trabajo. Viendo la problemática tan grande que se presenta en esta carpintería y debido al poco tiempo para llevar acabo la ejecución de las 5’s, se determinó que solo donde era extremo el desorden se implementarían las 5´s. Es por eso que solo el trabajo se enfocara en la mesa de trabajo de cepillado.
Figura 10
Implementación de la metodología 5’s El primer paso para la implantación de las 5S, consiste en seleccionar el área piloto que servirá de modelo para el posterior despliegue al resto de la organización. En este caso, se comienza por el área de cepillado, con el fin de obtener una unidad donde se trabaje con orden y limpieza.
Primera S: Eliminar Para aplicar la primera S, en primer lugar se implementó el sistema de tarjetas rojas (Figura 11) para identificar los objetos necesarios de los innecesarios, su categoría y su disposición final. 26
Figura 11
La mejor manera de llevar a la práctica el programa de las tarjetas rojas es realizarlo en el área rápidamente, se recomienda realizarlo en un tiempo comprendido ente dos o tres días dependiendo la empresa, si se deja dilatar el proyecto caerá el entusiasmo y la moral del personal involucrado. Para nuestro caso lo realizamos en un tiempo de 45 minutos durante un día.
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Pasos en la implementación de la primera S (clasificar)
Lo primero fue separar los elementos necesarios de los innecesarios y a la vez adherir las tarjetas rojas. Como se puede observar en la figura 12 de algunos objetos innecesarios identificados con las tarjetas rojas.
Figura 12
El siguiente paso fue transportar y colocar en el área de tarjetas rojas los elementos innecesarios.
Después se procedió a elaborar un resumen de las tarjetas rojas colocadas con su respectiva numeración para posteriormente evaluar y determinar que disposición tendrían estos elementos.
A continuación se muestra un modelo de tabla para el resumen de las tarjetas colocadas (Tabla 1):
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Tabla 1
Finalmente se mostró a los empleados de la carpintería las decisiones que se tomaron respecto a los objetos y herramientas distinguidos con la tarjeta roja, con el fin de que opinaran al respecto y si tenían alguna otra solución, pues al final son ellos quienes conocen mejor su trabajo. De igual manera que la tabla de resumen de tarjetas rojas (Tabla 2), se usó una parecida para enlistar los objetos necesarios, para establecer su ubicación utilizando el siguiente formato:
Tabla 2
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Segunda S: Ordenar Una vez se eliminó lo innecesario y solo se conservó lo útil, el paso siguiente consistió en ordenarlo, considerando dos instrucciones: 1. Determinar dónde se utiliza cada elemento, para colocarlo lo más cerca posible a su lugar de uso, de manera que sea fácil encontrarlo cuando se necesite. Dentro de los objetos necesarios destacaron tres tipos de accesorios que es necesario colocarlos de esta área de trabajo, pues al operador se le hace más práctico, colocarlos aquí. (Figura 13)
Figura 13
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2. Con qué frecuencia se usa, ya que dependiendo de las veces que se utilice se determina su ubicación más o menos próxima. Para ordenarlo según la frecuencia se recurrió al círculo de frecuencia de uso (Figura 14).
Figura 14
Gracias a los lineamientos anteriores se adecuo el área de trabajo para un mejor desempeño de las actividades que ahí se realizan, con el único de fin de eliminar movimientos innecesarios y por ende demoras o retrasos en el proceso de elaboración de muebles
Tercera S: Limpieza Un puesto de trabajo sucio y desordenado impide que sus empleados trabajen con seguridad e higiene, provocando así pérdidas de tiempo y disminución de su productividad. Por lo tanto, como se sabe la finalidad de esta tercera s es restaurar el área de trabajo a las condiciones iniciales, volviendo a su máquina, equipo o herramienta tal como se encontraba antes de iniciar su jornada laboral.
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El primer paso fue limpiar toda el área de trabajo, sacudiendo y barriendo de tal manera que esta quedara reluciente. (Figura 15)
Figura 15
El segundo pasó, fue identificar los focos de suciedad para así poder eliminarlos con el fin de evitar limpiar constantemente. En este punto se notó que la mayoría de la basura en esta área de trabajo es generada por la viruta y lo retazos de madera que constantemente se originan aquí. Haciendo que la primera se disperse en todo en el piso y a medida que los empleados van pasando esta se va esparciendo por todo el taller lo que lo hace ver sucio y desordenado. Para esto se tomaron medidas como :
Se colocó un contenedor para depositar los desperdicios de madera, con el fin que estos no fueran tirados en el piso del taller y pudieran provocar algún accidente a los empleados.
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Con respecto a la viruta, se presentaron algunas limitaciones que impidieron establecer una solución al momento, sin embargo se llegó a una propuesta para la mesa que es utilizada para el cepillado. La cual consiste en un nuevo diseño para la misma, en realidad solo es agregar en la parte de abajo una tolva de madera que permita desechar la viruta sin necesidad de limpiar
Figura 16
constantemente. (Figura 16).
Cuarta S: Estandarizar Se implementarán reglas y estándares de orden, limpieza, que faciliten la utilización de las herramientas y materiales, y el comportamiento adecuado y la movilidad del personal, que hace uso del taller de carpintería así como en su área de mesas de cepillado.
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Para mantener la 3´s anteriores, lo formatos de lo que se implementó, tales como: tarjetas rojas, resumen de las tarjetas y formato de objetos necesarios, fueron archivados para que cada vez que se realice una actividad parecida apliquen el formato correspondiente. Para la limpieza, fue necesario establecer que al finalizar la jornada laboral el operario responsable de esta área, debe restaurar su espacio de trabajo a las condiciones iniciales. Para ello se diseñó una orden al final de jornada (Figura 17), como recordatorio para que hagan lo señalado y fue colocada a un costado de la mesa con el propósito que los empleados la miren.
Figura 17
Además se establecieron reglas de limpieza en el área de cepillado como: 1. Depositar desechos de material en el contenedor. 2. limpiar mesa de trabajo. 3. Limpiar herramientas. 34
4. Recoger desechos de material que se encuentran en el piso. 5. Limpiar piso.
Quinta S: Disciplina Se propuso realizar un ciclo de capacitaciones, con el fin de crear cultura, motivar, enseñar y mostrar al personal que hace uso del taller de carpintería así como sus dos áreas de trabajo área de máquinas y área de mesas de trabajo, la metodología implementada, el cambio realizado y la importancia de conservar el lugar, bajo los estándares de organización, higiene y seguridad definidos, para brindar un ambiente de trabajo cálido. Además recomendó realizar diariamente al final de jornada, un a pequeña auditoría 5S, quedando como responsable de esta al líder de la carpintería, donde se verificara si se cumple con las reglas de limpieza y se mantiene el nivel de 5S en el área de cepillado. La auditoría 5S se ejecutara mediante un Check List (Figura 18) con el objetivo de evaluar el orden y la limpieza, y colocar los resultados de la evaluación en un tablero de la carpintería con el objetivo de incitar el compromiso sobre los problemas detectados. Siendo esta herramienta efectiva para hacer perceptible el estado de limpieza.
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Fi ura 18
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CONCLUSIONES La implementación de la herramientas Lean en la producción de muebles y su aplicación busca alcanzar una mayor productividad y rentabilidad de la Carpintería “Esteban Ramírez” Al el desechar objetos innecesarios, orden, limpieza del taller de Carpintería “Esteban Ramírez” mejoraron considerablemente, pues la mesa de trabajo se ve despejada, sin objetos o residuos que dificulten el trabajo y se mantienen las herramientas de una manera más ordenada en la parte baja, evitando la pérdida de tiempo en la producción de muebles para la búsqueda de las mismas. La capacitación a los empleados de las áreas de trabajo, pero sobre todo el hacerles ver que tiempo se ahorra el no tener cosas innecesarias, teniendo ordenada el área de trabajo, constituye la fase más importante de la implementación de la herramienta LEAN (5s), pues genera en los participantes las competencias y el compromiso adecuados para la ejecución y posterior éxito. La implementación de las tarjetas rojas en la fase de clasificación, generan en los empleados y en los directivos, el deber de deshacerse de los residuos, herramientas o maquinas obsoletas, que obstruyen el flujo adecuado de los procedimientos, buscando las mejores opciones de reutilización, reciclaje o almacenaje. La implementación y los resultados, aporta al aumento de la productividad, pues visualmente el área de trabajo cambian, cambiando la actitud de los trabajadores al desarrollar sus labores en lugares visualmente más agradables, desarrollando la efectividad de los procedimientos, aumentando las capacidades de cada trabajador y disminuyendo retrocesos pero sobre todo reduciendo costos que es lo que necesita todo tipo de empresas para que paso a paso logre el crecimiento y la mejora para poder llegar a al éxito.
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RECOMENDACIONES Para que la implementación de la metodología mantenga buenos resultados en el tiempo y se pueda mejorar cada vez más, es recomendable hacer un control periódico en los que se evalué que se siguen ejecutando día a día las fases de las 5´S, se recomienda un control semanal por parte del líder de la carpintería, para tomar las decisiones pertinentes y un control diariamente por parte de los trabajadores de cada área para mantener las condiciones de orden, limpieza y seguridad. En las mesas de trabajo, se recomienda la instalación de un contenedor para cada mesa de trabajo y estas queden lo más libre posible de viruta de madera y así mantener condiciones más adecuadas y que además se protejan de un posible accidente tanto empleados como clientes. Con respecto a este punto se realizó el prototipo de la mesas de trabajo solo es necesario echar a andar la propuesta. Se recomienda que se considere la posibilidad de reconstruir el techado del taller de carpintería debido a que se observa deteriorado, siendo este un factor que les puede afectar en la producción de muebles, en la perdida de materia prima (madera, triplay) o que se sientan incomodos principalmente cuando la madre naturaleza nos manda lluvia y se pudiesen mojar. De la misma manera se recomienda tener paciencia y no desesperarse para lograr los objetivos que esta herramienta brinda en cualquier empresa siempre y cuando sean constantes, ya que si es así los beneficios serán muy redituables día a día. Realizar un levantamiento físico de las partes de muebles acumulados. Para realizar esta tarea se recomienda lo siguiente:
Durante el levantamiento físico de las partes realizar una clasificación de piezas en: utilizables e inservibles.
Desechar las piezas inservibles.
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A las piezas utilizables se deberá identificarles con su número
correspondiente.
Ordenar y ubicar las piezas utilizables en un área definida, apropiada y de fácil acceso cerca del área de carpintería.
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ANEXOS Antes de….
Durante de….
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Después de….
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