CASO DE ESTUDIO Fábrica de Embutidos Herrera
METODOS DE INVESTIGACION DE MARKETING MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS | UNIVERSIDAD CENTROAMÉRICANA “JOSÉ SIMEON CAÑAS” |
MADE UCA
Integrantes de Grupo Joselyn Selenia Alas Girón Miguel Ernesto Rivera Barahona Juan Antonio Benavides Mendez Samuel Elí Sánchez Cruz Rodrigo Alejandro Chávez
PARTE I: Definición del Problema. La fábrica Embutidos Herrera fundada en 1934 en Hereida, costa rica, empezando como una industria casera que al corto tiempo creció a través de la demanda al punto de pertenecer al sector industrial cárnico, siendo su principal actividad la elaboración de embutidos, compite con una gran gama de productos, que son distribuidos a través de sus 42 agentes de ventas que cubrían todo el país como estrategia mercadológica. La fábrica tenían una mala imagen de marca y no le interesa la calidad del producto sino la variedad y cantidad a precios bajos. Embutidos Herrera es una fábrica que tenía serios problemas con los controles, procesos y la mala administración de la inversión de su capital y ganan cias. El impacto de la falta de procesos y controles les afectaba directamente en la administración en los diferentes departamentos dentro de la fábrica: Finanzas
Sistemas de Información
Organización
Mercadeo
Producción y aprovisionamiento de materia prima
Calidad
La fábrica a pesar de sus innumerables ventas que muchas veces vendían más de lo que podía producir, se destacan los siguientes aspectos mal administrados Se tuvo un periodo de bonanza entre el 76-81, y No capitalizó la empresa ocupando las ganancias y capital en gastos suntuarios personales y aun asi las ventas siempre fueron en constante crecimiento. Con el afán de hacer frente al crecimiento en ventas y la improvisada estructura llevo a la fábrica a la toma de malas decisiones que provocaron caídas en las ventas a tal punto de únicamente vender 120,000kg por mes. Algunos de los factores que provocaba la mala administración a nivel de las finanzas de la empresa es la falta de controles para la toma de decisiones, normas y políticas de la fábrica. Las normas y políticas como factor fundamental no le permitieron a la Gerencia General dimensionar en totalidad los problemas financieros de la fábrica y se enfocaron únicamente a resolver problemas de flujo de efectivo. En las áreas antes mencionadas se enfocaban en la producción y venta masiva de cada uno de los productos a bajos costos descuidando aspectos como:
No existen análisis químicos ni microbiológicos para garantizar el buen estado de la carne, por lo que a veces había más existencia de materia prima de las necesarias y otras veces eran insuficientes
No existe control de Inventarios
Se daba mantenimiento periódico a los equipos, sin embargo no existía asistencia técnica para mejoras en los equipos o nu evos procesos constructivos.
Existía una mala organización en la estructura debida que el personal respondía al tecnólogo y a los propietarios. Esto crea dualidad y triplicidad de mando.
La empresa opera y dirige al personal en base a la intuición
La gerencia general desconoce el costo de su deuda
Había un mal control de cuentas por cobrar, las cuales ascendían a 53 millones
de colones Costarricenses Utiliza como fuentes de financiamiento: proveedores, factoring y la deuda con sus socios.
PARTE II: Herramienta de Investigación Para la investigación se utilizó el método de las 5 fuerzas de Porter, que se detallan a continuación:
Amenazas de productos sustitutos 1) No existian productos sustitutos directos
Proveedores: 1) Existen diversidad de proveedores. 2) Los competidores mas grandes contaban con sus propias granjas.
Rivalidad entre las empresas competidoras: 1) El 95% del mercado está conformado por empresas pequeñas. 2) La mayoría de las empresas buscan competir con precios bajos.
Entrada potencial de nuevos competidores: 1) Pequeñas empresas no presentan barreras de entrada. 2) Empresas grandes si presentan barreras a nuevos competidores.
Competidores: 1) La industria no era atractiva
Entrada potencial de nuevos competidores: 1. Pequeñas empresas no presentan barreras de entrada. Debido a la poca inversión que se necesitaba, no podía existir una barrera para dejar entrar a pequeños empresarios al mercado. 2. Empresas grandes si presentan barreras a nuevos competidores. Si se quería llegar a ser una empresa grande, se tenía que hacer una mayor inversión en tecnología, instalación, redes de logística de distribución. Proveedores: 1) Existen diversidad de proveedores. Había una gran diversidad de proveedores de carne y recortes, la relación con los prov eedores, era una relación de amistad. Cambiarse de proveedor, era relativamente fácil. 2) Los competidores más grandes contaban con sus propias granjas. Las empresas con mayor capacidad, contaban con sus propias granjas con hatos, para garantizar el suministro de materia prima, de alta calidad. Competidores: 1) La industria no era atractiva: la industria de embutidos no era atractiva ya que existían productos sustitutos y los productos de las empresas no son diferenciados ya que compiten en precio. El problema que tenía embutidos Herrera es que no se diferenciaba de sus competidores y su estrategia de ventas era competir por precio.
Amenazas de productos sustitutos: 1. No existían productos sustitutos directos: para la industria de los embutidos no existían productos sustitutos directos, sino que al contrario esta fuerza permitía el crecimiento de este negocio. Al no haber productos sustitutos dentro de la nación costarricense, la única clasificación que se lo realizó para ellos fue el de segmentar dichos productos para las distintas clases o extractos sociales como por ejemplo para la clase media baja se consideró el aguacate como producto sustituto, mientras que para la clase media alta se tomó como producto sustituto los alimentos a base de soya.
Rivalidad entre las empresas competidoras: 1) El 95% del mercado está conformado por empresas pequeñas. De aproximadamente 63 empresas en el mercado de embutidos, 3 empresas eran las más grandes, teniendo una participación de mercado de aproximadamente del 61%, el resto de las empresas eran pequeñas.
2) La mayoría de las empresas buscan competir con precios bajos. Las empresas grandes buscaban competir por marca pero el resto de las empresas buscaban ganar mercado, compitiendo a bajos precios.
PARTE III: Conclusiones y Recomendaciones De acuerdo a nuestro análisis, podemos mencionar que la empresa Embutidos Herrera presenta tres grandes aéreas: administración, el proceso de producción y comercialización o ventas. Conclusiones: 1) Administración: Al no existir controles en sus inventarios, no se podía saber con exactitud cuánto producto tenía la empresa, cuál era el faltante o el exceso, no se contaba con ningún control informático a excepción de sistema de facturación, se desconocía de los avances tecnológicos para control. Debido a la poca rotación del personal y a la libertad que la empresa daba a ellos, la empresa operaba en función de la intuición, lo cual incidía en el robo de producto. No se consideraba el hecho que en el mercado existían expertos para asesorarlos, no había unidades de apoyo o la apertura de las políticas locales que incentivaban la exportación y su crecimiento. En la mayoría de actividades como eran funcionales en base a la experiencia, se reforzaba el pensamiento de Carlos Ulate quien creía que no era necesario hacer ningún cambio, para no traicionar al mercado que había sido fiel por 60 años.
2) Proceso de Producción La proyección de producción era basado en las ventas de la semana anterior, lo cual daba como resultado en alguno casos, exceso de producción y en otros un desabastecimiento del producto a los vendedores. No existía un estándar definido para el proceso del producto, no había normativas de cómo elaborar el producto, la materia prima a usar, el porcentaje a utilizar en la elaboración, lo cual afectaba la calidad de sus productos. Al no existir normas de salubridad o de control de calidad y la inexistencia de análisis químicos no se podía garantizar el buen estado de la carne, lo cual se veía reflejado en la devolución de los productos por parte de los distribuidores. Se le daba un manteniendo a los equipos, los cuales no eran modernos, pero el mantenimiento no era realizado por personal especializado, y no se pod ía hacer un análisis de la producción o rendimiento óptimo de los productos. El costo de transporte de la materia prima no era considerado dentro de los costos de producción.
3) Ventas o comercialización: Una de las ventajas en su comercialización era debida a la cultura del país en el consumo de embutidos en todas las clases sociales. Debido a la falta política en su distribución, algunos vendedores no cumplían con los requisitos de tener una forma de transporte idónea como otros que tenían cajones térmicos versus hileras. La empresa no ofrecía ningún incentivo a los proveedores, por lo que además ellos aprovechaban esta debilidad y en algunos casos el producto era comercializa debajo la marca del distribuidor o esto incentivaba al robo y la falta de fidelidad hacia la empresa, pero a pesar de esto se mantenían como distribuidores y constituían los clientes.
Recomendaciones: 1) Controles Administrativos: Se deben crear y elaborar un plan formal y definir objetivos claramente en toda la organización para establecer políticas en las finanzas de la empresa. Además se deben redefinir la identidad de la empresa para a partir de una definición clara de su misión y visión corporativa y definir valores corporativos, principios y políticas para crea una cultura de trabajo productiva creando conciencia en los trabajadores de las formas de comunicación de entras las unidades y respetando las jerarquías de las mismas para eliminar la dualidad que existe en algunos casos. Realizar la documentación y creación de un organigrama de toda la organización además de la del manual de procesos para implementar políticas de personal en RRHH, para el control y aplicación de sanciones a los empleados y de remuneración e incentivos.
2) Proceso de Producción Crear e implementar un sistema de producción en base a criterios precisos de información histórica con controles de calidad y cantidad que alimente estadísticas de la información recibida como procesada y despachada la cual ayudara a la organización de los almacenes. Se debe contratar a personal o empresas que den un servicio especializado y que le permita establecer las fórmulas para optimización del uso de la materia prima en cada tipo de producto y dirigir el departamento de producción y además el tener un mejor rendimiento de la capacidad de producción de la maquinaria que existe. Se debe de incrementar en todos los procesos de producción controles de que garanticen que los productos cumplan con normas de higiene adecuadas a su rubro industrial.
3) Ventas o comercialización: Con la incorporación y adecuación de un sistema informático se podrá llevar un control de las ventas y sus proyecciones futuras para usos estadísticos. Definir políticas para los distribuidores en base a los costos y márgenes de utilidad de cada producto para incentivarlos, además de una correcta negociación del precio de los productos para los consumidores finales. Para eliminar el problema del indebido uso de la marca por parte del distribuidor, darles incentivos económicos rebajas según su compra con productos adicionales, además de crear un control sobre sus rutas y puntos de distribución Crear y aplicar las normas de los medios de distribución que ocupan los distribuidores para que tengan las herramientas adecuadas para transportar el producto.
