FINANÇAS II Resumos

UNIVERSIDADE DO ALTO VALE DO RIO DO PEIXE - UNIARP CAMPUS DE CAÇADOR E FRAIBURGO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO Finanças I I

ADMINISTRAÇÃO ORÇAMENTÁRIA = PROGRAMA DE AULA = 1. INTRODUÇÃO. 2. PLANEJAMENTO E CONTROLE VERSUS ORÇAMENTO 3. O PLANO ORÇAMENTÁRIO 4. O SISTEMA ORÇAMENTÁRIO 5. ORÇAMENTO EMPRESARIAL 6. ORÇAMENTO DE VENDAS 7. ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO, COMPRAS, MÃO-DE-OBRA E CUSTOS INDIRETOS 8. ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS 9. ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE DE VARIAÇÕES ORÇAMENTÁRI ORÇAMENTÁRIAS AS = BIBLIOGRAFIA = Planejamento e Controle Gerencial. 2.ed., São Paulo : 1. FREZATTI, F. Orçamento empresarial: Planejamento Atlas, 2000. 2. GITMAN, Laurence. Princípios de administração financeira. 3 Ed. São Paulo: Harbra, 1987. 3. JOHNSON, Robert W. Administração financeira. São Paulo: Pioneira, 1973. 4. SALOMON, Ezra. Teorias da administração financeira. 2 Ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1973. 5. MARTINS, Eliseu, e NETO, Alexandre Assaf. Administração financeira: as finanças das empresas sob condições inflacionárias. inflacionárias. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1986. (*) 6. SANVICENTE, Antônio Zoratto. Administração financeira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1983. (*) 7. VAN HORNE, James C. Fundamentos de administração financeira . Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1984. (*) 8. VAN HORNE, James C. Política da administração administração financeira. 2 Ed. Rio de Janeiro: PrenticeHall do Brasil, 1975. 9. ZDANOWICZ, J. E., Planejamento Financeiro e Orçamento, 4.ed., Porto Alegre : Editora Sagra Luzzatto, 2001.

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AUGUSTO FISCHER


CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Finanças II

INTRODUÇÃO 1. A CULTURA ORÇAMENTÁRIA ORÇAMENTÁRI A As dificuldades que grande parte da população brasileira (85%) tem para cobrir todas as suas contas, está relacionada à falta de uma cultura de poupança, um hábito para o controle de gastos, como ocorre na Europa e nos Estados Unidos, cuja população tem uma maior cultura orçamentária. Estas mesmas dificuldades e as mesmas causas também podem ser encontradas nas empresas. Para ambos os casos, guardadas as devidas proporções, as soluções passam pelos mesmos processos. As técnicas e ferramentas de planejamento, organização e controle das finanças pessoais, guardadas as devidas proporções, são as que as empresas utilizam na administração de suas finanças, notadamente o fluxo de caixa e indicadores financeiros, que resultam do processo orçamentário.

2. A ADMINISTRAÇÃO PLANEJADA PLANEJADA E A ADMINISTRAÇÃO IMPROVISADA Há, basicamente, dois estilos predominantes de administração:

A administração predominantemente improvisada , em cujo estilo, as ações desempenhadas são reações a ocorrências anteriores ou em curso. É o estilo “apagar incêndio” As decisões – quando não são reações – são tipicamente improvisadas improvisadas ou tomadas com base em intuições. Seus raros e eventuais sucessos resultam de pura sorte ou por acaso. A administração predominantemente planejada . Nesse estilo de administração, as ações são orientadas por planos previamente estabelecidos e mais ou menos estruturados, conforme objetivos visados. Suas decisões são tomadas em conformidade com os planos estabelecidos, sendo, em muitos casos, adequadas diante de variações ou fatos fortuitos f ortuitos também previstos. Daí resulta que, quanto mais predominantemente planejado for o processo administrativo de uma empresa, maiores serão suas possibilidades de sucesso.

3. AS FUNÇÕES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIROS O Planejamento compreende o primeiro elemento das funções administrativas, para qualquer entidade ou organização e empresa. Embora se desenvolva de forma simultânea com as demais funções, o Planejamento constitui o fundamento para o desempenho eficiente das demais funções. O Planejamento é o processo administrativo que determina antecipadamente o que um grupo de pessoas deve fazer e quais as metas que devem ser atingidas. O Controle é por si só uma função, mas inicialmente aqui, é tomado como o quinto e último elemento das funções administrativas. administrativas. O Controle é o processo administrativo que consiste em verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens (direção) dadas, bem como, assinalar as faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar sua repetição.

O Planejamento e o Controle Financeiros são funções e processos especialmente ocupados com os recursos financeiros das empresas.


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INTRODUÇÃO 1. A CULTURA ORÇAMENTÁRIA ORÇAMENTÁRI A As dificuldades que grande parte da população brasileira (85%) tem para cobrir todas as suas contas, está relacionada à falta de uma cultura de poupança, um hábito para o controle de gastos, como ocorre na Europa e nos Estados Unidos, cuja população tem uma maior cultura orçamentária. Estas mesmas dificuldades e as mesmas causas também podem ser encontradas nas empresas. Para ambos os casos, guardadas as devidas proporções, as soluções passam pelos mesmos processos. As técnicas e ferramentas de planejamento, organização e controle das finanças pessoais, guardadas as devidas proporções, são as que as empresas utilizam na administração de suas finanças, notadamente o fluxo de caixa e indicadores financeiros, que resultam do processo orçamentário.

2. A ADMINISTRAÇÃO PLANEJADA PLANEJADA E A ADMINISTRAÇÃO IMPROVISADA Há, basicamente, dois estilos predominantes de administração:

A administração predominantemente improvisada , em cujo estilo, as ações desempenhadas são reações a ocorrências anteriores ou em curso. É o estilo “apagar incêndio” As decisões – quando não são reações – são tipicamente improvisadas improvisadas ou tomadas com base em intuições. Seus raros e eventuais sucessos resultam de pura sorte ou por acaso. A administração predominantemente planejada . Nesse estilo de administração, as ações são orientadas por planos previamente estabelecidos e mais ou menos estruturados, conforme objetivos visados. Suas decisões são tomadas em conformidade com os planos estabelecidos, sendo, em muitos casos, adequadas diante de variações ou fatos fortuitos f ortuitos também previstos. Daí resulta que, quanto mais predominantemente planejado for o processo administrativo de uma empresa, maiores serão suas possibilidades de sucesso.

3. AS FUNÇÕES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIROS O Planejamento compreende o primeiro elemento das funções administrativas, para qualquer entidade ou organização e empresa. Embora se desenvolva de forma simultânea com as demais funções, o Planejamento constitui o fundamento para o desempenho eficiente das demais funções. O Planejamento é o processo administrativo que determina antecipadamente o que um grupo de pessoas deve fazer e quais as metas que devem ser atingidas. O Controle é por si só uma função, mas inicialmente aqui, é tomado como o quinto e último elemento das funções administrativas. administrativas. O Controle é o processo administrativo que consiste em verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens (direção) dadas, bem como, assinalar as faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar sua repetição.

O Planejamento e o Controle Financeiros são funções e processos especialmente ocupados com os recursos financeiros das empresas.


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4. OS PLANOS ADMINISTRATIVOS E O ORÇAMENTO Antes de tratar do Orçamento Empresarial, é oportuno resgatar ou rememorar os diversos tipos ou classes de planos administrativos. Embora possam variar, os planos apresentam certa hierarquia. A seguir destacam-se os principais principais planos:

Objetivos: São planos globais e de longo alcance, que orientam e governam toda a estrutura e operações da empresa. Os objetivos caracterizam-se pela sua natureza qualitativa, não estabelecendo estabelecendo delineamentos delineamentos claros. Exemplo: ampliação de sua participação no mercado. Metas: São planos detalhados de curto e médio prazo, orientados para o alcance dos objetivos. As metas se caracterizam pela natureza quantitativa, ou seja: estabelecem clara delimitação de resultados esperados ou buscados nos limites de horizonte temporal estabelecidos. As metas quantificam e delimitam os objetivos. Exemplo: Aumento das vendas em 10%. Políticas ou diretrizes: São planos de orientação geral para lidar com várias situações. Constituem os parâmetros dentro dos quais a ação administrativa pode se desenvolver. Representam princípios princípios e atitudes, ou pontos de vista, que a empresa procura constantemente manter em todas as suas operações. Exemplo: Captação de empréstimos para capital de giro a um limite específico da taxa de juros. Estratégias: São planos para tratar de problemas ou programas específicos de curto prazo, normalmente para complementar complementar os objetivos (longo prazo), dentro dos limites das políticas ou diretrizes. Constituem os passos para a execução das metas ou realização dos objetivos. Exemplo: Abertura de filiais para aumentar a participação no mercado; Concessão de prazos para alcançar as metas de aumento de vendas. Procedimentos: São planos que orientam as ações, segundo limites e métodos, visando a realização de atividades relacionadas à consecução dos planos anteriores.

5. ORÇAMENTO Orçamento é a expressão quantitativa de um plano de ação futuro da administração para um determinado período. Podem-se abranger aspectos financeiros e não-financeiros desses planos e funciona como um projeto para a empresa seguir no período vindouro. É uma atividade de natureza econômico-financeira que parte da determinação e da análise dos eventos relevantes do passado e das condições empresariais presentes, para realizar uma projeção das responsabilidades futuras de desempenho da empresa como um todo.


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PLANEJAMENTO E CONTROLE VERSUS ORÇAMENTO 1. A FUNÇÃO DE PLANEJAMENTO É o processo Administrativo que determina antecipadamente o que um grupo de pessoas deve fazer e quais as metas que devem ser alcançadas. Consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados. “Planejar é quase uma necessidade intrínseca, como alimentar-se para o ser humano. Não se alimentar significa enfraquecimento e o mesmo ocorre com a organização, caso o planejamento não afete o seu dia-a-dia dentro do seu horizonte mais de longo prazo”. FREZATTI (2000). Por isso que devemos efetuar um planejamento que contemple as expectativas geradas pela empresa, obedecendo as estratégias estipuladas para que sirvam de premissa para a confecção e definição do planejamento orçamentário. Assim, “a técnica orçamentária fundamenta-se em prévia formulação de um plano geral de ação à empresa, de acordo com os objetivos, as metas e as políticas a curto e longos prazos, tendo como princípio a otimização no emprego dos recursos físicos, materiais e monetários disponíveis no período projetado.” ZDANOWICZ (2001). Segundo Sanvicente (1983), “Planejar é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de responsabilidades em relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades”.

2. DECISÕES COM BASE NO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO Cabe às empresas tomar três tipos de decisões distintas: •

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Decisões Estratégicas: voltadas para problemas externos, mais especificamente relacionados com a escolha do composto de produtos e dos mercados em que tais produtos (e/ou serviços) serão colocados. O conceito de estratégico diz respeito “a tudo o que se refere às relações entre a empresa e o seu ambiente”. As decisões são de natureza político-administrativa e estão geralmente voltadas para o ambiente externo da empresa. Decisões Administrativas: preocupam-se com a estruturação dos recursos da empresa de modo a criar possibilidade de execução com os melhores resultados. De maneira simplificada, o seu grande problema consiste em estruturar os recursos da empresa para obter desempenho otimizado. Decisões sobre organização, estrutura de conversão de recursos, obtenção e desenvolvimento de recursos, conflitos entre estratégias e operações, conflitos entre objetivos pessoais e institucionais e interações entre variáveis econômicas e sociais fazem parte dessa categoria de decisão. O foco é a administração interna da empresa, seus procedimentos e distribuição de recursos humanos. Decisões Operacionais: “Estão ligadas à obtenção dos indicadores desejados”. Objetivos e metas em nível operacional, níveis de preços e produção, níveis de operação, políticas e estratégias de marketing, políticas e estratégias de pesquisa e desenvolvimento, controle etc. são exemplos. São os procedimentos de curto prazo, buscando a máxima eficiência no que foi programado.

3. O PLANEJAMENTO FINANCEIRO Finalidades: Desenvolvimento de processos, mecanismos e atitudes que tornem possível: Avaliar as implicações futuras de decisões presentes, em função dos objetivos da organização; A tomada de decisões no futuro, de modo mais rápido e eficiente. FINANÇAS II Resumos

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Princípios Gerais: Contribuição aos objetivos: Deve-se viabilizar os objetivos máximos da empresa pela hierarquização dos objetivos estabelecidos, considerando a interligação entre eles; Precedência: Ordem da função administrativa (organização – direção – controle); Maior penetração e abrangência: O planejamento pode provocar várias modificações nas características e atividades da empresa; Maior eficiência, eficácia e efetividade: O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências; Princípios Específicos: Planejamento Participativo: O responsável pelo planejamento desempenha o papel de facilitador do processo de elaboração do planejamento pelas áreas envolvidas; Planejamento Coordenado: Deve se considerar que a maioria dos aspectos envolvidos no planejamento é interdependente; Planejamento Integrado: Geralmente, os objetivos são escolhidos pelos escalões superiores e os meios para atingi-los são fornecidos pelos escalões médios e inferiores; Planejamento Permanente: Os planos devem ser revisados permanentemente. Premissas Básicas: Fixação de objetivos gerais da empresa (estratégicos). Determinação dos objetivos de cada setor da empresa, em função dos objetivos gerais (ou estratégicos). Estabelecimento de um sistema de informações, que permita avaliar a execução dos planos em confronto com as previsões. • •

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Níveis de Decisão e Tipos de Planejamento Financeiro Estratégico; Tático; Operacional. Quanto ao Prazo De Longo Prazo (estratégico) De Curto Prazo (tático e operacional) = Orçamento Operacional


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PLANO ORÇAMENTÁRIO 1. INTRODUÇÃO O plano orçamentário, como qualquer outra ferramenta, é um exercício de aprendizagem permanente e, portanto, qualquer tentativa de desenvolvimento no sentido de reduzir suas imperfeições será conseqüência da prática assim como é, a implantação dos programas de qualidade total, o just in time, o kanban, entre outras ferramentas de melhoria contínua (PADOVESE, 2003). O planejamento busca a finalidade de antecipar os fatos através de planos e orçamentos. Segundo Welsch (1978, pp 171-265), “Orçamento é um meio de coordenar os esforços individuais num plano de ação que se baseia em dados de desempenhos anteriores, guiado por julgamentos racionais dos fatores que influenciarão o rumo dos negócios no futuro.” Assim, orçar é processar o sistema de informações contábeis atual, introduzir as alterações pretendidas, e organizar os dados de acordo com as demonstrações regulamentares. Seja orientado para tendências futuras, com base zero, estático ou flexível, o orçamento, embora não tenha uma única maneira de ser estruturado poderá ser considerado como a única ferramenta capaz de predizer, ainda que com margens de erro, qual será a expectativa de lucro e, quais áreas deverão apresentar melhorias para que os objetivos sejam alcançados.

2. PROPÓSITOS DE UM PLANO ORÇAMENTÁRIO Há um conjunto de propósitos que podem estar, seja de forma implícita ou explícita, associados à adoção de um plano orçamentário. Segundo Padovese (2003) podem ser citados: •

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Orçamento como um sistema de autorização: o orçamento aprovado não deixa de ser um meio de liberação de recursos para todos os setores da empresa, minimizando o processo de controle. Orçamento como um meio para projeções e planejamento: o conjunto das peças orçamentárias será utilizado para o processo de projeções e planejamento, permitindo, inclusive, estudos para períodos posteriores. Orçamento como um canal de comunicação e coordenação: incorporando os dados do cenário aprovado e das premissas orçamentárias, é instrumento para comunicar e coordenar os objetivos corporativos e setoriais. Orçamento como um instrumento de motivações: na linha de que o orçamento é um sistema de autorização, ele permite um grau de liberdade de atuação dentro das linhas aprovadas, sendo instrumento importante para o processo motivacional dos gestores operacionais. Orçamento como um instrumento de avaliação e controle: considerando também os aspectos de motivação e autorização, é lógica a utilização do orçamento como instrumento de avaliação de desempenho dos gestores e controle dos objetivos setoriais e corporativos. Orçamento como uma fonte de informação para tomada de decisão: contendo os dados previstos e esperados, bem como os objetivos setoriais e corporativos, é uma ferramenta essencial para decisões diárias sobre os eventos econômicos de responsabilidade dos gestores operacionais.

3. OBJETIVOS DE UM PLANO ORÇAMENTÁRIO O orçamento tem como principais objetivos: Estabelecer e coordenar metas; Planejar o futuro; Facilitar o entendimento dos propósitos da política da empresa; Gerar dados para tomada de decisões; Servir de guia para avaliação dos programas. • • • • •

Para consecução destes objetivos se torna necessária uma orientação para objetivos reais, envolvimento dos participantes com bons índices motivacionais e flexibilidade no processo de implantação e acompanhamento. FINANÇAS II Resumos

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4. FUNÇÃO DO ORÇAMENTO O orçamento é o instrumento utilizado para elaboração, de forma eficaz e eficiente, do planejamento e dos controles financeiros das atividades operacionais e de capital dentro da empresa, auxiliando na tomada de decisão da alta gerência. Este instrumento deve apresentar flexibilidade na sua aplicação, permitindo corrigir quaisquer desvios surgidos, bem como utilizá-lo no processo de retro-alimentação do sistema de planejamento global da empresa. O orçamento constitui-se em um mecanismo eficiente de planejamento e controle financeiros, no contexto presente, pois analisa as situações econômico-financeiras e patrimoniais passadas, projetando as perspectivas operacionais e de capital da empresa. Após a elaboração, análise, aprovação e divulgação do orçamento, o acompanhamento orçamentário deve desenvolver-se, pois é a melhor forma de se monitorar o plano estratégico da organização com relação ao que está proposto para um curto prazo.

5. OS MANDAMENTOS DO ORÇAMENTO Para que se possa colocar em prática o acompanhamento orçamentário, faz-se uma breve referência aos “Dez Mandamentos do Controle Orçamentário”. São eles: 1. A direção da empresa deverá considerar o orçamento como essencial. 2. Os executivos responsáveis deverão sentir entusiasmo pelo controle orçamentário. 3. O controle orçamentário será, em grande parte, um problema psicológico. 4. Uma análise crítica da empresa deverá ser realizada, antecipadamente, pois será essencial à implantação do controle orçamentário. 5. Deverá haver um gerente responsável para cada peça orçamentária da empresa. 6. A tarefa determinada no orçamento deverá ter uma relação causal com as estimativas da empresa. 7. O controle orçamentário deverá ser integral, isto é, deverá abranger todas as atividades da empresa. 8. O controle orçamentário será essencial, quando se quiser proporcionar à Direção da empresa uma base para descentralizar a autoridade e a responsabilidade. 9. Sozinho, o orçamento será estéril, mas junto com o controle orçamentário alcançará sempre o objetivo colimado, ou seja, a administração eficiente, eficaz e efetiva da empresa. 10. O controle orçamentário necessitará a utilização da estatística.” ZDANOWICZ (2001). Para que o planejamento orçamentário funcione, é extremamente importante o seu acompanhamento. Para todas as formas de acompanhamento orçamentário é muito importante que todos dentro da empresa tenham conhecimento e se envolvam no processo.


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O SISTEMA ORÇAMENTÁRIO 1. DEFINIÇÃO O Sistema Orçamentário é o conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos em valores financeiros, permite à administração conhecer os resultados operacionais da empresa e executar os acompanhamentos para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios analisados, avaliados e corrigidos. É um instrumento de planejamento e controle de resultados econômicos e financeiros. É um modelo de mensuração que avalia e demonstra, por meio de projeções, os desempenhos econômicos da empresa, bem como das unidades que a compõem.

2. ELEMENTOS BÁSICOS DO SISTEMA ORÇAMENTÁRIO O sistema orçamentário apóia-se preliminarmente, em três elementos básicos, a saber: Previsões: Constituídas de estimativas da mais provável evolução de certas condições internas e externas à empresa. Orçamento: São atribuições a partir das previsões, e constituem a expressão formal e detalhada dos objetivos e planos da empresa, e dos meios através dos quais se pretende atingir os objetivos. Controle: É a comparação do desempenho real da empresa com os padrões fixados no orçamento, bem como a avaliação de variações e desvios, cuja análise visa estabelecer medidas de correção e compensação dos desvios.

3. PRINCIPAIS TIPOS DE ORÇAMENTO Os principais tipos de orçamento comumente usados pelas empresas são: Orçamento global: É composto por dois grandes grupos de orçamentos parciais: Orçamentos Operacionais e Orçamentos Financeiros. Orçamentos Operacionais: Abrangem objetivos e previsões relacionados às operações normais das atividades principais da empresa e as operações eventuais da empresa, como imobilizações e/ou desmobilizações, etc. São constituídos dos orçamentos parciais de: Vendas, Produção, Despesas Comerciais, Administrativas e Financeiras, Receitas e Despesas Eventuais. A partir desse grupo de orçamentos parciais compõe-se o Orçamento de Resultados. Orçamentos Financeiros: Esse grupo depende dos valores definidos pelos orçamentos operacionais.É constituído do Fluxo Financeiro, da Projeção de Depreciações, do Orçamento de Acréscimos de Capital. A partir desse grupo de orçamento elabora-se o Orçamento do Balanço Patrimonial. Orçamentos de Curto e Longo Prazo: São de Curto Prazo quando se referem a períodos de um ano ou menos. São de Longo Prazo quando se referem a períodos superiores a um ano. Orçamentos Periódicos e Contínuos: Os Orçamentos Periódicos são preparados uma vez a cada período coberto, permanecendo praticamente inalterados até o fim do período para o qual foram originalmente elaborados. Os Orçamentos Contínuos se diferenciam dos anteriores, pelo fato de serem revisados a cada mês que passa, com o abandono do mês encerrado e o acréscimo de mais um mês no período coberto pelo orçamento.


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Orçamento Flexível: também conhecido como orçamento variável, é ajustado pelas mudanças no volume, e baseia-se no conhecimento de como receitas e despesas deverão variar em determinado nível de atividade. Orçamento Estático: tipo de orçamento que se elabora com base em um único nível de produção, não sendo alterado ou ajustado após ter sido estabelecido, mesmo ocorrendo divergência com o nível de produção real. Orçamento Participativo: é um método orçamentário em que os indivíduos envolvidos participam da fixação do orçamento global. Orçamento Autoritário: metodologia orçamentária em que a alta administração impõe o orçamento a todos os gerentes, sem sua participação nas definições e aprovação. Orçamento Incremental: esse orçamento baseia-se na experiência anterior, tomando-se como base dados de períodos passados, ajustados conforme mudanças esperadas em preços, custos e níveis de atividade econômica. Orçamento Base Zero (OBZ): orçamento que ignora experiências anteriores e começa do zero. Orçamento de Caixa: programação de entradas e saídas de recursos monetários. Orçamento de Capital: proposta de gastos com bens e direitos permanentes e as suas fontes de recursos. Orçamento Kaizen: orçamento que incorpora esforços de melhorias contínuas, por meio de aprimoramentos futuros, a serem implantados, em vez de meramente orçar com base em práticas e métodos atuais.

4. VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO SISTEMA ORÇAMENTÁRIO Como qualquer planejamento, o Sistema Orçamentário apresenta vantagens e limitações. A seguir são destacadas algumas vantagens e limitações. Vantagens: Introduz o hábito do exame prévio e minucioso de informações antes da tomada de decisão; Contribui para tomada de decisões mais rápidas e acertadas (eficiência e efetividade); Estimula a participação de todos os membros da administração na fixação dos objetivos; Exige quantificação das previsões; Facilita a delegação de poderes; Exige informações confiáveis da contabilidade e das operações; Permite a identificação de áreas com desempenhos eficientes e deficientes; Permite a melhoria da utilização dos recursos disponíveis, assim como ajusta-los às necessidades. • • • • • • • •

Limitações: Baseia-se em estimativas, sujeitando-se a erros. Deve ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias; Nem todas as empresas possuem recursos para implementar um sistema adequado; Atrasos na emissão dos dados comprometem a implementação de ações corretivas em tempo hábil; As dificuldades de ajustes geram desconfianças em relação aos resultados projetados; e É apenas uma ferramenta de apoio à decisão, não podendo tomar o lugar da administração. • • • •

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5. PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO SISTEMA ORÇAMENTÁRIO Para um efetivo cumprimento de seus papeis, o sistema orçamentário deve seguir alguns princípios importantes, como segue: Envolvimento administrativo: Todos os níveis administrativos, especialmente a alta administração, devem estar envolvidos, subentendendo-se o apoio, a confiança, a participação e a orientação da administração. Adaptação organizacional: O sistema orçamentário deve apoiar-se numa sólida estrutura organizacional e num conjunto bem definido de autoridade e responsabilidade. Orientação para objetivos: Envolve a aceitação por parte da administração, dos benefícios proporcionados pela fixação de objetivos e padrões de desempenho para a empresa. Comunicação integral: Exige-se que tanto o superior quanto o subordinado tenham a mesma noção de responsabilidades e objetivos. Expectativas realistas: Deve se evitar, tanto um conservadorismo exagerado, quanto um otimismo irracional, devendo as metas orçamentárias representar expectativas realistas. Contabilidade por áreas de responsabilidade: O sistema contábil deve ser organizado de acordo com a estrutura de responsabilidade da empresa. Oportunidade: Deve haver um calendário definido para o planejamento formal, os relatórios de desempenho e outras atividades relacionadas ao sistema orçamentário. Aplicação flexível: O sistema orçamentário não pode se constituir em uma camisa de força, mas deve permitir o aproveitamento de oportunidades favoráveis, mesmo que não estejam contempladas no orçamento. Reconhecimento do esforço individual e do grupo: Partindo do pressuposto que o elemento humano constitui o aspecto fundamental do planejamento e controle administrativo eficaz, deve se reconhecer a capacidade e o desempenho de cada indivíduo e do grupo. Acompanhamento: Tanto o desempenho favorável quanto o desempenho desfavorável devem ser cuidadosamente analisados com vistas a: dar início imediato de ações corretivas de sentido construtivo quando necessário; reconhecer desempenhos favoráveis, permitindo transferir conhecimentos a áreas semelhantes; e criar condições de melhoria do planejamento e controle futuros.

6. FATORES DO SISTEMA ORÇAMENTÁRIO Na preparação de um orçamento devem ser considerados alguns fatores, tanto externos como internos. Tais fatores influenciam as condições e os resultados das empresas. São eles: Fatores Externos: As condições gerais: Políticas: Estabilidade política e social; Tendência do nível de atividades do governo (estado vs setor privado); Políticas governamentais de preços; Política salarial e de financiamento; Demais políticas de governo. Economia: Índices de preços; Renda nacional, Produto Interno Bruto, etc; Fatores Internacionais; Utilização da mão-de-obra disponível; Utilização da capacidade de produção instalada.


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O setor (a indústria): Quanto ao consumo: Alterações do orçamento familiar; Fatores psico-sociológicos; Mudanças tecnológicas; Mercado externo (exportações e importações); Fatores demográficos. Concorrência: Novos competidores; Novos produtos concorrentes; Planos de exportação; Outras informações – estratégias de preços dos competidores, etc. A empresa: Objetivos gerais da empresa Planos de expansão; Política de Produtos; Política de preços; Participação da empresa no mercado.


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ORÇAMENTO EMPRESARIAL 1. INTRODUÇÃO Um orçamento em contabilidade e finanças é a expressão das receitas e despesas de um indivíduo ou organização, dentro de um período limitado (geralmente, mensal ou anual). O orçamento deriva do processo de planejamento organizacional; ou seja, a organização (pública ou privada com ou sem fins lucrativos) deve estabelecer objetivos e metas, materlizados em um Plano. Este deverá conter valores em moeda para o devido acompanhamento e avaliação da gestão. É o plano financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado exercício. A maioria das empresas de grande porte tem entre suas responsabilidades, o desenvolvimento de orçamentos para seus períodos de operação. Um orçamento empresarial deve detalhar quais serão as receitas e despesas da companhia dentro de períodos futuros. Os períodos mais comuns para o processo orçamentário são: Próximos 12 meses (Orçamento Anual), orçando totais para cada mês, totalizações por trimestre, e Business Plan ou Orçamento Plurianual ou de Capital, que corresponde ao orçamento dos próximos 5 anos.

2. CONTEXTO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL No orçamento empresarial, visamos ter uma imagem futura da empresa com o planejamento inserido no contexto. Se uma empresa quiser saber quanto gastará com compras para compor o seu produto no próximo período, poderá (e deverá) desenvolver o seu orçamento. Mas, evidentemente, um orçamento empresarial é muito mais complexo. Ele compreende uma seqüência de outros orçamentos, que culminam com a projeção do Demonstrativo de Resultados e do Balanço Patrimonial. O orçamento empresarial e composto pelo orçamento operacional e pelo orçamento financeiro. Entre outros possíveis, a seguir relacionam-se os principais orçamentos parciais, que são também as peças principais do processo do orçamento operacional: •

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Orçamento de Vendas Orçamento de Produção, contendo suas principais peças: Orçamento de Consumo de Matérias-primas Orçamento de Compras Orçamento de Mão-de-obra Direta Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação Orçamento de Estoques Finais Orçamento de Custo das Mercadorias Vendidas o o o o o o

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Orçamento de Despesas Operacionais

Orçamento de Investimentos Por sua vez, o orçamento financeiro é constituído pelos seguintes orçamentos:l: •

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Orçamento do Fluxo de Caixa;

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Projeção do Demonstrativo de Resultados;

Projeção do Balanço Patrimonial. Graficamente, pode se representar o orçamento empresarial pela figura a seguir: •


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ORÇAMENTO OPERACIONAL

Orçamento de Produção

Orçamento de Mat. Prima e Materiais Secundários

Orçamento de M. O. D.

Orçamento de Vendas Orçamento de Compras

Orçamento de Custos Indiretos

Orçamento de Estoques

Orçamento de Despesas Administrativas

Orçamento de Investimentos

ORÇAMENTO FINANCEIRO

Orçamento do Fluxo de Caixa

Projeção do DRE

Projeção do Balanço Patrimonial

3. PREPARAÇÃO DOS ORÇAMENTOS Na preparação dos orçamentos deve-se se seguir um fluxo de procedimentos: Estabelecer os objetivos Participação No mercado Lucro líquido sobre vendas Retribuição do investimento Possibilidade de ampliação das instalações Novos produtos Determinar o volume e condições de vendas Elaborar os demais orçamentos em função do orçamento de vendas Revisar os procedimentos Acompanhar os resultados, analisando-os. •

o o o o o

• • • •

Os orçamentos devem seguir um roteiro, pelo qual, primeiramente se elaboram as premissas, para em seguida serem feitas as projeções. O primeiro orçamento a se elaborar é o operacional. Nele estão contidas as vendas, custos e despesas operacionais. Suas principais peças são os orçamentos de: Vendas Produção Compras de materiais e estoques Despesas indiretas, incluindo mão-de-obra e materiais indiretos. • • • •

Na seqüência devem ser elaborados os orçamentos de investimentos, financiamentos e despesas financeiras. Depois de elaborados todos os orçamentos, são feitas as projeções financeiras, que podem ser subdivididas conforme abaixo: Receitas e despesas não-operacionais Receitas e despesas financeiras Demonstração dos resultados projetada Balanço Patrimonial projetado Fluxo de caixa ou Demonstração de Origens e Recursos Projetada. Depois dessas providências é hora do acompanhamento e análise dos dados. • • • • •


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4. ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL Para começar seu processo de orçamentação, usualmente parte-se do Balanço Patrimonial de abertura. Para desenvolvimento de práticas de orçamentação nas aulas seguintes, parte-se dos exemplos da empresa ALPHA S/A. Assim, suponha-se que uma empresa queira elaborar seu orçamento empresarial anual. A empresa publica seus demonstrativos financeiros, como o Demonstrativo de Resultados do Exercício e o Balanço Patrimonial, que seguem transcritos a abaixo: Quadro 01: Demonstrativo de Resultados do Exercício Vendas (-) Custo dos Prod. Vendidos (=) Resultado Bruto (-) Desp. Operacionais (=) Lucro Operacional (LAIR) (-) Imposto de Renda (40%) (=) Lucro Líquido Quadro 02: Balanço Patrimonial Inicial ATIVO 253.000 Circulante 33.000 Disponibilidades 5.325 Contas a Receber 20.000 Estoques 7.675 Matérias-Primas 1.650 Produtos Acabados 6.025 Permanente 220.000 Imobilizado 250.000 (-)Depreciação Acumulada 30.000


135.000 80.000 55.000 25.000 30.000 12.000 18.000

PASSIVO Circulante Fornecedores Impostos a pagar Patrimônio Líquido Capital Reservas Lucros Acumulados

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253.000 17.000 5.000 12.000 236.000 150.000 60.000 26.000

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ORÇAMENTO DE VENDAS 1. INTRODUÇÃO Um processo orçamentário, em geral, inicia-se pelas vendas e receitas. Em um orçamento de vendas pode haver restrições internas pela capacidade limitada de produção, e restrições externas por limitações de mercado, ou por fatores que dificultam a chegada de matéria prima, ou ainda pelas condições de expedição de mercadorias (distâncias). É importante conhecer as condições tributárias incidentes sobre as vendas. No Brasil a tributação pode ser federal estadual e/ou municipal. Conhecer estas alíquotas significa conhecer seu real retorno financeiro. Portanto, o retorno financeiro, pode ser previsto, por um orçamento baseado no que é normalmente vendido no período. Conhecendo as possíveis receitas é possível mobilizar sua estrutura e força de trabalho, de modo que no encerramento das atividades, descontando todos os dispêndios, você pode ainda obter algum lucro.

2. BASES PARA O ORÇAMENTO DE VENDAS O Orçamento de Vendas deve ser – preferivelmente - elaborado com base no estudo das duas forças que o compõe: O mercado do produto oferecido e a capacidade instalada da empresa. Em outras palavras não se pode projetar o que não se consegue produzir nem o que o mercado não tem condições de absorver. O Orçamento de vendas é, portanto, o ponto de partida do orçamento geral da empresa. Dentre as características mais importantes estão as seguintes: - Estimativa de preços e quantidades de cada produto e de cada mercado que a empresa pretende

atender; - Determinação da receita total a ser obtida; - Determinação das condições de pagamentos ; - Base para todas as outras peças orçamentárias. Constam desse orçamento as seguintes previsões e providências: • • • • • • • •

Quantidades do produto. Preços esperados Política de concessão de créditos Política de descontos Impacto tributário sobre vendas Inadimplência Variação dos clientes Pesquisa de mercado

3. IMPORTÂNCIA DO ORÇAMENTO DE VENDAS O orçamento de vendas é o inicio do processo orçamentário, com quantidades especificidade e itens que impactaram no orçamento da empresa. Um orçamento de vendas deficiente compromete os demais orçamentos, pois não adianta ter produtos, e na hora de vender, fazê-lo acima ou abaixo do que foi previsto. Na falta de estimativas, todos os demais setores da empresa ficarão impossibilitados de desenvolverem coerentemente os programas de suas atividades futuras. Não sabendo – pelo menos aproximadamente - o quanto vai se vender, não se poderão estabelecer planos ou programas de produção, de aquisições para produção, de administração de compras, e de administração de estoques, gerando outros impactos em termos financeiros, econômicos e operacionais na empresa.


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4. DIFICULDADES NA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DE VENDAS Na elaboração do Orçamento de Vendas podem se verificar alguns problemas, como: •

Falta de estatísticas adequadas e conseqüentemente erros no cálculo de vendas nas estimativas regionais. São poucas as estatísticas confiáveis sobre as vendas das

indústrias; •

Flutuações de mercado: o mercado consumidor nem sempre comporta-se como o esperado;

•

Sazonalidade;

•

Falta de informações detalhadas sobre os planos de competição;

•

•

Diversidade de produtos: as empresas normalmente operam com uma variedade considerável de produtos ; Outros fatores: erro nas precificações de produtos e serviços, plano de propaganda, promoção de vendas, atuação da concorrência .

5. FATORES INTERNOS E EXTERNOS Ao iniciar o processo de Orçamento de Vendas deve se considerar alguns fatores internos, que podem comprometer as previsões ou a efetivação do orçamento. Dentre eles são indicados alguns fatores potenciais: •

•

•

Condições Gerais da Empresa: Capacidade produtiva insuficiente, estrutura administrativa com pessoal não capacitado dificuldade de créditos. Base de dados: Conhecimento das vendas de períodos anteriores, ou seja, do histórico de vendas do produto. Estratégia da empresa: O orçamento deve respeitar a política de interesses da empresa.

Fixações preliminares dos níveis de preços a serem praticados: Os níveis de preços geralmente são estabelecidos de acordo com volume de vendas. Da mesma forma, deve se considerar alguns fatores externos, tais como:

•

•

•

•

•

•

Matérias primas de fontes confiáveis são importantes componentes, o custo da mão de obra, sempre relacionado com sua disponibilidade. Sazonalidade, ou seja, certos períodos proporcionam variações de vendas de determinados produtos. Condições gerais da indústria, ou seja, capacidade produtiva, estado de conservação dos equipamentos de produção. Vendas atuais e crescimento demográfico ou variação do PIB, ou outros indicadores econômicosociais. Estudos da capacidade de mercado sempre são importantes na elaboração de um orçamento de vendas.

6. MÉTODOS INDIRETOS E DIRETOS DE ORÇAMENTAÇÃO DE VENDAS Como métodos indiretos na preparação do orçamento de vendas, são reunidos os principais: •

Análise dos dados históricos referentes à indústria;

•

Participação da empresa na indústria;

•

Indicadores econômicos nacionais e mundiais e correlação com desenvolvimento da indústria;

•

Ajustes da produção básica;

•

Determinação de participação futura da empresa na indústria.


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Os métodos diretos compreendem: •

•

•

Projeção da equipe de vendas: projeções históricas, versos projeção futura da equipe, considerando possível otimismo exagerado dos vendedores, ou citação de baixos percentuais para facilitar o cumprimento de metas. Se a empresa vende matéria prima, pode fazer a projeção do uso do produto na confecção de materiais, como também a projeção de vendas dos materiais que tem como componente a matéria prima da empresa. A projeção dos executivos também é um fator importante.

7. PRINCIPAIS PEÇAS DO ORÇAMENTO DE VENDAS O Orçamento de Vendas compreende, geralmente, os seguintes sub-orçamentos: •

Orçamento de Vendas: primeiro orçamento, que consiste na determinação das quantidades vendidas;

•

Orçamento de Receitas: devem-se apresentar os preços por produto;

•

Identificação dos impostos sobre as vendas: ICMS (alíquota: depende do estado para qual está sendo vendido); PIS (1,65%); COFINS (?%) e IPI (?%). Estas alíquotas serão aplicadas sobre a receita bruta de vendas.


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EXEMPLO 01: ORÇAMENTO DE VENDAS 1. APRESENTAÇÃO A seguir desenvolve-se o Exemplo da Empresa ALPHA: A Empresa ALPHA vende os produtos A e B e tem levantamentos trimestrais. As vendas serão realizadas na região do Centro-oeste, não havendo diferenciação de preços. Os valores são calculados com base no histórico de vendas da empresa e nas projeções de seu departamento de vendas. Devem-se levar em consideração também as projeções da economia, evolução dos concorrentes e o comportamento dos atuais clientes. As projeções de crédito também devem ser analisadas, assim como a capacidade de produção, armazenamento, tempo de atendimento, disponibilidade de matérias-primas etc. O levantamento de vendas foi orçado em unidades, conforme quadro 3. Os preços unitários de venda de A e B são respectivamente R$ 11,00 e R$ 14,00. Quadro 3: Orçamento de Vendas Produto

1º trim.

A B

2º trim.

1.500 2.000

3º trim.

1.000 2.000

4º trim.

1.000 2.000

Total

1.500 2.000

1º trim.

5.000 8.000

11,00 14,00

Após elaborar o orçamento de vendas em unidades deve-se elaborar o orçamento de vendas em valores, onde é necessário apenas multiplicar as unidades vendidas pelo seu preço unitário de vendas. Desta forma teremos: Quadro 4: Vendas em R$ (ou Orçamento de Receitas Brutas) Produto

A B

1º trim.

2º trim.

3º trim.

4º trim.

Total

16.500,00 11.000,00 11.000,00 16.500,00 55.000,00 28.000,00 28.000,00 28.000,00 28.000,00 112.000,00 Total 44.500,00 39.000,00 39.000,00 44.500,00 167.000,00

Calculadas as receitas brutas, calculam-se, em seguida, as deduções de receitas, representadas pelos Impostos e Contribuições sobre Vendas (IPI, ICMS, PIS, COFINS, ISS), pelos descontos e pelas devoluções.

2. EXERCÍCIO 01: ORÇAMENTAÇÃO DE VENDAS Com base no Quadro 03 do EXEMPLO 01, faça o orçamento de vendas considerando um aumento de 20% nos volumes, e os preços unitários de venda de A e B sendo respectivamente R$ 10,50 e R$ 13,50. Quadro A.3: Orçamento de Vendas Produto

1º trim.

2º trim.

3º trim.

4º trim.

Total

1º trim.

A B

10,50 13,50

Quadro A.4: Orçamento de Receitas Brutas em R$ Produto

1º trim.

2º trim.

3º trim.

4º trim.

Total

A B Total


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Para calcular as deduções sobre vendas, as bases são: • • • • •

IPI: 5,0%; ICMS: 8,5%; PIS/COFINS: 2,75%; Descontos estimados: 1,5%; Devoluções: não há.

Quadro A.4a: Orçamento de Deduções de Vendas em R$ Tributo

1º trim.

2º trim.

3º trim.

4º trim.

Total

IPI ICMS PIS/COFINS Descontos Total


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ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO, COMPRAS, MÃO DE OBRA E CUSTOS INDIRETOS 1. INTRODUÇÃO O orçamento de produção nada mais é do que a quantidade de bens que serão fabricados durante o período orçamentário. O orçamento de produção é o primeiro passo do planejamento de operações de fabricação. Além do orçamento de produção, há três outros orçamentos importantes relacionados ao processo de fabricação: •

o orçamento de matérias-primas, que envolve as estimativas das exigências de matérias-primas;

•

o orçamento de mão-de-obra, que indica a quantidade e o custo da mão-de-obra direta;

•

o orçamento dos custos indiretos de produção, que inclui as estimativas de todos os custos de produção além da matéria-prima direta ou da mão-de-obra direta. (WELSCH, 1992, p.129).

2. OBJETIVOS DO ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO O Orçamento de Produção pode apresentar inúmeros objetivos. Os principais são: •

•

•

•

•

Estabelecimento dos níveis de estoques (matérias-primas; produtos em elaboração; produtos acabados; materiais auxiliares); Suporte informacional ao orçamento de compras e, consequentemente, ao fluxo financeiro (caixa) da empresa; Suporte informacional aos custos de produtos vendidos; Estabelecimento de quantidades e momentos produção, com base no orçamento de vendas e dos níveis de estoques desejados; Possibilidade de redução de custos, de forma racional, sem causar problemas no processo produtivo.

3. A POLÍTICA DE ESTOQUES Na definição da política de estoques e dos níveis de estoques desejados, deve se considerar, além dos aspectos econômicos considerados na elaboração do Orçamento de Vendas, os seguintes aspectos: A existência de sazonalidade; A capacidade financeira ou de crédito para aquisição de matéria-prima e materiais auxiliares; Disponibilidade de mão-de-obra capacitada e suficiente para produção de volumes desejados; A capacidade física e técnica instalada. Além disso, por questões de segurança, deve se estabelecer um estoque mínimo, proporcionando dessa forma, o dimensionamento da necessidade de capital de giro da empresa. • • • •

4. ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO O Orçamento de Produção é elaborado a partir de dados extraídos do Orçamento de Vendas, das políticas de compras, das políticas de recursos humanos, e da definição dos níveis de estoques. Geralmente, o Orçamento de Produção se compõe dos seguintes orçamentos parciais: o o o o o o

Orçamento de Consumo de Matérias-primas Orçamento de Compras Orçamento de Mão-de-obra Direta Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação Orçamento de Estoques Finais Orçamento de Custo das Mercadorias Vendidas


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A determinação das quantidades necessárias à produção deve ser feita individualmente por produto. Fórmula: Qp = Qv – Ei + Ef Qp: Quantidade a produzir Qv: Quantidade necessária para atender o Orçamento de Vendas Ei: Estoque inicial de produtos acabados Ef: Estoque final de produtos acabados

5. ORÇAMENTO DE CONSUMO E COMPRAS: Materias-Primas e Materiais Secundários O Orçamento de Consumo e de Compras das Matérias-Primas e dos Materiais Secundários está intimamente relacionado às quantidades estimadas de produção no período considerado, tomando por base a composição do produto. É necessário ainda considerar as mesmas condições das políticas de estoques e dos níveis de estoques considerados para o orçamento de produção. A elaboração deste orçamento requer o cumprimento das seguintes fases: a) Determinação das quantidades de matérias-primas exigidas para o atendimento da produção •

Essa determinação se baseia no orçamento de produção e em dados históricos da composição de matérias-primas de cada produto. Por exemplo: para cada item de um dado produto, deve se considerar sua composição em termos de matéria-prima e materiais secundários, além de mão-de-obra direta. Exemplo: QUADRO DE COMPOSIÇÃO FÍSICA DE PRODUÇÃO

.

PROD.

A B C D •

•

MP “W” 2,0 1,2

MP “X” MP “Y” MP “Z” M.O.D (h) 0,9 1,6 2,0 1,5 2,1 1,6 0,9 1,2 1,1 2,6 0,8 1,3 2,7 0,2

A determinação das quantidades de matérias-primas necessárias a produção é usualmente responsabilidade do departamento de programação e controle da produção. O orçamento de produção, bem como a quantidade por tipo de produto a ser fabricada e as informações técnicas ou estatísticas sobre o consumo passado constituem as informações básicas para a determinação das quantidades de matérias-primas à produção.

b) Estabelecimento políticas de estocagem de matérias-primas •

•

A política de estoques é constituída de um conjunto de regras de decisão que permitem atender às necessidades de consumo a um custo mínimo em termos de investimento em estoques. A política de estoques é fixada em função das necessidades de materiais estimados, e em consonância com as conveniências de compras, a capacidade de estocagem da empresa, a facilidade de obtenção do produto no mercado, os custos de estocagem e a natureza do item (em termos de obsolescência física ou técnica).

c) Determinação do custo estimado das matérias-primas necessárias á produção. •

•

Estabelecido o orçamento de compras em quantidades, o passo seguinte consiste na sua valorização, utilizando-se para isso dos preços estimados até o início do período atingido pelo orçamento, corrigindo-se os mesmos com índices que são normalmente estabelecidos pelo departamento de orçamentos e aprovados pela diretoria. Os custos de matérias-primas incluem o preço da matéria-prima menos os descontos obtidos e mais as despesas de fretes e taxas de desembaraço alfandegário, quando for o caso.


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6. ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA Orçar a mão-de-obra direta significa: •

Estimar a quantidade de mão-de-obra direta que será necessária para cumprir o programa de produção;

•

Projetar a taxa horária que será utilizada;

•

Calcular o custo total de mão-de-obra.

Este orçamento pode ser apresentado detalhando-se as quantidades e os valores de mão-de-obra direta por produto, centro de custo e período de tempo. Os custos com a MOD são representados pelos salários e encargos pagos aos trabalhadores ocupados em operações produtivas. Para a elaboração do Orçamento de MOD são utilizadas basicamente três informações: •

Número de unidades a serem produzidas (extraído do Orçamento de Produção);

•

Número de horas de MOD que devem ser utilizadas na fabricação de uma unidade de cada produto;

•

Taxa por hora: custo do salário médio acrescido dos encargos.

7. ORÇAMENTO DE CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO (CIF) É um dos orçamentos mais complexos devido à dificuldade para correlacionar o montante de custos indiretos aos volumes de produção. Os custos indiretos de fabricação abrangem todos os custos fabris que não podem ser classificados como Mão-de-Obra Direta e Matéria-Prima, e incorrem em nível de departamento ou de fábrica como um todo. Os CIFs compreendem os custos incorridos indiretamente, tais como materiais indiretos (combustíveis, materiais de limpeza, etc.), mão-de-obra indireta empregada, depreciação, material de escritório e assim por diante, e são alocados ao produto através de critérios de rateio do sistema de contabilidade de custos da empresa.

8. ORÇAMENTO DE CUSTOS DOS PRODUTOS VENDIDOS Os orçamentos discutidos anteriormente reúnem vários aspectos do processo produtivo, em termos de unidades e valores. Com base naqueles orçamentos e no Orçamento da Movimentação dos Estoques de Produtos Acabados, pode se elaborar o Orçamento dos Custos dos Produtos Vendidos. O objetivo desse orçamento é, portanto, reunir todos os orçamentos da área de produção para se chegar a uma estimativa do custo dos produtos vendidos. Esta estimativa será usada na Demonstração do Resultado do Exercício.


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EXEMPLO 02: ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO, COMPRAS, MÃO DE OBRA E CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO 1. APRESENTAÇÃO A seguir desenvolve-se o Exemplo da Empresa ALPHA, já iniciado no Orçamento de Vendas, ao qual se referencia: De posse do que se vai vender, é, então, necessário apurar o que se vai produzir. Para tanto é necessário ter também as informações sobre os estoques. A Empresa ALPHA determinou que os estoques finais de cada trimestre devessem ser iguais à metade das vendas do trimestre seguinte. Para o último trimestre, determinou que fosse igual ao trimestre anterior. O estoque inicial do produto A é de 750 unidades e do produto B é de 1.000 unidades. Desta forma pode se orçar a produção em unidades. Quadro 5: Orçamento de Produção em unidades Produto A 1º trim. 2º trim. Estoque Final 500 500 (+)Vendas 1.500 1.000 (-)Estoque Inicial 750 500 (=)Produção 1.250 1.000 Produto B Estoque Final (+)Vendas (-)Estoque Inicial (=)Produção

1º trim.

2º trim.

1.000 2.000 1.000 2.000

3º trim.

4º trim.

750 1.000 500 1.250 3º trim.

1.000 2.000 1.000 2.000

Total

750 1.500 750 1.500 4º trim.

1.000 2.000 1.000 2.000

750 5.000 750 5.000 Total

1.000 2.000 1.000 2.000

1.000 8.000 1.000 8.000

Com o orçamento acima, já se sabe o quanto produzir por trimestre e por ano de cada produto. Devese, agora, apurar os gastos de matérias-primas na produção. É necessário, portanto, conhecer o quanto cada produto usa de matéria-prima na sua confecção. Para fabricar A se gasta duas unidades da matéria-prima X e para fabricar B se gasta 3 unidades da matéria-prima Y. Agora se pode orçar o consumo de matéria-prima multiplicando a produção pelas quantidades componentes. Sabe-se também que o custo unitário de X é R$ 0,50 e de Y é R$ 0,30. Assim tem-se: Quadro 6: Composição de Matéria Prima Matéria-prima

Prod. A

Prod. B

Custo Unit.

X Y

2 0

0 3

0,50 0,30

Quadro 7: Orçamento de Consumo de Matéria Prima (em unidades) Matéria-prima

X Y

1º trim.

2.500 6.000

2º trim.

2.000 6.000

3º trim.

2.500 6.000

4º trim.

3.000 6.000

Total

10.000 24.000

De posse dos dados do consumo de matérias-primas, é necessário saber seu preço (já informado) e a situação de seus estoques. No presente caso sabe-se que os estoques finais correspondem à metade do consumo do trimestre seguinte e que o último trimestre é igual ao anterior, e ainda que o estoque inicial de X é de 1.500 unidades e de Y é de 3.000 unidades, pode-se começar a orçar as compras. Desta forma tem-se:


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Quadro 8: Orçamento de Compras de Matérias-Primas (unidades) Matéria-prima X 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Estoque Final 1.000 1.250 1.500 1.500 (+) Consumo 2.500 2.000 2.500 3.000 (-) Estoque Inicial 1.500 1.000 1.250 1.500 (=) Compras 2.000 2.250 2.750 3.000 Custo unitário 0,50 0,50 0,50 0,50 Compras em R$ 1.000 1.125 1.375 1.500 Matéria-prima Y Estoque Final (+) Consumo (-) Estoque Inicial (=) Compras Custo unitário Compras em R$

1º trim.

TOTAL COMPRAS

2º trim.

3º trim.

Total

1.500 10.000 1.500 10.000 0,50 5.000

4º trim.

Total

3.000 6.000 3.000 6.000 0,30 1.800

3.000 6.000 3.000 6.000 0,30 1.800

3.000 6.000 3.000 6.000 0,30 1.800

3.000 6.000 3.000 6.000 0,30 1.800

3.000 24.000 3.000 24.000 0,30 7.200

2.800

2.925

3.175

3.300

12.200

Após orçar as matérias-primas, elabora-se o orçamento da mão-de-obra direta, que é o segundo componente dos custos dos produtos vendidos. Para orçá-la é necessário calcular a quantidade de hora/homens alocada diretamente na produção para confeccionar a quantidade de produtos projetados, ou seja, é necessário apurar o tempo necessário para produzir cada peça. Na linha de produção da empresa existem dois departamentos: Corte e Montagem. Tem-se que determinar quanto se gasta de horas-homens (H/H) em cada departamento, para depois levantar o custo. Inicialmente levantou-se que para produzir A no Departamento de Corte levar-se-ia 12 minutos (0,20 da hora) e para produzir B levar-se-ia 30 minutos (0,5 da hora). No departamento de montagem se gastaria 30 minutos para produzir cada produto. Apurado o custo do salário/hora encontra-se a R$ 2,00 para cada produto em cada departamento. Agora pode se fazer o seguinte quadro: Quadro 9: Composição de Mão de Obra Direta Departamento MOD - Tempo A

Corte Montagem Total

B

0,20 0,50

Salário/H R$

0,50 0,50

2,00 2,00

MOD R$ A

0,40 1,00 1,40

B

1,00 1,00 2,00

Em seguida faz-se o orçamento de mão-de-obra direta, primeiro elaborando o quadro de consumo de horas trabalhadas e após o custo destas horas. O primeiro quadro é o orçamento físico, obtido pela multiplicação do consumo de tempo pelas unidades produzidas e então se tem: Quadro 10: Orçamento Físico de Mão de Obra Direta (horas/homem) Depto. Corte 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Produto A 250 200 250 300 Produto B 1.000 1.000 1.000 1.000 Total 1.250 1.200 1.250 1.300 Depto. Montagem Produto A Produto B Total


1º trim.

625 1.000 1.625

2º trim.

500 1.000 1.500

24

3º trim.

625 1.000 1.625

4º trim.

750 1.000 1.750

Total

1.000 4.000 5.000 Total

2.500 4.000 6.500

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O segundo quadro é o orçamento do custo da Mão-de-obra: Quadro 11: Orçamento Financeiro de Mão de Obra Direta (R$) Depto. Corte 1º trim. 2º trim. 3º trim. Horas trabalhadas 1.250 1.200 1.250 Custo unitário 2,00 2,00 2,00 Custo Total 2.500 2.400 2.500 Depto. Montagem Horas trabalhadas Custo unitário Custo Total Total MOD

1º trim.

2º trim.

3º trim.

4º trim.

Total

1.300 2,00 2.600 4º trim.

5.000 2,00 10.000 Total

1.625 2,00 3.250

1.500 2,00 3.000

1.625 2,00 3.250

1.750 2,00 3.500

6.500 2,00 13.000

5.750

5.400

5.750

6.100

23.000

Parte-se então para o terceiro componente dos custos de produção, que são os custos indiretos de fabricação. Estes custos são divididos em duas partes: Os custos fixos e os custos variáveis. Portanto, para fazer este orçamento tem-se que conhecer o custo variável unitário, para multiplicá-lo pelas unidades produzidas e obter-se a parte variável. Sabe-se que este custo foi rateado pelos dois produtos, resultando R$ 0,50 para A e R$ 1,00 para B. A parte fixa é considerada constante, de sorte que a previsão anual será dividida pelo número de trimestres. Desta forma teremos: Quadro 12: Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação Custos Variáveis 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Produto A 625 500 625 750 Produto B 2.000 2.000 2.000 2.000 Total Custos Variáveis 2.625 2.500 2.625 2.750 Custo Fixo Depreciação Taxas e seguros Salário de supervisores Custo Fixo Total Custo Indireto Total

1º trim.

2º trim.

3º trim.

4º trim.

Total

2.500 8.000 10.500 Total

2.500 1.000 1.500 5.000

2.500 1.000 1.500 5.000

2.500 1.000 1.500 5.000

2.500 1.000 1.500 5.000

10.000 4.000 6.000 20.000

7.625

7.500

7.625

7.750

30.500

Na maioria dos casos, o total dos custos fixos é informado. O trabalho é dividi-los pelos quatro trimestres. Em seguida monta-se o orçamento de estoques finais, com as informações já existentes. Quadro 13: Orçamento de Estoques Finais MATÉRIA PRIMA Descrição

Estoque Final (unid) Custo unitário (R$) Estoque Final (R$) Descrição

Estoque Final (unid) Custo unitário (R$) Estoque Final (R$)


X

Y

Total

1.500 3.000 0,50 0,30 750 900 1.650 PRODUTOS ACABADOS A

750 2,90 2.175

B

1.000 3,90 3.900

25

Total

Obs.

(Quadro 8) (Quadro 6) Obs.

(Quadro 5) (Quadro 14) 6.075

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Quadro 14: Composição do Custo Unitário Descrição

Prod. A Prod. B

Matéria-Prima Mão-de-obra Direta Custos Variáveis Indiretos Custo Variável Unitário

Obs. 0,90 A = 0,50 x 2 e B = 0,30 x 3 2,00 Quadro 9 1,00 Informação após quadro 11

1,00 1,40 0,50 2,90

3,90

Com base nas apurações até aqui, se dispõe de dados para elaborar o orçamento dos custos dos produtos vendidos. Isso se fará a seguir com os dados disponíveis no quadro auto-explicativo seguinte: Quadro 15: Orçamento dos Custos dos Produtos Vendidos Descrição Estoque Inicial de MP (+) Compras (=) MP disponível (-) Estoque Final de MP (=) MP consumida na Prod. (+) Custo da MOD (+) CIF Fixos (=) Custo de Produção Orçado (+) Estoque Inicial Produtos Acabados (-) Estoque Final produtos acabados (=) Custo dos produtos vendidos

R$ 1.650 12.200 13.850 1.650 12.200 23.000 20.000 55.200 6.025 6.075 55.150

Obs. (Balanço Patrimonial) (Quadro 8) (Quadro 13) (Quadro 11) (Quadro 12) (Balanço Patrimonial) (Quadro 13)

2. EXERCÍCIO 02: ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO, COMPRAS E ESTOQUES Apoiado no Orçamento de Vendas do EXERCÍCIO 01 - ORÇAMENTO DE VENDAS , nos dados do Exemplo 02, e considerando as orientações a seguir, desenvolva o Orçamento da Produção e suas peças complementares. Para fazer o Orçamento de Produção, considere o estoque inicial do produto A, de 850 unidades, e do produto B de 1.100 unidades. Quadro A.5: Orçamento de Produção em unidades Produto A 1º trim. 2º trim. Estoque Final (+) Vendas 850 (-) Estoque Inicial (=) Produção Produto B Estoque Final (+) Vendas (-) Estoque Inicial (=) Produção

1º trim.

2º trim.

3º trim.

4º trim.

Total

850

3º trim.

4º trim.

1.100

Total

1.100

Considere a composição dos produtos, segundo o Quadro A.4, no qual também já se destacam os custos de cada matéria-prima. A seguir, pode se fazer o orçamento de consumo no Quadro A.5. Quadro A.6: Composição de Matéria Prima


Matéria-prima

Prod. A

Prod. B

Custo Unit.

X Y

2 0

0 3

0,55 0,32

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Quadro A.7: Orçamento de Consumo de Matéria Prima (em unidades) Matéria-prima

1º trim.

2º trim.

3º trim.

4º trim.

Total

X Y Com base nos dados de consumo de matérias-primas e dos seus preços estimados, considerando que os estoques finais devem corresponder à metade do consumo do trimestre seguinte e que o último trimestre é igual ao anterior, e ainda considerando que o estoque inicial de X é de 1.650 unidades e de Y é de 2.950 unidades, pede-se para orçar as compras: Quadro A.8: Orçamento de Compras de Matérias-Primas (unidades) Matéria-prima X 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Estoque Final (+) Consumo 1.650 (-) Estoque Inicial (=) Compras Custo unitário Compras em R$ Matéria-prima Y Estoque Final (+) Consumo (-) Estoque Inicial (=) Compras Custo unitário Compras em R$

1º trim.

2º trim.

3º trim.

Total

1.650

4º trim.

Total

2.950

2.950

TOTAL COMPRAS

No passo seguinte, deve se orçar a Mão de Obra Direta (MOD). Para isso, considere os dois departamentos da linha de produção, ou seja: Corte e Montagem. No Departamento de Corte gastamse 15 minutos (0,25 da hora) para produzir A e 24 minutos (0,40 da hora) para produzir B. No Departamento de Montagem são gastos 27 minutos para produzir cada um de ambos os produtos.O custo do salário-hora é de R$ 2,25 para cada departamento.

Quadro A.9: Composição de Mão de Obra Direta Departamento MOD - Tempo A

B

Salário/H R$

MOD R$ A

B

Corte Montagem Total


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Quadro A.10: Orçamento Físico de Mão de Obra Direta (horas/homem) Depto. Corte 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Produto A Produto B Total Depto. Montagem Produto A Produto B Total

1º trim.

2º trim.

3º trim.

Total

4º trim.

Total

Quadro A.11: Orçamento Financeiro de Mão de Obra Direta (R$) Depto. Corte 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Horas trabalhadas Custo unitário Custo Total Depto. Montagem Horas trabalhadas Custo unitário Custo Total

1º trim.

2º trim.

3º trim.

Total

4º trim.

Total

Total MOD O próximo orçamento a fazer, é o Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação. Para este orçamento, considere os custos variáveis de R$ 0,55 para A e de R$ 1,10 para B. Para os custos fixos, considere a acréscimo de 10% sobre os valores respectivos constantes do Quadro 12 do EXEMPLO 02. Quadro A.12: Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação Custos Variáveis 1º trim. 2º trim. 3º trim. Produto A Produto B Total Custos Variáveis Custo Fixo Depreciação Taxas e seguros Salário de supervisores Custo Fixo Total

1º trim.

2º trim.

3º trim.

4º trim.

Total

4º trim.

Total

Custo Indireto Total


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Agora pode se orçar os Estoques Finais, com base nos quadros anteriores indicados. Quadro A.13: Orçamento de Estoques Finais MATÉRIA PRIMA Descrição

X

Y

Total

Obs.


(Quadro A.8) (Quadro A.6) PRODUTOS ACABADOS

Descrição

A

B

Total

Obs.


(Quadro A.5) (Quadro A.14)

Quadro A.14: Composição do Custo Unitário Descrição

Prod. A Prod. B

Matéria-Prima Mão-de-obra Direta Custos Variáveis Indiretos Custo Variável Unitário

Obs.

A = 0,55 x 2 e B = 0,32 x 3 Quadro A.9 Quadro A.11

Finalmente passa-se ao Orçamento dos Custos dos Produtos Vendidos, última peça dos orçamentos de produção: Quadro A.15: Orçamento dos Custos dos Produtos Vendidos Descrição

R$

Estoque Inicial de MP (+) Compras (=) MP disponível (-) Estoque Final de MP (=) MP consumida na Prod. (+) Custo da MOD (+) CIF Fixos (=) Custo de Produção Orçado (+) Estoque Inicial Produtos Acabados (-) Estoque Final produtos acabados (=) Custo dos produtos vendidos


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Obs.

(Balanço Patrimonial) (Quadro A.8) (Quadro A.13) (Quadro A.11) (Quadro A.12) (Balanço Patrimonial) (Quadro A.13)

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ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS 1. INTRODUÇÃO O Orçamento de Despesas Operacionais é a peça do Orçamento Empresarial em que são orçadas todas as despesas (e receitas) necessárias ao desenvolvimento das atividades operacionais e acessórias da empresa, em um dado período. Compreende os orçamentos das Despesas Comerciais ou Despesas com Vendas, das Despesas Administrativas, de Despesas e Receitas Financeiras, e de Tributos. O objetivo do Orçamento de Despesas Operacionais é prever as despesas necessárias para dar suporte às operações e ao gerenciamento da empresa, especialmente no tocante à minimização de gastos. Também visa fornecer informações para o Orçamento de Demonstração de Resultados e para o Orçamento do Fluxo de Caixa.

2. ORÇAMENTO DE DESPESAS COMERCIAIS ou DE VENDAS O Orçamento de Despesas Comerciais ou de Vendas compreende todos os gastos efetuados com vendas e distribuição de produtos. Seus valores são formados, basicamente, pelas despesas com pessoal, material de expediente, comissões sobre vendas, promoções e publicidades, despesas com expedição, fretes e carretos, viagens, representações, etc. Os valores serão influenciados pelo esforço de vendas. Isto é, serão maiores ou menores em função dos esforços necessários para que as vendas previstas sejam realizadas.

3. ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS O Orçamento de Despesas Administrativas relaciona os gastos que incorrerão no plano geral de operações, e de atividades relacionadas a todas as fases do negócio ou objeto social de uma empresa. Inclui, portanto, as despesas necessárias à gestão das operações de uma empresa, como relativas ao pessoal burocrático, viagens, telefone, fax, materiais de escritório, depreciações, seguros gerais, taxas, energia elétrica geral, serviços prestados por terceiros, etc.

4. ORÇAMENTO DE DESPESAS E RECEITAS FINANCEIRAS As despesas financeiras decorrem das dívidas existentes, e dos contratos de empréstimos e financiamentos assinados quando estas foram criadas. Sua projeção está sujeita às condições percentuais de juros contratadas quando da assinatura dos contratos. As despesas financeiras podem ser divididas em dois grupos, a saber: Despesas Financeiras de Funcionamento: compreendem despesas de descontos, de cobranças, de taxas de cadastros de contas bancárias, etc.; Despesas Financeiras de Financiamento: decorrem de operações de financiamento para aquisição de ativos fixos, e para reforço de capital de giro. No orçamento das Receitas Financeiras são relacionadas todas as receitas decorrentes das aplicações financeiras da empresa no mercado financeiro e de capitais, que são apuradas no Orçamento de Caixa.

5. ORÇAMENTO DE DESPESAS TRIBUTÁRIAS Este orçamento compreende, além dos tributos incidentes sobre vendas estimados geralmente quando do Orçamento de Vendas, outros impostos e taxas decorrentes dos resultados e de outras naturezas. Esses outros impostos e taxas são: IRPJ: Imposto de Renda de Pessoa Jurídica; CSSL: Contribuição Social Sobre o Lucro; IPTU: Imposto Predial e Territorial Urbano; ITR: Imposto Territorial Rural; IPVA: Imposto sobre Propriedade de Veículos Automotores; Imposto Sindical; Outros Impostos e Taxas. FINANÇAS II Resumos

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EXEMPLO 03: ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS 1. APRESENTAÇÃO Continuando com a Empresa ALPHA, iniciada com as Demonstrações do Balanço Inicial, do Orçamento de Vendas (EXEMPLO 01) e do Orçamento de Produção (EXEMPLO 02), elabora-se o Orçamento de Despesas Operacionais, como mostra o Quadro 16. Quadro 16: Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas Despesas com vendas 1º trim. 2º trim. 3º trim. Salários 3.750 3.750 3.750 Propaganda 1.250 1.250 1.250 Total 5.000 5.000 5.000 Despesas Administrativas Salários da Administração Despesas fixas Outras despesas Total Total das despesas

1º trim.

2º trim.

3º trim.

4º trim.

3.750 1.250 5.000 4º trim.

Total

15.000 5.000 20.000 Total

4.500 250 250 5.000

4.500 250 250 5.000

4.500 250 250 5.000

4.500 250 250 5.000

18.000 1.000 1.000 20.000

10.000

10.000

10.000

10.000

40.000

Nesse exemplo da Empresa ALPHA, como se pode notar, não há Despesas Financeiras e Tributárias, por razões de simplificação.

2. EXERCÍCIO 03: ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS Partindo do Quadro 14 (EXEMPLO O3), e das informações adicionais a seguir apresentadas, elabore o Orçamento de Despesas Operacionais. As informações adicionais a serem utilizadas na elaboração do orçamento, são: Salários: previsão de acréscimo de 10%; Propaganda: previsão de aumento de 8%; Despesas Fixas e Outras Despesas: previsão de acréscimo de 12%; Despesas Financeiras de Funcionamento: a estimativa é de 0,8% do valor das Vendas Totais; Despesas Financeiras de Financiamento: estimar com base nas captações apuradas no Orçamento do Fluxo de Caixa; Despesas Tributárias Diversas: projetar esses tributos e taxas, usando a estimativa de 1,2% do orçamento das vendas; Para o IRPJ e a CSSL, orçar somente na Projeção do DRE.


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Quadro A.16: Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas Despesas com Vendas 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Salários Propaganda Total

Total

Despesas Administrativas Salários da Administração Despesas fixas Outras despesas Total

1º trim.

2º trim.

3º trim.

4º trim.

Total

Despesas Financeiras De Funcionamento De Financiamento Total

1º trim.

2º trim.

3º trim.

4º trim.

Total

Despesas Tributárias Impostos e Taxas Diversas

1º trim.

2º trim.

3º trim.

4º trim.

Total

Total Total Desp. Operacionais


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ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS ou DE CAPITAL 1. INTRODUÇÃO Neste orçamento se consideram os desembolsos previstos com aquisições de máquinas ou veículos, construções, modificações e transformações que tenham caráter de melhoria ou reposição da capacidade produtiva ou de prestação de serviços. O orçamento anual de investimentos ou de capital deve ser visto, entretanto, como uma parte do orçamento de capital de longo prazo. A proposta do orçamento anual de investimentos ou de capital é fazer uma provisão, no orçamento corrente, para as despesas de capital planejadas para o um dado período. O orçamento de investimentos é estratégico para a empresa. Investimentos de curto prazo são atividades operacionais para a empresa, como investimentos em manutenção, reformas internas, pequenas obras, trocas de equipamentos de máquinas, etc. Quando há previsão de vendas de parte do parque industrial, pode-se prever um orçamento de desinvestimento .

2. EXEMPLO 04: ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS Após os orçamentos anteriores, orçam-se os valores destinados a aquisições para o Ativo Permanente, que são os investimentos de capital. Os valores fornecidos referem-se aos valores a pagar pelos investimentos a realizar. Os valores levantados pela Empresa ALPHA, foram: Quadro 17: Orçamento de Investimentos Descrição

Ampliação do Edifício industrial Máquinas Equipamentos Total

1º trim.

2º trim.

2.000

10.500 4.500

3.500 5.500

15.000

3º trim.

4.000 1.000 3.000 8.000

4º trim.

15.500 2500 2500 20.500

Total

32.000 8.000 9.000 49.000

O orçamento de financiamento é estreitamente correlacionado com o orçamento de investimento. É nele onde são alocados os recursos que subsidiarão os investimentos. Entre suas informações deverão constar: 1. Fontes de recursos com respectivos montantes 2. Continuação da utilização das fontes atuais 3. Fontes alternativas Dentre as fontes selecionadas, é necessário ter em mãos as seguintes informações: Tipo de financiamento e respectivas garantias; Indexadores; Taxas de juros e demais despesas financeiras; Impostos (IOF, IOC, IRRF, etc.); Prazos de carência e plano de amortizações. • • • • •

No caso da Empresa ALPHA não houve financiamentos.

3. EXERCÍCIO 04: ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS Fazer o orçamento de Investimentos, considerando: Reforma de Edificações = R$ 27.000,00 distribuídos ao longo do ano; Máquinas e Equipamentos = R$ 12.000,00 sendo 25% no 2º trimestre, 50% no 3º trimestre e o restante no 4º trimestre; Móveis de escritório = R$ 8.000,00 sendo 30% no 1º trimestre, 25% no 2º trimestre; 35% no 3º trimestre e o restante no 4º trimestre.


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Quadro A. 17: Orçamento de Investimentos Descrição

1º trim.

2º trim.

3º trim.

4º trim.

Total

Ampliação do Edifício industrial Máquinas e equipamentos Móveis de Escritório Outros Investimentos Total

Fazer o orçamento de financiamento de 65% dos Investimentos em Reforma de Edificações e em Máquinas e Equipamentos, sendo liberados no mesmo trimestre do investimento (desembolso). Para efeitos de despesas na Projeção dos Resultados (EXERCÍCIO 05), considerar a taxa de 2,7% a.t. A liberação dos financiamentos e o pagamento das despesas financeiras (juros) também deverão serem projetadas no Orçamento do Fluxo de Caixa (EXERCÍCIO 05). Quadro A. 17a: Orçamento de Financiamentos

Descrição

1º trim.

2º trim.

3º trim.

4º trim.

Investimentos e Reforma de Edificações Máquinas e equipamentos Total


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Total



ORÇAMENTO FINANCEIRO 1. INTRODUÇÃO Este orçamento é a conclusão do processo orçamentário, onde todas as peças orçamentárias são reunidas dentro do formato das demonstrações contábeis básicas. Suas projeções são feitas em grande parte, com a utilização de informações já elaboradas nas peças orçamentárias do Orçamento Operacional. O Orçamento Financeiro compreende as projeções das Demonstrações Contábeis. Essas demonstrações permitem a análise e a avaliação dos impactos, que as metas planejadas pela administração causarão sobre a situação patrimonial futura da empresa. O Orçamento Financeiro é composto pelos Orçamentos de Caixa (Fluxo de Caixa), Projeção de Resultados, e Projeção do Balanço Patrimonial. A seguir serão discutidos esses orçamentos.

2. ORÇAMENTO DE CAIXA ou FLUXO DE CAIXA O Orçamento do Fluxo de Caixa consiste numa estimativa dos recebimentos e dos pagamentos de caixa, provenientes dos níveis de atividades planejados e do uso dos recursos que foram considerados nos vários orçamentos examinados. Pela comparação antecipada de entradas e saídas de caixa, esse orçamento possibilita antecipar qualquer superávit ou déficit e, conseqüentemente, tomar as medidas necessárias para aplicação de sobras de caixa ou captações para cobertura de déficit. Com base nos níveis de disponibilidades, o orçamento de caixa envolve-se somente com os fluxos de caixa, excluindo-se, portanto, todas as despesas que não representam movimentação de caixa, como a depreciação. Na prática, a determinação do nível de caixa que é necessário em qualquer ponto no tempo pode não ser tão fácil. O dilema da administração de caixa situa-se no conflito liquidez x rentabilidade. O Orçamento de Caixa tem como objetivo fornecer: • • • • •

Projeções de Recebimentos; Projeções de Pagamentos; Necessidades de Financiamentos; Controle de Recursos Financeiros; Saldo mínimo de caixa e aplicação das “sobras”.

E ainda: • • • •

• •

Indicar a posição financeira provável em resultado das operações planejadas; Indicar o excesso ou a insuficiência de disponibilidades; Indicar a necessidade de empréstimos ou a disponibilidade de fundos para investimento temporário; Permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação a capital de giro total, vendas, investimentos e capital de terceiros; Estabelecer bases sólidas para a política de crédito; Estabelecer bases sólidas para o controle corrente da posição financeira.

3. PROJEÇÃO DE RESULTADOS A projeção da Demonstração de Resultados do Exercício (DRE) sintetiza e integra todos os orçamentos operacionais, para, finalmente, apurar o resultado final (lucro ou prejuízo) da empresa. É uma das projeções mais importantes, pois permite a avaliação de todo planejamento realizado, e decidir antecipadamente por estratégias e medidas relacionadas para assegurar melhores resultados. Por meio da DRE projetada pode se evitar ações que reduzam os resultados futuros, adiar outras decisões, etc.


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4. PROJEÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL A projeção do Balanço Patrimonial demonstra a situação patrimonial da empresa em certo instante futuro, que pode ser a do último dia do mês, do trimestre, do ano, ou de qualquer outro período de projeção. No balanço patrimonial são demonstrados os bens direitos e obrigações presentes no patrimônio da empresa. Estes elementos patrimoniais são representados por contas cujos títulos ou nomes evidenciam o que é representando; por exemplo: as contas caixa, clientes, fornecedores, capital social, lucros acumulados, etc. O saldo final das contas do Balanço Patrimonial Projetado pode ser calculado por estimativas ou por cálculos. Pela técnica dos cálculos, apura-se o saldo pela soma do saldo inicial mais as entradas de um dado período, e menos as saídas do mesmo período, por meio de um demonstrativo tipo razão. Exemplo de movimentações: Caixa:

Saldo final = Saldo inicial + Recebimentos – Pagamentos.

Fornecedores a pagar: Aplicações Financeiras:

Saldo final = Saldo inicial + Novas Compras – Liquidações. Saldo final = Saldo inicial + Juros + Aplicações – Resgates.

Na elaboração do orçamento do balanço patrimonial, pode se usar a técnica em que os valores de certas contas são estimados e outros são calculados


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EXEMPLO 05: ORÇAMENTO FINANCEIRO 1. APRESENTAÇÃO Desenvolvidos os demais orçamentos operacionais e de investimentos, passa-se ao Orçamento Financeiro da Empresa, compreendendo os Orçamentos de Fluxo de Caixa, Projeção de Resultados e Projeção de Balanço. Tomando por base o Balanço de Abertura da Empresa ALPHA, coletar-se-ão os dados dos Orçamentos de Vendas (EXEMPLO 01), do Orçamento de Produção (EXEMPLO 02), do Orçamento das Despesas Operacionais (EXEMPLO 03), do Orçamento de Investimentos (EXEMPLO 04), inicia-se o Orçamento de Caixa. Para elaborar o orçamento de caixa é necessário se ter em mãos algumas informações fundamentais. No nosso caso, têm-se as seguintes informações: As vendas são recebidas 50% no trimestre e 50% no trimestre seguinte. Os custos de matéria-prima, mão-de-obra direta e custos indiretos de fabricação são pagos no mês. Os custos fixos indiretos são pagos trimestralmente em parcelas iguais. As taxas não pagas, no montante de R$ 12.000,00 serão pagas trimestralmente em parcelas iguais durante o ano. O saldo de fornecedores constante do Balanço não será quitado. As despesas de capital serão quitadas no mês. De posse das informações acima, monta-se o quadro a seguir: • • • •

• •

Quadro 18: Orçamento de Caixa Descrição

1º trim.

2º trim.

3º trim.

4º trim.

Total

1º trim.

Saldo Inicial Entradas

5.325

12.900

10.825

12.275

5.325 B. P.

Clientes Vendas a vista (50%) Vendas com 30 dd (50%) Total de Entradas

20.000 22.250 0 42.250

0 19.500 22.250 41.750

0 19.500 19.500 39.000

0 22.250 19.500 41.750

20.000 B. P. 83.500 Q.4 61.250 Q.4 164.750

Caixa disponível Saídas

47.575

54.650

49.825

54.025 170.075

Compras Mão-de-Obra direta Custos Indiretos Fabricação (-) Depreciação Desp. Adm e de Vendas Investimentos Taxas e Impostos

2.800 5.750 7.625 2.500 10.000 5.500 3.000

2.925 5.400 7.500 2.500 10.000 15.000 3.000

3.175 5.750 7.625 2.500 10.000 8.000 3.000

3.300 6.100 7.750 2.500 10.000 20.500 3.000

Total de Saídas

34.675

43.825

37.550

50.650 166.700

Saldo final de caixa

12.900

10.825

12.275

3.375

12.200 23.000 30.500 10.000 40.000 49.000 12.000

Q. 8 Q. 11 Q. 12 Q. 12 Q. 16 Q. 17 B. P.

3.375

Na seqüencia é feita a Projeção da Demonstração de Resultados do Exercício, e a Projeção do Balanço Patrimonial:


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Quadro 19: Projeção da Demonstração de Resultados do Exercício Descrição Vendas (-) Custo dos Prod. Vendidos (=) Resultado Bruto (-) Desp. Operacionais (=) Lucro Operacional (LAIR) (-) Imposto de Renda (40%) (=) Lucro Líquido Quadro 20: Projeção do Balanço Patrimonial Ativo Valor Circulante 39.350 Disponibilidades (Q. 18) 9.375 Contas a Receber (Q. 18) 22.250 Estoques 7.725 Matérias-Primas (Q. 13) 1.650 Produtos Acabados (Q. 13) 6.075 Permanente 263.000 Imobilizado (B. P. + Q.17) 303.000 (-) Deprec. Acumulada (B. P. + Q.12) 40.000 Total do Ativo 302.350


Valor 167.000 55.150 111.850 40.000 71.850 24.540 47.310

Obs. (Quadro 4) (Quadro 15) (Quadro 16)

Passivo Circulante Fornecedores (B. P.) Impostos a pagar (Q. 19) Patrimônio Líquido Capital (Balanço) Reservas (Balanço) Lucros Acumulados (B. P.+ Q.19) Total do Passivo

38

Valor 29.540 5.000 24.540 272.810 150.000 60.000 62.810 302.350

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EXERCÍCIO 05: ORÇAMENTO FINANCEIRO 1. APRESENTAÇÃO Baseado no Balanço de Abertura da Empresa ALPHA, nos dados dos Orçamentos de Vendas (EXERCÍCIO 01), do Orçamento de Produção (EXERCÍCIO 02), do Orçamento das Despesas Operacionais (EXERCÍCIO 03), do Orçamento de Investimentos (EXERCÍCIO 04), elaborar o Orçamento de Caixa, considerando as seguintes informações: As vendas (deduzidos os descontos) são recebidas 55% no trimestre e 45% no trimestre seguinte. Os custos de matéria-prima, mão-de-obra direta e custos indiretos de fabricação são pagos 67% no trimestre e 33% no trimestre seguinte. As taxas não pagas, no montante de R$ 13.200,00 serão pagas trimestralmente em parcelas iguais durante o ano. Os investimentos serão pagos no mês. De posse das informações acima, monta-se o quadro a seguir: • •

•

•

Quadro A.18: Orçamento de Caixa Descrição

1º trim.

2º trim.

3º trim.

4º trim.

Total

Obs.

Saldo Inicial Entradas

B.P.

Clientes Vendas a vista (55%) Vendas com 30 dd (40%) Financiamentos

B.P. Q. A.4 Q. A.17a

Total de Entradas Caixa disponível Saídas Impostos sobre Vendas Saldo de Fornecedores Compras Mão-de-Obra direta Custos Indiretos Fabricação (-) Depreciação Desp. Adm e de Vendas Investimentos Despesas Financeiras Totais

Q. A.4a B.P. Q. A.8 Q. A.11 Q. A.12 Q. A.12 Q. A.16 Q. 17 Q. A.16

Taxas e Impostos + Desp.Trib.

Instr. + Q.A.16

Total de Saídas Saldo final de caixa Na sequência é feita a Projeção da Demonstração de Resultados do Exercício, e a Projeção do Balanço Patrimonial:


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Quadro 19: Projeção da Demonstração de Resultados do Exercício Descrição Valor Obs. Receitas Totais

(Q. A.4)

(-) Deduções de Receitas

(Q. A.4a)

(=) Receitas Líquidas (-) Custo dos Prod. Vendidos (=) Resultado Bruto

(Quadro A.15)

(-) Desp. Operacionais

(Quadro A.16)

(=) Lucro Operacional (LAIR) (-) Imposto de Renda (35%) (=) Lucro Líquido Quadro 20: Projeção do Balanço Patrimonial Ativo

Valor Passivo

Valor

Circulante

Circulante

Disponibilidades (Q. A.18) Contas a Receber (Q. A.4(-)Desc.(-)Receb.

Fornecedores (Q. A.8) M. O. D. (Q. A.11)

Estoques

C. I. F. (Q. A.12)

Matérias-Primas (Q. A.13) Produtos Acabados (Q. A.13)

Impostos a pagar (Q. A.19) Exigível L. Prazo (Q. A.17a)

Permanente

Patrimônio Líquido

Imobilizado (B.P. + Q.A.17) (-) Deprec. Acumulada (B.P. + Q.A.12)

Capital (Balanço) Reservas (Balanço) Lucros Acumulados (B.P+ Q.A.19) (+/-) Ajustes Patrimoniais

Total do Ativo


Total do Passivo

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