ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS MACROECONOMIA MONOGRAFIA: “CAMPOSOL”
AUTORES: ATENCIO ATENCIO FLORES
MANYARI, Rosario Dionisia
VICTORIA, Christhoffer Alfredo
CORDOVA
TORPOCO, Joseph Enrique
PORTOCARRERO PORTOCARRERO CHAVEZ
ORELLANA,Cinthya
CRUZADO, Joshua Josue Israel
MELENDEZ
LAZO, Mishell Mi shell Katherine
RAMIREZ
JOYA, Lesly Milena
DOCENTE: ROJAS LUQUE, Alejandro 2018
CAPITULO I: PLAN ESTRATÉGICO PLAN ORGANIZACIONAL ........................... ........................... 4 1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA................................................ EMPRESA............................................................. ............. 4 1.2. DATOS DE LA EMPRESA EMPRESA ................................................... ......................................................................... ...................... 4 1.2.1.
ANÁLISIS POTENCIAL EXPORTADOR ............................................. ............................................. 4
1.2.2.
PLAN ESTRATÉGICO................................................... ......................................................................... ...................... 5
1.3. MATRIZ RESUMEN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES......................... ......................... 7 1.3.1.
MATRIZ RESUMEN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS .............. 8
1.3.2.
FODA.................................................... ............................................................................. ............................................... ...................... 9
1.4. PLAN ORGANIZACIONAL ................................................... ....................................................................... .................... 10 1.4.1.
ESTRUCTURA DE PERSONAL ................................................. ........................................................ ....... 10
1.4.2.
PLAN DE RECURSOS HUMANOS ................................................ ................................................... ... 10
CAPITULO II: ANÁLISIS DEL PRODUCTO EN EL MERCADO OBJETIVO Y PLAN DE MARKETING ...................................................... ............................................................................... ............................................. .................... 11 2.1. ANÁLISIS DEL PRODUCTO................................................ .................................................................... .................... 11 2.2. PARTIDA ARANCELARIA ................................................... ....................................................................... .................... 12 2.3. SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO............................................... ............................................... 13 2.4. MARCADO OBJETIVO ................................................ .......................................................................... ............................ .. 14 2.4.1.
DATOS GENERALES ................................................... ....................................................................... .................... 14
2.4.2.
EXIGENCIAS DEL PRODUCTO ................................................ ....................................................... ....... 16
2.4.3.
CANALES DE DISTRIBUCIÓN .................................................. ......................................................... ....... 19
2.4.4.
MEDIOS DE TRANSPORTE .................................................. ............................................................. ........... 21
2.5. PERFIL DEL DEL CONSUMIDOR CONSUMIDOR ............................................... ................................................................... .................... 21 2.5.1.
SEGMENTACIÓN DEMOGRÁFICA ................................................ .................................................. .. 22
2.5.2.
SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA.................................................. ..................................................... ... 23
2.5.3.
SEGMENTACIÓN PSICOGRAFICA................................................ .................................................. .. 25
2.6. MEDICIÓN DE MERCADO .................................................. ...................................................................... .................... 26 2.7. ANÁLISIS COMPETITIVO Y BENCHMARKETING ................................. ................................. 27 2.7.1.
Análisis competitivo ................................................... ........................................................................... ........................ 27
2.7.2.
Benchmarking ................................................ ......................................................................... .................................... ........... 28
2.8. MIX MARKETING....................... MARKETING................................................. ................................................... .................................... ........... 29
CAPITULO III: LA GESTIÓN EXPORTADORA.................................................. ..................................................... ... 30 3.1. ANÁLISIS DEL PRECIO DE EXPORTACIÓN ......................................... ......................................... 30 3.2. DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL ............................................. ............................................. 31 3.3. MANEJO DOCUMENTARIO ................................................ .................................................................... .................... 32 3.4. MODELO DE COTIZACIÓN................................................. ..................................................................... .................... 34 CAPITULO IV: ANÁLISIS FINANCIERO Y PLAN FINANCIERO .......................... .......................... 38 4.1. ANÁLISIS FINANCIERO .................................................. .......................................................................... ........................ 38 4.1.1.
ESTADOS FINANCIEROS ................................................ ................................................................ ................ 38
4.1.2.
PUNTO DE EQUILIBRIO............................................... ................................................................... .................... 41
4.2. PLAN FINANCIERO FINANCIERO................................................. ........................................................................... ................................ ...... 42 4.2.1.
PRESUPUESTO OPERATIVO................................................... .......................................................... ....... 42
4.2.2.
FLUJO DE CAJA – PROYECTADO ................................................ .................................................. .. 47
4.2.3.
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ................................................ ........................................................... ........... 47
CA PITULO PITULO I: PLAN ES TRATÉG ICO PLAN ORG ORG ANIZAC ANIZAC IONAL IONAL
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
RUC: 20340584237
Razón Social: CAMPOSOL S.A.
Página Web: http://www.camposol.com.pe
Tipo Empresa: Sociedad Anonima
Condición: Activo
Fecha Inicio Actividades: 31 / Enero / 1997
Actividad Comercial: Elab. Frutas, Leg. y Hortalizas.
CIIU: 15130
Dirección Legal: Av. el Derby Nro. 250
Urbanización: El Derby de Monterrico (Piso 4)
Distrito / Ciudad: Santiago de Surco
Departamento: Lima, Perú
1.2. DATOS DE LA EMPRESA 1.2.1. ANÁLISIS POTENCIAL EXPORTADOR El Perú es el segundo el segundo exportador de palta a nivel mundial, con 12% del volumen total exportado en el 2013. El principal exportador es México que concentra el 47% de los envíos de palta en el mundo. Según la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), el Perú se encuentra entre los 20 países con mayor rendimiento en producción de paltas del mundo con 10.8 toneladas métricas ™ por hectáre a,
superando a sus principales competidores México (10.1) y Chile (4.3). Entre enero y julio del 2014 la exportación de paltas ascendió a US$ 253 millones, mayor en 74% respecto al mismo periodo del 2013. Este comportamiento estuvo explicado, principalmente, por el incremento del volumen exportado (58%). El incremento del volumen exportado estuvo sustentado en la incorporación de nuevas áreas de producción de palta Hass, mientras que el precio ha sido favorecido por una disminución en la producción de California, a pesar de la mayor oferta mexicana.
Actualmente, la oferta de palta peruana se encuentra concentrada en Europa y Estados Unidos, por lo que es necesario diversificar los mercados de destino. Ello permitiría disminuir el riesgo de saturar ambos mercados –considerando también el esperado incremento de la oferta mexicana- y continuar obteniendo precios atractivos.
1.2.2. PLAN ESTRATÉGICO A) VISIÓN: Ser el proveedor referente y de vanguardia de alimentos saludables y frescos para las familias del mundo.
B) VALORES: Somos honestos, honramos en nuestros compromisos, asumimos las consecuencias de nuestro proceder, considerando siempre el triple resultado: económico, social y ambiental. Valoramos y reconocemos a las personas, propiciamos el buen trato dentro de un ambiente donde las ideas y la retroalimentación son altamente valoradas. Compartimos nuestros objetivos y estrategias, nos esforzamos por ser comunicativos y transparentes, fomentamos un ambiente abierto y flexible donde prevalezcan los objetivos del equipo sobre los personales. Nos esforzamos por lograr eficiencia en toda la cadena de valor mientras mantenemos una disciplina férrea sobre nuestro manejo de costos e implementamos políticas que impidan gastos de cuestionable necesidad. Todos trabajamos para obtener los más altos estándares de desempeño, innovación y calidad en todas nuestras áreas, procesos, actividades y producto. Prestamos atención a los detalles y nos esforzamos por cumplir con las exigencias y expectativas del mercado internacional.
C) MISION: Brindar de la mano de nuestros clientes, alimentos saludables con productos diferenciados a consumidores de todo el mundo. Esto lo logramos a
través de la excelencia operativa, la innovación y el desarrollo de nuestra gente, generando un impacto positivo y real en el bienestar de las comunidades en las cuales operamos y creando valor sostenible para nuestros accionistas.
D) OBJETIVOS:
CAMPOSOL ha sido la primera empresa agroindustrial peruana en preparar un Informe de Sostenibilidad utilizando indicadores internacionales GRI.
Desempeño social y medioambiental garantizando de esta manera la sostenibilidad de nuestra empresa en un corto, mediano y largo plazo.
E) ESTRATEGIAS: E.1) ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN: CAMPOSOL, proyecta ampliar de forma considerable sus canales de distribución en Estados Unidos en el transcurso de este año. Busca oportunidades, aunque siempre estará la competencia de los otros países exportadores, los cuales ya tienen contratos con muchos minoristas.
E.2) ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN: CAMPOSOL garantiza la trazabilidad total de sus productos, usa un modelo de producción sostenible, cumple con su compromiso con los aspectos ambientales y sociales, y brinda productos y servicios superiores a sus clientes, ofreciendo así una
propuesta
de
valor
sólida
y
fuerte.
E.3) ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN: CAMPOSOL tiene relaciones de largo plazo con las cadenas de supermercados más importantes del mundo y atiende directamente a catorce de ellas.
F) INDICADORES: F.1) KPI PRODUCCIÓN 1. recepción de fruta 2. lavado de fruta 3. remover el polvo 4. la fruta 5. seleccionar los aguacates de exportación La producción de la palta hay que seleccionar la fruta, hacer un lavado de la fruta, remover el polvo, secar la fruta luego clasificar que paltas son para la exportación y cuales son para el mercado real. Luego se coloca la fruta en los empaques depende a los calibres que lancé dicha máquina. Al finalizar la
frutas se meterán a la embarcación y serán llevadas vía área, terrestre o marítima.
F.2) KPI DISTRIBUCIÓN Por
vía aérea generándose un documento llamado guía área
Por vía marítima generándose un documento llamada conocimiento de embarque
Por
vía terrestre generándose un documento llamado carta porte
F.3) KPI COMERCIALIZACIÓN Procesos para la exportación de la palta 1. Producción y empaque 2. Cargue de la mercancía 3. Transporte interno 4. Inspección del embarque 5. Al medio de transporte 6. Transporte internación 7. Puerto destino 8. Inspección recibo 9. Transporte interno en destino 10. Recibo de la mercancía Las funciones que deberá llevar a cabo el agente serán las siguientes: Presentar la empresa y los productos a los clientes
potenciales.
Ayudar a desarrollar las campañas de marketing de la empresa y los productos.
Captar nuevos clientes.
Tramitar la venta y reportarle el pedido a la dependienta en tienda para que los gestione.
Cobrar a los clientes.
1.3. MATRIZ RESUMEN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Nuestro producto tiene mucha posibilidad de crecimiento y posicionamiento en el mercado, ya que es 100% natural ,cuenta con un contenido altamente nutricional y
posee certificaciones de calidad ,además de ello puede ser consumido por todos los segmentos socio económicos y demográficos a bajo costos, sin embargo somos conscientes que tenemos debilidades que dificultan nuestro rápido crecimiento por ejemplo por los altos consumos de agua y el riesgo de la salud de nuestros trabajadores y su seguridad de antemano.
1.3.1. MATRIZ RESUMEN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Nuestro producto tiene mucha posibilidad de crecimiento y posicionamiento en el mercado, ya que cuenta con certificados de calidad y tratados de libre comercio con diversos mercados que nos faciliten la exportación a grandes escalas, no obstante existen amenazas que ponen en riesgo el estado de nuestro producto como por ejemplo la existencia de plagas y enfermedades para productos orgánicos, como también la existencia de competencias con otras grandes empresas.
1.3.2. FODA
MATRIZ FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
A.
CUENTA CON CAMPOS DE CULTIVO PROPIOS
E.
B.
PRODUCE ALIMENTOS FRESCOS Y SALUDABLES
F.
PRODUCTOS FRAGILES PARA EXPORTAR ALTO CONSUMO DE AGUA
C.
POSEE CERTIFICACIONES Y ESTANDARES DE
G.
RESIDUOS PELIGROSOS Y NO PELIGROSOS
CALIDAD
H.
RIESGO EN LA SALUD Y SEGURIDAD DE
D.
CAPACITA A SUS EMPLEADOS
2B: APROVECHAR LA FOMENTACION DEL ESTILO
TRABAJADORES
OPORTUNIDADES 1.
EXISTENCIA
DE
CERTIFICADOS
DE
CALIDAD 2.
FOMENTACION
DE
ESTILO
DE
VIDA
4.
SOSTENIDO
GARANTIZAR
LA
EXISTENCIA
DE
CEERTIFICADOS DE CALIDAD PARA GESTIONAR
ALIMENTOS FRESCOS Y SALUDABLES.
EL RIESGO DE LA SALUD Y SEGURIDAD DE LOS TRABAJADORES.
SALUDABLE 3.
1H:
DE VIDA SALUDABLE PARA PRODUCIR MÁS
CRECIMIENTO
DE
LA
3D: APROVECHAR EL CRECIMIENTO DE LA
DEMANDA MUNDIAL DE PALTA
DEMANDA MUNDIAL DE PALTA PARA CAPACITAR A
TRATADOS DE LIBRE COMERCIO CON
LOS EMPLEADOS CONSTANTEMENTE.
4G: APOYARNOS EN LOS TRATADOS DE LIBRE COMERCIO CON DIVERSOS MERCADOS QUE
DIVERSOS MERCADOS QUE FACILITAN
FACILITEN LA EXPORTACION PARA REDUCIR
EXPORTACIONES
LOS
RESIDUOS
PELIGROSOS
Y
NO
PELIGROSOS. AMENAZAS 5.
EXISTENCIA
DE
ENFERMEDADES
PARA
PLAGAS
Y
PRODUCTOS
ORGANICOS 6.
EXISTENCIA
DE
COMPETENCIAS
8.
GESTIONAR EL ALTO CONSUMO DE AGUA PARA
ESTANDARES DE CALIDAD PARA REDUCIR LA
PREVEER EL LIMITANTE CICLO DE VIDA DE LOS
COMPETENCIA CON OTRAS EMPRESAS.
PRODUCTOS ORGANICOS.
CON
OTRAS EMPRESAS 7.
6C: APROVECHAR LAS CERTIFICACIONES Y
5D: APOYARNOS EN LAS CAPACITACION DE LOS
OPRTIMIZAR EL RIESGO DE LA SALUD Y
FENOMENOS NATURALES
EMPLEADOS PARA MINIMIZAR LA EXISTENCIA DE
SEGURIDAD DE TRABAJADORES PARA DAR
LIMITANTE CICLO DE VIDA DE LOS
PLAGAS Y ENFERMEDADES PARA PRODUCTOS
FRENTE A LA EXISTENCIA DE COMPETENCIAS
PRODUCTOS ORGANICOS
ORGANICOS.
CON OTRAS EMPRESAS.
1.4. PLAN ORGANIZACIONAL 1.4.1. ESTRUCTURA DE PERSONAL
1.4.2. PLAN DE RECURSOS HUMANOS A) DIRECTORIO - PRESIDENTE EJECUTIVO: Es la persona encargada de máxima autoridad de la llamada gestión y dirección administrativa en una organización o institución.
B) GESTIÓN DE CALIDAD: Utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de procesos para obtener una calidad más consistente.
C) LA GERENCIA GENERAL: Marca los objetivos estratégicos a alcanzar por la empresa, y funcionales a alcanzar por cada departamento, y supervisa y coordina su cumplimiento, asignando recursos y presupuestos para cada uno.
D) LA GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS: Contabiliza las facturas emitidas y recibidas, cobra a los clientes, paga a los proveedores y plantilla, y liquida los impuestos en las fechas correspondientes asimismo, consigue financiación para las necesidades de la empresa (inversiones o circulante),
planifica para que ésta siempre tenga dinero para afrontar sus pagos puntualmente y tenga una situación patrimonial saneada (balance solvente), y controla que la actividad resulte rentable.
E) LA GERENCIA DE MARKETING Y VENTAS: Colabora con el comercial para conseguir vender los objetivos de ventas planteados para que la empresa consiga una rentabilidad, atendiendo y fidelizando a los clientes.
F) LA GERENCIA DE COMERCIO EXTERIOR: Responsable de la planificación y desarrollo de estrategias comerciales para el ingreso en mercados del exterior, debe detectar oportunidades comerciales y de nuevos mercados en el exterior, acordando precios y las cobranzas, además supervisa, controla y administra los trámites correspondientes a la documentación aduanera y controla la coor dinación administrativa de todas las operaciones de venta al exterior, buscando obtener los mejores resultados en seguros, transporte, embalajes, cartas de crédito, etc.
G) LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN: Verifica el nivel de producción que se va a elaborar más el stock objetivo que luego será comercializado por ventas cumpliendo los objetivos de gastos.
H) LA GERENCIA DE RELACIONES PÚBLICAS: Gestiona a las personas para garantizar el cumplimento de las distintas funciones en cada jornada y que los puestos estén siempre cubiertos, aplica las fórmulas de contratación más adecuadas en cada caso, remunera a los trabajadores y los mantiene motivados. CA PITULO II: ANÁLISIS DEL PR ODUCTO EN E L MER CADO OBJ ETIVO Y PLAN DE MAR KE TING
2.1. ANÁLISIS DEL PRODUCTO
Esta fruta contiene una amplia variedad de nutrientes donde encontramos 20 vitaminas y minerales. Algunas vitaminas presentes en la palta son la vitamina K, la vitamina C, la vitamina B5, la vitamina B6 y la vitamina E. Camposol es el cultivador más grande de palta en el mundo. Su producción se centra en la palta de tipo HASS, que puede
ser identificada debido al cambio de su piel debido a su maduración, si esta se vuelve oscura quiere decir que la palta está lista para el consumo. Camposol comercializa esta fruta en cajas de 4 Kg, 11 Kg; 11.34 Kg, 14 Kg, 17 Kg, en bolsas de plástico con 10 Kg de palta, empaques de malla, entre otros. La empresa se encuentra apto para producir paltas en los meses de marzo, abril, mayo, junio, julio y agosto. En estos meses es donde el producto está disponible.
2.2. PARTIDA ARANCELARIA
Ilustración 1: PARTIDA ARANCELARIA
Fuente : Contrade
2.3. SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO El mercado Estado Unidense, bajo el contexto de una microempresa. La tendencia que ha mostrado la sociedad hacia lo natural durante los últimos años. En cuanto a los resultados obtenidos, en el análisis estratégico se identificaron aspectos que
sugieren una situación optimista y auspiciosa en términos de la iniciativa propuesta, como son la experiencia de la emprendedora en bioquímica y las tendencias en torno al producto natural y el estilo de vida actual de la sociedad. El perfil del segmento objetivo como hombre y mujeres a la clase socioeconómica alta, intermedia y baja, que en su mayoría tienen familias numerosas y un círculo de amistades amplio, con un elevado nivel gastos en productos naturales y que en particular muestran preferencias hacia estos productos. Esta organización fue establecida desde el 2002, con el objetivo de unificar esfuerzos para incrementar el consumo de la palta Hass en el mercado norteamericano. El HAB reúne a cerca de 20,000 productores y 100 importadores de palta fresca, liderados por un directorio de 12 miembros, 7 productores locales y 5 importadores, ba jo la supervisión del USDA.
2.4. MARCADO OBJETIVO 2.4.1. DATOS GENERALES El mercado estadounidense se caracteriza por ser el más importante para los países de América Latina, no solo por la relativa cercanía y las oportunidades que brinda, sino porque es el segundo importador de alimentos a nivel mundial, una de las economías más grandes del mundo, razones que lo hacen un mercado atractivo para el intercambio comercial de alimentos con nuestro país. Además, si se tiene en cuenta que Estados Unidos es un país de inmigrantes que desean conservar sus tradiciones, entre las que incluyen las alimenticias, representa una oportunidad especial de mercado. En las últimas décadas, los hábitos de consumo han cambiado notablemente. El actual consumidor americano demanda alimentos nutritivos y saludables, se preocupa más por su salud y por mejorar su aspecto físico y nutricional. El bienestar ahora es un factor primordial para la elección de los alimentos, los consumidores eligen productos naturales, libres de grasas trans y que tengan la menor cantidad posible de sustancias químicas añadidas. Esta tendencia hace que el consumidor esté dispuesto a cambiar sus costumbres, probar alimentos novedosos, naturales, funcionales y orgánicos, los cual son valorados por su calidad más que por su precio. Además de estas preferencias, existen nuevas exigencias como la sensibilización con el medio ambiente y con la no utilización de productos químicos, lo que se demuestra mediante el creciente interés de los consumidores por los p roductos provenientes de la producción orgánica. El intercambio comercial de alimentos con
Estados Unidos representa un entorno favorable par a nuestro país, tomando en cuenta la apertura que brinda el Acuerdo de Promoción Comercial y la demanda generada a partir de las tendencias de consumo. Sin embargo, es de suma importancia conocer los requisitos que exigen los Estados Unidos a las importaciones, con especial atención de aquellos vinculados a proteger la salud de su población y salvaguardar el patrimonio sanitario de su propia producción agropecuar ia, cuyo incumplimiento puede llegar a limitar el ingreso de los productos, pese a la vigencia del acuerdo de promoción comercial. El crecimiento sostenido del comercio de alimentos importados en Estados Unidos ha venido acompañado de un aumento en el número de estándares y regulaciones sanitarias y fitosanitarias, así como en el rigor de la verificación de su cumplimiento.
CRECIMINETO Y REGULARIZACION Estados Unidos es el líder indiscutible en la industria minorista. Entre las 10 compañías más grandes del mundo en el sector del retail (industria minorista), cinco de ellas son estadounidenses. El volumen de ventas del comercio minorista en los Estados Unidos ha superado los 4,83 billones USD en 2016 (+4,3% comparado con el 2015) y más de 29 millones de personas están empleadas en la industria minorista estadounidense. Estados Unidos es el último test de mercado para los exportador es. El país está abierto a cualquier tipo de nuevos productos y tecnología, aunque geográficamente es muy extenso y hay una intensa competición. No obstante, el mercado es muy exigente y requiere una preparación considerable, un buen trabajo previo y una consistencia a largo plazo. La segmentación del mercado se realiza según varias líneas, incl uyendo los grupos de edad, los grupos étnicos, e incluso los sociales y religiosos, lo cual ha obligado a los distribuidores a adaptarse a esta situación. Una de las más notables consecuencias de esta ausencia de homogeneidad es la aparición, en los últimos años, de los "Almacenes Especializados" (como Home Depot, Best Buy, entre otros), que representan el 11% de las ventas al por menor. De hecho, el consumidor estadounidense es único debido a su naturaleza exigente, la importancia que le concede al precio y por su lealtad a un producto. Los distribuidores deben adaptarse constantemente al mercado y realizar esfuerzos bien focalizados para obtener la lealtad del consumidor.
2.4.2. EXIGENCIAS DEL PRODUCTO La fabricación de productos para el mercado de los EE.UU. debe apuntar a la más ALTA DE CALIDAD, diseños innovadores, exclusivos, sofisticados y a mantener precios competitivos sostenibles. Es importante analizar y conocer los requerimientos del segmento objetivo.
a) Fresca: •Se vende principalmente por unidad o por bolsa. •Según el estudio Fresh Trends 201018, el 53% de consumidores prefieren adquirir
paltas frescas que no están maduras, mientras que un 42% optan por las que listas para consumir. •En cuanto a los tipos de palta Hass fresca es posible identificar la convencional y la
orgánica. En ese sentido, Fresh Trends 201019 muestra que en el 2009 la probab ilidad en la compra de orgánicos cayó 50%, con un 12% de consumidores de palta manifestando consumir fruta orgánica de vez en cuando. Dentro de este grupo se aprecia que aquellos solteros y con ingresos anuales por encima a los US$ 100,000 tienen mayor predisposición a preferir paltas orgánicas exclusivamente. Tipo de palta Preferencias consumidor Convencionales 84% Orgánica
2%
Ambas
10%
No seguros
están 4%
del
•Respecto a los requerimientos del empaque, los retailers solicitan a los proveedores
hacer los envíos en contenedores reciclables de plástico (RPC por sus siglas en
ingles). Los proveedores locales, así como los provenientes de México y Chile vienen respondiendo satisfactoriamente a estas necesidades por parte del retail.
b) Procesada: La preferencia por la palta ha generado la evolución de productos de valor agregado como el guacamole. Hoy en día es posible encontrar diversas variedades de esta presentación. Por ejemplo, la empresa Fresherized Foods, ubicada en Texas, ofrece guacamole clásico, orgánico, con pico de gallo y con salsa, en paquetes de 2, 4 y 7 onzas. Igualmente la productora Calavo, ubicada en Santa Paula California, tiene una línea de productos para el retail, bajo la cual brinda guacamole autentico, picante, orgánico y con pico de gallo, en envases con cierres herméticos de 7, 8 y 12 onzas. Otras compañías, como Mission, han optado además por desarrollar productos complementarios para la elaboración instantánea del guacamole. Estos incluyen preparaciones a base de tomates, cilantro y jugo de limón. Los supermercados co locan estos productos junto a las paltas frescas para generar estrategias promocionales de Cross Merchandising. Todas estas innovaciones contribuyen a que el consumidor valore la palta cada vez más y a que los productores continúen innovando en diferentes presentaciones para facilitar e incrementar su utilidad en la dieta norteamericana.
En los servicios de alimentos Proporcionalmente al aumento en la demanda por parte del consumidor norteamericano, la popularidad de la palta en los menús de los servicios de alimentos se ha incrementado en 56% del 2000 al 200920. Entre las presentaciones más comunes se aprecia la palta fresca en el 30% de operadores y como guacamole en 19%. En el caso de la fruta fresca, ésta es mayormente utilizada en ensaladas frescas y sándwiches fríos, mientras que el guacamole en entradas, aperitivos o sándwiches calientes.
10%
Los proveedores de este segmento deben tomar en cuenta que los operadores de alimentos demandan palta fresca que esté lista para consumir y de muy bue na calidad. Del Rey Avocado, comentó a The Packer, que ha sido capaz de posicionarse
fuertemente en este tipo de clientes, ofreciéndoles palta de alta calidad preacondicionada. Esto quiere decir, mantener la fruta en ambientes especiales para controlar un proceso de maduración uniforme. Cabe mencionar que algunos servicios de alimentos también se abastecen de pulpa de de palta fresca, congelada y presentaciones con valor agregado.
2.4.3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN Teniendo en mente la ubicación de los países importadores dentro del canal de distribución de la palta en Estados Unidos, sus estrategias de venta deben estar dirigidas a fortalecer las relaciones con los grandes productores y comercializadores. En ese sentido, estos últimos concuerdan que más allá de promociones comerciales, la mejor manera en que los países proveedores pueden fortalecer su posicionamiento es garantizando que su fruta sea de la mejor calidad posible, teniendo continuidad en su capacidad de abastecimiento y seriedad en sus compromisos comerciales. En lo que respecta a las estrategias de marketing para promover el incremento del consumo de la palta en general, estas vienen desarrollándose bajo el funcionamiento del Hass Avocado Board (HAB) En ese sentido, los productores e importadores de palta fresca en Estados Unidos están obligados a pagar un impuesto de US$ 2.5 centavos por cada libra de palta comercializada, para financiar la promoción, investigación y la difusión de información al consumidor y a la industria. El 15% de estos fondos están destinados a cubrir el plan de trabajo del HAB, el cual comprende las siguientes iniciativas: •
Campañas publicitarias dirigidas básicamente a resaltar el valor nutricional de
la palta en general y fortalecer su consumo en eventos importantes, como los depor tes. •
Financiamiento de estudios científicos sobre los beneficios del consumo de
palta. •
Conducción de estudios de mercado: 2 sondeos anuales sobre las preferencias
del consumidor (primavera y otoño) y uno cada 3 años sobre la categoría de la palta dentro de la industria del retail. •
Administración de un servicio de información intranet, www.avohq.com, el cual
permite monitorear el volumen de la producción local y el de las importaciones. FERIAS Y EVENTOS LOCALES La feria más importante de esta categoría es Fresh Summit, reconocida como unos de los eventos internacionales más grandes en la industria de frutas y vegetales frescos.
Esta exhibición anual, organizada por el Produce Marketing Association (PMA), reúne a más de 18,500 visitantes de 50 diferentes países. Además de informar sobre las tendencias más resaltantes de la industria, esta feria ofrece una excelente oportunidad para fortalecer las relaciones entre productores, importadores, exportadore s, servicios de alimentos, retailers y medios de información de cada categoría de alimentos frescos. En la reciente edición del Fresh Summit 2010, realizada del 14 al 17 de octubre en Orlando Florida, se reunieron a 38 productores de palta fresca, desde grandes empresas como Mission y Calavo, hasta las delegaciones internacionales de México, Chile y Perú. La feria Fresh Summit en el 2011 tendr á lugar del 14 al 17 de octubre en Atlanta Georgia21. POTENCIALIDAD DEL PRODUCTO: Al consultar con diferentes líderes de la industria, las perspectivas coinciden sobre el potencial de la palta Hass peruana en el mercado norteamericano. Para la gran mayoría, el rol de Perú sería especialmente complementar a la producción californiana, cuando ésta tenga años de baja producción. Dado que California presenta buenas cosechas cada dos años, se esperaría que Perú tenga muy buenas oportunidades en años alternos. Con la demanda creciendo a un ritmo tan acelerado y siendo el verano el periodo de ventas más importante, muchos productores perciben el ingres o de la fruta peruana como una necesidad vital para no desabastecer al mercado en los próximos años. Un claro ejemplo se proyecta en la temporada de verano del 2011, en donde según el Hass Avocado Board se espera de que el volumen de la producción de California se reduzca hasta en un 56%. Asimismo es necesario seguir apoyando la participación de las empresas peruanas en las ferias de comercio internacionales de productos frescos como la PMA. Esta feria anual es considerada la más importante de la industria debido a que congrega a todos los eslabones de comercialización del sector y es un espacio vital para desarrollar y mantener el contacto directo con los distribuidores, importadores, exportadores, productores y comercializadores líderes. Aparte del contacto directo, el envío de muestras y catálogos, entrevistas personales, entre otras, son alternativas de bajo costo y que se recomienda considerar. Adicionalmente no se debe restar importancia a la participación en las ferias de productos gourmet y naturales como Fancy Food y Natural Expo West. El desarrollo
de productos a base de palta con mayor valor agregado no solo permitiría ampliar el portafolio de oportunidades para la oferta peruana de palta, sino aprovechar el potencial de la demanda norteamericana con productos de mayor accesibilidad al mercado y facilidad de transporte. Tal es así que a pesar de que el Perú no había exportado palta fresca hasta el 2010, un estudio conducido por el HAB22 muestra que los envíos que se han realizado de producto procesado ya han permitido que algunos consumidores estén familiarizados con la palta peruana. Presentaciones como salsas de guacamole de diferentes sabores, aceites y snacks de palta, son un ejemplo de las diversas presentaciones que vienen ganando popularidad entre los consumidores norteamericanos.
2.4.4. MEDIOS DE TRANSPORTE Los medios de transporte pueden ser terrestre, Aéreo y mar. Transporte Dependiendo del tipo de producto, existen requisitos específicos que describen cómo debe realizarse el transporte físico de determinados productos importados por EE.UU. Para lo cual se tiene que considerar la temperatura, humedad relativa, composición atmosférica y almacenamiento en frío.
2.5. PERFIL DEL CONSUMIDOR Sectores económicos prósperos. En particular, tres sectores muestran los índices de crecimiento más agresivos: informática/matemática,
comunidad/servicios
sociales,
y empleos de
prácticas en salud. Se prevé que crezcan más del 20% en las próximas décadas. Comportamiento del consumidor La crisis mundial aumentó la sensibilidad a los precios de los consumidores estadounidenses, llevando a muchos de ellos a cambiar sus marcas habituales por unas menos caras. Entre los consumidores jóvenes, el nuevo mantra es acceso no posesión. Los consumidores estadounidenses son cada vez más conscientes del medio ambiente al momento de tomar las decisiones de compra. Perfil del consumidor y su poder adquisitivo. El consumidor estadounidense se muestra muy abierto a adquirir productos extranjeros. El suministro de productos es muy diverso en Estados Unidos. El consumidor estadounidense es rico y muy diverso en sus intereses y sus gustos. Valoran la comodidad en casa, la alimentación y los coches. Sin embargo, la recesión ha cambiado el panorama económico y parece que ha modificado radicalmente el
comportamiento de los numerosos consumidores de EE.UU., que ahora están aprendiendo a vivir con menos productos caros. Recurso al crédito por parte del consumidor La utilización de créditos de consumo es muy alta. Las diferentes segmentaciones realizadas son las siguientes:
2.5.1. SEGMENTACIÓN DEMOGRÁFICA De acuerdo al Censo Estados Unidos tiene una población de 320 000 000 de hab. Densidad: 34,23 hab./ km2 Forma de gobierno: República Federal constitucional compuesta por 50 estados y un distrito federal. Con 9,83 millones de km2 y con más de 320 millones de habitantes, el país es el cuarto mayor en área total, el quinto mayor en área contigua y el tercer en población. Es una de las naciones del mundo étnicamente más diversas y multiculturales, producto de la inmigración a gran escala. Es la economía nacional más grande del mundo, con PIB estimado de 15,7 billones de dólares (una cuarta parte del PIB global nominal) y una quinta parte del PIB global en paridad del poder adquisitivo. La proporción de mujeres sobre el total de la población estadounidense es ligeramente mayor que la de los hombres para todos los rangos de ed ades. En total el 50,7% de la población es femenina. Si se estructura la población por edades, las proporciones son las siguientes:
SEXO Sexo
%
Habitantes
Hombres
49,3 %
157 943 396
Mujeres
50,7 %
162 428 604
Total
100 %
320 372 000
NIVEL SOCIOECONÓMICO NSE
%
HABITANTES
A
10 %
32 037 200
B
06 %
19 222 320
C
11 %
35 240 920
D
21 %
67 278 120
E
33 %
105 722 760
OTROS (menor de 18 19 %
60 870 680
años) TOTAL
100 %
320 372 000
2.5.2. SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA Si bien el consumo promedio por hogar a nivel nacional es de 65 paltas al año, las regiones suroeste y pacífico consumieron en promedio 79 y 73 unidades al año respectivamente, mientras que los del sureste 67, central 54 y los del noreste 60. El HAB atribuye el mayor consumo en la costa oeste a la concentración de hogares hispanos en dicha zona, considerando que la probabilidad de este segmento es 23% superior a la del mercado general, lo cual en promedio se traduce en 32 unidades más al año. Con esto en mente, los esfuerzos promocionales del HAB han estado dirigidos a generar nuevos consumidores en el mercado general e incrementar el ya existente en las comunidades hispanas. Esto ha permitido mantener un consumo elevado en las zonas suroeste y pacíficas, e incrementar significativamente el del resto de regiones. Tal es el caso de la sureste, en donde el promedio de paltas adquiridas por hogar ha aumentado 60% desde el 2007.
65%
82% 66% Suroeste 81%
Sureste
El incremento de la demanda de palta Hass peruana, se ha dado principalmente en dos mercados ubicados en el área Sudeste de los Estados Unidos, específicamente en las ciudades de Jacksonville y Miami. En la industria de la palta el proceso de obtener el fruto del árbol y llevarlo a la mesa depende del origen de la fruta, los recursos del productor y/o distribuidor y el destino final. Estas variables determinan diferentes combinaciones en el canal de distribución y en la interacción de los intermediarios. El tamaño e infraestructura de los productores establecen su capacidad para funcionar a la vez como intermediarios. Si bien existen numerosos pequeños productores, el canal de comercialización está liderado por grandes empresas productoras que han ampliado sus actividades a lo largo de la cadena de comercialización y funcionan a su vez como empacadoras, mayoristas, importadores y distribuidores, abasteciendo directamente las necesidades de los minoristas y los servicios de alimentos. Su liderazgo se evidencia claramente en el hecho de que tan solo siete de estas empresas abarcan el 80% del mercado nacional y dos de ellas incluso llegan a controlar un 45%. Sin embargo, al analizar su dominio por región se aprecia que es mucho mayor en la distribución de la costa oeste, con una participación de 75% a 80%, mientras que en la de del este tan solo compromete un 50%.
Estos grandes productores están equipados con plantas empacadoras y puntos de distribución a nivel nacional, grandes flotas de transporte y diversos recursos que les permiten tener una rápida capacidad de respuesta a las necesidades del mercado. Sin embargo, dependen en gran medida del abastecimiento de proveedores nacionales y exportadores, dado que sus propias cosechas son insuficientes para satisfacer la creciente demandad del consumidor norteamericano.
2.5.3. SEGMENTACIÓN PSICOGRAFICA El HAB explica que a diferencia de años anteriores, hoy en día tan solo el 13% de consumidores la restringe a la cocina norteamericana, mientras que el 87% la ha incorporado en otros platos. Un sondeo desarrollado en la primavera del 2010, mostró que el 72% de los entrevistados consumen la fruta en guacamole, el 70% como ingrediente de ensalada, un 57% en sándwich, 50% sola y el 38% como algún otro aperitivo, diferente al guacamole. Asimismo, en un artículo publicado por el periódico The Packer se resalta el caso de la empresa Del Rey Avocado, cuya diversificación en el uso d e la palta ha favorecido a una mayor demanda por parte de restaurantes y servicios de alimentos. Por otro lado, la diversidad en el uso de la palta está permitiendo fortalecer su posicionamiento en la dieta norteamericana y consecuentemente contribuye a generar mayor demanda por parte del mercado. Dirigido a consumidores de palta: ¿De qué siferentes maneras ha consumido alta en los últimos 6 meses?
Guacamole guacamole
2.6. MEDICIÓN DE MERCADO La empresa CAMPOSOL S.A desea exportar al mercado Estado Unidos, PALTAS, FRESCAS O SECAS cuya partida arancelaria es 0804400000, para esto la empresa CAMPOSOL S.A desea obtener el mercado meta. Paso 1: Para usar el método de la razón de la cadena tenemos que hallar la población objetivo para esto usaremos segmentaciones: Segmentación Demográfica Segmentación Geográfica Segmentación Psicográfica Paso 2: Una vez identificado las segmentaciones encontraremos el porcentaje de la población para encontrar el número de compradores.
Por sexo y edad: Sexo
%
Habitantes
Hombres
49,3 %
157 943 396
Mujeres
50,7 %
162 428 604
Total
100 %
320 372 000
Las edades fluctúan entre 19 y 54 años, siendo un 47 % del total de la población de la zona geográfica elegida. Son un total de 320 372 000 habitantes del cual 151 623 000 cumple con los requerimientos de genero y rango de edades seleccionadas representando estos un 47.32 % del total.
Nivel Socio Económico: Esta relación con edades mayores a 18 años
NSE
%
HABITANTES
A
10 %
32 037 200
B
06 %
19 222 320
C
11 %
35 240 920
D
21 %
67 278 120
E
33 %
105 722 760
OTROS (menor de 18 19 %
60 870 680
años) TOTAL
100 %
320 372 000
Son un total de 320 372 000 habitantes de los EEUU del cual 208 241 800 cumplen con los requerimientos de niveles Socioeconómicos y los anteriores seleccionados representando en conjunto 65 % del total de la población. Paso 3 Q=nqp Q = demanda total del mercado n = numero de compradores del mercado q = cantidad comprada por un comprador medio al año p = precio de unidad de medida Q= (208241800) (65) (2.8) = 37 900 007 600 dólares INTERPRETACION
La población de hombre y mujeres de los EEUU DE AMERICA, cuyas edades fluctúan entre 19 y 54 años que pertenecen a los niveles socioeconómicos C, D, E son un total de 208 241 800 habitantes representando el 65 % de la población total y tiene las características para comprar 8044000 PALTAS SECAS Y FRESCAS, siendo el valor total de la demanda igual a $ 37 900 007 600.
2.7. ANÁLISIS COMPETITIVO Y BENCHMARKETING 2.7.1. Análisis competitivo 2.7.1.1. Rivalidad Competitiva Los principales países exportadores de palta son México y Chile. México además tiene la entrada a 50 estados de Estados Unidos, lo cual implica un incremento de las exportaciones para los agricultores mexicanos, siendo Michoacán actualmente el que presenta la cifra más alta en cuanto a superficie cosechada y volumen de producción, representando el 87.5% de la producción nacional, que se
estima en 850.7 miles de toneladas en promedio desde el año 1997 hasta el 2008.(Avocado Source, 2009). En cuanto a Chile, este país sufrió una baja de 34% y 36% de demanda de palta de Estados Unidos y Europa respectivamente. El 82% de la exportación de palta Hass de Chile tiene como destino a Estados Unidos y un 24% a Europa, según indica el Presidente del Comité de Palta Chilena (ProHass, 2009). Dentro de la competencia directa en Estados Unidos, el principal exportador es California, y según publicaciones, los agricultores de esa zona estarían muy preocupados por la entrada de Perú al mercado, ya que si bien estuvieron más tranquilos durante décadas, el ingreso de México y América del Sur han eliminado tales barreras de entrada. (North County Times, 2009). Actualmente, la palta procesada si es exportada a Estados Unidos desde el 2008, si bien el 85% de la palta exportada es fresca y el 15% industrializada (Promperu,2008), esta cifra se ha incrementado en 10 puntos porcentuales desde el 2008 y se espera que tenga mayor desarrollo pues vienen tomando más importancia.
2.7.2. Benchmarking A partir de la información recolectada en el presente estudio se ha visto la necesidad de plantear una estrategia de diferenciación, la cual haga énfasis en las bondades de la Palta Hass Peruana, creando, por medio de publicidad y esfuerzos de marketing, una imagen de marca nacional que tome fuerte presencia en el mercado internacional, principalmente el de Estados Unidos. Para lograr esto, es necesario tener la certeza de las cualidades que tiene el producto que se ofrece, y que estas cumplen satisfactoriamente con los requerimientos del cliente, reduciendo al mínimo la cantidad de productos rechazados. Apoyarnos en la alianza entre el Gobierno y la empresa privada para fomentar la promoción de productos peruanos en el extranjero. Aprovechar la presencia de los productos peruanos en el mercado aprovechando la calidad como fortaleza principal, para crear posicionamiento en el mercado. La estrategia de la organización se basa en la entrada a nuevos mercados, como lo es Estados Unidos, que tiene un gran potencial de crecimiento, logrando clientes
satisfechos. Se llevarán a cabo planes de acción que garanticen que se tenga una estrategia diferenciada en el mercado meta, pues se pondrá énfasis en la publicidad, para que el producto peruano sea muy bien reconocido, creando una imagen de marca nacional.
2.8. MIX MARKETING
PRODUCTO: Paltas secas y frescas
HASS, FUERTE Y ORGANICA
DIFERENTES TAMAÑOS
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PRECIO:
1 unid ……………………. $ 0.80
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ESTE
PRODUCTO
ES
PARA
EL
CONSUMO GENERAL: LA PALTA LA PUEDEN
CONSUMIR
LOS
NIÑOS,
JOVENES, ADULTOS Y ANCIANOS.
PROMOCIÓN:
POR LA COMPRA MAYOR A 10 KG DE PALTAS TE LLEVAS UNA PALTA DE 500 g.
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CAP ITULO III: LA G ES TIÓN EXPOR TADOR A
3.1. ANÁLISIS DEL PRECIO DE EXPORTACIÓN 3.1.1. Costo de producción
3.1.2. Costo y gastos de exportación
3.1.3. Selección del precio de exportación $34.00, INCLUIDO IMPUESTOS 3.1.4 MODALIDAD DE PAGO
Modalidades de Pago Internacional Formas de Pago -Adelantado = Primero el dinero y después la carga. Medios de Pago -Pago con transferencia de Cuenta a Cuenta
3.1.4. Modalidad de pago 3.2. DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL La cadena de distribución física internacional es la siguiente:
Preparación: Se colocan en cajas de cartón corrugadas, serán agrupadas y puestas sobre un pallet. Unitarización: Sera distribuida de manera unitaria en un pallet, luego se llevara a los contenedores. Almacenamiento: Dirigirse al almacén de llegada para su desembarque. Transporte: Todo el transporte será realizado vía marítima. Seguro de Carga: Nuestra carga tendrá un viaje seguro. Documentación: Esto será a través de las factura, documentos de pagos, etc. Gestión y Operación Aduanera: Es exportación. Gestión y Operación Bancaria: A través de bancos y agentes correspondientes. Gestión de Distribución: El personal administrativo encargado.
3.2.1. Características de la carga La característica de la carga está distribuida de la siguiente manera:
Es de tipo de carga general porque la cantidad que se transporta es grande y se envía como carga consolidada.
Tienen 9 niveles la cual están separadas por láminas de PVC con ranuras para su protección.
3.2.2. Condiciones de venta Las condiciones de venta están regidas según las condiciones de cotización desde la condición del despacho y facturación, condiciones de pago.
Entrega en el destino.
Condiciones de pago: 100% adelantado, varia depende a la modalidad de factura.
Forma de pago: Transferencias.
3.2.3. Análisis de riesgo El riesgo para el exportador es que el importador no le pague pues aquí en la práctica no hay responsabilidad de pago al contado.
Marcar el flujo del embarque e identificar los riesgos comerciales (contratados directamente o indirectamente).
Que el producto llegue en mal estado.
Que la inversión de compra y envió sea rechazada o anulada.
Al momento de realizar una exportación mediante la aduana, el producto al llegar al lugar, los dueños revisen y estén en mal estado sean devueltos.
3.3. MANEJO DOCUMENTARIO
Documentos Emitidos por el Exportador
Cotización Comercial
Factura Proforma
Contrato de Compra - Venta internacional
Factura Comercial
Packing List o Lista de Embarque
Guía de Remisión
Instrucciones de Embarque
Carta de Temperatura
Ficha Técnica /Material Safety Data Sheet (MSDS)
Carta de Responsabilidad
Documentos Emitidos por el Agente de Aduana
Declaración Aduanera de Mercancías (DAM)- Formato de Declaración Única de Aduanas (DUA)
Declaración Simplificada (DSE)
Declaración de Exporta Fácil (DEF)
Documentos Emitidos por Empresas de Transporte
Los Contratos de Transporte y los Incoterms 2010
Documentos para el Transporte Terrestre
Documentos para el Transporte Aéreo
Documentos para el Transporte Marítimo
Aviso de Llegada
Reserva de Espacio / Booking Note
Documentos Emitidos por el Terminal
Ticket Balanza
Nota de Tarja
Pre Trip Inspection (Inspeccion Previa al Viaje)
Documentos Emitidos por el Seguro
Reporte Intercambio de Equipo / EIR (Equipement Interchange Report)
Póliza de Seguro
Documentos Emitidos por el Banco
Carta de Crédito
Solicitud de Carta de Crédito
Cobranza Documentaria
Transferencias SWIFT
Documentos Emitidos por Instituciones Certificado
de Origen
Certificado
Sanitario
Certificado
Fitosanitario
Certificado
Zoosanitario
Certificado
para Productos Hidrobiológicos
3.4. MODELO DE COTIZACIÓN
CAP ITULO IV: ANÁLISIS FINANCIE R O Y PLAN FINANCIER O
4.1. ANÁLISIS FINANCIERO 4.1.1. ESTADOS FINANCIEROS 4.1.1.1. BALANCE GENERAL
4.1.1.2. ESTADOS DE FLUJO DE EFECTIVO ACTIVIDADES
EJERCICIO O PERIODO
Actividades de Operación Cobranza de venta de bienes o servicios e ingresos operacionales Cobranza de regalías, honorarios, comisiones y otros Cobranza de intereses y dividendos recibidos Otros cobros de efectivo relativos a la actividad Menos: Pago a proveedores de bienes y servicios Pago de remuneraciones y beneficios s ociales Pago de tributos Pago de intereses y rendimientos Otros pagos de efectivo relativos a la actividad
Aumento (Disminución) del Efectivo y Equivalente de Efectivo Provenientes de Actividades de Operación
363814.00 5916.00 1791.00 -250744.00 -590.00 -20305.00 99882.00
Actividades de Inve rsión Cobranza de venta de valores e inversiones permanentes Cobranza de venta de inmuebles, maquinaria y equipo Cobranza de venta de activos intangibles Otros cobros de efectivo relativos a la actividad Menos: Pagos por compra de valores e inversiones permanentes Pagos por compra de inmuebles, maquinaria y equipo Pagos por compra de activos intangibles Otros pagos de efectivo relativos a la actividad
Aumento (Disminución) del Efectivo y Equivalente de Efectivo Provenientes de Actividades de Inversión
128.00 -27223.00 -23405.00 -1719.00 -52219.00
Actividades de Financiamiento Cobranza de emisión de acciones o nuevos aportes Cobranza de recursos obtenidos por emisión de valores u otras obligaciones de largo plazo Otros cobros de efectivo relativos a la actividad Menos: Pagos de amortización o cancelación de valores u otras obligaciones de largo plazo Pago de dividendos y otras distribuciones Otros pagos de efectivo relativos a la actividad
88240.00 -7982.00 -20000.00 -1513.00
Aumento (Disminución) del Efectivo y Equivalente de Efectivo Provenientes de Actividades de Financiamiento Aumento (Disminución) Neto de efectivo y Equivalente de Efectivo Saldo Efectivo y Equivalente de Efectivo al Inicio del Ejercicio
58745.00 -50429.00 84700.00
Saldo Efectivo y Equivalente de Efectivo al Finaliza r el Ejercicio
34271.00
Conciliación del Resultado Neto con el Efectivo y Equivalente de Efectivo proveniente de las Actividades de Operación Utilidad (Pérdida) neta del Ejercicio Más: Ajustes a la Utilidad (Pérdida) del Ejercicio Depreciación y amortización del período Provisión Beneficios Sociales Provisiones Diversas Pérdida en venta de inmuebles, maquinaria y Equipo Pérdida en venta de valores e inversiones permanentes Pérdida por activos monetarios no corrientes Otros Menos: Ajustes a la Utilidad (Pérdida) del Ejercicio Utilidad en venta de inmuebles, maquinaria y equipo Utilidad en venta de valores e inversiones permanentes Ganancia por pasivos monetarios no corrientes Cargos y Abonos por cambios netos en el Activo y Pasivo (Aumento) Disminución de Cuentas por Cobrar Comerciales (Aumento) Disminución de Cuentas por Cobrar Vinculadas (Aumento) Disminución de Otras Cuentas por Cobrar (Aumento) Disminución en Existencias (Aumento) Disminución en Gastos Pagados por Antic ipado Aumento (Disminución) de Cuentas por Pagar Comerciales Aumento (Disminución) de Cuentas por Pagar Vinculadas Aumento (Disminución) de Otras Cuentas por Pagar
Aumento (Disminución) del Efectivo y Equivalente de Efectivo Provenientes de la Actividad de Operación (1) Se podrá hacer uso del formato aprobado por la CONASEV, en tanto se cumpla con registrar la información mínima requerida para este Formato.
68889.00 29771.00 344.00 360.00 13895.00 -1477.00 710.00 327.00 -657.00 -414.00 -1049.00 -6419.00 -999.00 1883.00 -884.00 182.00 1699.00 -1285.00 -1409.00 103467.00
4.1.1.3. ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS DESCRIPCIÓN
O
EJERCICIO PERIODO
Ventas Netas (ingresos operacionales) Otros Ingresos Operacionales Total de Ingresos Brutos
368440
Costo de ventas Utilidad Bruta
-228818 139622
Utilidad Operativa
-32828 -8130 98664
Gastos Operacionales Gastos de Administración Gastos de Venta Otros Ingresos (gastos) Ingresos Financieros Gastos Financieros Otros Ingresos Otros Gastos Resultados por Exposición a la Inflación
368440
430 -20208 1177 -2786
Resultados antes de Participaciones, Impuesto a la Renta y Partidas Extraordinarias Participaciones Impuesto a la Renta
-23183 -10068
Resultados antes de Partidas Extraordinarias Ingresos Extraordinarios Gastos Extraordinarios
44026 27797 -2019
Resultado Antes de Interés Minoritario Interés Minoritario
69804 -915
Utilidad (Pérdida) Neta del Ejercicio Dividendos de Acciones Preferentes Utilidad (pérdida) Neta atribuible a los Accionistas Utilidad (pérdida) Básica por Acción Común Utilidad (pérdida) Básica por Acción de Inversión Utilidad (pérdida) Diluida por Acción Común Utilidad (pérdida) Diluida por Acción de Inversión
77277
68889
4.1.1.4. RATIOS FINANCIEROS
Índice de liquidez:
Liquidez general = 231129 = 3.55 veces 65124 Ratio de prueba de Acido:
Prueba Acida = 231129 – 950711 = -11.05 veces 65124
Ratio de pruebas defensivas:
Prueba defensiva = 34271 = 0.14% 231129
Ratio de Capital de Trabajo:
Capital de trabajo = 231129 – 65124 = 166005 UM
Ratio de Endeudamiento:
Razon de endeudamiento = 300430 = 0.48% 614876
4.1.2. PUNTO DE EQUILIBRIO Para determinar el punto de equilibrio se usa la siguiente fórmula: Q = CF / (1-(C V / IT)
En donde:
-
Q = Punto de equilibrio CF = Costos fijos CV = Costos variables IT = Ingresos totales
Los cálculos de costo variable y fijo se muestran en el Anexo 18, obteniendo como resultado lo mostrado en la tabla 63 lo que demuestran que se está muy por encima de lo mínimo a producir. Rubro Punto de equilibrio TM/MES
Punto de equilibrio 2013 2014 255.8 221.7 21.3 18.5
2015 187.6 15.6
2016 159.0 13.3
4.2. PLAN FINANCIERO Expresaremos en cifras lo que se espera de nuestra empresa, comprendiendo la fijación de los objetivos, el estudio y selección de las estrategias que se usarán para alcanzarlos, la colocación de metas, etc. El plan financiero incluye: Estimación de ventas por productos. Programa de inversiones.
4.2.1. PRESUPUESTO MAESTRO Es el principal presupuesto de nuestra empresa, es decir, la culminación de todo un proceso de planeación y, por lo tanto, comprende todas las áreas de nuestro negocio, como son ventas, producción, compras, etc., y, por eso, se llama maestro.
El proceso de la elaboración del presupuesto maestro se inicia con el pronóstico de ventas y termina con la proyección de estados financieros básicos.
4.2.1.1. PRESUPUESTO OPERATIVO Es un documento que recoge, en términos económicos, la previsión de la actividad productiva de la empresa en un futuro. Suele incluirse como parte del presupuesto económico.
Presupuesto de gasto de operación 1) Presupuestos de ventas
2017 116.3 9.7
2) De acuerdo a lo calculado con el costo de la materia prima y demás gastos de exportación tales como gastos de traslado, de certificados, personal, servicios, etc. Se obtuvieron los precios mostrados en la tabla 57. El costo indicado es por tonelada.
3) Presupuesto de gastos de inventario
Balance general Por medio del balance general, se observa la situación financiera de la empresa al final de cada año del horizonte de tiempo, que en este caso es de 5 años.
Presupuesto Financiero Estado de Ganancias y Pérdidas:
Presupuesto de capital Para hallar el presupuesto de capital se usará el método del período del desfase (Ingeniería Económica, PUCP), por lo que con los siguientes costos se calculará el costo total operativo anual. A. Materia Prima La palta es la principal materia prima es la palta, y como materia prima secundaria para el mercado nacional en épocas de baja para la palta se encuentra la naranja. En las tabla se muestran los costos anuales durante 5 años, de acuerdo al precio en chacra mensual promedio (Dinámica agropecuaria, 2009).
PRINCIPALES INDICADORES DE UN PRESUPUESTO
INGRESO Son incrementos en el patrimonio neto de la empresa durante el ejercicio, ya sea en forma de entradas o aumentos en el valor de los activos, o de disminución de los pasivos, siempre que no tengan su origen en aportaciones, monetarias o no, de los socios o propietarios. INGRESO TOTAL DEL ULTIMO AÑO “2017” = $ 1,652,449.9
UTILIDAD DE OPERACIÓN La utilidad operacional se refiere única y exclusivamente a los ingresos y gastos operacionales, dejando de lado los gastos e ingresos no operacionales. La utilidad operacional es el resultado de tomar los ingresos operacionales y restarle los costos y gastos operacionales. UTILIDAD OPERACIONAL = INGRESO BRUTO – COSTOS -GASTOS OPERACIONALES UO= 1,312,320.00 – 982,301.79 – 13,775.00= 316,243.21
ROTANCION DE INVENTARIO Es el indicador que permite saber el número de veces e n que el inventario es realizado en un periodo determinado. La rotación de inventarios permite identificar cuántas veces el inventario se convierte en dinero o en cuentas por cobrar (se ha vendido). Con ello determinamos la eficiencia en el uso del capital de trabajo de la empresa.
PORCENTAJE DE CRECIMIENTO Es el porcentaje de crecimiento q tiene una organización de acuerdo a su utilidad neta Utilidad 2017 = 810,946.00 Utilidad 2016 = 580,984.00 Porcentaje= ((utilidad 2017 - utilidad 2013) /utilidad 2013) x 100 Porcentaje= 39.6 %
INVERSIONES APROBADAS Un monto de dinero que se pone a disposición de terceros, de una empresa o de un conjunto de acciones con el fin de que el mismo se incremente producto de las ganancias que genere ese fondo o proyecto empresarial. INVERSIONES APROBADAS SON:
Inversión Tangible
Inversión Intangible
4.2.2. FLUJO DE CAJA – PROYECTADO (Michi) 4.2.3. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD 4.2.3.1.
VAN Y TIR
DATOS
CAPITAL
TASA DE DESCUENTO
614876
TIPO DE PRODUCTO
CAPITAL AÑO 1
PALTAL HASS
-614876
269776
AÑO 2 289976
AÑO 3
15% AÑO 4
346876
VAN
457946 328884.05
TIR 43%
