EL SUBSISTEMA DE ADMINISTRACION. 1.1.-) INTRODUCCION. Es importante tener claro el concepto de empresa, como unidad económica de producción (UEP poner a disposición de los consumidores aqu ellos productos y servicios que necesite; en cambio, UEC es la unidad económica de consumo). La empresa es un tipo de organiación, y por ello se de!ine tambi"n como un sistema compuesto por una serie de subsistemas interrelacionados entre s#, que corresponden con las actividades tradicionalmente desarrolladas en la empresa, y con el ambiente e$terno. Los subsistemas mencionados de la empresa son%
subsistema de producción; se encarga de llevar a cabo las transformaciones
físicas que permite obtener los productos o prestar los servicios necesarios.
Subsistema comercial; le compete relacionar la empresa con el mercado, ya
que se encarga de la distribución, venta, y puesta a disposición de los consumidores consumidor es que aquello que se fabrica u ofrece.
Subsistema administrativo; envuelve a la totalidad de la empresa, y se
encarga de coordinar todas las actividades.
Subsistema social; le competen los recursos humanos, y se encarga de la
contratación, orientación, relaciones relaciones y gestión del personal.
Subsistema fnanciero; se encarga de la búsqueda de los capitales
necesarios para que la empresa funcione. 1.2.-) CONCEPTO DE ADMINISTRACION. ADMINISTRACION. SUBSISTEMA DE ADMINISTRACION. ADMINISTRACION. &dministrar es el 'proceso, o camino sistemtico y organiado organiado para acer cosas, que comprende una serie de acciones, actividades u operaciones que conducen a un cierto !in*. &dministración es un proceso a trav"s del cual, se pretende obtener obtener resultados en una organiación% obtener resultados por y a trav"s d e otros. +o debe con!undirse con el concepto de organiación, que se resume como un conunto de cargos y de tareas. Puede de!inirse tambi"n administración, como una ciencia qu e trata de saber cómo se an utiliado los recursos de una empresa de cara a unos resultados u obetivos. Es necesaria, como un elemento de coordinación de todos los es!ueros individuales que se desarrollan en todos los subsistemas de la empresa. Pero, -cómo se lleva a cabo La administración en una empresa se consigue mediante el proceso adm!s"ra"#o (P& (P&), ), que tiene cuatro etapas%
planifcación; consiste en decidir con antelación cómo, cuándo, dónde, quién y
qué debe hacerse para conseguir nuestros objetivos. or tanto establece los objetivos de la empresa, y las estrategias para llevarlos a cabo.
Organización; consiste en establecer dentro de cada empresa una estructura
que permita relacionar a todos los individuos que trabajan en ella. ara ello suelen emplearse los organigramas, grá!cas donde se e"presan las variables de la empresa y cómo se relacionan; en ellos, deberá identi!carse y asignarse todas las clases de tareas que han de ejecutarse para el logro de los objetivos.
Dirección; destinada a in#uir en las personas de la organi$ación para que, de
forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y de su unidad funcional. %n la historia ha pasado de ser autoritaria, a participativa. &e ejerce a través de las subfunciones especí!cas de lidera$go, motivación y comunicación.
Control; o actividad de seguimiento para la corrección de las desviaciones
respecto a lo plani!cado; mediante continuas revisiones o puntos de control se verá si son necesarias acciones correctoras 'a veces incluso es necesario recti!car ciertos objetivos(. 1.$.-) CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION. Puede considerarse que se caracteria por cuatro notas%
la administración no es un ámbito e"clusivo de la empresa; su concepto abarca a la totalidad de las organi$aciones, ya sean del tipo que sea 'sociales, culturales, ...() es un ente en la sociedad.
*a universalidad de las organi$aciones; puesto que éstas tienen características genéricas y universales con el !n de que los planteamientos del proceso administrativo sean válidos para cualquier tipo de organi$ación. +usti!ca así la necesidad de adquirir una serie de habilidades y conocimientos especí!cos que preparen al individuo para el desempeo e!ciente de tareas administrativas. -n ejemplo es la intercambiabilidad de los directivos entre empresas y organi$aciones de diferente naturale$a y actividad.
uede hablarse de una ciencia de la administración, o del conocimiento cientí!co de las organi$aciones. %l concepto de administración incluye todo el análisis teórico que hasta el momento se ha desarrollado para e"plicar el comportamiento de las organi$aciones.
también puede hablarse de la creación de una tecnología administrativa o del conocimiento técnico de las organi$aciones, ya que el concepto de administración comprende una tecnología, constituida por un conjunto de procedimientos y conocimientos cientí!cos, que se utili$an para orientar el comportamiento global de las organi$aciones y sus áreas hacia los objetivos deseados.
1.%.-) LA PLANI&ICACION ' LOS OB(ETIOS DE LA EMPRESA. La plani!icación puede de!inirse como% 'proceso que comiena planteando unos obetivos, pasa a de!inir estrategias, pol#ticas y planes d etallados, acordes con las metas propuestas, para despu"s establecer una organiación que aplique las decisiones adoptadas, incluyendo adems una revisión de las actuaciones y un circuito de realimentación con vistas a un nuevo proceso de plani!icación*. Plani!icar es decidir con antelación los obetivos que se desean lograr, las acciones que ay que llevar a cabo para alcanarlos, indicando las posiciones organiacionales que se asignarn para ello y los responsables de cada una de las acciones necesarias, teniendo en cuenta las posibles contingencias. &l plani!icar, se pretende dar respuesta a una serie de preguntas% La plani!icación se a convertido en un requisito para la superviviencia de la empresa; basndose menos en la intuición y ms en analiar la realidad y preveer su !uturo. La tipolog#a de la plani!icación puede establecerse seg/n dos criterios% ámbito y dimensión temporal % 01) seg/n el mbito, abr que distinguir entre pla!*cac+! ,e!eral (a!ecta a la totalidad de la empresa) y pla!*cac+! *!co!al (a!ecta a reas concretas de la empresa); 21) atendiendo al periodo de tiempo a la que se dedica la plani!icación, se agrupa en cor"o plao (periodo estimado no superior a un a3o), a medo plao (de uno a cinco a3os) y a lar,o plao (ms de cinco a3os). La plani!icación es una erramienta de la empresa, y sus principios son%
debe contribuir al logro de los objetivos de la empresa;
debe de preceder a cualquier acción dentro de la empresa /primacía
sobre restantes actividades0;
se extenderá a la totalidad de la empresa;
debe ser efciente , reali$ándose las medidas anali$ando que con ese proceso
se logran los objetivos propuestos y comprobar cuánto ha costado esa plani!cación 'costes y di!cultades(. 1./.-) LAS DECISIONES EN LA EMPRESA. Los directivos se encargan de la toma de decisiones% proceso de convertir la in!ormación en acción, mediante la selección de un determinado curso de acción de entre varias alternativas posibles luego consiste en solucionar problemas.
El proceso de toma de decisiones no es lineal, sino c#clico (contiene mecanismos de control) y se compone de varias etapas%
percepción de la situación y de!nición del problema;
análisis de la información disponible, ampliación y elaboración de previsiones;
formulación de alternativas o posibles cursos de acción a seguir para afrontar el problema;
evaluación de alternativas y elección de la más adecuada para la resolución del problema;
puesta en práctica de la alternativa elegida o acción;
control de los resultados.
& continuación se muestra el ciclo decisional% La in!ormación es el elemento !undamental de todo el proceso decisional; se de!ine como todo proceso de reducción de la incertidumbre, es decir, de aumento del conocimiento. En el sistema empresa, la in!ormación aparece como el elemento necesario para que la administración pueda actuar, ya que "sta consiste en captar, procesar y emitir mensaes in!ormticos. 4oda estructura orgnica dispone de un sistema de in!ormación, cuyos elementos son%
elementos humanos 'personas(;
elementos materiales '!chas, documentos, archivos, ordenadores, etc.(;
procedimientos, métodos y técnicas para el tratamiento de datos y obtención de información;
datos que por sí solos, caracen de valor 'necesitan ser relacionados en tablas y conte"tos(.
1.0.-) ELEMENTOS DE LA PLANI&ICACION. En el proceso de la plani!icación intervienen una serie de elementos y variables%
misión o propósito;
objetivos o metas;
estrategias;
políticas;
procedimientos;
reglas;
programas;
presupuestos
Ms+! o prop+s"o. 5betivo de carcter general con el que trata de responder la empresa a la pregunta amplia y gen"rica% -para qu" est trabaando, y determinar la misión o el propósito de la empresa, que suele ser la !inalidad socieconómica bsica de toda actividad empresarial; adems se suele identi!icar la !unción que cumple en la sociedad y adems su carcter y !iloso!#a bsicos. 6e caracteria tambi"n porque no se le asocia ning/n tiempo, ya que se presta servicio a los clientes y a la sociedad, mientras perdure la empresa.
Oe"#os o me"as. 6on los !ines de carcter espec#!ico, que se pueden y tienen que estar cuanti!icados, dentro de una dimensión temporal para la consecución de los logros de la empresa. Los obetivos vendrn determinados por dos ci!ras%
13) el !#el de co!secc+! del oe"#o (ci!ra en el que se alcana); 23) el "empo !ecesaro para el lo,ro de ese oe"#o. E% una empresa de ordenadores que desea incrementar su renta en un 078 en un plao de 02 meses.
Es"ra"e,as. 6on programas de acción de carcter general, en los cuales se determinan los recursos que la empresa va a utiliar para alcanar sus metas. 9ay de varios tipos% de crecimiento, competitivas, innovadoras, de reestructuración, de reconversión (como la de los <os 9ornos), etc. E% de estrategia de crecimiento, la de 'El Corte :ngl"s*, que a conseguido aumentar su presencia a nivel nacional, desde que absorbió 'aler#as Preciados*. 4ambi"n de diversi!icación, pues en estos almacenes, se o!recen servicios tales como seguros, viaes, amueblado, ... Las estrategias ms conocidas son las estrategias competitivas, que buscan%
liderazgo en costes, mediante acciones que redu$can los costes y posibiliten
el ofertar mejores precios que la competencia;
di!erenciación. &on acciones encaminadas a que la empresa marque
diferencias de sus productos respecto a los de la competencia. %j) tengo un concesionario que vende los mismos automóviles que el otro concesionario de mi barrio 'son los mismos productos(, pero para diferenciarme nosotros ofertamos un mejor servicio pos1venta, garantía, seriedad, precio módico, ...
Segmentación; mediante acciones que desarrolla la empresa para que ésta se
dedique a un grupo especial o segmento en el mercado. %j) que una empresa se dedique a la distribución de los nuevos automóviles que no necesitan poseer el carnet de conducir se dedica a ese segmento de la población. Pol4"cas. 6on normas para la toma de decisiones que constituyen unos principios generales para la actuación de los administradores; suelen asociarse a los distintos subsistemas (o parcelas) de la empresa. 6e di!erencia de las estrategias, en que son l#neas de acción de dimensión temporal ms corta, y porque estudian puntos ms concretos dentro de la empresa.
Procedme!"os. 9acen re!erencia al conunto de acciones, orientado a operar sobre problemas estructurados, y que constituyen a determinar gu#as de acción que detallan la !orma precisa bao la cual deben cumplirse ciertas actividades. Los procedimientos acen re!erencia a puntos ms concretos que los conceptos anteriores; constituyen aut"nticas instrucciones de trabao. &s# como la pol#tica constituye una gu#a para pensar y decidir, el procedimiento es una gu#a para actuar.
Re,las. &parecen como instrucciones ta$ativas que ordenan que se siga o no un determinado curso de acción. +o admiten desviaciones y aunque son muy parecidas a los procedimientos, no establecen una secuencia temporal, sino una actuación aislada. Las reglas, como mecanismos de control, normalian la actuación de los individuos, constituyendo as# un mecanismo de coordinación indispensable para la organiación.
Pro,ramas. Es un plan espec#!ico de actuación, especialmente dise3ado, !ecado, en el que se concretan metas, pol#ticas, procedimientos y reglas para su eecución; donde el obetivo goa de una cierta autonom#a e independencia.
Prespes"os.
Consiste en la valoración de un programa, y aclara cunto supone para la empresa.
1.5.-) ETAPAS DEL PROCESO PLANI&ICADOR. Cabe comentar%
" # O$ misión # objetivos de la empresa;
%&$ análisis de estrategias, que pueden estudiarse de dos formas, interna y
e"terna. %l ámbito e"terno de la empresa, el entorno, se caracteri$a por el interés en detectar las Oportunidades y las Amenazas. 2demás varía según se trate un entorno genérico o un entorno especí!co. 3ientras que el ámbito interno, se reali$a un diagnóstico interno por parte de la empresa, y se intenta detectar aspectos donde la empresa está bien ' Fortalezas( y aquello que no funciona del todo como debiera, y que convendría mejorar ' Debilidades(. 3ediante la matri$ 4256, se estudian las 7 variables '6, 2, 5, 4(. %j) de debilidad, el tener los pagos mal organi$ados respecto a los ingresos, lo que se debe a la mala distribución de los #ujos de caja 'problema de tesorería, mal equilibrio entre pagos e ingresos(; por lo que una empresa tiene que pedir créditos por cortos pla$os de tiempo y a un gran tipo de interés.
'&$ !ormulación de estrategias, para alcan$ar objetivos .
&&$ evaluación de estrategias ; 8qué le costará a la empresa los recursos, y
económicamente, la aplicación de las estrategias formuladas9
S$ selección;
($ implantación; ya ha dedicido la empresa que a lo largo de un tiempo
concreto se van a reali$ar acciones para acercar la situación actual a la futura alcan$ar objetivos;
C$ introducción mecanismos de control; para obtener información de que
las cosas se ajustan a lo previsto, detectándose las posibles desviaciones. En la 2< !ase (la plani!icación estrat"gica), el proceso plani!icador destaca por = etapas%
13) "omar co!ce!ca del prolema, mediante la percepción de la necesidad de actuar ante la e$istencia de un problema o ante la posibilidad de provocar una situación !avorable. Esta toma de conciencia es caracter#stica de las organiaciones proactivas, aquellas empresas que son capaces de percibir las oportunidades con su!iciente antelación como para apropiarse de ellas y minimiar los riesgos, !rente a las organiaciones reactivas, que adoptan una estrategia pasiva y sólo se en!rentan a los problemas en el /ltimo momento.
23) Es"alecme!"o de oe"#os.
Consiste en de!inir la situación !utura acia la que queremos conducir a la empresa. 6e establecern obetivos globales, y dentro de estos !uncionales y departamentales; debern estar cuanti!icados y !ecados.
$3) A!6lss de co!"!,e!cas; dada la cantidad de variables que deben considerarse, ya que condicionan la actuación de la empresa. 6e ar un estudio pormenoriado de las contingencias del medio interno y e$terno a la organiación% organiación, mercados de !actores (materias primas, tecnolog#a, mano de obra, recursos !inancieros, etc), mercado de productos (demanda, precios, competencia, etc.), as# como de los entornos pol#tico, cultural, social, etc., en el que se desarrollarn los planes de actuación.
%3) De*!c+! de l4!eas al"er!a"#as. Es importante disponer de un n/mero raonable de ellas, que, sin entorpecer el anlisis, o!reca un abanico variado de soluciones y una visión amplia de las posibilidades !actibles.
/3) E#alac+! de al"er!a"#as. Consiste en valorar cada uno de los posibles cursos de acción establecidos, analiando los puntos d"biles y !uertes, seg/n los obetivos que se pretende lograr y de las premisas en las que se desarrollar la actividad, consiguiendo la valoración de todos los aspectos signi!icativos en orden a la adopción de una decisión.
03) Selecc+! de !a al"er!a"#a. 6e toma la decisión sobre qu" curso de acción, de entre los varios posibles, se va a poner en prctica para alcanar los obetivos establecidos.
53) &ormlac+! de pla!es der#ados; se establecen las actividades necesarias para el sostenimiento y buen logro del plan principal. Los planes derivados tienen como !inalidad proveer los recursos necesarios, en cantidad y calidad adecuados y en el momento oportuno para que se puedan desarrollar las actividades del plan originario.
73) Prespes"ac+!. Consiste en valorar los planes, principal y derivados, en una ci!ra monetaria. 6e !acilita esta operación tras una correcta evaluación de las alternativas analiadas en el proceso de plani!icación. Esquema de las etapas de la plani!icación%
1.7.-) PROBLEMATIA DE LOS OB(ETIOS DE LA EMPRESA. 6i no se establecen claramente los obetivos que ay que alcanar, es muy di!#cil dirigir una empresa con unas m#nimas garant#as de "$ito. En la actualidad, el en!oque sobre los obetivos de la empresa se basa en una serie de supuestos !undamentales%
aceptación de la no e"istencia de un único objetivo empresarial, centrado en la ma"imi$ación del bene!cio planteamiento tradicional. %ste antiguo postulado, condiciona la insu!ciencia del bene!cio como medidor de la e!cacia empresarial y del comportamiento real de las empresas; además de que el objetivo de la empresa no es siempre la búsqueda del má"imo bene!cio, sino, más bien, la obtención de un bene!cio satisfactorio, ra$onable y estable.
%l reconocimiento de la e"istencia de unos objetivos empresariales múltiples, variables, y con frecuencia con#ictivos entre sí el empresario deberá buscar el equilibrio;
la relatividad de las formulaciones concretas de los objetivos empresariales, que variarán según el tipo de empresa.
>entro del conunto de obetivos, destacan%
objetivos de rentabilidad, basados en la ma"imi$ación del bene!cio) en un sistema de economía de mercado, las empresas privadas actúan así, aunque a veces, haya empresas públicas que antepongan objetivos de interés social a los económicos.
:recimiento y poder de mercado) en general, el crecimiento fortalece la posición de la empresa en el mercado, y le otorga una serie de ventajas en los ámbitos técnico1económico, comercial, !nanciero y directivo, y ciertos inconvenientes en el ámbito social y humano.
%stabilidad e integración con el medio) al ser la empresa un sistema abierto, deberá asegurar su estabilidad, debiendo modi!car sus condiciones internas en función de las variaciones del entorno.
6bjetivos sociales o de servicio a la colectividad) admitiendo que la empresa cumple una función de índole social, y permitiendo la integración de la empresa en el cuerpo de la sociedad.
Los obetivos generales determinan los resultados !inales deseados con la actividad de la empresa. Para que se pueda operativiar su logro, es preciso su desglose, de !orma que el sistema de obetivos empresariales quede con!igurado como una erarqu#a y una red, !ormando una pirmide, que abarca desde la c/spide de la empresa asta el n/cleo de operaciones. >onde% ? ?isión; 5E6 5betivos E6trat"gicos; 5U+ 5betivos de las Unidades de +egocios;
5.@U+ 5betivos @U+cionales; 5.:+>: 5betivos :+>:viduales. En la cima de la pirmide, se sit/a la misión de la organiación, basado en la !unción primordial que el sistema social d elega en la empresa y, tambi"n, lo que la empresa debe cer para cumplir esa !unción. El 21 nivel implica el dise3o de un conunto de estrategias que permitan el logro de la misión; suponen una categor#a de obetivos generales, de largo plao, que a!ectan a la organiación globalmente y que se re!ieren a la posición que la empresa pretende alcanar en un entorno competitivo y cambiante. El A1 nivel incluye la especi!icación por unidades de negocio de los obetivos estrat"gicos. -Cómo se va a competir con otras empresas del mismo rango El B1 nivel incluye la especi!icación por reas !uncioles de los obetivos estrat"gicos; en la empresa cada una de estas reas, o departamento, suele representar a cada subsistema. 6eg/n el /ltimo nivel, se requiere establecer obetivos para cada persona o puesto de trabao, consiguiendo compatibiliar los propios obetivos personales con los marcados por la organiación. & medida que se desciende en la pirmide, se pierde la generalidad, y los obetivos son ms concretos. 0 4E?& 0 Pgina 0 de D
13 &ASE M8O S I EE &E AE -I!"er!a 9O:A) -E;"er!a 9&:D) A< @&6E qu" resultados se esperan obtener
cómo se evaluarn dicos resultados 2< @&6E cundo eecutaremos cada acción qu" personas las realiarn con qu" medios t"cnicos, !inancieros, umanos, etc. 0< @&6E qu" queremos conseguir cómo podemos conseguir nuestro propósito C5+45L 5&+:F&C:5+ >:ECC:5+ PL&+:@:C&C:5+
SUBSISTEMA DE ADMINISTRACION @uentes de datos &cción :n!ormación de la decisión (planes, órdenes, etc.) >ecisión &mpliación de in!ormación Percepción de la situación Control &nlisis
Problema @ormulación de alternativas
C %3 &ASE $3 &ASE 23 &ASE< Pla!*cac+! es"ra"=,ca Estar consciente de la oportunidad. Contemplando%
el mercado;
la competencia;
lo que los clientes quieren;
nuestros puntos fuertes;
nuestros puntos débiles.
5betivos o metas. >ónde queremos estar, qu" queremos lograr y cundo. Considerar las premisas de la plani!icación. -En qu" medio ambiente (interno o e$terno) operarn nuestros planes
:denti!icar alternativas.
-Cules son las alternativas promisorias en cuanto al logro de nuestros obetivos Comparar las alternativas en raón de las metas buscadas. -Gu" alternativa nos dar la meor oportunidad de alcanar nuestras metas al coste ms bao y al meor bene!icio
6eleccionar una alternativa.
6eleccionar el curso de acción que seguiremos.
@ormular los planes necesarios. 4ales como los planes para%
compra de equipo;
compra de materiales;
contratación y entrenamiento de empleados;
desarrollo de un nuevo producto.
E$presar en n/meros los planes mediante la realiación de los presupuestos. >esarrollar presupuestos tales como%
volumen y precio de ventas;
gastos en operación necesarios para los planes;
gastos de capital para equipo.
M OES OUN O.&UN O.INDI 4&>E5@@% &cuerdo entre obetivos.
ibli
. http)==???.eumed.net=tesis1doctorales=@<
&ra!csco Ls Sas"re Pel6e
LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA EDITORIAL EL SUBSISTEMA DE ADMINISTRACI>N El subsistema de &dministración abarca, para nosotros, todos aquellos departamentos que podr#amos denominar 'sta!!s !uncionales* de la empresa (la denominada 'tecnoestructura* de ?intberg). 6u actividad se relaciona con la in!ormación (entendida "sta en t"rminos muy generales y abarcando tambi"n al dinero y su gestión). Por ello, su !unción es de naturalea generalista, apoyando la coordinación de la empresa como conunto y permitiendo la actividad de los dems subsistemas, al proporcionarles los recursos necesarios para realiar sus !unciones. 4ambi"n se ocupa de representar a la empresa !rente a terceros, garantiando que aqu"lla, en tanto entidad ur#dica, cumple con la legislación vigente. El carcter generalista propio de este subsistema, en su naturalea y !unciones, no se ve signi!icativamente a!ectado por la #ndole espec#!ica del proceso productivo de la revista. Ello ace que su con!iguración y actividad en la empresa editorial apenas posea particularidades distintivas que recalcar. Como preparación al cap#tulo siguiente, en que analiaremos el caso real de &$el 6pringer, 6.L., nos limitaremos a se3alar aqu#, que las !unciones principales que realia &dministración en la empresa editorial se canalian, generalmente, a trav"s de tres departamentos y sus correspondientes secciones% 0. >epartamento @inanciero 6ección de 4esorer#a y @inanas 6ección de Contabilidad y Presupuestos 6ección de Compras y Control de Proveedores 6ección de Cr"ditos y Cobros a Clientes
2. >epartamento de Personal A. >epartamento de 6istemas -niversidad latina !le)===:)=-sers=:>>>.. -nidad 7 http)==ual.dyndns.org=iblioteca=2dmonBCecursosBKumanos=df=-nidadB7.pdf ,,,,, :ampus virtual http)==???.uovirtual.com.m"[email protected] >>>> 5-L42MN6 O%P-*Q6 R2CO2& http)==bibliotecadigital.fgv.br=dspace=bitstream=handle=E<7FI=FG>.
