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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ADMINISTRACIÓN
Dr. Manuel Sanchez Soto
CPC IVAN POMA BACA
HUANCAYO - PERÚ
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TABLA DE CONVERSIONES
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES Educación a Distancia. Huancayo. Impresión Digital SOLUCIONES GRAFICAS SAC Jr. Puno 564 - Hyo. Telf. 214433
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INDICE Presentación UNIDAD TEMÁTICA I: LA EMPRESA
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Fases del desarrollo en la empresa
15
Principios fundamentales para la creación de una empresa
18
Sistemas económicos
18
UNIDAD TEMÁTICA II: LA PLANEACIÓN
25
¿Por qué planear?
25
Planeación formal
26
Tipos de Planes
27
Unidad Temática III: LA OBSERVACIÓN AMBIENTAL
37
Proyección
38
Presupuestos
41
Herramientas para la planeación operativa
42
Programación
43
Unidad Temática IV: ORGANIZACIÓN
51
Sus objetivos
52
Función social de la organización
52
La organización formal e informal
53
Principios de la organización
55
Estructura y proceso organizacional
60
Tramo de administración
61
5
UNIDAD TEMÁTICA V: DEPARTAMENTALIZACIÓN
67
Tipos de departamentalización
67
Razones para organizar
71
Concepto de línea y staff
72
La autoridad funcional
73
Centralización contra la descentralización
76
UNIDAD TEMÁTICA VI: LA INTEGRACIÓN DEL PERSONAL
81
La gestión del recurso humano
83
La planeación del recurso humano
87
Capacitación y desarrollo del personal
93
UNIDAD TEMÁTICA VII: LA DIRECCIÓN
99
La dirección administrativa
100
La comunicación
104
La autoridad y el liderazgo
107
La motivación
111
UNIDAD TEMÁTICA VIII: EL CONTROL
117
Elementos del control
119
Tipos del control
123
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Al iniciar el proceso de formación en el campo de la administración debemos sentar las bases necesarias que permitan a los (las) estudiantes un conocimiento homogéneo sobre los conceptos empresariales y sobre el medio
en el cual se desenvuelven las empresas.
A través de este curso sobre Procesos Administrativos, se analizarán las definiciones más comunes de lo que es la empresa y sus componentes, los factores que influyen en su desarrollo y las diferentes fases por las que
atraviesan desde su iniciación.
Una vez comprendido el objetivo de una empresa y analizados los ipsores externos e internos que la puedan afectar para alcanzar lo propuesto, los (las) estudiantes se familiarizarán con los elementos básicos para coordinar los
recursos y así alcanzar las metas propuestas.
En el curso de Procesos Administrativos los (las) estudiantes comprenderán los principios básicos de la planeación, su importancia y los elementos que se deben tener en cuenta para ser aplicados en la empresa. Igualmente se les dan a conocer los elementos fundamentales de la autoridad y su aplicación en la organización, así como el objetivo del cargo de conformidad con la actividad económica de la empresa mediante la comprensión de los principios básicos de
la organización.
Posteriormente se les exponen los elementos fundamentales de cada estilo de dirección en beneficio de una mejor organización, mediante la comprensión de los conceptos sencillos que permitan a los y las estudiantes evaluar las
alternativas y fijar lina línea de acción' en el desarrollo y control de la empresa.
EL AUTOR 7
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LA EMPRESA La presente Unidad,
tiene como propósito introducirte en la naturaleza y
propósito de las empresas, así como establecer una clasificación de las mismas, de conformidad con la actividad económica en que se desarrollan. Podrás analizar, de acuerdo a los objetivos establecidos, la forma como las empresas se van desarrollando en el medio económico, para alcanzar lo propuesto, cumpliendo para esto con las normas jurídicas y la reglamentación
existente para su buen funcionamiento. Igualmente te podrás dar cuenta de los principios fundamentales que rigen el origen y el desarrollo económico de las empresas, lo que nos permite introducirnos en el mundo empresarial que cada vez es más difícil. Los hombres y mujeres que ocupan puestos de responsabilidad o que aspiran a ello, deben ser conscientes de que el avance tecnológico, la internacionalización de la actividad empresarial, las nuevas exigencias sociales y los cambios bruscos e impredecibles del entorno económico, exigen un nivel creciente de profesionalización en quienes pretenden desempeñar con éxito
tareas de dirección.
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante. • Explica la naturaleza y propósito de las empresas. •
Establece las diferentes clases de empresas existentes, en la actividad
•
económica. Analiza las distintas fases que cumple una empresa durante su desarrollo.
•
Explica y analizar las distintas clasificaciones jurídicas establecidas en el
Código de Comercio. La empresa es la célula creadora de riqueza de que dispone la sociedad; una riqueza que permite el desarrollo económico y el consiguiente acceso a la cultura, la salud, la seguridad y todos los elementos que proporcionan calidad
de vida. La empresa tiene como objetivo producir y vender, a cambio de utilidades, bienes y servicios que satisfagan las necesidades y los deseos de la sociedad.
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Estos bienes y servicios se ponen a disposición en un mercado, que es el lugar donde se reúnen compradores y vendedores. Para que funcione un mercado debe haber un intercambio o transferencia de la propiedad de los bienes. Es aquí donde la oferta (que refleja la disponibilidad de bienes y de vendedores que los ofrecen a la venta) y La demanda (que refleja el deseo y el poder de compra de los compradores) se presentan en una
transacción de compraventa a un precio específico. En la antigüedad, las transacciones se llevaban a cabo mediante un sistema de trueque, en el que bienes de algún tipo se intercambiaban por otros bienes de igual valor. Los problemas para determinar por ambas partes el equivalente de los artículos que se comerciaban, condujeron a una economía monetaria, en la que el comprador intercambia una cantidad de efectivo especificada por el
vendedor para obtener los bienes o servicios que requiere. La actividad económica de un Estado se divide en tres grandes sectores que
son: •
Sector Primario: es aquél que se dedica a la explotación de los elementos que nos produce la tierra y que no requiere ningún tratamiento ni transformación. En este sector encontramos la minería, la agricultura, la caza y la pesca. Este sector se dedica a alimentar de materia prima al
sector secundario. Los países que llamamos del tercer mundo o subdesarrollados son aquellos cuya economía está centrada en este sector, como es el caso de
Colombia. •
Sector Secundario: es aquél que aglutina todas las empresas que se dedican a la transformación de materias primas en productos terminados o
semiterminados para ser entregados al sector terciario. •
Sector terciario: es el sector que aglutina la comercialización de los productos, así como a todo el sector financiero (bancos, corporaciones, etc.), servicios de bienes tangibles o intangibles (agua, Electricidad, seguros, etc.) y las profesiones liberales (administradores, médicos,
abogados, ingenieros, etc.) Basados en esta división que nos presenta la economía existen dos clases
básicas de empresas: a) Industriales: son las que elaboran directamente los bienes de producción o consumo, bien fabricándolos de inmediato, bien sometiendo a determinado tratamiento las materias primas, o bien produciendo o suministrando estas materias primas para utilizarlas en forma original o para preparar u obtener artículos elaborados. Se dividen en: Las extractivas: son las que se encargan de la explotación de las materias primas que nos da la tierra o producen las materias primas que utiliza el fabricante, o las que son consumidas en su estado
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natural. Ejemplo: la minería, petrolíferas, maderas, pesqueras, agrícolas, etc. Manufactureras: constituyen la rama de las empresas industriales que se dedican a la transformación de materias primas en productos
terminados o semiterminados. Construcción: son las que mediante el desarrollo de un plan de obra civil construyen un activo fijo para las otras empresas, o para la
sociedad en general o particular. b)
Comerciales: Son aquellas que se ocupan de la distribución de bienes o servicios por diferentes conductos, desde la fábrica hasta el consumidor
final. Se dividen en: Mercantiles: actúan como distribuidores de bienes de uso o de consumo. Comprende a los comerciantes de toda índole. Ejemplo:
almacenistas, detallistas y los diversos intermediarios. Financieras: son aquellas que atienden las necesidades económicas de otras empresas o negocios en distintas formas. Ejemplo: los
bancos, corporaciones, centros financieros, etc. Transporte: son aquellas cuyo objetivo es trasladar de un lugar a
otro (traslado en el espacio) mercancías, pasajeros y correo. Servicios personales: son aquellas que proporcionan servicios personales a otros sujetos y gracias a los cuales se consigue la satisfacción de una necesidad humana. Ejemplo: médicos, abogados,
administradores, ingenieros, etc. De conformidad con la descripción anterior existen básicamente dos tipos de
empresas: unipersonal y pluripersonal Empresa Unipersonal: es una empresa de un solo propietario o dueño, la cual puede ser comercial, industrial o de servicios. Ejemplo de una empresa comercial: almacenes, cigarrerías, droguerías, restaurantes, etc. De una empresa industrial manufacturera: fábrica de calzado, fábrica de vestidos, fábrica de telas, fábrica de productos químicos, etc. De una empresa de servicios: peluquería, clínicas, firma de contadores, consultorios médicos, firmas de consultores administrativos, etc. Es importante tener en cuenta que existen empresas que al mismo tiempo que son de servicios pueden ser: Industrial y Comercial (quien elabora productos y a su vez los vende al consumidor final). Comercial y de Servicios como el caso de los hoteles que prestan el servicio de las habitaciones y venden productos en sus
restaurantes. Empresa Pluripersonal: es aquella que está compuesta por dos o más dueños, pudiendo ser comercial, de servicios e industrial. Este tipo de empresas es conocido como sociedades, y consiste en una relación contractual (contrato de sociedad) basada en un convenio escrito entre dos o
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más personas que intercambian sus capacidades económicas en una empresa y participan, de acuerdo al grado de aporte económico, en las
utilidades o pérdidas y en la administración de la empresa. Existen básicamente dos tipos de sociedades: Sociedad de personas y
Sociedad de capital. Sociedad de personas: es una organización contractual de personas en las cuales se limita el número integral de socios; generalmente este tipo de sociedades se reduce principal o totalmente a un grupo familiar. Dentro de
esta sociedad se encuentra la colectiva, la limitada y la comandita simple. Sociedad Colectiva: se caracteriza por: Para constituir este tipo de sociedad se requiere mínimo dos socios y
un máximo ilimitado. La razón social se formará con el complemento o el solo apellido de alguno o algunos de los socios seguido por la expresión “Cía”
“Hermanos” “E hijos”. La responsabilidad de los socios es solidaria e ilimitada, es decir, la responsabilidad de cada socio se amplía no solamente con lo
aportado en la sociedad sino también con su patrimonio personal. La administración de la sociedad corresponde a todos los socios quienes pueden delegar esa administración en otro u otros socios o
en terceras personas. La muerte de un socio es causal de disolución, a menos que en los
estatutos se diga lo contrario. En la asamblea general de socios cada socio tiene derecho a un voto
cualquiera que sea su aporte. El capital no es necesario que esté íntegramente cancelado en el
momento de la constitución. Sociedad Limitada: caracterizada por: Es una sociedad de personas con características de sociedad de
capital. Para constituir una sociedad limitada se requiere un mínimo de dos
personas y un máximo de veinticinco personas. La razón social se forma con el nombre y apellido o el sólo apellido de todos, de algunos o de algún socio, o por la actividad de la
empresa terminando siempre con la palabra “Ltda”. Los socios responden únicamente con el monto de los aportes. La administración de la sociedad corresponde a todos los socios
quienes pueden delegar en otros socios o en un extraño. La muerte de un socio no es causal de disolución a menos que en los
estatutos diga lo contrario. El capital de la sociedad debe ser cancelado en su totalidad en el
momento de la constitución. 12
El capital de la sociedad tiene que estar dividido en fracciones de igual valor que se llaman cuotas o derechos. En la asamblea general de socios cada socio tiene derecho a tantos
votos cuantas cuotas posea. Sociedad Comandita Simple: se caracteriza por: En esta clase de sociedad se distinguen dos clases de asociados: colectivos o gestores: son los que se encargan de la administración de la sociedad. Comanditarios: son los que
aportan el capital de la sociedad. La sociedad comandita simple es una sociedad esencialmente de
personas. Para constituir una sociedad comandita simple se requiere como mínimo un socio gestor y un socio comanditario, su máximo es
ilimitado. La razón social se forma con el nombre y apellido de todos, de algunos o de algún socio gestor terminando con la palabra “& Cia.
S enC.” La responsabilidad del socio comanditario se limita hasta el monto
de sus aportes. La responsabilidad del socio gestor es solidaria e ilimitada. La administración de la sociedad está a cargo de los socios
gestores. La muerte de un socio gestor es causal de disolución. El capital en la sociedad está dividido en cuotas de igual valor. Figura 1.1 La sociedad comandita simple es aquella
en la cual un socio pone la plata y el otro la experiencia, y al cabo del tiempo el segundo se queda con la plata y el primero con la experiencia.
Sociedad de capital: es la agrupación contractual de socios sin límite, por lo tanto en ella se reúnen los grandes capitales, y por ende, la máxima fuente de ingresos para cualquier estado depende de este tipo de sociedad. Dentro de este grupo de sociedades
encontramos la sociedad comandita por acciones y la sociedad anónima. Sociedad comandita por acciones: caracterizada por: En esta clase de sociedad se distinguen dos clases de asociados: colectivos o gestores: son los que se encargan de la administración de la sociedad. Comanditarios: son los que aportan el capital de la
sociedad. La sociedad es esencialmente de capital. 13
Para constituir una sociedad comandita por acciones se requiere un mínimo de un socio gestor y de cinco comanditarios. Su máximo es
ilimitado. La razón social se forma con el nombre y apellido de todos, de algunos o de algún socio gestor terminando con la palabra “& Cia
SCA”. La responsabilidad del socio comanditario se limita hasta el monto de
sus aportes. La responsabilidad del socio gestor es solidaria e ilimitada. La administración de la sociedad está a cargo de los socios gestores. .La muerte de un socio gestor es causal de disolución. En la sociedad comandita por acciones el capital está dividido en
acciones de igual valor. Sociedad Anónima: se caracteriza por: Es una sociedad esencialmente de capital Para constituir una sociedad anónima se requiere un mínimo de
cinco accionistas y un máximo ilimitado. La razón social se forma con el nombre y apellido o el solo apellido de una o de varias personas naturales o por la actividad a la cual se
va a dedicar la sociedad terminando siempre con la palabra “S.A.”. La responsabilidad de los accionistas se limita hasta el monto de sus
aportes. En la asamblea general de accionistas cada uno tiene derecho a
tantos votos cuantas acciones posea. El capital de la sociedad está integrado por tres partes: Capital autorizado: es el estimado a corto o largo plazo para cumplir con su objeto social. Al fijar este capital es necesario fijar el número de acciones y su
valor nominal. Capital suscrito: está compuesto por las acciones que compran los accionistas en el momento de la creación de la sociedad, el cual no puede ser
menor al 50% del capital autorizado. Capital pagado: está compuesto por los aportes que hacen los accionistas en el momento de la constitución de la sociedad. En el momento de la suscripción se debe cancelar por lo menos la tercera parte del valor de cada una de las acciones que escriban los accionistas. Las dos terceras partes restantes las
deben cancelar los accionistas en un plazo no mayor a un año.
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FASES DEL DESARROLLO EN LA EMPRESA La mayoría de las empresas y de las organizaciones en general nacen a partir de una idea pensada y desarrollada por una persona que tiene, por una parte visión de futuro y, por otra, capacidad y voluntad para arrastrar a un grupo de colaboradores. En las etapas iniciales, el riesgo suele ser grande: se dice que, como promedio, tres de cada cuatro empresas dejan de existir antes de los dos años de funcionamiento. Pero el riesgo es precisamente uno de los grandes
alicientes del empresario fundador: creatividad, amor al riesgo, personalidad, carisma, son las constantes
personales de estos hombres, sea cual sea su nacionalidad. Las empresas, como si se tratase de alguna especie de organismo vivo, nacen, se desarrollan y, eventualmente mueren. La mayoría nacen pequeñas; algunas se mantienen saludables con reducidas dimensiones durante largos períodos de tiempo; otras crecen de forma vertiginosa y después, súbitamente, se
estancan; y las hay que crecen de forma gradual y, aparentemente, indefinida. Pero la sociedad reclama mejores niveles de vida y eso exige el crecimiento y la renovación del tejido económico empresarial: a la vez que unas maduran y otras desaparece, nacen y se desarrollan nuevas empresas procurando
atender estas exigencias. Esencialmente, no existen diferencias entre una empresa grande y una empresa pequeña. Pero la decisión sobre qué tamaño debe tener una empresa tiene una importancia crítica: muchas actividades exigen una dimensión mínima, por debajo de la cual es prácticamente imposible que la empresa pueda existir; pero las condiciones que influyen sobre esta dimensión mínima varían, de modo que una dimensión adecuada en un momento determinado, puede ser, más adelante, excesiva o insuficiente. De la habilidad de los directivos para modificar determinadas variables depende, muchas veces, la viabilidad de la empresa con una determinada dimensión, a pesar de los
cambios del entorno.
Figura 1.2 Almacén totalmente robotizado
Se considera pequeña empresa la que emplea menos de 50 personas y mediana la que cuenta entre 50 y 250 empleados. Pero hay otra forma de
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definir lo que es una pequeña empresa y es considerando el monto del capital; se considera pequeña empresa la que tiene un capital menor a $ 1.000.000 y mediana la que tiene menos de $ 50.000.000. Para otros la dimensión de la empresa está dada por el volumen de ventas que presenta la empresa durante
su desarrollo. Para alcanzar la dimensión de la empresa requiere que cumpla con sus
distintas fases de desarrollo las que podemos describir brevemente así: Figura 1.3 Una Imprenta en 1870.
Fase 1 - La Iniciación Muchas organizaciones comienzan, como decíamos anteriormente, como la expresión del entusiasmo y el compromiso personal de un hombre, el empresario. El es un ~ que tiene una idea, que está convencido de crear un nuevo producto, un servicio, un
mercado. Figura 1.4 Pequeño taller de confecciones
Esta fase nos presenta las siguientes características: • Autoridad y dirección definidas: el empresario es el capitán, el hombre de ideas, el hombre de iniciativa. Sabe lo que quiere conseguir aunque le sea difícil explicarlo en palabras. Su dirección es autocrática pero aceptada debido a su prestigio por ser el empresario. No hay necesidad de una
organización formal ni de un organigrama. Esto sería difícil de observar ya que el empresario no ve su organización en términos de una jerarquía con
papeles claramente definidos. • Hay objetivos claves de producción: el control sobre las personas es de tipo inmediato y directamente referido a las necesidades de los clientes. Esto es posible ya que el gerente está en diario contacto tanto con los
trabajadores como con los clientes. • La motivación es alta: los objetivos son claros y hay una información inmediata sobre los resultados del trabajo. La organización es informal y la
gente trabaja de acuerdo con sus capacidades y preferencias. • La fuerza de trabajo es una herramienta externa de producción: el enganche y el despido tienen lugar de acuerdo con las necesidades. La eficiencia es posible debido a que el jefe da oportunidades a la gente para
desarrollarse. 16
• La fase inicial de organizarse es dinámica: es capaz de reaccionar prontamente a los cambios. Hay poca especialización y los especialistas no son necesarios. La planeación no existe o es muy simple. Hay bastante
campo para la improvisación y la experimentación.
Fase 2 - La Administración Científica Los principios básicos de la Administración Científica fueron introducidos, a comienzos de este siglo, por Frederich Winslow Taylor y Henrri Fayol. Estos
principios son: • La mecanización que requiere que los procesos dentro de la empresa se sujeten a la existencia de maquinaria y a que la continuidad de los
trabajadores sea la máxima posible. • La estandarización que viene a ejemplificarse por la existencia de estándares de calidad, procedimientos estandarizados y existencia de normas. Aplicando este principio, las actividades complicadas de la organización se hacen predecibles y posibles de controlar estrictamente.
Esto explica por qué la planeación se hace tan importante en esta fase. • La especialidad que viene a aplicarse de distintas maneras: - Niveles fijos en la organización, con una clara distinción entre dirección operativa o supervisión en la parte más baja, dirección organizacional en los niveles intermedios y elaboración de políticas en la alta gerencia. - Flujo de trabajo, en el cual las tres funciones básicas y relacionadas de
una empresa. - planeación (relativo al futuro), la operación (relativa al momento actual) y el control (relativo al pasado) - vienen a organizarse en departamentos separados. • Coordinación, la que se ejemplariza con las siguientes características: a) Nadie puede tener más de un jefe. b) Amplitud de control c) Incentivos d) Métodos de comunicación e) Entrenamiento. Fase 3 - La integración En esta fase la gente, especialmente los gerentes, entienden la necesidad del trabajo en grupo para responder a los objetivos de las personas y de la organización. Hay la necesidad de una mutua confianza. Para llegar a esto se debe entender la naturaleza y la interdependencia de las relaciones. La confianza, el sentimiento de seguridad y la honestidad no pueden introducirse repentinamente dentro de la organización sino que deben desarrollarse con base en un proceso continuo de sostenimiento y mejora de las relaciones
interpersonales. 17
FASE 1 FASES DE LA EMPRESA
FASE 2
Objetivos Controles Planeación Organización
FUNCION BASICA DE LA GERENCIA
FASE 3
Políticas Innovación Cuadro 1.1 Funciones básicas de la gerencia en las distintas etapas de desarrollo de la empresa.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA Una vez analizadas las distintas fases que cumple una empresa en su proceso de desarrollo y las distintas alternativas que nos presentan las normas jurídicas, así como los distintos sectores económicos, es importante tener en
cuenta lo siguiente, cuando vamos a iniciar u organizar una empresa.
Sistemas económicos Las cuatro formas principales de sistemas económicos que existen en el mundo contemporáneo son: capitalismo, socialismo, cooperativismo y
comunismo. Capitalismo: se han desarrollado teorías económicas para explicar el funcionamiento del capitalismo. Estas teorías varían desde la macroeconomía (el funcionamiento como un todo orgánico) hasta la microeconomía (las decisiones que toman las empresas con respecto a precios y utilidades). En este sistema, las personas tienen la libertad de poseer propiedades, poseer empresas, competir libremente en el mercado y determinar su propio futuro. Asumiendo que existe una necesidad en el mercado, las personas son libres para determinar qué bienes o servicios que desean producir y qué forma de
producción desean estructurar. De acuerdo con el sistema de la libre empresa, el empresario aporta dinero y organiza su negocio. Los empresarios son libres de obtener todo el dinero que puedan; o, por supuesto, de perder el dinero invertido. Los empresarios son los
motores principales de la actividad económica capitalista: vitalizan la economía. Socialismo: bajo el socialismo, el gobierno decide, para el mejor interés de la sociedad, qué clase y cantidad de bienes y servicios se deben producir. El individuo es relativamente libre de escoger una ocupación, pero el gobierno ejerce presiones pretendiendo que los individuos se ajusten a las necesidades
sociales. 18
En un gobierno socialista, si se juzga que las empresas son esenciales para la economía de la nación y, por lo tanto, que necesitan ser explotadas con mayor eficiencia, se puede tomar el control de toda una empresa en su totalidad,
simplemente indemnizando a los propietarios. Comunismo: bajo el comunismo no existe o existe en su mínima expresión la propiedad privada, así como tampoco la motivación de la obtención de utilidades. El estado es el empleador y todas las personas trabajan para el beneficio de la sociedad, como un todo. El gobierno decide quién puede producir bienes o servicios, cuánto, para quién, con qué retribución y a través
de qué medios. En contraste con las formas económicas puras que se describen antes, la mayor parte de los países tienen económicas mixtas. Por ejemplo en Perú el capitalismo tiene un elemento de socialismo en tanto que el gobierno no sólo interviene en el sector privado emitiendo legislaciones restrictivas, como las leyes antimonopolios) sino que también algunas veces se ve forzado a ello. Por
lo tanto, no existe un capitalismo puro del tipo laissez faire. Es para el administrador un hecho fundamental que además de alcanzar el fin propuesto, toda empresa tiene como fin esencial la maximización del beneficio cuando se desarrolla en un sistema capitalista; cuando se desarrolla en un sistema socialista su función esencial es la satisfacer las necesidades. Sin embargo el desarrollo de las empresas dentro de un sistema socialista, igual que nuestras empresas sin animo de lucro, han demostrado que sólo buscando como función esencial el satisfacer las necesidades, no~ueden permanecer en el mercado y por consiguiente deben buscar excedentes en sus operaciones,
que le permitan mantenerse competitivas. Con base en los aspectos anteriores podemos determinar que en cualquiera de los sistemas económicos en que se desarrolle la empresa, la función esencial de ésta es crear riqueza mediante la satisfacción de las necesidades y es así como el beneficio viene a ser un instrumento para alcanzar lo propuesto. Sin embargo, la persona encargada de organizar una empresa debe tener en cuenta algunas características que le pueden hacer variar la función esencial
de la empresa, estas son: • El imperativo de subsistir: muchas empresas tienen como función esencial el
asegurar la supervivencia dentro de un lapso determinado. • Imperativo de la rentabilidad: es complementario del fin último de la empresa y es el móvil fundamental del inversionista o del accionista. Toda empresa busca por medio de la rentabilidad alcanzar un pleno empleo de los métodos de producción y de la productividad, por esto es el imperativo más dinámico de la organización al buscar alcanzar el máximo beneficio, situación que le permite permanecer en un mercado, buscando mediante una buena rentabilidad obtener una estabilidad económica que le permita desarrollar
positivamente el plan trazado. 19
• Imperativo de la expansión: es quizás el elemento que más ha dado origen a una cierta mística por parte de la empresa. La expansión se efectúa generalmente basada en el imperativo de la rentabilidad, pero dentro del marco económico y con el afán de dominar un mercado o influir en la actividad económica de un país, muchas veces los directores o directivos de una empresa sacrifican el criterio de la rentabilidad y trabajan con base en la
expansión. • Imperativo de servicios: es el criterio de utilizar y realizar simultáneamente la rentabilidad y la expansión, pero teniendo en cuenta la influencia del servicio que desarrolla la empresa. Este servicio no es con base en el servicio del
consumidor, sino de los siguientes grupos: a) Personal: el que está relacionado con el desarrollo de las posibilidades de los individuos de tal manera que no sean considerados únicamente
como instrumentos de producción. b) Industria: influyendo en esta forma constructiva a su desarrollo. c) Comunidad: cooperando en el desarrollo de la actividad y evitando que una situación desfavorable, que se puede presentar en cualquier momento en la empresa, no influya y afecte a la comunidad donde se
encuentra localizada. d) Nación: en el sentido de que la empresa no de ahorrar esfuerzo para
conseguir un mayor bienestar social a la población. FACTOR CAPITALISMO Fuentes de Inversionistas privados capital e instituciones bancarias proporcionan la mayor parte del capital. Responsabilidad de Riesgo y pérdida personas físicas.
Propiedad Propiedad privada
Trabajo
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Libertad para trabajar en cualquier empleo que se elija
SOCIALISMO Inversión en bonos del estado y mediante precios pagados por los bienes.
COMUNISMO Generado por el estado a través de impuestos a la producción.
Los riesgos y las pérdidas de las industrias estatales las soportan los ciudadanos a través de mayores precios o mayores impuestos. El estado posee y opera ciertas industrias básicas (servicios, transporte y acero) Libre elección de trabajo, pero el estado fomenta algunas formas de empleo.
El gobierno asume los riesgos.
El estado es propietario de todos los bienes productivos. El estado impone el lugar de trabajo y es el único empleador. Los
Incentivos Los salarios y las utilidades están directamente relacionadas con las capacidades propias de cada quien. Competenc Libre elección para ia competir
Productos Determinados por la y servicios demanda de los consumidores y por el margen de utilidad Elección Enorme variedad. del consumidor .
Los salarios van con relación a un juicio de valor respecto a la contribución que cada persona hace a la sociedad. Los negocios privados pueden competir, pero las instituciones productivas propiedad del estado operan de acuerdo con un plan maestro. Los productos y servicios básicos están determinados a través de una planeación central.
trabajadores tienen las mismas oportunidades de trabajo. Estándares de trabajo con incentivos (reconocimiento público, “status” y recompensas. Prohibida en términos generales.
Dirigidos enteramente por los planes económicos y políticos del estado. Generalmente írrestricta. Limitada al abastecimiento planificado.
Tabla 1 Comparación de sistemas económicos
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1.3 Realiza un análisis comparativo de los sistemas económicos y establece cuáles son las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.
A través de tu autoaprendizaje has adquirido los conocimientos básicos sobre la naturaleza y el objetivo de la empresa; también te has enterado de las distintas clasificaciones y formas jurídicas que rigen a una empresa de conformidad con la actividad económica y el sistema económico en• que se desarrolla. Pudiste observar también las distintas fases que cumple la empresa durante su evolución y estabilización dentro de un mercado, así como cuales son los imperativos fundamentales para mantenerse en éste y alcanzar su
función esencial.
Lerner, Joel J. Introducción a la administración y organización de empresas.
Mexico: McGraw-Hill, Primera Edición, 1984. Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global.
México: McGraw-Hill, Décimo Primera Edición, 1998. Robbins, Stephen P. Administración y teoría práctica. México: P.H.H. Prentice -
Hall Hispano Americana S.A., Cuarta Edición, 1994. Reyes Ponce, Agustín. Administración moderna. Bogotá: Limusa, Primera
Edición, Enero 98. 22
Los imperativos que estudiamos anteriormente afectan de una u otra forma el desarrollo de la función esencial de la empresa; estos son los que determinan que el administrador o director de una organización se vea obligado a desarrollar una planeación exhaustiva para alcanzar el objetivo propuesto. En nuestro próximo fascículo analizaremos el proceso de Planeación y su
injerencia en el desarrollo de las empresas.
N° 1 1. Explica con tus propias palabras, por qué el capitalismo en Perú es un
capitalismo puro. 2. El papel del empresario es importante en una sociedad capitalista.
Describe esta posición única. 3. ¿Por qué consideras de importancia el concepto de empresa?. 4. Explica qué finalidad práctica puede tener la clasificación de empresas
pequeñas, medianas o grandes.
La planeación es el proceso para decidir qué objetivos perseguir durante un período futuro y qué hacer con objeto de lograr esos objetivos. Por esto, el
proceso se compone de dos segmentos principales:
•
Establecer los objetivos
•
Determinar el curso de acción a usar para lograr esos objetivos. 23
La planeación es la función administrativa que produce e integra objetivos, políticas y estrategias. La planeación contesta tres preguntas básicas:
•
¿Donde nos encontramos?: la que nos pide evaluar la situación actual.
•
¿Dónde queremos estar?: que comprende la determinación de los objetivos
deseados? •
¿Cómo podemos llegar ahí desde aquí?: ésta requiere de un bosquejo de
las acciones y un análisis de impacto financiero de las mismas?
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LA PLANEACIÓN
Se debe resaltar que la Planeación se relaciona con implicaciones futuras de decisiones actuales, no con decisiones que han de hacerse en el futuro El que planea debe examinar como las decisiones actuales limitaran el
alcance de las acciones futuras.
¿POR QUÉ PLANEAR? La fábula que leíste al iniciar el fascículo te proporciona algunas ideas de las razones para planear. La planeación es la función administrativa principal y es
inherente en cada cosa que hace un administrador. Basados en los anteriores conceptos podemos exponer que Planeación es la selección entre dos o más alternativas de futuras líneas de acción para la empresa como un todo y para cada departamento dentro de ella. O en forma más sencilla podemos decir que Planeación es definir, entre dos o más alternativas, una línea de acción que le permita a la empresa alcanzar los
objetivos propuestos. La planeación es facilísima donde los cambios en el medio ambiente son mínimos. La Planeación es utilísima donde los cambios del medio ambiente
son máximos. El cambio en el medio ambiente desde la Revolución Industrial no ha sido paralelo a la historia del hombre. Jean Predseil presentó en forma muy original una imagen verbal de la rapidez increíble con la que ocurre el cambio
económico.
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John Argenta, un consultor británico de Planeación, describió el fenómeno actual como la creación de un círculo vicioso que resulta en un horizonte de
Planeación largo y eterno acompañado de riesgos crecientes: “Todos los tipos de Planeación, incluyendo la estrategia, entraron recientemente en este círculo vicioso Las decisiones resultan más difíciles, así que es necesario emplear más tiempo en la Planeación Si uno lo hace debe planear con anticipación Si uno planea con anticipación quiere decir que hace pronósticos en el futuro Mientras más anticipado sea el pronóstico que uno hace mayor será el nivel de incertidumbre. Mientras mayor sea la incertidumbre más difícil será la decisión - y así se vuelve al principio del circulo vicioso de emplear más tiempo en la Planeación, planear con mas anticipación, con más
errores en e/pronostico, etc.” Cualquier buen plan se construye en contingencias y alternativas. Un resultado final real en Planeación proviene de la investigación e identificación de contingencias. El proceso de investigación conlleva a que los que planean consideren eventos y evalúen su impacto potencial en la organización, si ocurren, y cuando ocurren esos eventos, la organización estará en una posición mucho mejor para tomar las acciones adecuadas. La fábula que leíste al iniciar este fascículo es un ejemplo muy claro de la necesidad de la
Planeación de contingencias.
PLANEACIÓN FORMAL Todos los empleados Planeación cuando el
administradores planean. y la extensión para lo se lleva a cabo sobre que planea no registra
La diferencia depende de los métodos que se planea. La mayor parte de la bases informales o casuales. Esto sucede sus pensamientos sino que los lleva en la
memoria. La figura 2.1 resalta la fuerza de la Planeación formal comparada con la de la
Planeación informal. Planeación Formal Racional Sistemática Intervalos regulares Mejoramiento futuro
Documento inflexible
Planeación Informal Emocional Desorganizada Episodios esporádicos Evaluación pasada Memoria
Figura 2.1 Características generales de la Planeación formal contra la Planeación informal. 26
La ausencia de un sistema de Planeación formal resulta a menudo en un comportamiento de lucha continua de los administradores. A menos que se haya establecido un sistema formal con objetivos y programas, los problemas
diarios reciben generalmente prioridad sobre la Planeación.
Figura 2.2 La palabra URGENTE, significa que no ha sido planeado con
anticipaclón.
2.1 1. Con tus propias palabras explica la diferencia entre la Planeación formal e
informal. 2. Según tu propio criterio establece la relación entre objetivos y Planeación.
Da un ejemplo de esta relación. 3. Explica con tus propias palabras qué es la Planeación y a qué preguntas
responde.
TIPOS DE PLANES Como la Planeación es aplicada a todo tipo de actividades, existen numerosas clases de planes. Algunos de ellos abarcan áreas extensas, otros, campos pequeños; los hay que versan sobre consideraciones especiales, mientras
otros dan realce al rendimiento, costo, calidad u otro atributo principal. El origen de un plan depende de varios factores de organización. Algunos de éstos incluyen el tamaño de la organización, su complejidad, su estructura y el medio ambiente de operación de la organización. Dependiendo de estos
factores, se pueden describir cinco tipos básicos de planes. • Planes por unidad o división: se originan en unidades de operación que tienen una actividad identificable. Por ejemplo, un fabricante de motores eléctricos puede tener una división de ventas al menudeo o al mayoreo,
cada una de las cuales prepara su propio plan. 27
• Planes funcionales: se originan en las áreas funcionales de una organización como producción, mercadotecnia, finanzas, personal, etc. Estos planes son necesarios cuando las unidades funcionales se tratan
como centros de costo separados. • Planes regionales (geográficos): se originan ya sea de varias oficinas regionales o de las plantas de una organización multinacional. Las regiones
se definen generalmente sobre bases geográficas. • Planes de grupo: se originan de grupos de unidades o de organizaciones subsidiarias que se consideran como centro de utilidades separados. Por ejemplo la división de la Buick de General Motors es responsable como unidad de sus utilidades (en lugar de incluirlas en favor de otras divisiones y
llegar a una cítra de utilidad para la General Motors). • Planes de organización: Llamados planes corporativos en un medio de negocios, se refiere a aquellos planes que afectan la organización como un
todo y no solamente como parte de ella. Los autores clasificaron la Planeación como táctica o estratégica. Russell Achoff en su libro “Preparing Company Plans, editado en Halsted Press, de Nueva York, en 1.941, identificó tres diferencias entre estos dos tipos de
Planeación. La primera se relaciona con sus clasificaciones respectivas en tiempo. Se consideran planes tácticos, los planes a muy corto plazo, o los planes de
producción y los de acción de cada día. La segunda comprende el número de funciones de organización afectadas por el plan. Mientras más funciones se afecten, más estratégico será el plan. Los planes estratégicos son amplios en alcance mientras que los tácticos son estrechos. Es probable que un plan a nivel corporación sea más estratégico
que un plan de producción. La tercera diferencia trata el énfasis del establecimiento de metas. La Planeación estratégica está relacionada con la formulación de metas y con la selección de los medios por los cuales se han de alcanzar. La Planeación táctica presupone un grupo de metas transmitidas por un nivel más alto en la
organización y describe formas para alcanzarlas. La Planeación táctica se relaciona con un corto plazo y muestra las acciones necesarias para alcanzar un conjunto de metas dadas. Debes notar que las diferencias entre la Planeación táctica y la estratégica son relativas y no
absolutas.
Los planes operativos Planes estratégicos Son los procesos de seleccionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas, y establecer los métodos necesarios para asegurar que las
políticas y los programas sean ejecutados. 28
Figura 2.3 Esquema de los diferentes planes operativos
Planes operacionales Son los que especifican los detalles en la manera en que se van a lograr los objetivos; se concentra en las operaciones corrientes y tiene como finalidad principal la eficiencia más que la efectividad. La diferencia entre el plan estratégico y el plan operativo radica en su estructura en cuanto al tiempo, su alcance, y ya sea que incluyan o no, un conjunto conocido de objetivos
organizacionales. Hay dos tipos principales de planes operativos: los de una sola aplicación, se preparan para un propósito específico y se anulan una vez que se han alcanzado, y los planes permanentes que son enfoques normalizados para
aplicar a situaciones previsibles y recurrentes.
Planes de aplicación única Estos son modos detallados de acción que no se repetirán en la misma forma
en el futuro. Los principales tipos de planes de aplicación única son: • Programas: un programa comprende una serie relativamente amplia de actividades. Es un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios
para llevar a cabo un curso de acción dado. Todo programa debe mostrar los siguientes puntos: - Los pasos principales que se requieren para alcanzar un objetivo. 29
- La unidad organizacional o el individuo responsable por cada paso. - El orden y el tiempo de cada paso. • Proyectos: los proyectos son las partes más pequeñas y separadas de h programas. Cada proyecto tiene un alcance limitado y directivas claras sobre misión y el tiempo. Por ejemplo en el caso de la construcción de un edificio, poder ser un proyecto típico la preparación de los planos, un informe sobre disponibilidad de mano de obra, etc. Cada proyecto pasa a ser responsabilidad de personal designado, a quien se le dan recursos
específicos y una fecha límite. • Presupuestos: es una formulación de resultados esperados expresados en términos numéricos. Podría llamársele un programa “eh cifras”. De hecho, presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo “plan de utilidades”. Un presupuesto puede expresarse en términos financieros; en términos hora hombre, unidades de productos u hora - máquina, o en otros términos numéricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el caso d presupuesto de egresos; puede reflejar desembolso de capital, como el presupuesto de inversiones de capital, o puede indicar el flujo de
efectivo, como el presupuesto de caja. Tabla 2.1 Distribución Ideal del tiempo de Planeación en una empresa cargo
Hoy
Dentro de 1 Dentro Dentro de del Dentro de semana
de 1 mes 3-6 meses año
Dentro Dentro 2 años
de
Dentro de
3-4 5 – 10
años
años,
Presidente
1%
2%
5%
10%
15%
27%
30%
10%
Vicepresidente ejecutivo
2%
4%
10%
29%
20%
18%
13%
4%
vicepresidente operaciones
4%
8%
15%
35%
20%
10%
5%
3%
Jefe División principal
2%
5%
15%
30%
20%
12%
12%
4%
Jefe de departamento
10%
10%
24%
39%
10%
5%
1%
1%
Supervisor de sección
15%
20%
25%
37%
3%
Supervisor de grupo
35%
40%
15%
5%
2%
Planes permanentes Cuando ocurren repetidamente las actividades organizacionales, una sola decisión o un conjunto de decisiones pueden guiar efectivamente esas funciones. Una vez establecidos, los planes permanentes permiten a los administradores economizar tiempo de Planeación y toma de decisiones porque las situaciones análogas se manejan en una forma predeterminada y
consecuente. Los principales planes permanentes son: •
Políticas: una política es una guía general para tomar decisiones. Fija los límites en torno a éstas, incluyendo las que se pueden tomar y excluyendo
30
las que no se pueden tomar. En las políticas se define un área sobre la cual habrá de tomarse una decisión y se garantice que ésta sea consistente con
el objetivo y contribuya al logro del mismo. •
Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consiste en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en la que se detalla la manera exacta en que se deben realizar ciertas actividades. Es común que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por ejemplo, el procedimiento de tramitación de pedidos de una compañía manufacturera involucrará casi indudablemente
al departamento de ventas (a causa del pedido original). •
Reglas: en éstas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes más simples. “No fumar” es una regla que no permite ninguna desviación respecto del curso de acción estipulado. Es decir, son declaraciones de que una acción específica se debe o no se debe realizar en determinadas circunstancias. Son los planes permanentes más explícitos de todos y no son guías para pensar ni para tomar decisiones, sino sus sustitutos. La única elección que deja una regla es si se aplica o no se aplica en una
determinada situación.
2.2 1. Según tu criterio cuáles son los planes de aplicación única. 2. Explica con tus propias palabras qué es un proyecto; da un ejemplo.
Pasos de la planeación Aunque la práctica de la Planeación puede variar de industria a industria, o de empresa a empresa, y aún dentro de los distintos componentes de la misma organización, se deben seguir ciertos pasos para desarrollar y llevar a cabo todos los planes, sin importar el nivel de la unidad de organización que los prepare. La atención relativa dedicada a cada paso para un plan exitoso no se debe tratar como evento mutuamente exclusivo, sino como componentes
traslapados que interaccionan con el sistema de Planeación. El primer paso en el proceso de Planeación es una autoauditoría. Esta responde a la pregunta “Dónde nos encontramos ahora”. Antes de que una unidad pueda establecer objetivos realistas debe saber dónde se encuentra.
Una lista de confrontación común podría incluir los siguientes factores: 1. Posición financiera 2. Condiciones de facilidades y equipo. 3. Cantidad y calidad de personal 31
4. 5. 6. 7.
Aptitud de la estructura organizacional. Políticas y estrategias principales. Posición competitiva. Utilidad de varias líneas de productos.
El segundo paso en el proceso de Planeación es un estudio de los factores de meaio ambiente y de los factores externos de la unidad de organización que prepara el plan. Generalmente esto incluye factores que pueden influir en la
operación y éxito. de esta unidad, pero que no está bajo el control de la misma. Para los niveles más altos de la organización los factores ambientales incluyen los factores externos a la organización y no los que están bajo su control. Para un departamento, el medio ambiente podría incluir otros departamentos dentro de la organización además de los factores fuera de ella. Al desarrollar un conocimiento del medio ambiente externo, la organización puede responder
mejor al cambio. Algunas áreas generales que se podrían estudiar son: 1. Crecimiento de la población y desplazamiento. 2. Condiciones económicas y su efecto en la demanda de productos o
servicios. 3. Regulaciones gubernamentales (impuestos, código laboral, control
ambiental, política de comercio exterior, etc.). 4. Competidores. 5. Actitudes sociales. 6. Mercado. El tercer paso del proceso de Planeación, es el proceso real de la selección de objetivos, que comprende la aplicación de los conceptos de la toma de decisiones en el proceso de fijar los objetivos, el que debe empezar en la parte más alta con una especificación clara del propósito de la organización y debe bajar en cascada, a través de la jerarquía organizacional, como lo puedes
observar en la figura 2.4
32
Figura 2.4 Enfoque en cascada para el establecimiento de objetivos El cuarto paso del proceso de la Planeación es el pronóstico, ya que sin éste la Planeación estaría incompleta. Aunque el nivel de sofisticación puede variar enormemente, la mayoría de los administradores se ocupan de algún tipo de pronóstico. Existen varios métodos para efectuar un pronóstico, aquí te
exponemos algunos de ellos: 1. El método de pronóstico más común es el de usar un jurado de opinión. Es decir, nos basamos en las opiniones de expertos y/o alta administración. Tiene la ventaja de ser sencillo, pero la desventaja de no basarse
necesariamente en hechos. 2. Un segundo método es usar una fuerza de ventas mixta. Esta fuerza de ventas se obtiene al combinar los puntos de vista de los vendedores y de los administradores de ventas, en cuanto a ventas esperadas. Este
pronóstico puede estar prejuiciado por factores externos e internos. 3. Un tercer método es estudiar a los clientes principales en cuanto a sus compras esperadas. El método de probabilidad del consumidor trabaja mejor en situaciones donde un pequeño grupo de consumidores responde
a una gran parte del negocio de la organización. 4. Un cuarto método es el estadístico y matemático que es el más sofisticado y confiable. El crecimiento de las computadoras hizo que este tipo de
pronóstico no sólo fuera posible sino también practicable. Una vez realizado el pronóstico y que los objetivos se desarrollaron, se procede al quinto paso, el que consiste en el requerimiento de recursos reales. La parte principal para establecer la necesidad de recursos en muchas organizaciones
33
es el presupuesto. Después de que se establecieron los objetivos, se hicieron los pronósticos y se determinaron los requerimientos de recursos, se desarrolla el sexto paso, que consiste en desarrollar los estados financieros proyectados para evaluar la posibilidad de los planes. Básicamente los estados proyectados o proforma pronostican el impacto financiero futuro de un plan. Los reportes de flujo de caja, balance y estados de ingresos y egresos son los estados
proforma que se usan frecuentemente. Por último ejecutamos el séptimo paso, mediante el cual se controla el plan, que se desarrolla mediante una revisión periódica y una comparación con los eventos actuales, para determinar cualquier desviación mayor entre el mismo y
la realidad, como lo veremos en nuestro fascículo octavo.
Figura 2.5 El proceso de Planeación
34
2.3 1.
Investiga y describe con tus propias palabras los principios fundamentales para establecer objetivos.
2.
Explica según tu propio criterio en qué consisten los objetivos específicos.
3.
Explica mediante un ejemplo el método de pronóstico estadístico.
Como pudimos observar en este fascículo, la Planeación es un proceso para decidir qué objetivos perseguir durante un período futuro y qué hacer para alcanzar esos objetivos. La Planeación se relaciona con implicaciones futuras de decisiones generales, y cómo estas decisiones podrían limitar el ámbito de acciones futuras. Cuando se practica adecuadamente, la Planeación tiene
muchos efectos positivos en una organización.
Lerner, Joel J. Introducción a la administración y organización de empresas,
México: Mcgraw-Hill, Primera Edición, 1984. Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global.
México: Mcgraw-Hill, Décimo Primera Edición, 1998. Robbins, Stephen P. Administración y teoría práctica. México: P.H.H. Prentice -
Hafi Hispano Americana S.A., Cuarta Edición, 1994. Rue y Byars, Administración, teoría y aplicaciones. México: Alfaomega,
Primera, Edición, 1995. 35
Como pudimos observar en este fascículo, los planes se pueden generar en casi cualquier nivel o área funcional de la organización. Pero para poderlos desarrollar y cumplir así, con los pasos establecidos, la administración nos entrega una serie de herramientas y ayudas para elaborar el plan y hacerlo efectivo. Sobre estas herramientas y aplicaciones vamos a centrar nuestro
próximo fascículo.
N° 2
1.
Explica en qué se diferencia la Planeación realizada por un ejecutivo en el ámbito superior de aquella efectuada por un supervisor.
2.
Describe con tus propias palabras los diferentes planes que se analizaron en este fascículo.
3.
¿Cuál es, a tu juicio, la diferencia entre políticas y objetivos?
4.
Explica cuáles son las diferencias que existen entre políticas y reglas.
5.
¿Qué diferencias podrías establecer entre procedimientos, programas, presupuestos y proyectos?
6.
36
¿Cuál consideras que es la característica fundamental de un programa?
LA OBSERVACIÓN AMBIENTAL En tu proceso de autoaprendizaje al desarrollar este fascículo, vas a encontrar que las técnicas para formular planes y para presentarlos, explicarlos, discutirlos, suelen ser las más abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administración. La razón es obvia: hay casi tantas técnicas como formas diversas de planes. Sin embargo, presentaremos en este fascículo las
más comunes en la labor cotidiana del administrador.
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante: • • • •
Comprende las técnicas para observar el ambiente. Contrasta las proyecciones cuantitativas y cualitativas. Elabora la gráfica de Gantt. Entiende y diseña el sistema conocido como CPM.
Los administradores, tanto en organizaciones pequeñas como grandes, utilizan cada vez más la observación ambiental para anticipar e interpretar el cambio
en su ambiente. La importancia de la observación ambiental fue reconocida por primera vez, por empresas de la industria de seguros de vida, a finales de tos 70. Las compañías de seguros de vida encontraron que la demanda de su servicio declinaba. A pesar de ello, todas las señales ambientales claves que recibían, favorecían en alto grado la venta de seguros de vida. La economía y la población iban en crecimiento. Aquellos que nacieron durante el boom demográfico, estaban por terminar sus estudios, ingresaban al mercado del
trabajo, y adquirían responsabilidades familiares. El mercado de seguros de vida debería haber estado en expansión, pero no era así. Lo que las compañías de seguros dejaron de reconocer en un cambio
fundamental en la estructura familiar en Estados Unidos. Las familias jóvenes que representaban el principal grupo de compradores de nuevos seguros, tendían a ser parejas de - carreras dobles, que cada vez más
37
elegían permanecer sin hijos. Las necesidades de seguros de vida de una familia con un ingreso, un cónyuge dependiente, y una casa llena de niños, eran mucho más grandes que las de una familia con dos ingresos, y pocos hijos, si es que los había. El hecho de que una industria de muchos miles de millones de dólares pudiera pasar por alto una tendencia social fundamental de tal naturaleza, subrayó la necesidad de desarrollar técnicas para vigilar los
importantes cambios ambientales. Pero ¿qué hacen los administradores para observar el ambiente?. O ¿cómo dan con las tendencias? El método más efectivo es el de seguir un proceso formal de búsqueda. Esto incluye leer las publicaciones más importantes para el gran público, tales como periódicos, revistas, libros populares y publicaciones especializadas. El objetivo es introducirse en las tendencias
sociales, tecnológicas, económicas y políticas. Un escenario es un punto de vista consistente de lo que quizá traiga el futuro. Por ejemplo, si la observación descubre un creciente interés en el Congreso para elevar el salario mínimo, la empresa debería crear una serie de escenarios para evaluar las posibles consecuencias de tal acción. ¿Cuáles serían las implicaciones para su demanda de mano de obra si el mínimo se incrementara en un 20% mensual?-~,Qué efecto tendrían estos cambios en los
costos de mano de obra?. ¿Cómo responderían los competidores? Distintas hipótesis conducirán a diferentes resultados. La intención de este ejercicio no es tratar de prever el futuro, sino reducir la incertidumbre al
presentar una situación potencial en diferentes condiciones específicas. PROYECCIÓN La observación ambiental crea la base para las proyecciones. La información que se obtiene por medio de la observación se utiliza para formar escenarios. Estos, a su vez, establecen las premisas para las proyecciones, que son
previsiones de futuros resultados.
Proyección es la previsión de resultados futuros. Es probable que los dos aspectos más comunes para que la administración busque las proyecciones sean ingresos futuros y nuevos adelantos tecnológicos. Sin embargo, virtualmente cualquier componente en el ambiente específico y general de la
organización, puede considerarse para una proyección. 38
Se conocen dos tipos de proyecciones: • Proyección de ingresos: es la previsión de ingresos futuros, elemento clave en 1 planeación para organizaciones lucrativas y no lucrativas. •
Proyección tecnológica: intentan prever con anticipación los cambios en 1 tecnología, y en el marco de tiempo en el que sean factibles desde el
punto de vista económico.
El rápido paso del cambio tecnológico ha visto cómo las innovaciones en los laceres, la biotecnología, la robótica, y en la comunicación de datos han significado cambios dramáticos en la cirugía, la oferta de medicinas, los procesos que se utilizan para fabricar casi todos los bienes de producción en serie, y lo práctico de los teléfonos celulares. Pocas organizaciones están exentas de la posibilidad de que las innovaciones tecnológicas puedan cambiar
de manera dramática la demanda de sus productos o servicios actuales. Técnicas de proyección Las técnicas de proyección abarcan dos categorías: cuantitativas y cualitativas. •
La proyección cuantitativa aplica instrumentos matemáticos a series de
datos pasados para prever resultados futuros. •
La proyección cualitativa usa el juicio y las opiniones de individuos
conocedores o expertos para prever el futuro. TÉCNICA DESCRIPCIÓN S Cuantitati vas Análisis de Ajusta una línea de tendencia a serie de una ecuación matemática, y la tiempo proyecta hacia el futuro por medio de la ecuación. Prevé el comportamiento de una Modelos de variable a partir del regresión comportamiento conocido o supuesto de otras variables. Emplea un conjunto de Modelos econométr ecuaciones de regresión para icos simular segmentos de la economía.
APLICACIÓN
Prevé las ventas del siguiente trimestre con base en los datos de ventas de los cuatro años anteriores. Busca factores que preverán cierto nivel de ventas (por ejemplo, precios y gastos de publicidad) Prevé cambios en las ventas de vehículos, como resultado de modificaciones en las disposiciones fiscales. 39
Indicadore s económico s Efectos de sustitución
Utiliza uno o más indicadores económicos para prever un estado futuro de la economía
Usa una formulación matemática para prever cómo, cuándo, y en qué condiciones un nuevo producto o tecnología habrá de sustituir a otro que ya existe. Jurado de Combina y promedia las opinión opiniones de expertos
Usa los cambios en el PIB para prever el ingreso disponible.
Prevé el efecto de los hornos de microondas en las ventas de hornos convencionales.
Encuesta a todos los gerentes de personal de la empresa para anticipar las necesidades de reclutamiento en el nivel universitario para el próximo año. Composici Combina las estimaciones de los Prevé las ventas de laceres ón de la vendedores de campo respecto industriales para el año próximo. fuerza de de las compras que podrían ventas efectuar los clientes. Evaluació Combina las estimaciones de Sondeo de los distribuidores n de los compras esperadas de clientes principales por un fabricante de vehículos, para determinar los tipos clientes establecidos y volúmenes de la producción deseada. Figura 3.2 Técnicas de Proyección A pesar de la importancia de la elaboración de las proyecciones para la planeación, los administradores han tenido éxitos y fracasos en la proyección
precisa de eventos y resultados. Las técnicas de proyección son más precisas cuando el ambiente es estático. Entre más dinámico sea el ambiente, es más factible que la administración desarrolle proyecciones incorrectas. La proyección tiene un récord muy poco impresionante en la -previsión de puntos cruciales que no tienen estacionalidad, tales como recesiones, hechos desusados, discontinuidades, y
acciones o reacciones de los competidores.
40
Aún cuando la proyección tiene resultados mixtos, la investigación ofrece algunas sugerencias para mejorar la efectividad de las proyecciones: • En primer lugar, utilice técnicas sencillas de proyección. • En segundo lugar, compare cada proyección con “ningún cambio” • En tercer lugar, no confíe en un solo método de proyección. 3.1
1. Describe brevemente y con tus propias palabras, cómo se relaciona la
observación del ambiente con las proyecciones.
PRESUPUESTOS Todos estamos familiarizados con los presupuestos. La mayoría aprendimos sobre ellos en edad temprana, cuando descubrimos que, a menos que gastáramos con cuidado nuestros “ingresos”, consumiríamos la asignación
semanal paterna antes de que transcurriera la mitad de la semana. Como vimos en el fascículo 2, los presupuestos son planes de aplicación única. Cuando se establece un presupuesto, se convierte en una herramienta de planeación porque brinda dirección. Nos indica cuáles actividades son importantes y cuántos recursos debemos asignar a cada actividad. No hay
áreas en la empresa en las cuales no se puedan utilizar los presupuestos. Igualmente el presupuesto se convierte en un mecanismo de control cuando proporciona normas que permiten comparar los consumos de recursos, como
lo estudiaremos en nuestro fascículo 8.
Ten siempre en mente que un presupuesto no solamente es un plan numérico, sino también un dispositivo de control para valorar qué tan bien se desarrollan las actividades. Ahora veremos los presupuestos que representan los que más probablemente utilizan los administradores como herramienta de planeación. Figura 3.3 Nada sale nunca como se planeó 41
Tipo de presupuestos •
Presupuesto de ingresos: es un tipo específico de proyección de ingresos. Es un presupuesto que proyecta las ventas futuras. Si la organización pudiera estar segura de vender todo lo que produce, los presupuestos de ingresos, indudablemente, serían muy precisos, pues sólo se tendría que multiplicar el precio de venta de cada producto por la cantidad que se podría producir. Pero tal situación rara vez existe. Los administradores tenemos que tornar en cuenta a los competidores, el presupuesto de publicidad, la eficiencia de la fuerza de ventas, y otros
factores relevantes. Presupuesto de gastos: se encarga de enlistar las actividades principales
•
que se llevan a cabo por una unidad para alcanzar sus metas y asigna una
cantidad de dinero a cada una. Presupuesto de utilidades: combinan los presupuestos de ingresos y
•
gastos en uno solo. Casi siempre se emplean en las grandes
organizaciones con múltiples plantas y unidades administrativas. Presupuesto de efectivo: son proyecciones de cuánto efectivo tendrá la
•
organización a mano y cuánto necesitará para cubrir los gastos. Es
conocido también como flujo de fondos. •
Presupuesto de inversión de capital: es el que proyecta las inversiones
en propiedades, edificios y equipo mayor.
3.2 1. 2. 3.
Explica con tus propias palabras qué es un presupuesto. Según tu propio criterio explica, por qué se considera que los presupuestos son una herramienta de planeación y de control. ¿Consideras que los presupuestos siempre tienen que basarse en unidades monetarias?. Justifica tu respuesta. HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIÓN OPERATIVA
En la segunda pregunta de la actividad 3.1, tú administrabas un gran restaurante en el centro de la ciudad de Bogotá; para llevar a cabo esta labor debes pasar gran parte de tu tiempo en la elaboración de programas de trabajo para tus empleados, y para decidir cuántos registros deben mantenerse durante diversas horas del día, así como la solución a problemas similares cotidianos. Por tal razón analizaremos algunas herramientas operacionales de
planeación que te pueden auxiliar en cualquier labor administrativa. 42
Programación Si tú pudieras observar a un grupo de supervisores o gerentes de departamento por unos cuantos días, los verías por lo regular decidiendo en detalle cuántas actividades tienen que realizarse, el orden en el que deben efectuarse, quién las va a realizar, y cuándo se deben terminar. Para este
efecto los administradores hacen lo que llamamos programación. Pero ¿qué es programación? Es la lista de actividades necesarias, su orden de realización, la designación de sus responsables, y tiempo necesario para
terminarlas. Para poder cumplir con este proceso la administración dispone de varios
dispositivos, los que a continuación estudiaremos:
Gráfica de Gantt Henry L. Gantt, ingeniero, asociado cercano a Taylor en Midvale, es conocido por crear, a principios del siglo XX, una gráfica de barras que los administradores podían utilizar como un dispositivo de programación para
planear y controlar el trabajo. La idea es muy sencilla. En esencia, se trata de una gráfica de barras con la medición del tiempo en el eje horizontal, y las actividades que se van a
programar en el eje vertical. Las barras muestran la producción, tanto planeada como real, durante cierto período. Esta gráfica muestra de manera visual cuándo se deben terminar las actividades, que se comparan contra el cada una tiene. Es un dispositivo sencillo pero importante, administradores precisar con facilidad lo que todavía queda
supone que se progreso real que que permite a los pendiente de
realizar para la terminación de una labor. Actividades J
A
S
O
N
MESES D E F
M
A
M
J
1) Marco Teórico 2) Objetivo del proyecto 3) Localización del proyecto 4) Estudio del mercado 5) La oferta 6) Organización 43
J
7) Aspectos jurídicos 8) Aspectos financieros 9)Conclusiones y recomendaciones 10) Evaluación Directivos 11) Puesta en marcha del proyecto. Programación Avance Real Figura 3.4 Gráfica dé Gantt La gráfica de Gantt es útil mientras las actividades sobre el proyecto sean pocas en número, e independientes unas de las otras. Pero no cuando debemos administrar un proyecto grande, como la reorganización de una empresa, el lanzamiento de una campaña de reducción de costos, o el desarrollo de un nuevo producto que requiere la coordinación de insumos, desde la mercadotecnia, producción, y personal de diseño de productos. Proyectos así exigen la coordinación de ciento o miles de actividades, algunas de las cuales tienen que realizarse en forma simultánea, y otras que no se pueden iniciar sino hasta que se hayan terminado algunas actividades
anteriores.
PERT Para poder llevar a cabo una programación adecuada en proyectos complejos, los administradores utilizamos la técnica de evaluación y revisión de programa, conocida como PERT (de sus siglas en inglés: Program Evaluation and Review
Technique)
El sistema PERT se desarrollo a finales de los años 50 para coordinar mas de 3000 contratistas y agencias que trabajaban en el sistema de armamento del submarino Polaris El proyecto fue increiblemente complicado, con cientos de miles de actividades que tenían qúe ser coordinadas. Se informó que PERT
redujo dos años la fecha de terminación para el proyecto Polaris. 44
El método PERT, conocido también como el Método del Camino Crítico o Ruta Crítica, es un conjunto de principios y técnicas que permiten la planeación, programación y control de un conjunto de operaciones que forman un proyecto, descubriendo las actividades que determinan la duración del mismo y los tiempos muertos en el resto de actividades, para encontrar la mejor forma de realizar el proyecto de acuerdo con los recursos disponibles, entre las diversas
alternativas. Requisitos previos Para llevar a cabo una programación por medio del método del Camino Crítico,
es necesario: •
Determinar la tarea a desarrollarse, los objetivos primarios y secundarios
que se pretenden alcanzar en su realización. •
Determinar los recursos disponibles para la ejecución del proyecto:
técnicos, humanos, económicos, etc. •
Determinar las distintas maneras o métodos de realizar el proyecto, de
acuerdo con los recursos disponibles; •
Estudiar las condiciones externas que afectan la ejecución del proyecto:
plazos fijados, disposiciones legales, medio ambiente, etc. Todos estos conceptos anteriores, son los que se consideran en el
establecimiento de la planeación de la organización. Desarrollo del Método •
Determinación de la lista de actividades: para poder realizar cualquier proyecto, es necesario saber que actividades contiene. Una vez hecho esto, el proyecto debe ser analizado y las actividades que lo componen deben ser agrupadas en una lista. En esta operación puede llegarse al
detalle que se estime conveniente.
No es absolutamente necesario que la lista sea presentada en orden, lo que es más importante es que se presenten en ella, del modo más completo posible,
todas las actividades de que consta el proyecto. •
Determinación de la secuencia: una vez establecido lo que vamos a hacer mediante la lista anterior, debemos averiguar cómo lo vamos a hacer, determinando las relaciones de las diversas operaciones entre sí, sus
secuencias y sus dependencias.
45
Este paso deberá efectuarse analizando cada actividad por separado, buscando definir: •
Qué actividad o actividades deben efectuarse inmediatamente antes de la
•
iniciación de la etapa analizada. Qué actividad o actividades siguen inmediatamente a su realización.
Esta fase de la planeación debe ejecutarse muy cuidadosamente, pues cualquier error deforma completamente la red de actividades influyendo
perjudicialmente en su elaboración. •
Elaboración de la Red de actividades: lo expuesto en el segundo punto, nos servirá de base para la elaboración de la gráfica de flechas; para su
elaboración debes observar las siguientes reglas: •
Desarrollarla y comenzarla de izquierda a derecha, usando líneas para unir
los eventos de iniciación y terminación. •
Considera que, de preferencia, el número de evento inicial sea menor que
el final. •
Una actividad no puede iniciarse antes de la terminación de las que le
anteceden. •
No pueden salir flechas de la mitad de otra, sólo pueden salir de los
eventos. •
Un diagrama debe siempre empezar en un evento y terminar en otro. No deben presentarse eventos sueltos y si esto sucede significa que a la actividad que principia no le antecede ninguna otra y por lo tanto debe ser
conectada con el evento origen. •
Una de las ventajas que ofrece elaborar el diagrama es que se facilita probar alternativas de acción. Es decir, que se pueden hacer simulaciones
con objeto de determinar cuál combinación es la más conveniente. Estimación de tiempos de cada actividad: en esta etapa se determinarán los tiempos para cada actividad y la programación de las mismas. Debemos
considerar los siguientes factores: • Recursos económicos • Recursos humanos • Recursos físicos •
Factores de limitación, como son: una fecha fija de terminación del
proyecto, demandas por retraso, etc. •
Generalmente en la determinación del tiempo se hace también la estimación del costo de la actividad y se establece quienes son los
responsables. •
En la determinación del tiempo no sólo se incluye el tiempo más próximo para realizar una actividad, sino que se calculan los tiempos remotos de las actividades, es decir, las fechas más retardadas en que se puede iniciar
una operación sin posponer la duración general del proyecto. 46
La ruta crítica será el tiempo mínimo de duración del proyecto, de acuerdo con la secuencia de las operaciones del mismo y serán aquellas que tienen fechas próximas y remotas de iniciación y terminación iguales. Estas actividades estarán continuas a la terminación de una en la que no habría tiempo flotante sino que inmediatamente se iniciará la otra operación; si estas actividades se retrasan, el proyecto general se retrasará. Es conveniente
resaltarlo en el diagrama, subrayando las operaciones que lo componen. A continuación vas a encontrar un ejemplo de la Ruta Crítica aplicado a la
Organización de una empresa: Organización de una Empresa Tabla de Tiempos Evento Actividades
Tiempo próximo de realización Duración Duración Duración hasta Actividad hasta Evento Inicial Evento Final 1 inicial 0 1
A 1 — 2 Entrevista con director B 2— 3 Elaborar programa 1 de trabajo C 3 —4 Preparar papeles 6 de trabajo D 4— 5 Entrevista con 8 ejecutivos E 4— 8 Análisis de 8 procedimientos F 4— 9 Análisis de formas 8 (papelería) G 5 —6 Entrevista con jefes 15 de línea H 5 —7 Entrevista con 15 empleados 1 5 — Elaborar 15 12 Organigrama J 7— Elaborar cuadro 30 10 distribución del trabajo K 7 - 13 Análisis de la 30
Tiempo su para terminación
184
5
6
179
2
8
77
7
15
170
20
28
157
20
28
157
10
25
160
15
30
55
2
17
168
3
33
152
30
60
125 47
información L 9 - 11 Elaborar diagramas 28 de procedimientos
7
35
150
M 9 - 17 Elaborar el manual 28
30
58
127
20 20 60 5
80 80 140 85
105 105 45 100
7
87
98
45
185
0
M 13-14 O 13-15 P14-19 Q15-16 R15-18
de organización Medidas correctivas 60 Discusiones 60 Implantación 80 Informe de 80 recomendaciones Aprobación del 80 manual
S19-20 Observaciones
ajustes
48
y 40
Luego de haber terminado este fascículo, has podido familiarizarte con las herramientas que utiliza la Planeación para lograr una prevención acertada. Pudiste comprender las técnicas para observar el ambiente, punto de partida para analizar las distintas alternativas para alcanzar un objetivo y mediante esta observación establecer las distintas proyecciones. Igualmente conociste las distintas clases de presupuestos y por último ver la importancia de la programación como elemento de la administración y sus herramientas
fundamentales como son: la gráfica Gantt y el Método de la Ruta Crítica.
Lerner, JoeI J. Introducción a la administración y organización de empresas,
México: Mcgraw-Hill, Primera Edición, 1984. Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global.
México: Mcgraw-Hill, Décimo Primera Edición, 1998. Robbins, Stephen P. Administración y teoría práctica. México: P.H.H. Prentice -
Hall Hispano Americana S.A., Cuarta Edición, 1994.
Una vez que hemos comprendido la importancia de la Planeación, y aplicamos las distintas herramientas para programar las diferentes actividades para alcanzar el objetivo propuesto, la administración nos prepara para combinar estas actividades con el esfuerzo humano, y mediante la división del trabajo, lograr una forma de desarrollar y llevar a cabo el plan en forma ordenada, esto es lo que denominamos organización, función que analizaremos en nuestro
próximo fascículo.
49
Nº 03
1. Describe con tus propias palabras los métodos cuantitativos y cualitativos. 2. Describe brevemente las características principales de la gráfica Gantt. 3. Elabora una gráfica Gantt para escribir un ensayo de tus expectativas con respecto al proceso de matrícula
50
ORGANIZACIÓN “Si el empleado falla en repartir e/trabajo entre sus asistentes, es muy probable que uno duplicara el trabajo de otro. Si descuida distinguir entre los tipos de trabajo tan pronto como la cantidad de esfuerzo lo permita, perderá las ventajas de la especialización. Si tarda mucho en designar supervisores, cuyo resultado sea que la tarea de vigilancia exceda su capacidad, el trabajo no estará tan bien hecho como debiera. Cualquiera de estos errores reduce, si no se previene, el éxito de la empresa. En cada caso, la organización se ha descuidado; no ha realizado su misión como medio para un esfuerzo
coordinado más efectivo”~ (Alvin Brown).
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante: • Explica el significado de “organizar” y” organización”. • Distingue entre la organización formal e informal. • Identifica las ventajas y desventajas de la división del trabajo. • Identifica la autoridad y responsabilidad • Identifica el área administrativa • Define la estructura organizacional. La mayor parte del trabajo de hoy día se lleva a cabo por la organización. Una organización es un grupo de personas que trabajan juntas en algún tipo de esfuerzo concertado o coordinado para lograr objetivos. Como tal, una organización proporciona un medio para lograr objetivos que no se podrían
alcanzar con individuos trabajando separadamente. Como se ilustra en la cita anterior, la organización adecuada resulta en un mejor uso de recursos. De esta definición podemos establecer la siguiente
explicación de lo que es la organización: •
La organización se refiere “a estructurar”; es quizás la parte más típica de
los elementos que corresponden a la mecánica administrativa. •
Por lo mismo, se refiere a “cómo deben ser las funciones, jerarquías y
actividades”.
51
•
Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que “están por estructurarse” más o menos remotamente; ve al futuro.
•
La organización constituye el dato final del aspecto estático o de mecánica. Afirma de modo concreto cómo y quién va hacer cada cosa (esto último en el sentido de qué puesto, no precisamente de qué persona), y cómo lo va hacer. Cuando la organización está determinada sólo resta “actuar”, integrando, dirigiendo y controlando, todo lo cual pertenece ya a la
dinámica.
SUS OBJETIVOS Los objetivos de la organización técnica pueden clasificarse en dos grupos: los básicos y los secundarios. Los objetivos básicos de la organización son los
siguientes: •
Suplir las limitaciones. Es evidente que ningún hombre puede bastarse por sí mismo, sino que para satisfacer todas sus necesidades requiere coordinarse con otros, lo que hace necesariamente dentro de varias
organizaciones. •
Permitir la comunicación de los valores. No sólo nos asociarnos con los demás en razón de nuestras debilidades y limitaciones, sino que también lo hacemos para comunicar a los demás nuestros pensamientos, nuestros afectos, nuestra amistad, etc. Es evidente que muchas de las
organizaciones a las que pertenecemos responde a estos fines. •
Lograr la eficacia de la acción con la mayor eficiencia posible. Como sabemos, la eficiencia consiste en lograr los objetivos que nos hemos propuesto, pero es evidente que mientras mejor nos organicemos lograremos esas metas en mejores niveles y condiciones y con menor
esfuerzo. Los objetivos derivados son los siguientes: •
Aumentar nuestras capacidades: las que cada uno posee rendirán más
cuando las combine de manera eficiente con las de los demás. •
Aprovechar los conocimientos acumulados en el pasado: esto es claramente evidente, por ejemplo, en las universidades, talleres de trabajo, etc.; en todos estos sitios se trasmite a los demás lo que otros lograron
descubrir en el pasado. •
Ahorrar tiempo: se harán las cosas mucho más rápido cuando hay
coordinación con otras personas dentro de una organización. •
Favorecer la especialización: la organización no sólo permite, sino que exige en gran parte, que cada quien se especialice mejor en cada tarea, lo
que conlleva un beneficio de eficiencia y perfección.
52
FUNCIÓN SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN Toda sociedad necesita de la organización de tal forma que no puede existir si no posee alguna, por lo menos. •
Los beneficios de una sociedad serán mayores cuanto mejor organizada esté. Si analizamos un poco nuestra situación personal nos daremos cuenta de que, querámoslo o no, pertenecemos a un gran número de sociedades, nuestra nación, nuestra empresa, nuestra universidad, nuestro
club, etc. •
La acción de cada una de estas sociedades habrá de influir de manera necesaria en las de las demás, a las que pertenecemos; sus objetivos y
funciones se entrecruzan.
LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL Muchos estudiosos de la administración distinguen entre la organización formal y la organización informal. Ambos tipos están presentes en las organizaciones,
como se observa en la figura 4.3. Organización formal Se entiende por organización formal, la estructura intencional de funciones de una empresa formalmente organizada. Las personas, su conducta y su asociación, pertenecen a un gran sistema de relaciones sociales,, de las cuales
una sola empresa, formalmente organizada, no es sino un subsistema. Barnard denomina una organización formal cuando las actividades de dos o más personas son conscientemente coordinadas hacia un de-terminado objetivo. Barnard encontró que la esencia de la organización formal es un propósito común consciente, y que la organización formal tiene lugar cuando
las personas: • Son capaces de comunicarse entre sí. • Están dispuestas a actuar. • Participan de un propósito. Pero describir una organización como - formal no significa que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limi~ante. Para proceder correctamente a la organización, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño
individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales. La organización formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones más formales. No obstante, en
53
una situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales. La organización formal debe cumplir con los siguientes principios: •
Principio de la unidad de objetivos. La organización como un todo, y cada parte de ella, debe ser juzgada en razón de su contribución a los objetivos
de la empresa. •
Principio de la eficiencia. Una organización es eficiente si cumple sus
objetivos con el mínimo de consecuencias o costos imprevistos. El sistema que define los límites de la organización formal y dentro de los cuales opera la organización es la estructura de la misma. Un segundo elemento igualmente importante de una organización es la organización
informal.
Organización informal Chester Barnard plantea que la organización informal es el conjunto de actividades personales sin propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes. Así, las relaciones establecidas en el grupo de personas que juegan ajedrez a la hora de la comida pueden contribuir al cumplimiento de metas organizacionales. Frente a un problema organizacional, es más fácil que se pida ayuda a alguien a quien se conoce personalmente, (aún si esta persona pertenece a otro departamento) que a alguno de quien lo único que se
sabe es que ocupa determinado sitio en un organigrama. Más recientemente, Keith Davis, de la Universidad estatal de Arizona, en - su libro Human Behavior at work., la describió como “una red de relaciones persones y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal,
54
pero que surge espontáneamente de la asociación de las personas entre sí De este modo, son organizaciones informales (relaciones que r~o~ap.?secen en el organigrama) el grupo que trabaja en los talleres, el personal del sexto piso, el
grupo que juega fútbol, el grupo que juega boliche, etc.
La organización informal se refiere al contacto e interacciones personales y a los grupos de gente asociados que trabajan dentro de la organización formal. Esta organización tiene una estructura pero no está diseñada formal y
conscientemente.
4.1
1. 2. 3.
Según tu propio criterio define brevemente qué es una organización. Con tus propias palabras describe brevemente qué es la organización formal. Según tu criterio cuáles son las principales diferencias entre la organización formal e informal.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN A principios de este siglo, los autores’ Versados en administración formularon los conceptos clásicos del diseño de la organización. Estos teóricos ofrecieron un conjunto de principios para que los administradores los siguieran en el diseño de la organización. Han pasado más de seis décadas desde que propusieron originalmente la mayor parte de estos principios. Debido a que ha transcurrido tanto tiempo, y a todos los cambios que nuestra sociedad ha experimentado, uno podría creer que es posible que dichos principios ya no se apliquen en esta época. Lo sorprendente es que sí, a pesar de que tal vez ya no sean tan fuertes como lo eran a principios de los treinta. Sin embargo, aún ofrecen valiosas perspectivas en el eficiente y eficaz diseño de las
organizaciones. Las tres teorías sobre organización, que generalmente se reconocen son la
clásica, la neoclásica y la moderna (contemporánea). La forma más antigua que se reconoce sobre teoría de la organización es la teoría clásica, que postula una estructura formal de organización. Sus
55
principales conceptos implicaban la existencia de una burocracia altamente estructurada (en donde la autoridad estaba basada en el puesto), la puesta en práctica de la administración científica (a través de la cual el trabajador obtiene mayor retribución económica mediante una mayor productividad) y la teoría administrativa (principios amplios aplicados a los niveles superiores de la
administración general). En contraste con la teoría clásica que ignora el elemento humano, la teoría neoclásica refleja las influencias de los conductistas y de la revolución industrial. Esta teoría rechaza aquella que indica que un aumento en el pago es en sí mismo un estímulo suficiente para optimizar la productividad y reconoce a la empresa como un sistema social en el que algunos factores . emocionales (como orgullo y la satisfacción del trabajo propio, condiciones o relaciones placenteras de trabajo, un sentimiento de pertenecer y contribuir a la organización) tenían un efecto notable sobre la continuidad de la eficiencia en la empresa. Básicamente, los neoclásicos colocan a las relaciones humanas a
la par de la productividad. •
Teoría moderna (contemporánea) de organización. Es esencialmente una generalización de las anteriores y combina pensamientos tanto clásicos como neoclásicos. Visualiza a la organización como un sistema integral que tiene elementos característicos (es decir, personas, relaciones formales e informales, un medio ambiente físico, metas y una red de comunicación) y afirma que un cambio en una parte afecta la operación de
las otras. De acuerdo con la consideración de los autores clásicos de la administración, podemos establecer los siguientes principios que son fundamentales para el
proceso de organización, estos son:
División del trabajo La organización es básicamente un proceso de división del trabajo. Uno de los principios básicos expuestos por Fayol en la Teoría Clásica y como bien lo
expone él en la Administración Científica, consiste en que el trabajo se puede dividir ya sea vertical u horizontalmente. Figura 4.2 la gente se especializa en su área más débil.
La división del trabajo vertical se basa en el establecimiento de líneas de autoridad y define los niveles que forman la estructura organizacional vertical.
56
Además de establecer autoridad, la división del trabajo vertical facilita el flujo de comunicación dentro de la organización. La división del trabajo horizontal se basa en la especialización del trabajo. La suposición básica que hace resaltar este tipo de división del trabajo es que al hacer cada trabajador su tarea especializada, se puede producir más trabajo
con el mismo esfuerzo al incrementar la eficiencia y calidad. Específicamente, de la división del trabajo horizontal pueden resultar las
siguientes ventajas: • Se requiere menos habilidad por persona. •
Es más fácil especificar las habilidades requeridas con objeto de selección
•
o entrenamiento. La repetición o práctica del mismo trabajo desarrolla la habilidad.
•
El eficiente uso de las habilidades al utilizar principalmente cada una de las
•
mejores habilidades del trabajador. La habilidad de tener operaciones concurrentes.
•
Más calidad en el producto final si cada pieza se produce siempre por la
misma persona. Antes de tratar los problemas relacionados con la división del trabajo horizontal,
es necesario identificar dos dimensiones del trabajo: ámbito y profundidad. Los efectos negativos de un trabajo que carece de ámbito varían de acuerdo a la persona que lo lleva a cabo y pueden resultar en más errores y menor calidad. La profundidad del trabajo se refiere a la libertad del trabajador para planear y organizar su propio trabajo, trabajar a su propio paso, y moverse y
comunicarse como lo desee. La división del trabajo no es eficiente ni deseable en todas situaciones, deben existir por lo menos dos requisitos básicos para ello. El primero es un volumen de trabajo relativamente grande. Se debe producir un volumen suficiente para permitir la especialización y también para mantener a cada trabajador ocupado. El segundo requisito es estabilidad en el volumen de trabajo, asistencia del trabajador, calidad de la materia prima, diseño del producto y tecnología de
producción.
Unidad de mando Los autores clásicos que formulaban el principio de la unidad de mando decían que un subordinado debería tener sólo un superior, ante quien fuera directamente responsable. De lo contrario, un empleado tendría que verse ante
peticiones conflictivas o prioridades de varios superiores El concepto de unidad de mando era lógico cuando las organizaciones eran sencillas. En muchas circunstancias, es una buena forma de advertencia y la mayor parte de las organizaciones contemporáneas se basan en este principio. Sin embargo, hay casos como lo veremos en nuestro próximo fascículo, en los
57
que un estricto seguimiento de la unidad de mando crea un grado de inflexibilidad que afecta el desempeño de una organización.
Principio de autoridad y responsabilidad Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente
a aquélla. La administración no puede existir sin alguna delegación, ya que aquélla consiste en hacerla a través de otros. Se delega la autoridad correlativamente a
la responsabilidad comunicada. Se ha dicho que la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte. La autoridad se refiere a los derechos en cuanto a la posición administrativa para dar órdenes y para que los demás la obedezcan. Cada posición administrativa cuenta con derechos inherentes específicos que los
involucrados adquieren por el rango de posición o título. Cuando delegamos autoridad, debemos asignar responsabilidad, es decir que, cuando alguien goza de derechos, asume una obligación en correspondencia. Asignar autoridad sin responsabilidad crea oportunidades para que se den situaciones de abuso y nadie debe hacerse responsable por algo sobre lo que
no tiene autoridad. Los autores clásicos distinguieron dos formas de relaciones de autoridad: la autoridad lineal y la autoridad staff, que estudiaremos en el fascículo 5 de
Procesos Administrativos. Es importante tener en cuenta, que al realizar un organigrama debemos aplicar claramente este principio y su representación gráfica la describimos de conformidad con la Figura 4.3, donde la línea vista de arriba hacia abajo nos está mostrando la autoridad y sobre la misma línea pero vista de abajo hacia
arriba nos está mostrando la responsabilidad.
Figura 4.3 Representación de la autoridad y la responsabilidad
58
Es importante en la aplicación de este principio de la unidad de mando, tener muy en claro la diferencia de autoridad y poder, ya que éstos son dos términos que se confunden con mucha frecuencia. La autoridaa como vimos anteriormente, es un derecho, la legitimidad que se basa en la posición de autoridad en una organización. La autoridad va con el trabajo. El poder se refiere a la capacidad de un individuo para influir en las decisiones. La autoridad es parte del concepto de poder. Es decir, los derechos formales que vienen con la posición de un individuo en la organización son sólo un medio por el que un individuo puede influir en el proceso de toma de decisiones. Como
vemos en la tabla 4.1, existen cinco tipos de poder: Tipo de poder
Características
Poder coercitivo
Poder que depende del miedo
Poder de recompensa Poder de legitimidad Poder de experto
Poder basado en la habilidad de distribuir cualquier cosa que otros puedan valorar. Poder basado en la posición ocupada en la jerarquía formal. Poder basado en la experiencia, una habilidad especial o conocimiento. Poder basado en la identificación de una persona que tiene recursos o tratos personales deseados.
Poder de referencia
Tabla 4.1 Tipos de poder
Principio del equilibrio de dirección — control A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando. Se ha dicho que la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte, esto es cierto en el sentido de que la autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo más que en casos extraordinarios, en tanto que la responsabilidad señalada se sigue teniendo porque el delegante debe conocer, a través de los nuevos controles fijados, la forma en que está actuando el delegado para corregir sus errores, orientar su acción y, en último término, limitar la responsabilidad comunicada, o remover a dicho jefe anterior.
Principio de la definición de puestos Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que corresponden a cada puesto, entendiendo por éste la unidad de trabajo impersonal específico. Mientras no se establezca en forma precisa y clara lo que cada cual debe hacer, no existirá una estructura adecuada. 59
4.2 1) Según tu criterio describe brevemente la diferencia entre división del trabajo horizontal y vertical. 2) Con tus propias palabras establece la diferencia entre autoridad, poder y
responsabilidad.
ESTRUCTURA Y PROCESO ORGANIZACIONAL La estructura organizacional describe el marco de la organización. Así como los seres humanos tenemos esqueletos que definen la forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura de una organización puede dividirse en tres partes: complejidad, formalización y centralización. En
la figura 4.7 proporcionamos una corta descripción de cada una. Complejidad
Formalización
Centralización
Es la cantidad de diferencias horizontales, verticales y espaciales que existen en una organización. El grado de complejidad es función del alcance en que las actividades se dividen horizontalmente en departamentos separados (como contabilidad, mercadotecnia, etc.), el número de niveles verticales en una organización (gerente, director administrativo, etc.) o la división geográfica de las actividades (como las que se localizan en Lima, Junín, Huancayo). Se refiere al grado en el que una organización confía en reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. Se refiere a la localización de la toma de decisiones. Los administradores en el nivel superior se encargan de la toma de decisiones centralizadas. Los individuos que están más cerca del problema se encargan de tomar decisiones descentralizadas.
Figura 4.7 Características de la Estructura Organizacional. Cuando los administradores construyen o cambian la estructura organizacional se ven involucrados en el diseño de la organización; -Cuando hablamos de los administradores que toman decisiones sobre la estructura, como cuando determinan el nivel en el que se debe tomar las decisiones o cuando
60
determinan el nivel el número de reglas y estándares que los empleados deben seguir, nos referimos al diseño de la organización.
TRAMO DE ADMINISTRACIÓN En tanto que el propósito de la organización es volver eficaz la cooperación humana, la razón de que existan niveles organizacionales estriba en las limitaciones del tramo de administración. El tramo de administración es el número de subordinados que un administrador puede dirigir en forma eficiente
y eficaz. El tramo de administración es importante porque determina el número de
niveles y administradores que tiene una organización.
En toda organización debe decidirse cuántos subordinados pueden manejar un ejecutivo Los estudiosos de la administración han encontrado que este número es generalmente de cuatro a ocho subordinados en los niveles altos y de ocho a quince en los niveles más bajos, sin embargo no podemos establecer un número determinado ya que éste depende de la capacidad del ejecutivo, el tipo de organización y los niveles que se requieran para alcanzar el objetivo
propuesto En la figura 4.5 se muestra la estructura organizacional con tramos de administración estrechos, que implica varios niveles,’ en los que cada superior tiene un grupo de subordinados reducido; esta situación presenta unas
ventajas y desventajas, como son: VENTAJAS . Estrecha supervisión
DESVENTAJAS • Los superiores tienden a involucrarse en el exceso en trabajo de los subordinados • Estricto control • Muchos niveles administrativos • Rápida comunicación • Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto. entre subordinados y • Alto costo a causa de lo~ numerosos niveles~ superiores
61
En la figura 4.6 mostramos una organización con tramos amplios, que se asocia con un número reducido de niveles organizacionales y presenta las
siguientes ventajas y desventajas:
VENTAJAS •Los superiores se ven obligados a delegar.
DESVENTAJAS • Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones.
•Se deben establecer políticas claras
• Riesgo de pérdida de control para el superior.
•Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados
• Se requiere de administradores de calidad excepcional.
La limitación del número de subordinados a los que es posible supervisar directamente restringiría el tamaño de las empresas, de no ser por el recurso
de los departamentos, como lo estudiaremos en nuestro próximo fascículo.
62
Caso de estudio ¿QUIÉN ES EL JEFE? Alberto Ruiz empezó a trabajar para Muebles S.A., en octubre de 1.990. Muebles S.A. es una compañía de muebles al menudeo con seis sucursales en una gran ciudad del sur. En seis meses, a Alberto lo nombraron administrador de la tienda sucursal del centro. Seis meses después, el señor Muñoz, presidente y dueño de Muebles S. A. le ofreció el puesto de gerente general. Considerando el tiempo relativamente corto que había trabajado para la compañía, Alberto se sintió muy hala-gado por haber sido escogido. La responsabilidad del gerente general cubría todas las operaciones de las tiendas
sucursales. Inicialmente, Alberto pasó gran parte del tiempo trabajando con los otros gerentes de tiendas. Su propósito era penetrar en los problemas para ver cómo lo hacían ellos y ganarse su confianza. Esta rutina diaria resultó cada día más difícil debido a una depresión general en el medio económico. Se emplearon muchos días con una agencia publicitaria tratando de coordinar la publicidad con los niveles de inventarios disminuidos. Para empeorar las cosas, el estado de los cobros se deterioraba rápidamente como resultado de la economía. Durante los primeros meses en este puesto, Alberto se las arregló para emplear gran cantidad de tiempo con cada uno de los gerentes de tiendas explicándoles cuidadosamente cómo él, generalmente después de consultar con el señor Muñoz, había llegado a sus decisiones. Ahora tenía que tomarlas en menos tiempo, y si bien nunca había fallado en explicar sus razones, no entraba frecuentemente en una gran discusión respecto a cada una de ellas. Conforme pasaban las semanas empezó a sentir un aire de duda al tratar con
muchos de los gerentes. Durante el mes de diciembre, Alberto visitó al señor Muñoz para tratar algunos de los problemas que lo importunaban. Infortunadamente, el señor Muñoz contestó que aquellas preguntas eran vagas, Alberto se fue confuso. Recordó cómo, justamente el mes anterior, lo reprendieron por extralimitarse y-también
por no ejercer la autoridad suficiente. Cuando Alberto llegó a trabajar la mañana de enero 14, el secretario de la oficina le avisó que Jaime Díaz, un gerente de tienda, había llamado para reportar que había tenido una operación de emergencia que le causaría estar fuera del trabajo durante un mes. Con el escaso presupuesto, Alberto supo que tendría que seleccionar a uno de los asistentes de una de las otras sucursales para dirigir la tienda de Jaime. Había pocas dudas respecto a quién sería. Al poco tiempo que cerraron la primera sucursal, José Velasco había trabajado en la segunda sucursal ayudando al gerente. José había trabajado como gerente de tienda durante años, Alberto sintió que le daría mucho gusto la oportunidad
63
de “hacerse cargo”, nuevamente; Alberto llamó a José y le explicó la situación, diciéndole que el cambio no duraría más de un mes. Después de esta conversación, cuando se retiraba de la oficina, su teléfono sonó. Alberto reconoció la voz de José, “Alberto, ¿discutiste este movimiento con el señor Muñoz?”. “No”, respondió Alberto. “Se trata simplemente de poner a la persona más calificada en el puesto, y ahora te necesitamos ahí’. Más tarde, durante el día, Alberto supo que José había telefoneado al señor Muñoz
para tratar el asunto antes de asumir el control de la tienda. Al acercarse la hora de cerrar, el señor Muñoz visitó a Alberto y le comentó: “Sabe usted, que recientemente parece que ha pasado cada vez más tiempo con los gerentes de tienda resolviendo problemas menores?. No olvide sus responsabilidades principales y asegúrese de no caer en malos hábitos que
fuercen a los gerentes de tienda a venir a mí con cada pequeño problema”.
64
1) 2)
¿Qué principios de buena organización se violaron?. ¿Qué harías si tú estuvieras en el puesto de Alberto, para corregir el problema?.
Al terminar este fascículo pudimos observar que una estructura organizacional es una medida con cierto grado de complejidad, formalidad y centralización. Así como observamos y establecimos las ventajas de la división del trabajo y como éstas se relacionan con las eficiencias económicas, haciendo uso de la diversidad de habilidades de los trabajadores, igualmente observamos cómo se relaciona la autoridad con los derechos Inherentes a su posición y que para diseñar una estructura organizacional debemos tener muy en cuenta lo que es el tramo de administración, para así establecer el número de niveles convenientes para la organización y lograr una eficiencia que nos permita,
mediante un excelente diseño, alcanzar los objetivos trazados.
Lerner, Joel J. Introducción a la administración y organización de empresas,
México: Mcgraw-Hill, Primera Edición, 1984. Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global.
México: . McgrawHill, Décimo Primera Edición, 1998. Robbins, Stephen P. Administración y teoría práctica. México: P.H.H. Prentice - Hall Hispano Americana S.A., Cuarta Edición, 1994. Reyes Ponce, Agustín. Administración moderna. Bogotá: Limusa, Primera Edición, Enero 98.
65
Las distintas teorías administrativas y la combinación de los distintos principios planteados por los diferentes pensadores de la administración, así como la dinámica que exige el desarrollo de las empresas en la actualidad, le ha implicado a los estudiosos de la administración estudiar diversos sistemas de organización, con el fin de que éstas en su desarrollo puedan lograr los objetivos atrasados. Estos distintos sistemas los estudiaremos en nuestra
próxima Tutoría Académica.
N° 4
1. Explica con tus propias palabras la importancia que tiene la organización
dentro de la mecánica administrativa. 2. Explica brevemente la importancia de la función social de la organización. 3. Determina con tus propias palabras una definición de organización e
identifica cinco ventajas de la misma. 4. Por medio de un cuadro sinóptico explica los objetivos de la organización. 5. Describe brevemente cómo entiendes las cinco fuentes de poder. 6. Con tus propias palabras explica cuáles son las ventajas de la división del
trabajo y sustenta tu respuesta.
66
DEPARTAMENTALIZACIÓN Vamos a analizar un problema esencial de la organización: qué tipo de autoridad debe ser asignado en la estructura organizativa,. La cuestión tiene que ver con la naturaleza de las relaciones de autoridad, los problemas de
línea y staff (asesoría). Sin la coordinación de la asignación de autoridad a los jefes de departamento, los diversos departamentos no pueden llegar a constituir un equipo de trabajo uniforme, adecuadamente armonizado para la obtención de los objetivos de la empresa. Las relaciones de autoridad, ya sean perpendiculares u horizontales, son los factores que dan vida a una organización, forman los grupos de
actividades departamentales y proporcionan la coordinación a la empresa.
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante: •
Determina el papel de la autoridad y los conceptos y principios
• •
relacionados. Identifica varios tipos de estructuras de la organización Distingue entre línea y staff.
La departamentalización es el método que se usa más frecuentemente para llevar a cabo la división del trabajo. La departamentalización comprende
actividades de grupos en unidades de trabajo relacionadas.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Departamentalización por funciones Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distinta terminología, la mayor parte de las organizaciones tienen cuatro funciones básicas: administrativa, finanzas,
producción y ventas.
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La administración es la función que se encarga de la coordinación de los bienes y recursos humano, para que la organización alcance sus objetivos
propuestos. Las finanzas son las que se encargan de establecer la estructura económica necesaria para que la organización cumpla con sus actividades. La producción se refiere a la creación real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos.
Las ventas se refieren a la distribución de los bienes o servicios creados. Cada una de las funciones básicas se pueden dividir más según sea necesario. Por ejemplo, el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniería, fabricación, etc. El departamento
de ventas se puede agrupar en publicidad, ventas e investigación, etc.
Figura 5.1 Departamentalización Funcional La ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones. También proporciona un uso eficiente
de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos. Los miembros de un grupo funcional pueden
desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que
se esfuerzan por alcanzar metas distintas. 68
Departamentalización por productos Conocida también como departamentalización por servicios, es aquella donde generalmente todas las actividades para producir y vender un producto se
encuentran bajo un solo administrador. Facilita administrar cada producto como un centro de utilidad distinto, proporcionando oportunidades para entrenar personal ejecutivo, al permitirle
experimentar un amplio campo de actividades funcionales. Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los, departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de toda la organización. Un segundo defecto potencial de esta división es que la duplicación de facilidades y equipos puede ser necesaria. La departamentalización por producto se
adapta mejor a grandes organizaciones con muchos productos.
Figura 5.2 Departamentalizaclón por productos
Departamentalización geográfica Este tipo de departamentalización permite el empleo de trabajadores y/o vendedores locales. Esto puede crear buena reputación con los clientes y un cQnocimiento de los deseos y sentimientos locales. La departamentalización
geográfica puede proporcionar también un alto nivel de servicio.
Departamentalización por cliente Es un tipo de departamentalización que se basa en la división por clientes servidos. Un ejemplo común es una organización que tiene un departamento para manejar clientes minoristas y otro para manejar clientes mayoristas o
industriales. Otros tipos de departamentalización Además de los anteriores y más populares tipos de departa-mentalización,
otros son posibles: 69
•
La departamentalización por números simples se tiene en cuenta cuando el ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores. La organización para la competencia de ajedrez en una comunidad local
podría ser un ejemplo. •
La departamentalización por proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser totalmente distinta de la departamentalización funcional, las actividades se
pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. •
Un último tipo de departamentalización es por tiempo o turno. Las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden
departamentalizar de acuerdo al turno.
“Cosas en que se puede confiar en una crisis” Mercadotecnia dice que sí. Finanzas dice que no El Departamento Legal tiene que revisarlo Personal está preocupado Planeación está frenética Ingeniería está por encima de todo Fabricación quiere más despacio La Gerencia General quiere responsabilizar a alguien. La departamentalización se practica no sólo para llevar a cabo la división del trabajo sino también para mejorar el control y las comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos departamentalización, la mayoría de organizaciones no usan el mismo tipo en
de
todos sus niveles. La figura 5.3 nos muestra dos mezclas de departamentalización que son
posibles para una organización de ventas.
70
Figura 5.3 Combinación de departamentalización posible para una organización de ventas
Nº 5.1 1. Explica con tus propias palabras qué es departamentalización por función. 2. Según tu criterio explica la departamentalización por clientes 3. Mediante un ejemplo describe una departamentalización por productos.
RAZONES PARA ORGANIZAR Una de las razones principales para organizar es establecer líneas de autoridad. El hacerlo crea orden dentro del grupo. La ausencia de autoridad casi siempre lleva a situaciones caóticas en las que todo el mundo le dice a
todo el mundo qué hacer. En segundo lugar, la organización mejora la eficiencia y calidad del trabajo a través de la asociación. Esto ocurre cuando unidades individuales o separadas
71
trabajan juntas para producir un todo mayor que la suma de las partes. Una última razón para organizar es aumentar la comunicación.
CONCEPTO DE LÍNEA Y STAFF Cuando analizamos en el fascículo 4 la unidad de mando, se planteaba que los autores clásicos distinguieron dos formas de relaciones de autoridad: la
autoridad lineal y la autoridad staff. La autoridad lineal es la relación de la autoridad del empleador - empleado que se extiende del nivel superior de la organización al escalafón más bajo siguiendo lo que se denomina cadena de mando. La cadena de mando la
describimos en la figura 5.4.
Figura 5.4 Cadena de mando. Al actuar como vínculo en la cadena de mando, un administrador con autoridad lineal tiene derecho a dirigir el trabajo de los empleados y a tomar decisiones sin consultar a otros. Por supuesto que en la cadena de mando cada
administrador está sujeto a la dirección de su supervisor. En este contexto, la línea enfatiza a los administradores cuya función
organizacional
contribuye
directamente
al
logro
de
los
objetivos
organizacionales. En una empresa de manufactura, los administradores lineales se encargan de supervisar la producción y las funciones de ventas, mientras que los administradores de recursos humanos y contadores son considerados administradores staff. Pero que la función de un administrador se
considere como lineal o staff depende de los objetivos de la organización. La autoridad lineal presenta las siguientes ventajas: 1. Cada empleado informa a una sola persona. 2. Es más fácil tomar decisiones. 72
3. Las responsabilidades están claramente definidas. Como desventaja indica que un supervisor necesita capacidad en diferentes áreas, lo cual puede resultar difícil al integrar líneas diferentes de autoridad departamental y gran parte de la responsabilidad final de las operaciones del departamento pueden recaer en la administración de nivel superior, la cual
debe estar en libertad para elaborar políticas y lineamientos generales. A medida que las organizaciones crecen y se hacen más complejas, los administradores lineales se dan cuenta de que no tienen tiempo, la experiencia o los recursos para desempeñar su trabajo en forma eficiente. En respuesta, crean las funciones de autoridad de staff para apoyar, ayudar, asesorar y, por lo general, para reducir algunas de las cargas de información que tienen. La autoridad de staff, es la autoridad que apoya, ayuda y asesora a los que
cuentan con autoridad lineal. Tanto en la bibliografía especializada como entre los administradores existe enorme confusión acerca de lo que realmente son “línea” y “staff”; como resultado de ello, quizá ninguna otra área de la administración cause mayores dificultades, fricciones y pérdida de tiempo y eficacia. Sin embargo, las relaciones de línea y de staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una
organización afectan necesariamente a la operación de la empresa. Una de las concepciones más comunes acerca de línea y de staff es que las funciones de línea son las que tienen impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Por su parte, las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficiencia en favor del cumplimiento de tales objetivos. Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción y ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento de la
planta y control de calidad como funciones de staff. La adición de especialistas de un equipo staff a una organización - lineal crea una organización lineal y de staff. Mientras una organización lineal crece en tamaño, la ayuda del equipo staff a menudo resulta necesario. Los departamentos en línea contribuyen directamente a las metas de la organización, al tiempo que los departamentos staff proporcionan consultas especializadas que permiten a los departamentos de línea funcionar con
eficiencia, como podemos observar en la figura 5.5.
La autoridad funcional La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas o políticas específicas u otros
73
asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos.
Si el principio de la Unidad de mando se siguiera sin excepción Ia autoridad sobre esas actividades solo seria ejercida por los superiores de línea, pero numerosas razones - incluyendo la falta de conocimientos especiales, de capacidad para supervisar procesos y el peligro de diferente interpretación de las políticas explican por qué ocasionalmente no se puede ejercer esta autoridad En tales casos el ejecutivo de línea puede ser privado de una limitada autoridad, y a un ejecutivo de otro departamento le puede ser delegada autoridad especializada, esto es autoridad funcional para llevar a cabo las
actividades adecuadamente. La autoridad funcional no está restringida a los ejecutivos de cierto tipo de departamento. Puede ser ejercida por los jefes de departamentos de línea, de servicio o de staff, generalmente por los dos últimos, debido a que generalmente se componen de especialistas cuyo conocimiento llega a ser la
base para los controles funcionales. Se entenderá mejor la autoridad funcional si se le concibe como una pequeña parte de la autoridad de un superior de línea. El presidente de una compañía, por ejemplo, posee total autoridad para administrarla, sujeta únicamente a las limitaciones que imponga una autoridad superior, como el consejo de administración, la junta directiva, el acta de constitución, los estatutos de la empresa y las disposiciones gubernamentales. En una situación puramente de staff, los asesores en cuestiones de personal, contabilidad, compras o relaciones públicas carecen de esta autoridad de línea, puesto que su deber se reduce a prestar asesoría. Pero cuando el presidente delega a estos asesores el derecho a proponer alternativas de decisión directamente a los órganos de línea, tal como se explica en la figura 5.6, tal derecho se denomina “Autoridad
Funcional”.
74
Como se ilustra en la mencionada figura, los cuatro asesores tienen autoridad funcional sobre la organización de, línea con respecto a los procedimientos en los campos de contabilidad, personal, compras y relaciones públicas. Lo que ha ocurrido es que el Presidente, considerando que materias tan especializadas sean dilucidadas a través de él, ha delegado autoridad funcional a los asesores
para emitir sus propias instrucciones a los departamentos operativos. A veces los jefes de los departamentos de línea tienen buenas razones para controlar algún método o proceso de otros departamentos de línea. Por ejemplo, al Sub-gerente a cargo de ventas se le puede dar la autoridad funcional sobre los ejecutivos de fabricación en aspectos tales como: programación de los pedidos de los clientes, envases y disponibilidad dé piezas
de repuestos para el servicio de los clientes. Cuando una empresa se organiza de acuerdo con líneas de producción, el ejercicio de la autoridad funcional sobre producción por parte de otros ejecutivos propósitos de conveniencia administrativa, un. punto de la estructura organizativa,
los ejecutivos de las divisiones de es algo bastante común. Para particularmente la coordinación en todas las funciones de ventas,
75
producción, finanzas u otras así llamadas funciones de línea pueden ser colocadas bajo un ejecutivo de división o producto que dependa directamente del Gerente general, o como es el caso del Sub-gerente, a cargo de las operaciones. En cualquier caso, ciertos altos ejecutivos a cargo de una función importante de la empresa pueden no tener una línea de autoridad directa sobre los superintendentes de productos. Pero para tener seguridad que la política financiera o de ventas es adecuadamente seguida en las divisiones, estos
ejecutivos pueden tener autoridad funcional como se ilustra en la figura 5.7.
Centralización contra descentralización Hay limitaciones a la autoridad de cualquier puesto. Estas limitaciones pueden ser externas en forma de leyes, políticas o actitudes sociales, o pueden ser internas según las delinee la descripción del puesto o los objetivos de la organización. El concepto de autoridad de embudo establece que la amplitud y alcance de la autoridad resulta más limitado conforme uno desciende el
escalafón, como lo podernos observar en la figura 5.8.
Los niveles más altos de administración establecen la forma de los embudos, como lo observamos en la figura anterior. Mientras la alta administración opte por delegar más autoridad, menos cónico resulta el embudo. Mientras menos
cónico es éste, más descentralizada está la organización. La centralización o descentralización se refiere al grado de autoridad delegada por la administración superior. Esto se refleja generalmente por el número y
tipo de decisiones hechas en los niveles más bajos de la administración.
76
Debido a que no existe ninguna forma mágica para determinar el grado de descentralización adecuado, la alta administración debe evaluar periódicamente su situación particular según las ventajas o desventajas de una
mayor descentralización. VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN 1
Descarga a la alta dirección de cierto peso de toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a ceder autoridad.
2
Alienta la toma de decisiones y la asunción de autoridad y responsabilidad.
3
Concede a los administradores mayor libertad e independencia en la toma de decisiones.
4
Promueve el establecimiento y uso de controles amplios, lo que puede elevar la motivación.
5
Hace posible la comparación del desempeño de las diferentes unidades organizacionales.
6
Facilita la identificación de centros de utilidades.
7
Facilita la diversificación de productos.
8
Promueve el desarrollo de los administradores generales.
9
Contribuye a una mejor adaptación a condiciones sujetas a rápidos cambios DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN
1
Dificulta el logro de políticas uniformes
2
Implica mayor complejidad en la coordinación de utilidades organizacionales descentralizadas.
3
Puede resultar en pérdida de cierto grado de control por parte de los administradores de niveles superiores.
4
Puede sufrir limitaciones a causa de técnicas de control inadecuadas.
5
Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de planeación y control inadecuados.
6
Puede sufrir limitaciones a causa de la no disponibilidad de administradores calificados.
7
Supone gastos considerables en la capacitación de los administradores.
8
Puede sufrir limitaciones a causa de fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles
9
gubernamentales, políticas fiscales) Puede verse desfavorecida por las economías de escala en ciertas operaciones.
Tabla 5.1 Ventajas y desventajas de la descentralización
77
Nº 5.3 1. ¿Si tu fueras un ejecutivo, descentralizarías la autoridad? Da varias razones que justifiquen tu respuesta.
Al terminar de estudiar este fascículo podemos comprender la importancia que tiene en la teoría organizacional conceptualizar línea y staff. Por lo general, pudimos observar que lo que caracteriza estos conceptos son las relaciones, no las personas o departamentos. Y comprendimos que la autoridad lineal es la relación en que un superior ejerce supervisión directa sobre sus subordinados, mientras que la relación staff consiste en asesorías y consejos. Estudiamos también que la autoridad funcional es el derecho a controlar procesos, prácticas y políticas selectas u otros asuntos de departamentos ajenos al propio. Otro -concepto importante con el que nos familiarizamos es el de la descentralización, o sea la tendencia a dispersar la autoridad para la toma de decisiones y la importancia que tiene para llevar a cabo este proceso el aplicar
una eficiente delegación de autoridad.
Todas las actividades de una empresa se inician y determinan por la persona que integró esa institución. Las plantas, oficinas, computadoras, equipo automatizado y todos los elementos que se usan en una empresa son improductivos, con excepción del’ esfuerzo humano y la dirección, ya que cada aspecto de las actividades de una empresa se determina por la competencia, motivación, eficiencia de su organización humana. Es sobre este tema vital en
el arte de administrar que nos referimos en el fascículo sexto: la integración.
78
Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global. México: Mcgraw-Hill, décimo primera edición, 1998. Lerner, Joel J. Introducción a la administración y organización de empresas,
México: Mcgraw-Hill, primera edición, 1984. Reyes Ponce, Agustín. Administración moderna. Bogotá: Limusa, primera
edición, enero 98. Robbins, Stephen P. Administración y teoría práctica. México: P.H.H. Prentice -
Hall Hispano Americana S.A., cuarta edición, 1994.
N° 5
1)
Con tus propias palabras describe en qué consiste la autoridad lineal.
2)
Explica brevemente en qué consiste la descentralización, y cuál es su importancia en el proceso de organización. Justifica tu respuesta.
3)
¿Cuál consideras que es la principal falla de la delegación de autoridad? Explica brevemente por qué.
79
80
LA INTEGRACIÓN DEL PERSONAL Las organizaciones que alcanzan los niveles de rendimiento más elevados destinan mucho esfuerzo, tiempo y atención al proceso de selección y contratación de personal. En este fascículo veremos que todas las actividades de una empresa se inician y determinan por la persona que integró esa institución. Las plantas, oficinas, computadoras, equipo automatizado y todo lo demás que usa una empresa moderna son improductivos con excepción del esfuerzo humano y la dirección. Los seres humanos diseñan u ordenan el equipo; deciden dónde y cómo usar las computadoras; modernizan o fracasan en modernizar la tecnología empleada; aseguran el capital necesario y deciden los procedimientos contables y fiscales que se han de usar. Cada aspecto de las actividades de una empresa se determina por la competencia, motivación y
eficiencia general de su organización humana.
Por las razones anteriores es que los administradores suelen afirmar que la
gente es su activo más importante.
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante. •
Define la función administrativa de integración de personal explicando los
•
principios básicos de la integración. Define la gestión de Recursos Humanos.
•
Explica la relación de la gestión de recursos humanos con la planeación
estratégica. •
Enumera las diversas fuentes en las que se recluta a los candidatos a
puestos de trabajo. •
Explica la política de competencia abierta y los medios para lograr una
integración de personal más eficaz. La planeación nos ha dicho qué debe hacerse, y cuándo. La organización nos ha señalado quiénes, dónde y cómo deben realizarlo. 81
La integración nos señala los elementos humanos que llenan los cuadros teóricos de la planeación y la organización. Esto se realiza mediante la identificación de los requerimientos, la fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación, evaluación, planeación de carreras, compensación y capacitación de los empleados para que puedan cumplir eficientemente sus tareas, como lo
veremos en el proceso de la gestión del recurso humano. La integración es importante por los siguientes aspectos: •
Es el primer paso práctico de la etapa dinámica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que “la teoría” formulada en la etapa constructiva o
estática, tenga la eficiencia prevista y planeada. •
Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; lo teórico y lo
práctico. •
Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social (conseguir personal, maquinaria, dinero, etc.) es una función permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por distintos motivos de la
organización. Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los
requisitos mínimos para desempeñar adecuadamente.
Debe procurarse adaptarlos hombres a las funciones, y no las funciones a los
hombres. Es claro que quien carezca de los requisitos mínimos físicos, intelectuales, morales o sociales para desempeñar un puesto o función, por sencillo que parezca, lo realizará mal. Es ya un axioma el que expresa “el hombre adecuado
para el puesto adecuado”. Pero a menudo, sobre todo en las empresas pequeñas, se piensa en que las funciones deben adaptarse a los hombres. Ordinariamente hay más de ilusión en esto, porque lo que suele ocurrir es que a un mismo hombre se le
encomiendan dos o tres funciones con el fin de reducir costos de organización. Puede ocurrir, además, que en los altos niveles administrativos y directivos, si exista cierta adaptación de la función al hombre, ya que, por ejemplo: un gerente, tiene ante sí una casi infinita gama de posibilidades, y dependerá de su personal capacidad, iniciativa, etc. el hacer su puesto más importante ya
que, en cierto modo, la empresa será toda ella como sea su jefe supremo. 82
Pero en términos generales, y sobre todo tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que lo racional es adaptar el hombre a la función, y no
viceversa.
LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO La gestión de recursos humanos (GRH) es una función que llevan a cabo las organizaciones para el aprovechamiento más efectivo del personal en el logro de los objetivos de la organización. La historia de los departamentos de GRH se remonta a Inglaterra al período que transcurre desde 1.700 a 1785, cuando los albañiles, carpinteros, trabaja-dores del cuero y otros artesanos se organizaron en gremios. Todos ellos se valieron de sus fuerzas unidas para mejorar sus condiciones laborales. Estos gremios se pueden considerar como
los precursores de los sindicatos actuales. Esta área siguió desarrollándose con el advenimiento de la Revolución Industrial que se produjo durante el último tercio del siglo XVIII (Fascículo 2 de Introducción a la Administración) y que asentó los cimientos par~ una sociedad
industrial novedosa y compleja.
En pocas palabras la Revolución Industrial tuvo su origen en la sustitución del trabajo manual, de alto costo en términos de tiempo, por la energía térmica y la
maquinaria industrial Las condiciones laborales, las normas sociales y la división del trabajo experimentaron profundos cambios. Un nuevo trabajador, el jefe (que no era necesariamente el propietario, como había sido casi siempre en el caso de la industria artesanal del pasado), se convirtió en un agente de poder en el nuevo
83
sistema industrial. Simultáneamente con estos cambios, fue abriéndose una brecha cada vez más amplia entre patrones y obreros. Los cambios drásticos en la tecnología, el crecimiento de las empresas, la aparición de los sindicatos y el interés y la intervención del gobierno en todo lo relativo a los trabajadores dieron lugar a la creación y desarrollo del
departamento de personal en las grandes empresas.
No hay fecha precisa que marque la aparición del primer departamento de personal, pero a lo largo de la década de 1920 fueron cada vez mas numerosas las organizaciones que, aparentemente, prestaron atención y tomaron algunas medidas para solucionar los conflictos entre la dirección y el
personal Con la contratación de los primeros administradores de personal, denominados secretarios de bienestar, prácticamente se inicia el proceso de gestión del recurso humano, el que podemos definir como el proceso destinado a alcanzar los objetivos de la organización mediante la contratación, retención, despido, desarrollo y utilización apropiada de los recursos humanos en una
organización.
Modelo de gestión de los recursos humanos Son tantos los factores que influyen en la conducta y rendimiento del empleado que es posible, y se hace necesario, utilizar una estructura o un modelo como método para poner en orden todas las cosas. Un modelo no es más que un plano que un gestor o cualquier otra persona puede consultar para ver cómo
encajan entre sí las distintas piezas, partes y actividades. La figura 6.2 nos muestra cinco partes principales: algunas de las fuerzas medioambientales internas y externas, las actividades de la GRH, las características del personal y los dos principales resultados que se esperan del
método mismo. Es cierto que en las grandes organizaciones algunas de las actividades agrupadas bajo el rubro de GRH, con frecuencia son realizadas por especialistas en recursos humanos. No obstante, no todos los administradores trabajan en organizaciones que cuentan con una función de GRH formal y los que sí la tienen, también deben participar en algunas actividades de recursos
humanos. Los administradores de empresas pequeñas son un ejemplo evidente de quienes con frecuencia tienen que realizar sus propias contrataciones sin
84
contar con la asistencia de GRH. Pero hasta los administradores de empresas multimillonarias participan en el reclutamiento de candidatos, la revisión de solicitudes de empleo, las entrevistas de solicitantes, la inducción de personal,
etc.
Influencias medioambientales
Influencias medioambientales
Externas.
Internas.
Sindicatos
Estrategia
Requisitos, reglamentaciones,
Objetivos
legislación gubernamental
Cultura de la organización
Condiciones económicas
Diseño del trabajo
Competitividad nacional e
Grupos de trabajo
internacional
Estilos y experiencia del liderazgo
Composición de la fuerza
Comunicación
laboral
Sistema de control
Localización de la organización
Programa de gestión de Recursos Humanos Actividades de GRH
Personal
Resultado
igualdad de oportunidades
Capacidades
Mejora la calidad
en el empleo
Actitudes
Planificación
Preferencias
Reclutamiento
Motivación
Selección
Personalidad
..
Aumento de la competitividad
Capacitación y desarrollo Evaluación del rendimiento Retribución Beneficios y servicios Análisis de puestos de trabajo Disciplina Relaciones laborales Seguridad y salud Programas de trabajo Retroalimentación
85
Figura 6.2 Modelo de actividades y resultados de la gestión de los recursos humanos. Ya sea que una organización cuente con un departamento de GRH o no, todo administrador tiene que participar en decisiones de recursos humanos en su
unidad.
El proceso de gestión de recursos humanos La figura 6.3 nos presenta los principales componentes del proceso de GRH de una organización. Representa nueve actividades o pasos que, si son bien desarrollados, proporcionan a una organización empleados competentes de alto rendimiento que sean capaces de sostener su nivel de desempeño a largo
plazo. Los primeros cuatro pasos representan la planeación estratégica de recursos humanos, la adición de personal a través del reclutamiento, la reducción del mismo por despido y selección, con lo que resulta la identificación y selección de empleados competentes. Una vez que cuente con empleados competentes, tendrá que ayudarlos a adaptarse a la organización y asegurarse de que sus habilidades de trabajo y conocimientos se mantengan actualizados. Lo hará por medio de orientación y capacitación. Los últimos pasos del proceso de GRH han sido diseñados para identificar problemas de desempeño, corregirlos y ayudar a los empleados a mantener un alto nivel de desempeño a lo largo de
su carrera profesional. Son numerosas las fuerzas ambientales que afectan las actividades de la GRH, como es el caso de las organizaciones sindicalizadas, donde muchas decisiones claves relativas al personal están reguladas por los términos de los acuerdos del contrato colectivo. Estos factores impuestos por las condiciones externas influyen en la integración de personal y por ende en todo el-proceso de la gestión del recurso humano. Estas influencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, político - legales y
económicas.
86
Como podemos observar en la figura anterior, todo el proceso de GRH está influido por el entorno o el medio externo.
LA PLANEACIÓN DEL RECURSO HUMANO Básicamente, la planeación del recurso humano comprende la aplicación de los conceptos de planeación que tratamos en el fascículo 2. Es un proceso que sedesarrolla en dos etapas que encuadran la previsión de las necesidades futuras de recursos humanos y, seguidamente, la planeación de la manera de satisfacer y gestionar esas necesidades. La primera pregunta básica ¿dónde nos encontramos ahora?, dirigida en el proceso de planeación, se contesta frecuentemente en la planeación del recurso humano al usar el análisis del puesto e inventario de destreza. El análisis de un puesto es el proceso de determinar, a través de la observación y del estudio, la información pertinente relacionada con la naturaleza de un puesto específico. El producto final de un análisis de puesto es una descripción del puesto que lo identifica y describe, y especifica los requerimientos del mismo. La segunda pregunta básica dirigida en el proceso de planeación es ¿dónde quiere estar la organización?. El pronóstico de personal es un intento para determinar las necesidades futuras de personal en una organización. Algunas de las distintas variables consideradas en un pronóstico, son proyecciones de ventas futuras, especulaciones de nuevos negocios potenciales, composición de la fuerza de
87
trabajo actual, cambios tecnológicos, y otros. Todos los niveles de administración deberían participar en el desarrollo del pronóstico. La última fase de la planeación de personal es determinar cómo puede avanzar la organización desde donde está actualmente hasta dónde quiere estar. En esta fase están incluidas actividades como contratación, selección y desarrollo de personal. El proceso de planeación de personal se puede representar por un diagrama como se muestra en la figura 6.4. Aunque el modelo incluye un proceso secuencial, la mayoría de las actividades se dirigen sobre bases
continuas. La planeacion de personal se debe coordinar con otros planes organizacionales y con el plan de la corporacion total No se puede dirigir exitosamente en forma
aislada por el departamento de personal Una vez que los administradores saben cuál es la situación de su planeación del recurso humano, pueden empezar a hacer algo al respecto. Si existen una o más vacantes, pueden usar la información obtenida mediante el análisis de
puestos para guiarse en el reclutamiento. Deben distinguirse en él dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y los medios de reclutamiento. La distinción, aunque a veces es difícil de aplicar, es útil porque puede ocurrir que una fuente de abastecimiento sea buena, pero el
medio de reclutar en ella al personal sea malo, o viceversa. Las fuentes de abastecimiento para una empresa deben, ante todo, precisarse, cuántas veces nos encontramos con que una empresa no sabe siquiera a dónde irá a buscar al personal que requerirá para cada tipo de puestos. Debe, por otra parte, tratar de cultivarse el contacto con las mejores fuentes, para garantizar que nos den oportunamente lo mejor que en ellas podamos
encontrar. En la figura 6.5 podemos observar las principales fuentes para candidatos
potenciales para una puesto.
88
FUENTE VENTAJAS DESVENTAJAS Búsqueda interna Bajo costo; eleva la moral de los Disponibilidad limitada. empleados los candidatos ya conocen la empresa Anuncios Su amplia distribución puede ser Genera muchos candidatos dirigida a grupos específicos. no capacitados Recomendaciones Información sobre la empresa es Puede no incrementar la de empleados. proporcionada por los diversidad y mezcla de empleados actuales; puede empleados. generar candidatos fuertes, ya que una buena recomendación se refleja en quien la hace. Agencias de Costo gratuito o nominal Los candidatos tienden a empleo públicas tener menos habilidades, aunque pueden conseguirse buenos candidatos. Agencia de Amplios contratos; selección Costo elevado empleo privadas cuidadosa; con frecuencia ofrecen garantías a corto plazo. Enorme bloque de candidatos Limitado a posiciones de Universidades centralizados nivel de ingreso. Figura 6.5 Principales fuentes para candidatos potenciales para un puesto. El proceso de selección es un ejercicio de predicción. Busca predecir qué candidatos tendrán éxito si son contratados. “Éxito”, en este caso, significa tener un buen desempeño conforme a los criterios utilizados por la
organización para evaluar a sus empleados. La selección de personal depende primordialmente de las necesidades de la organización y del manco legal en esta materia. El proceso de selección, tal como se lleva a cabo en la realidad, consiste en una secuencia de pasos. El proceso se inicia con una preselección de los aspirantes y concluye con la orientación de los empleados recién contratados. En la figura 6.7 representamos los distintos pasos que integran el proceso. Los candidatos
pueden quedar eliminados en cualquiera de los nueve pasos.
89
Todo individuo que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a requerir de él. Este desarrollo es perpetuo pero, como es claro, se
hace más necesario tratándose de los trabajadores nuevos que ingresan. El desarrollo de quienes ingresan a una nueva empresa, suele dividirse en: Adiestramiento de obreros y empleados: acción que suele comprender dos
pasos principales: - Cómo debe prepararse la introducción, fase que comprende cuatro
puntos: > Hacer una tabla de tiempo. > Hacer un esquema del trabajo que se va a enseñar. > Tener todo listo. > Tener el lugar de instrucción correctamente arreglado. - Cómo debe darse la instrucción, fase que también comprende cuatro
puntos: > Preparar al empleado: calmarlo, interesarlo, colocarlo en la posición
correcta. > Presentar la operación: es decir, explicársela verbalmente con lentitud,
que garantice que la entenderá, preguntarle, etc. 90
> Probar su ejecución: es decir, hacer que él mismo ensaye, que explique simultáneamente lo que va haciendo, corregir sus errores. Revisar: haciéndolo que realice ya su trabajo ordinario, pero bajo una especial e intensa supervisión, que le permita consultar cada duda y no volver al método más fácil, hasta garantizarnos que ha adquirido los
hábitos que queríamos inculcarle. •
Capacitación de supervisores: todo supervisor requiere capacitaciones diversas: la que necesita como técnico que va a dirigir un sistema especial de producción, ventas, servicios, etc., y la que requiere
dos
en cuanto va a ser jefe. Ordinariamente es sólo la primera la que se toma en cuenta para es-coger y capacitar a los supervisores, sobre todo, a los inmediatos. En cambio, muy pocas veces se tiene cuidado en darle preparación como jefe, y de ello deriva que en muchas ocasiones un magnifico supervisor como técnico en su especialidad, es en cambio un constante problema para la empresa, porque no
sabe mandar, aprovechar el equipo, coordinarse.
Si el obrero requiere más que nada adiestramiento, el supervisor, como jefe
sobre todo, requiere más bien capacitación administrativa. Todo supervisor necesita ser capacitado en: • Cómo distribuir el trabajo. • Cómo tratar a su personal (relaciones humanas). • Cómo clasificar a su personal. • Cómo instruir al personal. • Cómo recibir y tratar las quejas de sus subordinados. • Cómo realizar entrevistas con éstos. • Cómo hacer informes, reportes, etc. • Cómo coordinarse con los demás jefes. • Cómo conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc. • Cómo resolver los problemas que plantea la supervisión. Necesita, además, conocer más a fondo las políticas que va a aplicar y la
organización de la empresa. •
Desarrollo de ejecutivos: Terry define el desarrollo de ejecutivos del siguiente modo: “es la aplicación de un esfuerzo planeado para proveer, mantener y desenvolver a quienes han de formar el grupo administrativo,
con el fin de que la empresa logre más efectivamente sus objetivos”.
91
Es quizá uno de los problemas más grandes que confronta toda empresa. En efecto, cuando se realiza una adecuada administración basada delegación de planes debidamente estudiados y fijados, y de control de resultados por el delegante, el problema que queda por resolver está en encontrar personas responsables, preparadas y adheridas a la empresa, para delegar en ellas esas
facultades. Pero quizá un error básico, ya mencionado en la “previsión de elementos administrativos”, consiste en pensar que tal género de hombres se encuentran por mera suerte, causalidad o accidente. La realidad es que un hombre con las capacidades requeridas para ocupar altos cargos en una empresa, debe ser,
de algún modo, el menos desarrollado o preparado por ésta. Recordando la figura 6.5, el último paso en el proceso de planeación de personal comprende promociones, transferencias y separaciones. Cada uno de
estos tipos de cambio influye obviamente en toda la situación de personal. Transferir a un empleado comprende solamente cambiarlo a otro puesto, aproximadamente en el mismo nivel en la organización, básicamente con el
mismo sueldo, requerimientos de rendimiento y status. Las transferencias planeadas pueden servir como una excelente técnica de
capacitación. Promover comprende el cambiar a un empleado a un puesto que incluye un sueldo más alto, posición, y por estos, requerimientos de rendimiento más altos. Los dos criterios básicos que usan la mayoría de las. organizaciones en
las promociones son méritos y antigüedad. Por último la separación que comprende la terminación de un empleado ya sea voluntaria o involuntariamente. En las terminaciones voluntarias, muchas organizaciones tratan de determinan por qué se retira un empleado usando entrevistas de salida, que necesitan corregirse. Las separaciones involuntarias
se deben hacer sólo como último recurso.
Cuando una empresa ha contratado un empleado e invertido recursos en él, la
terminación resulta en un bajo retorno de las inversiones de la organización. 92
N° 6.2
1. 2.
Con tus propias palabras explica el proceso de planeación del recurso humano ¿Cuáles consideras que son las posibles fuentes para encontrar nuevos empleados?
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL La capacitación y desarrollo es parte de la etapa de organización y comprende retener y capacitar al personal para los puestos que se crearon. El objetivo de la capacitación y desarrollo es obtener a la mejor gente disponible para la organización y desarrollar la destreza y habilidades de estas
personas. La capacitación, el desarrollo y la motivación de los recursos humanos implican que han de producirse cambios; cambios en las aptitudes, conocimientos, actitudes y en la conducta social. Para que la empresa pueda seguir siendo competitiva, urge realizar cambios en estas áreas. Mantener el liderazgo tecnológico, el trabajo en equipo, un rendimiento de clase mundial y la armonía social entre personas que se diferencian por su origen étnico y por sus aptitudes, dependerá necesariamente de la capacidad para emprender los cambios que se juzgan imprescindibles con miras al progreso de la
organización. La capacitación es, en síntesis, un esfuerzo por mejorar el rendimiento actual o futuro del empleado. En casi todas las organizaciones que hacen hincapié en la calidad, se imparte capacitación en la metodología de solución de problemas, en el análisis de problemas, en la medición y retroalimentación de la calidad y
en la organización de equipos de trabajo. He aquí algunos puntos específicos relativos a la capacitación que conviene
tener en cuenta: •
Capacitación: es el proceso sistemático por el que se modifica la conducta
de los empleados para facilitar el logro de los objetivos de la organización. •
Desarrollo: es la adquisición de conocimientos y habilidades que podrán aplicarse en el presente o en el futuro. Es una meta a alcanzar a largo
plazo. •
Programa formal de capacitación: es un gran esfuerzo que emprende la dirección para que sus empleados adquieran aptitudes, actitudes y
conocimientos relacionados con su trabajo en la empresa. 93
•
Aprendizaje: es el acto mediante el cual las personas adquieren aptitudes, conocimientos y habilidades cuyo resultado es un cambio relativamente
permanente en sus conductas. Siendo tanto la capacitación como el desarrollo formas de educación, pueden aplicárseles lógicamente algunas conclusiones relativas á la teoría del
aprendizaje. Estas conclusiones pueden tener cierta relevancia para el diseño de los
programas formales e informales de capacitación y desarrollo. Para poder aprender, una persona, ante todo, ha de querer aprender. En el marco de referencia de la capacitación y el desarrollo, la motivación ejerce una influencia decisiva en el grado de dedicación de una persona, mantiene la
atención concentrada en las actividades y refuerza la retención de lo aprendido.
Si una persona no esta motivada para la mejora de la calidad de su trabajo, no es mucho lo que podrá lograrse a través de un programa de capacitación o de
desarrollo. La motivación es el conjunto de fuerzas que originan la conducta y determinan su forma, dirección, intensidad y duración. Este proceso que es fundamental en el comportamiento del ser humano en la organización, lo analizaremos en forma concreta en nuestro facículo7, ya que la forma de motivar y aumentar la capacidad de nuestro recurso humano es uno de los factores fundamentales
del proceso de Dirección.
94
6.3
1. 2.
Con tus propias palabras explica lo que significa la capacitación y el desarrollo de personal. Teniendo en cuenta la organización a la cual perteneces, enumera tres planes de capacitación existentes y explica brevemente su importancia para el logro de los objetivos de la misma.
Caso de estudio La Corporación Amarillo empezó un extenso programa de capacitación administrativa hace varios años. El director de personal de la compañía sintió que este programa la beneficiaría al proporcionar una fuente preparada de individuos dignos de promoción, para llenar las vacantes conforme ocurrieran en la compañía. Hasta este momento, las promociones se llenaban a menudo
con personal externo a la compañía. Los administradores en todos los niveles de la organización se comprometieron en el programa de capacitación administrativa. Participaron en clases en la compañía, en materias como administración general y administración de tiempos. Además, se les animó a mejorar otras destrezas tomando cursos nocturnos en la universidad local a expensas de la compañía. De hecho muchos administradores se matricularon en varios de los cursos ofrecidos en la
universidad. Cuando se inició el programa, en las juntas de capacitación administrativa subsecuentes, la alta administración avisó a los administradores que el programa de desarrollo administrativo estaba diseñado para mejorar sus destrezas administrativas y para calificarlos para promociones futuras dentro de
la empresa. Paul Martin, un supervisor de sección, lleva con la compañía más de diez años. Ha participado asiduamente en el programa de capacitación administrativa y ha tenido varios cursos nocturnos en la universidad local. Paúl sintió originalmente que esta diligencia por su parte estaría recompensada con una promoción cuando surgiera una vacante. Sin embargo, en dos ocasiones durante el año anterior, se habían contratado personas externas para llenar los puestos de supervisión dentro del departamento de Paul. En cada caso él y otros supervisores de sección habían solicitado la vacante, y sentían que su experiencia más el conocimiento adicional obtenido a través del programa de
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capacitación administrativa los hacían más calificados que a los externos que se contrataban. En una entrevista de evaluación reciente, Paúl sacó sus problemas a discusión con su administrador de departamento. Se le dijo que en cada caso a ningún supervisor de dentro de la empresa se le había considerado calificado para la vacante administrativa. Paúl expresó la opinión de que el programa de capacitación administrativa de la compañía era una pérdida de tiempo para los supervisores si su conocimiento y experiencia obtenida no se reconocían por la administración de más alto nivel. El administrador del departamento de Paúl explicó que toma tiempo capacitar a un supervisor para una responsabilidad de más alto nivel. También le recordó que a los individuos se les recompensaba por sus esfuerzos de superación con aumentos de salarios por extraméritos
durante la evaluación del rendimiento anual.
1) 2) 3)
¿Piensas que Paúl tiene una queja legítima?. ¿Piensas que la organización “entrena por entrenar”?. ¿Crees que el supervisor de Paúl manejó bien el problema? ¿Cómo lo manejarías tu?.
Cómo pudiste observar en este fascículo, la gestión de recursos humanos (GRH) es una función que se lleva a cabo en las organizaciones, que facilitan la ubicación eficaz de los empleados para la consecución de los objetivos de la organización. Igualmente pudimos apreciar que la GRH es una parte esencial de muchos planes estratégicos de las organizaciones, ya que nos permite definir los candidatos a los distintos puestos de trabajo, ya sea por el proceso de selección o mediante la capacitación y el desarrollo de nuestro propio
recurso humano.
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Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global. México: Mcgraw-Hill, décimo primera edición, 1998. Lerner, Joel J. Introducción a la administración y organización de empresas,
México: McgrawHill, primera edición, 1984. Reyes Ponce, Agustín. Administración moderna. Bogotá: Limusa, Primera
Edición, Enero 98. Robbins, Stephen P. Administración y teoría práctica. México: P.H.H. Prentice -
Hall Hispano Americana S.A., cuarta edición, 1994.
Todo empleado se enfrenta al dilema de no entender lo que espera en su puesto. Las actividades y comportamientos que un individuo cree que son
necesarios en la realización de un trabajo definen su percepción del papel.
Definir la dirección en tal forma que un empleado perciba adecuadamente los requerimientos, y lo que se espera de un puesto, es un elemento importante en el proceso administrativo. La finalidad de nuestro fascículo séptimo es examinar algunos de los métodos que se pueden usar para definir la dirección
exitosamente dentro de la organización.
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N° 6
1. Explica con tus propias palabras lo que entiendes por Integración. 2. Explica qué entiendes por adiestramiento y cuál es la diferencia con la capacitación. 3. Investiga y explica brevemente cuáles son los pasos fundamentales de
la capacitación.
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LA DIRECCIÓN Las organizaciones pueden ser miradas como entes capaces de actuar por sí solas, esto es como sistemas autogobernados. Y como todo sistema autogobernado presentan dentro de su estructura interna distintos componentes u órganos con funciones muy específicas entre las que
sobresalen un sistema dirigente y un subsistema dirigido. Al subsistema dirigente le corresponde desarrollar, por naturaleza, funciones muy definidas. Al mismo tiempo establece determinadas relaciones con los otros componentes del sistema que hacen parte de toda la organización., particularmente los que constituyen el subsistema dirigido y de manera especial
consigo mismo.
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante. • Define la naturaleza de la dirección y el liderazgo explicando los principios básicos de dirección. • Define la comunicación explicando los principios básicos de la comunicación. • Enumera los diferentes estilos de liderazgo. • Explica el proceso de motivación. Desde una perspectiva general, la función dirección puede definirse como un proceso de adecuación del sistema (organización) con la ley general que rige
en el ambiente concreto. Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otros ejecución. Terry define la actuación como “hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo”~ Por su parte, Koontz y O’Donnell adopta el término dirección, definiendo ésta como “la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”. Fayol define la dirección indirectamente al señalar: “una vez
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constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados
posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa”. Desde el punto de vista administrativo la dirección es “la función ejecutiva de guiar y supervisar a los subordinados. Su propósito principal es enseñarles, darles información necesaria para sus labores, revisar los trabajos y sus métodos y tomar la acción que permita la mejor realización”. Es decir, un proceso que concilia los intereses particulares con los objetivos sociales, a través de la relación estrecha entre las personas que ejercen funciones de
autoridad y mando con los demás integrantes de la organización. La función dirección que se ejerce en las organizaciones sociales se distingue de la que se ejerce en otros sistemas porque busca de manera consciente (voluntaria) la modificación de cualquiera de sus componentes; de sus normas, de sus procesos, etc., en otras palabras, busca el cambio de cualquier circunstancia limitante tanto en el medio ambiente como en la estructura interna de la organización social, para suscitar una ampliación o reducción de su
capacidad hacedora. Así, pues, la dirección opera básicamente en tres sentidos: •
• •
En la dirección de sistemas de máquinas, procesos tecnológicos y de investigación científica que tienden a ampliar la capacidad de dominio del hombre sobre la naturaleza. La dirección de colectividades humanas, enlazadas a través de determinadas relaciones, y que tienden a cumplir cierto objetivo. En la dirección de los procesos que se producen en los organismos vivos, de los cuales se sirve el hombre para procurarse lo que necesita para vivir o mantener el equilibrio entre la materia viva.
LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA La dirección administrativa es un proceso. mediante el cual el grupo humano realiza el esfuerzo de determinar objetivos, y, concomitante con ellos elabora planes, programas y considera las metas por alcanzar en el tiempo y en el espacio. De esta manera, las personas que asumen el papel de directivos, y quienes lo secundan, adquieren compromisos de hacer o no un conjunto de
tareas interrelacionadas, que se constituyen en medios para alcanzarlos. Los objetivos son, pues, aspiraciones, puntos predeterminados, conocidos de antemano, hacia donde apuntan los esfuerzos de grupo social, empeñados en alcanzarlos, los cuales deberán ser compartidos por los diferentes miembros
individuales. 100
La naturaleza de estos objetivos es subjetiva, es decir, inicialmente sólo tienen una existencia ideal, y sobre ellos se toman decisiones que son también subjetivas, puesto que muchas de éstas se consideran en condiciones de
incertidumbre, y tienen diferentes probabilidades de contribuir a lograrlos. La naturaleza incierta de algunos objetivos desliga a las personas que realizan las tareas directivas, y a los subordinados en la evaluación periódica de los resultados, en función de los objetivos que se pretenden alcanzar, con miras a la identificación de las posibles desviaciones, y a ejecutar las correcciones que
sean necesarias. Al mismo tiempo, los resultados alcanzados son evaluados a la luz de los intereses y aspiraciones de cada uno de los miembros de la organización que están involucrados en conseguirlos, lo que exige integrarlos emocionalmente para mantener la motivación, para que no surja desconcierto y cunda el
pesimismo, afectando necesariamente la empresa. Para alcanzar objetivos no solamente se requiere de un adecuado proceso de elaboración de planes, desarrollo de programas, asignación de responsabilidades, fijación de plazos y asignaciones de recursos sino de una permanente motivación. El directivo necesita conocer y en-tender a los subordinados quienes, en su doble condición: deben ser personas con sus propias necesidades e intereses y ser miembros de la organización, que
participan con mayor o menor efectividad para alcanzar el éxito.
Para alcanzar los objetivos propuestos y lograr el éxito se requiere, además de un programa, un jefe que esté en condiciones de hacerse obedecer, capaz de encontrar la probabilidad de que otro acepte una orden suya y la obedezca
ejecutándola. No existe otra manera.
Figura 7.1 No importa qué tan bien realice su trabajo, un superior buscará
modificar los resultados. 101
Principios de la dirección Para alcanzar una dirección adecuada y eficiente que permita que el grupo y en general la organización alcance los planes propuestos, se debe cumplir con los
siguientes principios fundamentales en la función de la dirección.
El principio de la coordinación de intereses “El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logren coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la búsqueda
de aquél”. La subordinación de las actividades de cada departamento, sección y persona al fin general, no puede significar en forma alguna la supresión o pérdida de los legítimos intereses de cada persona, ya que precisamente es para lograr mejor éstos para lo que consintió en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella. Por ello, comete grave error quien ejerce el mando con la idea de que la máxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin general, con lo cual sólo se conseguirá disminuir la colaboración y la coordinación. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el interés común, haciendo
que vean que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.
El principio de la impersonalidad del mando “La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la
voluntad del que manda”. Así, como es natural la tendencia a mandar e imponer la voluntad propia sobre los demás, es también igualmente natural el rechazo a recibir la imposición de otros. Por ello, cuanto más se impersonalice la orden, presentándola más bien como una exigencia que la situación concreta impone por igual a quien manda
para exigir, y a quien obedece a cumplir, dicha orden será mejor obedecida.
Principio de la vía jerárquica Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante. Cuando ocurre esto último se produce una lesión en el prestigio y la moral de los jefes intermedios, pérdida o debilitamiento de su autoridad, des-concierto de los
subordinados y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando.
102
Si un jefe superior establece niveles de jerarquía Intermedios es porque puede o no necesitarlos, si es lo primero, debe respetarlos, y si lo segundo, debe
hacerlos desaparecer.
Cuando circunstancias especiales y extr8ordinarias exijan que un jefe superior de órdenes directamente sin pasarlas a través de los jefes intermedios, debe explicarse la razón de haber tomado esa medida excepcionaTy notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite
la duplicidad de mando. Al presentarse la situación de requerir romper la vía jerárquica, deben reunirse
las siguientes circunstancias: •
Que realmente la oraen sea tan importante que amerite romper los canales
establecidos. •
Que ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el salto de los jefes intermedios estuviera dándosele constantemente, en realidad ello significaría que los jefes inferiores son innecesarios o que se les
considera no preparados para su puesto. •
Que de preferencia la orden se dé en presencia de éstos y explicando lo excepcional y trascendental de la orden, lo que justificará el rompimiento de
la vía jerárquica.
Principio de la resolución de conflictos Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzca el menor
disgusto a las partes. Es mejor resolver los conflictos lo más pronto posible, aún cuando la solución no siempre satisfaga a todos; es mejor este daño que la incertidumbre y
103
permanencia del conflicto. Así pues, es contrario a la eficiencia administrativa dejar que los problemas se resuelvan por sí solos con el transcurso del tiempo.
Principio del aprovechamiento del conflicto Debe aprovecharse el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary
Parker Foliet divide la forma de resolver los conflictos en tres: •
Por dominación: cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la pérdida correspondiente de la otra de sus
pretensiones. •
Por compromiso o conciliación: cuando ambas partes solucionan ~u
conflicto cediendo cada una parte de sus pretensiones. •
Por integración o coordinación: cuando ambas partes logran realizar de manera íntegra sus pretensiones, aparentemente antagónicas o irreductibles, a base de un replanteamiento del problema que permita ver que la aparente disyuntiva no es completa, sino que hay más posibilidades,, lo cual permite encontrar una solución satisfactoria para
todas. 7.2
1. Explica mediante un ejemplo la importancia del principio de la vía jerárquica.
LA COMUNICACIÓN La comunicación es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias
y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. •
Es un proceso: la mayoría de las fallas en la comunicación dependen de que se cree que con emitir una orden, pasar un informe, etc., la comunicación de éstos es perfecta, olvidando que previamente se debió haber preparado todo el proceso en forma proporcional a la importancia y a
las dificultades de esa comunicación. •
Nosotros: en la comunicación necesariamente se transmite en último término un acto psíquico. Como se sabe, éstos son conocidos sólo por el que los tiene; para que los demás los conozcan se requiere que hayan sido
comunicados a través de palabras, escritura, símbolos, etc. •
Ideas, sentimientos, deseos: en la comunicación estas tres clases de actos psíquicos son transmitidos en el adiestramiento, la in-formación, en las órdenes, en las instrucciones, se transmiten deseos, en el convencimiento, la motivación, el interés que se desea comunicar se transmiten
sentimientos de admiración, novedad, etc. 104
•
Son conocidos y aceptados: la comunicación busca que los demás sepan bien lo que queremos transmitirles, por lo que es esencial que sea clara. Sin embargo, sería incompleta si no logramos que los demás acepten lo
que deseamos de ellos. •
Por otros: esto implica que la comunicación es esencialmente bipolar; nunca nos comunicamos nada a nosotros mismos, sino que
necesariamente tenemos que comunicar a otros.
Proceso de la comunicación Antes de que se lleve a cabo la comunióación4 debe existir un propósito expresado como mensaje que se va a transferir. Este pasa entre una fuente (emisor) y un receptor. El mensaje se convierte en forma simbólica (denominada codificación) y pasa a través de algún medio (canal) hacia el receptor, que vuelve a traducir el mensaje del emisor (denominado esto descodificación). El resultado es la transferencia de la significación de una
persona a otra. La figura 7.3 nos representa el proceso de comunicación. Este modelo consta
de 7 etapas. (1) (2) (3) (4) (5) (6)
La fuente de comunicación, que es el mismo emisor. El mensaje, que es un propósito que se va a transmitir. La codificación, que es la conversión en símbolos. El canal, que es el medio por el cual viaja un mensaje. La descodificación, que es volver a traducir el mensaje del emisor. El receptor, que es la persona o personas que reciben el mensaje.
(7)
La retroalimentación, que es el hacer saber al emisor que el mensaje fue
comprendido. Todo este proceso es susceptible al ruido, que son los disturbios que interfieren
en la transmisión de un mensaje.
105
De conformidad con el proceso planteado, los sistemas de comunicación los podemos clasificar así: •
Por razón de los canales que sigue y de su contenido, la comunicación se divide en formal e informal. La primera lleva un contenido deseado u ordenado por la empresa, a través de los canales señalados por ésta. La informal, por el contrario, no se refiere a las cosas que la empresa desea
que se comuniquen ni sigue los canales fijados. •
Por razón del receptor: puede ser individual o genérica, según vaya dirigida a una persona concreta, o a un grupo en general, sin precisar nombre de
personas. •
• •
Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puede ser imperativa, exhortativa o informativa. La primera exige una respuesta precisa: una acción, una omisión, un cambio de actividad. La segunda sugiere y espera alguna acción, sin imponerla obligatoriamente. La tercera simplemente comunicar algo, sin señalar en concreto nada que se espere,
al menos en un plazo inmediato. Por razón de su forma, puede ser oral, escrita o gráfica. Por su sentido, puede ser vertical u horizontal, según que se realice dentro de una línea de mando o entre varias líneas. La primera se divide en
descendente o ascendente. La comunicación vertical descendente está formada por: • Políticas. • Reglas. • Instrucciones. • Ordenes. • Informaciones. La comunicación vertical ascendente puede comprender • Reportes. • Informes. • Sugerencias. • Quejas. • Entrevistas. • Respuestas a encuestas de actitud, etc. La comunicación horizontal comprende: • Juntas. • Comités. • Consejos. • Mesas redondas. • Asambleas, paneles, seminarios, etc.
106
Nº 7.3 1.
Explica con tus propias palabras la importancia de la comunicación en el proceso administrativo.
LA AUTORIDAD Y EL LIDERAZGO Algunos definen la autoridad como “la facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido por otros. De hecho, quien decide es el que tiene la autoridad; el criterio práctico para saber en quien radica la autoridad es conocer quien toma las decisiones que son obedecidas, aunque
quien las tomó no ejerza autoridad. El mando es el ejercicio de la autoridad respecto a cada función determinada; puede decirse que es la autoridad puesta en acto. Así surge el problema de
cuál es el origen de la autoridad de la empresa. Suelen mencionarse tres: • El convenio. • La propiedad de los bienes productivos. • El régimen económico - social imperante. Parece evidente que el origen inmediato de la autoridad tiene que buscarse eh el convenio, ya que si no existe un contrato de trabajo o de sociedad (en la administración privada) no se explica que una persona adquiera autoridad sobre los demás. Sin embargo, prevalece el problema de determinar por qué en la empresa actual es el empresario social - capitalista quien ejerce la autoridad, y eso tiene que fundarse en el hecho de ser él quien tiene el derecho de propiedad de la misma, evidentemente con base en el sistema económico -
quien reglarnenta los contratos de trabajo y sociedad.
Tipos de autoridad Suelen distinguirse cuatro tipos diversos; los dos primeros, de índole jurídica, forman el poder y la autoridad propiamente dicha; los dos últimos forman más bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son
complementos que deben darse en cualquiera de los dos básicos. Autoridad formal para ser ejercida sobre otras personas o subordinados. Aquella que se recibe de un jefe superior La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos: autoridad lineal o autoridad funcional, (ver fascículo 5) ya sea que se ejerza sobre una persona o grupo de
107
trabajo exclusivamente por un jefe o varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas.
Autoridad operativa La que no se ejerce directamente sobre las personas, sino que da la facultad para decidir sobre determinadas acciones. Por ejemplo: autoridad para
comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto.
Autoridad técnica Aquella que se tiene en razón de la experiencia, el prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesional, del técnico o del experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia. Es la que
fundamentalmente sostiene a los jefes staff.
Autoridad personal La que poseen ciertas personas en razón de sus cualidades morales, sociales, psicológicas, etc., que las hace adquirir un ascendiente indiscutible sobre los demás, aún sin haber recibido autoridad formal alguna. Prácticamente se
identifica con el liderazgo.
Los elementos del mando El poder de mandar necesariamente incluye tres elementos diversos: 1) Determinar lo que debe hacerse. 2) Establecer cómo debe hacerse. 3) Vigilar que lo que debe hacerse se haga. Algunos autores llaman a estas tres funciones: directiva a la primera, propiamente administrativa o ejecutiva a la segunda y supervisora a la tercera.
Formas de mando Se distinguen dos formas básicas en que se puede ejercer el mando: •
Ordenes: consiste en el ejercicio de la autoridad por el que un superior transmite a un inferior, subordinado a él, la indicación de que una situación particular y concreta debe ser modificada, de que debe realizarse o dejarse de realizar una acción. Lo que caracteriza a la orden es la referencia al
cambio de una situación particular y concreta. Los elementos básicos de la orden según Pigors, son: emisión, ejecución y verificación. Y a estos debemos añadirle como corriente derivada que refuerza
la orden, otros tres:
108
recomendación del subordinado, reporte, y reacción humana. Estos seis elementos que unen al jefe, el subordinado y a la situación que se modifica la
esquematizamos en la figura 7.5. •
Instrucciones: La instrucción difiere de la orden en que no se refiere a una situación particular y concreta, sino a la norma o procedimiento que ha de aplicarse en una serie de casos idénticos o similares, que se presentarán
en forma repetida.
Liderazgo La palabra líder proviene del inglés to lead, que significa guiar, ir por delante. El liderazgo no se confunde con el mando del jefe, pero tiene fuerza y consistencia psicológica tan fuertes que quien no es el jefe pero es líder, ejerce mucha mayor influencia en un grupo humano; por otra parte, cuando un jefe es
líder tiene garantizada mucho mejor la obediencia a las órdenes que emite. “Pienso, luego existo” decía Descartes, pero el hombre como ser pensante no existe fuera de la sociedad. Nuestra psiquis ha sido formada por el medio, en la vida privada, en la familia, en el salón de clase, en el grupo deportivo, en el
grupo de trabajo del taller, sección o empresa. Una necesidad innata de todo ser humano es una pertenencia a un grupo, el hecho de sentirse necesario a otros. A muchos nos disgusta estar solos y poco soportamos estar incomunicados durante períodos prolongados. Pero dentro de los pequeños grupos no todos se comportan de la misma manera; algunos se muestran pasivos, esperan que otros tomen la iniciativa; aquellos son los
109
dirigidos; en cambio otros, muy pocos, siempre quieren ir adelante, toman la iniciativa, influyen en la voluntad de los demás, estos son los líderes.
El liderazgo es un proceso de influencia. El líder puede persuadir a sus subordinados a completar un curso de acción determinado. Pero, qué objetivo
persigue el líder, qué es lo que interesa a una persona que asume funciones de liderazgo. Los intereses comunes o sólo la afirmación de su personalidad, el logro de los objetivos de un grupo o únicamente sus aspiraciones personales y egoístas. Son varias de las preguntas que se hacen continuamente los
especialistas en el comportamiento humano. Realmente la conducta, el carácter y la personalidad de un individuo se forman desde edad muy temprana. En el fondo de su subconsciente guarda, de acuerdo con Freud, aquellas causas y motivos que lo impulsan a actuar de determinada manera. Así, pues, los rasgos del líder pueden observarse desde
la infancia.
Estilos de liderazgo Los expertos en dinámica de grupos identifican básicamente dos tipos de líderes: el práctico y el emocional. El práctico se caracteriza por su enorme fuerza de voluntad que le permite orientarse hacia un objetivo señalado; le son
más afines su capacidad de trabajo y conocimientos relacionados con la tarea. El emocional se destaca fundamentalmente por su habilidad para entender a los demás, facilita los contactos entre las personas, contribuye a resolver conflictos y, acompañado de un gran sentido del humor, contribuye a reducir
las tensiones. Las características que debe poseer un líder según Kast, son las siguientes: •
Inteligencia práctica: se trata de la capacidad de captar las situaciones y encontrar los medios para resolverlas. Debe ser superior a la de los
miembros del grupo que lo rodean. •
Madurez social: la posee aquella persona a la que ni la derrota lo anula ni
el triunfo lo excita para complacerse en él. 110
•
Motivación interna: el líder actúa no por influencia de los fenómenos exteriores en forma principal, sino por su propia tensión interna. Al lograr algo, su nivel de desear el triunfo se hace todavía mayor; no es
complaciente con lo que logra. •
Actitud de relaciones humanas: el líder sabe tratar a cada cual como lo
necesita; no da un trato igual a todos en lo accidental. En las características anteriores se ha hecho notar que la capacidad del líder depende de la relación entre estas cualidades y las que posea el grupo, debiendo ser las del líder superiores a las de aquél; esto explica por qué los
que son líderes de un grupo pueden no serlo en otro. Básicamente se pueden identificar cuatro estilos de liderazgo: autocrático, democrático, liberal o permisivo cuyas principales características se resumen en la tabla 7.1 y el paternalista que se identifica en rasgos generales con el autocrático, pero que justifica su desconfianza en el grupo y sus miembros con
la frecuente frase “esto lo hago por el beneficio de ustedes”.
Nº 7.4
1. 2.
Explica brevemente y con tus propias palabras la diferencia entre los tipos de autoridad. Mediante un ejemplo explica la importancia del estilo de liderazgo democrático.
LA MOTIVACIÓN La administración es una ciencia objetiva, subjetivo - concreta, es decir, es un conjunto de conocimientos sistematizados cuyo punto de partida son las necesidades del ser humano y su relación con el medio ambiente en el que se
desenvuelve. Detrás de todo acto humano, es decir, detrás de cualquier conducta, hay siempre un motivo, una causa que mueve al individuo hacia la consecución de un objetivo determinado. Esa causa es lo que se conoce con el nombre de
necesidad.
111
Una necesidad es la carencia de algo én el organismo. Cuando la tenemos sentimos el impulso de reducirla y buscamos en el ambiente que nos rodea el objeto apropiado para hacerlo. Al alcanzarlo decimos que hemos satisfecho la
necesidad. El comportamiento de los seres vivos está regido por la satisfacción de necesidades. Puede decirse que el ser humano es, entonces, un ser cotidianamente necesitado. Para sobrevivir como individuos biológicos necesitamos el oxigeno, el alimento, el agua, el reposo. Para sobrevivir como especie necesitamos reproducirnos. Estas son necesidades que el hombre comparte con los animales dado que él, desde el punto de vista estrictamente
biológico, es uno de ellos. Pero el hombre posee una naturaleza que lo distingue de los demás seres de la escala animal. Esa naturaleza hace que tenga también necesidades exclusivamente humanas; aún cuando están vinculadas originalmente con las fisiológicas son capaces de regir por sí mismas el comportamiento humano. Estas necesidades de segundo orden, para llamarlas de alguna manera, son mucho más complejas que las otras y los objetos que las satisfacen no siempre son concretos ni fáciles de definir. Son las necesidades de seguridad, de afecto, de pertenencia, de asociación, de prestigio, autonomía, reconocimiento,
autorrealización, creatividad y conocimiento. El destacado profesor del MIT, Douglas Mcgregor, en su libro El lado humano de la empresa, consideró que existe un conjunto de ideas preconcebidas de
corte negativo acerca de la conducta de los hombres en el trabajo, por ejemplo: “Al común de la gente no le gusta trabajar, carece de iniciativa, hay que estarles diciendo qué tienen que hacer, son incapaces de fijarse metas, hay que controlarlos compulsivamente para que hagan 16 que se les dijo, son irresponsables, sólo se motivan por dinero, quieren siempre la comodidad sin
hacer nada, etc”. Esta era más o menos la opinión de los autores caracterizados dentro de la escuela Clásica de la Administración. A estos puntos de vista McGregor los
identificó como la “Teoría X”. Contrapuestas a las anteriores está la “Teoría Y” que presenta otros conceptos
más científicos y optimistas y se expresan más o menos así: 112
“El esfuerzo intelectual y físico es natural; el hombre, bajo ciertas condiciones, es capaz de autogobernarse en la consecución de objetivos por los cuales es responsable; el sentido de la responsabilidad se adquiere, la mayoría de las personas tienen imaginación y creatividad, el trabajador puede autocontrolarse,
etc?’ Consecuencialmente con las creencias del dirigente respecto a la conducta humana frente al trabajo, si se identifica con las de la “Teoría X” el es’blo administrativo’ que asume es de tipo autoritario. Si por el contrario, el dirigente
se identifica con la “Teoría Y”, su estilo tendería a ser más participativo. Otros autores, como Abraham Maslow, realizaron estudios semejantes entre sí con relación a los factores de motivación que inducen a los hombres a trabajar. Y clasificó las necesidades humanas en la denominada “jerarquía de las necesidades” que forman una pirámide, y cuya enumeración va de la base al vértice de dicho triángulo. Como observamos en la figura 7.7 y que están
clasificadas así: 1. Fisiológicas: comer, dormir, respirar, tener un hogar, etc. 2. Seguridad: protegerse contra el peligro, cuidar la salud, asegurar la
satisfacción de las necesidades fisiológicas.
3. De pertenencia o de afecto: tener vínculos sentimentales, recibir y otorgar
cariño. 113
4. De estimación o aprecio: ser valorado por los demás, sentirse independiente y capaz, ser competente, ser reconocido, etc. 5. De autorrealización: 6. actualizar las propias potencialidades (llegar a ser lo que se es capaz de
ser). Innovar, crear. Maslow señala que mientras no se tengan, al menos substancialmente satisfechas las necesidades inferiores, no puede pensarse en satisfacer los superiores. Por supuesto, no se necesita que estén total-mente satisfechas las necesidades para aspirar a las siguientes, sino que estén razonablemente cubiertas las inferiores. Maslow señala un principio fundamental: toda
necesidad satisfecha deja de ser motivante. La motivación es un gran apoyo para la autoridad y pude servirse de ésta para lograr que los actos que requieren el bien común de la organización sean llevados a cabo y que lo sean en la mejor forma, pero no puede usarse en forma indiscriminada el mismo motivo para todos los subordinados, ya que lo
que para una persona puede ser motivante para otra no. La motivación es sólo una ayuda, aunque poderosísima de la autoridad, pero
no la suprime ni la sustituye.
Caso de estudio El nuevo Director General de la empresa ingresó a la misma hace casi 20 años como mensajero; poco a poco, y gracias a su constante empeño y superación, obtuvo diversos ascensos en la corporación y llegó a tener estudios de
Licenciatura y Maestría. Durante su trayectoria colaboró en diversas áreas de la empresa, catalogándolo siempre sus jefes como “un magnifico subordinado” y como “una
persona responsable y colaboradora”. En los diferentes puestos que ocupó tuvo cada vez más personas dependiendo
de él, y se incrementaba su autoridad y capacidad de decisión. Actualmente, su nuevo puesto lo sitúa al frente de toda la empresa y por lo tanto lo responsabiliza lineamientos para que inferiores al suyo. El Director General, pues
de ella también. Considera oportuno marcar los con base en ellos se haga lo propio en los niveles día de su nombramiento no asistió el hijo del anterior él esperaba ocupar el puesto que había quedado
vacante, por lo que rechazó la decisión de los miembros del Consejo.
Se pregunta: 1. ¿Cómo se debería aplicar la afirmación: “Se dirige para coordinar” a la
situación descrita en el caso? 114
2. Desarrolla las fases o etapas de la dirección como si fueras a ocupar el puesto referido. 3. ¿De qué factores dependerá la elección del medio para resolver el conflicto que se presenta con el hijo del anterior Director y dueño de la
Organización? 4. En la situación descrita en la pregunta anterior, qué tipo de autoridad sería adecuada de manera que las acciones que tu sugieres en las respuestas 3
y 4 sean complementarias entre sí. 5. ¿Qué estilo de liderazgo debería tener el nuevo Director General?
La dirección de una empresa se relaciona con el factor humano interno y externo a ella. Existen diferentes estilos que regulan estas relaciones. No se
puede decir que un estilo sea bueno o sea malo. Por esto se ha aclarado en este fascículo el concepto de la función directiva, proceso mediante el cual un grupo humano realiza un esfuerzo para determinar objetivos, elaborar planes, programas, procedimientos, y asignar responsabilidades, en consideración con las metas por alcanzar en determinadas coordenadas de tiempo y lugar. También se analizó en qué consiste el liderazgo como expresión de la división funcional de trabajo en las organizaciones sociales, se identificaron los estilos más sobresalientes del liderazgo. Se presentó la teoría de la motivación buscando las diferentes
causas que inducen a los individuos a trabajar.
Koontz, Heinz. Administración, una perspectiva global. México: Mcgraw-Hill, décimo primera edición, 1998.
Harol
y
Weihrich,
Lerner, Joel J. Introducción a la administración y organización de empresas,
México: Mcgraw-Hill, primera edición, 1984. Reyes Ponce, Agustín. Administración moderna. Bogotá: Limusa, primera
edición, Enero 98. Robbins, Stephen P. Administración y teoría práctica. México: Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edición, 1994. ~
P.H.H.
115
En la ciencia administrativa es comúnmente aceptado que el control consiste en evaluar y corregir el desempeño de las actividades, de conformidad con el plan previsto, esto es lo que vamos analizar y definir en nuestro fascículo
octavo.
N° 7
1. Explica brevemente la razón por la cual los directivos buscan empleados
motivados. 2. Investiga cuál es la diferencia entre un líder y un gestor. 3. ¿Cuál es el liderazgo democrático? Explica la afirmación: Las personas
pueden aprender a ser líderes democráticos. 4. ¿Dónde consideras que es posible que se presente distorsión en el
proceso de comunicación? 5. Describe cuáles son los métodos más populares de comunicación que
utilizan las personas en las organizaciones.
116
EL CONTROL Después de haber analizado los cuatro primeros pasos del proceso administrativo (planeación, organización, integración y dirección) entramos a considerar el último paso, el control. Aunque se presenta como el paso final del proceso, no debe entenderse como último a desarrollarse, puesto que su
ejecución debe efectuarse permanentemente a través del ciclo administrativo. Te presentamos en este fascículo la importancia del control y los pasos generales para su implantación. La adopción de controles particulares de cada empresa debe ser motivo de análisis entre los gerentes y asesores sobre las áreas que requieren un mayor control, los aspectos a controlar y la forma de
hacerlo.
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante: •
Define el concepto de control, estableciendo la importancia de esta función
• • •
en el proceso administrativo. Identifica los principios fundamentales del control. Diferencia los distintos tipos de control. Clasifica los medios de control.
El gerente dirige con el fin de alcanzar los resultados deseados o planificados. El éxito o el fracaso representados por ellos es juzgado a la luz de metas establecidas. Esto implica control; vale decir, evaluar el rendimiento y, si fuera necesario, corregir lo que se hace para asegurar el logro de los resultados de
acuerdo con el plan. Henry Fayol define la función de control en los siguientes términos: “En una empresa el control consiste en verificar todo lo que ocurre de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios establecidos. Tiene por objeto señalar las debilidades y los errores, para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todas las cosas, personas
y acciones”.
117
Controlar es un proceso fundamental, idéntico donde quiera que se dé, y sin que importe lo que sea controlado. El conocido aparato regulador de la temperatura en el hogar, es un buen ejemplo del proceso de control. Este dispositivo incluye un termostato, un termómetro y una unidad calefactora y
refrigeradora. Supongamos que el termómetro se regula a 22°C, con la esperanza de que esa temperatura sea mantenida. Podemos denominar a este
primer paso, expectativa. Luego el termómetro marca 16°C, o sea la temperatura real. Llamamos este segundo paso, rendimiento. Luego
comparamos expectativa con rendimiento, o sea 22°C con 16°C, y advertimos una diferencia entre lo esperado y lo real. Este es el tercer paso y lo denominamos comparación. Esto nos da una cantidad conocida como
retroacción, que en nuestro ejemplo es 6°C (22°C - 16°C). Por último, sobre la base de los resultados de la comparación, cumplimos con el paso cuatro, la corrección, mediante la que operamos la unidad calefactora y refrigeradora y
elevamos la temperatura de 16°C a 22°C, que es la d eseada.
El control es una de las responsabilidades fundamentales de la dirección, está estrechamente vinculado con el proceso de planeación y de organización. Su impacto sobre la motivación y la conducta del grupo es muy significativo. El control es a la vez un proceso y un resultado. En términos tradicionales, la función de control incluye todas las actividades que el gestor emprende con el fin de asegurar que los resultados que se producen sean congruentes con los
resultados programados. Como sucede con tantos conceptos relacionados con la gestión, Cel control no tiene el mismo significado para diferentes personas, de manera que la noción de control que tiene un individuo refleja normalmente su punto de vista
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personal. Los estadísticos probablemente concebirán el control en términos numéricos (varianzas, medias, errores, límites de control); los ingenieros hablarán del control en términos de especificaciones, de seguimiento y retroalimentación y los administradores o gestores pensarán en controlar las
actividades, las actitudes y el rendimiento de sus subordinados. Cualquiera que sea el enfoque que se le dé al control, hay un cierto número de características que todas las organizaciones tienen en común y que han de ser objeto de control; la producción y las operaciones, los recursos humanos, el
cambio .y el desarrollo organizacional, como se explica en la figura 8.2
Terminado el proceso de planeación y una vez adoptadas las decisiones pertinentes, los administradores deben preparar el des-pliegue de los recursos de la organización para la consecución de metas y objetivos específicos. Por más que la toma de decisiones y la planeación se realicen en forma sistemática y con información exacta, nada tiene de extraño que surjan circunstancias inesperadas. Pueden acaecer sucesos imprevistos en el entorno social, económico, político o natural, ante los cuales los directivos han de estar dispuestos a reorientar las actividades de la organización hacia los fines deseados. Para lograrlo han de partir de un entendimiento perfecto de los
elementos del control.
ELEMENTOS DEL CONTROL La función administrativa del control consiste en la medición y corrección de la ejecución. Por lo tanto es función de cada responsable por alguna tarea,
asegurarse de que se está desarrollando de acuerdo a lo previsto. Walter A. Shewhart, experto en estadística de la calidad,- en su libro Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, presentado en Washington D.C. en el Departamento de Agricultura, distinguió tres elementos dentro del proceso de control, a los que conceptuó como especificación, producción e inspección,
según podemos observar en la figura 8.3 119
•
La especificación es la definición del resultado que se pretende alcanzar. El control requiere, ante todo, que se especifique una norma o estándar. En este ámbito, una norma es una medida definida operativamente que se utiliza como término de comparación. La especificación describe cabalmente una condición deseada, que puede adoptar la forma de un objetivo, de una norma o de algún otro conjunto de condiciones
determinadas cuantitativamente. •
Producción significa hacer o fabricar un producto o prestar un servicio. Shewhart define este elemento como el trabajo que hay que efectuar para que se puedan cumplir los objetivos. Es importante notar que esta
definición se aplica por igual a los servicios y a las manufacturas. •
La inspección es un juicio relativo a si la producción cumple o no cumple con la especificación. La inspección determina si hay necesidad de
emprender acciones. Este sistema de control es esencial en cualquier actividad y sugiere la existencia de un plan debidamente integrado y coordinado a tal punto que todos los funcionarios estén seguros de las metas, delegaciones y autoridad
que les corresponda, para fijar las responsabilidades. El sistema planteado por Walter A. Shewhart, lo podemos exponer en tres
puntos básicos que son: • El establecimiento de unidades de medida. • La medición de la ejecución. • Corrección de desviaciones. En la figura 8.4 podemos observar la entrada, es decir, aquellas actividades que se van a desarrollar, de conformidad con ciertos patrones o unidades de
120
medida; periódicamente se compara o mide con la norma; si es correcto se le da salida, si no lo es, se corrige la desviación y se repite el ciclo anterior.
La medición de la ejecución en lo posible debe hacerse de tal forma que las desviaciones puedan ser detectadas con anticipación y ser evitadas mediante correctivos adecuados. De esto se deduce la importancia de diseñar unidades de medida apropiadas; cuanto menos técnicas sean las actividades más difícil
se hace la labor de la medición. Si lo anterior está debidamente estructurado, la corrección de las desviaciones se facilita puesto que se sabe dónde están las fallas, sus causas, su
cuantificación y el correctivo a aplicar. La finalidad de todo proceso de control no es otra que generar acciones correctivas allí donde se originaron, siempre y cuando se tenga la posibilidad
de influir sobre ellas. La acción correctiva tiene lugar después de un minucioso estudio que evalúe la incidencia de una desviación respecto a las normas preestablecidas. Desde luego, todas las desviaciones, desde el punto de vista teórico, pueden ser objeto de acciones correctivas, pero por regla general se recomienda seleccionar aquellas que tengan una mayor significación o incidencia en la
consecución de los objetivos de la organización.
Las normas pueden ser -de muchos tipos y por lo general se utilizan para medir
las siguientes variables: cantidad, calidad, tiempo, costo y necesidad. 121
La identificación de las desviaciones no se orienta, exclusivamente a las acciones correctivas en sí mismo sino, en lo posible, a la modificación de las
normas o los objetivos que han sido definidos. De conformidad con el proceso de control expuesto, tanto desde el punto de vista de Walter A. Shewhart o del proceso básico, podemos establecer un ciclo por medio del cual la dirección de la empresa integra el proceso administrativo mediante el proceso de control en nueve pasos, que describimos en la figura
8.5.
122
Nº 8.1
1.
Explica cuáles son los dos supuestos básicos necesarios para que exista control.
Principios del control Aunque los principios de control son generales, como sistema particular de una empresa requiere de un diseño especial. En esta labor existen ciertas
características que deben tener en cuenta lo siguiente: 1. Los controles se fijan objetivamente, no deben ser simples metas sino que deben orientarse de tal manera que las personas o subsistemas hagan o
cumplan ciertas funciones, con el fin de alcanzar el objetivo propuesto. 2. El control no debe ser más costoso que la desviación que evite. 3. El control se basa siempre en la propiedad retroalimentadora del sistema. 4. El control no debe ser reflejo del objetivo deseado,~ sino un recurso que
mide el desempeño. 5. El control debe ser flexible en forma correspondiente con la planeación.
TIPOS DE CONTROL La administración puede implementar controles antes de que comience una actividad, mientras la actividad se lleva a cabo o después de que la actividad ha sido terminada. El primer tipo se llama control para fomentar el avance, el segundo es el control concurrente y el último es el control retoalimentado, como
se expresa en la figura 8.6. El tipo más deseable de control es el control de fomento al avance, que es el que evita por anticipado los problemas y se llama así debido a que se lleva a
cabo antes de la actividad real. Los controles de fomento al avance son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después. Desafortunadamente estos controles requieren tiempo e información oportuna y precisa, que suele ser difícil de desarrollar. Como resultado, los administradores con frecuencia tienen que utilizar cualquiera de los otros tipos
de control.
123
La clave para el control de fomento al avance, por tanto, es tomar la acción administrativa antes de que se presente un problema. Por ejemplo: La
contratación de personal antes de tiempo evita retrasos potenciales.
El control concurrente, cómo su nombre lo indica, es el que se presenta cuando una actividad está en proceso, por lo tanto se establece mientras el trabajo se realiza y permite a los administradores corregir los problemas antes de que se
vuelvan demasiado costosos. La mejor manera de control concurrente es la supervisión directa, ya que el administrador puede verificar de manera concurrente las actividades del
empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.
El control concurrente da cierto retraso obvio entre la actividad y la respuesta
correctiva del administrador Pero esta demora es mínima Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras está programada para ofrecer a los operadores respuesta inmediata si se presenta un error. Si se introduce el comando equivocado, los controles concurrentes del programa rechazan el
comando y aún pueden indicarle por qué es el error. Es importante señalar que el tipo de control de retroalimentación presenta dos ventajas sobre el control de fomento al avance y al concurrente, que son las
siguientes: 124
•
La retroalimentación ofrece a los administradores información significativa sobre la efectividad de su esfuerzo de planeación. Si la retroalimentación señala poca variación entre el desempeño planeado y el real, es evidencia de que la planeación en general estaba sobre el objetivo. Si la desviación es mayor, él administrador puede utilizar esta información cuando formule
nuevos planes para hacerlos más eficientes. •
La retroalimentación puede mejorar la motivación de los empleados. Las personas también desean información sobre la manera como se han
desempeñado.
Cualidades de un sistema de control eficiente Los sistemas de control eficientes tienden a tener ciertas cualidades en común? La importancia de estas cualidades varía con la situación, pero podemos generalizar que las características siguientes pueden hacer un
sistema de control más eficiente. •
Precisión. Un sistema de control que genera información poco precisa puede dar como resultado fallas de la administración para tomar la acción cuando es necesaria o responder a un problema inexistente. Un sistema de
control preciso es confiable y genera información válida. •
Oportunidad. Los controles deben llamar la atención de la administración sobre las variaciones en el tiempo, para evitar transgresiones en el desempeño de una unidad. La mejor información tiene poco valor si se da atrasada. Por tanto un sistema de control eficiente debe ofrecer información
oportuna. •
Economía. Un sistema de control debe funcionar de manera económicamente razonable. Cualquier sistema de control tiene que justificar los beneficios que ofrece con relación a los costos en que incurre. Para reducir costos, la administración debe tratar de imponer una cantidad de control mínima que resulta necesaria para generar los resultados
esperados. •
Flexibilidad. Los controles efectivos deben ser bastante flexibles para ajustarse a los cambios adversos o aprovechar las nuevas oportunidades. Pocas organizaciones cuentan con ambientes tan estables que no tengan necesidad de flexibilidad. Aún las estructuras altamente mecánicas requieren controles que se puedan ajustar, como tiempos y cambios de
condiciones. •
Comprensión. Los controles que no pueden ser comprendidos no tienen valor. Por tanto, en ocasiones es necesario sustituir los con-troles menos complejos por instrumentos sofisticados. Un sistema de control difícil de comprender puede provocar errores innecesarios, empleados frustrados y
por último que sea ignorado. 125
•
Criterio razonable. Los criterios de control deben ser razonables y alcanzables. Si son demasiado altos o no razonables, ya no motivan. Por lo tanto, los controles deben imponer criterios que desafíen y animen a las personas a alcanzar los niveles de desempeño superiores sin desmotivar o
alentar una decepción. •
Ubicación estratégica. La administración no puede controlar todo lo que sucede en una organización. Como resultado, los administradores deben establecer controles en los factores que son estratégicos para el desempeño de la organización. Los controles deben cubrir actividades,
funciones y eventos críticos dentro de la organización. •
Haga énfasis en la excepción. Debido a que los administradores no pueden controlar las actividades, deben establecer sus instrumentos de control estratégico de manera que dichos instrumentos puedan llamar la atención sólo sobre las excepciones. Un sistema de excepción asegura que un administrador no se verá saturado por la información de las variaciones en
el estándar. •
Criterio múltiple. Los administradores y empleados en la misma medida buscarán “verse bien” con relación a los criterios que se controlan. Si la administración controla mediante una sola medida como la utilidad de la unidad, el esfuerzo se dirigirá sólo a salir bien sobre ese estándar. Las medidas múltiples del desempeño disminuyen este enfoque limitado. Además, debido a que el desempeño en raras ocasiones puede ser evaluado de manera objetiva a partir de un solo indicador, los criterios
múltiples hacen posible las evaluaciones de desempeño más precisas. •
Acción correctiva. Un sistema de control efectivo no sólo señala cuándo se presenta una desviación significativa en el estándar, también sugiere qué acción se debe tomar para corregir la desviación. La acción correctiva debe
señalar el problema y especificar la solución.
126
8.2
•
Explica con tus propias palabras cómo hacer para que los controles sean flexibles y reporten rápidamente las desviaciones.
•
Describe brevemente los diferentes tipos de control.
Controles claves en la administración En primer lugar tenemos el control cuantitativo, destinado a producir una corriente de productos y/o servicios ordenada y conveniente. Aplicado a operaciones de diverso alcance, según las circunstancias individuales, el control cuantitativo sigue el proceso del control básico. Por ejemplo: en lo que respecta a productos para la venta, el objetivo es tener cantidades suficientes
de cada artículo, disponibles donde se los necesita, a un costo satisfactorio. En segundo lugar tenemos el control de calidad, que es considerado clave en la administración debido al creciente énfasis por los productos de alta precisión,
la elevada velocidad de producción, la ausencia de defectos. Es importante tener en cuenta que el control de calidad tiene como objetivo fundamental mantener una calidad satisfactoria para el fin propuesto y no la
mejor calidad posible. En resumen, la meta buscada es aquella que sea la mejor en función de: • La relación del producto con su precio de venta. • El logro de un resultado satisfactorio y confiable. Los dos principales sistemas de control de calidad son: control de inspección, control estadístico de calidad.
El control de inspección Es aquel mediante el cual se efectúan inspecciones para determinar qué partes o productos son aceptables. Por lo común, un estándar de inspección, en forma de una especificación de calidad, representa la expectativa. El producto fabricado es comparado luego con el estándar de inspección por medio de un examen visual o efectuando pruebas, de donde surgen los elementos
aprobados y los rechazados.
Este sistema se presenta de dos formas: •
Inspección al 100%, cuando se revisan todas las piezas fabricadas.
•
Inspección por muestreo, cuando analizamos sólo una parte del lote de
producción. 127
El trabajo de inspección se puede realizar: • Manualmente: por intermedio de un inspector competente o el obrero que fabrica la unidad. • Automáticamente: por medio de ingeniosos mecanismos y máquinas.
Control estadístico de calidad Está basado en teorías estadísticas y en el cálculo de probabilidades aplicado a las pruebas por muestreo, es además de correctivo, preventivo. Esto significa que dicho control ayuda a impedir que se produzcan piezas defectuosas, ya que mientras el proceso está en marcha, se toman las medidas del producto terminado y se le compara con estándares preestablecidos. Con estos datos y el gráfico de control de calidad, se decide si se debe continuar o debe ser
interrumpida la producción para introducir una corrección. En tercer lugar tenemos el uso del tiempo que es un desafío para todo gerente. Estos se ven sometidos a la urgencia de reducir los tiempos empleados en leer
material, administrativos generales. Pueden presentarse como: *
Auditoria externa: es esencialmente la verificación de las declaraciones
financieras, realizada por miembros de una f1rma ajena a la empresa. *
Auditoria interna: es realizada por contadores pertenecientes a la empresa y es generalmente utilizada no sólo para la verificación de las declaraciones financieras, sino para ejercer un control sobre el cumplimiento de los planes, las políticas y los procedimientos de la
organización.
Caso de estudio Una empresa fabrica partes metálicas cortadas con molde que se usan en la producción de carretillas. La empresa fabrica dos estilos básicos de bandejas de carretilla: una es para un modelo de construcción de cuatro pies cúbicos de profundidad y el otro es un modelo casero de sólo dos pies cúbicos. El procedimiento es simple: las hojas de materia prima se recogen del inventario (actualmente la empresa sostiene alrededor de siete días las grandes hojas de metal para el modelo de construcción y más o menos diez días de las hojas más pequeñas para el modelo casero) y alimentan una gran máquina que dobla y moldea el metal de la bandeja deseada. Estas se inspeccionan
después y se empaquetan diez en una caja para embarque. En los últimos días, la empresa ha experimentado problemas de calidad con ambos estilos de bandejas. Se han formado arrugas indeseables en las esquinas después de la operación de corte con el molde. Sin embargo, el
128
problema es más pronunciado con el modelo de construcción, y apareció casi tres días antes que en el modelo casero. Ocurrieron varios accidentes durante la semana pasada en la empresa y Alfredo Cortés, el administrador de operaciones, piensa que pueden tener relación con el problema. Esteban Morales, un operador de máquina y activista sindical, fue acusado de beber en el trabajo y por esto se le despidió pocos días antes de que empezara el problema. Desde su despido, se le ha visto dentro y alrededor de la planta platicando con otros empleados. Hace alrededor de dos semanas que la empresa empezó también a recibir su materia prima de
un nuevo proveedor debido a un atractivo cambio de precio. Actualmente la única inspección realizada por la compañía es la inspección
posterior a la fabricación.
Nº 8.3
1. ¿Qué piensas que está ocasionando los problemas de la empresa?. 2. ¿Por qué consideras que es más pronunciado el problema en el modelo de
construcción que en el casero?. 3. ¿Según tu criterio como administrador, que le propondrías a la empresa
para solucionar el problema?
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En este fascículo analizamos el concepto de control desde la perspectiva de sistemas, sus elementos, la medición, la corrección de desviaciones, características y tipos de control. Por último analizamos la característica
concomitante a todo sistema de control el cual es el tiempo.
Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global.
México: Mcgraw-Hill,
décimo primera edición, 1998.
Lerner, Joel J. Introducción a la administración y organización de empresas, México: Mcgraw-Hill, primera edición, 1984. Reyes Ponce, Agustín. Administración moderna. Bogotá: Limusa, primera
edición, enero 98. Robbins, Stephen P. Administración y teoría práctica. México: P.H.H. Prentice -
Hal Hispano Americana S.A., cuarta edición, 1994.
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N° 8
1.
Explica con tus propias palabras, cuáles son los supuestos básicos necesarios para que exista control.
2.
¿Por qué consideras que el control influye directamente aún sobre los demás elementos de la administración?
3.
Explica brevemente por qué la mayoría de los controles del desempeño general tienden a ser de carácter financiero. Qué sugerencias podrías hacer al respecto.
4.
Explica brevemente cuál es la importancia de los controles financieros.
5.
Con tus propias palabras explica los distintos tipos de control que puedes aplicar como administrador.
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