PLANEACION
El Proceso de Administración Estratégica: Análisis del entorno
Identificar oportunidades y amenazas
Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias
Formular estrategias
Análisis de los recursos de la organización
Poner las estrategias en ráctica
Evaluar resultados
Identificar fortalezas y debilidades
El Análisis de la Competencia: El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter Es un instrumento para elaborar estrategias, donde la intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra. Según Porter, la naturaleza de la competencia de una industria esta compuesta por cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras. Suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales. El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme aumenta la cantidad de competidores, conforme los competidores se van igualando en tamaño y capacidad, conforme la demanda de productos disminuye y conforme la reducción de precios resulta común y corriente. Al intensificarse la rivalidad entre las empresas que compiten, las utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones hasta el grado que una industria pierde su atractivo inherente.
2. Entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria en particular sin gran dificultad, aumentara la intensidad de la competencia entre las empresas. Las barreras de entrada para nuevos competidores pueden ser: o Necesidad de obtener economías de escala rápidamente. o Necesidad de obtener tecnología y conocimientos especializados.
Falta de experiencia. Sólida lealtad del cliente. o Clara preferencia por la marca. o Cuantioso capital requerido. o Falta de canales de distribución adecuados. o Políticas reguladoras del gobierno. o Falta de acceso a materias primas. o Posesión de patentes. o Saturación del mercado. o A pesar de estas posibles barreras (entre otras) las empresas nuevas pueden entrar en las industrias mediante productos de calidad superior, precios más bajos y recursos sustanciales para la comercialización. El estratega tiene que identificar las empresas nuevas que podrían entrar al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar conforme se requiera, y capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes. o
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos. La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. Al disminuir el precio relativo de los productos sustitutos y bajar los costos de los consumidores por cambiar a otro producto, las presiones competitivas aumentan.
4. Poder de negociación de los proveedores. El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando solo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás para adquirir el control o el dominio de los proveedores, es eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente.
5. poder de negociación de los compradores. Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, cuando los productos que se compran son estándar o no tienen diferencia, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria.
La Matriz FODA Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a desarrollar estrategias mediante la identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa para aprovechar las oportunidades y disminuir las amenazas. Es importante utilizar términos estratégicos específicos, no generales, cuando se elabora una matriz FODA.
Puntos fuertes internos potenciales (Fortalezas): o o o o o o o o o
Capacidades fundamentales en áreas claves. Recursos financieros adecuados. Buena imagen de los compradores. Un reconocido líder en el mercado. Acceso a economías de escala. Propiedad de la tecnología. Ventajas en costos. Habilidades para la innovación de productos. Habilidades tecnológicas superiores, etc.
Puntos débiles internos potenciales (Debilidades): o o o o o o o o o
Falta de dirección estratégica clara. Instalaciones obsoletas. Rentabilidad inferior al promedio porque… Falta de algunas habilidades o capacidades claves. Problemas operativos internos. Línea de productos limitada. Débil imagen en el mercado. Débil red de distribución. Costos unitarios altos en relación con los competidores clave, etc.
Oportunidades externas potenciales: o o o
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Atender a grupos adicionales de clientes. Ingresar en nuevos mercados o segmentos. Expandir la línea de productos para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes. Diversificarse en productos relacionados. Integración vertical. Eliminación de barreras comerciales en mercados foráneos atractivos. Complacencia entre las compañías rivales. Crecimiento en el mercado más rápido, etc.
Amenazas externas potenciales: o o o o o o o o o o
Entrada de competidores foráneos con costos menores. Incremento en la venta de productos sustitutos. Crecimiento más lento en el mercado. Cambios adversos en los tipos de cambio. Políticas comerciales de gobiernos extranjeros. Requisitos reglamentarios costosos. Vulnerabilidad a la recesión. Creciente poder de negociación de clientes o proveedores. Cambio en las necesidades y gustos de los compradores. Cambios demográficos adversos, etc.