EL PRESUPUESTO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La respons responsabil abilida idad d del manejo del presupu presupuesto esto a nivel nivel general general recae en el Gerente Administrativo, o administrador, es decir en el área específica de la administración de la entidad que se trate; por lo tanto es necesario que la administración mantenga una adecuada comunicación con todas las unidades operativas del negocio para tener todos los componentes necesarios para el armado de la estructura del presupuesto en todos sus niveles. La función de los buenos presupuestos en la administración de un negocio se compr compren ende de mejor mejor cuan cuando do estos estos se relac relacion ionan an con con los los funda fundamen mentos tos de la admin administ istrac ración ión misma misma o sea, sea, como como parte parte de las funci funcion ones es admin administ istrat rativa ivas: s: planeación, organiación, coordinación, dirección ! control. La planeación ! control, como funciones de la gestión administrativa, son rasgos esen esenci cial ales es,, del del proc proces eso o de elab elabor orac ació ión n de un pres presup upue uest sto. o. Ademá demás, s, la organiación, la coordinación ! la dirección permiten organiar recursos ! poner en marc"a los planes con el fin de alcanar los objetivos. #or lo tanto, el presupuesto puede considerarse como una parte importante del ciclo administrativo de planear, actuar ! controlar o más específicamente, como parte de un sistema total de administración que inclu!e. $ormu $ormulac lació ión n ! puest puesta a en prácti práctica ca de estrat estrateg egias ias,, siste sistema ma de plane planeac ación ión,, sist istemas emas pres resupu upuesta stales, es, org organia iación ión, sist istemas mas de producc ucción ! mercadotecnia, sistemas de informacion ! control.
%on base en lo anterior ! de manera mu! amplia, un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un pro!ecto o una estrategia. &s evidente la íntima relación entre la planeación ! el presupuesto ! no es raro encontrar que utilian indistintamente t'rminos como presupuesto, plan anual de la empresa, como se dijo, el presupuesto es el resultado de alg(n tipo de plan o está basado en el, sea este e)plícito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos. *uienes emplean el presupuesto como "erramienta de dirección de sus empresas obtendrán ma!ores resultados que aquellos que se lanan a la aventura de manejarlas sin "aber previsto el futuro, sus ventajas son notorias
Objetivos del presupuesto +. . -. .
#lanear los resultados de la organiación en dinero ! en vol(menes %ontrolar el manejo de ingresos ! egresos de la empresa %oordinar ! relacionar las actividades de la organiación Lograr los resultados de las operaciones periódicas
Funiones del presupuesto Las funciones que desempe/an los presupuestos dependen en gran parte a la propia dirección de la empresa. Las necesidades ! e)pectativas de los directivos ! el uso que "agan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales ! con el sistema empresarial, de manera ideal la dirección espera que la función presupuestal proporcione: • • • • • • •
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0na "erramienta analítica, precisa ! oportuna La capacidad para pretender el desempe/o &l soporte para la asignación de recursos La capacidad para controlar el desempe/o real en curso Advertencia de las desviaciones respecto a los pronósticos 1ndicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros %apacidad para emplear el desempe/o pasado como guía o instrumento de aprendiaje %oncepción comprensible, que conduca a un consenso ! al respaldo del presupuesto anual
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA ADMINISTRACI!N Las organiaciones "acen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuando ma!or sea la incertidumbre, ma!ores serán los riesgos por asumir. &l presupuesto surge como "erramienta moderna del planteamiento ! control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos. Los presupuestos son importantes porque a!udan a minimiar el riesgo en las operaciones de la organiación.
RE"LAS #$SICAS PARA LA FORMULACI!N DE PRESUPUESTOS
+2 3e tiene que conocer los objetivos, la estrategia, planes operativos, referidos al área ! función en la que se encuentre la empresa. 2 3e debe tomar en consideración la información macro ! microeconómica, interna ! e)terna relacionada con la presupuestacion; sea macroeconómica, de la competencia o de la propia empresa. -2 %onocer las restricciones e)istentes 4financieras, de tiempo, de recursos "umanos, de capacidad comercial o industrial o de abastecimientos, etc.2 ! la posibilidad ! costo de levantar esas restricciones. Los principios seria la oportunidad de su confección, el compromiso de todos en la presupuestación ! acción, la e)istencia de un líder responsable, el trabajo en equipo, el proceso participativo, la predefinición de políticas de base, contar con un sistema presupuestario adecuado, la e)istencia de un responsable, la
e)istencia de procedimientos e instructivos, la validación de co"erencia interna, la e)istencia de premisas completas ! serias, llegar a todos los niveles de a'reas de responsabilidad, metas realistas ! alcanables, integración vertical ! "oriontal, coordinación entre los responsables de cada área, limitaciones claras.
COMPONENTES DE UN SISTEMA PRESUPUESTARIO INTE"RAL La primera gran apertura es presupuestos económicos ! financieros. Ambos se relacionan con presupuestos operativos ! de inversiones. &l sistema integral de presupuestos implica los presupuestos ! sistemas de ventas, cobranas, inversiones, compras, producción, pagos recursos "umanos, etc. %omo producto parcial del presupuesto se tienen los estados financieros pro!ectados 4situación patrimonial, económica, financiera, flujo de caja, etc.2.
AN$LISIS DE LA INFORMACION PRO%ECTADA 5e las pro!ecciones preparadas con base al presupuesto integral se pueden obtener indicadores valoriados a cada mes del período, !a sean económicos, financieros, físicos, comerciales. #or ejemplo "a! posibilidad de analiar la situación patrimonial, económica ! financiera, liquide, rentabilidad 4retorno de las ventas. retorno de los activos, retorno de inventarios etc.2, solvencia, endeudamiento, palanca financiera ! operativa, contribución marginal, rotación de stoc6 ! cr'ditos, evolución del stoc6 de materiales ! productos elaborados en el proceso, cobertura ante la inflación ! al devaluación, capital de trabajo.
#ermiten ver la capacidad de la empresa de generar resultados ! de generar fondos. Asimismo los sistemas presupuestarios admiten análisis de sensibilidad en torno a cualquier variable clave, como el punto de equilibrio económico ! financiero, análisis marginales de ingresos ! erogaciones, sensibilidad a mecla de productos, ! todo análisis en función de vol(menes, precios, costos ! utilidades. #or (ltimo la información presupuestaria permite conocer la evolución de los indicadores cualitativos o no financieros, como pueden ser los vinculados con las perspectivas de procesos internos, los clientes ! el aprendiaje.
INTERPRETACI!N DEL PRESUPUESTO DE "ASTOS % COSTOS &n los costos de producción variables, el presupuesto es una limitación total ! todo desvió debe ser e)plicado ! corregido. &n los casos de costos fijos de fábrica 4mantenimiento, paradas ma!ores de mantenimiento, etc.2 o en gastos de administración ! ventas la interpretación del presupuesto puede ser variada.
a2 &l monto presupuestado es una limitación absoluta, como si fuese dinero que se dará para gastar ! que no puede endeudar o pagar con tarjetas de cr'dito, b2 &l presupuesto es una mera estimación que se debe tratar de cumplir, aunque no es un instrumento para impedir. 7odo responsable de un centro de costo debe consensuar los desvíos, antes de "acer el gasto. Además debe comparar los beneficios derivados del ma!or gasto incurrido.
CRONO"RAMA DEL PRESUPUESTO %ontiene un tiempo general ! uno específico para cada área. 3e debe emitir un documento firmado por la dirección general en el que se fijan las tareas globales ! analíticas por responsables, acompa/ando un gráfico Gant o #&87 donde se indique fec"a de inicio, terminación ! duración de cada actividad ! la secuencia. 5e esta forma las gerencias se comprometen al cumplimiento en tiempo ! forma de sus obligaciones ! toman conciencia del impacto de sus eventuales errores, omisiones ! demoras en las fec"as finales, al mismo tiempo que toman conocimiento de los cuellos de botella previstos ! los potenciales.
SECUENCIA NORMAL DEL PRESUPUESTO DE UNA EMPRESA La secuencia lógica de preparación del presupuesto o la sucesión de salidas ! entradas sería: a2 b2 c2 d2 e2
#resupuesto de ventas #resupuesto de producción #resupuesto de compras, #resupuesto de recursos "umanos, #resupuesto de costos ! gastos, inclu!endo mano de obra directa e indirecta, costos fijos de fábrica, carga fabril, costos variables, gastos de ventas, gastos directos de ventas, gastos financieros. f2 #resupuesto de inversiones g2 #resupuesto financiero. &ste supone que se está asumiendo en este caso que no "a! inconvenientes con la financiación del crecimiento 4capital de trabajo2, si fuese el caso. 3upone que no "a! limitaciones insalvables en la capacidad productiva o disponibilidad de "oras máquinas ! "oras "ombre. La realidad ! e)periencia evidencian que normalmente todos los presupuestos están al mismo tiempo interrelacionados, lo que e)ige varias interacciones "asta balancear todas las restricciones.
INSTRUCTIVOS PARA PERFECCIONAR EL PRESUPUESTO &l contenido de tales instructivos es esencialmente para gastos de estructura, inversiones ! gastos fijos de fábrica. a2 3uministrar información "istórica de detalle, como punto de referencia para recordar la "istoria. b2 3uministrar información sobre precios de insumos comunes: tarifas de viáticos, costos de pasajes a'reos, costo de la "otelería local ! e)terior, costos contratados de servicios de transportes, precios standard de los insumos comunes de stoc6 9 papelería ! utiles, materiales directos e indirectos, repuestos. c2 7ipos de cambio de las monedas de uso normal. d2 ivel de precios a considerar 4mes base 9 tipo de cambio base 2 e2 Limitaciones del presupuesto: consignas de reducción por rubro en función de planes de reducción vigentes, pro"ibición de algunas erogaciones. f2 %ronograma, responsables, coordinadores por area. g2 &squema de autoriaciones. "2 8euniones de apo!o ! revisión. i2 $ormatos a utiliar ! soft
UNIDAD DE MEDIDA DEL PRESUPUESTO Las pro!ecciones no son solo monetarias. #ueden ser de las siguientes clases: +2 Las pro!ecciones físicas: #roductividad e)presada en productos por: =oras "ombre o en "oras máquina, dotación de personal por categoría, consumos standard de materiales ! energías, índice de rec"aos por fallas internas, "ora "ombre de capacitación, tiempo previsto entre recepción del pedido de clientes ! fec"a de entrega, porcentajes de mermas, desperdicios, reproceso, producción de segunda calidad, cantidad a vender por producto, región, sector, etc. 2 #ro!ecciones cualitativas 94presupuesto cualitativo2 que puede tener o no implicaciones monetarias2: #lanes de acción a un a/o no cuantificables, de las a'reas de administración, finanas, sistemas ! similares &jemplo: preparar nuevos planes ! manuales de cuentas, plan de acción de la gerencia de sistemas. -2 #ro!ecciones monetarias: a2 %omo precios de lo físico: #recio de la materia prima, de las "oras "ombre, precios unitarios de venta etc. a2 %omo dato cerrado de moneda: Aportes de capital, pr'stamos a recibir, cr'ditos a asignar a los clientes, inversiones financieras a realiar.
PRESENTACI!N DE LA INFORMACION DEL PRESUPUESTO La información se debe e)poner en unidades monetarias ! en valores físicos. %omo mínimo se debe presentar el presupuesto en valores absolutos o relativos 4indicadores2 comparativos con: a2 b2 c2 d2
Los valores de los (ltimos 9 - a/os. &l valor del a/o en curso o (ltimos + meses móviles. %omparativo con el presupuesto anterior. %omparativo con versiones anteriores del mismo presupuesto.
e2 %omparativo con la competencia 4si se cuenta con datos2 #ara e)poner un presupuesto creíble ! defendible se deben e)plicar las variaciones en cada comparación que se realice. La información num'rica debe acompa/arse por gráficos de composición ! de tendencias.
$re&s 'ue neesit&n ont&r on presupuestos Se(&n&les o di&rios &n a'reas operativas, en tesorería, en producción 4programas diarios o por turno de la producción2, en comercial 4itinerarios diarios en visitas para los vendedores. %uando se baja el nivel táctico, o más a(n al operativo, los presupuestos deben ser de más corto plao ! de ma!or detalle, obviamente siempre co"erentes con el presupuesto general del mes.
El presupuesto )le*ible %onsiste en cuantificar el presupuesto de costos variables en valores absolutos partiendo de los costos predeterminados unitarios ! multiplicándolos por el volumen de actividad de ese centro de costos. 3e puede manejar fle)ibiliando por unidades procesadas, "ora de funcionamiento de equipos, o cualquier otra variable de la que se supone dependen sus costos unitarios. &s fle)ible porque es factible de modificar con cierta periodicidad 4trimestral, semestral, etc.2 en función de cambios de las variables de precios, tipos de cambio, etc. &s decir que para efectuar un verdadero control de gestión se tiene que ajustar el presupuesto por los cambios en todas las variables no controlables par la persona o sector a qui'n se está evaluando en su gestión económica.
Proeso de &prob&i+n del presupuesto Los presupuestos de ventas, gastos de fábrica o de administración ! ventas, de inversiones, financieros, etc. 5eben ser sometidos a un proceso interno de aprobación antes de llegar la primera versión al director general. Los responsables de los centros de costos o los jefes de ventas presentan sus presupuestos a los jefes de departamento para su aprobación o modificación, previa discusión interna. #osteriormente se discute a nivel de gerentes ! por (ltimo a nivel de directores. $inalmente son revisados por la oficina de planeamiento de la empresa !, eventualmente, por alg(n comit' de presupuestos.
