UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCION FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACION ADMINISTRACION
Liderazgo Empresarial y Negociación
Motivación Motivación y Liderazgo
INTEGRANTES:
Fanny Duarte Alcira Candia Mirtha Martínez Alcides González Vicente Giménez
CURSO:
5to. Año
Semestre !"#
CAAGUAZÚ – PARAGUAY $"!%
EL LIDERAZGO Y LAS PRINCIPALES TEORIAS DE LA MOTIVACION En esta sección se estudian la motivación y el liderazgo, el proceso de motivación (el cual explica cómo la motivación afecta el comportamiento) y las tres clasicaciones de las teorías de la motivación (contenido, proceso y reforzamiento) !am"i#n se descri"e, en forma "reve, la pertinencia de e$uili"rar las necesidades profesionales y personales
Motivación y Liderazo La motivación es cualquier cosa que infuya en el comportamiento en busca de un cierto resultado, es una "%s$ueda de "enecio personal &sí $ue, 'or $u# con frecuencia acemos las cosas $ue acemos 'or$ue tendemos a "uscar la satisfacción de nuestro inter#s personal &un$ue ay excepciones, existe sustento para la creencia de $ue acer m*s felices y sanos a los empleados aumenta su empe+o, sus contri"uciones y su productividad y tal satisfacción conduce a un "uen comportamiento de ciudadanía organizacional ir mas all* del cumplimiento del de"er Los empleados satisfecos pueden tener un impacto positivo en la satisfacción de los clientes por el desempe+o de la empresa Los empleados satisfecos permanecen m*s tiempo en el tra"a-o Los empleados pueden estar motivados a marcar una diferencia positiva .omo líder, su la"or es motivar a sus seguidores a tra"a-ar con esmero
E! "roce#o de $otivación "roce#o de $otivación las personas transitan de la Mediante el necesidad a la motivación, al comportamiento y a la consecuencia, a la satisacción o la insatisacción. /n e-emplo, usted est* sediento (necesidad) y tiene un impulso (motivación) por o"tener una "e"ida /sted la "e"e (comportamiento) asta $ue sacia (consecuencia y satisfacción) su sed 0in em"argo, si no pudo o"tener una "e"ida o "e"er lo $ue usted en realidad $uería, estar* insatisfeco La satisfacción, por lo general, dura poco 'or esta razón, el proceso de motivación constituye un ciclo de retroalimentación .onceder recompensas como consecuencia por lograr los o"-etivos organizacionales induce a una satisfacción y a un me-or desempe+o
CLASI%ICACION DE LAS TEORIAS DE LA MOTIVACION 1 Las teorías de contenido de la motivación se centran en explicar y predecir el comportamiento con "ase en la motivación de las necesidades de los empleados
2 Las teorías del proceso de motivación se enfocan en entender cómo los empleados eli-en conductas $ue satisfagan sus necesidades
3 La teoría del reorzamiento propone $ue el comportamiento se puede explicar, pronosticar y controlar por medio de las
consecuencias comportamiento
TEORIA DE ESPEC&%ICA
del
LA MOTIVACION
& La teoría de la jerarquía de las necesidades esta"lece $ue los empleados son motivados por medio de cinco niveles de necesidad4 siológicas, de seguridad, de pertenencia, de estima y autorrealización 5 La teoría de los dos actores propone $ue los empleados son impulsados por motivadores (necesidades de nivel superior) m*s $ue por factores de mantenimiento (necesidades de nivel inferior) . La teoría de las necesidades adquiridas propone $ue los empleados est*n motivados por su necesidad de logro, de poder y de aliación & La teoría de la equidad postula $ue los empleados son motivados cuando sus contri"uciones perci"idas igualan los resultados 5 La teoría de las expectativas arma $ue los empleados son motivados cuando pueden cumplir con la tarea, $ue ser*n recompensados y $ue las recompensas por acerlo "ien valen el esfuerzo
. La teoría del establecimiento de metas propone $ue las metas alcanza"les pero difíciles motivan a los empleados !ipos de 6'ositivo
reforzamiento4
67e evasión
6Extinción
6.astigo
Teor'a de !a (erar)*'a de !a# nece#idade# En la d#cada de 189:, &"raam Maslo; desarrolló su teoría de la -erar$uía de las necesidades, $ue se "asa en cuatro importantes supuestos4 1 Necesidades sioló!icas" #stas son las necesidades primarias o "*sicas de las personas4 aire, comida, refugio, sexo y alivio o evasión del dolor 2 Necesidades de se!uridad" una vez $ue se satisfacen las necesidades siológicas, el individuo se preocupa por su seguridad 3 Necesidades de pertenencia" luego de disponer de seguridad, las personas "uscan el amor, la amistad, la aceptación y el afecto La pertenencia tam"i#n se conoce como necesidades sociales. 9 Necesidades de estima" cuando se satisfacen las necesidades sociales, el individuo se enfoca en el ego, el estatus, el respeto personal, el reconocimiento de los logros y en un sentimiento de conanza personal y prestigio < Necesidades de autorrealización" el m*ximo nivel de necesidades es revelar el potencial completo de una persona 'ara acerlo, uno "usca el crecimiento, el logro y el desarrollo profesional
Teor'a de !o# do# +actore# En la d#cada de 18=:, >rederic? @erz"erg pu"licó su teoría de los dos factores .om"inó las necesidades de nivel inferior en una clasicación $ue llamó igiene o mantenimiento y las necesidades de nivel superior en una clasicación $ue designó motivadores 6Manteni$iento, +actore# e-tr'n#eco# Los factores de mantenimiento tam"i#n se conocen como motivadores extrínsecos, por$ue la motivación proviene del entorno de la persona y del tra"a-o del mismo Los motivadores extrínsecos comprenden la remuneración, la seguridad la"oral y el titulo del puesto condiciones de tra"a-o, prestaciones y relaciones 7icos factores se com"inan para satisfacer las necesidades del nivel inferior 0on motivadores extrínsecos4 necesidades siológicas, de seguridad y sociales, necesidades de vida y de relaciones Aemuneración, prestaciones, seguridad la"oral, condiciones de tra"a-o, políticas de la empresa, relaciones umanas 6Motivadore#, +actore# intr'n#eco# Los motivadores se designan como intrínsecos por$ue la motivación nace desde el interior de la persona por medio del tra"a-o mismo Los motivadores intrínsecos a"arcan el logro, el reconocimiento, el desafío y el desarrollo profesional !ales factores se com"inan para satisfacer necesidades de nivel superior y son me-ores para motivar $ue los factores
extrínsecos @acer algo $ue $ueremos y terminarlo "ien puede ser su recompensa 0on motivadores intrínsecos4 necesidades de estima y de autorrealización, necesidades de crecimiento El tra"a-o del mismo, reconocimiento, logro, mayor responsa"ilidad, crecimiento y desarrollo profesional
E! dinero co$o $otivador La visión actual del dinero como motivador es $ue es m*s importante para algunas personas $ue para otras y $ue puede motivar a algunos empleados, pero no a otros 0in em"argo, el dinero no necesariamente motiva a los empleados a tra"a-ar con m*s aínco B&lguna vez a o"tenido un aumento B0e sintió m*s motivado y fue m*s productivo El dinero tam"i#n est* restringido por su capacidad para motivar 'or e-emplo, gran n%mero de tra"a-adores a $uienes se asigna una tarea alcanzan un punto de comodidad y no se empe+an para ganar m*s y algunos empleados llegan a un punto donde no desean ning%n tra"a-o de tiempo extra, aun$ue se les pague dos o tres veces su salario normal por #l La investigación respalda las armaciones de $ue el dinero por sí solo no compra muca felicidad y $ue lo $ue se tiene nunca es suciente .uando o"tenemos una promoción o ascenso o un aumento de sueldo o compramos ese nuevo producto (casa, automóvil, vacaciones, ropa, -uguetes) somos felices por un periodo, pero no pasa muco tiempo antes de $ue $ueramos algo nuevo El dinero puede comprar cosas, pero ay un gran n%mero de personas ricas y afamadas $ue son infelices, y como resultado acen desafortunadas elecciones
Motivar a !o# e$"!eado# con !a teor'a de !o# do# +actore# 0eg%n el vie-o paradigma de la administración, el dinero (y otros motivadores extrínsecos) se considera"a el me-or motivador .onforme al nuevo paradigma de liderazgo, la remuneración es importante, pero no es el me-or motivador intrínsecos sí La teoría de @erz"erg a sido criticada por carecer de un sólido respaldo de investigación 0in em"argo, la investigación actual sí sustenta $ue asignar mayor responsa"ilidad aumenta la motivación y el desempe+o @erz"erg concuerda con el nuevo paradigma4 se+ala $ue los gerentes primero de"en asegurar $ue el nivel de remuneración de los empleados y de otros factores de mantenimiento sean adecuados /na vez $ue los empleados no est*n insatisfecos con su remuneración, pueden ser motivados mediante sus tra"a-os @erz"erg tam"i#n desarrolló el enri$uecimiento del puesto, el proceso de crear motivadores en el empleo mismo al acerlo m*s interesante y desaante
Teor'a de !a# nece#idade# ad)*irida#
La teoría de las necesidades ad$uiridas postula $ue todas las personas tienen la necesidad de logro, de poder, de aliación, pero en diversos grados Existe cierta evidencia, aun$ue no faltan sus excepciones, $ue arma $ue los om"res tienen a orientarse m*s a los logros y las mu-eres son m*s propensas a estarlo a las relaciones &$uí sugerimos algunas ideas para motivar a los empleados con "ase en sus necesidades dominantes4 6Motivar a los empleados con una !ran necesidad de lo!ro. &signarles tareas no rutinarias y $ue sean desaantes con o"-etivos claros y alcanza"les 'roporcionarles retroalimentación r*pida y frecuente en su desempe+o .on#rales en forma constante una creciente responsa"ilidad por realizar nuevas tareas Mant#ngase fuera de su camino 6Motivar a los empleados con una !ran necesidad de poder. 7e-arles planear y controlar sus tra"a-os tanto como sea posi"le !rate de incluirlos en la toma de decisiones, en especial, cuando sean afectados por tal decisión !ienden a desempe+ar me-or sus la"ores solos $ue como miem"ros de e$uipos 'rocure asignarles una tarea completa m*s $ue sólo una parte de ella 6Motivar a los empleados con una !ran necesidad de aliación. &seg%rese de de-arlos tra"a-ar como parte de un e$uipo C"tienen satisfacción de las personas con $uienes tra"a-an m*s $ue de la tarea misma 7e"e elogiarlos con frecuencia y reconocer sus esfuerzos 7elegarles la responsa"ilidad de orientar y capacitar a nuevos empleados 0on excelentes compa+eros y mentores
Teor'a# de! "roce#o de $otivación Las teorías del proceso de motivación se enfocan en entender como las personas eligen el comportamiento para satisfacer sus necesidades Las tres teorías del proceso de motivación son4 la de e$uidad, la de las expectativas y la del esta"lecimiento de metas
.Teor'a de !a e)*idad, las personas $uieren ser tratadas de manera -usta 0i los empleados perci"en las decisiones organizacionales y las acciones gerenciales como in-ustas, es pro"a"le $ue experimenten sentimientos de eno-o, indignación y resentimiento Los empleados de"en creer $ue son tratados de manera -usta si se pretende $ue tra"a-en -untos de manera ecaz
Reco$"en#ar a !a# "er#ona# en +or$a e)*itativa Mediante el proceso de la teoría de la e$uidad, las personas comparan sus insumos (esfuerzo, experiencia, antigDedad, estatus, inteligencia, etc) y los resultados (elogios, reconocimiento, remuneración, prestaciones, promociones, mayor estatus, apro"ación del supervisor, etc) con el de otros pertinentes Ctros a $uienes fuera compara"le, podría ser un compa+ero de
tra"a-o o grupo de empleados de la misma organización o de otra o incluso de una situación ipot#tica
Motivar con !a teor'a de !a e)*idad Llevar la teoría de la e$uidad a la pr*ctica puede ser difícil, por$ue no siempre se conoce $ui#n es el grupo de referencia del empleado, ni su punto de vista so"re los insumos y los resultados 0in em"argo, esta teoría sí ofrece algunas recomendaciones generales $ue son %tiles4 1 Los gerentes de"en estar conscientes de $ue la e$uidad se "asa en la percepción, lo cual puede no ser correcto Es posi"le $ue el gerente propicie o no la e$uidad &lgunos gerentes muestran favoritismo por ciertos su"ordinados $uienes reci"en su trato especial otros no &sí $ue no tenga favoritos trate a todos los empleados de manera igual, pero con formas %nicas 2 Las recompensas de"en ser e$uitativas .uando los empleados perci"en $ue no son tratados en forma -usta, los pro"lemas de moral y de desempe+o se presentan Los tra"a-adores $ue producen al mismo nivel de"en reci"ir iguales recompensas uienes rinden menos de"en reci"ir menos 3 El desempe+o superior de"e ser recompensado, pero los empleados de"en entender los insumos $ue son necesarios para alcanzar ciertos resultados .uando se utiliza un sistema por incentivos, de"e a"er est*ndares claros $ue especi$uen los re$uisitos exactos para alcanzar el incentivo El gerente de"e ser capaz de indicar a los dem*s, en forma especíca, por $u# una persona o"tuvo un mayor aumento por m#ritos $ue otra
Teor'a de !a# e-"ectativa# 'ropone $ue las personas est*n motivadas cuando creen cumplir con la tarea, o"tener la recompensa y $ue las recompensas por efectuar la tarea valen el esfuerzo La teoría se "asa so"re los siguientes supuestos4 los factores internos (necesidades) y externos (entorno) afectan el comportamiento el comportamiento lo elige el individuo las personas muestran diferentes necesidades, deseos y metas, y las personas toman decisiones de comportamiento con fundamento en su percepción del resultado
Tre# varia/!e# Las tres condiciones varia"les de"en cumplirse en la fórmula propuesta por Froom para provocar motivación4 6La expectativa se reere a la percepción de la persona de su propia capacidad (pro"a"ilidad) para lograr un o"-etivo 'or lo general, cuanto m*s grande sea la expectativa, mayor oportunidad
existe para la motivación .uando los empleados no creen lograr los o"-etivos, no estar*n motivados para intentarlo 6La instrumentalidad alude a la creencia de $ue el desempe+o resultar* en la o"tención de la recompensa 'or lo general, entre mayor sea la instrumentalidad personal, mayor ser* la oportunidad de estar motivado 0i los empleados maniestan conanza para lograr un "uen desempe+o, $uiz*s estar*n motivados 6La valencia involucra al valor $ue otorga una persona al resultado o recompensa 'or lo general, cuanto m*s grande sea el valor (importancia) del resultado o recompensa, se incrementar* la posi"ilidad de motivación
Motivar con !a teor'a de !a# e-"ectativa# Las siguientes condiciones se de"en implementar para acer $ue la teoría resulte en una motivación4 1 7ena con claridad los o"-etivos así como el desempe+o necesario para lograrlos 2 &socie el desempe+o con las recompensas El desempe+o superior de"e ser recompensado .uando un empleado tra"a-a con esmero para producir m*s $ue otros y no es recompensado, puede disminuir su productividad 3 &seg%rese de $ue las recompensas tengan valor para el empleado Los gerentes de"en llegar a conocer a los empleados como individuos Es tarea de los gerentes, como formadores de personas, alentar las relaciones umanas "en#cas 9 &seg%rese de $ue los empleados est#n convencidos de $ue usted cumplir* su pala"ra 'or e-emplo, los tra"a-adores de"en creer $ue les dar* un aumento por m#ritos si tra"a-an en forma ardua 'ara $ue le crean, cumpla y demu#streles $ue usted ar* lo $ue di-o
Teor'a de! e#ta/!eci$iento de $eta# 'ropone $ue las metas especícas y difíciles motivan a las personas Nuestro comportamiento tiene un propósito $ue, por lo general, es satisfacer una necesidad Las metas nos proporcionan un sentido de propósito respecto a por $u# estamos tra"a-ando para completar una tarea especíca
Teor'a de re+orza$iento 'ostula $ue mediante las consecuencias del comportamiento, las personas estar*n motivadas a conducirse en formas
predeterminadas La teoría del reforzamiento utiliza la modicación del comportamiento (aplicar la teoría del reforzamiento para incitar a los empleados a realizar lo $ue usted les asigne) y el condicionamiento operante (tipos y programas de reforzamiento)
Ti"o# de re+orza$iento 6Re+orza$iento "o#itivo /n m#todo para favorecer un comportamiento continuo es ofrecer consecuencias atractivas (recompensas) para un desempe+o desea"le 'or e-emplo, un empleado llega a tiempo para una reunión y es recompensado cuando el gerente se lo agradece El elogio se utiliza para reforzar la puntualidad Ctros refuerzos son el pago, las promociones, el tiempo de descanso, un estatus superior, etc El reforzamiento positivo provoca resultados positivos y es el me-or motivado para incrementar la productividad 6Re+orza$iento de eva#ión La evasión tam"i#n se conoce como reorzamiento ne!ativo. &l igual $ue con el reforzamiento positivo, usted alienta un comportamiento desea"le para $ue sea continuo El empleado evita la consecuencia negativa 'or e-emplo, un empleado es puntual al llegar a tiempo a una reunión y así evitar el reforzamiento negativo, como un rega+o
6E-tinción M*s $ue alentar un comportamiento deseado, la extinción y el castigo intentan disuadir o eliminar el comportamiento indesea"le al frenar el reforzamiento cuando se presenta el comportamiento 'or e-emplo, un empleado $ue llega tarde a una reunión no es recompensado con elogios C "ien, el gerente puede retener una recompensa de gran valor, como un aumento de sueldo, asta $ue el empleado se desempe+o de acuerdo con los est*ndares esta"lecidos 6Ca#tio El castigo se utiliza para generar una consecuencia perniciosa por un comportamiento indesea"le 'or e-emplo, un empleado $ue llega tarde a una reunión reci"e una reprimenda Note $ue con la evasión no existe ning%n castigo real es la amenaza del castigo la
$ue controla el comportamiento Ctros m#todos de castigo englo"an el acoso, retiro de privilegios, estar a prue"a, pago de multas, demociones, despidos, etc
Prora$a# de re+orza$iento Los dos principales grupos en $ue el refuerzo se clasica son el continuo y el intermitente 6Re+orza$iento contin*o, con un m#todo continuo, todas y cada una de las conductas deseadas son reforzadas E-emplos de este m#todo sería una m*$uina con un contador autom*tico $ue permita sa"er con certeza al empleado cu*ntas unidades se an producido, una tarifa de recompensa de un dólar por cada unidad producida o un gerente $ue supervisa todos los reportes de los clientes 6Re+orza$iento con el reforzamiento inter$itente, intermitente, la recompensa se otorga al correr del tiempo o con "ase en la producción .uando a$uella se concede con el paso del tiempo se llama pro!rama de intervalos, cuando su fundamento es la producción se conoce como programa de razón. &l elegir el uso del reforzamiento intermitente, usted tiene cuatro alternativas4 16 'rograma de intervalos -os4 otorgar un ce$ue de pago de sueldo cada semana, descansos y alimentos con la misma frecuencia todos los días 26'rograma de intervalos varia"les4 "rindar elogios sólo de vez en cuando, realizar una inspección sorpresa o aplicar una prue"a sorpresa 36'rograma de razón -a4 se+alar una tarifa por pieza o "ono despu#s de fa"ricar una tarifa est*ndar 96'rograma de razón varia"le4 elogiar por un excelente tra"a-o o -ugar una lotería con permios para a$uellos empleados $ue no faltaron al tra"a-o durante un tiempo esta"lecido Ejercicio de moi!"ci#$ O%&ETIVO Mostrar &ue la moti'aci(n es interna) *ero los incenti'os e+ternos *ueden iniciar la acci(n en los humanos.
TIEMPO:
MATERIAL
Duraci(n !" Minutos
Fácil Ad&uisici(n
TAMA'O DEL G,-/:
3illetes de 4anco o &uizá monedas6
•
ocultos y su7etos con cinta adhesi'a
0limitado
de4a7o de las sillas de los asistentes.
LUGAR: Aula 1ormal -n sal(n su2icientemente am*lio &ue *ermita a los *artici*antes estar sentados y *oder le'antar las sillas.
DESARROLLO SIN FORMATO 0. Dado &ue la moti'aci(n es a menudo un lu8ar com9n) recal&ue &ue la moti'aci(n se re2iere a al8o :interno) no e+terno) &ue da el moti'o *ara hacer una cosa:. ara ilustrarlo di8a al 8ru*o :*or 2a'or le'anten la mano derecha:. ;s*ere un instante) dele las 8racias al 8ru*o y *re89nteles <or &ué hicieron eso= >a res*uesta será :or&ue usted nos lo di7o.: :or&ue di7o ?*or@ 2a'or: etc. 00. Des*ués de % o res*uestas) dí8ales muy 4ien. Ahora o más *ro4a4le es &ue nadie lo ha8a. Contin9e :Si les di7era &ue hay 4illetes dis*ersos en el sal(n de4a7o de las sillas) *odría eso moti'arlos *ara *onerse de *ie y le'antar sus sillas: Boda'ía) casi nadie se mo'erá entonces dí8ales :ermítanme decirles &ue sí hay 4illetes de 4anco de4a7o de al8unas sillas.: or lo 8eneral) se le'antarán dos o tres asientos y muy *ronto los se8uirán lo demás. Con2orme encuentran los 4illetes) señale :A&uí hay uno) allí en el 2rente hay otro): etc.: 0V. Se les a*licarán unas *re8untas *ara su re2le+i(n <or &ué necesit( más es2uerzo *ara moti'arlos la se8unda 'ez= <>os moti'( el dinero= a8a hinca*ié en &ue el dinero muchas 'eces no act9a como moti'ador.6
