Universidad Alas Peruanas Facultad De Ingeniería Y Arquitectura
Escuela Académico Profesional De Ingeniería Civil
GESTIÓN EMPRESARIAL EMPRESARI AL I
NO!"E DE# P"OYEC$O %#idera&go otivaci'n( )EE)$"E* +$O P"E)EN$A* Palomino Paucar Fran,lin
[GESTIÓN EMPRESARIAL I]
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Liderazgo y Motivación
#IDE"A-.O Com/ortamiento 0umano en el $ra1a2o3 Davis 4 Ne5strom6 Ne5 strom6 c.ra5 0ill I3 #A NA$U"A#E-A DE# #IDE"A-.O El liderazgo es el proceso de animar y ayudar a otros a trabajar con entusiasmo hacia los objetivos. Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia dónde va, y entonces motivarlo hacia sus metas. El liderazgo transforma el potencial en realidad. lidera razg zgo o es una una part parte e impo import rtan ante te de la A3 Admin dminis istr traci aci'n 'n 7 li lide dera ra&g &go3 o3 El lide administración, pero no lo es todo. Los gerentes sostienen posiciones formales en las que planean, organizan y controlan recursos, pero el rol primario de un líder es influir en otros para alcanzar objetivos definidos de manera voluntaria. investigación intentó identificar identificar los !3 "asgos de los líderes efectivos3 La primera investigación rasgos que diferenciaban a los líderes y los que no lo son, o entre los líderes exitosos y los infructuosos. ero no fue sino hasta ahora que surgió una coyuntura que consi consist ste e de rasg rasgos, os, a pesar pesar de cont contin inuo uoss inte intent ntos. os. Los Los fact factore oress que que pare parecen cen diferenciar a los líderes son seis! el impulso personal, deseo de dirigir, la integridad persona personal,l, confianza confianza en sí mismo, mismo, habili habilidad dad"ju "juici icio o analít analítico ico y conocim conocimien iento to de la compa#ía"industria"tecnología. $ecient entem ement ente e ha camb cambia iado do el %nfa %nfasi siss para para C3 Com/ Com/or orta tami mien ento to del del lí líde der3 r3 $eci identificar los comportamientos del liderazgo. &esde este punto de vista, el liderazgo exitoso depende de los comportamientos, habilidades y acciones apropiadas. Los líderes emplean tres habilidades! las t%cnicas, humanas y conceptuales. 'asta qu% punto son utilizadas, varía con el nivel organizacional.
83 0a1ilidad 0a1ilidad técnica3 técnica3 La habilidad t%cnica se refiere al conocimiento y habilidad de una persona en cualquier tipo de proceso o t%cnica. habilidad humana es la habilidad habilidad para trabajar trabajar de manera 93 0a1ilidad :umana3 La habilidad eficaz con las personas y llevar a cabo el trabajo en equipo. ;3 0a1ilidad conce/tual. La habilidad conceptual es la habilidad de pensar en t%rminos de modelos, estructuras y relaciones amplias como planes de largo alcance. D3 As/ectos situacionales3 El liderazgo exitoso requiere de un comportamiento que una y estimule a los seguidores hacia objetivos definidos en situaciones específicas. Los tres elementos (líder, seguidores y situación(, son variables que se afectan entre sí, y determinan el comportamiento apropiado del líder. &esde este punto de vista, el liderazgo es circunstancial. En una situación, la acción de ) podría ser la mejor serie de actos de liderazgo, pero en la próxima situación, la acción * ser+ la mejor.
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Liderazgo y Motivación E3 )eguidores. Los líderes en organizaciones tambi%n son seguidores. asi siempre info inform rman an a algui alguien en m+s. m+s. La habi habililidad dad de segu seguim imie ient nto o es uno uno de los los prim primero eross requisitos para el buen liderazgo. II3 ENFO
A3 #ídere #íderess /ositi /ositivos vos 7 negati negativos vos33 Existen diferencias en la manera en que los líderes se acercan a las personas para motivarlos. -i el acercamiento da %nfasis a las recompensas, el líder emplea un liderazgo positivo. -i da %nfasis a los castigos, el líder est+ aplicando un liderazgo negativo. Existe un liderazgo continuo, que va desde el muy positivo al intensamente negativo. !3 #íderes autocr=ticos6 consultivos 7 /artici/ativos3 ambi%n la manera en que un líder utiliza el poder establece un estilo (autocr+tico, consultivo y participativo(. Los líderes autocr+ticos centralizan el poder y la toma de decisiones. Los líderes consultivos obtienen ideas de los empleados antes de tomar una decisión. Los líderes participativos descentralizan la autoridad. C3 Em/leo Em/leo de la deferenc deferencia ia 7 la estructu estructura ra /or /arte /arte del líder3 líder3 &os estilos de liderazgo diferentes con los empleados son la deferencia y la estructura, tambi%n conocidos como orientación del empleado y orientación de la tarea. Los primeros estudios de los dos estilos de liderazgo se hicieron en la /hio -tate 0niversity y en la 0niversity of 1ichigan. 83 Los líderes deferentes intentan realizar el trabajo en equipo, proporcionar apoyo psicológico y ayudar a los empleados con sus problemas. or otro lado, los líderes de estructura orientados a la tarea, creen que se pueden lograr resultados al mantener a las personas constantemente ocupadas e inst+ndolas a producir. Los geren gerente tess m+s m+s exit exitos osos os son aque aquellllos os que que comb combin inan an la defe deferen renci cia a y la 93 Los estructura, enfatizando un poco m+s la deferencia.
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Liderazgo y Motivación III3 ENFO
A3 El modelo de contingencia de Fiedler . Este modelo sugiere que el estilo de lider lideraz azgo go m+s m+s apro apropi piad ado o depe depende nde de lo favo favora rabl ble e de la situ situac ació ión n glob global al o lo desfavorable desfavorable de %sta. 2iedler identificó identificó tres factores circunstanciales! circunstanciales! las relaciones relaciones del líder3miembro, estructura de la tarea, y posición de poder del líder. 4arias combinac combinacion iones es de estos estos tres tres factor factores es producen producen ocho tipos tipos de situac situacion iones. es. Las situaciones varían en el grado propicio de la situación. El modelo de 2iedler indica que un líder orientado a la tarea es apropiado por ser muy favorable, así como las situaciones muy desfavorables. ara situaciones propicias intermedias, el modelo sugiere que un líder orientado a las relaciones sería muy eficaz. !3 odelo de lidera&go situacional de 0erse7 7 !lanc:ard . 'ersey y *lanchard sugieren que el factor m+s importante que afecta la selección del estilo de un líder es el nivel nivel de desarro desarrollo llo 5madurez 5madurez66 de un subordi subordinad nado. o. El nivel nivel de desarro desarrollo llo es la combinación de habilidad de tarea específica del empleado y su disposición para actuar. 'ersey y *lanchard emplean una combinación de orientación de dirección y apoy apoyo o para para crear crear cuat cuatro ro esti estilo loss prin princi cipa pale less (avi (aviso so,, consu consultlta, a, part partic icip ipac ació ión n y delegación(. 7stos se ajustan con el nivel de desarrollo progresivo del empleado. C3 odelo de lidera&go de tra7ecto>o12etivos . El modelo de liderazgo de trayecto3 objetivos indica que el trabajo del líder es crear un ambiente de trabajo a trav%s de la estructura8 estructura8 apoyo y recompensas recompensas que ayudan a los empleados empleados a alcanzar alcanzar las metas de la organización. organización. Los dos roles principales principales involucrados involucrados son crear una orientación orientación de objetivos y mejorar el camino hacia el logro de %stos. 83 Definici'n de o12etivos . Es el establecimiento de metas y objetivos para la actuación actuación exitosa. La premisa premisa b+sica subyacente a la definición definición de objetivos objetivos es que el comportamiento humano est+ dirigido hacia objetivos. La definición de objetivos contribuye a la creación y comunicación de una visión para la organización. La visión estimula el compromiso y entusiasmo entre los miembros de la organización. 93 e2orar del camino. La definición de objetivos representa sólo la mitad del proceso de liderazgo de trayecto3objetivos. La segunda parte est+ relacionada con la decisión sobre cómo facilitar el camino hacia una meta8 y contin9a con la discusión de ideas ideas orie orient ntad adas as al tray trayect ecto. o. Los líde lídere ress propo proporci rcion onan an apoy apoyo o a la tare tarea, a, al congregar elementos esenciales para hacer el trabajo. El apoyo psicológico tambi%n es necesario. Los líderes eficaces tratan a los subordinados como seres humanos racionales, con habilidad para hacer el trabajo. Los líderes eficaces sirven como modelos de rol, comprometi%ndose en actitudes deseables. -i un líder es deferente y proporciona apoyo a sus seguidores, es probable que las respuestas sean similares. ;3 Estilos de lidera&go3 Los líderes tienen que decidir qu% estilo utilizar con cada empl emplea eado do.. Los cuat cuatro ro estil estilos os del del mode modelo lo de tray trayect ecto3o o3obj bjet etiv ivos os son! son! lide lideraz razgo go directivo, liderazgo de apoyo, liderazgo orientado al logro y liderazgo participativo.
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Liderazgo y Motivación ?3 Factor Factores es de contin contingen gencia cia. El ambiente de trabajo y las características del empleado 5sitio de control interno o externo, voluntad para aceptar la influencia de otros otros,, y habi habililida dad d de auto3p auto3perc ercepc epció ión n de tare tarea6 a6 para para dete determ rmin inar ar el enfo enfoqu que e de liderazgo. D3 odelo de toma de decisiones de @room . *asado en el conocimiento que las situaciones de resolución de problemas diferentes, 4room y otros desarrollaron un enfoque estructurado para los administradores. Los administradores emplean un formato formato de +rbol de decisiones decisiones estructurado, estructurado, que utiliza utiliza preguntas guía para evaluar evaluar la situación de decisiones y proporcionar uno de los cinco enfoques de liderazgo apropiado. 7stos son! autocr+tico :, autocr+tico ::, consultivo :, consultivo :: y grupo ::. I@3 ENFO
A3 )ustitutos 7 me2oras /ara el lidera&go . Los sustitutos del liderazgo son los individuos, las tareas y las características organizacionales que tienden a hacer los roles de liderazgo innecesarios. Los trabajadores muy experimentados, grupos de trabajo muy cohesionados y una fuerte orientación profesional son ejemplos de sustitutos del liderazgo. &e manera alternativa, las características y habilidades existentes existentes de un líder pueden ser aclaradas e impulsadas impulsadas a trav%s de otros factores. Las mejoras por el liderazgo son aquellos elementos que incrementan el impacto del líder en los empleados. !3 Auto>lidera&go 7 s/er>lidera&go . 0n sustituto 9nico para el liderazgo es la idea de auto3liderazgo. Este proceso tiene dos formas (conducirse a sí mismo a realizar de manera natural tareas motivadoras, motivadoras, así como para trabajar trabajar en lo que se requiere pero que no es reconfortante. El auto3liderazgo funciona bien con aquellos a quienes 'ersey y *lanchard posicionan en el cuarto nivel de desarrollo. Los Los super superlílíde deres res son son perso persona nass que que trab trabaj ajan an de mane manera ra acti activa va para para libe libera rarr el potenc potencial ial de sus subordi subordinado nados. s. Los superl superlíde íderes res son particu particular larmen mente te adepto adeptoss a ayudar al subordinado a volverse auto3líderes. Los superlíderes tienen un grupo de actitudes positivas sobre el trabajo, que transmiten a todos quienes trabajan con ellos. C3 Entrenamiento. El entrenamiento significa que el líder prepara guías y dirige al equipo, pero no entra en el juego. -e perciben a sí mismos como motivadores y facilitadores, mientras tambi%n reconocen la necesidad ocasional de ser duros y exigentes. /tros enfoques incluyen! el liderazgo D3 Otros enfoques. visionario"transformador"carism+tico, y el uso de relaciones recíprocas entre gerentes y empleados.
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Liderazgo y Motivación
O$I@ACIBN Com/ortamiento 0umano en el $ra1a2o3 Davis 4v Ne5strom6 Ne5 strom6 c.ra5 0ill
I3 ODE#O DE O$I@ACIBN )unque pocas actividades humanas ocurren sin la motivación, casi todo comportamiento consciente es motivado o causado. El trabajo de un administrador es iden identitififica carr a los los impu impuls lsos os y nece necesi sida dade dess de los los empl emplea eado doss y enca encauz uza a su comp comport ortam amie ient nto o haci hacia a la actuac actuació ión n de la tare tarea. a. El pape papell de la moti motiva vaci ción ón en actuación se resume en el modelo de motivación. Las necesidades internas e impulsos crean tensiones, que son modificadas por el ambiente de la persona. La actuación es un producto del esfuerzo y la habilidad dentro de un contexto de la oportunidad a realizar. uando un empleado es productivo y la organización toma nota de ello, las recompensas recompensas le son distribuidas, distribuidas, y esto produce satisfacción satisfacción de las necesidades e impulsos originales del empleado. II3 IPU#)O) O$I@ACIONA#E) O$I@ACIONA#E) Las Las pers person onas as tien tiende den n a desa desarro rrollllar ar cier cierto toss impu impuls lsos os moti motiva vaci ciona onale less como como un producto del ambiente cultural en donde viven, y %stos afectan la forma en que las perso personas nas perc percib iben en sus sus trab trabaj ajos os y enfoca enfocan n sus vida vidas. s. Exis Existe ten n cuat cuatro ro impu impuls lsos os motivacionales especialmente significativos!
A3 otiva otivaci' ci'n n :acia :acia el logro logro. La motivación hacia el logro es un impulso que algunas personas tienen para superar desafíos y obst+culos en la persecución de metas. Los individuos orientados al logro trabajan m+s duro cuando perciben que recibir+n cr%dito personal por sus esfuerzos, cuando sólo existen riesgos moderados de frac fracas aso, o, y cuan cuando do reci recibe ben n retr retroal oalim iment entaci ación ón especí específifica ca sobr sobre e su actu actuaci ación ón pasada. !3 otivaci'n :acia la afiliaci'n . La motivación hacia la afiliación es un impulso para relacionar a las personas a una base social. Las personas motivadas por afilia afiliació ción n trabaj trabajan an mejor mejor cuando cuando son felici felicitad tadas as por sus actitu actitudes des favorab favorables les y cooperación. $eciben satisfacción interna por encontrarse con amigos, y requieren de libertad en el trabajo para desarrollar estas relaciones. C3 otivaci'n :acia el /oder . La motivación hacia el poder es un impulso para influir en las personas y situaciones de cambio. Las personas motivadas hacia el poder desean crear un impacto en sus organizaciones y est+n dispuestos a tomar riesgos para hacerlo. -on excelentes administradores si sus impulsos se dirigen hacia el poder institucional (la necesidad para influir en otros por el bien de la organización( en lugar del poder personal.
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Liderazgo y Motivación III3 NECE)IDADE) 0UANA) 0U ANA) Las necesidades humanas por lo general se piensan como factores que afectan el comp comport ortam amie ient nto. o. -on -on impu impuls lsos os o fuerz fuerzas as que que comp compel elen en a las las perso personas nas para para comportarse de varias maneras.
A3 $i/os de necesi necesidad dades3 es3 Existen varias maneras de clasificar las necesidades. 0na simple es 8 las necesidades físicas b+sicas, llamadas necesidades primarias. 9 las necesidades sociales y psicológicas, llamadas necesidades secundarias. Las necesidades físicas físicas incluyen comida, agua, sexo, sue#o, aire y una temperatura temperatura razonablemente cómoda. Estas necesidades surgen de los requisitos b+sicos de la vida y son importantes para la supervivencia de la raza humana. Las necesidades secundarias son m+s vagas, porque representan necesidades de la mente y espíritu, en lugar de las del cuerpo físico. Los ejemplos incluyen rivalidad, autoestima, sentido del deber, vigor, pertenencia y recibir afecto. Las necesidades secundarias varían entre las personas mucho m+s que las necesidades primarias. Las necesidades tambi%n cambian de acuerdo al tiempo y circunstancias. Las necesidades trabajan en grup grupos os en luga lugarr de sola solas. s. )dem )dem+s +s,, algu alguna nass est+ est+n n tan tan ocul oculta tass que que es difí difíci cill reconocerlas.
!3 #a 2erarquía 2erarquía de necesidades de aslo53 Las necesidades humanas no son de igual fuerza8 por lo general, surgen con una cierta prioridad. 0na jerarquía de las necesidades de ). '. 1aslo= que ha despertado gran controversia, se enfoca en cinco niveles! la necesidad de nivel > 5física6 y ? 5de seguridad6 son llamadas típicamente necesidades de orden inferior, y las de nivel @ 5social6, A 5estima6, y B 5propia actualización6 son llamadas necesidades de orden superior. 83 Necesidades de orden inferior . Las necesidades de primer nivel involucran la supervivencia b+sica. Las personas deben trabajar para satisfacer sus necesidades fisiológicas, pero cuando %stas se hallan hasta cierto punto satisfechas, surgen otras necesidades. El nivel de necesidad que tiende a dominar es la seguridad. -eg9n n 1asl 1aslo= o=,, exis existe ten n tres tres nive nivele less de 93 Ne Nece cesi sida dade dess de orde orden n su/e su/eri rior or . -eg9 necesidades de orden superior. Las necesidades de tercer nivel incluyen, amor, pertenen pertenencia cia e involu involucra cramie miento nto social social.. Las necesid necesidade adess de cuarto cuarto nivel nivel incluy incluyen en aquellas que tratan con la estima y el estatus. La necesidad de quinto nivel es la propia actualizaci actualización, ón, que significa significa volverse lo que uno es capaz de ser, utilizando utilizando al m+ximo las propias habilidades y talentos. Las necesidades de orden superior, en particular, nunca pueden ser satisfechas totalmente, ya que las personas siempre buscar+n m+s. La implicación para los administradores es la siguiente! la satisfacción de necesidades es un problema continuo para la organización.
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Liderazgo y Motivación C3 El modelo de dos factores de 0er&1erg. on base en la investigación con ingenieros y contadores, 2redericC 'erzberg desarrolló un modelo de dos factores de motivación motivación en los a#os cincuenta. cincuenta. oncluyó que dos factores factores separados influyen influyen en la motivación. 83 Factores de mantenimiento 7 motivacionales . El primer grupo de factores se llama factores factores de higiene, higiene, o factores factores de mantenimie mantenimiento, nto, porque son necesarios necesarios para mantener mantener un nivel razonable razonable de motivación motivación en los empleados. empleados. /tras condiciones condiciones de trabajo operan de manera fundamental para construir la motivación, pero su ausencia raramen raramente te deja deja insati insatisfa sfacci cción. ón. Estas Estas condic condicion iones es son conoci conocidas das como como factor factores es motivacionales, motivadores o satisfactores. motivadores se centran centran principalmen principalmente te 93 )atisfacci'n 7 conteto del tra1a2o . Los motivadores en el trabajo8 se relacionan con la satisfacción en el trabajo. or otro lado, los factores de mantenimiento se relacionan con el contexto del trabajo, porque se refieren refieren principalme principalmente nte al ambiente ambiente que lo rodea. La diferencia entre satisfacción satisfacción en el trabajo y contexto muestran que los empleados son motivados en esencia por lo que hacen. ;3 otivadores intrínsecos 7 etrínsecos3 La diferencia entre la satisfacción en el trabajo y su contexto es similar a la diferencia entre los motivadores intrínsecos y extrín extrínseco secos. s. Los motiva motivadore doress intrín intrínsec secos os son recomp recompens ensas as interi interiores ores que una persona siente al realizar un trabajo. Los motivadores extrínsecos son recompensas externas que ocurren aparte del trabajo. Los ejemplos son los planes de jubilación, seguros de salud y vacaciones. layto ton n )lde )lderf rfer er prop propuso uso una una jera jerarqu rquía ía de D3 El mode modelo lo E>"> E>">. . de Alder lderfe fer r . lay nece necesi sida dad d modi modififica cada da,, con con sólo sólo tres tres nive nivele les. s. -ugi -ugiri rió ó que que los los empl emplea eado doss se encuentran interesados en satisfacer tres juegos de necesidades! de existencia, de relac relació ión n y de creci crecimi mient ento. o. Las Las neces necesid idad ades es de exis existe tenc ncia ia comb combin inan an fact factore oress fisiológico fisiológicoss y de seguridad. Las de relación relación involucran ser entendido y aceptado aceptado por las personas que se encuentran sobre, debajo y alrededor del empleado, en el trab trabaj ajo o y lejo lejoss de %l. %l. Las Las neces necesid idad ades es de creci crecimi mient ento o invo involu lucr cran an el dese deseo o de auto autoes estitima ma y actu actual aliz izac ació ión n prop propia ia.. Los Los tres tres nive nivele less de nece necesi sida dad d son son m+s m+s consistentes con la investigación que los cinco niveles de necesidad de 1aslo=. El modelo E3$3D no asume como rigurosa una progresión de nivel a nivel. En cambio, acepta la probabilidad de que los tres niveles podrían estar activos en cualquier momento. ambi%n sugiere que una persona frustrada en los niveles m+s altos puede llevar a cabo una regresión y concentrarse en un nivel m+s bajo y entonces progresar de nuevo.
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Liderazgo y Motivación I@3 ODIFICACIBN DE# COPO"$AIEN$O Los modelos de motivación que hemos abordado hasta ahora son conocidos como teorí teorías as de cont conteni enido do de la moti motiva vaci ción ón,, porqu porque e se enfo enfoca can n en el volu volumen men de conceptos que pueden motivar a una persona. La mayor dificultad con estos modelos de moti motiva vaci ción ón es que que las las nece necesi sida dade dess de las las pers person onas as no est+ est+n n suje sujeta tass a observación o medidas precisas con el propósito de supervisión. omo resultado, se ha dado un inter%s considerable en un modelo motivador que confía m+s en la medida cuidadosa y la aplicación sistem+tica de incentivos. La modificación del comportamiento organizacional es la aplicación de la modificación del comportamiento en las organizaciones que evolucionó del trabajo -Cinner.
A3 #e7 del efecto . La modificación del comportamiento organizacional %sta basada en la idea idea de que que el comp compor orta tami mien ento to depe depend nde e de sus sus cons consec ecue uenc ncia ias8 s8 por por consiguiente, es posible que los administradores controlen 5o por lo menos afecten6 varios comportamientos del empleado, manteniendo sus consecuencias. La ley del efecto declara que una persona tiende a repetir el comportamiento que ha sido acompa#ado por consecuencias favorables 5refuerzos6 e inhibe el comportamiento que es acompa#ado por consecuencias desfavorables. La ley del efecto se deriva de la teoría del aprendizaje, que sugiere que aprendemos mej mejor baj bajo ambi ambie entes ntes agra agrada dabl bles es.. La modi modifficac icaciión del del comp compor orta tami mien ento to organizacional da un mayor grado de control al administrador, cuando se supone que las consecuencias externas tienden a determinar el comportamiento. C3 Progra Programas mas de refuer refuer&o3 &o3 El refuerzo puede ser continuo o parcial. El refuerzo continuo continuo ocurre cuando un refuerzo refuerzo acompa#a cada comportamie comportamiento nto correcto de un empl emplea eado do.. El refu refuer erzo zo parc parcia iall se llev lleva a a cabo cabo cuan cuando do sólo sólo algu alguno noss de los los comportamientos correctos se refuerzan. Existen Existen cuatro tipos de programas programas de refuerzo refuerzo parciales! el intervalo fijo, el intervalo intervalo inconstante, la proporción fija y la proporción variable. 83 Intervalo fi2o . 7ste proporciona un refuerzo despu%s de un cierto periodo de tiempo. 0n cheque que se recibe cada dos semanas es un ejemplo típico de intervalos fijos. programas as de interv intervalos alos variab variables les proporc proporcion ionan an un 93 Inte Interv rval alo o varia aria1l 1le3 e3 Los program refuerzo despu%s de una variedad de periodos de tiempo. 0n ejemplo es hacer inspecciones de seguridad al azar de cada sección para que los intervalos varíen. ;3 Pro/orci'n fi2a . Los programas de proporción fija ocurren cuando existe un refuerzo despu%s de cierto n9mero de respuestas correctas. 0n ejemplo es el pago de las ventas extraordinarias despu%s de cierto n9mero de artículos vendidos. ?3 Pro/orci'n varia1le . 0n programa de proporción variable es un refuerzo despu%s de un n9mero variable de respuestas correctas, como el refuerzo despu%s de >, >B, >?, ?A y >F respuestas.
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Liderazgo y Motivación D3 Inter/retaci'n de la modificaci'n del com/ortamiento3 El beneficio principal de la modificación del comportamiento es que anima a los administradores a analizar el comportamiento del empleado, explorar por qu% ocurre y qu% tan a menudo, e identificar las consecuencias específicas cuando se aplica sistem+ticamente para ayudar al cambio. uando los refuerzos deseados se aplican de manera apropiada, puede llevar a mejoras sustanciales en +reas específicas como en las ausencias, retrasos y tasas de error. La modificación del comportamiento ha sido criticada en vari varios os terre terrenos nos,, incluy incluyen endo do su filo filosof sofía ía,, m%to m%todo doss y viab viabililid idad. ad. 1ani 1anipu pula la a las las personas, es incoherente con suposiciones humanísticas sobre ellas, insulta sus inteligencias, y pasa por alto sus habilidades cognoscitivas. @3 DEFINICIBN DE O!E$I@O) Los objetivos son blancos y metas para la actuación futura. El logro del objetivo es recompensado recompensado cuando ayuda a satisfacer satisfacer el logro del impulso impulso y las necesidades necesidades por la estima y actualizaci actualización ón propia. Las necesidades necesidades de crecimiento crecimiento a menudo tambi%n tambi%n son estimuladas, puesto que el logro del objetivo lleva a los individuos a fijar metas a9n m+s altas en el futuro.
A3 Elementos de definici'n de o12etivos . La definición de objetivos como una herramienta motivadora es muy eficaz cuando est+n presentes cuatro elementos. 7stos son la aceptación del objetivo, la especificidad, el desafío y la regeneración. 83 Ace/taci'n del o12etivo3 Los objetivos eficaces no sólo necesitan ser entendidos, sino tambi%n aceptados. ara obtener la aceptación, puede ser necesario que el administrador involucre a los empleados en el proceso de definición de objetivos. 93 Es/ecificidad. Los objetivos necesitan ser tan específicos, claros y mensurables como sea posible para que los empleados sepan cuando se alcanza una meta. ;3 De Desa safí fío3 o3 La mayoría de los empleados trabaja duro cuando tienen objetivos difíciles. Los objetivos difíciles presentan un desafío que atrae su impulso de logro. ?3 )u/ervisi'n 7 retroalimentaci'n del rendimiento . 0na vez que los empleados han partici participado pado colocan colocando do objeti objetivos vos bien bien defini definidos dos y desafi desafiant antes, es, es import important ante e estab estable lecer cer otros otros dos dos pasos pasos estrec estrecha hame ment nte e rela relaci cion onad ados. os. La super supervi visi sión ón del del rendimiento les proporciona se#ales sutiles de que sus tareas son importantes, su esfuerzo esfuerzo y contribucion contribuciones es necesarias. necesarias. La retroalimen retroalimentación tación del rendimiento rendimiento tiende a animar la mejor actuación, y la retroalimentación autogenerada es una herramienta motivadora especialmente poderosa.
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Liderazgo y Motivación @I3 E# ODE#O DE EPEC$A$I@A) El modelo de expectativas fue desarrollado por 4íctor '. 4room. Explica que la motivación es un producto de tres factores! cu+nto alguien quiere una recompensa 5val 5valenc encia ia6, 6, la esti estima maci ción ón de algu alguie ien n sobre sobre el rend rendim imie ient nto o 5exp 5expec ecta tatitiva va6, 6, y la esti estima maci ción ón de algu alguie ien n que que la actu actuac ació ión n prod produc ucir ir+ + la rece recepc pció ión n del del prem premio io 5instrumentalidad6. Esta relación se declara en la siguiente fórmula!
@A#ENCIA EPEC$A$I@A IN)$"UEN$A#IDAD IN)$"UEN$A#IDAD G O$I@ACIBN A3 #os tres factores 83 @alencia. La valencia se refiere a la fuerza de preferencia de una persona por recibir una recompensa. &ebido a que la valencia por una recompensa es 9nica en cada empleado, los administradores necesitan recoger información específica sobre sus pref prefere erenc ncia iass entr entre e un jueg juego o de recom recompe pensa nsas, s, y cont contin in9a 9a super supervi visa sando ndo los los cambios en estas preferencias. percepción del individuo de la probabilidad probabilidad que el 93 Es/eran&a3 La esperanza es la percepción esfuerzo llevar+ al desempe#o. La probabilidad puede ir de G a >.G, donde un valor de G indica que el empleado no ve ninguna oportunidad de que su esfuerzo llevar+ a la actuación deseada, y en la que un valor de >.G indica que el individuo est+ completamente seguro que la tarea ser+ completada. ;3 Instrumentalidad . La instrumentalidad representa la creencia del empleado que recibir+ una recompensa una vez que cumpla la tarea. El valor de rangos de inst instru rume ment ntal alid idad ad es de G a >. or or ejem ejempl plo, o, si un empl emplea eado do perc percib ibe e que que las las promociones est+n basadas en datos de su actuación, esto tendr+ gran valor en la instrumentalidad. -in embargo, si la base para tales decisiones es incierta, se har+ una baja estimación. produc ucto to de la vale valenc ncia ia,, la expe expect ctat ativ iva a y la !3 C'mo C'mo tra1 tra1a2 a2aa el mode modelo lo. El prod instrumentalidad es la motivación. Los tres factores en el modelo de expectativas pueden existir en un n9mero infinito de combinaciones. La combinación m+s fuerte que produce la motivación es la alta valencia positiva, alta expectativa y la alta instrumentalidad.
El im/acto de la incertidum1re3 La conexión entre el esfuerzo y el 9ltimo premio es a menudo incierta. En muy pocas ocasiones un empleado puede estar seguro que una recompensa deseada seguir+ a una acción dada, o cu+ntos resultados son controlados por otros y no puede estar seguro de cómo actuar+n. /tra causa de incertidumbre del resultado es la existencia de resultados primarios y secundarios. Los result resultado adoss primari primarios os son el resulta resultado do direct directo o de una acción acción.. Entonc Entonces, es, los resultados secundarios siguen a los primarios. ara reducir la incertidumbre, se sugiere emplear un incentivo simple y directo. El incentivo simple ofrece un curso pr+ctico pr+ctico de acción que el empleado empleado puede imaginarse y entender8 entender8 por consiguient consiguiente, e, lleva valores m+s altos por la expectación e instrumentalidad.
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Liderazgo y Motivación C3 Inter/retaci'n del modelo de e/ectativas . expectativa ofrece una valiosa valiosa herramienta herramienta para ayudar a 83 @enta2as. El modelo de expectativa los administradores a percibir a las personas como individuos pensantes, cuyas cre creencias, perc ercepciones y proba obabilidad infl nfluye uye poderos rosamente en su comportamiento. ambi%n anima a que dise#en un clima motivador, que estimular+ el comportamiento apropiado del empleado.
93 #imitaciones. El modelo tiene varias limitaciones. Hecesita ser probado, para saber en qu% medida la evidencia de investigación lo apoya. )dem+s, las medidas fiables de la valencia, expectativa e instrumentalidad necesitan ser desarrolladas. ambi%n necesita completarse mientras sigue siendo lo bastante pr+ctico para que los los admi admini nist strad rador ores es lo empl emplee een. n. or or 9lti 9ltimo, mo, se plan plante tean an varia variass pregu pregunt ntas as con respecto al uso del modelo en la pr+ctica. @II3 E# ODE#O DE E
A3 Inter/retaci'n del modelo de equidad . El modelo de equidad recuerda a los administradores que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales. Los empleados en realidad seleccionan varios grupos de referencia dentro y fuera de la organización. Existe bastante apoyo consistente para la teoría de la equidad en condic condicion iones es de recompe recompensa nsass menores menores.. omo omo en el modelo modelo de expect expectati ativas vas,, la percepción percepción tiene un papel importante importante en el modelo de equidad. equidad. Los administrador administradores es necesitan recoger información de los empleados en lugar de intentar imponerles percepciones. !3 Inter/retaci'n de los modelos motivacionales . Hing9n modelo es perfecto, pero todos agregan algo a nuestra comprensión del proceso motivador. motivador. Es probable probable que los modelos modelos cognos cognoscit citivo ivoss contin contin9en 9en dominand dominando o la pr+ctic pr+ctica a organiz organizaci aciona onall durante alg9n tiempo. -in embargo, son m+s consistentes de nuestra visión de apoyo y holística de las personas, la modificación del comportamiento tambi%n tiene cierta utilidad, utilidad, en especial especial en situaciones situaciones estables estables con la complejidad complejidad mínima, en la cual cual pare parece ce haber aber una una conex onexió ión n direc irectta entr entre e el compo omport rtam amie ient nto o y sus sus consecuencias. Existen dos ambientes que afectan la motivación, dentro y fuera de la empresa.
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Liderazgo y Motivación La micr micro3m o3mot otiv ivac ació ión n se enfoc enfoca a en la moti motiva vaci ción ón dent dentro ro de una una organ organiz izac ació ión n individual. La idea es cambiar las condiciones dentro de la empresa para motivar mejor a los empleados. La macro3motivación se refiere a las condiciones ambientales fuera de la empresa que influyen en la actuación en el trabajo. -i las condiciones ambientales ambientales no apoyan la mejor actuación actuación de las labores, la motivación motivación tiende a ser d%bil, incluso cuando las condiciones en el trabajo sean favorables. La administración debe tener el apoyo de la sociedad para resolver los problemas de motivación.
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