15 Liderazgo y Motivacion

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Resumen del tema Este tema contiene información relevante sobre cómo: 

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incorporar características de líderes eficaces en su propio estilo de liderazgo distinguir entre los desafíos técnicos y los de adaptación formular una visión que enfrente las necesidades de los principales interesados crear un impulso positivo manteniendo motivado al personal y a sus aliados a bordo.

Índice del tema Introducción al tema ¿Qué haría usted? ¿En qué debe concentrarse? Índice del tema Resumen del tema Acerca del mentor Uso del tema Conceptos básicos El desafío del liderazgo contemporáneo Las tensiones que deben equilibrar los líderes Características de los líderes eficaces Aceptar el trabajo con los ojos abiertos Distinción de los desafíos Diseñar una visión que despierte apoyo Recorrer el terreno en busca de recursos Mantener al personal y los aliados motivados El aspecto personal del liderazgo Pasos Pasos para reunir recursos

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Pasos para formular una visión Pasos para crear un impulso positivo Consejos Consejos para establecer su credibilidad Consejos para motivar a los demás Consejos para desarrollar las habilidades de liderazgo de sus subordinados Consejos para cuidarse a usted mismo Práctica Instrucciones Situación Herramientas Auto evaluación: Características de los líderes eficaces Establecer la credibilidad y construir un ambiente de contención Hoja de trabajo para diseñar y mantener su visión Hoja de trabajo para monitorear y equilibrar conflictos Mantener al personal y los aliados motivados Póngase a prueba Instrucciones Preguntas Para profundizar el tema Artículo de Harvard en la Web

Acerca del mentor Linda A. Hill Con más de 15 años de extenso trabajo de campo, la Profesora Linda A. Hill ha ayudado a los gerentes a crear las condiciones necesarias para una administración eficaz en las empresas actuales, cada vez más planas y diversificadas. Además, es profesora y presidente de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. También es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y y Managing Direct Reports , dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

¿Qué haría usted? Cuando Claudia se hizo cargo del departamento, buscó apoyo en Maria, su mentor y jefe. En varias ocasiones, Claudia le preguntó a María hacia dónde veía que iba el departamento. En cada ocasión, María lo hizo un comentario o sugerencia ambiguos y su vez, le preguntó "¿Adónde ves tú que va el departamento?" Claudia se sintió cada vez más frustrada con esa respuesta. María era el jefe, la persona con la gran visión. ¿Porqué no podía decirle a Claudia qué era lo se que suponía que debía hacer? ¿Qué haría usted? ¿Qué podría hacer usted? María es ambigua y no contesta la pregunta de Claudia a propósito, puesto que es la obligación de Claudia, como nuevo líder, crear la visión y dirección para su departamento. Claudia necesita pensar acerca de adónde ve dirigiéndose a su grupo, qué se necesita para llegar allí y cómo esto se adecua en la estrategia general de la compañía. La visión a la que Claudia llegue será su herramienta motivacional más importante, y le ayudará a distribuir recursos y a


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Pasos para formular una visión Pasos para crear un impulso positivo Consejos Consejos para establecer su credibilidad Consejos para motivar a los demás Consejos para desarrollar las habilidades de liderazgo de sus subordinados Consejos para cuidarse a usted mismo Práctica Instrucciones Situación Herramientas Auto evaluación: Características de los líderes eficaces Establecer la credibilidad y construir un ambiente de contención Hoja de trabajo para diseñar y mantener su visión Hoja de trabajo para monitorear y equilibrar conflictos Mantener al personal y los aliados motivados Póngase a prueba Instrucciones Preguntas Para profundizar el tema Artículo de Harvard en la Web

Acerca del mentor Linda A. Hill Con más de 15 años de extenso trabajo de campo, la Profesora Linda A. Hill ha ayudado a los gerentes a crear las condiciones necesarias para una administración eficaz en las empresas actuales, cada vez más planas y diversificadas. Además, es profesora y presidente de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. También es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y y Managing Direct Reports , dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

¿Qué haría usted? Cuando Claudia se hizo cargo del departamento, buscó apoyo en Maria, su mentor y jefe. En varias ocasiones, Claudia le preguntó a María hacia dónde veía que iba el departamento. En cada ocasión, María lo hizo un comentario o sugerencia ambiguos y su vez, le preguntó "¿Adónde ves tú que va el departamento?" Claudia se sintió cada vez más frustrada con esa respuesta. María era el jefe, la persona con la gran visión. ¿Porqué no podía decirle a Claudia qué era lo se que suponía que debía hacer? ¿Qué haría usted? ¿Qué podría hacer usted? María es ambigua y no contesta la pregunta de Claudia a propósito, puesto que es la obligación de Claudia, como nuevo líder, crear la visión y dirección para su departamento. Claudia necesita pensar acerca de adónde ve dirigiéndose a su grupo, qué se necesita para llegar allí y cómo esto se adecua en la estrategia general de la compañía. La visión a la que Claudia llegue será su herramienta motivacional más importante, y le ayudará a distribuir recursos y a


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mantener a la gente concentrada en sus tareas. En este tema, aprenderá cómo crear una visión, conseguir aliados claves en la organización, entender qué se necesita para ser un líder efectivo y motivar a los demás para obtener su máximo rendimiento. Una vez que haya explorado las ideas que se presentan en este tema, asegúrese de hacer clic en "Práctica", donde podrá participar en una situación interactiva, tomar decisiones y recibir comentarios acerca de sus elecciones en forma inmediata.

¿En qué debe concentrarse? ¿En qué debe concentrarse? es un ejercicio interactivo en línea que lo ayuda a identificar las áreas del programa en las que podría concentrarse. Si desea obtener más información, visite el sitio del ejercicio.

Uso del tema Estructura del tema El contenido del tema Liderazgo y motivación se divide en las secciones que se enumeran a continuación. En la parte superior de su pantalla, encontrará los vínculos a estas secciones. Introducción al tema Haga clic en Introducción al tema para ver una descripción general del mismo. En la sección ¿Qué haría usted?, se presenta una situación hipotética, seguida de una respuesta en la sección ¿Qué podría hacer usted? El breve ejercicio, ¿En qué debe concentrarse?, lo ayudará a identificar las áreas en las que podría concentrarse. El Índice del tema proporciona un "mapa del sitio" con vínculos a todos los elementos del tema. Conceptos básicos Haga clic en Conceptos básicos para ver una presentación completa de las principales ideas de este tema. Aprenda acerca de la diferencia entre dirigir y liderar, las características del liderazgo eficaz, a diferenciar entre desafíos técnicos y de adaptación, a diseñar y vender una visión y a crear un impulso positivo. Pasos Haga clic en Pasos para ver procedimientos que lo ayudarán a reunir recursos, diseñar una visión y mantener el impulso. Consejos Haga clic en Consejos para obtener pequeños consejos para establecer la credibilidad, motivar a la gente, desarrollar el potencial de liderazgo de los subordinados y cuidarse a usted mismo. Práctica Haga clic en Práctica para tomar parte en una situación interactiva en la que desempeñará el papel de director, tomará decisiones y recibirá comentarios acerca de sus elecciones en forma inmediata. Herramientas Haga clic en Herramientas para ver e imprimir hojas de trabajo que lo pueden ayudar a evaluar el desafío actual que ha aceptado, diseñar una visión que lo enfrente y graduar la "temperatura" del lugar de trabajo para obtener el máximo efecto. Póngase a prueba Haga clic en Póngase a prueba para ver cuánto ha aprendido sobre el


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liderazgo y la motivación. Recibirá comentarios inmediatos acerca de sus elecciones. Una hoja de resumen le brinda vínculos al material de referencia. Para profundizar el tema Haga clic en Para profundizar el tema, si desea leer un artículo relacionado con este tema. También encontrará una lista comentada de artículos y otros recursos. Navegación del tema Para recorrer el tema, haga clic en los vínculos ubicados en la parte superior y en la parte izquierda de la pantalla. Al hacer clic en un vínculo de la parte superior de la pantalla, los vínculos de la parte izquierda cambian. Primeros pasos En función de sus necesidades y del tiempo disponible, puede examinar el tema en el orden deseado. A continuación se explican dos rutas posibles para recorrer el programa. Si no cuenta con mucho tiempo, la primera opción consiste en focalizar el aprendizaje. La segunda opción presenta una manera lineal de recorrer el tema más en detalle. Ruta focalizada 

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Haga clic en Introducción al tema en la parte superior de la pantalla. Haga clic en ¿En qué debe concentrarse? Complete el ejercicio ¿En qué debe concentrarse?. Imprima los resultados. Revise los Conceptos básicos recomendados.

Ruta completa 

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Visite cada sección del tema haciendo clic en los vínculos de la parte superior de la pantalla, de izquierda a derecha. Repase la información de cada sección haciendo clic en los vínculos ubicados en la izquierda, de arriba hacia abajo. En la sección Práctica, haga clic en Siguiente para continuar con la situación. Cuando llegue a un punto en el que deba tomar una decisión, haga una elección y lea los comentarios. Después, examine las otras posibilidades para obtener más información. Una vez más, haga clic en Siguiente para continuar. En la sección Herramientas, haga clic en un icono para abrir una herramienta. Puede imprimir una copia de la herramienta para utilizarla fuera de línea. O puede completar la herramienta en línea y guardarla en su disco duro. Para finalizar, complete el cuestionario en Póngase a prueba y lea el Artículo de Harvard en la Web en Para profundizar el tema.

El desafío del liderazgo contemporáneo


El liderazgo solía considerarse algo innato. Resumido en personalidades heroicas, del estilo del Llanero Solitario, era visto como una conjugación mística de coraje, carisma y tal vez hasta una disposición para lo dramático. Pero más allá de esos rasgos, si uno tuviera que preguntar qué era el liderazgo, nunca lo averiguaría. Afortunadamente, todos nos hemos vuelto más sabios; o al menos hemos tenido que aprender la lección a la fuerza debido a un clima empresarial cada vez más competitivo y volátil. Sí, para el liderazgo sigue siendo necesario el carisma, el coraje y la decisión. Por ejemplo, la capacidad de negociar entre personas, recursos, dinero y plazos (a menudo provocando inconvenientes en el corto plazo en la búsqueda de un beneficio a largo plazo) continúa siendo un elemento vital del liderazgo eficaz. Pero la estructura cambiante de las organizaciones, el crecimiento de las alianzas y los emprendimientos conjuntos entre organizaciones, en resumen, la naturaleza cambiante del trabajo en sí mismo, hacen que sea necesario contar con nuevos enfoques para el liderazgo. ¿Cuáles son estos nuevos enfoques? Tienen menos que ver con la autoridad formal y el poder de controlar o mandar y se relacionan más con utilizar las influencias (especialmente las habilidades de comunicación y resolución de conflictos, así como las habilidades de diplomacia y motivación) para mantener grupos de gente que pueden no depender de usted, alineados con un objetivo más amplio que usted ha fijado. Tampoco tienen tanto que ver con ser opresivo sino más bien con estar alerta, ser ágil y emprendedor: reconocer una oportunidad (un vacío en términos de lo que ofrece el mercado) y mostrar una respuesta de organización rápida y creativa. O identificar una deficiencia de desempeño dentro de la empresa y ser capaz de explicar las consecuencias externas de manera que los empleados vean el contexto más amplio de su trabajo y comprendan que vale la pena realizar la tarea de otra forma. ¿Esto parece muy similar a lo que siempre han hecho los directores eficaces? No exactamente: dirigir y liderar son tareas distintas pero complementarias. Dirigir implica hacer frente a las complejidades, liderar implica hacer frente al cambio . Dirección versus liderazgo Dirección

Liderazgo

Planificación y presupuesto

Fijar una dirección

Organizar y reunir personal

Alinear a las personas

Controlar y resolver problemas

Motivar e inspirar

La dirección siempre será esencial, pero como el cambio se ha convertido en la consigna de la vida económica contemporánea, los directores, incluso los de nivel medio, tienen que ser también líderes.

Las tensiones que deben equilibrar los líderes De las muchas tensiones que los líderes deben equilibrar, hay tres que sobresalen: 

Alentar la colaboración sin asfixiar los impulsos de competencia. Aun cuando colaboren para vencer a la competencia externa, los miembros de un equipo (y de departamentos) se compararán, inevitablemente, entre ellos. Este proceso de comparación no debe degenerar en el deseo de deshacerse del otro. Se debe dirigir hacia medidas objetivas de éxito, tales como el desempeño pasado, los estándares alcanzados y/o el potencial individual.

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Facilitar la toma de decisiones en grupo sin ser indeciso. Por el simple hecho de facilitar la resolución de problemas y la toma de decisiones en equipo, los líderes no pierden su derecho a expresar su opinión y fijar un curso de acción. Pero en lugar de exigir que el equipo acepte sus propias soluciones, un líder eficaz en el mundo empresarial actual requiere que el equipo enfrente algunos temas cruciales no resueltos. Por ejemplo, en lugar de decirle a su equipo: "Es necesario hacer estos recortes" , el líder dice: "Nuestra tarea para esta mañana consiste en determinar cómo vamos a recortar el presupuesto ya que la partida de Investigación y Desarrollo no se puede modificar".

Aun así, existen momentos en los que el líder necesita tomar una decisión sin el consenso de un grupo. Por ejemplo, cuando existe una emergencia que requiere de una medida inmediata, o en una situación en la que el líder puede tener acceso a información confidencial que no puede ser compartida, el líder debe decidir en forma autónoma. Los miembros del equipo aceptarán esto mientras vean que las decisiones cruciales son analizadas en el equipo. 

Fomentar la participación del grupo sin sacrificar la calidad de las decisiones. La costumbre de solicitar la opinión de todos puede llevarlo a compromisos poco saludables: tomar una decisión que no es la mejor para mantener a todos los miembros del equipo contentos. Este no es el espíritu de la responsabilidad compartida. Un proceso mutuo genuino no se desarrolla de la noche a la mañana, pero vale la pena la espera: la calidad de las decisiones suele ser superior.

Características de los líderes eficaces Si bien a menudo se lo caricaturiza como "blando" y "obsesionado con los procesos", el liderazgo empresarial contemporáneo requiere de generosas cuotas de decisión, frialdad ante las dificultades y pensamiento orientado a los resultados. Requiere que usted se sienta cómodo creando las condiciones que permiten que sus subordinados alcancen la excelencia. Más allá del sentido sólido de auto-valoración y de confianza en uno mismo, el liderazgo requiere de un conjunto de características esenciales. Éstas no son de ninguna manera características innatas, casi místicas, que se tienen o no se tienen; se trata de capacidades concretas que usted puede adquirir y desarrollar. Los líderes eficaces han aprendido a 

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preocuparse por los demás: han demostrado una capacidad para mostrar empatía con las necesidades, preocupaciones y objetivos de otras personas sentirse cómodos con la ambigüedad: están deseosos de asumir riesgos calculados, pueden manejar cierto nivel de fractura y conflicto y están dispuestos a cambiar de parecer cuando surge nueva información ser persistentes: pueden mantener una actitud positiva y focalizada al perseguir un objetivo, a pesar de los obstáculos ser excelentes comunicadores: saben escuchar atentamente, llevar adelante reuniones, realizar presentaciones, negociar y hablar en público ser políticamente astutos: han adquirido un sólido sentido de la estructura de poder de su organización, escuchan con especial cuidado las preocupaciones de sus grupos más poderosos y saben a quién recurrir en busca del apoyo y los recursos que necesitan tener sentido del humor: cuando la situación lo permite, saben cómo inyectar una pequeña cuota de humor para liberar la tensión en un grupo ser sensatos en el medio del desconcierto y la confusión conocerse a sí mismos lo suficiente para saber de qué manera sus propios patrones de conducta afectan a los demás concentrarse en el futuro: comprenden de qué manera encaja su unidad dentro de la organización y organizan las tareas de corto plazo de acuerdo con las prioridades de largo plazo.

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Aceptar el trabajo con los ojos abiertos A menudo, tiene la opción de aceptar una tarea propuesta, pero a veces no la tiene. Sin importar cuál sea la situación, debe estar siempre consciente de lo que está en juego, qué se espera de usted y dónde se encuentran los posibles inconvenientes. 

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Piense con cuidado antes de aceptar. Antes de decir que sí (aun cuando sepa que de todas maneras deberá decir que sí) tómese el tiempo necesario para realizar preguntas acerca del proyecto o el cargo. ¿Cuál es la misión del grupo? ¿Qué se espera de usted como el líder? ¿Bajo las órdenes de quién estará? ¿Puede confiar en esa persona? ¿Qué tanta libertad o independencia tendrá? ¿Con qué recursos y apoyo puede contar? ¿Cuál es su presupuesto? ¿Necesitará de aprobación o autorización para asignarlo? Aprenda cómo decir que sí . Demuestre entusiasmo frente a la posibilidad de aceptar el proyecto o el cargo, pero no acepte hacer nada de manera impulsiva. Una vez que tenga una idea acabada de la situación, vuelva a comunicarse con el nivel gerencial superior con una visión y una descripción de la manera en la que puede (con su ayuda y apoyo incondicional) alcanzar dicha visión. Y cuando finalmente acepte el trabajo, la manera correcta de decirlo es: Sí, siempre y cuando. . . No un simple Sí , porque la ausencia de condiciones comunica pasividad. Por otra parte, tenga en cuenta que la frase Sí, pero a menudo se percibe correctamente como un no.

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Aproveche la oportunidad, aun cuando no la haya elegido. Algunas personas creen que todas las cosas ocurren por una razón. Otras no. Sea cual sea su caso, puede desempeñar un papel significativo en hacer de la visión una realidad si se mantiene alerta a las oportunidades y saca de ellas su mayor provecho.

Distinción de los desafíos Su primera tarea es la de medir los desafíos que enfrenta en su nuevo puesto. Algunos de los desafíos serán técnicos, otros serán de adaptación. Es importante distinguir estos dos tipos, ya que la manera de enfrentarlos difiere drásticamente. 

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Los desafíos técnicos se resuelven con soluciones técnicas: un procedimiento o un software nuevo, más recursos, una mejor ratonera. Los desafíos de adaptación son mucho más problemáticos; si bien los desafíos técnicos pueden ser complejos, no tienen un alcance tan amplio. Los desafíos de adaptación aparecen cuando lo que nos garantizó el éxito en el pasado ya no se puede aplicar; estos desafíos no responden a las soluciones técnicas.

La principal diferencia entre liderar el trabajo de adaptación y liderar el trabajo técnico es que el trabajo de adaptación asume la constancia y la necesidad de cambio. Trabajo de adaptación versus técnico Responsabilidades

Situación Técnica o de rutina

Dirección

De adaptación

Definir problemas Identificar el y brindar desafío de soluciones adaptación y enmarcar los asuntos

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fundamentales Protección

Proteger a la organización de las amenazas externas

Dejar que la organización sienta las presiones externas dentro de un rango que pueda soportar

Orientación

Aclarar los roles y Desafiar los las roles actuales responsabilidades y resistir la presión para definir nuevos roles rápidamente

Manejar conflictos

Restaurar el orden

Exponer los conflictos o dejar que emerjan

Dar forma a las normas

Mantener las normas

Desafiar las normas no productivas

Diseñar una Visión que despierte apoyo Una visión es una imagen del resultado final que espera: cómo se verá, cómo funcionará, qué producirá. Una visión eficaz es la herramienta de motivación más importante de un líder; hará referencia a ella una y otra vez, explicando sus beneficios e importancia a varios auditorios mientras trabaja para mantenerlos a bordo. Dado que es el resultado de un pensamiento estratégico acerca de los principales componentes de la compañía y un deseo de asumir riesgos calculados, una visión no necesita ser innovadora o brillante. De hecho, algunas de las mejores visiones pueden parecer mundanas. ¿Cuáles son los elementos de una visión efectiva? 

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Es realista. Está bien que la visión tenga un lenguaje elevado; usted desea que sea lo suficientemente grande como para llegar a las necesidades básicas de la gente en lo que respecta a logros, reconocimiento y un sentido de pertenencia. Pero el lenguaje elevado debe poder traducirse fácilmente en una estrategia competitiva realista. Los objetivos pueden ser agresivos, pero también debe ser posible alcanzarlos. Si una empresa que nunca ha sido un competidor fuerte en su industria comienza a hablar de convertirse en número 1 en seis meses, no se trata de una visión: es una fantasía. Sirve a los intereses de quienes están más comprometidos con la empresa : los clientes, los accionistas y los empleados. También define claramente los beneficios para estos distintos componentes. Es fácil de explicar y comprender. Aun cuando implementar la visión puede ser un proceso complicado, explicarla no lo es. La visión debe ser un asunto directo y claro: la gente no puede apoyar lo que no comprende. El proceso de articularla incluyó una amplia gama de perspectivas. Esto no sólo mejora la precisión y la posibilidad de lograr la visión, sino que también facilita un mayor compromiso de las partes.

Consulte también Pasos.

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Recorrer el terreno en busca de recursos Aceptó el cargo, midió sus desafíos y articuló una visión de lo que desea lograr. Ahora es el momento de reunir los recursos (dinero, personal, tiempo, consejos y buena voluntad) necesarios para llevar a cabo la tarea. (Esto es especialmente importante si está a cargo de una nueva iniciativa). Básicamente, necesita construir una coalición de gente dentro (y a menudo fuera) de la compañía que esté convencida de la urgencia de su tarea y dispuesta a suministrar los recursos que solicitó. La visión en sí misma será una herramienta de venta crucial en este esfuerzo. Al igual que lo serán su credibilidad e influencia: funcionarán como el capital inicial en su lucha por obtener apoyo. Armado con la visión y su propia credibilidad, influencia y sensatez política, busque entre sus superiores, sus pares y entre aquellos ajenos a la empresa en su lucha por obtener apoyo. 

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Apoyo de los superiores. Un defensor de la primera hora (preferentemente en un nivel jerárquico bien elevado) es la fuente más probable de dinero, personal y tiempo que necesita para cumplir con su tarea. Pero éste también puede ser de ayuda para persuadir a otros sobre la importancia de la visión, acceder a recursos adicionales y eliminar obstáculos. Apoyo de los pares: Los aliados de otras áreas funcionales de la compañía pueden brindar experiencia crucial para el éxito de su trabajo. Apoyo de aliados fuera de su organización. Dependiendo de lo que esté intentando lograr, puede ser de ayuda contar con el apoyo de proveedores, distribuidores y clientes.

Mantener al personal y los aliados motivados Sin importar si está reclutando personal o si ya todos se encuentran en funciones, la importancia del apoyo continuo de sus subordinados no puede ser pasada por alto. Al comenzar una nueva iniciativa, la motivación no suele ser un gran problema; a menos que la gente no tenga en claro qué se espera de ella. A medida que el trabajo continúa, no obstante, las horas extra se suman y las tareas tediosas parecen tornarse aún más tediosas. Repentinamente, puede surgir oposición a la iniciativa. La atención y el apoyo de los aliados se dispersa. Los imprevistos pueden alterar incluso los mejores planes. Es común que la gente comience a mostrarse cansada, se olvide de los detalles, pierda la energía o incluso se oponga. ¿Cómo contrarresta estas tendencias? Crear un ambiente de contención Un ambiente de contención es una relación basada en la confianza y en la cual el líder tiene la atención del personal. Un ambiente de contención         

refuerza la confianza entre los miembros une a la gente para que puedan concentrarse en los problemas ayuda al líder a graduar el conflicto necesario para realizar el trabajo sustenta los principios de consideración y respeto mutuo se concentra en la conducta, no en la personalidad brinda a los trabajadores una idea de finalidad crea oportunidades para el crecimiento profesional de los demás fomenta una actitud positiva protege a los miembros.

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Puede establecer un ambiente de contención que permita a los empleados sentirse protegidos y escuchados, para que puedan hacer su mejor trabajo: 

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Trate a todos, sin importar el lugar que ocupen en la jerarquía, con el mismo respeto y consideración. Tenga en cuenta seriamente las ideas de todos. Sea justo, amable y cortés en todo momento. Nunca humille a los demás. Sea honesto. Cuando cometa un error o no tenga la respuesta, admítalo. Proteja a su grupo. Defina un límite para su grupo y protéjalos de cualquier interferencia. Salga en defensa de su equipo para obtener los recursos que necesita. Demuestre coraje al defender a su gente. No tolere la búsqueda de chivos expiatorios ni que se culpe a alguien injustamente. Aproveche todas las oportunidades para fomentar el crecimiento profesional de los demás.

Adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades de su gente Los miembros de su equipo tienen diferentes capacidades, necesidades y potencial de crecimiento. Manténgase flexible al tratar con ellos; intente responderles de maneras que coincidan con sus necesidades e intereses particulares. 

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Sea un buen guía con aquellas personas que recién están aprendiendo una nueva habilidad. Necesitan instrucciones muy específicas y comentarios continuos. Brinde apoyo a quienes están aprendiendo habilidades pero aún están adquiriendo experiencia. Necesitan que los dirija, pero también necesitan libertad para cometer algunos errores y aliento para seguir adelante. Aliente a quienes pueden ser altamente competentes pero que no confían en sí mismos. Utilice comentarios positivos para ayudarlos a reconocer las habilidades que están desarrollando. Delegue tareas a personas altamente motivadas y con experiencia. No delegue únicamente el trabajo que le resulte pesado. Determine quién posee la experiencia personal o laboral adecuada para una tarea "más exigente", después brinde a esa persona la libertad y el apoyo que necesita para tener éxito.

Consulte también Cómo delegar responsabilidades: Pasos. Celebrar los éxitos y mantener a los socios informados (en todo momento) 

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Dé a conocer los logros obtenidos (incluso los más pequeños o provisorios) al nivel gerencial superior, a los colegas y a los aliados externos. Distribuya recompensas entre el personal y delas a conocer. Comparta el crédito por el éxito. Alerte en forma anticipada acerca de obstáculos o problemas a quien corresponda y brinde recomendaciones para superarlos.

Clasificar los conflictos a medida que surgen (y responder de manera adecuada) Es posible que surja afecto entre los miembros del equipo; es muy bello que esto ocurra, pero no es su principal objetivo y tampoco debe esperar que ocurra con frecuencia. Lo más común es que exista cierto grado de conflicto. Le irá mejor si espera que este sea el caso; de esta manera, no lo sorprenderá si esto ocurre. Pocas cosas pueden ser tan motivantes como su éxito para manejar los conflictos. Pero primero, debe determinar si el conflicto es destructivo o constructivo. Para ello, deberá investigar y escuchar activamente. Los conflictos destructivos socavan la confianza que es vital en una relación laboral. Este

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tipo de conflictos incluye 

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los ataques personales (ya sea en forma directa o por medio de rumores) y los sobrenombres desagradables la búsqueda de chivos expiatorios las peleas sin sentido por temas sin importancia o por factores externos que no se pueden controlar.

Maneje los conflictos destructivos reconociendo el problema, utilizando la persuasión y recordándole la visión a los demás; o utilizando sus conexiones políticas o su poder para resolver el problema. Los conflictos constructivos son algo totalmente diferente. Son una consecuencia de los desafíos de adaptación. Tienen que ver con perspectivas diferentes sobre las tareas o prioridades más importantes de la unidad y por lo tanto deben ser incorporados dentro de la visión o la estrategia de su unidad. A menudo, no obstante, los miembros del equipo se muestran reacios a hablar en forma directa o profundamente acerca de las causas de su frustración. Aquí, su tarea como líder consiste en demostrarles que no es necesario refrenarse al ofrecer consejos útiles. Haga preguntas para sacar estos temas a la luz, después insista para que los miembros del personal los discutan abiertamente y encuentren soluciones. Los conflictos constructivos pueden resultar peligrosos si se permite que su intensidad alcance niveles intolerables para sus empleados. La tarea equilibradora del líder incluye mantener una cantidad suficiente de calor, o conflicto, necesaria para forzar a los miembros del equipo a enfrentar las circunstancias o roles cambiantes; sin dejar que el "calor" se eleve demasiado para que pueda continuar el trabajo productivo. Por lo tanto, a veces es importante graduar el tipo y la cantidad de información que circula entre los miembros del equipo como una manera de mantener la temperatura dentro de un nivel productivo.

El aspecto personal del liderazgo El liderazgo tiene que ver principalmente con tareas y perspectivas clave; pero también tiene su aspecto personal. Si no cuida este aspecto personal, pronto se verá sobrepasado por las presiones a las que se ven sometidos quienes se encuentran en posiciones de liderazgo. 

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Hable en forma regular con un confidente (por ejemplo, su cónyuge o un amigo de confianza) acerca de sus principales preocupaciones laborales. Si no tiene un mentor, consígalo. Su mentor debería ser un guía de influencia y relativamente con más experiencia, que esté interesado en su desarrollo y éxito, y en cuyos consejos pueda confiar sin dudarlo. Encuentre un santuario, un lugar al que pueda ir en forma regular y que le permita tener "una vista desde el balcón": la posibilidad de reflexionar sobre los asuntos y temas centrales de su vida laboral. Aproveche los seminarios de desarrollo profesional que lo ayudan a refinar sus habilidades de liderazgo. Recuerde: delegar no es un signo de debilidad. Lo convierte en un mejor líder, desarrolla el potencial de su personal y lo ayuda a no quedar extenuado.

Pasos para reunir recursos 1. Una vez que aceptó el trabajo o el cargo, obtenga apoyo desde

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el principio de una persona de influencia que ocupe un cargo jerárquico dentro de la organización. 2. Desarrolle apoyo de sus pares de parte de aliados clave dentro de la organización. 3. Asegúrese los recursos financieros y de personal necesarios. 4. Reúna a su equipo. Si ya está conformado, pida consejos a sus miembros en lo que respecta a la planificación de sus recursos. 5. Mantenga informados a los aliados y continúe solicitándoles información y consejos. Estos esfuerzos le facilitarán la obtención de ayuda adicional si llegaran a surgir problemas inesperados.

Pasos para reunir recursos 2. Desarrolle apoyo de sus pares de parte de aliados clave dentro de la organización. Para entusiasmar a los aliados, explique el proyecto o la meta en términos de sus intereses. Por ejemplo, si usted es director de Investigación y Desarrollo con un nuevo producto, necesitará confiar en Mercadeo para que le brinden propuestas y apoyo crucial para el desarrollo y la promoción del nuevo producto. Al describir de qué manera el producto ayudará al departamento de Mercadeo a alcanzar sus propias metas, es más probable que reciba su apoyo.

Pasos para reunir recursos 3. Asegúrese los recursos financieros y de personal necesarios. Sea realista pero también creativo cuando intente anticipar el tipo de asistencia que necesitará para tener éxito. Cuando los recursos de dinero y personal sean escasos, analice la posibilidad de 

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recurrir a un interesado de alto rango para conseguir fondos adicionales reasignar el presupuesto de su unidad para liberar algo de dinero negociar con sus subordinados y aliados para tener acceso a sus recursos de presupuesto y personal utilizar un éxito temprano para ayudar a justificar la necesidad de recursos adicionales.

Pasos para formular una visión 1. Lleve a cabo una investigación en toda la organización o el grupo para conocer la importancia relativa de un problema o una nueva meta. 2. Utilice sus contactos con colegas para obtener información valiosa, propuestas y apoyo en etapas tempranas de varios cargos y departamentos. 3. Asegúrese de que estén representadas todas las perspectivas cruciales.

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4. Utilice los resultados de su investigación para definir una visión que sea tanto realista como encauzada. 5. A fin de hacer más clara la visión, solicite a su equipo que la coteje con la realidad. 6. Defina claramente los beneficios de la visión para todos aquellos involucrados. 7. Capture la visión en unas cuantas oraciones sencillas, de manera que sea fácil de explicar a los demás.

Pasos para formular una visión 3. Asegúrese de que estén representadas todas las perspectivas cruciales. Si no escucha a quienes tienen poder, podrá surgir una catástrofe más adelante: los interesados pueden mostrarse reticentes a brindarle apoyo frente a una encrucijada. Y algo todavía más importante: si no incorpora la opinión de un grupo importante es probable que su visión no cubra todas las necesidades pertinentes de la organización.

Pasos para formular una visión 4. Utilice los resultados de su investigación para definir una visión que sea tanto realista como encauzada. Una visión efectiva debe poder ser cumplida. Aun si es ambiciosa, usted, su equipo y aquellos interesados deben poder imaginar los resultados que se describen. Y debe estar lo suficientemente encauzada para asegurar que todos los interesados se imaginen el mismo conjunto de resultados.

Pasos para formular una visión 6. Defina claramente los beneficios de la visión para todos aquellos involucrados. Determine los beneficios no sólo para su unidad, sino también para la organización en su sentido más amplio: empleados, accionistas y clientes por igual. Si estos interesados saben "qué pueden obtener", es más probable que abracen la visión y ofrezcan su asistencia cuando le sea solicitada. No piense en términos de mecanismos de control; piense en términos de satisfacer las necesidades humanas profundas de logros, un sentido de pertenencia, reconocimiento, autoestima y una sensación de control de la propia vida.

Pasos para formular una visión 7. Capture la visión en unas cuantas oraciones sencillas, de manera que sea fácil de explicar a los demás. La enunciación de la visión se convertirá en su herramienta de

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motivación más importante. Debe ser clara, pero no tan detallista que pierda la capacidad de ser inspiradora.

Pasos para crear un impulso positivo 1. Comunicarse con su equipo para monitorear el progreso. 2. Dar a conocer el progreso a las partes externas que estén interesadas directamente en su éxito. 3. Enfrentar los conflictos cuando surjan. 4. Mantener una perspectiva general.

Pasos para crear un impulso positivo 1. Comunicarse con su equipo para monitorear el progreso. Comience cada día con una breve reunión con el equipo central. Puede fijar un marco de 15 minutos o llevar a cabo reuniones en las que nadie se siente para garantizar que sean breves. Solicite informes de situación semanales, breves y responda a los mismos. Escuche para determinar si existen obstáculos o signos de baja moral. Brinde apoyo y sea positivo. Elimine las tareas de menor prioridad que estén interfiriendo con el trabajo más crítico en términos de tiempo.

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Pasos para crear un impulso positivo 2. Dar a conocer el progreso a las partes externas que estén interesadas directamente en su éxito. Envíe memos o converse con aliados para hacerles saber que aún está avanzando. Realice presentaciones frecuentes para los directores superiores a fin de asegurarse su apoyo continuo. Dé a conocer las recompensas y los éxitos iniciales. Reconozca públicamente los logros de aquellos que merezcan el crédito.

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Pasos para crear un impulso positivo 3. Enfrentar los conflictos cuando surjan. Cuando se enfrentan al cambio, los grupos tratan de eliminar los conflictos y restaurar el equilibrio de manera casi instintiva. Un líder a menudo se siente obligado a restaurar el equilibrio. Pero recuerde: los conflictos son una respuesta natural frente a los desafíos de adaptación, y cierto grado de conflicto puede ser saludable y constructivo. Utilice sus habilidades de comunicación para regular el calor del conflicto. 

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Regule el flujo de información. Dé al grupo tiempo para asimilar la información y las ideas nuevas. Escuche. Conozca el punto de vista sobre el conflicto que tienen los principales participantes. Tenga una idea de los niveles de tolerancia de la gente de manera que se pueda aumentar o disminuir el "calor", según sea necesario. Sea

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objetivo y conserve la calma. No deje de conversar acerca de los problemas. No permita que la gente cambie de tema. Haga preguntas para hacer que los problemas salgan a la luz. Obligue a la gente a discutirlos y a encontrar soluciones. Si la temperatura dentro del grupo ya es asfixiante, retenga aquella información que considere podrá resultar explosiva. Si surgen conflictos destructivos, intente convencer a quienes están involucrados de que su comportamiento es contraproducente, o asegúrese la ayuda de aliados y defensores para resolver los conflictos. De lo contrario, revise su estrategia para que enfrente o elimine este problema.

Pasos para crear un impulso positivo 4. Mantener una perspectiva general. A lo largo de cualquier proyecto o iniciativa compleja o desgastante, es fundamental que salga al balcón cada tanto; de esta manera podrá tener un panorama más amplio de lo que está ocurriendo. A menudo ayuda hablar acerca de los problemas con un amigo cercano, su cónyuge, un mentor u otro confidente. Escuche a quienes se encuentran en la primera línea. Mantenga la conexión con aquellos que están en diferentes áreas y niveles de autoridad para no perder el contacto con cualquier perspectiva crucial. Sea abierto y accesible para que la gente esté deseosa de compartir información con usted oportuna y honestamente.

Consejos para establecer su credibilidad Demuestre capacidad en un área en particular. Demuestre su disposición a trabajar arduamente. Sea el cambio que desea lograr; actúe como modelo de las conductas que intenta incentivar. Utilice su poder y su influencia para beneficiar a los demás. Trate a todos con justicia y por igual. Escuche atentamente. Cumpla sus promesas y respete los plazos. Mantenga la calma bajo presión. Prepárese cuidadosamente para reuniones y presentaciones. Atienda todas las llamadas telefónicas y responda puntualmente todos los correos electrónicos importantes. Lleve buenos registros.

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Consejos para motivar a los demás Venda los beneficios de la visión a todas aquellas personas cuyo apoyo le sea necesario. En momentos de conflicto, regule el flujo de información. Dé al grupo tiempo para asimilar la información y las ideas nuevas. Evite sentarse detrás de un escritorio: el escritorio es símbolo de autoridad. Exprese la visión de forma tal que enfatice los valores del auditorio al que se está dirigiendo. Cuando haga comentarios, mantenga una relación de tres elogios por cada crítica. Siempre dé a los demás crédito por su trabajo e ideas. Comparta siempre las recompensas y gratifique a los demás reconociendo el trabajo bien realizado. Ponga el acento en lo positivo, no en lo negativo. < br> Subdivida las tareas de largo plazo en metas claras y alcanzables de corto plazo. En la medida de lo posible, mejore el espacio físico de trabajo del personal. Demuestre confianza en la capacidad de su personal para sobreponerse a los problemas. Periódicamente, explique al personal la importancia de su trabajo en relación con las metas más amplias de la compañía. Pregunte periódica e individualmente al personal si se sienten estimulados, escuchados y reconocidos. Celebre cada éxito y cada meta alcanzada. Siempre que sea posible, contrate y ascienda al personal interno. Dé comida a las personas en las reuniones y cuando trabajen hasta tarde.

Consejos para desarrollar las habilidades de liderazgo de sus subordinados Incentive a los miembros del equipo a analizar el proyecto en términos de las habilidades nuevas que les gustaría adquirir. En tanto resulte posible, haga coincidir las responsabilidades con

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los intereses personales de los miembros del equipo. Dé a los miembros junior tareas "exigentes": proyectos que desafíen sus capacidades, que los obliguen a asumir riesgos, que les permitan crecer profesionalmente, que les brinden una plataforma para mostrar sus logros. Adapte su estilo de liderazgo a las necesidades de su gente. Dé libertad a aquellos a los que se les puede delegar tareas; asesore a aquellos cuyas habilidades y confianza necesiten estímulo; dé directivas explícitas a aquellos que necesiten supervisión permanente. Conviértase en el mentor de un colega más joven: usted disfrutará de colaborar en el avance de la carrera de otro, y al mismo tiempo también estará desarrollando su propia red. Incentive a aquellos que se muestren más competentes y q ue hayan mostrado una mayor iniciativa a asumir roles de liderazgo dentro del equipo. Una vez que los subordinados asuman un rol de liderazgo, no cuestione sus motivaciones, ni deniegue su autoridad, ni ignore su consejo. No tiene por qué estar de acuerdo con ellos, pero debe tomar en serio sus opiniones. Cuando sea apropiado, permita a aquellos con roles de liderazgo dirigir discusiones, reuniones y la toma de decisiones. Proteja a aquellos que disienten dentro del grupo: frecuentemente son la fuente de nuevas y mejores ideas para la realización de tareas.

Consejos para cuidarse a usted mismo Confíe en la ayuda de los demás; no se supone que lo haga todo. Delegue las responsabilidades que pueda en sus subordinados, pero no pase únicamente las tareas tediosas. Una vez que haya delegado una tarea, asegúrese de no permitir que le sea devuelta. Reconozca el stress; aun cuando delegue correctamente, la carga del liderazgo puede ser intimidante. Busque un lugar en el que se sienta cómodo, donde pueda meditar. Hable con un confidente, un amigo cercano, un mentor o su cónyuge; alguien que pueda ayudarlo a tener otra perspectiva sobre lo que está ocurriendo y la manera en la que se siente. Escúchese. Intente descubrir de qué manera sus propios prejuicios y motivaciones afectan a los demás.

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No se tome las cosas como algo personal. Por el hecho de ser líder, a menudo es el pararrayos de otros problemas. Recuérdese que lo que está haciendo es valioso. Continúe aprendiendo; asista a talleres sobre liderazgo. No se olvide de hacer ejercicio; libera las tensiones, ayuda a dormir mejor y da más energía.

Práctica La Práctica es una actividad en línea, basada en una situación, que le dará la oportunidad de participar de una situación interactiva en la que desempeñará el papel de gerente, tomará decisiones y recibirá comentarios acerca de sus elecciones en forma inmediata. Si desea obtener más información, realice esta actividad en línea.


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Póngase a prueba Cuatro de los cinco elementos de la lista que figura más abajo describen las tareas de los líderes eficaces. ¿Cuál de ellos constituye un ejemplo de una tarea de dirección más que de una tarea de liderazgo? El elemento que es una tarea de dirección, no de liderazgo, es la organización y búsqueda de personal para proyectos. Liderar y dirigir son tareas distintas pero complementarias. La dirección implica hacer frente a las complejidades, liderar implica hacer frente a los cambios. Consulte también Liderazgo y motivación: Conceptos básicos, El desafío del liderazgo contemporáneo.

Su unidad está experimentando un problema que surge continuamente, sin importar cuántas


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soluciones ponga a prueba. ¿Se trata de un desafío técnico o de un desafío de adaptación? De adaptación. Éste es un desafío de adaptación ya que las soluciones que pueden haber funcionado en el pasado ya no lo hacen; el problema no responde a las soluciones técnicas. Para resolver este desafío de adaptación debe motivar a un grupo para que se adapte y encuentre una solución nueva y única en lugar de encontrar otra solución técnica. Consulte también Liderazgo y motivación: Conceptos básicos, Distinción de los desafíos.

Para resolver un desafío de adaptación con éxito, el líder debe primero reconocer el valor de un “ambiente de contención”. ¿Qué es un ambiente de contención? Un ambiente de contención es un ambiente en el cual cada relación se basa en la confianza y en el cual el líder tiene la atención del personal. Un ambiente de contención refuerza la confianza entre los miembros, acerca a las personas para que puedan concentrarse y ayuda al líder a graduar el conflicto necesario para hacer el trabajo. Consulte también Liderazgo y motivación: Conceptos básicos, Mantener al personal y los aliados motivados.

Cuál de las siguientes opciones NO completa adecuadamente la oración: "Los conflictos son destructivos si implican. . ."? La información que ha sido ocultada intencionalmente NO constituye un ejemplo de un conflicto destructivo. De hecho, a veces es esencial que un líder controle el flujo de información para darle al grupo tiempo para asimilar nueva información e ideas. Consulte también Liderazgo y motivación: Conceptos básicos, Mantener al personal y los aliados motivados.

Se está concentrando en desarrollar sus aptitudes de liderazgo. Ser políticamente astuto en lo que respecta a la estructura de poder de su organización y utilizar lo que sabe, ¿es una característica de un líder eficaz? Sí. Sea políticamente astuto; conozca su organización y no tema aprovechar la estructura de poder. Los líderes eficaces tienen un fuerte sentido de la estructura de poder de su organización, escuchan con especial cuidado las preocupaciones de sus grupos más poderosos y saben a quién recurrir en busca del apoyo y los recursos que necesitan.


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Consulte también Liderazgo y motivación: Conceptos básicos, Características de los líderes eficaces.

Es consciente de que, en el próximo trimestre, un cambio en la estructura de la organización presentará un gran desafío para su unidad. Es hora de comunicárselo. ¿Qué recomendaría como próximo paso? Controlar el flujo de nueva información. La revelación masiva de información puede aumentar demasiado el nivel de conflicto y dañar su ambiente de contención. Utilice sus habilidades de comunicación para mantener un nivel de conflicto saludable y constructivo. Consulte también Liderazgo y motivación: Consejos, para motivar a los demás.

Como líder, debe confiar en la ayuda de los demás. ¿Verdadero o falso? Verdadero. Debe confiar en la ayuda de los demás; no se supone que lo haga todo. Como líder, es particularmente importante que se cuide a usted mismo. Necesita encontrar maneras de reconocer el stress y de escucharse a usted mismo. Consulte también Liderazgo y motivación: Consejos, Consejos para cuidarse a usted mismo.

¿Cuáles son las herramientas más importantes de un líder para moderar los conflictos? Las habilidades de comunicación. Las habilidades de comunicación son las herramientas más importantes de un líder para moderar los conflictos. Para moderar los conflictos de manera eficaz, un líder debe escuchar en forma activa, ser objetivo y conservar la calma, mantener al grupo en conversación y hacer todo tipo de preguntas para sacar los problemas a la luz. Consulte también Liderazgo y motivación: Conceptos básicos, Características de los líderes eficaces.

¿Cuál es uno de los peligros potenciales inherentes a los conflictos constructivos? Si el nivel de intensidad se vuelve intolerable para su personal, la productividad puede verse afectada.


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Se debe mantener un nivel suficiente de conflicto para forzar a los miembros a que enfrenten las circunstancias cambiantes sin interferir con la productividad. Para moderar eficazmente los conflictos, escuche activamente, sea objetivo y conserve la calma, mantenga al grupo en conversación y realice todo tipo de preguntas para sacar los problemas a la luz Consulte también Liderazgo y motivación: Conceptos básicos, Mantener al personal y los aliados motivados.

Con frecuencia, un desafío técnico puede ser resuelto por una persona o por un equipo de personas que trabajan juntas. ¿De qué manera liderar un esfuerzo para resolver un desafío técnico puede ser un paso importante para usted como líder? Forja la confianza del grupo en usted, lo que después le puede permitir guiar al grupo para resolver desafíos mayores, aquellos que requieren de soluciones de adaptación. Esto ayuda a construir una relación basada en la confianza, en la cual puede tener la atención de la gente; algo esencial para desafíos más complejos. Consulte también Liderazgo y motivación: Conceptos básicos, Distinción de los desafíos.

Harvard Management Review, enero-febrero de 1997

The Work of Leadership por Ronald A. Heifetz y Donald L. Laurie

La idea en resumen

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pesar que el mundo de los negocios es tecnológicamente complejo, los cambios técnicos que las compañias encaran en realidad son sencillos. Los problemas están claramente definidos. Los jefes tienen las soluciones y las proporcionan fácilmente aclarando el papel y las responsabilidades de cada cual,


manteniendo el orden y protegiendo a la organización ante las amenzas externas durante el proceso. Los problemas adaptivos, que son los que demandan un cambio sustancial, son los más tenebrosos. Definir el problema es por lo general incierto, y la solución a este, siempre lo es. Ciertamente, lo único en claro es que la solución no depende de la plana ejecutiva. Tiene que ser descubierta a lo largo de un proceso que involucra a toda la organización en formas de pensar y actuar que son radicalmente nuevas—lo cual puede hacer necesario tener que deshacerse de fórmulas que fueron exitosasen el pasado. No extraña que los desafíos adaptivos puedan causar una enorme ansiedad organizacional. El desafío para la plana directiva en situaciones así está en movilizar a laorganización para que se avoque a una solución que descanse en la inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles. Entonces la ansiedad organizacional puede resultar provechosa dado que los jefes se resisten a la tentación de dar a los empleados las soluciones que estos quieren para liberarse de los problemas.

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La idea en acción

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xisten seis principios fundamentales para conducir el trabajo adaptivo.

1. Póngase en retaguardia. Los jefes deben poder ver un contexto para el cambio, y si no es así, crearse uno. Así visualizan detalles como si estuvieran observando la acción desde la retaguardia. 2. Identifique el desafío adaptivo. Cuando los viajeros empezaron a decir que British Airways era "un desastre", la plana ejecutiva de la aerolínea’ se dio cuenta que era necesario comprender el desafío que encarnaban los viajeros insatisfechos. Preguntaron a clientes y empleados qué valores, convicciones y conductas habría que cambiar para progresar. Examinaron los conflictos presentes en las funciones en busca de pistas respecto al desafío que la compañía enfrentaba. Y hasta levantaron un espejo frente a sus propios patrones de interacción. 3. Controle la tribulación causada por el desafío adaptante. La gente aprende tanto y cuanto—usted quiera para poner en orden y en marcha sus obligaciones. Empiece por crear un entorno sostenido en el que los grupos puedan discutir los desafíos que enfrentan. No proporcione respuestas, ayude a formular las preguntas adecuadas. Haga que la gente sienta el calor de los nuevos desafíos, pero no tanto como para que se queden petrificados. ’ 4. Que la atención siga disciplinada. Busque señales de rechazo al trabajo. Muestre el conflicto y no lo oculte—pues puede ser fuente de creatividad y aprendizaje. 5. Que el trabajo vuelva al alma de la gente. La angustia que acompaña al trabajo adaptivo vuelve pasiva a la gente e incluso más dependiente de los altos mandos. Para hacer que asuman mayores responsabilidades, hay que robustecer la confianza en sí mismos. 6. Atienda las voces de liderazgo que provienen de abajo. Quienes

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señalan las contradicciones que hay al interior de una organización suministran un servicioque no tiene precio—perturban el status quo. Ejemplo: Conforme se desarrollaba el proceso de cambio en KPMG, se hizo notorio que la cultura existente en ella era el mayor obstáculo. El gerente de proyecto superó esta barrera al hacer que los participantes tipificaran ambas culturas, la organizacional y la que a ellos les gustaría ver. Al identificar la brecha entre lo existente y lo que vislumbraban, se pudo echar a andar a los grupos de trabajo que se habían bloqueado.

La función del liderazgo

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ara seguir vivo, Jack Pritchard tenía que cambiar su vida. Una cirugía de triple bypass y medicamentos podían ayudar, le dijo el cardiólogo, pero ninguna reparación técnica le libraría de su propia responsabilidad en cambiar los hábitos de toda una vida. Tenía que dejar de fumar, mejorar su alimentación, hacer algo de ejercicio y reposar más, recordando respirar más profundo cada día. El médico de Pritchard podía ayudarle con su pericia y apoyarlo, pero únicamente él podría cambiar sus arraigados hábitos y mejorar así su salud a largo plazo. El doctor arrostró la tarea de liderazgo de mover al paciente para que hiciera cambios de comportamiento críticos; Jack Pritchard encaró el trabajo adaptivo de resolver qué cambios específicos hacer y cómo incorporarlos en su diario vivir. Hoy las compañías enfrentan desafíos semejantes a los que confrontan Pritchard y su médico. Enfrentan cambios adaptivos . Los cambios en las sociedades, mercados, clientes, competencia y tecnología en todo el planeta están obligando a las organizaciones a clarificar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas formas de trabajar. Con frecuencia la tarea más ardua para los jefes al llevar a cabo cambios es lograr que la gente de toda la organización realice el trabajo adaptivo. El trabajo adaptivo es requerido cuando nuestras convicciones más profundamente arraigadas son desafiadas, cuando los valores que nos llevaron al éxito pierden importancia y cuando surgen legítimas aunque irreconciliables perspectivas. Vemos desafíos adaptivos a diario y a todo nivel en el trabajo—cuando las compañías reestructuran o efectúan reingeniería, desarrollan o implementan estrategias o fusionan negocios. Vemos desafíos adaptivos cuando marketing tiene problemas para trabajar con operaciones, cuando los equipos interfuncionales no trabajan bien o cuando los altos mandos se lamentan "Parece que no podemos ejercer eficazmente." Los problemas adaptivos con frecuencia son problemas sistémicos sin respuesta aparente. Movilizar a una organización para que adapte sus conductas a fin de prosperar en nuevos entornos de negocio es algo crítico. Sin un cambio así, cualquier compañía hoy titubearía. Ciertamente, hacer que la gente realice el trabajo adaptivo es el sello del liderazgo en un mundo competitivo. Aún para la mayoría de los altos ejecutivos, suministrar liderazgo y no sólo pericia autoritativa es tremendamente difícil. ¿Por qué? Vemos dos razones. Primera, para que el cambio ocurra, los ejecutivos tienen que romper un patrón de comportamiento propio de larga data: proporcionar liderazgo en forma de soluciones. Esta es una tendencia muy natural porque muchos ejecutivos llegan a sus posiciones de mando en virtud de su capacidad en asumir responsabilidades y solucionar problemas. Pero el punto geométrico de la solución de problemas cuando una compañía enfrenta un desafío adaptivo se debe trasladar a su gente. Las soluciones a los desafíos adaptivos no se encuentran en la plana ejecutiva sino en la inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles, que necesitan usarse entre sí como recurso, con frecuencia cruzando los límites y encontrar la ruta hacia dichas soluciones. Segunda, el cambio adaptivo es angustiante para la gente que pasa por él. Tienen que


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enfrentar nuevos papeles, nuevas relaciones, nuevos valores, nuevas conductas y comportamientos y nuevos enfoques para trabajar. Muchos empleados se equivocan en cuanto a los esfuerzos y sacrificios que se pide de ellos. Con frecuencia buscan que el alto ejecutivo les quite los problemas de encima. Pero esas esperanzas tienen que cambiar. En vez de llenar la expectativa de que ellos se encargarán de las respuestas, los jefes tienen que hacer preguntas difíciles. En vez de proteger a la gente de las amenazas de fuera, los jefes deben hacerles sentir el pinchazo de la realidad para estimularlos a que se adapten. En lugar de orientar a la gente hacia sus funciones actuales, los jefes deben desorientarlos para que se puedan desarrollar nuevas relaciones. En lugar de apaciguar el conflicto, lo jefes tienen que dilatar las cuestiones. En lugar de mantener las normas, los jefes tienen que desafiar "la manera que hacemos negocios" y ayudar a los demás a distinguir losvalores inalterables de las costumbres históricas que deben continuar. Recurriendo a nuestra experiencia con gerentes de todo el mundo, ofrecemos seis principios para conducir el trabajo adaptivo: "ponerse en la retaguardia," identificar el desafío adaptivo, dosificar la angustia, que la atención siga disciplinada, que el trabajo vuelva al alma de la gente y atender las voces de liderazgo que provienen de abajo. Ilustramos dichos principios con un ejemplo de cambioadaptivo en KPMG Países Bajos, que es una firma de servicios profesionales. Póngase en la retaguardia La grandeza de Earvin "Magic" Johnson al capitanear su equipo de basket provino en parte de su talento para jugar muy duro mientras se concentraba completamente en el juego como si estuviera en un palco de prensa o en un balcón por encima del campo de juego. Bobby Orr jugaba hockey de la misma manera. En tanto que los demás jugadores fracasan al i dentificar los patrones mayores para jugar que estrellas como Johnson y Orr comprenden de inmediato ya que se encuentran tan compenetrados en el juego que se dejan llevar por él. Su concentración queda atrapada por la rápida acción, el contacto físico, el clamor de la multitud y la presión por anotar. En deportes, la mayoría de los jugadores sencillamente no ven quién está abierto para recibir un pase, quién falla un bloqueo o cómo es que trabajan juntas la defensa y la delantera. Los jugadores como Johnson y Orr sí notan estos detalles y dejan que sus observaciones guíen su accionar. Los líderes de negocios tienen que poder visualizar los patrones como si estuvieran en un balcón. No les hace ningún favor el ser arrastrados por la acción. Los líderes tienen que ver un contexto para el cambio o crear uno. Deben dar a los empleados un fuerte mensaje sobre la historia de la compañía y lo bueno de su pasado, y también una idea de las fuerzas del mercado de hoy y la responsabilidad de la gente en forjar el futuro. Los líderes deben saber identificar las pugnas acerca de valores y poder reconocer las señales de rechazo al trabajo y observar todas las demás reacciones funcionales y disfuncionales al cambio. Un líder puede fácilmente convertirse en prisionero del sistema si no tiene la capacidad de avanzar y retroceder hábilmente entre el campo de acción y la retaguardia, para reflexionar día a día y a cada momento sobre las tantas maneras en que los hábitos de una organización pueden boicotear el trabajo adaptivo. Las dinámicas del cambio adaptivo son demasiado complejas como para seguirles el rastro, su influencia resulta aislada si los líderes se concentran sólo en el campo de juego. Son varios los líderes que hemos encontrado, y de los cuales hablamos en este artículo, que se las arreglan para invertir buena parte de su valioso tiempo en la retaguardia mientras conducen a sus organizaciones a través del cambio. Sin esa perspectiva, tal vez no hubieran podido movilizar a la gente para que haga el trabajo adaptivo. De tal modo que ponerse en la retaguardia constituye una condición necesaria para continuar con los siguientes cinco principios. Identificar el desafío adaptivo Cuando un leopardo amenaza a un grupo de chimpancés, es raro que se distraiga y pierda de


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vista el objetivo. Los monos saben cómo responder ante una amenaza así. Pero cuando se acerca un hombre con un rifle automático, las respuestas habituales fallan. Estos monos corren riesgo de extinción a menos que planeen cómo desactivar a la nueva amenaza. Del mismo modo, cuando los negocios no pueden aprender a adaptarse rápidamente a los nuevos desafíos es probable que enfrenten su propia forma de extinción. Tomemos en cuenta el conocido caso de British Airways. Al notar los revolucionarios cambios en la industria aeronáutica en los años 80, el entonces director general Colin Marshall reconoció claramente la necesidad de transformar a una aerolínea que había sido apodada como Un desastre por sus propios pasajeros en un modelo ideal de servicio al cliente. También comprendió que algo tan ambicioso requeriría de algo más que tan solo cambios en los valores, prácticas y relaciones por toda la compañía. Una organización con gente aferrada a silos operativos y a la que le interesa más complacer a sus jefes que a los clientes no podría llegar a ser La Aerolínea favorita del mundo. Marshall necesitaba una organización dedicada a servir al público, actuar en base a confianza, respetar a la persona y hacer que el trabajo en equipo traspasara las fronteras. Los valores debían cambiar en toda British Airways. La gente tenía que aprender a colaborar y desarrollar un sentido colectivo de responsabilidad por el rumbo y rendimiento de la aerolínea. Marshall identificó el desafío adaptivo fundamental: forjar confianza en toda la organización. Él es uno de los primeros ejecutivos conocidos en hacer que "forjar la confianza" fuera una prioridad. Para dirigir British Airways, Marshall tenía que hacer que su plana de ejecutivos comprendiera lo que significaba la amenaza creada por los clientes insatisfechos: ¿Representaba ello un desafío técnico o un desafío adaptivo? ¿Bastarían la asesoría experta y los ajustes técnicos al interior de las rutinas básicas o tendría la gente de toda la compañía que aprender nuevas formas de hacer negocios, desarrollar nuevas aptitudes y empezar a trabajar de manera conjunta? Marshall y su equipo salieron a diagnosticar más concienzudamente los desafíos de la organización. Se enfocaron en tres áreas. Primero, escucharon las ideas e inquietudes de la gente al interior y fuera de la organización—reuniéndose con la tripulación en vuelos, presentándose en la central de reservas para 350 personas en Nueva York, deambulando por la sección de aforo de equipajes en Tokyo, o visitando la sala de espera para pasajeros de cualquiera que fuera el aeropuerto donde estuvieran. Sus preguntas primordiales fueron: ¿Quién tendría que cambiar los valores, convicciones, actitudes o conductas para que el progreso tuviera lugar? ¿Qué cambios de prioridades, recursos y autoridades eran necesarios? ¿Qué sacrificios habría que hacer y quién debería hacerlos? Segundo, Marshall y su equipo vieron a los conflictos como señas—síntomas de los desafíos adaptivos. La forma en que se expresaban los conflictos presentes en las funciones eran meramente superficiales: Se tenía que diagnosticar los conflictos subyacentes. Las polémicas sobre temas aparentemente técnicos como procedimientos, itineriarios y líneas de autoridad en realidad representaban a los conflictos subyacentes respecto a valores y normas. Tercero, Marshall y su equipo levantaron un reflejo de sí mismos, reconociendo que ellos personificaban los desafíos adaptivos que la organización enfrentaba. Al inicio de la transformación de British Airways, los valores y normas irreconciliables fueron representados en la plana ejecutiva de maneras disfuncionales que desvirtuaban la capacidad del resto de la compañía para colaborar a través de las funciones y unidades y efectuar las soluciones necesarias. Ningún ejecutivo se escapa del hecho que su equipo refleje lo mejor y lo peor de los valores y normas de la compañía, con lo que proporciona un caso para la compenetración en la naturaleza del trabajo adaptivo que hay por delante. Así, identificar su propio desafío adaptivo fue decisivo en la apuesta de British Airways por convertirse en La aerolínea favorita del mundo. Para lograr el éxito de la estrategia, era necesario que los líderes de la compañía se comprendieran a sí mismos, a su gente y a las potenciales fuentes de conflicto. Marshall reconoce que el desarrollo de la estrategia en sí necesita del trabajo adaptivo.


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Dosificar la angustia El trabajo adaptivo genera tribulación. Antes de poner a la gente a trabajar en desafíos que no tienen solución aparente, un líder debe entender que la gente sólo puede aprender tanto y cuanto quiera. Al mismo tiempo, deben sentir la necesidad de cambiar conforme la realidad les traiga nuevos desafíos. No es posible que aprendan nuevos métodos cuando se encuentren abrumados, pero eliminar el estrés de golpe les quita el impulso de hacer trabajo adaptivo. Como el líder debe atinarle a un delicado equilibrio entre hacer que la gente sienta la necesidad del cambio y que se sienta abrumada por el cambio, el liderazgo se convierte en una afilada navaja. Son tres las tareas primordiales que el líder debe atender para ayudar a mantener un nivel de tensión favorable. Acoplarse a estas tareas le permitirá motivar a la gente sin incapacitarlos. Primero, el líder debe crear lo que se entiende como un entorno sostenido, de contención. Comparándola con una olla de presión, el líder tiene que regular la presión subiendo el calor mientras deja salir algo de vapor. Si la presión excede la capacidad de la olla, esta puede volar. Pero, nada se cocina sin calor. En las etapas iniciales del cambio corporativo, el entorno de contención puede ser un "lugar" temporal donde el líder crea las condiciones para que los distintos grupos hablen entre sí sobre los desafíos que enfrentan, a fin de enmarcar y debatir los temas, y de poner en claro las conjeturas que hay detrás de las perspectivas y valores contrapuestos. Con el tiempo, se pueden planificar más temas conforme vayan madurando. En British Airways por ejemplo, cambiar de un enfoque interno a un enfoque del cliente tomó cuatro a cinco años y tuvo que ver con importantes temas que se sucedieron: armar un equipo ejecutivo confiable, comunicarse con una organización totalmente fragmentada, definir nuevas medidas de funcionamiento y compensación y desarrollar sofisticados sistemas de información. En ese lapso, los empleados de todos los niveles aprendieron a identificar qué cambiar y cómo hacerlo. Así, el líder debe poner en orden y en marcha el trabajo. Con mucha frecuencia, los altos directivos concluyen que todo es importtante. Dan comienzo a nuevas iniciativas sin detener otras o dan comienzo a muchas iniciativas a la vez. Abruman y desorientan a la propia gente que necesitan responsabilizarse por el trabajo. Segundo, un líder es responsable de la dirección, protección orientación, manejo de los conflictos y de dar forma a las normas. El cumplimiento de estas responsabilidades también es importante para un gerente en situaciones técnicas o rutinarias. Pero un líder comprometido con el trabajo adaptivo usa su autoridad para cumplirlas de manera distinta. Un líder da direcciones para identificar el desafío adaptivo de la organización y enmarcar las preguntas clave y los temas. Al administrar el nivel de cambio un líder protege a la gente. Un líder orienta a la gente hacia nuevos roles and responsabilidades al aclarar las realidades del negocio y los valores clave. Un líder ayuda a exponer el conflicto visualizándolo como el motor de la creatividad y el aprendizaje. Por último, el líder ayuda a la organización a mantener aquellas normas que deben durar y desafiar a las que deben ser cambiadas. Tercero, el líder debe tener presencia y desenvolvimiento; dosificar la angustia tal vez sea la tarea más difícil de un líder. Las presiones para restablecer el equilibrio son enormes. Así como las moléculas se estrellan ruidosamente contra las paredes de una olla a presión, la gente choca contra los líderes que intentan retener las presiones del trabajo duro y repleto de conflictos. Aún cuando el liderazgo exige un profundo entendimiento del dolor ante el cambio— las lágrimas y el sacrificio asociados a un reajuste importante—también requiere de la capacidad de permanecer firme y conservar la tensión. De otro modo la presión se escapa y el estímulo por aprender y cambiar se pierde. Un líder tiene que tener la capacidad de tolerar la incertidumbre, la frustración y el dolor. Debe saber plantear preguntas muy duras sin comprometerse en la ansiedad. Los empleados, colegas y clientes observarán detenidamente las señales verbales y no verbales ante la capacidad de un líder para permanecer firme. Tiene que transmitir la confianza que él y ellos


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pueden acometer las tareas que hay por delante. Que la atención siga disciplinada Las distintas personas de una organización traen al trabajo distintas experiencias, hipótesis, valores, convicciones y hábitos. Esta diversidad es provechosa porque la innovación y el aprendizaje son productos de las diferencias. Nadie aprende nada si no está abierto a los puntos de vista contrastantes. Aún así gerentes en todos los niveles con frecuencia son reacios —o no pueden—dirigir sus perspectivas irreconciliables de manera colectiva. Con frecuencia evitan prestar atención a los temas que les incomodan. Restablecen el equilibrio rápido, a menudo usando maniobras evasivas. Un líder debe hacer que los empleados confronten soluciones difíciles en valores, procedimientos, estilos de operación y el poder. Eso es tan cierto en en todos los niveles de la organización. Ciertamente, si el equipo ejecutivo no puede modelar el trabajoadaptivo, la organización languidecerá. Si los altos directivos no pueden dilatar y tratar los temas disgregantes, ¿cómo podrá la gente de algún otro lado en la organización cambiar su comportamiento y restablecer sus relaciones? Como nos dijera Jan Carlzon, el elgendario CEO de Scandinavian Airlines System (SAS), "Uno de los cometidos más interesantes del liderazgo es hacer que la gente de la plan ejecutiva se escuche y aprenda de sí. Puesta en el debate, la gente puede aprender su ruta hacia las soluciones colectivas cuando conozcan y comprendan las hipótesis de cada cual. El trabajo del líder consiste en sacar el conflicto a la luz y utilizarlo como una fuente de creatividad." Como la evasión al trabajo es incontrolada en las organizaciones, un líder tiene que contrarrestar las distracciones que impiden a la gente tratar con los temas adaptivos. Echar toda la culpa a, desaprobar, enfocarse sólo en los temas técnicos de hoy o atacar a las personas en vez de a las perspectivas, todas ellas son formas de evitar el trabajo que deben esperarse cuando una organización emprende el trabajo adaptivo. Se tiene que identificar las distracciones en cuanto ocurran para que la gente recupere el enfoque. Cuando un conflicto improductivo ocupa el diálogo, el líder tiene que intervenir y poner al equipo a trabajar en volver a enmarcar los temas. Debe profundizar el debate con preguntas, desempaquetando los temas en vez de dejar que el conflicto quede polarizado y superficial. Cuando la gente se preocupa en culpar a las fuerzas externas, a la alta gerencia o a la pesada carga de trabajo, el líder tiene que agudizar el sentido de responsabilidad del equipo para que ocupe el tiempo en presionar hacia adelante. Cuando el equipo se fracciona y las personas recurren a proteger su propio terreno, los líderes tienen que demostrar que se necesita colaboración. La gente tiene que descubrir el valor de conferenciar entre sí y usarse entre sí como recurso en el proceso de solucionar problemas. Por ejemplo, un CEO que conocemos utiliza las reuniones de ejecutivos, aún las que se enfocan en temas operacionales y técnicos como oportunidades para enseñar al equipo cómo trabajar colectivamente en problemas adaptivos. Por supuesto, sólo un gerente inusual intenta evitar el trabajo adaptivo. En general, la gente se siente ambivalente sobre esto. Aunque quieren progresar sobre los problemas difíciles o animarse con sus renovados y ya clarificados valores, la gente también quiere evitar la angustia asociada. Así como millones de norteamericanos quieren reducir el déficit presupuestal, pero no entregando sus impuestos o prestaciones o empleos, de igual manera, los gerentes tal vez consideren prioritario el trabajo adaptivo pero encuentran difícil sacrificar sus acostumbradas formas de hacer negocios. La gene necesita que el liderazgo les ayude a mantenerse enfocados en los asuntos difíciles. La atención disciplinada es la divisa del liderazgo. Que el trabajo vuelva al alma de la gente Todo el mundo en la organización tiene acceso especial a la información que proviene de su propia situación de ventaja. Cada cual puede ver distintas necesidades y oportunidades. La


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gente que intuye cambios en el mercado suelen estar al margen, pero la organización prosperará si ello puede hacer que la información se apoye en las decisiones tácticas y estratégicas. Cuando la gente no actúa en lo que sabe, el negocio no se adapta. Es muy frecuente que la gente se apoye en la cadena de mando esperando que la alta gerencia cumpla con los desafíos del mercado siendo esto su propia responsabilidad. Ciertamente, las mayores y más persisitentes angustias que acompañan al trabajo adaptivo empeoran tal dependencia. La gente se vuelve pasiva y los altos gerentes que se precian de solucionar problemas toman las decisiones. Tal comportamiento restituye el equilibrio en el corto plazo pero últimamente conduce a la complacencia y a hábitos de evasión del trabajo que encubren a la gente ante la responsabilidad, dolor y la necesidad de cambiar. Hacer que la gente asuma mayores responsabilidades no es tarea fácil. Muchos empleados de bajo nivel no sólo se sienten cómodos porque se les dice lo que tienen que hacer sino que muchos gerentes están acostumbrados a tratar a los subordinados como una máquina que necesita control. Permitir que la gente tome la iniciativa al definir y solucionar problemas significa que la gerencia debe aprender a apoyar antes que controlar. Los trabajadores, por su parte, deben aprender a tomar responsabilidades. Jan Carlzon alentó la responsabilidad al asumir SAS depositando la confianza en otros y descentralizando la autoridad. Un líder tiene que dejar que la gente soporte la carga de la responsabilidad. "La clave es dejar que ellos descubran el problema," dijo. "No tendrá éxito si la gente lleva no consigo el reconocimiento del problema y la solución." Para este fin, Carlzon buscó el compromiso extendido. Por ejemplo, durante sus dos primeros años en SAS, Carlzon pasó hasta el 50% de su tiempo comunicándose directamente en extensas reuniones e indirectamente patrocinando métodos innovadores: a través de talleres (workshops), ´sesiones de búsqueda de soluciones de problemas en grupo (brainstorming), ejercicios de aprendizaje, boletines, folletos y presentaciones en los medios públicos. Demostró con una serie de actos simbólicos—por ejemplo, eliminando el presuntuoso comedor de ejecutivos y quemando miles de páginas de manuales y guías de referencia—el punto hasta el cual las reglas habían llegado a dominar a la compañía. Se convirtió en una penetrante presencia, reuniéndose con y escuchando a la gente de dentro y fuera de la organización. Hasta escribió un libro, Moments of Truth (momentos de verdad) (Ballinger, 1987), para explicar sus valores, su filosofía y estrategia. Como apuntó Carlzon, "Si nadie más lo leyó, al menos mi gente lo hizo." Un líder debe desarrollar también la confianza en sí mismo. Como bien dijo Carlzon: "La gente no nace con auto-confianza. Aún la gente con mayor confianza en sí misma puede quebrarse. La confianza en uno mismo proviene del éxito, la experiencia y del entorno de la organización. La función más importante de un líder es inspirar confianza en la gente. Deben atreverse a tomar riesgos y responsabilidades. Uno debe respaldarlos si cometen errores." Atienda las voces de liderazgo que provienen de abajo Pasar la voz a toda la gente es la base de una organización que está dispuesta a experimentar y aprender. Pero de hecho, los sopladores de silbatos, los llamadores de atención creativos y otras voces orginales de manera rutinaria quedan destrozadas y silenciadas de la vida organizacional. Generan desequilibrio, y la manera más fácil de restaurarlo para una organización es neutralizar tales voces, a veces en nombre del trabajo en equipo y la "alineación." Estas voces de abajo no suelen ser tan articuladas como se quisiera. la gente que habal más allá de lo que están autorizadas suelen estar conscientes y a veces tienen que generar "demasiada pasión" para conectarse a hablar. Claro que eso a menudo les dificulta el comunicarse eficazmente. Eligen el tiempo y lugar equivocados y suelen pasar por alto los canales apropiados de comunicación y las líneas de autoridad. Pero sepultada dentro de una interjección mal embalada puede descansar una intuición importante que debe ser sonsacada y considerada. Sacudirla fuera por su mal cálculo del momento, falta de claridad o por su


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apariencia irracional significa perder información potencialmente valiosa y le corta las alas a un posible líder en la organización. Eso le pasó a David, un gerente de una gran fábrica. Había prestado oídos cuando sus superiores animaron a la gente a buscar los problemas, hablar abiertamente y tomar la responsabilidad. Así que planteó un tema sobre uno de los proyectos mimados del CEO, un tema que era "demasiado candente de tratar" y que había estado bajo el tapete por años. Todos sabían que el punto no estaba abierto a discusión pero David sabía que continuar con el proyecto podría dañar o descarrilar elementos de la estrategia general de la compañía. Él planteó el tema directamente en una reunión con su jefe y el CEO. Describió claramente el problema, presentó un informe detallado de perspectivas contrapuestas y un resumen de las consecuencias de continuar el proyecto. El CEO muy molesto terminó la reunión y respaldó los aspectos positivos de su proyecto mimado. Cuando David y su jefe salieron del recinto, el jefe explotó: "¿Quién te crees que eres con tu actitud de superioridad moral?" Insinuaba que a David nunca le gusto el proyecto mimado delCEO porque a él mismo no se le había ocurrido la idea. El asunto fue cerrado. David tenía mucha más experiencia en el área del proyecto que su jefe o el CEO. Pero ambos jefes no mostraron curiosidad ni se esforzaron por investigar el razonamiento de David, sin percibir que él con sinceridad demostraba responsabilidad con respecto a los intereses de la compañía. Se hizo rápidamente claro para David que era más importante comprender lo que le importaba al jefe que enfocarse en asuntos verdaderos. El CEO y el jefe de David juntos aplastaron el punto de vista de un líder incipiente matando entonces su potencial de liderazgo en la organización. Sólo le quedaba irse de la compañía o no volver a ir contra la corriente. Los líderes deben confiar en otros del negocio que planteen preguntas que puedan indicar un desafío adaptivo latente. Tienen que cobijar a quienes apuntan a las contradicciones internas de la empresa. Son personas que suelen hacer reconsiderar, cosa que la gente del poder no hace. De modo que, como regla práctica, cuando la gente del mando sienta la urgencia de fulminar con la mirada o de callar a alguien, ellos deben resistir. La urgencia de restaurar el equilibrio social es muy poderosa, y se vien rápido. Uno debe acostumbrarse a ponerse en la retaguardia, retener el impulso y preguntar, ¿De qué está hablando en realidad este tipo? ¿Nos estamos perdiendo de algo? Resultados del trabajo adaptivo en KPMG Netherlands (Países Bajos) KPMG Netherlands, compañía altamente exitosa constituye un magnífico ejemplo de cómo una compañía puede embarcarse en el trabajo adaptivo. El presidente de la firma, Ruud Koedijk identificó un desafío estratégico en 1994. Esta compañía de auditoria, consultoría y de elaboración de impuestos ya era el líder en los Países Bajos y era sumamente rentable, pero las oportunidades de crecimiento en lás áreas de trabajo a las que se dedicaba eran limitadas. El mercado se saturó, la competencia aumentaba y los márgenes en el negocio de auditoria se estrechó mucho. Koedijk sabía que había que moverse hacia otras áreas de mayor crecimiento, pero no sabía cuáles o cómo podría hacer KPMG para identificarlas. Koedijk y su junta de directores estaban confiados de contar con las herramientas para hacer el trabajo de estrategia analítica: analizar las tendencias y las intermitencias, conocer las aptitudes básicas, evaluar su competitividad en el mercado, y trazar un mapa de las oportunidades potenciales. Se sentían mucho menos seguros de poder atreverse a implementar la estrategia que surgiría de su trabajo. Históricamente, la sociedad se había opuesto a los intentos de cambio, básicamente porque los socios se sentían satisfechos de cómo estaban las cosas. Habían tenido éxito por mucho tiempo, así que no veían la razón de aprender nuevas formas de hacer negocios, ni de parte sus socios ni de nadie inferior en la organización. Tumbar la actitud de los socios con el consecuente impacto al interior de la forma de pensar de la organización significó un tremendo desafío adaptivo para KMPG. Koedijk pudo ver desde la retaguardia que la propia estructura de KPMG reprimía el cambio. A decir verdad, KPMG era menos una sociedad que una colección de pequeños feudos en los


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que cada socio era el amo y señor. El éxito de la firma consistía en la suma de los logros de cada uno de estos socios aislados y no el resultado unificado de 300 compañeros tirando todos juntos hacia una meta compartida. El éxito se medía solamente en términos de la rentabilidad de cada unidad. Como lo describiría uno de los socios, "Si el balance final era el correcto, eras un 'buen chico.'" Entonces, un socio no se metería en el territorio del otro y aprender de otros era un caso inusual. Como la independencia era preciada y apreciada, los enfrentamientos eran raros y se camuflaban los conflictos. Si los socios querían oponerse con firmeza al cambio, no lo hacían directamente. "Di que sí y no lo hagas" era la consigna. Koedijk supo también que este sentido de autonomía se sintió también en la forma de desarrollar los nuevos talentos en KPMG. Los directores premiaban a sus subordinados por dos cosas: no cometer errores y pasar una elevada cantidad de horas por cobrar a la semana. No se enfatizaba la creatividad o la innovación. Los socios buscaban errores en el trabajo de los subordinados, no nuevas opiniones. Aunque Koedijk podía ver el amplio perfil de los desafíos adaptivos que enfrentaban su organización supo que no podía ordenar un cambio de conducta. Lo que podía hacer era crear la condiciones para que la gente descubriera por sí misma cómo necesitaban el cambio. Puso a andar una maquinaria para hacer que eso ocurriera. Para empezar, Koedijk tuvo una reunión con los 300 socios les hizo concentrarse en la historia de KPMG, la realidad actual del negocio y los asuntos de negocios que se esperaría que enfrenten. Luego planteó la pregunta de cómo les iría al cambiar como firma y les pidió sus perspectivas sobre los temas. Al lanzar la iniciativa estratégica vía el diálogo en vez de ordenarla, edificó la confianza al interior de las jerarquías de los socios. Con esta confianza que empezaba a aflorar y con su propia credibilidad, Koedijk persuadió a los socios para que 100 socios y no-socios se despreocuparan de sus actividades diarias y trabajaran en los desafíos estratégicos. Durante unos cuatro meses dedicarían el 60% de su tiempo a ese trabajo. Establecieron un equipo de integración estratégica compuesto por 12 socios de mayor categoría (senior) que trabajarían con 100 profesionales (a los que se les llamó "los 100") de diferentes niveles y campos de especialidad. Enganchar gente de rango inferior en una iniciativa estratégica de alto nivel era algo que no se había escuchado antes y señaló un nuevo modus operandi desde el comienzo: Nunca antes se había valorado y menos aún buscado la opinión de mucha de esta gente, por parte de los altos mandos de la firma. Divididos en 14 grupos de tarea, los 100 trabajaron en tres áreas: medir las futuras tendencias y las intermitencias, definir las aptitudes básicas y agarrarse con fuerza de los desafíos adaptivos que enfrentaban a la organización. Se les colocó en un piso aparte con su propio personal y fueron liberados de las normas tradicionales y regulaciones. Hennie Both, director de marketing y comunicaciones de KPMG firmó como gerente de proyecto. Conforme el trabajo de estrategia avanzaba, los grupos de trabajo tuvieron que enfrentar la cultura existente en KPMG. ¿Por qué? Porque literalmente no podían hacer su nuevo trabajo dentro de las viejas normas. No podían trabajar si el gran respeto por la persona primaba sobre el trabajo en equipo eficaz, cuando las profundas convicciones personales obstruían el camino de una discusión auténtica, y cuando las lealtades de grupo formaban una barrera ante la solución de problemas interfuncionales. Peor aún, los propios miembros de los grupos de trabajo se vieron a sí mismos evitando conflictos e incapaces de discutir dichos problemas. Una parte de los grupos de trabajo se volvió discuncional e incapaz de hacer su trabajo de estrategia. Para enfocar su atención en lo que se necesitaba cambiar, Both ayudó a los grupos de trabajo a trazar un mapa de la cultura que deseaban en contra a la cultura actual. Encontraron muy poca coincidencia. Los puntos más descriptivos de la cultura actual eran: desarrollar puntos de vista opuestos, exigir la perfección y evitar conflictos. Los puntos más descriptivos de la cultura deseada fueron: crear la oportunidad para la auto-realización, desarrollar un entorno comprensivo y mantener relaciones de confianza con los colegas. Estructurar esta brecha volvió palpable al grupo el desafío adaptivo que Koedijk visualizó frente a KPMG. En otras palabras, la gente que necesitaba hacer los cambios finalmente había enmarcado para sí el desafío adaptivo : ¿Cómo podía tener éxito KPMG en una estrategia basada en la capacidad que

dependía de la cooperación a través de múltiples unidades y estratos si su propia gente no


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podía tener éxito en estos grupos de trabajo? Conociendo ya esto, los grupos de trabajo pudieron convertirse en emisarios ante el resto de la firma. A nivel más personal, se pidió a cada miembro que identifique su desafío adaptivo individual . ¿Qué actitudes, comportamientos o hábitos debía cambiar cada cual y qué acciones specíficastomarían? ¿Quién más debía ser involucrado para que el cambio individual echara raíces? En su papel de instructores y asesores, los grupos de trabajo se proporcionaron retroalimentación y sugerencias entre sí. Habían aprendido a confiar, escuchar, y asesorar con legítimo interés. Al progresar en estos temas el nivel de confianza aumentó dramáticamente y los grupos de trabajo empezaron a darse cuenta de lo que significaba adaptar su comportamiento diario. Entendieron cómo identificar un tema adaptivo y desarrollaron un lenguaje con el cual discutir lo que debían hacer para mejorar su capacidad colectiva de solucionar problemas. Hablaron del diálogo, rechazo al trabajo y el uso de la inteligencia colectiva del gurpo. Aprendieron a "llamarse" entre sí acerca del el comportamiento disfuncional. Habían empezado a desarrollar la cultura requerida para implementar la nueva estrategia de negocio. A pesar del gran adelanto hacia el desarrollo del entendimiento colectivo del desafío adaptivo, para Koedijk, Both y la junta dosificar el nivel de angustia era una preocupación constante. La naturaleza del trabajo afligía. El trabajo de estrategia quiere decir tareas extensas con instruciones limitadas; en KPMG, la gente estaba acostumbrada a las tareas muy bien estructuradas. El trabajo de estrategia también quiere decir ser creativo. En un desayuno de trabajo, un miembro de la junta se paró sobre una mesa y desafió al grupo para que fuera más creativo y arrojara de lado las viejas normas. Este comportamiento radical e inesperado avivó aún más el nivel de angustia: jamás habían visto a un socio comportarse de esta manera. La gente se dio cuenta que habían aprendido a trabajar sólo para realizar tareas de rutina, con gente "como ellos" que trabajaba con ellos. El proceso permitía el conflicto y enfocaba la atención de la gente en los temas difíciles para ayudarles a aprender a trabajar en conflicto pero constructivamente. Pero la temperatura se mantuvo a un nivel tolerable de las siguientes formas: 

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En una ocasión cuando las tensiones estaban demasiado altas, se reunió a los 100 ante la junta y se les pidió que expusieran sus inquietudes al más puro estilo de Oprah Winfrey. La junta se sentó en el centro de un auditorio y tomó las preguntas del grupo que les rodeaba. Se idearon penalizaciones para desalentar comportamientos indeseables. En el soccercrazy Netherlands, todos los participantes recibieron tarjetas amarillas, como las que usan los árbitros para indicar el "foul" a los jugadores. Usaron las tarjetas para interrumpir cuando alguien empezaba a exponer su punto sin escuchar o entender los supuestos o perspectivas opuestas de otros participantes. Crearon símbolos. Compararon a la antigua KPMG con un molesto y voluminoso hipopótamo al que le gustaba dormir mucho y se ponía agresivo cuando perturbaban sus hábitos. Soñaban con ser delfines, a los que conocían como juguetones, ansiosos por aprender y siempre dispuestos a avanzar un poco más por el equipo. Hasta se fijaron en el mensaje que la ` vestimenta daba: algunos clientes se sorprendieron ese verano al ver a los gerentes deambular por las oficinas de KPMG en Bermudas y camisetas. Desarrollaron un punto deliberado que fue pasarla bien. "Recreo" podía significar largos paseos en bicicleta o juegos con pistolas áser en un centro de esparcimiento. En un momento espontáneo en las oficinas de KPMG, una discusión sobre el poder de la gente enfocada hacia una meta en común hizo que el grupo saliera y de manera conjunta movieran un bloque de concreto aparentemente inamovible. El grupo acudía a frecuentes reuniones de dos y tres días fuera de la empresa para ayudar a la finalización de partes del trabajo.

Estas acciones como un todo cambiaron actitudes y comportamientos. Ser curioso se volvió más apreciado que la obediencia a las normas. La gente ya no difería a la figura de mayor autoridad en la sala; el diálogo genuino neutralizaba el poder jerárquico en la batalla sobre las


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ideas. Ahora que cada quien podía promocionar su propia solución favorita se abrió el panorama para entender otras perspectivas. Apareció una confianza en la capacidad de la gente de distintas unidades para trabajar las cosas de una manera conjunta. Pronto se empezó a respetar a las mentes curiosas que hacían preguntas interesantes. El resultado de confrontar los desafíos estratégicos y adaptivos es que KPMG como un todo pasará de la auditoria a la convicción, de consultar operaciones a moldear una visión corporativa, de la reingeniería del proceso de negocio al desarrollo de aptitudes organizacionales y de enseñar técnicas tradicionales a los propios clientes a crear organismos del aprendizaje. Los grupos de trabajo identificaron nuevas oportunidades de negocio que llegaban a los $50 - 60 Millones. Cuando el proceso liberó la creatividad, la pasión, la imaginación y la voluntad de tomar riesgos, muchos socios importantes que pensaron que en una firma dominada por la mentalidad auditora no podía haber gente creativa, quedaron sorprendidos. Hay dos historias que ilustran los cambios fundamentales hechos en la mentalidad de la firma. Observamos que un gerente intermedio desarrolló la confianza para crear un nuevo negocio. Detectó la oportunidad de suministrar los servicios de KPMG a organizaciones virtuales y alianzas estratégicas. Viajó por el mundo visitando a los líderes de 65 organizaciones virtuales. El resultado de esta novedosa investigación es que KPMG ingresó a este mercado en expansión. Y más aún, representó a la nueva PMG al dar la nota tónica explicando sus hallazgos en un foro mundial. También vimos a una auditora de 28 años guiar con gran habilidad a un grupo de importantes socios de avanzada edad por un complicado día de mirar oportunidades asociadas con las nuevas estrategias de la firma. ’ Esto no hubiera ocurrido el año anterior. Los socios mayores nunca habrían escuchado a alguien de abajo. El liderazgo como aprendizaje Muchos de los esfuerzos para trasformar organizaciones a través de fusiones y adquisiciones, reestructuraciones, reingeniería y trabajo de estrategia se tambalean porque los gerentes no captan los requerimientos del trabajo adaptivo. Cometen el clásico error de tratar los desafíos adaptivos como si fueran problemas técnicos que pueden ser solucionados por perseverantes ejecutivos superiores. Las implicancias de tal error llegan al corazón del trabajo de los líderes en las organizaciones hoy en día. La elaborada estrategia de los líderes tiene acceso a la pericia técnica y herramientas necesarias para calcular los beneficiosn de una fusión o reestructuración, entender las futuras tendencias y discontinuidades, identificar oportunidades, acotar las capacidades en existencia e identificar los mecanismos de dirección que soportan su dirección estratégica. Estas herramientas que son tan útiles se pueden encontrar fácilmente tanto dentro de las organizaciones como en una variedad de firmas consultoras. Son muchos los casos, sin embargo, en que las estrategias que al parecer son buenas fallan al implementarlas. Y a menudo la falla es mal diagnosticada: "Teníamos una buena estrategia pero no pudimos aplicarla eficazmente." Por cierto, la estrategia en sí suele ser deficiente porque se ignoraron demasiadas perspectivas cuando se las formuló. El fracaso al efectuar el trabajo adaptivo necesario durante el proceso de desarrollo de la estrategia es un síntoma de la orientación técnica de los gerentes superiores. Los gerentes suelen derivar "su" solución del problema y luego intentan "venderla" a algún colega y pasan por alto o protegen a otros en el proceso de creación del compromiso. Demasiado seguido, los líderes, sus equipos y asesores fracasan al identificar y acometer las dimensiones adaptivas del desafío y preguntarse, ¿Quién necesita aprender qué desarrollar, entender, comprometerse e implementar la estrategia? La misma oreintación técnica entrampa las iniciativas de reestructuración y de reingeniería del proceso de negocio, en las que los asesores y gerentes tienen el conocimiento para hacer el trabajo técnico de enmarcar los objetivos, diseñar un nuevo flujo de trabajo, documentar y comunicar los resultados e identificar las actividades que hará la gente de la organización. En


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muchos casos, la reingeniería se queda corta porque trata al rediseño del proceso como si fuera un problema técnico: los gerentes omiten identificar el trabajo adaptivo e involucran a la gente que tiene que hacer el cambio. Los altos ejecutivos omiten invertir su tiempo y espíritu en comprender estos temas y guiar a la gente a través de la transición. Ciertamente que ingeniería es la metáfora incorrecta per se. Para resumir, la idea predominante que el liderazgo consiste en tener una visión y alinear a la gente con esa visión está quebrada pues sigue tratando a las situaciones adaptivas como si fueran técnicas: se piensa que la figura de la autoridad tiene que adivinar a dónde va la compañía y se supone que la gente debe seguirla. El liderazgo se reduce a una combinación de gran saber y arte de vender. Tal perspectiva revela un concepto erróneo básico acerca de la forma en que los negocios triunfan al dirigirse a los desafíos adaptivos. Las situaciones adaptivas son difíciles de definir y resolver justamente porque demandan el trabajo y responsabilidad de los gerentes y de la gente por toda la organización. No es que las soluciones que dan los líderes sean agradables; las soluciones adaptivas requieren que los miembros de la organización tomen responsabilidad de las situaciones problemáticas que enfrentan. El liderazgo tiene que darse a diario. No tiene que ser la responsabilidad de las pocas veces, o de un caso fortuito, o de una oportunidad única en la vida. En nuestro mundo, en nuestros negocios, enfrentamos desafíos adaptivos siempre. Cuando se pide a un ejecutivo que encuadre sueños conflictivos, él y su gente enfrentan un desafío adaptivo. Cuando un gerente ve la solución a un problema—técnico en muchos respectos excepto que se requiere un cambio en las actitudes y hábitos de los subordinados—él enfrenta un desafío adaptivo. Cuando un empleado cercano a la línea frontal ve una brecha entre los propósitos de la organización y los objetivos que se le pide que logre, enfrenta un desafío adaptivo y los riesgos y la oportunidad de liderar desde abajo. A la luz de esto, el liderazgo requiere una estrategia de aprendizaje. Un líder, de arriba o abajo, con o sin autoridad, tiene que comprometer a la gente a que enfrente el desafío, adecuando sus valores, cambiando las perspectivas y aprendiendo nuevos hábitos. Para una persona autoritaria que se enorgullece sola de su habilidad para abordar los problemas difíciles, este cambio puede llegar como un brusco despertar. Pero también le puede aliviar el peso de tener que conocer todas las respuestas y sobrellevar toda la carga. Para quien espera recibir ya sea la llamada del instructor o "la visión" para liderar, este cambio puede también parecer una mezcla de buenas y malas nuevas. Las exigencias adaptivas de nuestro tiempo requieren líderes que tomen responsabilidades sin esperar la revelación o que se les pida. Uno puede liderar con no más que un asunto en mano.

Explorando más allá Artículos "The Manager’s Job: Folklore and Fact" (el trabajo del gerente: folklore y realidad) por Henry Mintzberg (Harvard Business Review , Marzo–Abril 1990, Producto no. 90210) Trabajo administrativo que implica roles interpersonales, roles informativos roles de decisión, notas de Mintzberg. A su vez estas requieren aptitudes específicas—por ejemplo, desarrollar relaciones con sus pares, llevar a cabo regociaciones, motivar a los subordinados, resolver conflictos, establecer redes de información y propagar la información, tomar decisiones con poca o dudosa información, y asignar recursos. Aplicar los principios de trabajo adaptivo descritos por Heifetz y Laurie puede hacer que un gerente sea más efectivo en todos sus roles, pero más en especial al tratar con la gente y proporcionando información. "Whatever Happened to the Take-Charge Manager?" (¿qué pasó con el gerente a cargo? por Nitin Nohria y James D. Berkley ( Harvard Business Review , Enero–Febrero 1994, Producto no. 94109)


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El artículo comparte con Heifetz y Laurie la certez que la responsabilidad fundamental del liderazgo no puede ser sobcontratada. Muchos gerentes norteamericanos consideraron que el surgimiento de nuevas ideas administrativas, tales como calidad total y equipos autogerenciados apuntaban a un rejuvenecimiento del negocio en USA. Pero lo que pensaron no correspondía a la realidad. ’ Los gerentes norteamericanos no asumieron en los años 80; renunciaron a su responsabilidad ante una floreciente industria de profesionales administrativos. Si los líderes de negocios quieren revertir esta tendencia, deben recuperar responsabilidad administrativa— y se debe empezar por el pragmatismo. "The Ways Chief Executive Officers Lead" (cómo lideran los directores ejecutivos) por Charles M. Farkas y Suzy Wetlaufer ( Harvard Business Review , Mayo–Junio 1996, Producto no. 96303) Los autores dirigieron 160 entrevistas con ejecutivos de todo el mundo. En lugar de hallar 160 diferentes metodologías, encontraron cinco, cada cual con un enfoque singular: estrategia, gente, pericia, controles o cambio. Para loslíderes cuyo enfoque es el cambio organizacional, los principios fundamentales para liderar el trabajo adaptivo son particularmente relevantes. Libros Will to Lead: Running a Business with a Network of Leaders (voluntad

de liderar: cómo manejar un negocio con una red de líderes) por Marvin Bower (1997, Harvard Business School Press, Producto no. 7587) El liderazgo de comando y control ayudó a construir la economía norteamericana, pero ya no es más el mejor sistema para el mercado global de hoy, que es intensamente competitivo. Bower presenta su visión de modelo de liderazgo que reemplaza la jerarquía por una red de líderes y grupos de liderazgo ubicados estratégicamente en toda la compañia. El objetivo es: Ayudar a los trabajadores a que aprendan a liderar, a trabajar con más eficiencia, a tener más ideas y a ejercitar más la creatividad y la iniciativa.

© Copyright 1997. Harvard Business School Publishing Corporati on. Reservados todos los derechos.

Fuentes Liderazgo y motivación Conceptos básicos David L. Bradford y Allan R. Cohen. Power Up: Transforming Organizations Through Shared Leadership . Nueva York: John Wiley & Sons, 1998. Rosabeth Moss Kanter. "The Middle Manager as Innovator." Harvard Business Review , julio de 1982. Robert E. Staub, II. The Heart of Leadership: 12 Practices of Courageous Leaders . Provo, UT: Executive Excellence Publishing, 1996. John P. Kotter. "What Leaders Really Do." Harvard Business Review , mayo de 1990. Kurt Hanks. Motivating People: How to Motivate Others to Do What

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