teorias liderazgo

ESTILOS DE LIDERAZGO. LIDERAZGO. 2.1.-- Conc 2.1. Concepto epto de lid liderazg erazgo. o. 2.2.- Esti Estilos los de lide lideraz razgo. go. 2.2.1.-- Teorí 2.2.1. Teoría a de los rasgos rasgos del del lideraz liderazgo. go. 2.2.2.-- Teorí 2.2.2. Teoría a cond conducti uctista. sta. - Teor Teoría ía clási clásica ca del del lider liderazgo. azgo. - Re Rejil jilla la de direc direcció ción. n. 2.2.3.-- Model 2.2.3. Modelos os de contingen contingencia cia del lideraz liderazgo go - Ta Tann nnen enba baum um.. Modelo o de Lide Liderazgo razgo Sit Situacio uacional nal de Hers Hersey ey y Blanchar Blanchard d. -Model 2.2.4.-- Lide 2.2.4. Lideraz razgo go Transfor Transformacio macional nal 2.3.2.3 .- Aut Autoli olide deraz razgo. go.

Concepto de liderazgo .- Li Lide dera razgo zgo co como mo cla clave ve pa para ra alcanzar el éxito. .- Bús Búsqued quedaa de cal calida idad d tot total al sup supone one mejora en estilos de liderazgo. .- Inf Influen luencia cia socia sociall ejerc ejercida ida por por una una  persona sobre otras en el seno de la organización. .- Au Auto toli lide dera razg zgo. o.

2.2.- Estilos de liderazgo Teoría de los rasgos del liderazgo Rasgos Físicos Rasgos Intelectuales Rasgos Sociales Rasgos relacionados con la tarea..

Hoy en día:

➥

Liderazgo femenino ➥liderazgo transformacional y carismático ➥modelos de liderazgo específicos para cada empresa (ASLE) ➥

?????????????

2.2.3- Teoría conductista Estudia lo que el líder HACE (Comportamiento) ➥

El liderazgo efectivo se puede APRENDER 

➥

(desarrollo de habilidades y conductas)

- Teoría clásica del liderazgo. - Rejilla de dirección.

Liderazgo autocrático •Líder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...) •Es dogmático y espera obediencia. •Centraliza su autoridad. •Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participación de los subordinados. •Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos. Liderazgo democrático. •Líder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones •Alienta la participación en la decisión de métodos y metas de trabajo. Liderazgo Liberal o “laissez-faire” •Libertad absoluta de actuación para los integrantes del grupo, el líder no interviene.

Críticas .- Comportamiento infantil diferente al adulto .- Diferencia tareas escolares y labores de fábrica .- Corto periodo de estudio .- No se utilizan incentivos salariales .- Defensa del estilo democrático .- Misumi: Democrático para tareas sencillas .- Meade: Estudio en la India .- Stogdill y Conns: Consideración/ Iniciación a la estructura

La Rejilla de dirección (Robert R. Blake y Anne Adams McCanse) Instrumento para la valoración y el desarrollo de la conducta del líder 



Matriz de dos dimensiones:

•Orientación a la tarea (la preocupación por la producción, por estructurar el contexto en el que trabaja el empleado), •Orientación a las personas.

9

1.9

9.9

8 7 6 Preocupación por las personas

5.5

5 4 3 2 1

1.1 1

9.1 2

3

4

5

6

7

8

Preocupación por la producción

9

1.1

Administración empobrecida

1.9

Administración campestre”. Bienestar del resto de los miembros del grupo.

9.9 9.1

Estilo tareas. Realización de la tarea y los resultados obtenidos.

Estilo de equipos. .- Máxima dedicación posible. .- Combinación necesidades de producción y empleados .- Relación confianza y respeto POSIBILIDAD DE APRENDER

2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo. ➥

No existe ningún estilo mejor

➥

Los directivos cambian su estilo adaptándolo a distintas circunstancias (enfoque situacional). - Tannenbaum

- Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard . - Modelo de Contingencias de Fiedler

2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo. ➥

No existe ningún estilo mejor

➥

Los directivos cambian su estilo adaptándolo a distintas circustancias (enfoque situacional). - Tannenbaum -Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard . -Fiedler

“Continuo” de liderazgo (Tannenbaun y Schmidt, 1.958) LIDERAZGO CENTRALIZADO EN LOS SUBORIDNADOS LIDERAZGO CENTRALIZADO EN EL JEFE

EJERCICIO DE ATORIDAD POR EL ADMINISTRADOR 

AREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS

EL ADMINISTRADOR  TOMA LA DECISION Y LA COMUNICA

EL ADMINISTRADOR  PRESENTA SU IDEA Y ABRE UNA DISCUSION

EL ADMINISTRADOR  VENDE  SU DECISION

 LIDERAZGO AUTORITARIO

EL ADMINISTRADOR  PRESENTA EL PROBLEMA, RECIBE SUGERENCIAS, Y TOMA SU DECISION

EL ADMINISTRADOR  PRESENTA UNA DECISION SUJETA A MODIFICACION

 LIDERAZGO DEMOCRATICO

EL ADMINISTRADOR  PERMITE QUE LOS SUBORDINADOS FUNCIONEN DENTRO DE LOS LIMITES DEFINIDOS POR EL SUPERIOR 

EL ADMINISTRADOR  DEFINE LOS LIMITES Y PIDE AL GRUPO QUE TOME UNA DECISION

PLENA Y TOTAL LIBERTAD  HACIA LOS SUBORDINADOS 

Fuerzas del director

Su sistema de valores  Confianza en los subordinados  Inclinaciones  Tolerancia a la ambigüedad 

Fuerzas del subordinado

Necesidad de independencia Asunción de responsabilidad  Tolerancia a la ambigüedad  Interés por el problema  Identificación con los objetivos de la organización  Conocimiento y experiencia del problema  Experiencia anterior respecto a la participación 

Fuerzas de la situación    

Tipo de organización Eficacia grupal El problema El tiempo

Modelo de Contingencias de Fiedler (1974)  Orientación

hacia el empleado o hacia

la tarea.

. 

Identificación del estilo de liderazgo a través de la escala CMA (Compañero Menos Apreciado por el líder).

 Estilo de liderazgo depende del control de la situación. Este

control está determinado por tres factores: La

relación del líder con sus subordinados

La

estructura del trabajo

La

posición de poder del líder

a) La relación del líder con sus subordinados: El grado de aceptación del líder por parte de los integrantes del grupo. Apoyo, lealtad y la confianza del grupo de trabajo. Componente más importante del control de la situación

b) La estructura del trabajo: Grado

de especificidad de la tarea

c) La posición de poder del líder: Atribuciones,

la influencia y el estatus derivado del

propio cargo. Grado de poder del líder para recompensar o castigar ( obtener la obediencia de los empleados).

Alta

Los líderes motivados por  las relaciones actúan mejor 

CMA Los líderes motivados por las tareas actúan mejor 

Baja 1

2

3

4

5

6

Relaciones Líder- Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas miembros

7

8

Malas Malas

Estructura tareas Estructuadas  No Estructu. Estructuadas No Estructu. Posición de poder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil de líder

T

T

T

R

R

R

R

T



Respaldo a la teoría

•

Eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones. - Situación del personal - Tarea - Organización

•



Comportamiento del líder 

Habilidades dentro de un estilo general de liderazgo.

Problemas: • Validez de la escala de CMA • Habilidad de adaptación a cambios por parte de los gerentes.

Participativo

   O    Y    O    P    A    E    D    A    T    C    U    D    N    O    C

Fuerte acento en la tarea

Poco acento en la tarea     n      ó      i     c     a      l     e      R

Fuerte acento en la relación

Poco acento en la relación

Persuasivo

Fuerte acento en la relación

Tarea Poco acento en la relación

Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

Fuerte acento en la tarea

Poco acento en la tarea

Instructor 

Delegador  CONDUCTA DIRECTIVA

M4

M3

M2

M1

Grado de madurez del subordinado

Nivel de madurez de los subordinados Combinación entre la capacidad para realizar una tarea (competencia técnica)y el grado de motivación, interés o voluntad a nivel individual para lograrla (madurez psicológica)

Liderazgo transformacional Años 80: ¿Cómo transforman los líderes las organizaciones

• Burns (1978) • Bass (1985): ¿Cómo se mide si un

líder es transformacional? – Ánalizando los efectos

sobre los seguidores. • Comportamientos de un líder transformacional: – Visión de la empresa

Herramientas: Las 4I´s • Estimulación intelectual :

– Creatividad en resolución de

problemas • Consideración individualizada • Motivación Inspiracional:

– Altas expectativas, entusiasmo

sobre los proyectos • Influencia idealizada.

Autoliderazgo (superliderazgo) NIVEL CULTURAL

NIVEL CULTURAL SUPERIORES NIVEL CULTURAL SUBORDINADOS

DESARROLLO INDUSTRIAL

TECNOCRACIA

EPOCA ACTUAL

EPOCAS DE LA INDUSTRIALIZACION

Autoliderazgo (superliderazgo) Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma. (Manz y Sims, 1993)

Superliderazgo - Propiciar el autoliderazgo de los empleados - Desencadenar las motivaciones y potencialidades propias de cada uno. - No se impone por poder jerárquico - Personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias

Supuestos del autoliderazgo 1.-Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son autolíderes eficaces. 2.- El autoliderazgo eficaz se aprende. 3.- El autoliderazgo es conveniente para todos. 4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca. 5.- El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y visceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones

Estrategias para adquirir el autoliderazgo Estrategias centradas en la conducta *Fijación personal de objetivos *Empleo de indicaciones *Ensayos *Auto observación *Administración de autorrecompensas *Administración de autocastigo

Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo *Establecer

recompensas naturales en el trabajo - Sensación de competencia - Sensación de autocontrol - Sensación de propósito

*Concentrarse en las recompensas gratificantes *Establecer modelos de pensamiento constructivo - Modificar creencias y supuestos - Imágenes mentales - Diálogos internos