Resumen de las principales teorías sobre el liderazgo López, Jordi y Leal, Isaura (2005). Aprender liderazgo político. México: Paidós Mexicana, S.A. Jordi López e Isaura Leal (2005: 28-29), en el estudio que realizaron sobre liderazgo político, mencionan que a pesar de los numerosos libros que se han escrito sobre liderazgo, todavía se sabe poco acerca de este fenómeno, sumándose a lo expresado por Kotter (2000) 1, quien observa una falta de precisión para describir realmente el liderazgo; al igual que Heifetz (1997) 2, que reconoce que hay mucha confusión al respecto, y por lo tanto bajo consenso. López y Leal, manifiestan que: ―se utilizan muchas definiciones y se describe el
liderazgo de muchas maneras. Se emplean los términos líder y liderazgo para identificar y designar muchas cosas, incluso algunas veces contradictorias entre sí. Son conceptos polisémicos‖. Estos autores resumen las principales teorías en el siguiente cuadro:
RESUME RESUMEN N DE LAS LAS PRINCI PRINCIPAL PALES ES TEOR TEOR AS SOBRE SOBRE EL EL LIDERA LIDERAZGO ZGO SEG SEG N LÓPEZ Y LEAL Teoría del Gran Esta teoría se basa en la idea de que os líderes son Hombre personas excepcionales, extraordinarias. Se trataría de (siglo XIX y años 40 personas que nacen para ser líderes debido a sus del siglo XX) cualidades innatas. Se e mplea el término ―hombre‖ porque se trata de un concepto extraordinariamente machista, orientado a la educación militar y de matriz cultural occidental. Este concepto dio origen a la teoría de los rasgos. Teoría de los rasgos Esta teoría sostiene la existencia de unas (años 40 del siglo XX) características personales favorecedoras del liderazgo. Existen numerosas listas sobre las cuáles son estas características. Teorías conductistas Estas teorías se centran en lo que los líderes hacen, y (años 50 del siglo XX) menos en lo que son. Se han descrito distintos tipos de conductas asociadas al liderazgo y se han agrupado en los denominados estilos de liderazgo. Estas teorías han sido muy influyentes en los ámbitos de gestión debido a sus planteamientos prácticos. Liderazgo situacional Este enfoque parte de la idea de que el liderazgo está (años 60 del siglo XX) condicionado por la situación en la cual se da. Según cuál sea la situación, el líder empleará un estilo u otro. Por ello, pueden necesitarse distintos estilos de 1 2
Referido por López y Leal. Rotter, J. P. (2000). ¿Qué hacen los líderes?. Barcelona: Gestió. Referido por López y Leal. Heifetz, R. A. (1997). Liderazgo sin respuestas fáciles . Barcelona: Paidós.
Teoría de la contingencia (años 70 del siglo XX) Teoría transaccional (años 80 del siglo XX)
Teoría de la atribución (años 80 del siglo XX)
Teoría del liderazgo carismático (siglo XIX y reaparece en los años 80 del siglo XX)
Teoría transformacional (años 80 del siglo XX) Teoría del líder servidor (años 90 del siglo XX)
liderazgo según las circunstancias o los niveles de una organización. Esta teoría es una extensión del liderazgo situacional y se centra en determinar qué variables de la situación influyen en el liderazgo y en predecir cuál es el liderazgo más efectivo y deseable en una determinada circunstancia. Este enfoque enfatiza la importancia de las relaciones entre los líderes y sus seguidores. Se centra en los beneficios mutuos que se dan entre ambos protagonistas del liderazgo. Los líderes establecen contratos con sus seguidores, los cuales son recompensados según su grado de lealtad. Esta teoría considera que el liderazgo es sólo la atribución que unas personas, los seguidores, hacen de otras, los líderes. Por tener unas características determinadas. El liderazgo es una relación causa-efecto basada en la percepción de los seguidores. Los seguidores tienen un patrón cultural del líder y lo proyectan hacia otras personas. Si están encajan con este patrón entonces adquieren la condición de líderes. El líder carismático es una evolución de la teoría de la atribución del liderazgo. El liderazgo carismático afirma que una persona es líder en la medida en que otras creen que lo es. Quienes piensan así aplican al liderazgo la teoría de las atribuciones: las cosas no son como son, sino como se ven. Por su naturaleza se podría pensar que esta teoría es una varíate evolucionada de la teoría de los rasgos, pero no es así. Pues no se trata tanto de que los líderes tengan unos determinados rasgos que les haga ser líderes, sino cómo las otras personas los juzgan o valoran otorgándoles esta condición. El concepto principal de esta teoría es el papel que desarrolla el líder para transformar o modificar los comportamientos de los seguidores o de las organizaciones. Esta teoría considera que el interés del liderazgo transformacional, aunque esté orientado a las personas, no son tanto éstas, sino conseguir que las personas se alinearan con los intereses de la organización social. Frente a esta concepción, el liderazgo servidor se centra mucho más en los seguidores que en el propio líder, cuyo papel es servir a aquellos. El concepto de ―líder servidor‖ aparece como prevención ante las
posibles corrupciones del liderazgo, especialmente en
aquellos casos en los que el líder tiene un poder importante dentro de una organización. Únicamente cuando el líder basa su liderazgo en la voluntad de servir, el poder jerárquico que puede separar al líder de sus seguidores, no es fuente de corrupción. Teoría del liderazgo Esta teoría es fruto de la evolución del liderazgo adaptativo transformacional. Se considera el liderazgo como una (finales del siglo XX e actividad de cualquier persona que tiene la virtualidad inicios del siglo XXI) de movilizar a otras personas para que realicen algo que sea socialmente útil. El interés del líder sería influir sobre las personas para que éstas afronten sus problemas. Los líderes, en lugar de ofrecer respuestas, deben plantear preguntas y retos; en lugar de resolver conflictos han de plantear problemas. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Por su parte Stephen Covey (2005: 391-398) igualmente hace un resumen de las teorías de liderazgo, incluyendo a los autores de las mismas, que en nuestro caso nos hemos permitido omitir, así tenemos el siguiente cuadro:
RESUMEN DE LAS TEOR AS DEL LIDERAZGO SEG N STEPHEN COVEY TEOR A RESUMEN Teorías del Gran Historia e instituciones sociales marcadas por el Hombre liderazgo de grandes hombres y mujeres. Dowd (1936) (1936) sostiene que ―no existe nada parecido a un liderazgo de masas. Los individuos de cualquier sociedad ostentan grados diversos de inteligencia, energía, fuerza moral y sea cual sea el rumbo que, bajo determinadas influencias, tomen las masas, siempre están lideradas por una minoría superior‖.
Teorías del rasgo (1920-1935)
El líder presenta rasgos y características superiores que los diferencian de sus seguidores. Las investigaciones de las teorías del rasgo planteaban estas dos interrogantes: ¿Qué rasgos distinguen a los líderes de las demás personas? ¿Qué alcance tiene estas diferencias? Teorías situacionales El liderazgo depende de las exigencias que plantea una (1918-1972) situación: los factores situacionales y no la herencia de la persona son lo que determina qué persona termine imponiéndose como líder. La parición de una gran líder depende del momento, el lugar y las circunstancias. Teorías de situación Las teorías de la situación personal son una
personal (1931-1960)
combinación de la teoría del liderazgo del Gran Hombre, la teoría del rasgo y la teoría situacional. Sus investigaciones concluían que el estudio del liderazgo debía incluir aspectos afectivos, intelectuales y de acción, así como las circunstancias particulares en las que opera el individuo. Estas circunstancias eran: (1) rasgos personales, (2) naturaleza del grupo y (3) acontecimientos a los que debe enfrentarse l grupo. Teorías Las funciones del líder como figura paterna: una fuente psicoanalíticas de amor y temor, como encarnación del superyó; el (1913-1971) desahogo emocional de las frustraciones y agresiones destructivas de los seguidores. Teorías humanísticas Las teorías humanísticas tratan del desarrollo del (1957-1972) individuo en organizaciones efectivas y idas. Los defensores de este enfoque teórico sostienen que los seres humanos son, por naturaleza, seres motivados, y las organizaciones, por naturaleza, estructuradas y controladas. En su opinión, la función del liderazgo es modificar las restricciones organizacionales y proveer libertad a los individuos, a fin de que realicen plenamente su potencial y contribuyan a la organización. Teoría del rol del líder Las características del individuo y las exigencias de la (1950-1978) situación interactúan, de tal modo que uno o unos pocos individuos pueden erigirse en líderes. Los grupos se estructuran en función de las interacciones de sus miembros del grupo y éste pasa a organizarse de acuerdo con los diferentes roles y posiciones. El liderazgo corresponde a uno de esos roles y se supone que la persona que ocupa esa posición debe comportarse de forma distinta a los demás miembros del grupo. Los líderes se comportan en función de cómo perciban su rol y de lo que esperan de ellos los demás. Mintzberg definió los siguientes roles de liderazgo: líder figurativo, líder de enlace, supervisor, difusor, portavoz, emprendedor, moderador de conflictos, asignador de recursos, y negociador. Path-Goal Theory Los líderes refuerzan el cambio entre sus seguidores (Teoría de la mostrándoles los comportamientos (los caminos) que consecución de pueden ser útiles para alcanzar sus objetivos. Los objetivos) líderes también clarifican las metas de los seguidores y (1957-1974) les animan a conseguir buenos resultados. El cómo los líderes consiguen cumplir estos objetivos depende de factores situacionales. Teoría de la La efectividad de un líder ―orientado a la tarea‖ u contingencia ―orientado a las relaciones‖ depende de la situación. Los (1967-1976) programas de entrenamiento de líderes inspirados en
Liderazgo cognitivo: el Gran Hombre del siglo XX (1995-2001)
Teorías y modelos de procesos interactivos: modelo de conexiones múltiples, modelo de niveles múltiples, relación de parejas verticales, teorías del intercambio, teorías conductistas y teorías de la comunicación. (1971-1982) Poder – influencia: liderazgo participativo, racional-deductivo (1939-1990)
esta teoría ayudan a un líder a identificar su orientación y a adaptarse mejor al carácter favorable o desfavorable de la situación. Los líderes son personas que ejercen una notable influencia, con sus palabras o/y su ejemplo, sobre las conductas, ideas y/o sentimientos de un importante número de congéneres. Comprender la naturaleza de las mentes humanas, la del líder como las de los seguidores, permite entender la naturaleza del liderazgo. La investigación de Collins concluye que la diferencia entre las organizaciones que consiguen grandes resultados de largo plazo y las que no consiste en que las grandes organizaciones están lideradas por lo que llama líderes de nivel 5, que presentan una paradójica combinación de humildad y firme resolución. El liderazgo es un proceso interactivo. Entre los ejemplos se han incluido teorías sobre el modelo de iniciación de líderes, la relación entre la inteligencia de un líder y sus logros o los de su grupo, la relación del líder con cada uno de los individuos –en vez de con todo el grupo- y la interacción social como forma de intercambio y contingencias del comportamiento.
El enfoque ―poder -influencia‖ del liderazgo abarca el liderazgo participativo. La investigación ―poder – influencia‖ examina la cantidad de poder que detenta y
ejerce el líder. Este enfoque presupone asimismo un tipo de causalidad unidireccional. El liderazgo participativo trata del reparto de poder y el facultamiento de los seguidores. Vroom y Yetton propusieron una teoría prescriptiva del liderazgo partiendo de la premisa de que los líderes dirigen y los subordinados son seguidores pasivos. No obstante, cuando los subordinados acreditan mayor saber, su rol debería ser más participativo. Gardner opina que ―e l liderazgo es el proceso de persuasión o ejemplaridad por el que un individuo (o equipo líder) induce a un grupo a cumplir los objetivos dictados por el líder o bien compartidos por el líder y sus seguidores o seguidoras‖. Gardner señala que el
Atribución,
liderazgo es un rol que alguien debe asumir y que, por consiguiente, los líderes desempeñan un papel integral en el sistema que presiden. El liderazgo es una construcción social. Según Mitchell y
procesamiento de información y sistemas abiertos (1966-1985)
Integrativo: transformacional, basado en valores (1973-1995)
otros, ―las cualidades que los observadores y miembros
del grupo atribuyen al liderazgo son sesgadas y dependen de sus realidades sociales individuales‖.
Además, las variables individuales, procesuales, estructurales y ambientales, constituyen fenómenos interdependientes en la teorías del liderazgo. Es decir, resulta difícil establecer relaciones de causa-efecto entre estas variables. Para Burns, el liderazgo transformacional es un proceso en el que ―los líderes y sus seguidores se elevan unos a
otros hacia cotas cada vez mayores de moralidad y motivación‖.
Se
considera
que
los
seguidores
trascienden su interés individual por el bien del grupo, toman en cuenta objetivos de largo plazo y desarrollan una conciencia de las cosas importantes. Según Bennis, los líderes efectivos se desempeñan bien en las tres funciones: alinear, crear y facultar. Los líderes transforman las organizaciones alineando recursos humanos y de otro tipo, crean una cultura organizacional que fomenta la libre expresión de ideas, y facultan a otros para que contribuyan a la organización. Bennis es conocido por la distinción que establece entre administración y liderazgo; su concepción puede resumirse con sus propias palabras: ―Los líderes son
personas que hacen las cosas correctas; los administradores son personas que hacen las cosas bien‖.
Liderazgo carismático (1947-1999)
El liderazgo carismático presupone, por otro lado, que los subordinados perciban cualidades extraordinarias en sus líderes. La influencia de un(a líder no se basa en la autoridad o en la tradición sino en las percepciones de sus seguidores. Entre las explicaciones del liderazgo carismático figuran la atribución, las observaciones objetivas, la teoría del autoconcepto, el psicoanálisis y el ―contagio social‖.
Liderazgo basado en Las competencias críticas que tienden a marcar las la competencia diferencias entre las personas de rendimiento (1993) extraordinario (los líderes) y las personas de rendimiento medio se pueden enseñar y cultivar. Liderazgo aspiracional Según Kouzes y Posner, los líderes encienden pasiones y visionario en sus subordinados y funcionan como una brújula (1990-1995) destinada a orientar a sus seguidores. Definen el liderazgo como ―el arte de movilizar a otros para que deseen luchar por aspiraciones comunes‖. El énfasis
recae en el deseo del seguidor de contribuir y en la habilidad del líder de motivar la acción de los demás. Los
líderes responden ante los clientes, crean la visión, estimulan a los empleados y salen adelante en situaciones caóticas y frenéticas. El liderazgo consiste en articular visiones, personificar valores y crear el entorno en el que las cosas pueden llevarse a cabo. Liderazgo de gestión y El liderazgo requiere integrar los vínculos con los socios estratégico externos e internos. Drucker pone de relieve tres (1999-2001) componentes de esa integración: finanzas, rendimiento y personal. En su opinión, los líderes son responsables del rendimiento de sus organizaciones y de la comunidad en su conjunto. Los líderes desempeñan ciertos roles y poseen características especiales. Para Kotter, los líderes comunican una visión y un rumbo, alinean a la gente, motivan, inspiran y estimulan a los seguidores. Además, los líderes son agentes de cambio y facultan a su gente. El liderazgo es el proceso por el cual se fija un objetivo (un rumbo coherente) para el esfuerzo colectivo y se suscita un esfuerzo sincero con el fin de alcanzar tal objetivo. Por consiguiente, un liderazgo de gestión efectivo generará un trabajo de gestión efectivo. Estos autores abogan por un liderazgo variable en función del momento y el lugar, del individuo y de las circunstancias. Liderazgo basado en Ulrich y sus colaboradores proponen un tipo de liderazgo los resultados que ―describa los diversos resultados que cosechan los (1999-2003) líderes‖ y relaciona est os resultados con el carácter. Los líderes están dotados de carácter moral, integridad y energía, además de saber técnico y pensamiento estratégico. Por otra parte, los líderes demuestran comportamientos efectivos que propician el éxito de la organización. Además, puesto que los resultados del liderazgo son cuantificables, también se pueden aprender y enseñar. En lo que llaman el Evergreen Project, Nohria y otros analizan más de 200 experiencias de administración durante un periodo de diez años para determinar qué método arroja mejores resultados. Las cuatro prácticas primarias son estrategia, ejecución, cultura y estructura. Las compañías con mejores resultados también presentan estas cuatro prácticas secundarias: talento, innovación, liderazgo y fusiones y adquisiciones. El líder maestro Los líderes son maestros. Los maestros establecen ―el punto de vista enseñable‖. El liderazgo consiste en (1992-1998) motivar a terceros enseñando historias. Tichy equipara el liderazgo efectivo con la enseñanza efectiva. El liderazgo como arte El liderazgo procede de modo encubierto, ya que los interpretativo líderes no ejecutan de forma visible acciones de
(1989-1998)
liderazgo (como por ejemplo, motivar, entrenar, etc.) sino acciones discretas que abarcan todas las cosas que les corresponde hacer a un líder. Una metáfora habitual del liderazgo como arte interpretativo son los directores de orquesta y los conjuntos de jazz. Liderazgo cultural y El liderazgo es la habilidad de aventurarse fuera de la holístico (1990-1994) cultura para iniciar procesos de cambio evolutivos que resultan más adaptados. El liderazgo es la capacidad de involucrar a los interesados, suscitar adhesiones y facultamiento a otros. El enfoque holístico de Wheatley postula que el liderazgo es contextual y sistemático. Los líderes tejen relaciones sinérgicas entre individuos, organizaciones y el entorno. Los líderes promueven organizaciones de aprendizaje basadas en la observancia de las cinco disciplinas. Para Senge, los líderes desempeñan tras roles: diseñar, guiar y enseñar. Liderazgo al servicio El liderazgo ―al servicio‖ postula que los líderes lideran (1992-1996) antes que nada para servir a los demás: empleados, clientes y comunidad. Entre las características del liderazgo al servicio figuran escuchar, empatizar, curar, concienciar, persuadir, conceptualizar, anticipar, dirigir, estar comprometido con el crecimiento de los demás y construir la comunidad. Liderazgo espiritual El liderazgo exige ejercer una influencia sobre las almas (1989-1997) de la gente pero no controlar su actividad. Fairolm cree que el liderazgo espiritual implica concertar con otras personas.
Además,
―puesto
que
los
líderes
se
comprometen a velar por la persona en su conjunto, es preciso que sus prácticas incluyan el cuidado espiritual (…). Los líderes del nuevo siglo deben dedicarse
activamente a hacer estas conexiones por sí mismos, y después ayudar a sus seguidores a hacer los propio‖. La
influencia de un líder proviene de su conocimiento de la cultura organizativa, costumbres, valores y tradiciones.
Definición de liderazgo Si bien no existe una definición universal de liderazgo, vernos la posición de algunos autores. Según Covey (2005: 116), el liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas.
Robert Lussier y Christopher Achua (2002: 5), define el liderazgo como ―el proceso
de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio‖.
En esta definición Lussier y Achua (2005: 5-8), incorporan cinco elementos clave, que los autores desarrollan:
Líderes y seguidores: el proceso de influencia se da recíprocamente entre líderes y seguidores. El liderazgo forma parte de la labor del administrador; sin embargo, hay administradores que no son líderes eficaces. Los administradores desempeñan cuatro funciones fundamentales: planeación, organización, dirección y control. Un líder no es por fuerza alguien con una posición formal como administrador. Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un líder. Influencia: es el proceso de comunicar ideas por parte de un líder, obtener su aceptación y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la práctica las ideas mediante el cambio. La influencia comprende el poder, la política y la negociación. Los líderes eficaces sabe cuándo guiar y cuándo seguir. Los buenos líderes enseñan habilidades de liderazgo a su personal. Objetivos de la organización: los líderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en función de sus propios intereses, sino en los de la organización. Los líderes eficaces plantean metas claras. Cambio: las organizaciones necesitan modificarse de continuo para que puedan adaptarse a un ambiente global que se transforma con rapidez. Para ser un líder y seguidor competente se debe estar abierto al cambio. Gente: liderar es sinónimo de dirigir individuos. Para ser eficaz en casi cualquier trabajo debe llevarse bien con los demás.
Estos autores reconocen que hay tres niveles de análisis de la teoría del liderazgo: individual, grupal y organizacional.
Individual: se concentra en el líder y su relación con cada uno de sus seguidores. Grupal: se concentra en la relación entre el líder y los seguidores en conjunto. Organizacional: se concentra en la organización.
Lussier, Robert y Achua, Christopher (2005). Liderazgo. Teoría, aplicación, desarrollo de habilidades. 2da. Ed. México: Thomson.
Diferencias entre liderazgo y administración
Diferencias entre liderazgo y administración de acuerdo a las afirmaciones de autores punteros, Covey (2005: 118)3:
LIDERAZGO ADMINISTRACI N AUTOR ―Los líderes son personas que ―los administradores son Warren Bennis hacen las cosas correctas‖ personas que hacen las ―El liderazgo tiene que ver con enfrentarse al cambio‖ ―El liderazgo transmite una
sensación cinética, un sentido del movimiento (…)‖.
―(…) Los líderes se preocupan
cosas bien‖ ―La administración tiene que
ver con enfrentarse a la complejidad‖ ―La administración tiene que evr con ―manejar‖ cosas,
Kouzes y Posner
mantener el control; tiene que ver con la organización y el control‖ ―Los administradores
por el sentido que tiene las preocupan cosas para la gente‖. ―Los líderes son arquitectos (…)‖. ―El liderazgo se centra en crear una visión común (…)‖.
John Kotter
por
cómo
se Abraham
se Zaleznik
hacen las cosas‖. ―Los administradores son los constructores‖ ―La administración es el diseño del trabajo (…), tiene que ver con el control (…)‖.
John Mariotti George Weathersey
Por su parte Robert Lussier y Christopher Achua (2005: 16-17), consideran que ―los líderes exitosos también son buenos administradores, y que los administradores exitosos son buenos líderes‖; se reconocen ciertas diferencias al
superponerse ambos paradigmas:
3
DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO ADMINISTRACI N LIDERAZGO Se percibe como la puesta en Comprende la articulación de una práctica de las ideas del líder y de visión organizacional y la los cambios introducidos por los introducción de grandes cambios líderes, así como el mantenimiento y organizacionales; motiva al personal administración de la infraestructura y afronta los aspectos altamente organizacional. estresantes y problemáticos de los ambientes externos a las organizaciones (1). Se orienta a las tareas (cosas) al Se centra en la función de dirección
Un lista más completa la presenta Stephan Covey en el Apéndice 3, ―Afirmaciones representativas sobre liderazgo y gestión‖, de su libro El 8° hábito, pp. 401-406.
desempeñar funciones administrativas como la planificación, organización y control. Planeación. Establece objetivos y planes detallados para alcanzarlos. Organización e integración de personal. Define la estructura para que los empleados realicen el trabajo en la forma en que el administrador desea que se haga. Control: Supervisa los resultados y adopta medidas correctivas. Predecible. Planea, organiza y controla mediante un comportamiento coherente. Se prefiere la estabilidad. Los administradores hacen las cosas correctamente. El énfasis está en la estabilidad, el control, la competencia, el trabajo y la uniformidad.
de liderazgo interpersonal (en la gente). Delinea directrices; plantea una visión y las estrategias necesarias para su logro. Innova y permite que los empleados hagan su labor como deseen, siempre y cuando dé resultados acordes con la visión de la empresa. Se motiva e inspira a los empleados para que concreten la visión de la empresa en forma creativa. Se realizan cambios innovadores rápidos, que no son muy predecibles. Se prefiere el cambio (2). Los líderes hacen las cosas correctas (3). El énfasis está en el cambio, la delegación atribución de facultades, la colaboración, la gente y la diversidad (4). El enfoque es de una visión a largo plazo, asumiendo riesgos, innovando y creyendo (5).
El enfoque es de una visión a corto plazo, evasión de riesgos, el mantenimiento y la imitación. (1) R.J. House and R. N. Aditya. ―The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis‖, Journal of Management 23 (mayo-junio, 1997): 409-474. (2) La información para algunos de estos puntos fue tomada de J.P. Kotter, A Force for Change: How the Leadership Differs from Management (New York: Free Press, 1990). (3) W. Bennis and B. Nanus, Leaders: The Strategies for Taking Charge (New York: Harper and Row, 1985). (4) R.L. Daft, Leadership: Experience (Mason, OH: South-Western, 2002). (5) R.L. Hughes, R.C. Ginnett and G-J. Curphy, Leadership: Enhancing the Lessons of Experience (Boston, MA: McGraw-Hill: 2002).
Para Covey (2005: 119), este repaso de la literatura sobre las diferencias, le llevan a sostener: ―me ha reafirmado en la creencia en la creencia de que tanto la administración como el liderazgo resultan fundamentales; que cualquiera de las dos habilidades resulta i nsuficiente sin la otra‖. Covey, Stephen R. (2005). El 8° hábito. De la efectividad a la grandeza . 1ra. Ed. Buenos Aires: Paidós SAICF.
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX El liderazgo debe comprenderse como una realidad dinámica y bidimensional, resultado de integrar tanto los comportamientos normativos como la respuesta espontánea a situaciones imprevistas, junto a la comprensión del liderazgo como actividad individual o colectiva (Rodgers y otros, 2003) 4. Para López y Leal (2005: 34-35, 51) el liderazgo en la sociedad del conocimiento tiene sus particularidades de manera concordante con la evolución de los modelos de liderazgo en la historia, así tenemos que: ―No existe un modelo único y estático de liderazgo. A medida que la
sociedad evoluciona, surgen nuevos modelos. La sociedad moldea el liderazgo y hace a los líderes…. En la sociedad del conocimiento ha
cambiado también los valores de referencia sobre los cuales sustentar el liderazgo. La nueva sociedad se construye sobre valores nuevos tales como la colaboración y la cooperación, el bien común, la responsabilidad social, el acuerdo y el consenso, el diálogo y la crítica, la concertación, la diversidad y el pluralismo, la incorporación de una lectura femenina de la realidad, el desarrollo de las redes sociales, la tolerancia, la participación política, los análisis cualitativos, la valoración del ámbito emocional, la búsqueda de la igualdad y la justicia, la necesidad de tomar importantes decisiones políticas a partir de un proceso de toma de decisiones basado en la participación y la responsabilidad de los ciudadanos, y un deseo de recuperar un nuevo estilo de hacer política … Las organizaciones de la sociedad del conocimiento necesitan difundir el liderazgo dentro de su estructura porque es necesario ofrecer sentidos, direcciones, transmitir seguridades y aunar voluntades en cualquier nivel organizativo ‖. A partir de un marco general de referencia, institucional, comunidad y de personas, así como a las diferentes expectativas y actividades consecuentes de los actores en la sociedad, López y Leal (2005: 78), definen un mapa de competencias para los líderes políticos, que a nuestro entender, sería aplicable a otros contextos, como el educativo: a) Competencias de habilidades políticas: 1. Proporcionar sentido y dirección. 2. Gestionar expectativas. 3. Adaptarse al entorno político. 4
Referido por López y Leal. Rodgers, H., Frearson, M., Gold, J. y Holden, R. (2003). International comparator contexts, Leading Leading report series . Londres: Learning and Skills Research Centre.
b) Competencias de habilidades de dirección: 1. Pensar estratégicamente. 2. Impulsar y gestionar el cambio. 3. Decidir políticas públicas. 4. Planificar y organizar el trabajo. c) Competencias relacionales 1. Empatía. Estar próximos a las personas. 2. Comunicar. 3. Consensuar. Conseguir apoyos políticos. 4. Influir y persuadir. 5. Fomentar la colaboración y la cooperación. 6. Crear relaciones y asociaciones. d) Competencias de eficacia personal 1. Estar preparado. 2. Ser creativo e innovador. 3. Ser flexible y adaptable. 4. Autoconocimiento. 5. Autocontrol. 6. Autoconfianza. e) Competencias de ética pública 1. Respeto a la igualdad ya la diversidad. 2. Honestidad y ética.
El Liderazgo en la acreditación Middle States Commission on Higher Education (2006). Characteristics of excellence. Eligibility requirements and standards for accreditation. 12a.Ed. Recuperado de www.msche.org. Philadelphia, USA: Middle States Commission on Higher Education. Respecto a la incorporación del factor liderazgo en los estándares para la acreditación, podemos mencionar que a nivel nacional en el Perú, básicamente los más cercanos están referidos a asuntos de gestión y de administración y no propiamente al liderazgo, más aún, en un breve recorrido sobre el tópico en el nivel internacional, tal observación es también frecuente. Por ello, y a manera de ampliación de criterios, hemos extraído información del Middle States Commission on Higher Education de los Estados Unidos (2006: 12), que comprende como unos de los estándares a evaluar el de ―liderazgo y gobierno‖ y lo describe de la siguiente manera: Estándares para la acreditación El estándar 4: Liderazgo y gobierno.
La institución del sistema de gobierno define claramente los roles institucionales de los órganos de política de desarrollo y de toma de decisiones. La estructura de gobierno incluye un cuerpo activo de gobierno con autonomía suficiente para asegurar la integridad institucional y cumplir con la totalidad de las responsabilidades de la política y el desarrollo de los recursos, en consonancia con la misión de la institución. Del contexto de ésta variable podemos extraer las siguientes ideas principales, que como vernos nos son ajenas a las tendencias actuales sobre el liderazgo educativo y de la gestión y administración en las instituciones educativas:
El objetivo principal del gobierno de una entidad educativa es cumplir la misión y alcanzar las metas propuestas de la manera más eficaz y eficiente que beneficie a la institución y a los estudiantes. El gobierno de la institución educativa proporciona los medios, a través de la asignación y delegaciones de autoridad y responsabilidades, compartiendo un clima de apoyo y respeto mutuo. Se espera un clima en el que se comparta de manera colegiada el gobierno entre los diferentes grupos que integran la institución y que comparten la misión y los objetivos institucionales: profesores, administración, personal, estudiantes, juntas de gobierno, etc. Fomento de un ambiente de gobernabilidad en el que las cuestiones relativas a la misión, visión, planificación, asignación de recursos y otros, sean tratados abiertamente por los responsables de cada actividad. Desarrollo de un sistema de gobierno compartido donde cada responsable si bien debe llevar a cabo sus funciones principales debe darse la complementariedad. Compartir información pertinente entre los miembros comprometidos en los procesos de toma de decisiones. Las estructuras de gobierno colegiado, si bien son reflejo de la misión institucional, perspectivas y cultura institucional, deben entender la necesidad que las decisiones se tomen de manera oportuna. La estructura de gobierno debe establecer que el órgano de gobierno tenga la suficiente independencia y competencia para asegurar la integridad académica de la institución, y que director ejecutivo tenga como responsabilidad principal la dirección de la institución hacia el logro de sus metas. Deben estar alineados en el planeamiento institucional la calidad académica, la integridad fiscal, la docencia, la planificación académica, los activos, la salud financiera, asuntos de personal, etc. evaluando los resultados. Deben de participar todos los responsables en la planificación institucional, evitando quedarse en la micro-administración o las interferencias en las operaciones de cada día de la institución. Mantener las políticas concordantes con la acreditación de la calidad educativa. Respetar los derechos de las personas.
Respetar la diversidad y ser responsablemente tolerantes, en cuanto a puntos de vista, edad, raza, etnia y género, composición de los órganos deliberantes del cuerpo estudiantil. Las funciones y competencias del órgano de gobierno, autoridades relacionadas, etc., deben estar definidas en las normas, reglamentos, estatutos u otros documentos. Una manifestación de la responsabilidad de un órgano de gobierno es su voluntad de evaluar su propia eficacia periódicamente. El órgano rector debe orientar a los miembros nuevos respecto a la misión, organización y asuntos académicos, fomentando el ambiente institucional que asegure que los miembros entiendan a cabalidad su papel en la estructura. Planificar adecuada para las transiciones en el liderazgo institucional. Seleccionar y contratar a los directivos. Ayudar a resistir y a sobreponerse a las presiones externas.
Contexto El objetivo principal del gobierno es permitir que una entidad educativa pueda realizar plenamente su misión y metas establecidas y para lograr esto en la manera más eficaz y eficiente que beneficie a la institución y a sus estudiantes. El gobierno institucional gobierno proporciona los medios a través del cual la autoridad y la responsabilidad son asignados, delegados, y compartidos en un clima de apoyo mutuo y de respeto. La Comisión de Educación Superior espera un clima de compartir colegiadamente el gobierno en el que todos los grupos (por ejemplo, profesores, administración, personal, estudiantes y miembros de la junta de gobierno, según lo determinado por cada institución) involucrados en la realización de la misión de la institución y los objetivos de participar en el gobierno funcionen de manera adecuada a esta institución. Instituciones deberían tratar de crear un ambiente de gobernabilidad en el que las cuestiones relativas a misión, visión, planificación, asignación de recursos y otros, como su caso, puede ser discutido abiertamente por los responsables de cada actividad. Dentro de cualquier sistema de gobierno compartido, cada grupo principal debe llevar a cabo sus funciones distintas pero complementarias y responsabilidades. Cada uno debe contribuir en la medida adecuada para que los tomadores de decisiones y setters de la meta- considerar la información de todos los grupos pertinentes. Mientras que refleja misión institucional, la perspectiva y la cultura, las estructuras de gobierno colegial debe reconocer también la necesidad de toma de decisiones oportuna. La estructura de gobierno debe establecer un órgano de gobierno con suficiente independencia y competencia para asegurar la integridad académica de la institución y por un director ejecutivo, nombrado por el Consejo de Administración, cuya responsabilidad principal es dirigir la institución hacia el logro de sus metas. En algunas instituciones, como universidades o empresas filiales o divisiones de instituciones más grandes, el organismo que rige plazo pueden incluir un regulan por sepa rado bordo y una j unta fiduciaria. Cualquiera que sea el título a bordo, directores, síndicos, gobernadores, regentes o el órgano de gobierno es responsable en última instancia la calidad académica, la integridad fiscal y académicos, la planificación académica, activos y la salud financiera de la institución. Se debe revisar la evaluación institucional resultados y participar en la planificación institucional. Sin embargo, no se debe administrar, micro administrar, o interferir en la operación del día a día de la institución. Siempre el abogado, y cuando sea necesario, el defensor de la institución, el gobierno organismo es responsable de la integridad de l a institución y la calidad. A menudo es la función del órgano de gobierno para supervisar a nivel de la política de la calidad de la enseñanza y el aprendizaje, la aprobación de los programas de grado y la concesión de grados, para establecer políticas y procedimientos de personal (incluyendo salario horarios), para llevar a cabo o dirigir la conducta de la negociación colectiva acuerdos en su caso, para fomentar la investigación, y aprobar las políticas y los estatutos. Si así lo dispone en su estructura, el órgano de gobierno también puede confirmar los nombramientos de los principales responsables académicos y administrativos. En asuntos financieros, los miembros del órgano de gobierno debe limitarse ellos mismos, como lo hacen en asuntos académicos, con una base política de toma de papel, garantizar una gestión financiera sólida mediante la celebración de la CEO asumir la responsabilidad del funcionamiento interno. El órgano rector es
responsabiliza de la integridad financiera de la entidad acreditada. El gobernante cuerpo, a través del director ejecutivo, recibe informes periódicos de comités institucionales y grupos del campus y cuando no, un sistema cuestión, recibe informes de los auditores. El director ejecutivo y el órgano rector deben buscar oportunidades para estabilizar y controlar los costos, así como una oportunidad para abogar activamente por la ayuda externa. Los m iembros de la Consejo de Administración también debería contribuir a generar los recursos necesarios para sostener y mejorar la institución, según proceda. Los miembros del cuerpo, independientemente de cómo nombrados, han primaria responsabilidad de la institución acreditada y no debe permitir políticas o de otro influencia para interferir en materia de derechos de cuerpo. De acuerdo con instituciones misión y el patrocinio, los miembros deben representar a los diferentes puntos de vista, intereses y experiencias, así como la diversidad en características tales como edad, raza, etnia y género, composición de los órganos deliberantes deben tratar de reflejar los perfiles del cuerpo estudiantil. Los miembros del órgano de gobierno actuar con autoridad sólo como una entidad colectiva. Los miembros del cuerpo de las instituciones de educación superior que normalmente no tienen interés financiero en la institución. En los casos en que los intereses financieros pueden existir, tales como la remuneración de los consejeros o las relaciones contractuales, la los miembros del órgano de gobierno debe ser capaz de demostrar que los intereses no superen el deber mayor para asegurar y garantizar la académica y la integridad fiscal de la in stitución. Aunque las instituciones de educación superior. Rara vez una remuneración para que rigen el servicio del cuerpo, razonable la compensación puede ser apropiado, por ejemplo, cuando las responsabilidades son sobre todo mucho tiempo, cuando los requisitos legales que el servicio inusualmente exigente, o cuando la compensación es necesaria para garantizar un nivel de gobierno experiencia del cuerpo. Dicha compensación debe basarse en las funciones requeridas y realizar y de la habilidad y experiencia de los miembros del Consejo de Administración cuerpo. Mientras que la descripción general de la función del órgano de gobierno se aplica mejor a un institución independiente, muchas instituciones tienen diferentes estructuras de gobierno que salen de una manera específica de este modelo. Ejemplos de tales instituciones incluyen las unidades individuales dentro de un sistema, las instituciones públicas que regulan decisiones de los organismos están sujetos a revisión por una junta de alto nivel o administrativo agencia, las instituciones religiosas cuya órganos de gobierno están obligados a seguir dirección proporcionada por una organización patrocinadora religiosos, algunos de propiedad instituciones y unidades educativas de las organizaciones cuyo negocio principal es no la educación y cuyos líderes son responsables de los consejos de administración. En todos los estas circunstancias, las funciones y competencias del órgano de gobierno y de cualquier mayor u otras autoridades relacionadas debería indicarse expresamente en la institución alquiler, escritura de constitución, estatuto que permite, por leyes u otros documentos.
En un sistema de unidades múltiples, el órgano rector debe establecer claramente relaciones y un cuidadoso equilibrio entre los intereses de las unidades con los de la total del sistema. Esto puede hacerse a través de una variedad de estructuras, incluyendo locales representación de la placa base o por medio de consejos consultivos locales que cuestiones dirección de la unidad. El órgano rector de una institución de propiedad es el órgano legalmente constituido que sirve al interés público al ver que la institución establece claramente y cumple con su misión y los objetivos anunciados y garantizando su continuidad y fiscal y la integridad académica. Una manifestación de la responsabilidad de un órgano de gobierno es su voluntad de evaluar su propia eficacia periódicamente. Además, el organismo rector debe orientar a los miembros del nuevo grupo a la misión, organización y académico medio ambiente de la institución para asegurar que todos los miembros a entender su papel en la estructura de gobierno. Una de las principales responsabilidades del órgano de gobierno es seleccionar, determinar compensación por, y evaluar el consejero delegado y, en algunos casos, otros miembros importantes de la estructura de gestión ejecutiva encargada de las operaciones de la institución. El órgano de gobierno también tiene la responsabilidad de planificar adecuada para las transiciones en el liderazgo institucional. Hay múltiples modelos de selección de un director ejecutivo, algunos de los cuales pueden permitir la participación de profesores u otros grupos importantes. Es el órgano de gobierno de responsabilidad de garantizar que el proceso de selección se establece, publicado, y seguido. Una vez que esta selección ha tenido lugar y el individuo ha sido instalado, el órgano de gobierno se espera que el apoyo del director ejecutivo en la conducción de las funciones necesarias para cumplir la misión de la institución a través de la director de supervisión de los profesores, la administración y el personal. En similares la moda, el órgano de gobierno debe ayudar a los ejecutivos, ayudándoles a resistir las presiones de personas o grupos fuera de la gobernanza establecido estructura de la institución que amenazan con impedir el cumplimiento de los institucionales misión y objetivos.
Standard 4
Leadership and Governance The institution’s system of governance clearly defines the roles of institutional constituencies in policy development and decision-making. The governance structure includes an active governing body with sufficient autonomy to assure institutional integrity and to fulfill its responsibilities of policy and resource development, consistent with the mission of the institution.
Context The primary goal of governance is to enable an educational entity to realize fully its stated mission and goals and to achieve these in the most effective and efficient manner that benefits the institution and its students. Institutional governance provides the means through which authority and responsibility are assigned, delegated, and shared in a climate of mutual support and respect. The Commission on Higher Education expects a climate of shared collegial governance in which all constituencies (such as faculty, administration, staff, students and governing board members, as determined by each institution) involved in carrying out the institution’s mission and goals participate in the
governance function in a manner appropriate to that institution. Institutions should seek to create a governance environment in which issues concerning mission, vision, program planning, resource allocation and others, as appropriate, can be discussed openly by those who are responsible for each activity. Within any system of shared governance, each major constituency must carry out its separate but complementary roles and responsibilities. Each must contribute to an appropriate degree so that decision-makers and goal-setters consider information from all relevant constituencies. While reflecting institutional mission, perspective, and culture, collegial governance structures should acknowledge also the need for timely decision-making. The governance structure should provide for a governing body with sufficient independence and expertise to assure the academic integrity of the institution and for a chief executive officer, appointed by the governing body, whose primary responsibility is to lead the institution toward the achievement of its goals. In some institutions such as corporate universities or subsidiaries or divisions of larger institutions, the term governing body may include a separate governing board and a fiduciary board. Whatever the title —board, directors, trustees, governors, or regents —the governing body is ultimately accountable for the academic quality, fiscal and academic integrity, academic planning, assets, and financial health of the institution. It should review institutional assessment results and participate in institutional planning. However, it should not manage, micro manage, or interfere in the day-to-day operation of the institution. Always the advocate, and when necessary, the defender of the institution, the governing body is responsible for the institution’s integrity and quality.
It is often the role of the governing body to oversee at the policy level the quality of teaching and learning, to approve degree programs and the awarding of degrees, to establish personnel policies and procedures (including salary schedules), to conduct or to direct the conduct of collective bargaining agreements where appropriate, to encourage research, and to approve policies and by-laws. If so provided in its structure, the governing body also may
confirm appointments of leading academic and administrative officers. In financial affairs, the members of the governing body should confine themselves, as they do in academic matters, to a basic policy-making role, ensuring strong financial management by holding the chief executive officer responsible and accountable for internal operation. The governing body is responsible for the financial integrity of the accredited entity. The governing body, through the chief executive officer, receives periodic reports of institutional committees and campus constituencies and, when not a system matter, receives reports from auditors. The chief executive officer and the governing body should seek opportunities to stabilize and control costs, as well as opportunities to advocate actively for external support. The members of the governing body also should assist in generating resources needed to sustain and improve the institution, as appropriate. Governing body members, regardless of how appointed, have primary responsibility to the accredited institution and should not allow political or other influences to interfere with governing body duties. Consistent with institutional mission and sponsorship, members should represent different points of view, interests, and experiences as well as diversity in characteristics such as age, race, ethnicity, and gender. Governing body composition should attempt to reflect student body profiles. Members of the governing body act with authority only as a collective entity. Governing body members of higher education institutions normally have no financial interest in the institution. In cases where financial interests may exist, such as remuneration of board members or contractual relationships, the members of the governing body should be able to demonstrate that those interests do not outweigh the greater duty to secure and ensure the academic and fiscal integrity of the institution. Although higher education institutions rarely provide remuneration for governing body service, reasonable compensation may be appropriate, for example, when responsibilities are particularly time-consuming, when legal requirements make service unusually demanding, or when compensation is needed to ensure a level of governing body expertise. Such compensation should be based on the functions required and performed and on the skill and experience of members of the governing body. While the general description of the role of the governing body applies best to a free-standing institution, many institutions have different governance structures that depart in specific ways from this model. Examples of such institutions include individual units within a system, public institutions whose governing bodies’ decisions are subject to review by a higher -level board or administrative agency, religious institutions whose governing bodies are obliged to follow direction provided by a sponsoring religious organization, some proprietary institutions, and educational units of organizations whose primary business is not education and whose leaders are responsible to corporate boards. In all of these circumstances, the roles and powers of the governing body and of any higher or other related authorities should be explicitly stated in the institution’s
charter, articles of incorporation, enabling statute, by-laws, or other documents. In a multiple-unit system, the governing body should clearly establish relationships and carefully balance the interests of the units with those of the total system. This may be done through a variety of structures including local representation on the system board or through local advisory councils that address unit issues.
The governing body of a proprietary institution is the legally constituted body that serves the public interest by seeing that the institution clearly states and fulfills its announced mission and goals and by ensuring its continuity and fiscal and academic integrity. A manifestation of a governing body’s responsibility is its willingness to assess
its own effectiveness periodically. Additionally, the governing body should orient new group members to the mission, organization, and academic environment of the institution to assure that all members understand their role in the governance structure. One of the major responsibilities of the governing body is to select, determine compensation for, and evaluate the chief executive officer and, in some cases, other major members of the executive management structure charged with the operations of the institution. The governing body also has responsibility to plan appropriately for transitions in institutional leadership. There are multiple models of selecting a chief executive officer, some of which may allow for the participation of faculty or other major const ituencies. It is the governing body’s responsibility to ensure that the selection process is established, published, and followed. Once this selection has taken place and the individual has been installed, the governing body is expected to support the chief executive officer in the conduct of the duties necessary to fulfill the mission of the institution through the executive officer’s oversight of faculty, administration, and staff. In a similar
fashion, the governing body should assist the executive officers by helping them resist pressures from individuals or groups outside the established governance structure of the institution that threaten to impede the fulfillment of institutional mission and goals.
Fundamental Elements of Leadership and Governance An accredited institution is expected to possess or demonstrate the following attributes or activities:
A well-defined system of collegial governance including written policies outlining governance responsibilities of administration and faculty and readily available to the campus community; Written governing documents, such as a constitution, by-laws, enabling legislation, charter or other similar documents, that: G delineate the governance structure and provide for collegial governance, and the structure’s composition, duties and responsibilities. In proprietary, corporate and similar types of institutions, a separate document may establish the duties and responsibilities of the governing body as well as the selection process; G assign authority and accountability for policy development and decision making, including a process for the involvement of appropriate institutional constituencies in policy development and decision making; G provide for the selection process for governing body members; Appropriate opportunity for student input regarding decisions that affect them;
A governing body capable of reflecting constituent and public interest and of an appropriate size to fulfill all its responsibilities, and which includes members with sufficient expe rtise to assure that the body’s fiduciary responsibilities can be fulfilled; A governing body not chaired by the chief executive officer; A governing body that certifies to the Commission that the institution is in compliance with the eligibility requirements, accreditation standards and policies of the Commission; describes itself in identical terms to all its accrediting and regulatory agencies; communicates any changes in its accredited status; and agrees to disclose information required by the Commission to carry out its accrediting responsibilities, including levels of governing body compensation, if any; A conflict of interest policy for the governing body (and fiduciary body members, if such a body exists), which addresses matters such as remuneration, contractual relationships, employment, family, financial or other interests that could pose conflicts of interest, and that assures that those interests are disclosed and that they do not interfere with the impartiality of governing body members or outweigh the greater duty to secure and ensure the academic and fiscal integrity of the institution; A governing body that assists in generating resources needed to sustain and improve the institution; A process for orienting new members and providing continuing updates for current members of the governing body on the institution’s mission,
organization, and academic programs and objectives; A procedure in place for the periodic objective assessment of the governing body in meeting stated governing body objectives; A chief executive officer, appointed by the governing board, with primary responsibility to the institution; and Periodic assessment of the effectiveness of institutional leadership and governance. Institutions and evaluators must consider the totality that is created by the fundamental elements and any other relevant institutional information or analysis. Fundamental elements and contextual statements should not be applied separately as checklists. Where an institution does not possess or demonstrate evidence of a particular Fundamental Element, the institution may demonstrate through alternative information and analysis that it meets the standard. Optional Analysis and Evidence In addition to the evidence inherent within or necessary to document the fundamental elements above, the following, although not required, may facilitate the institution’s own analysis relative to this accreditation standard: Review of written policies, and evidence of implementation, that describe the processes for involvement of the governing body, administration, and faculty in policy development and decision making, specifically with respect to selection and evaluation of the chief executive officer or those in charge of operational/executive responsibilities; budgeting and resource development; oversight of the academic program; consultation regarding
faculty hiring, dismissal, promotion and tenure; and monitoring operations of the institution; Review of written policies regarding situations defined by the institution as conflicts of interest, such as the presence of paid staff on the governing body; review of handbooks for members of the governing body, administrators, faculty members and other employees to ensure that they provide adequate information regarding job descriptions and role and responsibilities in governance; Evidence and plans for governing body orientation and self-assessment; Assessment of written records of external specialists invited to the institution for consultation on planning and self-assessment issues; Review of written records to assess the carrying out of responsibilities by the governing body and its committees consistent with the institutional mission and its definition of appropriate participation by internal institutional bodies, evidence of faculty council/senate or similar body deliberation and recommendations on matters such as the development of curriculum, standards for admission and graduation, and personnel actions such as hiring, promotion, dismissal and tenure of faculty; Evidence that there is student representation appropriate to the governance structure selected by the institution for student participation; Evidence that meetings of internal bodies, such as the faculty senate, are conducted to update them on mission, resources management, and academic issues; or If applicable, review of union contracts indicating negotiated role of faculty in curriculum, hiring of faculty, promotion, and tenure.
Elementos Fundamentales de Liderazgo y Gobernabilidad Una institución acreditada se espera que poseen o demostrar los atributos o actividades siguientes:
Un sistema bien definido de gobierno colegiado, incluidas las políticas que definan las responsabilidades de gobierno, de la administración y de la facultad, y que sean de fácil disponibilidad para la comunidad universitaria; Documentos escritos reguladores, tales como la constitución, estatutos, legislación, u otros documentos similares, que: a) delineen la estructura de gobierno y provean la forma de gobierno colegiado, y la estructura de la composición, funciones y responsabilidades; b) asignación de la autoridad y responsabilidad para el desarrollo de políticas y toma de decisiones, incluyendo un proceso para la participación de las adecuadas grupos institucionales en el desarrollo de políticas y toma de decisiones; c) normatividad para el proceso de selección de los miembros del cuerpo; Adecuada apertura para dar oportunidad de participación a los estudiantes respecto a las decisiones que les afectan;
Un órgano de gobierno capaz de reflejar los intereses de la constitución de la institución así como el interés público; y que sea de un tamaño adecuado para cumplir con todas sus responsabilidades, lo que incluye a miembros con suficiente experiencia para asegurar que las responsabilidades estatutarias se puedan cumplir; Un órgano de gobierno no presidido por el director ejecutivo; Un órgano de gobierno que certifica a la Comisión que la institución cumple con los requisitos de elegibilidad, los estándares de acreditación y las políticas de la Comisión, que comunica en términos fidedignos e iguales a la Comisión y a los órganos reguladores de la acreditación sobre todos los asuntos de la acreditación; comunica cualquier cambio en su condición de acreditado, y se compromete a divulgar la información requerida por la Comisión para llevar a cabo sus responsabilidades de acreditación, incluidos los niveles de gobierno organismo responsables de ser el caso; Una política de resolución de conflictos por desacuerdo de intereses con el órgano de gobierno en aspectos tales como, la remuneración, las relaciones contractuales, laborales, familiares, financieras o de otros intereses que podrían plantear conflictos de intereses, y que asegura que esos intereses se dan a conocer y que no interfieren con la imparcialidad de los miembros del órgano de gobierno o superiores, considerando que el mayor deber es el de asegurar y garantizar la integridad académica y fiscal de la institución; Un órgano de gobierno que ayuda a generar los recursos necesarios para mantener y mejorar la institución; Un proceso para orientar a los nuevos miembros y que proporciona actualizaciones continuas para los miembros actuales del órgano de gobierno respecto a la misión de la institución, organización y programas académicos y objetivos; Un procedimiento para la evaluación periódica del objetivo del Consejo de Administración y en la regulación de los objetivos del cuerpo; Un director ejecutivo, nombrado por el Consejo de administración, con la institución como responsabilidad primordial; Evaluación periódica de la eficacia del liderazgo institucional y la gobernabilidad. Las instituciones y los evaluadores deben considerar la totalidad que se crea por los elementos fundamentales y cualquier otra información institucional pertinente o análisis. Los elementos fundamentales y las declaraciones del contexto no se deben aplicar por separado, como listas de verificación. Cuando una entidad no posee o demuestra la evidencia de un elemento fundamental en particular, la institución puede demostrarla a través de información alternativa y del análisis del cumplimiento de la norma, y del análisis y evidencias opcionales. Además de las evidencias inherentes o necesarias para el documento sobre los elementos fundamentales, los siguientes, aunque no necesariamente, pueden facilitar el análisis de la propia entidad en relación con esta norma de acreditación: revisión de las normas escritas, y las pruebas de aplicación, que describen los procesos para la participación del órgano de gobierno, la administración y la facultad en el desarrollo de políticas y toma
de decisiones, en particular con respecto a la selección y evaluación del director general o los responsables de operacionales y responsabilidades ejecutivas, el desarrollo del presupuesto y de recursos, la supervisión del programa académico, la consulta sobre la facultad de contratar, el despido, promoción y permanencia, y las operaciones de control de la institución; Revisión de las políticas escritas sobre las situaciones definidas por la institución como los conflictos de interés, tales como la presencia de personal remunerado en el órgano de gobierno, revisión de manuales para los miembros del órgano de gobierno, administradores, profesores y otros empleados para asegurarse de que proporcionan información adecuada sobre descripciones de puestos y funciones y responsabilidades en el gobierno; Pruebas y planes para gobernar la orientación del cuerpo y la autoevaluación; Evaluación de los registros escritos de los especialistas externos invitados a la institución de consulta sobre cuestiones de planificación y de autoevaluación; Revisión de los registros escritos para evaluar el desempeño de responsabilidades por parte del órgano rector y sus comités en consonancia con la misión institucional y la definición de una adecuada participación de los órganos internos institucionales, la evidencia del consejo de facultad o el senado o la deliberación órgano similar y recomendaciones sobre cuestiones tales como el desarrollo del currículo, los estándares de admisión y graduación, y medidas relativas al personal, tales como la contratación, promoción, despido y la tenencia de la facultad; La prueba de que no hay representación estudiantil adecuada a la estructura de gobierno elegidos por el centro para la participación de los estudiantes; La prueba de que las reuniones de los órganos internos, como el grupo directivo colegiado de la facultad, se llevan a cabo para actualizar la misión, la gestión de los recursos, y las cuestiones académicas, o si el papel, en su caso, revisión de contratos con los sindicatos de profesores, actualización del currículo, contratación de profesores, promociones, y tenencia.
Estándar 4 Liderazgo y Gobernabilidad La institución del sistema de gobierno define claramente los roles institucionales de los distritos electorales en el desarrollo de políticas y toma de decisiones. La estructura de gobierno incluye un cuerpo activegoverning con autonomía suficiente para asegurar institutionalintegrity y cumplir sus responsabilidades de la política y el desarrollo de los recursos, en consonancia con la misión de la institución. Contexto El objetivo principal del gobierno es permitir que una entidad educativa
para realizar fullyits misión y metas establecidas y para lograr estos en la forma andefficient más eficaces que los beneficios de la institución y sus estudiantes. gobernanza institucional proporciona los medios a través del cual se asignan la autoridad y responsabilidad, delegado, y compartió en un clima de apoyo mutuo y el respeto. La Comisión de Educación Superior espera un clima de gobernabilidad compartida colegiado en el que todos los grupos (por ejemplo, profesores, administración, personal, estudiantes y rectores miembros de la junta, según lo determinado por cada institución) que participan en la realización de la misión de la institución y los objetivos de participar en el gobierno funcionan de manera adecuada a esta institución. Las instituciones deben tratar de crear un ambiente de gobernabilidad en el que las cuestiones relativas a la misión, visión, planificación, asignación de recursos y otros, en su caso, puede ser discutido abiertamente por quienes son responsables de eachactivity. Dentro de cualquier sistema de gobierno compartido, cada grupo principal debe llevar a cabo sus funciones distintas pero complementarias y responsabilidades. Cada uno debe contribuir en la medida adecuada para que los tomadores de decisiones y setters de la meta-en cuenta la información de todos los grupos pertinentes. Mientras que refleja la misión institucional, la perspectiva y la cultura, las estructuras colegiadas de gobierno debe reconocer también la necesidad de una estructura de gestión oportuna de decisiones making.The debe establecer un órgano de gobierno con la dependencia sufficientin y experiencia para asegurar la integridad académica de la institución y de un jefe director ejecutivo, designado por el órgano de gobierno, cuya responsabilidad principal es dirigir la institución hacia el logro de sus objetivos. En algunas instituciones, como universidades o empresas filiales o divisiones de las grandes instituciones, el organismo que rige plazo pueden incluir un tablero separado de gobierno y una junta de fiduciarios. Cualquiera que sea el título a bordo, directores, síndicos, gobernadores, regentes o el órgano de gobierno es responsable en última instancia la calidad académica, la integridad fiscal y académicos, la planificación académica, los activos, y la salud financiera de la institución. Se debe revisar los resultados de la evaluación institucional y participar en la planificación institucional. Sin embargo, no se debe administrar, gestionar micro, o interferir en la operación del día a día de la institución. Siempre el abogado, y cuando sea necesario, el defensor de la institución, el governingbody es responsable de la integridad de la institución y la calidad. A menudo es la función del órgano de gobierno para supervisar a nivel de la política de la calidad de la enseñanza y el aprendizaje, la aprobación de los programas de grado y la concesión de grados, para establecer políticas y procedimientos de personal (incluyendo las escalas de sueldos), para llevar a cabo o directamente a la realización de acuerdos de negociación colectiva en su caso, para fomentar la investigación, y aprobar las políticas y reglamentos. Si así lo dispone en su estructura, el Consejo de Administración también podrá confirmar los nombramientos de los principales responsables académicos y administrativos. En asuntos financieros, los miembros del órgano de gobierno deben limitarse, como lo hacen en asuntos académicos, a un papel fundamental la formulación de políticas, garantizar una gestión financiera sólida mediante la celebración de la CEO de asumir la responsabilidad del funcionamiento interno. El órgano rector es responsable de la integridad financiera de la entidad acreditada. El órgano de
gobierno, a través del director ejecutivo, recibe informes periódicos de los comités institucionales y constituyentes del campus
