Matriz de atividade individual* Módulo: Módulo 2 – Fases de um Atividade: Gestão de Projetos I projeto Título: Filosofia do Gerenciamento de Projetos em Organizações de Pequeno e Médio Porte Aluno: Gildson Soares de Melo Disciplina: G Ge estão de de Pr Proje ojetos Turma: ma: G Ge estão de de Pr Projetos MG MGM 04 04 Introdução
Neste trabalho iremos analisar como as organizações de pequeno a médio porte poderiam implantar a filosofia do gerenciamento de projetos. Atualmente a gestão de projetos e a aplicação de suas melhores práticas vêm se consol consolida idando ndo como como a melhor melhor soluçã solução o na gestão gestão de qualqu qualquer er organiz organizaçã ação. o. Esta Esta importância deve-se ao cenário de constantes mudanças, transformações políticas e econômicas e evolução tecnológicas, que faz com que as organizações cada vez mais tenham a necessidade de melhorar o seu custo/benefício. Modos e meios de implantação
A gestão de projetos vem alcançando organizações de todos os segmentos e portes, no entanto muitas delas estão despreparadas e desconhecem a metodologia e práticas da gestão de projetos. Surgem assim as dificuldades na inclusão desta filosofia na cultura organizacional das empresas. Vamos descrever as principais dificuldades na inclusão desta filosofia nas pequenas e médi médias as empr empres esas as (PME (PME), ), demo demons nstr tran ando do algu alguns ns dos dos prob proble lema mass a sere serem m enfrentados pelas organizações e gerentes na superação dos desafios rumo ao sucess sucesso, o, aborda abordando ndo situaç situações ões como: como: “o execut executar ar sem planej planejar” ar”,, comuni comunicaç cação ão ineficaz, resistências às mudanças e falta de recursos e ferramentas adequados. O planejamento é ferramenta essencial para o sucesso de qualquer organização. Planejar não é uma atividade fácil, sendo muitas vezes ignorada por falta de conhecimento. É justamente pela falta de conhecimento em como planejar que as pequenas pequenas e médias médias organizaçõ organizações es deixam deixam o planejamen planejamento to esquecido esquecido e partem logo para o “fazer”. Executar para ver no que dá e ir solucionando as falhas e os proble problemas mas à medida medida que vão surgin surgindo do e a busca busca desenf desenfread readaa por result resultado ados, s, estabelecendo prazos audaciosos (atitude reativa). re ativa). Esta Estass são são as meto metodo dolo logi gias as,, ou a falt faltaa dela delas, s, adot adotad adas as por por muit muitas as dest destas as organi organizaç zações ões.. Tais Tais medida medidass implic implicam am em divers diversas as conseq consequên uência ciass que passam passam despercebidas pelas organizações. Custos elevados, prazos longos de execução, excesso de medidas corretivas, retrabalho e a falta de documentações são alguns dos dos fato fatore ress pres presen ente tess e freq freque uent ntes es na real realiz izaç ação ão das das ativ ativid idad ades es dest destas as organizações. Adotar a gestão de projetos diante deste quadro é uma tarefa bastante difícil. É necessário paciência, perseverança e, principalmente, domínio e conhecimento das melhores práticas de Gestão de Projetos. Além disso, somente com uma postura “top “top down” down” na organi organizaç zação ão será será possív possível el inclui incluirr tal metodo metodolog logia, ia, isto isto porque porque mudança na filosofia de uma organização é um processo doloroso. Neste caminho, o Gerente de Projeto (GP) encontrará muita resistência e vários questionamentos, 1
afinal o processo de mudança não é facilmente aceito pelos funcionários e gerentes. Comunicação ineficaz
A gestão da comunicação é muito importante em todo ciclo de vida do processo de gestão de projetos. “O processo de Comunicação é importante para assegurar que os objetivos estratégicos estejam alinhados com os projetos, dependendo decisivamente da contribuição do líder ou gerente de projeto com uma comunicação clara e precisa para que as ações planejadas sejam executadas com sucesso.” (KOLOTELO et al.2007). Um artigo publicado no site http://www.administradores.com.br/noticias com o título “Estudo mostra o que atravanca projetos nas empresas”, revela que a falha na comunicação é uma das três maiores deficiências na gerência de projetos. Parece até um contrassenso considerando todas as tecnologias de comunicação utilizadas nas organizações atualmente. Com a Internet as pessoas dialogam em tempo real umas com as outras, as barreiras são transpostas, decisões são tomadas a quilômetros de distância dos dados que embasam tais decisões, basta uma conexão a uma base de dados sólida. No entanto alguns problemas ocorrem: a base de dados é confiável? Todos os formulários referentes ao plano de comunicação do projeto foram preenchidos? Os dados estão atualizados e compartilhados? O grande gargalo é a manutenção dessa base de dados, se os stakeholders não cumprem seu papel em relação ao plano de comunicação traçado e registram todas as informações numa base de dados compartilhada, muitas decisões errôneas são tomadas, há muito retrabalho, ocorre atraso nos projetos e não há um histórico dos mesmos, desperdiçando assim o investimento que a organização fez nesta tecnologia. Essas situações são muito comuns nas organizações de pequeno e médio porte, principalmente as familiares, onde cada um inicia seu projeto com base naquilo que conhece e não pautado em informações consistentes. E além do mais, não registram essas experiências, bem sucedidas, ou não, para se iniciar uma base de dados por experimentação. O fator agravante é que tais projetos muitas vezes não são divulgados para todos da organização e quando os divulgam não se faz da forma certa, não se usa metodologia adequada e desta forma os projetos acabam não continuando por falta de crédito, mesmo sendo brilhantes. Não há como conquistar o compromisso da equipe em prol do sucesso do projeto se houver falhas na comunicação. Mesmo que o gerente de projetos seja experiente, adote uma metodologia, crie modelos e divulgue o plano de comunicação, com o passar do tempo, as pessoas tendem a abandonar tais modelos e acabam criando modelos próprios fazendo com que as informações fiquem perdidas ou confusas. Se o gerente não tiver forte influência sobre essas pessoas, como acontece nas PME, fica difícil garantir o
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sucesso dos projetos. Esse problema exige do Gerente de Projetos muito profissionalismo e conhecimento das boas práticas em Gestão de Projetos, na identificação dos pontos críticos, identificando-os, é necessário treinamento, dedicação e busca do comprometimento com o projeto. Uma saída para se obter uma comunicação eficaz é a criação de um site que inclua todas as informações do projeto, tais como: escopo, metodologia, cronograma, modelos, planos e que estejam à disposição de todos e sirvam de base para orientação da equipe, principalmente em projetos complexos com vários stakeholders e várias gerências, que tomam decisões que podem afetar as outras áreas do projeto. Contudo não basta criar o site e a metodologia, tem que haver a conscientização da importância de manter o site atualizado e da aplicação da metodologia em todos os projetos da empresa. Todos tem que estar engajados e comprometidos com o projeto. Falta de Ferramentas ou recursos adequados
O PMBOK® do PMI® indica em suas nove áreas de conhecimento e em seus 44 processos quais são as ferramentas que o GP deve usar para garantir a aplicação das melhores práticas. Cabe ao Gerente identificar quais dessas ferramentas são possíveis de serem adotadas em cada projeto que se gerencia. O PMBOK® do PMI® não apresenta uma metodologia de gerenciamento de projetos. Cada empresa deve desenvolver sua própria metodologia de acordo com as características dos projetos que desenvolve e identificar quais dos processos devem ou não serem adotados. Para conseguir elaborar uma boa metodologia o Gerente de Projetos precisa contar com o conhecimento dos membros da equipe, entendimento da cultura da empresa, dados históricos dos projetos e ferramentas tecnológicas que muitas vezes são escassas e/ou obsoletas no ambiente da PME. Além da carência em tecnologia, outro desafio do GP é administrar os poucos recursos materiais e humanos disponíveis nas PME, normalmente, insuficientes. A montagem do histograma, uma das ferramentas indicadas pelo PMBOK, é de suma importância para o cumprimento dos prazos. Para isso as tarefas precisam estar bem descritas e os recursos bem alocados, sendo necessário muitas vezes fazer o nivelamento dos recursos e redistribuição das tarefas. Se mesmo assim os recursos não atenderem às necessidades do projeto, o GP precisa ter autonomia para recrutar para o projeto os recursos que precisar, o que, às vezes, é muito difícil nas PME, onde a diretoria espera muito resultado com baixo custo. Outra excelente ferramenta que pode melhorar o desempenho da equipe do projeto é o treinamento. Investir em treinamento eficaz ajuda a desenvolver a equipe do projeto, fazendo com que ela esteja apta para executar o projeto da melhor forma. Segundo o guia PMBOK® do PMI®, o treinamento é a ferramenta que inclui todas as atividades projetadas para aumentar as competências da equipe do projeto. Se 3
falta aos membros da equipe do projeto conhecimento teórico e/ou habilidades técnicas, tais habilidades e conhecimento devem ser desenvolvidos através de treinamento. O GP deve ser muito cauteloso ao definir quais treinamentos a equipe deverá realizar. Precisa contar com o apoio do setor de recursos humanos na hora de eleger os treinamentos de cada membro da equipe, pois, as pessoas tem necessidades diferentes e formas de aprendizado diferenciadas, segundo Torrão et al (2007). Envolvendo a Organização
Envolver toda organização e superar as resistências. Este é o primeiro desafio. Para quebrar os paradigmas existentes na organização é preciso apresentar a nova metodologia de maneira firme e com clareza nos conceitos, conquistando credibilidade. Sem credibilidade, não é possível quebrar os paradigmas e as resistências. Só através da credibilidade adquirida, é possível envolver a organização. Segundo (PATAH et al, 2008) quando adotado uma metodologia de gestão de projetos alguns benefícios não monetários podem ser observados, tais como: melhores controles nos projetos (por exemplo: Custos e Aditivos), Analise clara da maturidade do gerenciamento de projetos na empresa, melhor comunicação dentro da empresa, integração de diferentes unidades de negócios com um objetivo comum e obtenção de novos projetos. Além de garantir um bom retorno econômico. Buscar a valorização dos profissionais e unir a equipe de projeto como se fosse um time é fundamental. Deixar claro que o comprometimento de todos profissionais e setores envolvidos é decisivo para o sucesso do projeto. Demonstrar o quanto importante é a participação individual de cada membro da equipe. Se sentido valorizado, os profissionais deixarão as resistências de lado, aderindo à nova metodologia. Os executivos da empresa devem participar e patrocinar o projeto, mas não interferir nas funções do GP, para evitar que o projeto não seja executado conforme o planejado. Uma das mais importantes responsabilidades do gerente de projetos é assegurar que todas as partes envolvidas, entre elas as companhias contratadas, compreendam de forma clara e sem ambiguidade o projeto e suas respectivas atribuições funcionais. (Taylor e Watling,1972). Simulação de modelo – modus operandi Projeto – Criação da Universidade Corporativa numa Instituição Financeira. 1 – Iniciação Objetivo
Construir e implantar uma Universidade Corporativa numa Instituição Financeira.
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Demanda
Os clientes internos (funcionários do Banco) demandam por treinamento e qualificação para poder acompanhar o ritmo acelerado do mercado financeiro. Interessados – Stackholders
Presidente do Banco, Diretores, Superintendentes, Gerentes e Funcionários em geral da Instituição. Escopo do Projeto
Implantação do projeto de Universidade Corporativa: Elaborar os projetos e enviá-las aos órgãos públicos e ao presidente do Banco para aprovação; Elaborar o cronograma e orçamento do projeto; Construção do empreendimento. •
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Descrição dos principais Produtos
Projetos, orçamentos, cronograma e empreendimento.
Prazo Estimado para Conclusão do Projeto
Dez meses.
Cronograma
Agosto 2011 – legalizar o terreno onde será implantada a Universidade; Setembro/Novembro 2011 – Desenvolvimento do projeto e aprovação nos órgãos competentes; Novembro/Janeiro 2012 – Especificações detalhadas e projeto executivo; Fevereiro 2011 – Início das obras; Março 2012 – Término das obras; Abril 2012 – Instalações elétricas, mobília, projeto arquitetônico e paisagismo; Maio 2012 – Encerramento da obra e Inauguração.
Orçamento Estimado
Dez milhões de reais. Restrições
Orçamento limitado e finalização do Projeto fora do prazo estimado. Premissas
Atrasos nas entregas de quaisquer serviços que comprometam a fase do projeto em questão deverão ser previamente acordados, sob pena de troca de fornecedores. Equipe Básica
Gerente de Projetos, Engenheiro Civil, Consultor em Marketing, Contador, Comprador, Especialista em Educação, Consultor de Gestão de Pessoas, Mão de obra necessária para a construção do empreendimento. Todas as informações acima serão armazenadas num Banco de Dados e foram devidamente analisadas e assinadas pelo Gerente de Projetos. Conclusão
Gerenciamento de projetos é uma tarefa difícil, inserir um novo conceito na organização e incluir a gestão de projetos como uma nova metodologia é um desafio, a simples mudança na maneira de se trabalhar é insuficiente para se obter 5
um bom resultado. A gestão de projetos deve ser implantada de forma consistente e ser amplamente divulgada na organização. Desta forma, os novos projetos apresentarão resultados satisfatórios, que justifiquem todo investimento, esforço e envolvimento. O gerente de projetos deve ter autonomia e influência sobre os departamentos e funcionários, ter liberdade para debater, transitar, conhecer os pontos positivos e negativos da organização. Afinal, ele é o responsável por todo o processo de mudança e implantação na organização. A melhoria na comunicação é fundamental para o sucesso de qualquer projeto, dar aos líderes e membros da equipe oportunidades de diálogos e debater suas ideias toda vez que forem relevantes, padronizar os formulários, criar as regras de comunicação e trabalhar para que estas sejam cumpridas. Referências bibliográficas
OPPELT JUNIOR, Celso Luis. A Gestão de Projetos em Empresas de Serviços. Disponível em . Acesso em 20 de maio de 2011. JUNIOR, Paulo. Implantando uma filosofia de Gestão de Projetos em organizações
de
pequeno
a
médio
porte.
Disponível em . Acesso em 26 de maio de 2011. Disponível . Acesso em 19 de maio de 2011. Sistema
de
Gestão
Orientado
a
Resultados.
em
MANCHESTER, André. Diretrizes Essenciais na Implantação de um PMO. Disponível em . Acesso em 27 de maio de 2011. *Esta matriz serve para a apresentação de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de raciocínio: lógico-argumentativa ou lógico-matemática.
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