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SEFAZ-BA SECRETARIA DO ESTADO DA FAZENDA DA BAHIA

INFORMÁTICA GERÊNCIA DE PROJETOS E GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS

Pós-edital

Livro Eletrônico

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© 04/2019

PRESIDENTE:

Gabriel Granjeiro

VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes

Francineide Fontana, Kamilla Fernandes e Larissa Carvalho

ASSISTENTES PEDAGÓGICAS:

SUPERVISORA DE PRODUÇÃO: Emanuelle Alves Melo ASSISTENTES DE PRODUÇÃO:

Giulia Batelli, Juliane Fenícia de Castro e Thaylinne Gomes Lima

REVISOR(A): Mayra Barbosa Souza DIAGRAMADOR: Antonio Jr CAPA: Washington Nunes Chaves

Gran Cursos Online SBS Quadra 02, Bloco J, Lote 10, Edifício Carlton Tower, Sala 201, 2º Andar, Asa Sul, Brasília-DF CEP: 70.070-120 Capitais e regiões metropolitanas: 4007 2501 Demais localidades: 0800 607 2500 Seg a sex (exceto feriados) / das 8h às 20h www.grancursosonline.com.br/ouvidoria



























INFORMÁTICA Gerência de Projetos e Gestão de Processos de Negócios Prof. Diego Arcanjo

Gerência de Projetos e Gestão de Processos de Negócios .................................6 Gerência de Projetos: Conceitos ...................................................................6 Gerenciamento da Integração do Projeto .......................................................9 Gerenciamento do Escopo do Projeto ............................................................9 Gerenciamento do Cronograma do Projeto ...................................................10 Gerenciamento dos Custos do Projeto .........................................................10 Gerenciamento da Qualidade do Projeto ......................................................11 Gerenciamento dos Recursos do Projeto ......................................................11 Gerenciamento da Comunicação do Projeto . .................................................11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto ..........................................................11 Gerenciamento das Aquisições do Projeto ....................................................12 Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto .......................................12 Processos do PMBOK 5ª edição . ......................................................... ..................................................................13 .........13 O Guia ....................................................................................................14 Integração. ............................................................... ..............................................................................................15 ...............................15 Escopo . .......................................................... ...................................................................................................15 .........................................15 Tempo ....................................................................................................16 Custo . ............................................................ .....................................................................................................17 .........................................17 Qualidade . ................................................................ ...............................17 Recursos Humanos ...................................................................................17 Comunicação ...........................................................................................18 Riscos .....................................................................................................18




























Stakeholders. ............................................................ ...........................................................................................19 ...............................19 Planejamento e Controle de Métricas de Projeto . ...........................................21 Seis Métricas para o Gerenciamento de Projetos ...........................................24 Deadline..................................................................................................24 Recursos .................................................................................................24 Produtividade. ........................................................... ..........................................................................................24 ...............................24 Maturidade do Projeto . .......................................................... ..............................................................................24 ....................24 Valor Agregado ........................................................................................25 Qualidade . ................................................................ ...............................25 Planejamento e Avaliação de Iterações . .......................................................25 Dena Objetivos de Alto Nível ....................................................................26 Nível ....................................................................26 Produza um Plano de Iteração . .......................................................... ...................................................................26 .........26 Dena Critérios de Avaliação Avaliação.. ............................................................ .....................................................................27 .........27 Gestão de Processos de Negócios ...............................................................29 Modelagem de Processos Conceito ..............................................................29 Modelagem de Processos ...........................................................................30 Modelagem . .............................................................. .............................................................................................32 ...............................32 Simulação ...............................................................................................33 Execução. ....................................................... ................................................................................................33 .........................................33 Controle . ........................................................ .................................................................................................33 .........................................33 Otimização ..............................................................................................34 Tecnologia BPM ........................................................................................34 Business Process Modeland Notation (BPMN) . ...............................................35 Conceito. ........................................................ .................................................................................................35 .........................................35 BPMN. ............................................................ .....................................................................................................36 .........................................36




























Objetos de Conexão . ............................................................. .................................................................................43 ....................43 Objetos de Dados .....................................................................................43 Principais Símbolos Usados na Notação BPMN 2.0 .........................................43 Atividades ...............................................................................................44 Eventos. ......................................................... ..................................................................................................46 .........................................46 Gateways ................................................................................................48 Questões de Concurso . .......................................................... ..............................................................................51 ....................51 Gabarito. ........................................................ .................................................................................................76 .........................................76 Questões Comentadas. .......................................................... ..............................................................................77 ....................77




























GERÊNCIA DE PROJETOS E GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS

Gerência de d e Projetos: Conceitos Conceitos São atividades com tempo determinado, efetuadas em grupo, designadas a produzir um produto, serviço ou resultado único. Para tal, necessitam de objetivos claros, parâmetros de medição com datas de início e término que atendam aos requisitos das partes interessadas. Um projeto deve sempre ter uma data inicial e nal de planejamento. O fato de conter um tempo determinado quer dizer que tem um início e m dede nidos no tempo e, por isso, escopo e recursos denidos. Se você estiver empenhando forças para realizar ou desenvolver um produto ou serviço e não possui data de início e m, é provável que não esteja em um projeto, sendo assim, seu gerenciamento pelo PMBOK ca comprometido. Um projeto é único na denição de que não se aborda em uma operação de rotina, porém, em um conjunto especíco de operações destinadas a alcançar um objetivo em particular. particular. Uma equipe de projeto engloba pessoas que geralmente não trabalham juntas, algumas vezes, vindas de diferentes organizações e de múltiplas geograas. A elaboração de um software para um processo empresarial aperfeiçoado, a construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço de socorro depois de um desastre natural, a ampliação das vendas em um novo mercado geográco, todos são projetos. E todos devem ser administrados de forma especializada para apresentar os resultados, aprendizado e integração cruciais para as organizações dentro do






























O gerenciamento de projetos, projetos, sendo assim, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eciente. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, consentindo que juntem os resultados dos projetos com os objetivos do negócio e, assim, melhorem a concorrência em seus mercados. Sempre foi praticado informalmente, mas começou a subir como c omo uma prossão distinta nos meados do século XX. Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são cinco: • início; • plan planej ejam amen ento to;; • execuçã cução o; • monito monitora ramen mento to e cont control role; e; • ence encerr rram amen ento to.. Nem todos os projetos seguirão todos esses estágios, já que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto ou empreendimento visa à satisfação de uma necessidade ou oportunidade, denida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ou pessoas envolvidas. Em geral, sempre existe mais do que uma solução ou alternativas para atender




























é desenvolvida uma solução intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um custo competitivo. Vários setores utilizam variações desses estágios. Por exemplo, na construção civil, os projetos tipicamente progridem de estágios como pré-planejamento para design conceitual, design esquemático, design de desenvolvimento, construção de desenhos (ou documentos de contrato) e administração de construção. Embora os nomes se diferenciem de indústria para indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução de problemas ( problem solving): denir o problema, balancear opções, opções , escolher um caminho, implementar e avaliar. avaliar. Para manter o controle sobre o projeto do início ao m, um gerente de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam: • plan planeja ejame ment nto o de proje projeto to;; • anális análisee de de valo valorr aagre gregad gado; o; • gerenc gerenciam iament ento o de riscos riscos de de projet projeto; o; • cron cronog ogrrama; ama; • melh melhor oria ia de de pro proces cesso so.. As áreas de conhecimento para o gerenciamento do escopo, e scopo, cronograma e custos do projeto também são conhecidas como triângulo da gerência de projeto, triângulo de restrições, triângulo de ferro e, ainda, objetivos primários de projetos,




























uma restrição apertada de tempo poderia signicar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento apertado poderia signicar o tempo aumentado e o es copo reduzido. O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de 10 áreas.

Gerenciamento da Integração do Projeto O gerenciamento da integração está ligado diretamente à estrutura do projeto e ao seu desenvolvimento. O seu principal foco está no processo de identicação, suas combinações, suas denições e toda parte da estrutura. Fornece uma visão ampla para o seu desenvolvimento, que envolve: • desenvolv desenvolver er o termo de abertur aberturaa do projeto; projeto; • desenvolv desenvolver er o plano plano de de gerenciam gerenciamento ento do do projeto; projeto; • orientar orientar e gerenciar gerenciar o trabalho trabalho do projeto; projeto; • monitorar monitorar e controlar controlar o trabalh trabalho o do projeto; projeto; • realizar realizar o controle controle integr integrado ado de de mudança; mudança; • encerr encerrame amento nto do proje projeto to ou fase. fase. Os processos de gerenciamento de projetos são geralmente apresentados como distintos e com interfaces denidas, embora, na prática, se sobrepõem e interagem




























do produto nal pode ser tratada como um componente c omponente do escopo. Normalmente, a quantidade de tempo empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do projeto. Essas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A denição dos valores das variáveis remanescentes ca a cargo do gerente do projeto, idealideal mente baseada em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados nais devem ser acordados em um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são denideni dos por contrato. O custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais disponíveis para o desenvolvimento de cada projeto, tais como: taxas labor, labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas etc.), equipamentos e lucro.

Gerenciamento do Cronograma do Projet Projeto o O tempo para concluir o projeto, incluindo todo o processo de planejamento, denição, desenvolvimento e cronograma, é gerenciado por essa área de conheciconheci mento. O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é normalmente alterado quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente com a conclusão de cada componente. Ao executar tarefas




























O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em plane jamento, estimativas, orçamentos, nanciamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

Gerenciamento da Qualidade do Projeto O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.

Gerenciamento dos Recursos do Projeto O gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto, bem como a identicação e aquisição de outros recursos que serão necessários durante o projeto, como materiais, equipamentos, instalações, suprimentos etc.

Gerenciamento da Comunicação do Projeto O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, cria-






























Gerenciamento das Aquisições do Projeto O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos proces sos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, servise rviços ou resultados de um projeto.

Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme ocorrem, gerenciando os interesses coniconitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto. A disciplina de gerenciamento de projetos fornece as ferramentas e as técnicas




























conitos de interesses e motivando a equipe mesmo nos momentos de maior prespres são. Conheça as habilidades mais importantes a serem desenvolvidas e como podemos ajudá-lo nesse desenvolvimento: dese nvolvimento: • habili habilidad dades es interp interpesso essoais ais;; • habili habilidad dades es de de geren gerencia ciamen mento; to; • análise análise das habilid habilidades ades principa principais is em gerenciam gerenciamento ento de projetos. projetos.

Processos do PMBOK 5ª edição Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

é um conjunto de conheci-

mentos gerenciado pela organização Project Management Institute. Tem Tem se tornado to rnado um padrão em diversas indústrias, e está na 6ª edição. A partir da década de 1950 e até a década de 1960, as práticas da administração de projetos, no nível operacional, foram compiladas e organizadas e transformaram-se em uma disciplina, ou seja, um corpo organizado de conhecimentos.




























determinado objetivo. O Guia PMBOK é muito importante para esse trabalho, já que explora três conceitos fundamentais para projetos: o ciclo de vida do projeto, o processo administrativo do projeto e as áreas de conhecimento.

O Guia O Guia PMBOK não é um roteiro para ser seguido à risca e etapa a etapa. Você precisa ir além, já que o guia deixa claro c laro que os conhecimentos e as práticas da administração de projetos não podem nem devem ser aplicados de maneira uniforme a todos os projetos, ou seja, os projetos são singulares. s ingulares. Cada equipe é responsável pela decisão de escolher o que seja mais apropriado para seus planos. O Guia PMBOK 5ª edição possui cinco grupos de processos que abrangem, agora, 10 áreas de conhecimento. Como já foi falado acima, na parte de conceitos, os cinco grupos dividem-se em: • início;




























Integração 4.1 Desenvolver termo de abertura: processo de desenvolver o documento que formalmente autoriza o projeto ou fase. 4.2 Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: processo de documentar as ações necessárias para denir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. 4.3 dirigir e gerenciar a execução: processo de executar o trabalho denido no plano de gerenciamento do projeto. 4.4 Monitorar e controlar o trabalho: processo de monitorar e controlar o progresso do projeto de acordo com o plano. 4.5 Realizar controle integrado de mudanças: processo de revisar, aprovar e controlar solicitações de mudança, bem como manter atualizados os documentos do projeto.




























5.4 Criar Estrutura Analítica do Projeto (EAP): estrutura analítica do projeto é uma subdivisão hierárquica orientada a entregas. Criar a EAP envolve denir as entregas principais e seus componentes, bem como todo o trabalho do projeto. 5.5 Validar escopo: processo de formalizar a aceitação das entregas do projeto. 5.6 Controlar escopo: processo de monitorar e controlar o escopo do projeto.

Tempo 6.1 Planejar gerenciamento do tempo: processo planejar como será denido, gerenciado e controlado o cronograma do projeto. 6.2 Denir atividade: processo de identicar atividades especícas que precipreci sam ser realizadas para produzir as entregas do projeto. 6.3 Denir sequência de atividades: processo de identicar e documentar de pendências entre as atividades do cronograma. 6.4 Estimar recursos das atividades: processo de estimar tipo e das quantidades






























Custo 7.1 Planejar gerenciamento dos custos: processo planejar como será denido, gerenciado e controlado o orçamento do projeto. 7.2 Estimar custos: processo de estimar os custos dos recursos necessários para a execução das atividades. 7.3 Determinar orçamento: processo de agregar custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para determinar o orçamento do projeto. 7.4 Controlar custos: processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de execução do orçamento, tomando medidas corretivas quando




























9.2 Mobilizar equipe do projeto: processo para conrmar a disponibilidade dos recursos humanos e obter a equipe necessária para terminar o projeto. 9.3 Desenvolver equipe do projeto: processo de integração e construção da equipe do projeto, bem como melhoria de competências individuais e coletivas da equipe. 9.4 Gerir equipe do projeto: processo de acompanhar desempenho de membros da equipe, fornecendo feedback e e solucionando conitos.

Comunicação




























11.4 Realizar análise quantitativa: processo de análise numérica do efeito dos riscos identicados sobre os objetivos gerais do projeto. 11.5 Planejar respostas aos riscos: processo de desenvolver estratégias e ações para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do projeto. 11.6 Monitorar e controlar respostas aos riscos: processo de monitorar os riscos, implementando as ações do plano de resposta quando necessário.

Aquisições 12.1 Planejar gerenciamento das aquisições: processo de documentar as de-




























13.4 Controlar engajamento dos stakeholders : processo de monitorar os relacionamentos com stakeholders do projeto.

























































vidades individuais serão medidas ou se somente determinadas entregas e, se for o caso, quais delas. As métricas de qualidade são utilizadas nos processos de GQ e CQ. Uns exemplos de métricas de qualidade contêm densidade de defeitos, taxa de falhas, disponibilidade, conabilidade e cobertura do teste.




























gerenciamento do escopo do projeto e estabelecerá a estabilidade dos requisitos de um projeto. Segundo RUP (2000), podemos categorizar os objetivos da medição da seguinte forma:




























Para se determinar as métricas de qualidade, a empresa deve, primeiramente, distinguir quais são os atributos do produto mais valorizados pelos clientes e como tornar os atributos do produto da empresa mais atraentes, em relação aos dos concorrentes. Isso porque nem sempre os critérios estabelecidos pela organização são




























nais envolvidos em um projeto são indicativos que demonstram o equilíbrio da maturidade do projeto.

Valor Agregado




























Defina Objetivos de Alto Nível Um ângulo importante de uma iteração é dedicar os trabalhos da equipe para a liberação, em um curto prazo, de algo que tenha valor alto. Documente de um a

































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































I – O Gerente de Projetos concentra-se nos objetivos especicados do projeto, enquanto o escritório de projetos gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios. II – O Gerente de Projetos tem como função principal dar suporte ao escritório de projetos por meio do gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos, enquanto o escritório de projetos atua no treinamento e supervisão da equipe do projeto, incluindo o gerente. III – O Gerente de Projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto o escritório de projetos otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos. IV – O Gerente de Projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade etc.) dos projetos individuais, enquanto o escritório de projetos gerencia as metodologias, padrões, o risco/oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa. Segundo o Guia PMBOK 4a edição, as diferenças entre o papel do gerente de pro jetos e de um escritório de projetos incluem o que consta APENAS em a) I e III. b) I, III e IV. c) II e III. d) III e IV. e) II e IV.




























QUESTÃO 23

(FCC/2017/TRT-24ª (FCC/2017/TRT-24ª REGIÃO/MS/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA J UDICIÁRIO/TECNOLOGIA

DA INFORMAÇÃO) O PMBOK 5ª edição possui dois processos ligados à análise de riscos na área de Gerenciamento de Riscos do Projeto. Um destes processos e uma ferramenta a ele associada são, respectivamente, realizar a análise a) do apetite dos riscos – Brainstorming, técnica para se obter um consenso de especialistas. Os especialistas em riscos do projeto participam anonimamente. b) de estimativa dos riscos − Técnica Delphi, na qual as ideias sobre os riscos no projeto são geradas pela equipe, sob a liderança de um facilitador, usando entrevistas em grupo. c) qualitativa dos riscos – Matriz de Probabilidade e Impacto, técnica na qual cada riscos é classicado de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e impacto, se ele realmente ocorrer. A organização determina que combinações de probabilidade e impacto resultam em uma classicação de alto risco, risco moderado e baixo risco. d) da tolerância dos riscos – Auditoria de Riscos, técnica que examina o projeto do ponto de vista de suas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, a m de aumentar a abrangência dos riscos identicados, incluindo os riscos gerados interinter namente. e) do limite dos riscos risc os – SWOT, SWOT, que examina e documenta a ecácia das respostas para lidar com os riscos identicados e suas causas principais, bem como a ecácia do processo de gerenciamento dos riscos. QUESTÃO 24

(FCC/2016/PREFEITURA DE TERESINA-PI/TÉCNICO DE NÍVEL SUPE-

RIOR/ANALISTA DE SISTEMAS) Considerando-se que Prefeitura de Teresina está gerenciando um projeto de desenvolvimento de um novo software utilizando o




























membros da equipe a responsabilidade pelos processos do grupo de processos de planejamento pertencentes à área de conhecimento em gerenciamento do escopo do projeto, um dos processos que estará sob a responsabilidade deste membro da equipe será a) criar a estrutura analítica do projeto. b) desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. c) planejar e desenvolver o cronograma do projeto. d) desenvolver o termo de abertura do projeto. e) controlar o escopo do projeto. QUESTÃO 25

(FCC/2018/SABESP/ANALISTA DE GESTÃO/SISTEMAS) Um Analista

alocado, hipoteticamente, como Gerente de um projeto, pretendia utilizar o Guia PMBOK 5ª edição para sua referência e apoio. Na hora de determinar o orçamento do projeto ele notou que teria que pesquisar o assunto em uma determinada área de conhecimento e em um determinado grupo de processos. A área de conhecimento e o grupo de processos são, respectivamente, gerenciamento. a) dos custos do projeto e grupo de processos de planejamento. b) do tempo do projeto e grupo de processos de execução. c) das despesas do projeto e grupo de processos de aquisição de recursos. d) da qualidade do projeto e grupo de processos de orçamentação. e) dos recursos humanos do projeto e grupo de processos de monitoramento e controle. QUESTÃO 26

(FCC/2015/MPE-PB/ANALISTA DE SISTEMAS/ADMINISTRADOR DE

BANCO DE DADOS) De acordo com o uxo de processos do PMBOK 5ª edição é




























a) Desenvolver o Termo Termo de Abertura do Projeto ocorre em paralelo com Planejar o Gerenciamento do Projeto. b) Orientar a Execução do Trabalho ocorre em paralelo com Realizar o Controle Integrado de Mudanças. c) Encerrar o Projeto ou Fase é um processo executado apenas uma vez durante a realização de qualquer projeto. d) Monitorar e Controlar o Trabalho do projeto ocorre em paralelo com Realizar o Controle Integrado de Mudanças. e) Estimar Custos ocorre após Denir Orçamento para o projeto. QUESTÃO 27

(FCC/2011/TCE-SE/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/COORDENA-

DORIA DE INFORMÁTICA) Os processos “desenvolver “dese nvolver o termo de abertura” e “identicar as partes interessadas” do Grupo de Processos de Iniciação do PMBOK estão relacionados, respectivamente, às áreas de conhecimento Gerenciamento. a) do escopo do projeto e Gerenciamento de recursos humanos do projeto. b) do escopo do projeto e Gerenciamento das comunicações do projeto. c) das comunicações do projeto e Gerenciamento do escopo do projeto. d) das comunicações do projeto e Gerenciamento de Integração do projeto. e) de integração do projeto e Gerenciamento das comunicações do projeto. QUESTÃO 28

(FCC/2011/INFRAERO/ANALISTA/GESTÃO DE TI) A área de conheci-

mento que possui pelo menos um processo em cada um de todos os cinco grupos de processos do PMBOK é a área de Gerenciamento a) de Tempo do Projeto. b) da Qualidade do Projeto.




























d) de Integração do Projeto. e) de Recursos Humanos do Projeto. QUESTÃO 29

(FCC/2009/TRE-PI/ANALISTA JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA DA INFOR-

MAÇÃO/ANÁLISE DE SISTEMAS) O PMBOK dene: I – Os grupos de processos de gerenciamento de projetos representam as fases do ciclo de vida de um projeto. II – As áreas de conhecimento organizam os processos de gerenciamento de pro jetos pelos assuntos de gestão ans. III – O gerenciamento de projetos é realizado por meio de processos reunidos em grupos de processos e em áreas de conhecimento. Está correto o que se arma em a) I, apenas. b) I e II, apenas. c) I, II e III. d) II e III, apenas. e) I e III, apenas. QUESTÃO 30

(FCC/2011/INFRAERO/ANALISTA/GESTÃO DE TI) Um dos processos

que pertence tanto à área de conhecimento Gerenciamento do Escopo do Projeto quanto ao grupo de processo Planejamento do PMBOK é denominado: a) Criar a estrutura analítica do projeto (EAP ou WBS). b) Desenvolver o termo de abertura do projeto. c) Planejar a qualidade do projeto. d) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.






























QUESTÃO 31

(FCC/2012/TJ-PE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/SUPORTE TÉCNICO) A área

de conhecimento gerenciamento de recursos humanos do projeto NÃO tem processo que se insere nos grupos a) Planejamento e Monitoramento e controle. b) Execução e Encerramento. c) Planejamento e Execução. d) Monitoramento e controle e Iniciação. e) Monitoramento e controle e Execução. QUESTÃO 32

(FCC/2014/TRF-3ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/INFORMÁTICA) É

um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término denidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. De acordo com o PMBOK, o texto acima é denição de a) estimativa. b) serviço. c) planejamento. d) projeto.




























c) o estabelecimento do escopo do projeto. d) a determinação dos recursos humanos necessários. e) a determinação da viabilidade do projeto. proje to. QUESTÃO 34

(FCC/2011/TRT-23ª (FCC/2011/TRT-23ª REGIÃO/MT/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA J UDICIÁRIO/TECNOLOGIA

DA INFORMAÇÃO) A disciplina de Gerenciamento de Projetos do RUP enfatiza o planejamento de um projeto interativo por meio a) dos riscos e iterações. b) do ciclo de vida e iterações. c) do ciclo de vida e métricas. d) do ciclo de vida e riscos. e) dos riscos e métricas. QUESTÃO 35

(FCC/2009/TCE-GO/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/PLANEJA-

MENTO E DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL) De acordo com o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), o grupo de processos de a) iniciação engloba processos para a autorização formal do início do processo e renamento do escopo e dos recursos que a organização pretende investir, investir, e, para tanto, o gerente do projeto já deverá estar selecionado. b) execução é constituído pelos processos de denição das atividades, que identiidenti-




























e) iniciação é crítico ao sucesso do projeto por ser a etapa em que os clientes e outros stakeholders procuram ser envolvidos de forma a aumentar a probabilidade de aceitação e satisfação dos resultados do projeto. QUESTÃO 36

(FCC/2010/TRE-AL/ANALISTA JUDICIÁRIO/ENGENHARIA CIVIL) So-

bre o plano de execução de planejamento dos recursos aplicados diretamente ao projeto da obra, são considerados a) prazo, custo, qualidade e risco. b) mão de obra, fornecedores, tempo de projeto e linguagem adotada no software. c) materiais, tecnologia embarcada, esforços e cargas da estrutura, capacitação de mão de obra. d) equipamentos, índices de composição do custo, objetivos do projeto e parâmetros de resistência. e) visão estratégica, controle tecnológico dos materiais, faixa de tensão aplicada e comportamento padrão. QUESTÃO 37

(FCC/2015/DPE-SP/RELAÇÕES PÚBLICAS) Considere as seguintes

etapas no processo de planejamento de relações públicas sugeridas por Margarida Maria Krohling Kunsch em seu livro Planejamento de relações públicas na comunicação integrada: I. Análise da situação e construção de diagnósticos. II.




























c) implantação, pesquisa, avaliação e planejamento. d) pesquisa, planejamento, implantação e avaliação. e) avaliação, pesquisa, planejamento e implantação. QUESTÃO 38

(FCC/2009/SEFAZ-SP/AGENTE FISCAL DE RENDAS/TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO) Na modelagem de processos de negócio (BPMN), os Fluxos de Mensagem devem ser desenhados a) entre white boxes. b) entre black boxes. c) entre tasks. d) dentro de tasks. e) dentro de black boxes. QUESTÃO 39

(FCC/2009/SEFAZ-SP/AGENTE FISCAL DE RENDAS/TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO) Na modelagem de processos de negócio (BPMN), ( BPMN), NÃO se aplica um End Event no tipo de trigger a) Exception. b) Link. c) Message. d) Multiple.




























Ao observar os diagramas BPMN I e II, um Agente de Fiscalização à Regulação de Transporte arma corretamente que a) ambos os diagramas não apresentam erros e estão adequados. b) o diagrama I está correto e o diagrama II apresenta erros. c) o diagrama I apresenta erros que são corrigidos c orrigidos pelo diagrama II, que está correto. d) ambos os diagramas apresentam erros e não estão adequados. e) ambos os diagramas utilizam símbolos que não pertencem à notação BPMN. QUESTÃO 41

(FCC/2011/INFRAERO/ANALISTA/GESTÃO (FCC/2011/INFRAERO/ANALISTA/GE STÃO DE TI) Na BPMN 2.0, Cho-

reography e Conversation são dois a) elementos de processos. b) tipos de conectores. c) diagramas de interação.






























usando BPMN; 2) simulação e ajustes nos processos em busca de eciência; 3) disponibilização dos web services publicando-os com base numa Business Process Programming Language padronizada; 4) emprego de Business Process Management Systems para assegurar o funcionamento dos web services. II – BPMN e UML podem coexistir. BPMN pode ser utilizada como notação em projetos de aplicações que irão ser executadas diretamente em um Business Process Management Server (BPM Server) ou ser usada como uma ferramenta de análise de negócios para o desenvolvimento de sistemas modelados em UML. Neste cenário, os processos modelados com BPMN servem como subsídio para a modelagem UML. A armativa I a) é falsa e a armativa II é verdadeira. b) é verdadeira e a armativa II é falsa.




























b) inclusivo (inclusive gateway) divide o processo apenas em duas ramicações, com uma explicação de qual condição deve ser atendida para que o uxo continue em cada uma das ramicações. c) complexos (complex gateways) modelam comportamento de sincronização linear sem expressões expressõ es para descrever o comportamento do gateway. gateway. d) baseados em evento (event-based gateways) podem indicar que a continuação do processo depende de mais dados, de aguardar algum tempo ou ainda de atender outra condição. e) exclusivos (exclusive gateways) indicam que as tarefas subsequentes poderão ocorrer simultaneamente. QUESTÃO 44

(FCC/2014/TJ-AP/ANALISTA (FCC/2014/TJ-AP/ANALIST A JUDICIÁRIO/ÁREA APOIO ESPECIALIZA-

DO/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/DESENVOLVIMENTO INFORMAÇÃO/DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS) SI STEMAS) Considere as armativas sobre Modelagem de Processos de Negócios. I – É um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um




























Está correto o que consta APENAS em a) I. b) I e II. c) I e III. d) II e III. e) III. QUESTÃO 45

(ESAF/2009/ANA/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Considerando a dede-

nição de escritório de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opção que corresponde ao resultado de sua análise: ( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual devem ser atribuídas responsabilidades relacionadas à elaboração de contratos, mas não ao gerenciamento de projetos. ( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funções de




























QUESTÃO 46

(ESAF/2010/CMV/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Segundo o PMBOK,

o Grupo de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba: a) Planejamento. Programação. Execução. Especicação e Monitoramento. EncerEncer ramento; b) Iniciação. Execução. Monitoramento. Reengenharia. Relatório; c) Iniciação. Planejamento. Execução. Monitoramento e Controle. Encerramento; d) Iniciação. Especicação. Planejamento. Controle de Usuários. Realimentação; e) Concepção. Interação. Planejamento. Execução. Monitoramento. QUESTÃO 47

(ESAF/2009/ANA/ANALISTA ADMINISTRATIVO) ADMINISTRATIVO) São nove. Para essas

nove áreas, o PMBOK propõe o agrupamento de processos em função da sua natureza. Entre as opções a seguir, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos. a) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Encerramento. b) Escopo, Tempo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.




























GABARITO 1. e

25. a

2. c

26. d

3. c

27. e

4. e

28. d

5. b

29. d

6. a

30. a

7. c

31. d

8. b

32. d

9. e

33. b

10. c

34. c

11. d

35. e

12. e

36. a






























QUESTÕES COMENTADAS QUESTÃO 1

(FGV/2015/TJ-PI/ANALISTA/ANALISTA DE SISTEMA) Em relação ao

PMBOK, analise as seguintes armativas: I – A 5ª edição do PMBOK acrescentou mais um grupo de processo à edição anterior, terior, totalizando agora seis grupos de processos. proces sos. II – O PMBOK 5ª edição compreende agora dez áreas de conhecimento, uma a mais em relação à versão anterior. III – O número total de processos de gerenciamento de projetos no PMBOK 5ª edição são 47.




























QUESTÃO 2

(FCC/2016/PREFEITURA DE TERESINA-PI/ANALISTA TECNOLÓGICO/

ANALISTA DE NEGÓCIOS) O PMBOK 5ª edição descreve a inuência da estrutura organizacional das empresas nos projetos por elas desenvolvidos. Segundo o PMBOK 5ª edição, considerando um determinado projeto, a) a autoridade do gerente de projetos é baixa em uma empresa com estrutura matricial forte. b) o gerente de projetos atua em tempo parcial em uma empresa com estrutura voltada a projetos. c) há pouca disponibilidade de recursos em e m uma empresa com estrutura funcional.




























QUESTÃO 3

(FCC/2016/PREFEITURA DE TERESINA-PI/ANALISTA TECNOLÓGICO/

ANALISTA DE NEGÓCIOS) O PMBOK 5ª edição descreve a inuência da estrutura organizacional das empresas nos projetos por elas desenvolvidos. Segundo o PMBOK 5ª edição, considerando um determinado projeto, a) a autoridade do gerente de projetos é baixa em uma empresa com estrutura matricial forte. b) o gerente de projetos atua em tempo parcial em uma empresa com estrutura voltada a projetos. c) há pouca disponibilidade de recursos em e m uma empresa com estrutura funcional.




























a) uma das saídas de seu processo Gerenciar as Comunicações é composta pelo documento do Plano de Gerenciamento das Comunicações. b) um de seus processos processo s tem a denominação de Incentivar I ncentivar o Planejamento Estratégico das Comunicações. c) a Análise de Requisitos das Comunicações é uma técnica utilizada em todos os processos da área. d) uma das saídas de seu processo Controlar as Comunicações é composta pelo documento do Plano de Gerenciamento de Projeto. e) uma das entradas de seu processo Planejar o Gerenciamento das Comunicações




























b) para determinar a causa e o grau de diferença entre a linha de base e o desempenho real. c) analítica para determinar as características e relações essenciais dos componentes do plano de gerenciamento do projeto a m de estabelecer a reserva para a duração do cronograma, orçamento, custo estimado ou fundos de um projeto. d) de identicação das datas de início mais cedo e mais tarde e também das datas de término mais cedo e mais tarde das partes incompletas das atividades do cronograma do projeto. e) estatística para calcular o resultado médio quando o futuro inclui cenários que






























Letra a. O grupo de processos de iniciação consiste nos processos realizados para denir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. Nos processos de iniciação, o escopo




























• Formulação: Formulação: a criação de medidas e métricas de software apropriadas para a representação do software a ser considerado; • Coleção: Coleção: o mecanismo usado para acumular dados necessários para criar as métricas formuladas;




























Letra b. Planejamento: Planejamento: desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentação das ações necessárias para denir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.




























e) linha de base da medição de desempenho. Letra e. Linha de base da medição de desempenho/Performance Measurement Baseline. Um plano aprovado para o trabalho do projeto em relação ao qual é comparada a




























QUESTÃO 11

(FCC/2010/DPE-SP/AGENTE DE DEFENSORIA/ANALISTA DE SISTE-

MAS) Na modelagem de processos usando a notação BPMN pode-se modelar processos do tipo a) Interno, apenas.




































































































































































































































































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