MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA (H.James harrington) Prefacio
La tarea de la gerencia consiste en desarrollar los procesos de la empresa y de manufactura. A medida que entramos en la década de los años noventa, nuestros clientes y accionistas no buscan calidad, sino que desean la perfección.
Calidad es hacer bien el trabajo todas las veces Perfección es hacer bien el trabajo apropiado todas las veces.
El cliente moderno es más astuto, difícil y menos indulgente que nunca. Hoy, el cliente viene programado para ser cínico, desleal y simplemente ingobernable. Se le ha enseñado que debe exigir calidad, servicio y grandeza. El escucha las palabras una y otra vez en cualquier parte, y ha tomado esta actitud como su derecho de nacimiento. Esta es una nueva raza de clientes, que evalúa su contacto contacto total con la organización y no simplemente el producto que recibe. La percepción que los clientes tienen acerca de nuestra organización orienta sus hábitos de compra. Los clientes pagarían hasta un 30% más por un producto promedio si recibiesen un servicio excelente de la organización. Mejorar los procesos de producción,da como resultado:
Mayor confiabilidad de los procesos de la empresa Mejor tiempo de respuesta Disminución del costo Reducción de inventarios Mejoramiento en manufactura Superior participación de mercado Mayor satisfacción del cliente Incremento de la moral de los empleados
Incremento de las utilidades Menor burocracia.
Sólo para presidentes ejecutivos
La única razón por la cual usted debe iniciar un proceso de mejoramiento es para generar mayores beneficios y hacer más competitiva su organización. “¿Vale la pena la inversión que se hace en el proceso de mejoramiento? La respuesta es un decidido “Sí”
Centre sus actividades de mejoramiento en perfeccionar la forma en la cual se pone en contacto con sus clientes y / o clientes potenciales, así como en aquellas áreas en las cuales invierte grandes sumas de dinero. Existe un riesgo cinco veces mayor de perder un cliente por un mal servicio que por malos productos.
CAP. 1 : ¿Por qué centrarse en los procesos de la
empresa?
Los japoneses fijan el benchmark en todos los detalles relacionados con la ejecución del producto. El cliente de hoy.
Debemos suministrar productos sorprendentemente buenos a nuestros clientes todas la veces, para que se conviertan en clientes leales. ¿Cómo puede usted suministrar productos extraordinariamente buenos?
Incremento de las utilidades Menor burocracia.
Sólo para presidentes ejecutivos
La única razón por la cual usted debe iniciar un proceso de mejoramiento es para generar mayores beneficios y hacer más competitiva su organización. “¿Vale la pena la inversión que se hace en el proceso de mejoramiento? La respuesta es un decidido “Sí”
Centre sus actividades de mejoramiento en perfeccionar la forma en la cual se pone en contacto con sus clientes y / o clientes potenciales, así como en aquellas áreas en las cuales invierte grandes sumas de dinero. Existe un riesgo cinco veces mayor de perder un cliente por un mal servicio que por malos productos.
CAP. 1 : ¿Por qué centrarse en los procesos de la
empresa?
Los japoneses fijan el benchmark en todos los detalles relacionados con la ejecución del producto. El cliente de hoy.
Debemos suministrar productos sorprendentemente buenos a nuestros clientes todas la veces, para que se conviertan en clientes leales. ¿Cómo puede usted suministrar productos extraordinariamente buenos?
Centrado en la organización
Los empleados son problema - Empleados - Hacer mi trabajo - Comprender mi trabajo -
Centrado en el proceso
el
Evaluar a los individuos Cambiar a la persona Siempre se puede encontrar un mejor empleo - Motivar a las personas - Controlar a los empleados - No confiar en nadie -
-
-
-
¿Quién cometió el error?
-
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Corregir errores Orientando a la línea de fondo
-
El proceso es el problema Personas Ayudar a que se hagan cosas Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro de todo el proceso Evaluar el proceso Cambiar el proceso Siempre se puede mejorar el proceso Eliminar barreras Desarrollo de las personas Todos estamos en esto conjuntamente ¿Qué permitió que el error se cometiera? Reducir la variación Orientando al cliente
¿Cómo realiza usted el cambio?
Pasar de una orientación organizacional a una orientación de proceso es un cambio cultural muy difícil. El cambio no es un proceso simple. Requiere una gran cantidad de reflexión, un plan bien concebido, un enfoque complejo y un liderazgo constante. Las normas que deben emplearse como guía en un proceso de cambio: 1. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro 2. Debe existir una visión que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas las personas lo vean y lo comprendan.
3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales. 4. Toda la organización debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visión. 5. Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo. 6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas 7. Deben establecerse sistemas de evacuación de manera que puedan cuantificarse los resultados 8. Debe suministrarse a todos una retroalimentación continua. 9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado 10. Debe establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar efectivamente el comportamiento deseado. ¿Qué es un proceso?
No existe producto y/o servicio sin un proceso. De la misma manera, no existe un proceso sin un producto o servicio. Sistema. Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de que éste funcione eficiente y eficazmente. Proceso. Cualquier actividad o grupo de actividades actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos. Proceso de producción. Cualquier proceso que entre en contacto contacto físico con el hardware o software que se entregará a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se empaca (por ejemplo, fabricación de computadores, preparación de alimentos para el consumo masivo de los clientes, refinación de petróleo, transformación de hierro en acero). Esto no incluye los procesos de embarque y distribución. Proceso de la empresa. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización. Organización. Cualquier grupo, empresa, corporación, división, departamento, planta, oficina de ventas, etc.
Función. Un grupo dentro de la organización funcional. Funciones características serían ventas y mercadeo, contabilidad, ingeniería, de desarrollo, compras y garantía de calidad. Departamento. Un gerente o supervisor y todos los empleados que le presentan informes Manejo de los procesos de su empresa:
Los tres objetivos más importantes del MPE son: Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados. Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados. - Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa. -
Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas características comunes: -
Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en la cual se cumple el proceso (responsable del proceso). Tienen límites bien definidos (alcance del proceso). Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas. Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento. Tienen controles de evaluación y retroalimentación cercanos al punto en el cual se ejecuta la actividad. Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente. Tienen tiempos del ciclo conocidos. Han formalizado procedimientos de cambio. Saben cuán buenos pueden llegar a ser.
¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?
El centrarse en el MPE le es de utilidad a la organización de varias formas: - Le permite a la organización centrarse en el cliente. - Le permite a la compañía predecir y controlar el cambio.
-
Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los recursos disponibles. Suministra los medios para realizar, en forma rápida, cambios importantes hacia actividades muy complejas. Apoya a la organización para manejar de manera efectiva sus interrelaciones. Ofrece una visión sistemática de las actividades de la firma. Mantiene a la organización centrada en el proceso. Previene posibles errores. Ayuda a la empresa a comprender cómo se convierten los insumos en productos. Le suministra a la organización una medida de sus costos de la mala calidad (desperdicio). Da una visión sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos. Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa. Ofrece una visión de lo buena que podría ser la organización y define el modo de lograr este objetivo. Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir con sus desafíos futuros.
Falacias Del Proceso De La Empresa -
Los procesos ineficaces de la empresa no le cuestan mucho dinero a la organización. Falso. Eliminar los errores de los empleados y la burocracia puede reducir los costos indirectos hasta en un 50%.
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Es poco lo que se puede ganar mediante el mejoramiento de los procesos de la empresa. Falso.
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La organización no puede trabajar alrededor de los procesos de la empresa. Falso.
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Los procesos de la empresa no pueden controlarse. Falso. No sólo es posible controlar estos procesos, sino que deben controlarse. Es necesario que dejemos de incumplir programas, de perder clientes y de desperdiciar oportunidades comerciales. Los procesos de la empresa de segunda clase sólo son para organizaciones de segunda categoría. Necesitamos controlar los procesos de la empresa tanto como vigilamos los procesos de
manufactura, para obtener resultados de alta calidad que sean garantía de éxito. -
Los procesos de la empresa carecen de importancia en comparación con los procesos de la producción. Falso. Los clientes son cinco veces más susceptibles a alejarse de usted debido a procesos mediocres de la empresa que a causa de productos deficientes. Sin una buena interacción entre usted y sus clientes, aun el mejor de los productos dejará de atraerlos.
¿Qué es el MPE?( Mejoramiento de los procesos de empresa)
El principal objetivo consiste en garantizar que la organización tenga procesos que: -
Eliminen los errores Minimicen las demoras Maximicen el uso de los activos Promuevan el entendimiento Sean fáciles de emplear Sean amistosos con el cliente Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes Proporcionen a la organización una ventaja competitiva Reduzcan el exceso de personal
Las Cinco Fases Del MPE Fase I. Organización para el mejoramiento
Objetivo
Actividades
Asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo, comprensión y compromiso. 1. Establecer el EEM 2. nombrar un campeón del MPE. 3. Suministrar entrenamiento a ejecutivos. 4. Desarrollar un modelo de mejoramiento 5. Comunicar las metas a los empleados.
6. Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente. 7. Seleccionar los procesos críticos. 8. Nombrar responsables del proceso. 9. Seleccionar los miembros del EMP. Fase II. Comprensión del proceso
Objetivo Actividades
Comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa. 1. Definir el alcance y misión del proceso. 2. Definir los límites del proceso. 3. Proporcionar entrenamiento al equipo. 4. Desarrollar una visión general del proceso. 5. Definir los medios de evaluación de clientes y empresa, y las expectativas del proceso. 6. Elaborar el diagrama de flujo del proceso. 7. Reunir los datos de costo, tiempo y valor. 8. Realizar los repasos del proceso. 9. Solucionar diferencias. 10. Actualizar la documentación del proceso. Fase III. Modernización
Objetivo
Actividades
Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso de la empresa. 1.
Proporcionar entrenamiento al equipo.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Identificar oportunidades de mejoramiento. Eliminar la burocracia. Eliminar las actividades sin valor agregado. Simplificar el proceso. Reducir el tiempo del proceso. Eliminar los errores del proceso. Eficiencia en el uso de los equipos. Estandarización Automatización Documentar el proceso Seleccionar a los empleados. Entrenar a los empleados
Fase IV. Mediciones y controles
Objetivo
Actividades
Poner en práctica un sistema para controlar el proceso para un mejoramiento progresivo. 1. 2. 3. 4.
Desarrollar mediciones y objetivos del proceso Establecer un sistema de retroalimentación Realizar periódicamente la auditoría del proceso Establecer un sistema de costos de mala calidad
Fase V. Mejoramiento continuo
Objetivo Actividades
Poner en práctica un proceso de mejoramiento continuo. 1. Calificar el proceso 2. Llevar a cabo revisiones periódicas de calificación 3. Definir y eliminar los problemas del proceso 4. Evaluar el impacto del
cambio sobre la empresa y los clientes 5. Benchmark el proceso 6. Suministrar entrenamiento avanzado al equipo Para mejorar sus procesos de la empresa, se debe: -
Obtener apoyo gerencial Tener un compromiso a largo plazo Emplear una metodología disciplinada Asignar responsables del proceso Desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación Centrarse en el proceso
CAP 2: Preparación del terreno para el mejoramiento de los procesos de la empresa Actividad Progresiva del EEM (Equipo ejecutivo de mejora)
Desarrollar un modelo operacional para el MPE en la organización Revisar los planes de ejecución Trazar los parámetros del MPE (o políticas) para la organización Aprobar las descripciones de los cargos para los responsables del proceso y miembros del EMP Definir la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente Identificar los procesos críticos de la empresa que existen en la organización Elegir los procesos a los cuales se aplicarán los conceptos de MPE} Seleccionar Los responsables del proceso Aprobar los criterios para registrar el EMP Aprobar los criterios de calificación Aprobar los cambio en el nivel de calificación para cada uno de los EMP.
Desarrollo de un modelo de MPE
El enfoque básico de 5 fases del modelo típico consiste en: 1. 2. 3. 4. 5.
Organizarse para el mejoramiento Conocer el proceso Modernizarse Efectuar medición y control Hacer mejoramiento continuo
Identificación de los procesos críticos de la empresa
Por regla general, ninguna persona tiene individualmente la responsabilidad final de todo el proceso. La alta gerencia debe comenzar por enumerar sólo aquellos procesos de la empresa que son necesarios para dirigirla. Los procesos de una organización típica debe incluir:
Desarrollo de nuevos productos Divulgación del diseño de productos Planeación de la producción Administración de materiales Contratación Facturación y cobros Servicio de posventa Entrenamiento de los recursos humanos Análisis de las necesidades del cliente
Selección de los procesos para mejoramiento
Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia y / o los clientes no estén satisfechos con el statu quo. Síntomas para seleccionar un proceso para mejoramiento:
Problemas y / o quejas de los clientes externos Problemas y / o quejas de los clientes internos Procesos de alto costo Procesos con tiempos del ciclo prolongados Existe una mejor forma conocida (benchmarking, etc.)
Existen nuevas tecnologías Dirección de la gerencia con base en el interés de un gerente que desea aplicar la metodología o involucrar un área que, de lo contrario, no se comprometería.
La selección de estos procesos críticos es una de las responsabilidades más importantes del EEM. Aspectos a tener en cuenta al seleccionar procesos en que a trabajar:
Impacto en el cliente: ¿cuán importante es el cliente? Índice de cambio: ¿puede usted arreglarlo? Condición de rendimiento: ¿cuán deteriorado se encuentra? Impacto sobre la empresa: ¿qué importancia tiene para la empresa? Impacto sobre el trabajo: ¿cuáles son los recursos disponibles?
Enfoque de selección gerencial
En este enfoque el EEM desarrolla una lista de los procesos que considera críticos para el rendimiento de la compañía. Enfoque ponderado de selección
Otra forma de realizar la misma tarea consiste en hacer que el EEM asigne a cada uno de los principales procesos de la empresa una calificación (de 1 a 5) en las siguientes cuatro categoría:
Impacto en el cliente Susceptibilidad al cambio Desempeño Impacto en la empresa
Enfoque con información
Las organizaciones de categoría mundial se esfuerzan continuamente por ofrecer a sus clientes productos y servicios superiores. Como resultado, se aseguran de que todos los esfuerzos de mejoramiento se concentren en aumentar la satisfacción del cliente externo.
Este enfoque incorpora los siguientes principios:
Vincular los esfuerzos de mejoramiento a las expectativas del cliente Concentrarse en las actividades tanto correctivas como preventivas Hacer énfasis en las áreas que tengan el mayor potencial de mejoramiento Trabajar en un número de proyectos que sea manejable Emplear hechos y no percepciones para la selección de proyectos Asegurar la continuidad del propósito.
Todo proceso, toda activida, todo empleo dentro de una organización existe sólo por una razón: proporcionar a nuestros clientes y/o consumidores productos y servicios que representan valor para ellos. Procesos de evaluación: Las “4R”
Recursos: Existe una cantidad limitada de recursos disponibles, y los procesos actuales deben continuar operando a medida que los mejoramos. Con frecuencia, esto significa que un nuevo procesos operará en forma paralela con los antiguos procesos, mientras se verifica el nuevo. No se extralimite. Rendimientos. Observe de cerca el potencial de retribución para la empresa. El proceso, ¿reducirá los costos?, ¿lo hará más competitivo?, ¿ le dará una ventaja de mercadeo? Riesgos: Lso cambios importantes siempre están acompañados de resistencia al cambio. Recompensas: Qué recompensas existen para los empleados y miembros del equipo de mejoramiento de procesos que trabajan en el mejoramiento de un proceso
Selección del los responsables del proceso
El responsable del proceso es la persona que ha sido nombrado por la gerencia como el encargado de garantizar que el proceso total sea efectivo y eficiente. Es necesario dejar de mirar a la empresa como un conjunto de muchas funciones grandes, y empezar a considerarla como un conjunto de muchos procesos de la empresa.
Criterios para seleccionar a los responsables del proceso
1. Responsabilidad. Los procesos de la empresa rara vez progresan porque no existe una persona que realmente considere los procesos como propios. Por tanto, el primer criterio debe ser el de responsabilidad. Una forma de saber quien experimenta (o debería experimentar) el mayor sentimiento de responsabilidad sobre un determinado proceso es contestar las preguntas: ¿Qué persona tiene el máximo de: Recursos (persona, sistemas)? Trabajo (tiempo)? Molestias (críticas, quejas, conflictos)? Crédito real (o potencial)? Posibilidades de triunfo cuando todo va bien? Capacidad para efectuar el cambio? 2. Poder para actuar sobre el proceso, para:
Identificar el impacto de las nuevas direcciones de la empresa sobre el proceso Tener influencia sobre los cambios políticos y procedimientos que afectan el proceso Comprometerse y realizar los cambios Monitorear la efectividad y eficiencia del proceso
3. Capacidad de liderazgo. El tener criterio para seleccionar al responsable del proceso se refiere a la capacidad de esta persona para dirigir un equipo. Esta debe ser:
Percibida como una persona con mucha credibilidad Capaz de mantener al grupo dentro del programa Capaz de liderar y dirigir un grupo Capaz de respaldar y estimular a los miembros del EMP en sus esfuerzos de mejoramiento Un negociador experimentado Estar dispuesto a adoptar el cambio Capaz de comunicarse con la gerencia de nivel superior Capaz de derribar obstáculos Capaz de ver las situaciones importantes
Capaz de correr riesgos Capaz de cumplir con sus compromisos Capaz de manejar a los ejecutores mediocres
Análisis de criterios
Los dos primeros criterios, responsabilidad y poder de acción, son de suma importancia. La autoridad se puede conferir, imponer o ganar. Responsable del proceso.
Ser responsable del proceso es comparable a ser gerente de programas. La descripción del cargo que desempeña el responsable del proceso debe incluir lo siguiente: Principales responsabilidades.
Establecer medidas y fijar objetivos para mejorar la efectividad, la eficiencia y la adaptabilidad del proceso. Garantizar que las metas globales del proceso se cumplan, y que los mejoramientos realizados dentro del proceso no afecten negativamente otros procesos u otras partes de la organización (suboptimización) Definir los límites preliminares y el alcance del proceso. Formar un EMP a través de: Reuniones con los jefes de departamentos involucrados a fin de lograr su compromiso, obtener los mombres de los miembros potenciales, seleccionar a los miembros del equipo. Asegurarse de que los miembros del EMP reciban entrenamiento en técnicas de MPE y que empleen los principios básicos del mejoramiento Dar comienzo a las actividades del EMP, ayudando a: definir los límites del proceso, establecer la misión del equipo, inscribir el equipo Organizar las actividades regulares del EMP a través de: reuniones de planeación, preparación de agendas para las reuniones, realización de reuniones, seguimiento de las actividades del EMP, solucionar o incrementar las diferencias entre los miembros del EMP. Salvaguardar la integridad de los datos de evaluación
Identificar los factores fundamentales del éxito y las principales dependencias del proceso Definir los subprocesos y sus correspondientes responsables (generalmente gerentes de línea) Dirigir las diversas etapas del MPE Preparar los documentos aclaratorios Monitorear la calificación del proceso y las actividades de benchmarking del proceso Identificar y ejecutar los cambios requeridos en el proceso para satisfacer las necesidades tanto de la empresa como de los clientes Mantener contacto con el campeón del MPE y el EEM en relación con: progreso del EMP, calificación del proceso, requerimiento de inversiones especiales, problemas de automatización y mecanización. Superar los obstáculos que existen para el mejoramiento a través de: asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para el EMP resolver conflictos entre departamentos. Establecer los mecanismos apropiados para actualizar continuamente los procedimientos, mejorar la efectividad y la eficiencia del procesos global Mantener el contacto con los clientes del proceso para garantizar que se satisfagan y se conozcan sus expectativas Mantener informado al EMP sobre los cambios en la empresa que puedan afectar el proceso.
Responsabilidad de la gerencia general
Proporcionar los recursos necesarios, incluyendo personal y capital Desarrollar objetivos comunes que respalden los cambios propuestos Derribar los obstáculos entre organizaciones Buscar oportunidades de mejoramiento Organizar equipos de mejoramiento en los departamentos para respaldar los procesos que se evalúan Cambiar su mentalidad para tener una perspectiva total del proceso Suministrar el entrenamiento y educación necesarios para respaldar los nuevos procesos Anticipar al impacto que los cambios en el proceso producirán sobre su organización
Establecer sistemas y revisiones para asegurarse de que el proceso no disminuya Recompensar a los equipos e individuos que hacen contribuciones significativas al MPE Mostrar interés por el MPE por medio de revisiones frecuentes de situaciones y resultados Buscar empleos equivalentes o mejores para aquellas personas cuyos cargos se han eliminado como resultado del MPE.
Resumen
Es muy importante comprender bien cualquier propósito; esto es particularmente cierto cuando la tarea que va a realizarse implica una renovación de la forma como usted dirige su empresa. No se lance a la etapa de mejoramiento hasta tanto su plan esté bien definido y evaluado. Luego, asegúrese de colocar a la persona adecuada en el empleo apropiado. Tomarse el tiempo necesario le permitirá ahorrarse muchos comienzos falsos y, a la larga, ahorrará tiempo y dinero. Esta fase del ciclo de MPE no deberá tomar más de dos meses. Tomémonos el tiempo necesario para ejecutar correctamente el MPE desde un comienzo, porque si no lo hacemos, es posible que nuestros empleados y clientes no nos den una segunda oportunidad.
CAP 3: Organización para el mejoramiento de procesos Selección de los miembros del EMP
Una vez definidos los límites preliminares y elaborado el diagrama del bloque del proceso, el responsable del proceso debe determinar qué departamentos cumplen roles claves dentro del proceso. Cada una de esta secciones debe estar representada en el EMP. Estos representantes comunicarán y coordinarán actividades entre el EMP y los EMD o los jefes de división. El miembro del EMP facilitará la ejecución de los cambios necesarios para el proceso del departamento. Para tener la seguridad de que se asignen al EMP las personas apropiadas, y para obtener una evaluación inicial del proceso, el
responsable del proceso debe reunirse con el jefe de cada área clave para analizar los puntos siguientes:
Propósito del EMP Objetivos del EMP Cantidad de involucramiento que su organización tiene en el proceso Responsabilidades de los miembros del EMP Proveedor clave del proceso, del cual depende el gerente A quien le suministra el EMP el output del proceso Problemas que el gerente experimenta con el proceso Sugerencias de mejoramiento del proceso Nombres de los representantes del departamento.
Límites finales del proceso
Aspectos a tener en cuenta: Qué se incluye en el proceso Qué no se incluye Cuales son los outputs del proceso Cuáles son los inputs del proceso Qué departamentos están involucrados en el proceso
Visión general del proceso
Para identificar sus clientes, necesita averiguar quién recibe o quién se beneficia del output del proceso. Medidas y objetivos de efectividad, eficiencia y adaptabilidad
Existen tres medidas principales del proceso:
Efectividad. La efectividad tiene un impacto sobre el cliente Eficiencia. El punto hasta el cual los recursos se minimizan y se elimina el desperdicio en la búsqueda de efectividad. La productividad es una medida de eficiencia. Adaptabilidad. La adaptabilidad es un área ampliamente ignorada, pero es fundamental para lograr un margen competitivo en el mercado.
Medidas de efectividad
Por lo general, las necesidades y expectativas del cliente se relacionan con productos y / o servicios:
Apariencia Puntualidad Exactitud Rendimiento Confiabilidad Posibilidad de uso Posibilidad de servicio Durabilidad Costo Comprensión Adaptabilidad Responsabilidad
Normalmente, las necesidades no cambian, pero las expectativas lo hacen con mucha frecuencia. Por esta razón, debemos estar muy cerca de nuestro cliente y mantener abierto un canal de comunicación de manera que el output de nuestro proceso supere las expectativas de nuestros clientes. Además, el EMP debe crear la forma de medir el cumplimiento de los criterios.
Hojas de verificación diligenciadas por el cliente y devueltas al proveedor Retroalimentación suministrada por una muestra de clientes sobre nuevos productos / o servicios Autoinspección a medida que el cliente observa el producto o servicio Encuestas y / o cuestionarios Grupos foco Entrevistas con clientes Supervisión de los reclamos del cliente Investigación de mercados
Para realizar esta actividad, el EMP debe:
Cuantificar las necesidades y expectativas del cliente externo Comprender la cadena de procesos que satisface estas necesidades y expectativas Establecer objetivos para cada proceso, de manera que se satisfagan las necesidades y expectativas del cliente.
Las expectativas del cliente deben ser suficientemente detalladas de manera que cualquier persona, aunque no esté familiarizada con el proceso, pueda decir si se han satisfecho o no estas necesidades y expectativas. Medidas de eficiencia
Las organizaciones deben trabajar constantemente para que todos los procesos de la empresa sean más eficientes teniendo en cuenta que, a medida que se reducen los costos operacionales, parte de los ahorros deben trasladarse al cliente externo. Una organización debe minimizar los recursos que se requieren para realizar cada trabajo y deben eliminarse el desperdicio y las actividades sin valor agregado, para lograr la eficiencia. Los requerimientos de eficiencia se concentran en el uso del dinero, tiempo y otros recursos. Son medidas típicas de eficiencia:
Tipo de procesamiento Recursos gastados por unidad de output Costo del valor agregado por unidad de autput Porcentaje de tiempo con valor agregado Costo de la mala calidad Tiempo de espera por unidad
Para la mayor parte de los procesos de la empresa, el tiempo del ciclo es excesivamente largo. La eficiencia también puede generar un impacto sobre nuestros clientes externos al no permitir que la organización entregue el output según lo programado.
Medidas de adaptabilidad
Las empresas deben exceder las necesidades y expectativas del cliente ahora y en el futuro a través de:
Facultar a las personas para tomar una determinada acción Pasar de satisfacer los requerimientos básicos a exceder las expectativas Ajustarse y adaptarse a las expectativas siempre cambiantes del cliente Mejorar continuamente el proceso para mantenerse delante de la competencia Proporcionar una actividad no estándar para satisfacer una necesidad esencial del cliente.
Los procesos adaptables son aquellos que se diseñan de manera que puedan modificarse fácilmente con el fin de satisfacer expectativas futuras del cliente, para hacerlos más favorables a éste y reducir los costos de procesamiento. De nuestros tres requerimientos claves del proceso efectividad, eficiencia y adaptabilidad la adaptabilidad es la más difícil de medir, pero uno de los primeros que serán objeto de reclamo por parte del cliente. Existen varias formas válidas para medir la adaptabilidad de un proceso, por ejemplo: Aumentar el porcentaje de solicitudes con tiempo especial. (en las industrias de servicios, cuanto mayor sea el número de personas con quienes deben hablar el cliente para la satisfacción de una necesidad, menores serán las posibilidades de que esta persona sea satisfecha). ¿Por qué hacer medidas?
Si usted no puede medir lo que hace, no puede controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no puede mejorarlo. Resumen
CAP 4: Diagrama de flujo: representación gráfica del proceso Introducción “Una imagen vale más que mil palabras”, “Un diagrama de flujo vale más que mil procedimientos”
Qué son los diagramas de flujo?
Los diagramas de flujo representan gráficamente las actividades que conforman un proceso. Otra ventaja consiste en que la construcción de los diagramas de flujo nos sirven para disciplinar nuestro modo de pensar. Los diagramas de flujo son un elemento muy importante en el mejoramiento de los procesos de la empresa , muestran claramente, las áreas en las cuales los procedimientos confusos interrumpen la calidad y la productividad, facilitan la comunicación en estas áreas problemas. El propósito de los diagramas de flujo es tener una gráfica que su equipo pueda comprender y utilizar con facilidad. Actividades de diagramación de bloque e información
El organigrama de la empresa es un tipo de diagrama de bloque. Un buen sistema de comunicación fluye en forma ascendente, descendente y lateral. Adoptar una visión sobre el procesamiento de información
En forma más específica, usted debería: 1. Determinar aquellas partes del proceso para las cuales la validez y confiabilidad de la información tiene la mayor importancia.
2. Considerar las tres dimensiones diferentes del procesamiento de información de los procesos de la empresa: qué información se procesa, que actividades se involucran en el procesamiento de la información y qué elementos controlan a otros elementos. Si su diagrama de flujo no produce el impacto que desea, trate de trazarlo de manera que éste caracterice una de las otras dimensiones. 3. Recuerde que las organizaciones están integradas por personas, y cuando hay seres humanos involucrados, la transmisión y el procesamiento de la información se dificulta bastante. En consecuencia, es mejor trazar varios diagramas de flujo fácilmente comprensibles que un solo diagrama maestro, complejo pero incomprensible. Resumen
El diagrama de flujo es una herramienta clave para comprender los procesos de la empresa. En el caso de nuevos procesos, los diagramas de flujo deben preceder a la preparación de los procedimientos. Para mejorar la calidad de sus productos y servicios, muchos empresarios han utilizado técnicas de diagramación de flujo con resultados envidiables. Los diagramas de flujo cumplen un propósito importante: documentar un procesos con el fin de identificar áreas que necesiten mejoramiento. Recuerde que los propósitos de los diagramas de flujo y el análisis siguiente estriba en obtener el conocimiento suficiente para definir y realizar los mejoramientos del procesos. Los diagramas de flujo son herramientas, sin embargo, el mismo proceso de diagramación de flujo prepara a las personas para los cambios productivos que vienen más adelante: 1. Los que participan en la elaboración de los diagramas de flujo reconocen su propia capacidad e influencia. Ahora, ellos reconocen que sus contribuciones sirven para conferir poder a sus
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compañeros de trabajo. Se sienten orgullosos de que su rol esté documentado en un diagrama que consultarán otras personas. Las personas saben que el valor de su desempeño afecta aquella forma en la cual otras personas utilizan el output. Esto estimula la curiosidad sobre las expectativas de los clientes , y fortalece los vínculos entre colaboradores y clientes. En la elaboración de los diagramas de flujo, las personas adquieren comprensión mutua de sus labores, lo que genera un incremento de la colaboración en el ambiente de trabajo. La elaboración de diagramas de flujo establece equipos de trabajo. A medida que crece el diagrama de flujo, los participantes se sienten inspirados por las fuentes de apoyo y respaldo que tienen a su disposición. El mensaje del diagrama de flujo es el de existe poder y camaradería de la organización. Al mismo tiempo, renace la responsabilidad individual. El diagrama de flujo fomenta los esfuerzos de mejoramiento, la adhesión a los estándares de calidad y el compromiso de reducir las variaciones del proceso. Se facilita la fijación de objetivos, aun en aquellas partes de la organización que han mostrado resistencia a la medición del desempeño o allí en donde han analizado aquello que consideran como objetivos legítimos y reales.
CAP 5: Comprender las características del proceso Para lograrlo debemos comprender claramente varias características de los procesos de la empresa:
Flujo. Los métodos para transformar el input en autput Efectividad. Cuán bien se satisfacen las expectativas del cliente Eficiencia. Cuán acertadamente se utilizan los recursos para generar un output Tiempo del ciclo. El lapso necesario para transformar el input en output Costo. Los gastos correspondientes a la totalidad del proceso.
El empleado y el proceso
Hemos hablado del proceso como algo frio: procedimientos, equipo, diagramas de flujo y técnicas. Las personas le dan vida al proceso. Nuestro personal hace que el proceso funcione. Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP no podrá tener éxito. Si las personas se involucran, los resultados finales serán mucho mejores y más fáciles de alcanzar. A fin de prepararse para la revisión del proceso, el EMP debe asignar miembros del equipo (usualmente grupos de dos o tres personas) a las diferentes partes del proceso. Las personas que se asignan al ER deben tener algún conocimiento de la actividad que les corresponderá evaluar. Esto facilita la revisión y verificación del flujo del proceso. Cada ER debe:
Estar muy familiarizado con toda la documentación existente y pertinente al proceso Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para conocer cabalmente lo que ocurre dentro del proceso Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para determinar cuál deberá ser la mejor operación estándar.
Después de cada entrevista el equipo debe programar una reunión corta para revisarla y ponerse de acuerdo en lo siguiente:
Flujo de tareas Inputs necesarios Medidas Sistemas de retroalimentación Conformidad con relación al procedimiento y a otros empleados Problemas importantes Estimativos sobre tiempo del ciclo Contenido de valor agregado Requerimientos de entrenamiento.
Con frecuencia resulta útil elaborar un diagrama de flujo de las tareas, de manera que el equipo tenga una mejor comprensión de la actividad que se evalúa y se encuentre en una mejor posición de comunicar sus hallazgos al EMP. Los resultados de la revisión del proceso debe incluir:
Diferencia entre el proceso documentado y la práctica actual Diferencias en la forma en la cual los empleados realizan la actividad Identificación de los empleados que necesitan reentrenamiento Mejoramientos que se sugieren para el procesos (generados por las personas que lo están realizando) Puntos de evaluación y medidas del proceso Actividades que es necesario documentar Problemas del proceso Obstáculos para el mejoramiento del proceso Proveedores que tienen inputs dentro del proceso Requerimientos internos del proceso Tiempo del ciclo transcurrido y tiempo del ciclo de la actividad Nuevos programas de entrenamiento indispensables para respaldar el procesos actual Cómo deberían recibir los proveedores los datos de retroalimentación Diagrama de flujo de las tareas.
La estandarización es la clave del mejoramiento y la primera tarea que debe emprenderse. Deben establecerse planes de acción para todos los problemas urgentes. Estos planes de acción deben incluir:
La acción que debe emprender Cuándo se emprenderá la acción La persona que emprenderá la acción Cómo sabrá el EMP que la acción se ha emprendido y que será efectiva para eliminar el problema
Efectividad del proceso
El mejoramiento de la efectividad genera clientes más felices, mayores ventas y mejor participación de mercado. Las características de efectividad son indicadores del modo tan eficiente como está funcionando el proceso. Los indicadores típicos de falta de efectividad son:
Producto y / o servicio inaceptables Quejas de los clientes Altos costos de garantía Disminución de la participación en el mercado Acumulaciones de trabajo Repetición del trabajo terminado Rechazo del output Output retrasado Output incompleto.
Eficiencia del proceso
Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso. Las características típicas de eficiencia son:
Tiempo del ciclo por unidad o transacción Recursos (dólares, personas, espacios) por unidad de output Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso Costo de la mala calidad por unidad de output Tiempo de espera por unidad o transacción.
Tiempo del ciclo del proceso
El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso. El tiempo de ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos críticos de la empresa.
Si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso, podrá ganar ventas y participación de mercado. Costo
El costo es otro aspecto importante del proceso. El costo de un proceso El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. El EMP debe estimar el costo de la totalidad del proceso. Resumen
No comience antes de saber qué se está haciendo dentro del proceso No comience hasta cuando todos los colaboradores estén realizando el mismo trabajo de la misma manera. Actúe con base en los datos y no fundamentado en supuestos. CAP 6: Modernización del procesos
Los principios de la modernización son: 1. Eliminación de la burocracia. Suprimir tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios. 2. Eliminación de la duplicación. Suprimir actividades idénticas que se realizan en partes diferentes del proceso. 3. Evaluación del valor agregado. Estimar cada actividad del proceso de la empresa para determinar su contribución a la satisfacción de las necesidades del cliente. Las actividades del valor agregado real son aquellas por las cuales los clientes le pagan a usted. Por ejemplo, un cliente está dispuesto a pagar por la comida que se sirva en el avión (valor agregado real); pero a él no le interesa si usted lleva un registro de los empleados que se encuentran en vacaciones o que llegan tarde al trabajo. 4. Simplificación. Reducir la complejidad del proceso
5. Reducción del tiempo del ciclo del proceso. Determinar las formas de aminorar el tiempo del ciclo para satisfacer o exceder las expectativas del cliente y así minimizar los costos de almacenamiento. 6. Prueba de errores. Dificultar la realización incorrecta de la actividad. 7. Eficiencia en la utilización de los equipos. Hacer uso efectivo de los bienes de capital y del ambiente de trabajo para mejorar el desempeño general. 8. Lengua simple. Reducir la complejidad de la manera como escribimos y hablamos; hacer que todas las personas que utilizan nuestros documentos puedan comprenderlos fácilmente. 9. Estandarización. Elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer que todos los colaboradores lleven a cabo esa actividad, del mismo modo todas las veces. 10. Alianza con proveedores. El output del proceso depende, en gran parte, de la calidad de los inputs que recibe el proceso. El desempeño general de cualquier proceso aumenta cuando mejora el input de sus proveedores. 11. Mejoramiento de situaciones importantes. Esta técnica se utiliza cuando las primetas diez herramientas de modernización no han dado los resultados deseados. Estas herramientas tienen como objetivo ayudarle al EMP en la búsqueda de formas creativas para cambiar significativamente el proceso. 12. Automatización y / o mecanización. Aplicar herramientas, equipo y computadores a las actividades rutinarias y que demandan mucho tiempo para liberar a los empleados a fin de que puedan dedicarse a actividades más creativas. Eliminación de la burocracia
La palabra modernización sugiere la búsqueda final de la eficiencia y la efectividad. Relacionemos este término con las largas demoras en el procesamiento, mientras los documentos pasan por múltiples canales y niveles de revisión, que requieren innumerables firmas de personas que jamás se encuentran disponibles cuando se les necesita. Su existencia parece añadir resistencia al progreso, agregado costos pero muy poco valor real.
Con frecuencia la burocracia genera exceso de papeleo en la oficina. Por tanto, deben evaluarse y minimizarse todas las demoras, tramitaciones, documentaciones, revisiones y aprobaciones. Si estos pasos no son absolutamente necesarios, proceda a eliminarlos. Es necesario que el EMP formule preguntas sobre cada paso del proceso, la gerencia debe dirigir un ataque contra la burocracia que se ha infiltrado en los sistemas que controlan una entidad. Más de 90% de los documentos que guardamos jamás se vuelven a utilizar. Muchas actividades no contribuyen al contenido output del proceso, la superación de estas barreras para eliminar la burocracia requiere capacidad, tacto y considerable planeación. Debe calcularse el impacto de la burocracia sobre el tiempo del ciclo y los costos; y, también comprender su impacto sobre el cliente interno y externo. Después de elaborar el diagrama de flujo, el EMP debe revisarlo utilizando un resaltador de color azul que señale todas las actividades relacionadas con la verificación, aprobación, segunda firma o inspección. El EMP aprenderá pronto a asociar el color azul en el diagrama de flujo, con burocracia. Eliminación de la duplicación
Observemos el proceso. Si se realiza la misma actividad en diferentes partes del proceso o si la llevan a cabo diferentes individuos dentro del éste, debemos analizar si ambas actividades son necesarias (por ejemplo, dos bases de datos similares. No podemos sostener fuentes de datos duplicadas que se revisen mutuamente. Necesitamos buscar la integridad de una sola fuente. Evaluación del valor agregado
La representación matemática podría ser la siguiente: VA= V2 – V1 VA= Valor agregado V2= Valor después del proceso V1= Valor antes de procesamiento
La meta de la organización debe asegurarse de que cada actividad aporte valor agregado real hasta donde sea posible, que la percepción de valor por parte del cliente es independiente de los costos reales en que se ha incurrido para ofrecer el producto o servicio. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. El valor se define desde el punto de vista del cliente final o del proceso de la entidad. Las actividades que deban realizarse para satisfacer los requerimientos del cliente se consideran actividades VAR (valor agregado real). Las que no contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente y que podrían eliminarse sin reducir la funcionalidad del producto o servicio, o de la empresa, se consideran como actividades sin valor agregado (SVA).
La repetición del trabajo puede eliminarse sólo mediante la supresión de las causas de los errores El movimiento de los documentos y la información pueden minimizarse combinando operaciones, colocando a las personas más cerca unas de otras o por medio de la automatización. El tiempo de espera puede minimizarse combinando operaciones, equilibrando cargas de trabajo o por medio de la automatización. El apremio y los problemas pueden reducirse sólo al identificar y eliminar las causas radicalmente. Los outputs SVA pueden eliminarse si la gerencia está de acuerdo
Simplificación
La simplificación es otro concepto importante en la modernización. Cuando se adicionan nuevas tareas usualmente vienen a continuación las tareas de apoyo (por ejemplo, preparación , archivo o aplazamiento de trabajo), haciéndole el proceso cada vez más complejo. ¿Qué es simplificación? Significa reducir la complejidad cada vez que sea posible. Esto nos conduce a menos etapas, a menor tareas, a menos interdependencias, etc. Esto quiere decir hacer todo más fácil de aprender y de comprender.
La siguiente lista nos muestra la aplicación del conpto en las actividades diarias, que son relativamente simples, pero que demandan mucho tiempo:
Duplicación y / o fragmentación de tareas. Esto puede manejarse identificando la duplicación y fragmentación que ocurren durante varias partes del proceso para combinar luego las tareas relacionadas y eliminar redundancias. La mayor parte de las empresas se impresionan ente los ahorros que pueden hacerse en esta área. Flujos complejos y cuellos de botella. Estas situaciones pueden manejarse cambiando el orden de las tareas, combinando o separándolas e incluso, equilibrando la carga de trabajo que tienen diferentes individuos. Memorandos y otra correspondencia. Estos pueden simplificarse haciéndolos más cortos, más directos, mejor estructurados, más comprensibles. Se ahorran miles de horas de trabajo reduciendo el tiempo que gastan los empleados en escribir, leer e interpretar la palabra escrita. Se requiere menor repetición del trabajo por el mejoramiento que se logra en la comprensión. Reuniones. La agenda (enviada con suficiente anticipación) es un elemento básico de simplificación. Lo mejor es hacer menos reuniones y gastar menos tiempo en cada una de éstas. Combine las actividades similares ¿Pueden combinarse las actividades similares o consecutivas para hacer más estimulante el trabajo para la persona que lo realiza y para reducir costos, errores y tiempo del ciclo? Reduzca la cantidad de manipulación. ¿Puede reducir la cantidad de manipulación mediante una combinación de responsabilidades? , la persona que realiza la actividad, ¿puede evaluar el output para asegurarse de que éste sea correcto?, ¿puede eliminar una llamada telefónica la necesidad de enviar un documento a otro edificio?, ¿podría remplazar una lista de los documentos procesados las copias de los documentos que se envían? Elimine los datos que no se utilizan. ¿Emplea todos los datos que se registran? Sí no los usa, ¿por qué registrarlos?, cada uno de estos elementos debe ponerse a prueba. Elimine copias. ¿Se emplean todas las copias de las cartas e informes computaciones? En la mayoría de los casos no se tienen en cuenta. Cada seis meses usted debe cuestionar la utilidad de todos los informes regularmente programados. Envíe una carta
a los destinatarios para notificarles que esos informes se eliminarán de la lista de correspondencia a menos que ellos soliciten lo contrario por escrito. Infórmeles que el costo que implica generar el informe se distribuirá por partes iguales entre las personas que reciben las copias. Se sorprenderá al observar cuántos informes ya no son necesarios. Refine los informes estándares. Reúnase regularmente con las personas que reciben informes estándares para averiguar qué partes del informe están utilizando y cómo los están usando. Ponga todos los informes estándares en formatos similares. Esto reduce el tiempo que se emplea en leerlos y reduce los errores en su interpretación. Cuando se empleen gráficas, trace una flecha que indique qué dirección es la buena. Suprima aquellas partes de los informes que no se utilizan.
Reducción del tiempo del ciclo del proceso
Los procesos críticos de la empresa deben seguir la norma empírica que nos dice que el tiempo es dinero, el tiempo del proceso consume valiosos recursos. Cada producto tiene una vitrina en el mercado. El objetivo de esta actividad es reducir el tiempo del ciclo.
Actividades en serie versus actividades paralelas. Con frecuencia, las actividades que se realizaban en serie pueden efectuarse en forma paralela, reduciendo el tiempo del ciclo hasta un 80%. Cambiar la secuencia de las actividades. El diagrama de flujo geográfico constituye una valiosa ayuda para esta actividad. Reducción de interrupciones. Las actividades críticas del proceso de la organización deben tener prioridad. Mejorar la regulación del tiempo. Reduzca el movimiento del output. Establezca prioridades.
Lenguaje simple
Todos los manuales de procedimientos, que tengan una extensión superior a cuatro páginas, deben empezar con un diagrama de flujo que contenga símbolos de notación para guiar al lector hacia el párrafo detallado dentro del procedimiento.
Estandarización
La estandarización de los procedimientos de trabajo es importante para verificar que todos los trabajadores, actuales y futuros, utilicen las mejores formas para llevar a cabo actividades relacionadas con el proceso. La estandarización es uno de los primeros pasos para mejorar cualquier proceso. Deben existir procedimientos para realizar la mayor parte de las actividades. Estos procedimientos deben:
Ser realistas con base en un análisis cuidadoso Definir responsabilidades Establecer límites de autoridad Cubrir situaciones de emergencia No estar expuestos a diferentes interpretaciones Ser de fácil comprensión Explicar cada uno de los documentos, su objetivo y su utilización Definir requisitos de entrenamiento Establecer estándares mínimos de desempeño
Con frecuencia los procedimientos incluyen un diagrama de flujo, además de las instrucciones escritas. Los estándares también establecen límites de responsabilidad y deben comunicarse a los empleados.
autoridad
y
Alianza con proveedores
El proveedor debe revisar cuidadosamente las especificaciones y estar de acuerdo en que pueden cumplirse. Si no se satisfacen, usted necesita trabajar con el proveedor para comprender qué puede suministrarse y ayudarle al proveedor a elaborar un plan para mejorar su output en caso necesario. El cliente jamás debe pedir más de lo que necesita ni más de lo que utilizará. Todas las cosas le cuestan algo a la organización que las genera. Nunca pida más de lo que va a utilizar. Sería un desperdicio.
Trate de eliminar el mayor número de input para el proceso. Cada input representa en su proceso posibles demoras, problemas y costos adicionales. Los proveedores deben esforzarse continuamente por suministrar tales inputs a un costo reducido y a los más altos niveles de calidad. Automatización y / o mecanización
La automatización efectiva de una operación requiere trabajo de equipo por parte de las personas de toda la organización. Como sucede con otros aspectos del MPE, la automatización debe estar bajo control del personal responsable del proceso de la empresa, con la colaboración plena del EMP. Cosechar los beneficios de la modernización
Los clientes obtendrán lo que desean cuando lo requieran Se reducirá el tiempo del ciclo del proceso Se reducirán los requerimientos de espacio Se reducirá el número de pasos y aprobaciones Se reducirá el output no crítico Se reducirá el costo del proceso Se reducirá el costo de administración (cuando se hayan modernizado los proceso, habremos reducido, en efecto, muchas de las actividades que la gerencia realiza para sostener el proceso). CAP 7:Medición, retroalimentación y acción (cargue, apunte y dispare)
Las mediciones son claves para el mejoramiento
Por varias razones:
Esta centra su atención en factores que contribuyen a lograr la misión de la organización Muestra la efectividad con la cual empleamos nuestros recursos Nos ayuda a fijar las metas y a monitorear las tendencias
Nos proporciona el input para analizar las causas de raíz y las fuentes de los errores Nos ayuda a identificar oportunidades de mejoramiento progresivo Da a los empleados un sentimiento de logro Nos proporcina los medios para saber si estamos perdiendo o ganando Nos ayuda a monitorear el progreso
El proceso humano:
El proceso humano debe tener unos elementos fundamentales,son los siguientes:
Entrenamiento para realizar la tarea Comprensión del output deseado y de los criterios para medirlo Capacidades físicas y mentales para efectuar la tarea El incentivo para la tarea Tiempo para llevar a cabo la tarea correspondiente y las herramientas necesarias Un incentivo para ejecutar la tarea CAP 8: Proceso Del benchmarking
Convertirse en el mejor, en cualquier campo, es un camino difícil y solitario que debemos recorrer. Una vez que alcanza su meta sólo hay una dirección en la cual se puede ir: hacia abajo. Cuando se es mejor, se le envidia, se le destruye paulatinamente, se le crítica con frecuencia y se espera que sobrepase a la competencia sin importar las circunstancias. ¿Por qué, entonces, tantas personas, equipos y organizaciones quieren que se les reconozca como los mejores? La razón es muy simple. La excelencia genera:
Satisfacción Reconocimiento Mayores recompensas Clientes Respeto Poder Dinero
Para convertirse en el mejor tiene que:
Conocerse a sí mismo, y conocer sus fortalezas y sus limitaciones Reconocer y comprender las organizaciones líderes del área en la que espera alcanzar la excelencia Utilizar los mejores procesos existentes Construir sobre estos procesos para crear otros aún mejores
¿Por qué utilizar el benchmarking?
A nadie le gusta ser como el promedio. El PB consta de dos partes: medición (el qué) y conocimiento del proceso y / o producto (el cómo). Las mediciones son definitivamente cruciales. Si no puede medir, no podrá controlar. Si no puede controlar, no podrá dirigir.
Cuánto Qué tan rápidamente Cuán bueno Cuánto Dónde Cuánto tiempo Tamaño, configuración, forma y ajuste
¿Qué hará el benchmarking por usted?
Le ofrece una forma de mejorar la satisfacción del cliente Define los mejores procesos aplicables Mejora su proceso
Contribuye a eliminar el síndrome “no inventado aquí”
Identifica su posición competitiva Incrementa la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de sus procesos Transforma la satisfacción personal en un urgente deseo de mejoramiento Ayuda a establecer objetivos alcanzables, pero dinámicos Incrementa el deseo de cambio
Le permite proyectar tendencias futuras en su industria Establece prioridades para las actividades de mejoramiento Le proporciona a su organización una ventaja competitiva Crea una cultura de mejoramiento continuo Mejora las relaciones y la comprensión entre los socios del benchmarking
Expresado en forma muy simple, el PB abarca lo siguiente:
Decidir qué cosas serán objeto del bechmarking Desarrollar medidas de comparación Definir áreas internas y empresas externas que serán objeto de benchmarking Reunir y analizar los daros Determinar la brecha entre su proceso y el mejor proceso Desarrollar planes de acción, objetivos y procesos de medición Actualizar el esfuerzo de benchmarking
Las seis diferentes etapas del PB son:
Diseño del proceso (planeación)Recolección de datos internos Recolección de datos internos Recolección de datos externos Análisis de datos Mejoramiento del proceso Revaluación periódica
¿Qué cosas deben ser objeto de benchmarking?
Como punto de iniciación, haga el benchmarking de todas sus interacciones con el cliente. Análisis de datos
Los datos de medición le suministrarán indicadores sobre las mejores prácticas, procedimientos y procesos.
Actualización del PB
El PB es una actividad de descubrimiento continuo. Cuando deja de agregar datos a la base de datos, ésta se vuelve obsoleta. Al cabo de 1 a 3 años debe repetirse el PB total. En el mundo altamente tecnológico de hoy, los procesos claves están cambiando con gran rapidez. CAP 9: El Comienzo De no estar nunca satisfecho con la forma en que marchan las cosas: un elemento esencial en nuestra búsqueda de excelencia, valor, competitividad y rentabilidad. Una vez satisfechas las expectativas del cliente, usted necesita establecer objetivos de desafío para el proceso. Elabore un plan para lograr estos objetivo. Su organización necesita estar muy cerca de los clientes que usted pueda comprender sus necesidades actuales y futuras, aun antes de que ellos mismos las reconozcan.
Planeación. Se requiere un plan bien pesado y bien comunicado, que se adopte por todos. Confianza. La gerencia debe tener confianza en los empleados antes de ganarse la de ellos. Para alcanzar la excelencia las dos partes deben tener confianza mutua. Participación total. Todas las personas deben tener la responsabilidad de mejorar su forma de trabajo y ayudar a superarse al equipo del cual forman parte. Todos los funcionarios deben involucrarse y ser activamente estimulados para que participen en el proceso de mejoramiento. Entrenamiento. El activo más valioso que usted tiene es su persona. El entrenamiento es la conservación de sus recursos humanos. Es una inversión en el futuro de su organización y no resulta costoso.
