Consultoría de Procesos Comúnm Comú nmen ente te el DO se defn defne e como como un prog progra rama ma plan planea eado do para para toda toda la organización, pero sus componentes son actividades que le consultor lleva a cabo con individuos o grupos, y la ACTITD con la que se realizan !stas, re"e#a las premisas que dan base a la Consultor$a de %rocesos& '(s importante que el en)oque de estas actividades, son la actitud y la floso)$a que gu$an el comportamiento del CO*+TO- )rente al cliente, y se e.tienden a trav trav!s !s de todo todoss los los aspe aspect ctos os de cual cualqu quie ierr prog progra rama ma de Diag Diagnó nóst stic ico o Organizacional& /ste cap$tulo se limitar( al proceso mediante el cual el consultor estructura la prepa prepara ració ción n para para el cambi cambio, o, lle lleva va a cabo cabo la capaci capacitac tación ión como como parte parte del es es)u )uer erzo zo para para ac acce cede derr al Diag Diagnó nóst stic ico o Orga Organi niza zaci cion onal al y trab traba# a#a a con con los los individuos clave de una organización como parte de un programa de DO, siempre siempre intentando ilustrar la importancia de la actitud que el consultor asume 0acia el proceso de ayuda& 'uc0os an(lisis dicen que a menos que el cliente 1gerente2 sepa con e.actitud qu! espera del consultor, es muy probable que quede bastante decepcionado& A menudo el gerente no sabe qu! espera, y no se deber$a esperar que lo supiera& o único que sabe es que 0ay algo que no est( bien y que necesita ayuda& %arte importante importante /l consultor debe ayudar al gerente a averiguar cu(l es el problema problema y a partir de a0$ decidir qu! tipo de ayuda adicional necesita& Con )recuencia los gerentes se dan cuenta que tienen la caga y que las cosas podr$an estar me#or, pero no cuentan con 0erramientas para lograr medidas concretas& a consultor$a de procesos *O supone que el gerente sabe lo que est( mal, ni lo que se necesita, ni lo que debe 0acer el consultor& o único ico que se requ equier iere par para que que el proc oces eso o se inic nicie de maner nera CO*+T-CTI3A es una I*T/*CI4* %O- %A-T/ D/ A5*A %/-+O*A D/ A O-5A*I6ACI4*, para me#orar la )orma en que se est( operando& Consultor$a de procesos, es un concepto di)$cil de defnir, porque se trata de una 7IO+O78A o una serie de premisas b(sicas acerca del proceso de ayuda, que conducen al consultor a asumir cierta actitud en su relación con el cliente& MODELOS DE CONSULTORÍA CONSULTORÍA /.isten tres modelos b(sicos9
1.-Modelo de adqusc!n de un ser"co e#$erto% 5erente o grupo de la organización defne una necesidad, pero concluyen que la organización no tiene ni recursos ni tiempo para satis)acerla, entonces buscar( a un consultor que le proporcione la in)ormación o el servicio& /n estos casos e.iste la suposición de que el gerente sabe qu! tipo de in)ormación o servicio busca, pero la probabilidad de que este modelo )uncione depender( de9 •
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:ue el gerente 0aya diagnosticado correctamente sus propias necesidades& :ue las 0aya comunicado correctamente al consultor :ue 0aya evaluado con precisión la capacidad del consultor para proporcionar la in)ormación o el servicio& :ue 0aya pensado en las consecuencias de permitir que el consultor recopile tal in)ormación, y;o las consecuencias de llevar a cabo los cambios que el consultor pueda recomendar&
a )recuente insatis)acción con los consultores y la ba#a tasa de aplicación de sus recomendaciones se e.plican )(cilmente cuando se considera el gran número de supuestos que es necesario establecer para que el modelo de adquisición )uncione con efcacia& Consultor$a de %rocesos, en cambio, implica que el gerente y el consultor pasar(n por un periodo de diagnóstico con#unto& /l consultor est( dispuesto a llegar a una organización sin una meta clara, debido a la suposición impl$cita de que cualquier organización puede me#orar sus procesos y ser m(s efciente si logra localizar aquellos procesos que sean signifcativos para su )uncionamiento general& *inguna estructura o proceso organizacional es per)ecto9 toda organización tiene )uerzas y debilidades& %ara que el gerente entre en acción debe tener claras las )uerzas y debilidades de la estructura y de los procesos actuales& a meta principal de la consultor$a de procesos consiste en ayudar al gerente a 0acer !l mismo este diagnóstico y a desarrollar un plan de acción v(lido& Importancia del Diagnóstico Con#unto Consultor pocas veces puede aprender lo sufciente acerca de una organización determinada, para conocer cu(l ser$a un me#or curso de acción, o saber qu! in)ormación ser$a de mayor utilidad para ellos& /sto ocurre principalmente porque los miembros de la organización perciben la in)ormación, la consideran, y reaccionan ante ella en )unción de sus tradiciones, valores y premisas< es decir de acuerdo con su CT-A
O-5A*I6ACIO*A, y con los estilos y personalidades particulares de sus miembros& /l consultor puede ayudar al gerente9 =2 A llegar a ser un diagnosticador sufcientemente bueno& >2 A aprender a mane#ar los procesos organizacionales me#or para que !l mismo pueda solucionar sus problemas& “Los problemas permanecerán resueltos durante más tiempo y se solucionarán con mayor efectividad si la organización misma los resuelve”.
/l consultor cumple su )unción al transmitir las 0abilidades necesarias para 0acer el diagnóstico y para solucionar los problemas, pero no debe intentar solucionar los problemas !l mismo& &.-El 'odelo '(dco-$acente% 5erente o grupo de gerentes llevan a un consultor para que los ?revise@ y descubra si 0ay algún (rea organizacional que no est! )uncionando adecuadamente y requiera atención& Tambi!n el gerente puede detectar s$ntomas de en)ermedad, pero no sabe cómo diagnosticar la causa de los problemas& /l consultor descubre qu! anda mal y en qu! parte, para despu!s recomendar un programa de terapia o medida curativa& /ste modelo pone muc0o poder en manos del consultor, en la medida en que !l diagnostica y receta, y por ello resulta atractivo para los consultores& /ste modelo est( lleno de difcultades& na de las difcultades es creer que el consultor puede obtener in)ormación diagnóstica precisa por s$ mismo, pero la unidad organizacional que se defnió como ?en)erma@ puede mostrarse renuente a revelar el tipo de in)ormación que !ste necesitar$a para 0acer un diagnóstico preciso& /s )recuente que se den distorsiones sistem(ticas en los cuestionarios o entrevistas& Dirección de estas distorsiones depender( del clima de la organización& +i el clima es de desconfanza e inseguridad, las personas que contestan probablemente ocultar(n in)ormación que pueda per#udicarlas por temor a represalias& +i el clima es de muc0a confanza, las personas pueden percibir el contacto con el consultor como la oportunidad de desa0ogarse por completo, lo cual conducir( a una e.ageración del problema& /n cualquiera de los casos no es probable que el consultor obtenga un panorama preciso de lo que pueda estar sucediendo, a menos que pase muc0o tiempo observando& Otra difcultad es que el cliente;paciente no crea en el diagnóstico ni acepte la receta que le o)rezca el consultor& /l problema es que los consultores no estructuran un diagnóstico común con su cliente, que sirva de marco de re)erencia&
+i el cliente espera pasivamente la receta para su problema, se puede predecir que surgir( una brec0a en la comunicación, y !sta a su vez, 0ar( que la prescripción parezca desagradable o improcedente& *i aún en medicina los diagnósticos son aceptados autom(ticamente& /l !.ito de este modelo depende de9 •
:ue el cliente inicial 0aya identifcado con precisión qu! persona, o grupo, o departamento est( en)ermo&
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:ue el paciente revele in)ormación precisa&
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:ue el paciente acepte y crea el diagnóstico&
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:ue el paciente acepte la receta y 0aga lo que el m!dico le recomiende&
/n comparación la Consultor$a de procesos se orienta al diagnóstico con#unto y a transmitir al cliente las 0abilidades del consultor para 0acer el diagnóstico& /s posible que el consultor reconozca algunos de los problemas y cómo podr$an solucionarse, pero no compartir( sus percepciones prematuramente por dos razones9 =2 %uede estar equivocado, si 0ace un diagnóstico equivocado disminuye su credibilidad, y minar la relación con el cliente;paciente& >2 Aunque tenga razón, el cliente podr$a ponerse a la de)ensiva, tal vez opte por no escuc0ar o quiera negar lo que oye, o podr$a incluso interpretar mal lo dic0o por el consultor y, de esta manera, los es)uerzos curativos peligrar$an& %remisa Clave :ue los clientes aprendan a ver el problema por s$ mismos al participar en el proceso de diagnóstico, y al involucrarse activamente para generar un remedio& Consultor puede tener papel clave al ayudar a afnar el diagnóstico, y puede proporcionar sugerencias para remedios alternativos, que tal vez no se le ocurrieron al cliente, pero se limita a alentarlo para que sea !l quien tome la decisión fnal& Consultor 0ace esto suponiendo que si !l ensea al cliente a diagnosticar y remediar situaciones por s$ mismo, los problemas se solucionar(n de manera m(s permanente y el cliente 0abr( adquirido 0abilidades necesarias para solucionar problemas nuevos& Consultor de procesos %uede no ser un e.perto para solucionar problemas, el punto importante en la consultor$a de procesos es que esta pericia es menos importante que las 0abilidades para involucrar al cliente en el autoBdiagnóstico y ayudarle a encontrar un remedio que se adapte a su situación y sus necesidades& /l consultor debe ser un e.perto en prestar ayuda y en establecer con los clientes una relación que 0aga posible que esta ayuda sea útil&
*o es necesario que sea un e.perto en la comercialización, fnanzas o estrategia, si se descubren problemas en estas (reas, el consultor puede ayudar al cliente a encontrar un e.perto, y ayudar a re"e.ionar cu(l es la me#or manera de asegurar la ayuda que necesita de esos e.pertos )*.-MODELO DE CONSULTOR+A DE PROCESOS , SUS PREM+SAS UNDAMENTALES% =BCon )recuencia los gerentes;clientes no saben lo que est( mal y necesitan ayuda especial para diagnosticar sus problemas reales& >Bos gerentes a menudo no saben qu! tipo de ayuda proporcionan los consultores, necesitan orientación para saber qu! tipo de ayuda buscar& Ba mayor$a de los clientes tiene intención constructiva de me#orar las cosas, pero necesitan ayuda para identifcar qu! debe cambiar y cómo 0acerlo& BOrganizaciones pueden ser m(s e)ectivas si aprenden a diagnosticar y mane#ar sus )uerzas y debilidades& *inguna )orma organizacional es per)ecta9 cada una de las )ormas de organización tendr( algunas debilidades, para las cuales es necesario encontrar mecanismos compensatorios& EB+in la participación activa de la organización es probable que un consultor no pueda conocer lo sufciente acerca de la cultura organizacional para sugerir nuevos cursos de acción dignos de confanza& /n consecuencia, si los remedios no se aplican en colaboración con los miembros que saben qu! puede )uncionar y lo que no )unciona, dic0os remedios pueden ser equivocados o la organización puede resistirse a ellos porque provienen de un e.trao& FB+i el cliente no aprende a percibir el problema por s$ solo y no busca el remedio, no estar( dispuesto ni ser( capaz de llevar a cabo la solución, y no aprender( a resolver esos problemas en caso de que se repitieran& /l consultor de procesos puede proporcionar alternativas, pero la decisión debe permanecer en manos del cliente& GBa )unción esencial de la Consultor$a de %rocesos es transmitir las 0abilidades para diagnosticar y corregir los problemas organizacionales, para que el cliente mismo sea capaz de ir me#orando la organización& DE+N+C+ON DE LA CONSULTOR+A DE PROCESOS -epresenta un con#unto de actividades del consultor que ayuda al cliente a percibir, entender, y actuar sobre los 0ec0os del proceso que suceden en su entorno, con el fn de me#orar la situación según el deseo del propio cliente&
%retende dar una idea de lo que est( sucediendo a su alrededor, en su interior, y entre !l y otras personas& /n base a esto ayuda a decidir al cliente qu! ser$a lo me#or para me#orar la situación& a m!dula de este proceso, es que el cliente permanezca ?proBactivo@, en el sentido de retener la iniciativa diagnóstica y tambi!n la curativa& +i el cliente se vuelve dependiente del consultor, entonces )racasar( todo& os 0ec0os que deben ser observados son conductas 0umanas que tienen lugar durante el curso normal del traba#o, en las reuniones, encuentros )ormales o in)ormales entre miembros de la organización, y en las estructuras organizacionales m(s )ormales& as acciones del mismo cliente y su impacto sobre otras personas de la organización son relevantes& %remisa impl$cita de este modelo Todos los problemas organizacionales implican sobre todo las interacciones y los procesos 0umanos& *o importa de qu! asunto se trate, siempre 0abr( seres 0umanos implicados en el diseo e implantación de estos otros procesos& %ara cualquier me#ora organizacional /s )undamental la comprensión total de los procesos 0umanos y la 0abilidad de me#orar estos procesos& Cuanto m(s entendamos cómo diagnosticar y me#orar estos procesos, mayor ser( nuestra probabilidad de encontrar soluciones para los problemas m(s t!cnicos y de asegurarnos que dic0as soluciones ser(n aceptadas y utilizadas por los miembros de la organización&
