Organización y cultura de la empresa
Introducción
En un mundo complejo y cambiante como el de hoy es preciso que las empresas dispongan de una organización adecuada que permita el logro de los objetivos empresariales, especialmente la flexibilidad. Por este motivo, es importante conocer cómo funciona una organización y saber identificar qué impacto tiene el diseño de la estructura organizativa en el éxito o fracaso de la misma. También será interesante entender qué papel juega la cultura empresarial, dado que es la explicación de muchos de los grandes problemas a los que se enfrentan las organizaciones. Problemas derivados fundamentalmente de la inadecuación entre la cultura, la estructura y/o la estrategia empresarial.
Objetivos
Comprender el concepto de organización desde sus diferentes perspectivas y el impacto que tiene el adecuado diseño sobre los resultados empresariales. Saber cómo se diseña una estructura organizativa para que sea coherente con las necesidades internas y externas de la empresa. Saber distinguir si un diseño organizativo es adecuado o no y proponer alternativas. Comprender la importancia que tiene la cultura y las relaciones que guarda con la estructura y la estrategia empresarial.
Para poder evaluar la propuesta de reorganización que hace Agencia Publicitaria, antes usted deberá: 1.-Saber qué es una organización, qué partes tiene y cuál es su funcionamiento básico. 2. Conocer algunos de los criterios básicos que permiten diagnosticar cómo está configurada la
estructura organizativa. 3. Identificar los diferentes tipos de estructuras organizativas que pueden darse en una empresa. 4. Conocer qué es la cultura empresarial, cuál es su utilidad y qué relación guarda con la estrategia y la estructura.
Organización de la empresa: conceptos básicos Concept o
de organización
Se puede entender el concepto de organización desde dos puntos de vista: Organización como institución. institución. Una entidad social coordinada de forma consciente, con un límite relativamente identificable, que funciona sobre unas bases continuas para lograr un objetivo común o un conjunto de objetivos es una organización. Organización como acción y efecto de organizar. organizar. Como acción de organizar hace referencia a la forma en que el trabajo se divide para conseguir la meta prevista y la manera en que coordinan las distintas unidades posteriormente. De esta forma, el resultado de la acción de organizar es lo que denominamos estructura organizativa. organizativa.
Organización de la empresa: conceptos básicos
Concepto de estructura organizativa
De acuerdo con el anterior planteamiento, la estructura de la organización es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. >La división del trabajo viene determinada por la naturaleza del mismo. >La coordinación, por su parte, presenta más complicaciones y se realiza gracias a los denominados mecanismos de coordinación. La estructura organizativa se vincula a unos elementos más o menos estables, como las relaciones que permanecen en el tiempo y facilitan estabilidad y regularidad en su funcionamiento. Estas relaciones vendrían definidas en lo que denominamos estructura formal, formal, pero al margen de la misma encontramos también la denominada estructura informal. El conjunto de ambas constituye la estructura real, real, que explica el verdadero funcionamiento de la organización y la que incide realmente sobre la eficiencia de la empresa. Johnson & Johnson
Organización de la empresa: conceptos básicos
Organigrama Generalmente
representamos la organización empleando el organigrama, que es una representación formal que presenta de modo simplificado la estructura de la organización, es decir, el conjunto de relaciones jerárquicas. El organigrama Componentes de la organización
Por otro lado, hay estructuras organizativas más o menos complejas según el grado de desarrollo alcanzado. Esta complejidad se manifiesta tanto en el número como en la forma que toman los diferentes componentes de la organización. Para poder tomar conciencia del grado de complejidad que adopta una estructura organizativa es preciso proceder a su análisis, o por lo menos a indagar sobre cuáles han sido las causas que han llevado a que quede así diseñada. De esta forma, el estudio de la organización se convierte en una necesidad. Organigrama El organigrama ilustra cinco aspectos básicos de la estructura: >La división del trabajo. >La cadena de mando o escala jerárquica. >El tipo de trabajo que se realiza. >Las bases sobre las que se ha dividido la actividad de la empresa. >Los niveles de la administración. Aunque es una forma comúnmente aceptada de representar la organización, se debe reconocer que está muy limitada al no recoger aspectos informales y ser una visión meramente bidimensional.
El organigrama
División del trabaj o
Para que una organización pueda cumplir sus fines es preciso que tenga claros qué trabajos se tienen que realizar. La organización de dichos trabajos suele hacerse dividiendo los procesos complejos en tareas más elementales que permitan una mejor distribución de las mismas entre los miembros de la organización. La división de trabajo mejora la eficiencia organizativa siempre y cuando se produzca la especialización del trabajo. Pero no todos los trabajos son susceptibles de que exista división. Hay otros condicionantes, como el volumen de producción. La división del trabajo se traduce en un aumento de productividad por tres motivos básicos: (Hamburguesería I Hamburguesería II)
>Aumenta la habilidad y destreza de los trabajadores. >Ahorra en pérdidas de tiempo por cambio de tareas y realización de movimientos inútiles. >Conduce a la invención de nuevos métodos y máquinas más eficientes. Finalmente, debemos señalar que las tareas divididas especializadas pueden serlo en términos relativamente autónomos o con cierta interconexión.
En el caso de que las tareas estén interrelacionadas, la división no puede funcionar si no existe además la integración o coordinación.
Hamburguesería I
Hamburguesería II En el caso de que la hamburguesería no goce de mucha aceptación entre el público y apenas entren clientes, no tendría sentido tener una persona para cada tarea; es más, en horas en las que el volumen de producción sea muy bajo es posible que el cocinero atienda al público tomando pedidos o sirviendo en las mesas. Esto sería impensable si la hamburguesería funcionara bien y fuese hora punta, ya que si cada empleado lo hiciera todo (tomar nota, hacer la hamburguesa completa, servirla, etc. ) se entorpecerían unos a otros y el resultado sería una muy baja eficiencia.
M ecanismos
de c oordinación
Podemos distinguir seis mecanismos básicos de coordinación que pueden explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: >Adaptación mutua >Supervisión directa
Adaptación mutua. Se consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. Los empleados interactúan entre sí para coordinarse
upervisión directa. Consigue la coordinación al responder una persona del trabajo de los demás, emitiendo órdenes y controlando sus acciones. S
Mecanismos
de coordinación
Normalización de los procesos de trabajo. Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado. La coordinación del trabajo se logra diseñando el proceso que ha de seguirse, con lo que los operarios se limitan a seguir las instrucciones sin preocuparse de nada más.
Normalización de los resultados del trabajo. Los resultados quedan normalizados al especificar los mismos, esto es,
no se especifica cómo se debe hacer el trabajo, sino sus resultados.
Mecanismos
de coordinación
Normalización de las habilidades o conocimientos. Las habilidades se estandarizan cuando está especificado el tipo de
capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador, más que la actividad o los resultados.
Normalización de la ideología. La estandarización de la ideología significa que los trabajadores comparten una serie
de creencias comunes y valores y, por tanto, logran coordinarse y mantenerse unidos a partir de este hecho.
Mecanismos
de coordinación
Los mecanismos mencionados pueden combinarse con una cierta lógica incluso dentro una misma área de la empresa, aunque también es cierto que la aparición de alguno de ellos limita al resto (como, por ejemplo, la normalización de procesos). En general, suele decirse que los mecanismos siguen una lógica en función de la evolución de la organización.
Ejempl os N ormalización
Normalización de habilidades
Si se quiere ofrecer un servicio de calidad en una academia, se deberá exigir que las personas que vayan a ejercer como profesores tengan unos conocimientos, aptitudes y actitudes mínimas vinculadas a las materias de que trate la academia. Si desconocen la materia, difícilmente podrán realizar la labor. Lo mismo sucede en un bufete de abogados, una universidad o con cualquier puesto técnico de una empresa.
Normalización de ideología
Si todo el personal de un departamento comercial tiene claro que los valores de la empresa se basan en la atención al cliente y el respeto a los compañeros, cualquier acción que emprendan intentará respetar esos principios.
Normalización de procesos
Un operario de una planta elaboradora de tableros puede permanecer prácticamente todo el día controlando que
los tableros pasan en la posición y orden adecuados. No tiene que hacer nada más, ni decidir nada más. Es su puesto y tiene unas atribuciones que vienen definidas por el sistema técnico y el proceso de trabajo que se ha determinado para el mismo. Otro empleado puede estar ajustando un molde, otro encolando, etc.
Normalización de resultados
Hay trabajos, como los de tipo comercial, que no pueden ser controlados mediante un proceso de trabajo definido. En este tipo de tareas suele ser habitual fijar un objetivo de ventas que el empleado debe conseguir en el periodo considerado. Se dice cuánto y cuándo, pero no cómo se debe alcanzar dicho objetivo.
Adaptación mutua
Dos amigas han abierto una tienda de modas en el centro de una gran ciudad. Ambas hacen pedidos, colocan la ropa y atienden a los clientes. La manera en que se distribuyen el trabajo lo deciden ellas, según las circunstancias y sin ningún tipo de criterio definido. Supervisión
directa
En una actividad que tienen que realizar seis empleados conjuntamente y dado el elevado número de personas que tienen que coordinarse y las dificultades que pueden encontrar a la hora de decidir lo que va a hacer cada uno, es preciso nombrar un jefe que asigne el trabajo y lo coordine.
Element os de la estructura organizativa La estructura de la organización presenta los siguientes elementos: >Patrón de relaciones y obligaciones formales. >Forma en que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o personas. >Forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas. >Relaciones de poder, de status y jerarquías dentro de la organización. >Políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y relaciones de los empleados. Estructura formal Es la que resulta como consecuencia de la voluntad de la dirección. Por tanto, está prevista y obedece a relaciones previamente establecidas de manera consciente. Estructura informal Es el conjunto de interacciones que surgen de manera espontánea como consecuencia de las necesidades de relación de los individuos, que crean sus propias relaciones, normas, roles, etc. La organización informal no es negativa, ya que favorece el clima laboral, la comunicación, las interacciones entre puestos y departamentos, y la toma de decisiones.
C ausas
de la eficiencia de una organización
>La eficacia es el grado en que la organización alcanza sus objetivos . >La eficiencia es el grado en que se consiguen los mejores resultados posibles medidos en comparación con los recursos empleados y los esfuerzos realizados.
En una organización, el grado de eficacia alcanzado depende de la capacidad que tenga la misma para ajustar e integrar los distintos componentes organizativos entre sí (considerando variables internas y externas ). Sin embargo, no basta con el ajuste puntual en un momento, sino que es necesaria la flexibilidad o habilidad de la empresa para responder a entornos competitivos dinámicos. -Cabe señalar que la eficacia de la organización no aparece espontáneamente, sino que está relacionada con la eficacia de las personas, tanto individual como grupal, como se ve en el gráfico. Eficacia
Alguien o algo es eficaz en sentido literal cuando logra aquello que se propone o para lo que ha sido creado, pero no significa que sea mejor o peor que otro, simplemente cumple lo previsto. Eficiencia Una persona eficiente es aquella que no sólo alcanza los objetivos, sino que lo hace con el menor empleo de recursos posible (menos tiempo, menos dinero, menos esfuerzo, etc.).
Ejempl o Johnson
& Johnson
Dado el elevado grado de diversificación de algunos de sus productos, Johnson & Johnson ha agrupado sus unidades tradicionalmente en divisiones semiautónomas a las que ha dado un elevado margen de maniobra. A pesar de ello, la empresa debe intentar coordinar los esfuerzos de las distintas unidades para que no se le escape el control y poder alcanzar sinergias globales.
Aspectos de la organización Todas las organizaciones tienen tres aspectos básicos en común: >Están formadas por personas, de ahí su carácter social. > Estas personas se unen con la intención de colaborar entre sí. >Tienen unas metas u objetivos claros que son las que orientan las decisiones que se toman en ellas. Tienen una estructura sistemática más o menos desarrollada que define qué hace cada uno, quién depende de quién y cómo se establecen las relaciones entre sus miembros. Son ejemplo de organizaciones las ONG, la Iglesia, la Universidad, un equipo de fútbol, el Grupo Carrefour o un kiosco.
Diagnóstic o y diseño de la organización En ocasiones es imprescindible conocer cómo está estructurada la empresa para detectar posibles problemas organizativos y encontrar soluciones efectivas a los mismos. Desde este punto de vista, sería preciso realizar un diagnóstico de la organización, que podría ser definido como el proceso por el cual intentamos conocer: >La 'arquitectura de la organización'. >Su adecuación a las necesidades de la empresa. >Cómo puede cambiar o adaptarse a necesidades reales. Para obtener este conocimiento se puede partir de averiguar: >¿Qué decisiones más o menos deliberadas se han tomado para llegar a la estructura organizativa actual? Estas decisiones constituyen los parámetros de diseño de la organización. >Qué condicionantes internos y/o externos han influido en las anteriores decisiones? Estos aspectos son los que denominamos factores contingentes. Cambios en la organización Una de las principales causas del fracaso en la implantación de una estrategia es la incapacidad de la organización para adaptar la estructura. De hecho, en muchas ocasiones la empresa se niega a cambiar aunque haya circunstancias objetivas que lo exijan. Decisiones en el diseño organizativo La estructura organizativa de una empresa debería ser el resultado de la toma deliberada de decisiones, pero la realidad demuestra que, en muchas empresas, las estructuras surgen de forma espontánea conforme se va
produciendo el crecimiento natural de la misma. Es más, en ocasiones no se tiene siquiera la conciencia de haber tomado estas decisiones.
P arámetr os
de diseño de la organización
Todo directivo que pretenda diseñar una estructura organizativa o analizar la estructura existente, debe saber responder a las siguientes cuestiones: >¿Cómo y cuánto está dividido el trabajo? >¿Qué es preciso realizar para alcanzar los objetivos de la organización? >¿Cómo se distribuye dicho trabajo entre los puestos? Diseño de puestos. >¿Cómo se coordinan los puestos, se agrupan y se relacionan entre sí? Departamentalización. >¿Cómo se distribuye la autoridad entre los puestos? Centralización y descentralización. ¿Cómo podemos conseguir una mayor integración entre las distintas áreas de la organización? Estructura organizativa.
Diseño de puest os El diseño de puestos es el proceso mediante el cual los gerentes deciden: >¿Qué tareas se van a desempeñar en cada puesto (alcance)? >¿Cuál va a ser el grado de autoridad correspondiente (profundidad )? >¿En qué medida está definido el trabajo? >¿Qué preparación debe tener el ocupante? Esto se traduce en lo que denominamos parámetros de diseño del puesto, que son: >La especialización en sus dos dimensiones: horizontal y vertical; parámetro vinculado a la división del trabajo, debe ser cuidadosamente analizado por sus posibles efectos positivos ynegativos. >La formalización. >La preparación. >El adoctrinamiento.
Ejempl os
Henry Ford
El caso más claro de especialización lo tenemos en el sistema de producción que Henry Ford desarrolló a principios del siglo pasado. Cada trabajador estaba asignado a una tarea específica y repetitiva: uno atornillaba una pieza, otro ponía una llanta, otro pintaba, etc. Esto permitió producir un coche en un tiempo record y con un coste muy inferior, por lo que se convirtió en un producto asequible para el consumidor.
Formalización
Un comercial que tenga por misión ofrecer un catálogo a los clientes y recoger pedidos no está sujeto a horarios ni reglas estrictas (para bien o para mal ), ya que tiene una gran libertad a la hora de organizarse cómo tiene que realizar su trabajo. Por el contrario, un teleoperador generalmente tiene que ajustarse a unos horarios y debe actuar en el ejercicio de su función de acuerdo con unos parámetros estrictos de comportamiento (cómo debe presentarse, contestar, convencer, remitir pedidos, etc.).
Preparación
Un bufete de abogados que pretenda ampliar su actividad y empezar a desarrollar actividad en el área de laboral, debe contratar a alguien que conozca la problemática del derecho laboral, sindical y de la seguridad social. Generalmente, exigirá esta formación en el reclutamiento y la selección, y se supone que el candidato la habrá recibido en una institución externa (la universidad, por ejemplo ).
Adoctrinamiento
La iglesia católica ha sido uno de los mejores ejemplos de adoctrinamiento, especialmente en la época de la extensión de la fe cristiana a las nuevas tierras de ultramar. La larga e intensa preparación que recibían era garantía más que suficiente para que, fueran donde fueran, actuaran de acuerdo con las enseñanzas de Dios. Después de todo, en los nuevos territorios no podían ser controlados ni podían consultar sus problemas a nadie,
salvo a Dios. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Especialización horizontal La especialización horizontal tiene que ver con la división del trabajo realizada y la asignación a las personas, esto es, cuántas tareas distintas, paralelas, realiza cada miembro. Cuantas menos tareas distintas incluya un puesto determinado, mayor será su grado de especialización horizontal. Especialización vertical La especialización vertical se refiere esencialmente al control que el individuo tiene sobre la actividad que desempeña, cumpliéndose que a menor control mayor especialización vertical. Efectos de la especialización Como ya comentamos, la especialización es lo que permite que la división de trabajo lleve a una mayor productividad, pero también puede tener efectos negativos, ya que una excesiva especialización puede conllevar un puesto de trabajo excesivamente mecánico con las consecuencias que ello conlleva: monotonía, insatisfacción, absentismo, descuido, menor calidad, mayor siniestralidad, etc. En este caso, lo mejor sería enriquecer el puesto (humanizarlo ) dándole mayores responsabilidades o un trabajo más variado o de mayor significado. Formalización La formalización es la medida en la cual están escritas reglas, procedimientos, instrucciones y comunicaciones. Es una forma de controlar el comportamiento de los miembros de la organización, pasando el poder desde el individuo que realiza el trabajo al analista que lo normaliza y codifica. Preparación La preparación corresponde al proceso por el cual se enseñan las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto, normalmente en instituciones al margen de la empresa. Es un parámetro de diseño fundamental en aquellos puestos de trabajo que se califican como profesionales. Adoctrinamiento El adoctrinamiento hace referencia al parámetro de diseño por el cual la organización socializa formalmente a sus miembros. La socialización implica interiorizar en el individuo la cultura de la organización, la manera de hacer las cosas y el estilo para tomar decisiones.
--------------------------------------------------------------------------------------
Departamentalización Para funcionar, la mayoría de los puestos deben estar coordinados e integrados de alguna forma. Conviene estudiar dos elementos:
Departamentalización La limitación al número de personas que se puede supervisar de forma efectiva obliga a agruparlas en departamentos. La agrupación de tareas en unidades organizacionales de orden inferior, y éstas en unidades de orden superior, se denomina departamentalización.
Los patrones que se aplican en la práctica son: >Por números simples. >Por tiempo. >Por funciones. >Por procesos o equipos. >Por productos o servicios. >Geográfica. >Por clientes. Los tres últimos tipos constituyen las agrupaciones en base al mercado, ya que se crean unidades especializadas para atender mercados diferenciados bajo una dirección común.
Todos estos tipos de departamentalización pueden combinarse en los diferentes niveles de la organización.
Departamentalización T amaño
de las unidades
Para el estudio del tamaño conviene tocar dos puntos: >El ámbito de control o número de subordinados que puede dirigir un supervisor de forma efectiva y eficiente. Determinar el número óptimo es importante porque de él dependen el número de directivos y supervisores, y de niveles, la altura de la estructura y el coste de la organización. >Forma estructural. Según el tramo de control, pueden ser: Altas. Tienen una larga cadena de mando con grupos reducidos en cada nivel jerárquico, un ámbito de control más reducido, mayor número de niveles y de directivos, y mayor rigidez, dificultades para la comunicación y el control. Planas. Disponen de pocos niveles, cada uno con grupos de trabajo grandes, y supuestamente mayor flexibilidad, comunicación y proximidad al cliente. Para que den los resultados esperados son necesarios mecanismos de coordinación adecuados: adaptación mutua, normalización de habilidades y de normas, etc.
1.-Ámbito de control Suponga una organización en la que se ha dividido mucho el trabajo, se ha especializado el puesto y se produce la coordinación vía normalización de procesos. El proceso formaliza el comportamiento de los empleados, por lo que el ámbito de control puede ser relativamente grande (a no ser que se produzcan problemas de desmotivación y alineación que obliguen a estar encima de los trabajadores para que realicen su actividad ). Por el contrario, en una empresa en la que no se ha dividido el trabajo casi nada y la coordinación de la actividad se realiza vía supervisión directa, el ámbito de control tendrá que ser muy reducido, ya que el supervisor no puede controlar todo el trabajo. 2.-Forma
estructural
Número óptimo de subordinados En realidad no existe un número óptimo de subordinados: la cantidad de personas dependerá del trabajo, de su división y de los mecanismos de coordinación que se utilicen. No obstante, muchos indican que los tramos deben ser de cinco a seis personas por supervisor, pero actualmente se tiende a la ampliación de tramos, pues mejora la comunicación, la flexibilidad y reduce costes.
Ejempl os Departementalización
Estructuras funcionales
Una estructura funcional típica es la de un hospital en el que se establezcan departamentos de medicina interna, pediatría, radiología, cirugía, ginecología, hematología, urgencias, etc. Algunos de estos departamentos ofrecen servicios por sí mismos y podrían hacernos pensar que existe una departamentalización por servicio, pero en general, se suele considerar que el planteamiento es funcional porque se agrupan especialistas de cada área y los servicios no son independientes, sino interdependientes. Otro ejemplo sería el planteado en la estrategia, dónde la departamentalización inicial era claramente funcional. En el supuesto se pueden apreciar claramente los problemas que generan este tipo de estructuras.
Procesos
Productos
En el gráfico se representa la estructura de un grupo empresarial destinado al sector turístico que incluye tres secciones básicas: transporte, agencias y alojamientos y una complementaria de seguros. Cada unidad tendrá un directivo y la gestión será independiente.
Geográfica
Clientes
En la estructura orientada al cliente cada administrador de cuenta organiza toda la actividad para ofrecer el producto a ese cliente concreto. Numeros simples Las actividades se agrupan por el número de individuos que las desempeñan, como ocurre con las peonadas, cuadrillas de jornaleros, etc., en las que se fija cuántos empleados deben ir a las órdenes de un capataz. Tiempo Los grupos se forman según el momento en que se realiza el trabajo, como organizar departamentos según turnos de trabajo (especialmente cuando cada turno realiza tareas distintas ). Funciones Los departamentos se crean según especialidades, y se reúne a todos los que desarrollan una misma función o tipo de actividad (producción, comercial, finanzas, I+D, recursos humanos, etc.) Su ventaja es la obtención de eficiencia o economía de escala derivada de la reunión de especialistas similares (se fomenta el desarrollo profesional, la formación, la especialización, la eficiencia, etc. ). Su principal inconveniente es que puede derivar en una visión parcial hacia los intereses del departamento, en no colaboración y en falta de visión de objetivos globales. Procesos
En el área de producción suele ser frecuente que la división del trabajo se establezca según las fases en que se realiza el mismo, y que cada una de ellas se encargue a un departamento. Productos Conforme las empresas crecen y aumenta el número de productos que ofrecen, se complica la coordinación de los departamentos funcionales, haciéndose necesaria una reorganización basada en la división por productos. En cada departamento se agrupan personas con diferentes habilidades y conocimientos para gestionar todas las fases necesarias para llevar un producto al mercado. Su ventaja es que incrementa la responsabilidad por el desempeño del producto, pues todas las actividades relacionadas con él están coordinadas por un mismo directivo y funcionan de manera autónoma. Los principales inconvenientes son duplicidad de servicios, carencia de especialistas, incrementos en costes, etc. G
eográfica
Las actividades se agrupan según las zonas geográficas en que la organización realiza sus tareas; así, todas las actividades de una zona quedan bajo la dirección de un responsable. La principal ventaja es estar más cerca del cliente y ofrecer un servicio de mayor calidad, pero también se pueden aprovechar los efectos que tendrá sobre el marketing y tener más control sobre el resultado de la zona. Clientes La departamentalización centrada en los clientes divide las unidades para que cada una atienda a un cliente diferenciado. Éstos tienden a exigir diferentes métodos de venta, de características de los productos y servicios diferenciados. Esto presenta ventajas e inconvenientes: >Ventajas: relacionadas con la satisfacción de los clientes, destacan: Mejor conocimiento de necesidades de clientes. Desarrollo de habilidades para el trato con ellos. Capacidad de promover sensación decomprensión. >Desventajas: la principal es la posibilidad de subutilización de las instalaciones y el personal, sobre todo en períodos de recesión en los que tipos de cliente pueden desaparecer.
C entralización
y descentralización
Definidos puestos y departamentos, ¿qué libertad de toma de decisiones va a tener cada área de la organización? Para responder se emplean estos parámetros de diseño: Centralización. Concentración del poder de decisión en el ápice estratégico o cerca del mismo. Es la mejor forma de mantener el control y tomar decisiones coordinadas, pues un único cerebro las diseña y controla. Pero una sola persona no puede procesar toda la información y se necesita delegar parte de estas decisiones. Descentralización. Tendencia a dispersar la autoridad y el poder en la toma de decisiones entre las distintas partes de la organización y entre sus miembros. Será mayor cuanto: >Mayor sea el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarquía. >Más importantes sean las decisiones tomadas en los niveles inferiores. >Mayor sea el número de funciones afectadas por tales decisiones. >Menor sea el grado de control ejercido sobre las decisiones por los niveles superiores. >A pesar de lo que pudiera parecer, la descentralización no es una panacea, sino que presenta también sus ventajas e inconvenientes.
Estructura organizativa Los cambios en el entorno han llevado a que cada vez las estructuras de las organizaciones estén menos jerarquizadas. Esto ha sido posible, en buena medida, gracias al desarrollo de los sistemas de información, que han permitido simplificar la función de control y transformar el puesto de los mandos medios supervivientes en un nuevo rol de facilitador de grupo, encargado del desarrollo y motivación del personal a su cargo. Evidentemente la reducción de niveles ha venido acompañada por una redefinición de los puestos de los niveles bajos, que reciben una mayor responsabilidad en la realización del trabajo al existir más descentralización. Además parece propicia la utilización de grupos de trabajo semiautónomos en los que participe personal cualificado. Pero este achatamiento no ha sido el único cambio, pues las empresas tienden cada vez más a centrarse en su negocio esencial y a subcontratar todas aquellas actividades que consideren oportunas, sustituyendo las relaciones laborales de los empleados que realizaban dichas actividades por acuerdos entre empresas.
Externalizar La estructura organizativa incide de manera muy directa sobre cómo se establecen los recursos humanos; y no es simplemente porque sea la que determina el contenido que tienen los puestos (y por tanto es la base para la contratación o la formación ), sino sobre todo porque cualquier acción que se tome para flexibilizar va a tener un impacto directo sobre la composición de la plantilla y sobre la motivación del personal. El ejemplo más claro es la externalización de una actividad. La consecuencia más directa y que más políticas va a poner en funcionamiento es el exceso de personal, que debe ser compensado mediante despidos, recolocaciones, cursos de reciclaje, etc.
F act ores
c ontingentes
La determinación de los parámetros de diseño está supeditada a variables que denominamos factores de contingencia. Cada organización requerirá una combinación distinta de variables de diseño, que será la que caracterice su estructura organizativa. Y dicha combinación dependerá de sus características particulares. En la medida en que se produzca ese ajuste o congruencia se conseguirá una mayor eficiencia organizativa. Los factores de contingencia más importantes son: >El tamaño. >El entorno. >La tecnología. >La estrategia. Estas variables tienen una naturaleza interna y externa, por lo que el diseño de la organización se vincula únicamente al contexto externo, ya que la discrecionalidad gerencial juega un papel importante en la estructura finalmente alcanzada. Hipótesis de congruencia Según el enfoque de contingencias, no existe un modelo estructural óptimo, sino que la posibilidad de que una estructura organizativa permita el éxito está vinculada al ajuste que exista entre las variables internas y externas. Esto dificulta notablemente el diagnóstico de las organizaciones, ya que el analista deberá conocer previamente el contexto exacto en el que se mueve la organización para valorar posteriormente si su estructura se ajusta o no a dicho contexto (ajuste externo). Pero además, al margen del ajuste externo, también es preciso que exista un ajuste interno o coherencia entre las propias variables de diseño. El modelo seguido habitualmente para realizar este estudio es el de Henry Mintzberg.
El tamaño c omo fact or c ontingente
Aunque puede ser medido de diferente forma, la mayoría de los estudios se centran en el número de empleados; de ahí que, al utilizar el término tamaño, se esté hablando del número de aquéllos.
¿Cómo afecta el tamaño al diseño de laorganización? Normalmente a mayor tamaño: >Mayor tendencia dividir el trabajo y mayor posibilidad de especialización. >Mayor tendencia a dividir en departamentos para reasignar efectivamente al número de miembros. >Mayor necesidad de reglas y regulaciones (formalización). >Mayor necesidad de descentralización dada la imposibilidad de que uno sólo coordine todo.
Talleres
En un pequeño taller de cinco trabajadores, todos pueden hacer labores similares sin necesidad o posibilidad de dividir el trabajo, no es preciso que existan departamentos y el jefe, perfectamente, puede organizar y coordinar el trabajo sin necesidad de nombrar a un "segundo de a bordo". Eso sería impensable en un taller con 50 trabajadores, y mucho menos en uno de 200. En estos casos, es habitual que cada miembro se especialice en una parte de la tarea global, que se tengan que establecer reglas que mejoren el control, que se nombren supervisores, y que los empleados se agrupen de alguna forma mediante departamentos.
El ent orno c omo fact or c ontingente La organización recibe del entorno los inputs que necesita y, en contrapartida, le entrega una serie de outputs o resultados. El entorno permite caracterizar la empresa como sistema abierto, ya que cualquier acción producida en el ambiente externo, sea de la naturaleza que sea (económica, social, cultural, bioclimática, etc. ), puede tener un efecto directo sobre los resultados organizativos.
De esta forma, el diseño de la organización estará fuertemente condicionado por las relaciones de la organización con su entorno. Muchos aspectos de éste afectan al diseño organizativo, pero lo más habitual suele ser recurrir a las distintas dimensiones del entorno y determinar su influencia sobre la configuración estructural. Las dimensiones que hay considerar son: >La estabilidad. >La complejidad. >La diversidad de mercados. >La hostilidad. Estabilidad Se pueden encontrar entornos estáticos, donde se producen pequeños cambios cuya dirección es fácilmente predecible, y entornos dinámicos, donde es más difícil e incierto pronosticar lo que va a ocurrir. La incertidumbre que genera el dinamismo es una amenaza para la efectividad organizativa, por lo que la empresa tratará de minimizarla ajustando la organización mediante el desarrollo de estructuras más orgánicas y flexibles. Hoy en día los entornos suelen ser dinámicos, especialmente en sectores de alta tecnología. Complejidad La complejidad se relaciona con el número y variedad de elementos del entorno, así como con las interdependencias que se establezcan entre ellos. En este sentido, se distingue entre entorno simple y complejo. Cuanto más complejo sea el entorno, mayor necesidad de descentralizar la estructura para poder entenderlo y afrontarlo.
Diversidad de mercados Se puede diferenciar entre mercados integrados, donde el número de clientes, productos o áreas geográficas atendidas son pocas; y mercados diversificados, que sería el caso opuesto. Cuanto más diversificado esté el mercado, mayor tendencia a departamentalizar con criterios de mercado. Hostilidad La hostilidad es una dimensión que permite diferenciar entre entornos munificentes y entornos hostiles. Un entorno munificiente es aquel que resulta ser favorable para los intereses de la empresa. La hostilidad se puede valorar no sólo en términos de competencia por los recursos o el mercado, sino también desde el punto de vista del personal, las relaciones con la Administración, etc. Cuando el entorno se convierte en hostil, la organización tiende a centralizarse provisionamente.
La
tecnol ogía c omo fact or c ontingente
El término tecnología se refiere a la forma en que la organización transforma sus inputs en outputs. La tecnología no es equivalente, en este contexto, a maquinaria o a los sistemas informáticos, sino que se trata de un concepto muchísimo más amplio. Cada organización utiliza una tecnología diferente según la naturaleza de su actividad. Así, por ejemplo, una fábrica de coches empleará una tecnología completamente diferente de la que se empleaen una universidad: mientras que la tecnología de la primera se basará en la mecanización, la de la segunda lo hará en técnicas pedagógicas; pero ambas no dejan de ser tecnología. Las diferentes tecnologías imponen distintos tipos de demandas en los individuos y en las organizaciones. Estas demandas tienen que ser aglutinadas por medio de una estructura organizativa adecuada. Por consiguiente, el éxito o efectividad de las organizaciones estará relacionado con la compatibilidad entre la tecnología empleada y la estructura de la propia organización.
Taller
Un pequeño taller que emplee una tecnología de producción por unidades y lotes pequeños según las especificaciones particulares de los clientes, no tiene la posibilidad de realizar las tareas de modo repetitivo, por lo que requerirá de equipos de producción no reguladores. Las organizaciones con este sistema técnico se apoyan, básicamente, en la adaptación mutua y la supervisión directa como mecanismos de coordinación. Por el contrario, una empresa que fabrica para el mercado y que tiene una tecnología de producción en lotes grandes y en masa, desarrolla productos más o menos estandarizados, con unos pasos en su producción que se conocen de antemano. En este caso, las secuencias son repetitivas y rutinarias, por lo que no es necesaria una elevada cualificacion. En este caso, se puede hacer uso de la normalización de procesos como mecanismo fundamental de coordinación.
La
estrategia
La estrategia y la estructura de la empresa deben estar íntimamente relacionadas, de hecho, la estructura organizativa debe seguir a la estrategia. Si la dirección realiza un cambio fundamental en la estrategia de la organización, la estructura necesitará ser modificada para dar cabida y apoyar ese cambio.
Estructura organizativa 3M es un ejemplo típico de una organización que desarrolla una estrategia de diversificación no relacionada y centrada en la innovación, como refleja su estructura organizativa. Discrecionalidad gerencial De acuerdo con el este planteamiento, la persona que detenta el poder juega un papel fundamental en el diseño, ya que las decisiones y las acciones que emprende son subjetivas, no sujetas a un determinismo y, en muchas ocasiones, no responden a ningún otro condicionante.
ejem plo estructuras organizativas
Que no todas las organizaciones están estructuradas de la misma forma no es ningún secreto. Es obvio que una empresa de veinte empleados no puede parecerse a una de doscientos. Pero lo que no se ve tan claramente es que dos empresas de un mismo sector y de un tamaño comparable pueden tener dos estructuras organizativas diferentes. Y lo que se ve menos claro aún es que el éxito de una y otra puede depender de cómo estén estructuradas. Por ejemplo, dos cadenas de supermercados, una centrada en ofrecer productos de bajo precio y la otra en ofrecer un servicio de calidad, ¿van a tener una estructura organizativa igual? Puede ser que sí o puede ser que no. En este caso, la estrategia competitiva seguida parece ser un criterio lo suficientemente poderoso como para que, al menos, los puestos sean distintos (en la preparación, por ejemplo ), pero habrá que analizar el contexto específico de cada una de estas empresas para encontrar una estructura eficiente.
T ipos
de estructuras organizativas
.Se pueden diferenciar dos tipos genéricos de estructuras: >Estructura burocrática. Un sistema burocrático (o también llamado mecánico) de la organización se contempla como una máquina, más o menos complicada, que produce y consume algo. >Estructura orgánica. En un sistema orgánico tiene tanta importancia la organización formal como la informal, por lo que se intenta explicar las interacciones entre ambas y en especial la incidencia de los aspectos informales. Esta clasificación no recoge la realidad de las empresas actuales. .Una segunda clasificación diferencia las estructuras según el modo en que la organización forme unidades o departamentos. De acuerdo con este criterio, existen: >Estructura simple. >Estructura funcional. >Estructura divisional. >Estructura matricial. >Organización en red. Después de consultar todo el material relacionado, recuerde volver a la estrategia.
Estructura bur ocrática
Toda relación se establece entre funciones o puestos, no entre personas concretas, recogiéndose en él tan solo la organización formal, la estructura jerárquica de control, autoridad y comunicación, y dejando fuera de su campo todos aquellos aspectos no formalizados que también forman parte de la organización real. Su principal ventaja es la eficiencia derivada de la diferenciación especializada de las tareas. Por el contrario, sus
principales problemas surgen cuando los problemas o situaciones no están previstos o regulados.
Estructura orgánica
En este modelo no sólo importan los objetivos y la eficiencia de cara al exterior, sino también, la forma en que los miembros de la organización los aceptan y los consiguen. Por este motivo, la fijación de las metas se caracteriza por una participación y una negociación en la que los procesos de comunicación informal y lateral adquieren una gran relevancia. El principal mecanismo de coordinación es la adaptación mutua, por lo que se deja de lado la supervisión directa y la normalización típicas del modelo mecánico. Sus mayores éxitos se producen en entornos mutantes que requieran un alto nivel de creatividad. Sin embargo, al no existir una clara distinción entre superior y subordinado, pueden generarse conflictos. Además, y curiosamente, es un sistema que, aunque puede ser extremadamente efectivo, se puede calificar, en la mayoría de los casos, de ineficiente.
Estructura organizativa simple La estructura simple va unida a la primera fase en el desarrollo de la organización, por lo que es apropiada para empresas que se encuentran en fase inicial o de pequeño tamaño. Es de destacar el papel desempeñado por el pionero. Tiene las siguientes características: >Coordinación por supervisión directa y con ámbito de control relativamente amplio. >Escasa o nula división en departamentos. >Comportamiento poco formalizado. >Estructura centralizada y plana. >Orgánica. Su fortaleza reside en su simplicidad: es rápida, flexible, barata e ideal para entornos simples pero dinámicos. Su principal inconveniente es su incapacidad para ser operativa en empresas de mayor tamaño. Empresas pequeñas o en fase inicial La tienda de ropa de la esquina, el taller de reparaciones del barrio, una la asesoría fiscal o una fábrica de muebles que acaba de abrir, probablemente tendrán una estructura simple.
Incapacidad Cuando estas empresas crecen se van produciendo problemas de falta de conocimiento especializado y de control que obligan a contar con especialistas y a descentralizar, dando lugar a otras estructuras organizativas.
Estructura organizativa funci onal Se basa en el propio criterio de departamentalización que busca agrupaciones de tareas basadas en las funciones típicas de una empresa: producción, comercialización, recursos humanos, etc. Es una estructura compleja que se basa en la división del trabajo y la especialización. De hecho, su máxima eficiencia se produce gracias a ellas. Estructura funcional
Sus características básicas son: >Especialización basada en funciones típicas. >Grado de formalización mayor según tamaño (y cuanto menos especializados estén los niveles bajos ).
>Nivel de centralización alto si hay mucha formalización. >Criterio funcional de departamentalización en los niveles altos. >Tecnoestructura importante. >Diseño burocrático. >Estructura alta con ámbito de control reducido. >Puede conducir a ineficiencias si se ve sometida a modificaciones inapropiadas. Ejemplo
odificaciones inapropiadas La lógica de la forma funcional, asentada en los controles centralizados y los bienes especializados, no se adapta fácilmente a la diversidad de productos y servicios ni ante variaciones de la demanda. M
Estructura organizativa divisi onal Modelo que hace uso de divisiones o aquellas partes de la estructura que gozan de cierta autonomía porque reciben una asignación desde la central de los medios necesarios (técnicos, humanos, etc.), operan de forma independiente para servir un mercado particular, y responden de sus resultados a la central. Las características más relevantes son: >Base primaria de departamentalización: grupos de clientes, zonas geográficas o líneas de productos. >Alta descentralización hacia unidades que pueden llegar a funcionar con gran autonomía. >Coordinación de divisiones por normalización de resultados. >Staff más o menos centralizado, según grado de autosuficiencia de las divisiones. >Estructura no muy alta, pues el ámbito de control en los niveles altos es bajo. >De gran flexibilidad y capacidad de innovación al adaptarse a cada mercado, resulta ineficiente cuando procede a diversificar su actividad fuera de su área de experiencia.
Autosuficiencia En el caso de que se trabaje con una gran autonomía, el staff central será muy pequeño y las áreas funcionales pasarán a cada una de las divisiones, multiplicando el gasto y reduciendo las economías de escala.
Estructura organizativa matricial
La matriz combina elementos de la forma funcional y de la divisional, por lo que consigue la especialización y la eficiencia de la primera y la adaptación al mercado de la segunda. En la matricial se rompe el principio de unidad de mando, ya que determinados directivos, y sólo ellos, tienen dos o más jefes (una autoridad funcional vertical y una de proyecto horizontal). Se asemeja a una compleja máquina que genera simultáneamente dos o más outputs para dos tipos de mercados, uno estable (el funcional) y otro en continuo cambio (el de proyectos o divisional ). Este tipo de estructuración permite a la firma cumplir con contratos para producir una línea estándar de bienes y, simultáneamente, crear equipos de trabajo que desarrollen proyectos específicos tendentes a materializarse en prototipos.
Estructura matricial y entorno estable La lógica de la porción estable de la matriz es similar a la de la forma funcional, es decir, especialización centralmente coordinada que permite dar respuesta a entornos estables y complejos. Estructura matricial y cambio La otra parte de la matriz responde a los mercados cambiantes y enfatiza, al igual que la forma divisional, la autonomía de las unidades para hacer frente a los requerimientos de sus mercados.
Estructura organizativa en red La estructura en red es la forma típica que adopta la denominada organización virtual en la que una pequeña empresa central contrata por fuera las funciones principales del negocio, sustituyendo las relaciones jerárquicas por relaciones contractuales. Las redes pueden variar según el tipo de relación que mantengan las empresas que las forman. En ocasiones las empresas serán independientes y cooperarán para hacer un producto, pero pueden desarrollar su actividad también fuera de la red (red estable ). En cambio, en otras, las empresas guardan una gran interrelación y sus inputs y outputs los obtienen y comercializan casi exclusivamente en la red (red interna ).
edes En una red, las relaciones estructurales no se limitan a los individuos o grupos del interior de la empresa, sino que se extienden también a todo su entorno: proveedores, clientes, subcontratistas, competidores, etc. R
Ejemplo____
Hollywood
El prototipo de estructura virtual es la organización de las productoras cinematográficas. En la Edad de Oro de Hollywood, las películas eran realizadas por grandes corporaciones que tenían contratados a la gran cantidad de profesionales que intervienen. Actualmente, una productora se encarga de gestionar para cada proyecto a los profesionales que necesita y sólo para cuando los necesita, sin necesidad de mantener en plantilla a los mismos (con el ahorro de costes que ello supone). R ed
estable
R ed
interna
C ultura
empresarial
El estudio de la organización viene íntimamente relacionado con el de la cultura organizativa, ya que el éxito o fracaso en la implantación de una estrategia concreta va a depender también del encaje con la misma. En este apartado vamos a intentar responder a las siguientes preguntas:
>¿Cómo se define y cuáles son sus componentes? >¿Qué tipos de cultura se pueden dar en una empresa? >¿Cómo podemos conocer la cultura que existe en una organización? >¿Cómo podemos conseguir tener una cultura fuerte? >¿Qué sucede cuando la cultura no se corresponde con la estrategia? http://es.wikipedia.org/wiki/Cambio_cultural
C ultura organizativa
y cultura empresarial
En el caso planteado en el escenario, se observa como no existe una cultura orientada al cliente en Agencia de publicidad. ¿Por qué es importante que exista dicha cultura en este caso? La respuesta es obvia: porque es el eje fundamental sobre el que gira el negocio. Por el contrario, existen subculturas departamentales que son las que dan el marco de referencia y comportamiento a los individuos de cada departamento ¿Es malo este hecho? En este caso queda claro que sí, ya que se olvidan del cliente y piensan en el grupo. ¿Justifica esta falta de cultura común una nueva estructura? Esta pregunta se debe responder en la evaluación.
Concept o
y element os de la cultura empresarial
La cultura empresarial es a la empresa lo que la personalidad al individuo. Se corresponde, por tanto, con la manera de ser y de pensar de los miembros de la organización.
Concepto
Podemos definirla como: Conjunto de valores, símbolos y rituales compartidos por todos los miembros de una determinada empresa, que describe la forma en que se hacen las cosas en una organización, para la solución de los problemas gerenciales internos y los relacionados con clientes, proveedores y entorno.
Para entender este concepto es mucho más útil conocer cuáles son sus características distintivas y sus componentes. C aracterísticas
de la cultura empresarial
La cultura tiene las características siguientes: >Sentido de guía. >Compartida por todos los miembros de la organización. >Única y característica de cada firma. >Engloba elementos externos, y no sólo internos. >Carácter cualitativo.
Concepto y elementos de la cultura empresarial R eferencias
culturales: el cliente
Cualquiera de los grandes grupos empresariales indica sus referencias culturales con respecto al cliente. Generalmente, se hace ver que la atención al cliente es fundamental, que los empleados sin distinción (cultura común) van a hacer todo lo posible para satisfacerle (sentido de guía ).
Elementos
Al igual que la cultura, los elementos que la componen también tienen un carácter cualitativo, pero se caracterizan, sobre todo, porque tardan un tiempo en asentarse. De hecho, no se puede entender una cultura sin una tradición y unos hitos más o menos recientes.
Los elementos de la cultura son: >La historia de la firma. >Los mitos y anécdotas, reales o no. >Los rituales del trabajo diario. >Las ceremonias y convenciones. >Los símbolos materiales (vestuario, equipo técnico, instalaciones, >distribución de despachos, tablones, etc.). >Los símbolos inmateriales (forma en que se establece la comunicación, privilegios, forma de comportarse, etc. ). Consulte algunos ejemplos de cultura empresarial: Choice Hotels. http://careers.choicehotels.com/?sid=iFOJM.2BpQ1lD55.4 Barceló. http://www.barcelo.com/versionesinternacionales.asp Arbora-Ausonia.
Atención al cliente De hecho, el cliente forma parte de la empresa, pues la cultura engloba elementos externos. Atención única Evidentemente, también se plantea que el servicio que ofrece es único y característico. uía La cultura empresarial dice cómo deben comportarse sus miembros y ofrece un marco de referencia para tomar decisiones a los directivos. G
Cultura no compartida Cuando no se comparte por todos podemos hablar de :
>Filosofía directiva: es la forma de pensar de la dirección. >Subculturas: es la cultura de un grupo o colectivo que tiene unos planteamientos comunes distintos al resto. Estas subculturas pueden ser negativas, ya que suelen surgir por discrepancias con la cultura dominante.
Única y característica Puede llegar a ser un recurso difícilmente imitable y fuente de ventaja competitiva. Elementos internos y externos La cultura también trata de resolver problemas relacionados con clientes y proveedores. Carácter cualitativo Es más, no sólo es difícil de cuantificar, sino que en ocasiones incluso es difícil de aprehender si no se vive.
T ipos
de cultura empresarial
A la hora de definir qué cultura tiene una determinada empresa, no es fácil establecer una taxonomía única, al margen de que una cultura puede seguir diferentes orientaciones simultáneamente para diferentes aspectos. Así, una empresa puede estar orientada al cliente, al personal (para satisfacer al cliente ), a la innovación (para ofrecer productos innovadores) y a la corporación (porque los empleados confían en la organización ). De hecho, algunas orientaciones se consiguen mantener gracias a otras. La taxonomía que se presenta se ha establecido según la pauta que siguen los valores asumidos. De acuerdo con este criterio la cultura puede estar: >Orientada a los clientes. >Basada en el control de costes. >Orientada a los beneficios a corto plazo. >Centrada en el personal. >Orientada a la tecnología. >Centrada en la innovación. >Basada en la corporación entendida como institución. Para conocer las orientaciones exactas que tiene la cultura será preciso realizar un diagnóstico de la misma.
Diagnóstic o de la cultura empresarial Resulta interesante conocer qué orientación está siguiendo la cultura de una empresa. Un proceso de diagnóstico de la cultura empresarial permitirá describir y definir de la forma más clara posible la taxonomía de la cultura. El diagnóstico no es sencillo dado el carácter cuantitativo y la complejidad que encierra el propio concepto de cultura, por lo que debe ser llevado a cabo preferentemente por un profesional externo a la organización (alguien no embebido en la cultura ) y con ayuda de los de dentro. Sin entrar en detalle, el diagnóstico de la cultura tiene tres grandes fases: Ejercicio mental
Visita física. Auditoría del material impreso. Encuestas y entrevistas. La idea básica es obtener información de diferentes fuentes (primarias y secundarias ), y de diferentes niveles y miembros (de dentro y de fuera de la información ), con la intención de triangular después todos los datos y encontrar una orientación común.
Ejercicio mental
La próxima vez que vaya a comer a un restaurante o acuda a una oficina a realizar algún trámite, trate de fijarse en la importancia de los símbolos materiales e inmateriales y realice el esfuerzo imaginativo de ver si gracias a ellos es posible hacerse una imagen mental de cuál es la cultura. Reflexione también sobre los prejuicios en que se puede caer por una mala observación y sobre la necesidad de contrastar mediante otras fuentes como las indicadas en el texto.
Visita física
En la visita física se pretende, a simple vista, detectar todos aquellos símbolos materiales e inmateriales que sea posible (instalaciones, vestuario, limpieza, forma de contestar al teléfono, carácter de las reuniones, ubicación de despachos, fachada de cara al cliente, etc. ). Mediante una visita a las diferentes áreas y departamentos de la empresa se intentará anotar todo aquello que se considere relevante, siendo consciente de que se trata de observaciones que deberán ser contrastadas posteriormente por otros medios.
Auditoría del material impreso
Se analizan todos los documentos que puedan dar pistas a cerca de la orientación cultural, especialmente, la forma de realizar las facturas, las memorias anuales, documentos con la historia, la filosofía, créditos o propósitos, manuales de recursos humanes, planes estratégicos, códigos éticos, información vertida en la página web, etc.
Encuestas y entrevistas
Por último se deberá preguntar sobre la cultura a los diferentes colectivos de personas que nos puedan dar información, especialmente: alta dirección, mandos medios, empleados, socios, clientes y proveedores.
El pr oceso de socialización Para reforzar una orientación cultural clara hay que desarrollar un adecuado proceso de socialización de los miembros de la organización.
Concepto
La socialización es el proceso por el que los miembros de una organización aprenden los valores del sistema, las normas y el comportamiento de la sociedad, organización o grupo en el que se encuentran .
Podría parecer que afecta solamente a los nuevos miembros de una organización, pero el concepto afecta a los miembros actuales que necesitan ser reforzados en la cultura o redireccionados dentro de la misma. Socialización,
aprendizaje y adoctrinamiento
La socialización solo abarca a la interiorización de las normas o principios comúnmente aceptados, y no al conocimiento técnico o aprendizaje, que forma parte de la formación. Se podría decir, incluso, que la socialización es la fase final de sedimentación que se obtiene con el día a día en el trabajo, ya que la primera toma de contacto con la cultura que se da en fases iniciales (mediante cursos vestibulares, charlas o entrevistas ) recibe el nombre de adoctrinamiento.
El proceso de socialización Etapas de la socialización
El proceso de socialización se desarrolla en tres etapas vinculadas directamente a la dirección de recursos humanos: Banca
>Contratación de personal cualificado, pero que sea afín a la cultura o potencialmente socializable. El criterio técnico es prioritario al cultural en la selección, pero no debe descartarse totalmente en algunos. >Formación que como hemos dicho tiene una vertiente técnica(aprendizaje) y otra social o cultura (adoctrinamiento al principio, socialización a medio o largo plazo ). >Sistema de evaluación y recompensas que debe premiar aquellos comportamientos afines a la cultura y no premiar (que no castigar) los que no lo son. De esta forma se produce el ciclo de reforzamiento cultural por el que un individuo desarrolla comportamientos susceptibles de crearle un provecho.
Banca
ejemplo
En las entidades bancarias es habitual que a los nuevos contratados se les den unos cursos vestibulares en los que se informa sobre la organización, se indica cuáles son los valores básicos de la institución y se enseña la operativa básica a la que tendrán que enfrentarse los nuevos empleados. La información cultural es importante en este caso, pero no suficiente. Cuando realmente entenderá la cultura será cuando esté en su oficina y aprecie, en su trabajo diario, que el cliente "es el rey", que los empleados son imortantes, etc. Si lo que vive es diferente, al final se producirá un conflicto y quedará lejos de la supuesta cultura organizativa. Criterio técnico frente a criterio cultural Si se busca contratar un profesor para un colegio religioso en el que la cultura parece estar muy marcada por la ideología católica, ¿qué criterio básico se escogería para la selección: el técnico o el cultural? Si se trata de un centro de prestigio, lo fundamental será el currículo y no la ideología, ya que de nada sirve tener un mal profesor muy católico. Ahora bien, tampoco tiene sentido contratar a un excelente profesor de matemáticas que no crea en Dios o profese una religión contraria, ya que la cultura se vería afectada. Premios Un empleado que actúa de acuerdo con las directrices, innova si hay que innovar, colabora si hay que colaborar, asume riesgos si se los exigen, etc. tendrá más probabilidades de prosperar en su carrera profesional o recibir recompensas que otro que no siga las pautas culturales. Si éstas están claras, todo el mundo sabrá a que atenerse y cómo deberá comportarse. Si, además, dicho comportamiento implica un premio (reconocimiento público, aumento de sueldo, ascenso, etc.), todos verán qué comportamientos se premian y querrán también desarrollarlos.
Relación entre cultura y estrategia La cultura es un elemento clave que debe ser tenido muy en cuenta a la hora de la implantación de la estrategia. Por este motivo, es realmente importante que exista una coherencia adecuada entre ambas. No existen culturas mejores o peores, sino que la eficiencia de la cultura vendrá determinada según resulte su utilidad o encaje con las variables organizativas y estratégicas. De la misma forma, tampoco se puede pensar que lo más recomendable es tener una cultura fuerte, ya que si ésta no es adecuada al entorno y a la estrategia, se corre el grave peligro de no poder adaptarla fácilmente. ¿Qué sucede cuando la cultura y la estrategia no son coherentes? En ese caso, la respuesta es obvia: habrá que cambiar una de las dos, bien la cultura, bien la estrategia. Pero, ¿se puede cambiar la cultura fácilmente? IBM
R elación
entre cultura y estrategia
No es fácil cambiar la cultura empresarial, ya que implica modificaciones en los comportamientos de los individuos, por lo que el cambio debe ser algo que se realice de forma excepcional y en condiciones muy especiales. De hecho, sólo se cambiará si existe un enfrentamiento real entre cultura y estrategia. Las razones que implicarían un cambio de cultura podrían ser: >Estrategia de subsistencia: si no cambia la cultura que impide el desarrollo de la nueva estrategia, la empresa tiende a su extinción. >Cultura incompatible con la legislación. >Desadaptación: la cultura impide la adaptación de la compañía al medio. >Proyecto interempresarial: fusión, adquisición, acuerdo conjunto, etc. >R iesgo de cambio bajo, beneficios esperados altos. El cambio de cultura no tiene porqué ser drástico (por revolución ), y puede hacerse también poco a poco (por evolución). La virulencia del cambio dependerá de la urgencia en la necesidad de ajuste.
ejemplo IBM
Un caso claro de empresa que cambia su cultura y estructura para adecuarla a las nuevas estrategias y tiempo ha sido el de IBM. Durante décadas se caracterizó por ser una gran corporación con una estructura y una cultura burocrática y alejada del cliente (que algunos han denominado "síndrome del Titanic" ) que le impedía competir adecuadamente en un mercado que exigía una gran flexibilidad e innovación. En la década de los 90, Lou Gertner reestructuró cultura y estructura para adecuarla a los nuevos tiempos y actualmente IBM vuelve a "jugar en las grandes ligas".
Propuesta de reorganización de Agencia Publicitaria
Agencia Publicitaria es una gran empresa que proporciona a sus clientes tres servicios princi pales: 1.-Planes para el contenido de una campaña publicitaria: lemas, diseños, puntos básicos de venta. 2.-Planes para los medios: radio, televisión, periódicos, revistas, carteleras. 3.-Ayuda a sus clientes en la comercialización y distribución de productos con investigaciones de mercado para probar La efectividad de la publicidad. Para ofrecer estos servicios, la empresa cuenta con una plantilla de más de cien trabajadores divididos en dos áreas básicas:
La creativa o de producción. Que cuenta con cuatro departamentos:
1.-Texto (redacta guiones de anuncios y contenidos de anuncios impresos). 2.-Arte (diseña presentaciones, realiza ilustraciones, fotografías,etc. ). 3.-Producción en prensa escrita (elabora anuncio final y lo envía a los periódicos y revistas seleccionados por el departamento de marketing). 4.-Producción en radio y televisión (filma y graba en cinta los comerciales y los distribuye a medios seleccionados por marketing ). Y la de marketing, que consta, a su vez, de tres departamentos: 1.-Medios (estudia para cada cliente los diversos medios para estimar la manera más eficiente de llegar a la mayoría de posibles compradores y compra tiempo en el aire o espacio en los periódicos ). 2.-Comercialización (auxilia a los clientes en la mejora de los métodos de distribución ). 3.-Investigación (analiza los mercados para estimar el potencial y determinar el impacto de la publicidad ).
Propuesta de reorganización de Agencia Publicitaria
Al frente de cada área hay un director, y en cada departamento, un jefe. Esta figura suele ser ocupada por un experto experimentado en la especialidad de cada departamento. Acostumbrada a grandes clientes, la empresa creó la figura del administrador de cuenta como enlace entre cliente y agencia y coordinador de departamentos de las áreas creativas y de marketing. Surge un problema al organizar el trabajo: el administrador de cuenta debía canalizar todos los contactos de la empresa con los clientes, pero en la práctica hay contactos entre miembros del personal que dificultan el control de relaciones entre clientes y empresa. Hay también diferencias al valorar el trabajo realizado: los creativos valoran más la opinión de sus compañeros que la de los clientes, llegando a considerar de gran calidad anuncios que desagradan al cliente, y molestándose cuando les piden algo que entra en conflicto con su estándar profesional. Así algunas cuentas se han ido a otras agencias. Otras se mantienen porque los administradores convencen al cliente de la calidad técnica del trabajo y fuerzan a los artistas a hacer modificaciones, generando conflictos internos. Tampoco ayuda el entorno, pues un negocio relativamente estable se está dinamizando y exige más rapidez y flexibilidad para satisfacer las necesidades de las cuentas. Por eso la alta administración plantea reorganizar la agencia. Para estudiar la viabilidad del cambio se dirigen a usted, prestigioso consultor en temas organizativos. Le plantean una idea: en vez detener especialistas en diversos departamentos creativos y de marketing, ¿no es mejor que cada ejecutivo de cuenta dirija una miniagencia? Así, los miembros de los antiguos departamentos estarían separados administrativa y físicamente, y estarían ubicados en las nuevas unidades orientadas hacia los clientes. ¿Es factible ydeseable este cambio? Para poder evaluar si el cambio es adecuado o no, deberá elaborar un informe en el que se incluyan como mínimo los siguientes aspectos: 1.-Complete el organigrama pasado y previsto según el cambio, identificando el criterio de departamentalización seguidos en ambos casos y el tipo de estructura organizativa de que se trata. 2.-¿Cómo evolucionará el control que tienen los administradores de cuenta en un caso y otro? (tenga en cuenta los mecanismos de coordinación básicos en ambos casos). 3.-El impacto que tendrá la reorganización sobre: >La satisfacción de los artistas (empleados ). >La satisfacción del cliente. >La flexiblidad o capacidad de respuesta al entorno. >La variable cultural (¿Existe cultura común? ¿Es la adecuada? ¿Existen subculturas? ¿Hay adecuación cultural? ¿Es recomendable el cambio cultural?, etc.) >Evaluación final sobre la conveniencia o no de llevar a cabo la reestructuración evaluando los pros y contras.
Una vez hayan redactado su informe, de entre dos y cinco páginas A4 en formato Word excluyendo los organigramas deberá enviárselo al profesor.
Organigrama pasado
Organigrama previsto
