TUGAS RESUME “ BAB 4 – Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan dan Beban ’’
Tugas ini dibuat untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen dengan dosen pengampu Dr. Warsito Kawedar,S.E.,M.Si.,Akt.
Disusun Oleh: C1 - Anggia Cahyaning Wibiyani 12030115120054
S1- AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS UNIVERSITAS DIPONEGORO 2017
BAB 4 Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan Dan Beban
1. Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat – pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya. A. Sifat Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab muncul karena adanya cita – cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita – cita, manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita – cita tersebut. Pusat tanggung jawab berfungsi untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Oleh karena itu, jika pusat tanggung jawab sudah memenuhi tujuannnya, maka cita – cita organisasi tersebut telah tercapai. Cara kerja setiap pusat tanggung jawab adalah sebagai berikut : 1. Adanya masukan dalam bentuk ; Bahan baku, tenaga kerja, Jasa 2. Pusat tanggung jawab melaksanakan tugas, dibantu dengan menggunakan modal kerja kapital, peralatan, dan aktiva lainnya. 3. Tujuan akhir ( input menjadi output ) ; barang dan/ atau jasa B. Hubungan antara Input dan Output Manajemen bertanggung jawab memastikan terjadinya hubungan yang optimal antara input dan output. Disejumlah tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung. Disi pengendaliannya fokus pada penggunaan input yang minimum yang dibutuhkan untuk meproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat, waktu dan sesuai jumlah yang diminta.
C. Mengukur Input dan Output Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik seperti jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik Cara menyatakan input dari pusat tanggung jawab bisa disebut dengan biaya. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab. Akan lebih mudah mengukur biaya input dari pada output. Terutama
pada organisasi yang tidak berorientasi pada laba. Banyak organisasi bahkan tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggung jawab. Beberapa yang lain menggunakan perkiraan atau menggunakan angka-angka pengganti dengan mengetahui keterbatasannya. D. Efisiensi dan Efektivitas Terdapat 2 kriteria dalam penilaian tanggung jawab yaitu efisiensi dan efektivitas. Efisiensi adalah rasio output terhadap input. Menilai apakah input yang dimasukkan dengan output yang dihasilkan sama atau tidak ( bisa terukur/ dikuantitatifkan ). Sedangkan efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya ( sukar dikuantitatifkan ). E. Peranan Laba Tujuan umum perusahaan adalah mendapatkan laba. Oleh sebab itu, laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. Laba merupakan selisih antara pendapatan dan biaya , laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi. F. Jenis – jenis Pusat Tanggung Jawab Terdapat 4 jenis pusat tanggung jawab yaitu : 1. Pusat pendapatan, diukur berdasarkan output 2. Pusat beban, diukur berdasarkan input 3. Pusat Laba, diukur berdasarkan input dan output 4. Pusat Investasi, diukur berdasarkan laba dan investasi 2. Pusat Pendapatan Di pusat pendapatan, suatu output diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input dengan output. Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. 3. Pusat Beban Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Di pusat beban kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu. a. Pusat Beban Teknik Pusat beban teknik memiliki ciri sebagai berikut : - Input-inputnya dapat diukur secara moneter - Input-inputnya dapat diukur secara fisik - Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.
Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya yang tidak diukur hanya dengan biaya saja; para pengawas bertanggung jawab atas mutu produk dan volume produksi serta efisiensi. b. Pusat Beban Kebijakan Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan hamoir semua aktivitas pemasaran.istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu. c. Ciri-ciri Pengendalian Umum Penyusunan anggaran: Dalam pembuatan anggaran, ada dua factor yang perlu diperhatikan, yaitu: kegiatan yang berkelanjutan dan spesifik. Kegiatan berkelanjutan adalah kegiatan yang dilakukan secara konsisten setiap tahun, seperti kegiatan administrasi umum. Sedangkan kegiatan spesifik adalah kegiatan yang hanya dilakukan karena melakukan projek tertentu, misalnya biaya pelatihan untuk karyawan pada bisnis baru. Tehnik yang digunakan untuk membuat anggaran biaya kebijakan adalah Management By Objective, yaitu proses formal untuk menetapkan ukuran tercapainya tujuan dari tugas tertentu yang digunakan sebagai pengukur kinerja. Dalam melakukan fungsi perencanaan, anggaran dapat ditetapkan berdasarkan
Incremantal Budgeting atau Zero Base review. Incremental Budgeting: Model ini menggunakan biaya kebijakan yang terjadi pada saat ini digunakan sebagai dasar untuk membuat anggaran tahun berikutnya. Jumlah anggaran disesuaikan dengan tingkat inflasi, antisipasi perubahan beban kerja untuk kegiatan yang berkelanjutan, kegiatan tertentu, dan apabila diperoleh data, dapat digunakan untuk kegiatan sejenis yang biayanya dapat diperbandingan. Incremental budgeting mempunyai dua kelemahan yaitu; 1). Biaya kebijakan pada saat ini diterima begitu saja tanpa pengujian untuk proses pembuatan anggaran. 2). Pada umumnya manajer pada pusat biaya kebijakan mempunyai kecenderungan meningkatkan pelayanannya, sehingga meminta tambahan sumberdaya. Yang
mengakibatkan anggaran biaya kebijakan selalu meningkat. Zero base Review:
Pendekatan alternative lain yang dilakukan adalah dengan melakukan review anggaran biaya kebijakan minimal lima tahun sekali. Analisa ini disebut Zero Base review. Berbeda dengan incremental budgeting, pada pendekatan ini anggaran di review dari awal, yaitu dengan menguji apakan sumberdaya yang digunakan memang diperlukan pada pusat biaya. Pada analisa ini menetapkan dasar yang baru, dimana anggaran tahunan diupayakan pada biaya yang layak sampai pada review berikutnya. Berikut ini adalah pertanyaan dasar yang dilakukan pada analisa zero base: - Haruskah kegiatan yang telah dilakukan tersebut dikerjakan? Apakah memberi tambahan manfaat bagi pelanggan? - Bagaimana kualitas yang seharusnya dicapai? Apakah tidak berlebihan? - Apakah cara yang dilakukan sudah sesuai? - Berapa biaya yang seharusnya? Informasi dari sumber lain, misalnya pusat biaya yang sejenis atau dari luar organisasi dapat digunakan sebagai bahan perbandingan. Zero base review membutuhkan waktu yang panjang, dan juga membuat trauma manajer yang kegiatannya di review. Selain itu manajer tidak selalu melakukan yang terbaik dalam memenuhi anggaran, tetapi juga mencegah terjadinya kegiatan yang
kurang menyenangkan karena adanya Zero base review. Variabilitas biaya: Tidak seperti pada biaya tehnik, yang besarnya dipengaruhi perubahan volume, biaya kebijakan tidak berfluktuasi dalam jangka pendek. Manajemen akan menyetujui perubahan biaya untuk mengantisipasai perubahan volume penjualan, misalnya
mengijinkan penambahan karyawan apabila volume kegiatan cenderung meningkat. Bentuk Pengendalian financial: Pengendalian biaya kebijakan ditujukan untuk mengendalikan biaya dengan memberi kesempatan manajer untuk berpartisipasi dalam perencanaan, berbagi pendapat mengenai tugas yang harus dilakukan, dan bagaimana tingkat kegiatan yang layak untuk setiap tugas. Jadi pengendalian biaya terutama ditujukan pada kegiatan
perencanaan sebelum biaya benar-benar terjadi. Pengukuran kinerja: Tugas utama manajer biaya kebijakan adalah menetapkan bagaimana output yang diinginkan. Pengeluaran yang dilakukan sesuai dengan anggaran adalah yang seharusnya dilakukan, apabila lebih besar dari anggaran berarti ada yang perlu diuji, sedangkan apabila lebih kecil dari anggaran berarti ada kegiatan yang tidak dilakukan. Kinerja manajernya tidak dinilai dari efisiensinya. Tetapi pengendaliannya ditekankan
pada pengukuran kinerja non financial. Misalnya kualitas jasa yang dilihat dari kepuasan pengguna jasa. 4. Pusat Administratif dan Pendukung Pusat administrasi dan pendukung adalah pusat biaya kebijakan yang berfungsi untuk memberikan jasa pada pusat pertanggungjawaban lain. Masalah Pengendalian: -
Kesulitan pengukuran output Karena outputnya dalam bentuk jasa sehingga sulit diukur kuantitasnya. Karena outputnya tidak dapat diukur maka sulit ditetapkan standarnya sebagai pengukur kinerja.
-
Kesulitan untuk mencapai goal congruence Pusat biaya administrasi ingin melakukan yang terbaik untuk menghasikan jasa yang baik untuk itu diperlukan biaya yang meningkat. Disisi lain mungkin penambahan biaya tersebut dianggap terlalu mahal ditinjau dari peningkatan laba yang diharapkan.
Penyusunan anggaran Usulan anggaran dari pusat administrasi terdiri dari komponen berikut ini: -
Biaya minimal yang harus ada Biaya kebijakan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan Penjelasan apabila terjadi peningkatan biaya
5. Pusat Penelitian dan Pengembangan Masalah pengendalian: Kesulitan menghubungkan hasil dengan input Pada pusat penelitian sulit mengukur hasilnya secara kuantitatif. Tetapi berbeda dengan pusat administrasi, pada pusat penelitian, hasilnya paling tidak dalam bentuk output yang tidak berwujud seperti, paten, produk baru, proses produksi baru, tetapi hubungan input dan outputnya sulit ditetapkan secara tahunan, karena waktu yang diperlukan dalam kegiatan penelitian sangat bervariasi. Kesulitan untuk mencapai keselarasan cita - cita Sama seperti pada pusat administrasi. Manajer penelitian menginginkan melakukan penelitian yang terbaik yang mungkin cukup mahal bagi organisasi. Selain itu mungkin karyawan dibagian penelitian tidak cukup kemampuannya untuk melakukan penelitian yang optimumsesuai dengan kebutuhan organisasi.
Kegiatan penelitian dan pengembangan yang berkelanjutan. Penelitian mempunyai dua karakteristk, yaitu; - Tidak terencana - Perbedaan waktu yang cukup panjang antara awal penelitan sampai keberhasilan suatu penelitian Pengukuran kinerja Pada umumnya perusahaan mengevaluasi pada waktu yang ditentukan, misalnya bulanan,
kuartalan
dengan
membandingkan
antara
anggaran
dengan
hasil
sesungguhnya. Hasil perbandingan ini diringkas untuk disampaikan pada manajer senior untuk membantu perencanaan dan meyakinkan bahwa biaya yang terjadi sesuai dengan yang sudah disetujui. Pada beberapa perusahaan, manajer menerima dua laporan: -
Perbandingan antara peramalan terakhir dari total biaya dengan jumlah yang disetujui pada setiap projek, untuk menentukan apakah diperlukan adanya
-
perubahan pada setiap projek yang dilakukan. Perbandingan antara anggaran biaya dengan biaya sesungguhnya, untuk meyakinkan bahwa biaya yang terjadi sesuai dengan yang disepakati. Dari laporan tersebut, tujuan utamanya adalah untuk menilai efektifitas kegiatan penelitian.
6. Pusat Pemasaran Pusat pemasaran mempunyai dua kegiatan utama yang dilakukan, yaitu: - Upaya memenuhi pasokan - Upaya mendapatkan pesanan Kegiatan Logistik Kegiatan logistic adalah kegiatan untuk menyampaikan produk dari perusahaan ke pelanggan dan menagih pembayaran dari pelanggan. Kegiatan ini meliputi; transportasi, penyimpanan, pengiriman dan pembuatan faktur dan penagihan. Pusat pertanggung jawaban yang melakukan kegiatan ini pada umumnya adalah biaya tehnik, sehingga pengendalian dilakukan dengan biaya standar. Kegiatan pemasaran Kegiatan pemasaran adalah kegiatan untuk memperoleh pelanggan.Kegiatan ini meliputi; pengujian pasar, pelatihan dan supervise tenaga pemasaran, promosi penjualan. Pengukuran outputnya mungkin dapat dilakukan, tetapi untuk mengevaluasi efektifitas kegiatannya sulit dilakukan, karena hasilnya dipengaruhi oleh beberapa
factor yang sulit dikendalikan pusat pemasaran (seperti; kondisi perekonomian, tindakan pesaing) yang mungkin tidak sesuai dengan asumsi yang ditetapkan.
KASUS 4-1 VERSHIRE COMPANY 1. Kelebihan dan kelemahan pada sistem perencanaan dan pengendalian Vershire Company: Perencanaan Kelebihan : Manajer umum divisi mengajukan laporan persiapan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran berikutnya yang dapat digunakan sebagai perkiraan kondisi pasar pada tahun yang bersangkutan dan untuk mengantisipasi pengeluaran modal selama lima
tahun ke depan. Adanya staf penliti kantor pusat untuk memulai mengembangkan prediksi pasar yang lebih formal, menguji anggaran tahunan yang akan datang secara detail setelah
manajer umum divisi mengajukan laporan perencanaan. Kantor pusat melakukan survei sekali setahun ke setiap divisi sehingga penyusunan anggaran dapat lebih tepat.
Kelemahan :
Manajer pabrik diberikan tanggung jawab untuk mendapatkan keuntungan padahal laba itu diluar tugas produksi atau diluar kendali manajer pabrik yang bukan
spesialisnya terhadap pencarian keuntungan. Menggunakan asumsi dasar yang sama pada setiap tipe produk, padahal setiap
produk memiliki karakteristik yang berbeda. Pengendalian Kelebihan : Manajer divisi umum memiliki pengendalian penuh terhadap bisnis yang dikelola kecuali peningkatan modal dan hubungan ketenagakerjaan, di mana keduanya
terpusat kepada kantor pusat. Komunikasi lebih cepat dan intensif karena oragnisasinya pendek.
Penggunaan anggaran yang ada untuk mengarahkan uaha setiap divisi dengan tujuan sasaran bersama bersama perusahaan
Kelemahan :
Keuntungan menjadi tujuan utama bahkan pada manajer pabrik, hal ini tidak efektif karena banyak hal dalam penjualan diluar kontrol.
2. Proses penganggaran laba pada Vershire - Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi mengajukan laporan persiapan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi -
kecendurungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut. Setelah manajer umum divisi mengajukan laporan persiapan tersebut, staf peneliti pasar di kantor pusat mulai mengembangkan prediksi pasar yang lebih formal, menguji anggaran tahunan yang akan datang secara detail dan dua tahun berikutnya dalam hal-hal yang lebih umum. Staf penelitian mempertimbangkan beberapa produk, termasuk kondisi ekonomi dan pengaruhnya bagi konsumen, dan pembagian pasar untuk produk-produk yang berbeda berdasarkan daerah
-
geografis. Prediksi staf peneliti kemudian dialihkan kepada masing-masing divisi untuk
-
meninjau, mengkritik, dan mencocokannya. Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan penjualan mereka dari bawah ke atas, meminta setiap manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan
-
penjualan pada tahun yang akan datang. Semua prediksi penjualan di area digabungkan ditingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil presiden pemasaran, tetapi tidak ada perubahan dalam prediksi di tingkat
-
area kecuali disetujui oleh manajer area. Jika suatu anggaran telah mendapatkan persetujuan, maka semua perubahan harus
-
disetujui oleh pihak-pihak yang bertanggung jawab atas anggaran tersebut. Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak. Manajer pabrik bertanggung jawab atas budget profit yang dianggarkan agar dapat memotivasi para manajer menghasilkan produk yang berkualitas, serta mencapai target keuntungan yang dibuat.
-
Standar biaya dan target pengurangan biaya pengembangan oleh departemen
-
teknik industri pabrik. Staf kontroler mendapat pemahaman mengenai kondisi pabrik-pabrik agar dapat memastikan anggaran telah dibuat oleh bagian manufaktur, ditinjau ulang oleh masing-masing kantor divisi, dan kemudian sebelum 1 September diberikan kepada manajer umum divisi untuk memastikan anggaran telah sesuai dengan
-
kebutuhan masing-masing divisi. Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini
-
kemudian diajukan ke CEO. Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada bulan Desember.
3. Apakah manajer pabrik harus bertanggungjawab dalam mencapai laba? Mengapa? Manajer pabrik ikut berkontribusi dalam dalam penyusunan anggaran, target laba, dan estimasi biaya, harus bertanggung jawab namun tidak sepenuhnya terhadap pencapaian laba pabriknya, karena laba pabrik itu merupakan suatu bentuk ukuran kinerja suatu pabrik. Manajer pabrik termotivasi untuk mencapai target keuntungan dengan sejumlah cara. Seluruh divisi di pabrik seharusnya bertanggung jawab terhadap perolehan laba perusahaan dengan menjalankan masing-masing bagian pekerjaan sesuai anggaran yang telah disepakati. 4. Menilai sistem evaluasi kinerja dalam tampilan 2 dan 3 Laporan evaluasi kinerja selama bulan November pada tampilan 2 menunjukkan bahwa kinerja dinilai dalam aspek finansial yaitu profit. Profit tersebut dilihat adanya jumlah total penjualan dengan total biaya yang dikeluarkan perusahaan selama sebulan dengan petbandingan total yang sudah dianggarkan dan total sebenanrnya terjadi. Namun variansi terhadap harga penjualan, sales mix, dan volume penjualan menjadi tidak relevan untuk diterapkan sebagai ukuran kinerja manajer manufaktur karena tidak mempunyai kendali terhadap penjualan. Tampilan 3 menunjukkan laporan pelengkap yaitu dengan adanya penjelasan laporan pabrik individual dan laporan level divisi. Berdasarkan laporan evaluasi kinerja pada tampilan 2 menunjukkan kurang relevan karena manajer manufaktur tidak berorientasi pada keuntungan, ukuran kineja juga kurang rinci sehingga tidak mudah dalam mengevaluasi dan beberapa indikator tidak mencerminkan tanggung jawab individu secara langsung.
5. Apakah anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada Vershire Company? Jika ya, bagaimana dan mengapa ? - Sistem pengendalian anggaran : Manajer umum divisi memiliki pengendalian penuh terhadap bisnis mereka dengan dua hal tanpa pengecualian yaitu peningkatan modal dan hubungan ketenagakerjaan, dimana keduanya terpusat kepada kantor pusat. Sistem pengendalian anggaran dibagi atas : Anggaran Penjualan, Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi mengajukan laporan persiapan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecendurungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut. Laporan-laporan tersebut tidak diberikan secara rinci dan cukup mudah digunakan bersama-sama jika masing-masing divisi memerlukan perkiraan kondisi pasar pada tahun yang bersangkutan dan untuk mengantisipasi pengeluaran modal selama lima tahun ke depan
sebagai bagian dari perencanaan strategi. Anggaran Manufaktur, apabila nilai penjualan secara keseluruhan telah diterjemahkan ke dalam anggaran penjualan, selanjutnya setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak. Keuntungan dihitung sebagai anggaran penjualan
-
yang nilainya lebih kecil dari anggaran biaya yang tak terduga. Pengukuran kinerja dan evaluasi : Beberapa yang perlu dievaluasi pada sistem manajemen kinerja adalah sebagai berikut:
Indikator kinerja yang digunakan dalam mengukur kinerja pada level individu
seharusnya menggunakan asumsi yang relevan Indikator kinerja yang digunakan hanya berdasarkan aspek finansial, hal tersebut tidak mampu menjelaskan secara rinci mengenai kinerja proses yang dilaksanakan oleh masing-masing individu.
