Maestría: MBA Promoción: 22
Ciclo: IV
Curso: Negocios Internacionales Docente: Rosanna Montero
Trabajo: Caso Chabros Integrante(s):
Claudia María Mendoza Bonifaz Rosa Tello Carranza Diana Reyes Maldonado Rogger Valdez Barrientos Juan Antonio Calderón Vega Ruben David Iglesias Quilca
2017
RESOLUCIÓN CASO CHABROS 1. Identificación del problema: La comprensión del problema principal/ problema clave que enfrenta la empresa.
Concentración de los ingresos de la empresa en un solo Mercado, 50% de los ingresos dependían de sus subsidiaria en Dubái; sumado a una inadecuada distribución y gestión de recursos entre sus subsidiarias.
2. Análisis: La profundidad y amplitud del análisis de la empresa, la industria y el entorno externo, Uso efectivo de las herramientas de análisis pertinentes Análisis PESTEL
Sistema Político
Sistema económico
Sistema legal Lenguaje, religión, estructura social y educación Tecnológico
Ambiental
Situación política, de seguridad y económica en Líbano era muy inestable debido a una Guerra civil, por lo que hacer negocios en Líbano se había vuelto un poco riesgoso. Líbano estaba en relativa inestabilidad a pesar de su lenta recuperación luego de la Guerra civil. Sin embargo, la estabilidad económica estaba siendo amenazada por el sistema político inestable. No aplica. Mayoría de empleados eran libaneses y se adaptaban tanto en cultura como en lenguaje con países orientales y occidentales, así como con clientes y proveedores. La tecnología siempre iba en aumento tanto en la forma en que extraían la madera como la forma en que la procesaban de acuerdo a las necesidades del cliente. No aplica.
Análisis FODA: Fortalezas
Conocimiento especializado en chapas y madera de alta calidad. Hechas de manera especial por pedidos de los clientes. 25 años de experiencia en economías de escala adaptadas a distintas culturas. Calidad y estándares conocidos en la Unión Europea. Capacidad de mantener el mercado de manera consistente con productos de alta calidad. Flexibilidad estratégica al poder colocar sus productos a menor precio.
Su propia red de distribución de productos a los países en los que operaba. Capacidad de entablar relaciones con múltiples proveedores, así como clientes debido a sus empleados en cuanto a lenguaje y cultura.
Oportunidades
Ausencia de una competencia significativa local. Ventas excedían producción. Significaba un incremento en volumen de ventas con precios bajos y compras de gran tamaño. Qatar por su rápido crecimiento económico. Egipto que le permitió maximizar su ganancia y reducir sus costos de producción. Alta demanda de madera de Chabros Serbia en Europa. El mercado se basaba en un consumo básico de importaciones. Escasos vendedores de chapas de calidad.
Debilidades
No trabajar en la imagen y la marca de Chabros International group. Necesidad de salir a otros países para obtener más cuota de mercado. No saber cómo obtener mayores ganancias de sus chapas tipo B.
Amenazas
Posibles amenazas de competidores locales ya que Chabros solo mantiene el 5% del mercado en Líbano. Los productos que Chabros fabrica son fáciles de imitar por lo que siempre debe estar a la vanguardia.
Análisis OLI: Proceso de Internacionalización De Chabros: Chabros se creó en Líbano y ante la necesidad de expansión y crecimiento en ventas, inicia la internacionalización en 1999 con la filial Dubai, luego en el año 2001 inicia su segunda filial en Arabia Saudita Riyadh, luego en el año 2003 financia a su proveedor en Serbia con el fin de aumentar la capacidad de producción de su Aserradero y finalmente lo compra creando en el año 2007 la filial Serbia, luego en el año 2004 abre una nueva filial en Qatar- Doha y en el 2005 creo Muscat Omán, también en el 2005 abrió en El Cairo – Egipto, luego el 2006 abrió otra filial en los emiratos árabes Unidos en Abu Dabi y en el 2007 abrió en Arabia Saudita la filial Jeddah.
OLI: El Paradigma Ecléctico de la Producción Internacional El enfoque desarrollado por JH Dunning donde se trata de explicar el proceso de internacionalización de las empresas sobre la base de la i nversión extranjera. “O- Ownership", Propiedad: Las ventajas de propiedad de la empresa “Chabros” sobre las de otras empresas, en su Locación, ubicación de origen, o Afiliadas de la EMN, en los mercados extranjeros. Experiencia en el rubro y producción, tenía mucha experiencia en la compra de chapas que sus competidores locales; y el aserradero después de estar expuestos a diferentes métodos de producción de madera alrededor del mundo, rápidamente aprendieron a producir maderas y chapas de diferentes calidades, “A”, “AB” y "B". Rendimientos de escala, Chabros creció comprando el aserradero y colocando nuevas filiales para servir a mercados cada vez más amplios, de este modo Chabros compraba cantidades de madera más grandes y todas las diferentes calidades. Chabros tenía ventas más altas y una mayor variedad en mercados que exigían más cantidades y diferentes calidades de madera. Estrategia en Flexibilidad en las formas de pago, no pedía ningún L / C, a los clientes les encantaba trabajar con Chabros. Al ser simultáneamente un fabricante y un mayorista le dio flexibilidad estratégica a Chabros. Siendo un fabricante de madera de bajo coste de especies de madera europeas, Chabros pudo vender los diferentes tipos y cualidades de la madera europea a precios más bajos que la mayoría de sus competidores al por mayor. Los empleados de Chabros eran libaneses abiertos tanto a las culturas occidentales como árabes, fácilmente entendía a los proveedores y clientes de los países MENA, capaces de comprender y adaptarse a los comportamientos de sus proveedores occidentales y de hablar el idioma de los clientes de sus países MENA. Desventajas: Elementos como marca, CHABROS tuvo poco afianzamiento de la marca, Chabros no era muy conocida en la región, por no mencionar en su país natal, el Líbano. Uso de moneda Euros, los costes y precios de los aserraderos serbios de Chabros eran en euros, mientras que los costes y precios del proveedor competidor ruso eran en dólares estadounidenses y pudo vender a un precio más bajo.
“L- Location", Localización: Las ventajas de la Distribución espacial de la dotación de un país de recursos y la posición geográfica de sus mercados.
El aserradero de Serbia, que proporciona las ventajas de localización por los recursos a las filiales y abastecía de insumos.
Bajos Precios debido a que Chabros es fabricante. Diversas Calidades de maderas y chapas. Mayor capacidad de Producción Al tener compras de insumos a escala se disminuían los Costos internacionales de transportes y comunicaciones. Los empleados de libaneses son capaces de comprender y adaptarse a los comportamientos de sus proveedores occidentales, abiertos a varias culturas. Flexibilidad en las formas de pago, a pesar de la crisis su sistema económico ayudo a los clientes a poder pagar convenientemente.
“I- Internalization" Internalización: Si una empresa tiene costos de transacción mayores a los costos administrativos, hay mayor riesgo a tercerizar por lo tanto se opta por Internalizar. Si hay ventajas de internalización, la empresa puede invertir más capital en el extranjero. En Chabros es necesario contar con el aserradero por los beneficios de la producción propia en lugar de producir a través de un acuerdo de asociación, tales como licencia o una empresa conjunta.
3. Análisis de Alternativas y Recomendaciones: Identificación de alternativas prácticas (mutuamente excluyentes), una declaración clara de los criterios de decisión utilizados, se centran en cuestiones importantes. Las alternativas a tomar están en base a nuestra de definición del problema descrita en el primer punto; que es la concentración de las ventas en un solo mercado “Dubái” y la inadecuada gestión de recursos entre sus subsidiarias. Asimismo, los criterios utilizados para el análisis de la estrategia a tomar toman como referente la matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, que sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización.
Las alternativas s on las s ig uientes:
Estrategia de penetración de mercado en los países en los que contamos con subsidiarias, complementado con una redistribución y optimización de recursos (humanos y financieros) entre las subsidiarias con menor participación de ventas.
Ventajas
Desventajas
Descentralizar las ventas de un solo mercado (Dubái). Repotenciar las ventas y participación de mercado de sus otras subsidiarias. Optimizar el uso de los recursos humanos y financieros de las subsidiarias con menor participación.
Imagen y nombre de la marca poco conocida en sus mercados. Costos de publicidad y desarrollo de marca.
Amplio conocimiento de los gustos y preferencias de los mercados en los que operan. Conocimiento del negocio de maderas Recursos humanos capacitados y con buen conocimiento del negocio.
Optimización de costos operativos y recursos humanos por oficina Red propia de distribución en mercados donde opera (SerbiaBeirut)
Desarrollo de Mercado; ingresar a Marruecos con nuestros productos, madera y chapas, para lograr incrementar ventas y el uso al 100% de aserradero.
Ventajas
Desventajas
Descentralizar las ventas a más No conocen la imagen y nombre de mercados. la marca. Mercado grande, servido básicamente Altos costos de inversión en por importaciones. publicidad de sus productos y desarrollo de la marca. No hay competencia local relevante. Escases de redes de locales; como clientes y gobierno. Alta demanda por las especies de Contratos de suministro adjudicados maderas de Chabros Serbia exclusivamente a proveedores históricamente bien conocidos. Percepción positiva respecto a los Se mantiene la poca rentabilidad de proyectos desarrollados por Chabros. los mercados existentes. Menor riesgo de tipo de cambio Posibles cambios en impuestos y
mayores costos de flete para llegar a Marruecos.
Utilización de la capacidad ociosa del aserradero (por caída de las ventas en Dubái) brindando servicio de “maquila” para otras empresas comercializadoras/productoras de madera, a fin de optimizar de seguir generando rentabilidad de la inversión realizada.
Ventajas
Desventajas
Utilización de la capacidad ociosa del Aserradero.
Menor margen de ganancias en comparación a incrementar las ventas. Generar mayor competencia en el mercado de especies de maderas europeas. Mantener costos fijos (administrativos y operativos).
Optimizar costos de inversión, sin cerrar parcial o totalmente el Aserradero. Mantener presencia en el mercado europeo.
Otorgar la representación de la marca Chabros en los países que solo tienen el 1% de participación de mercado: Arabia Saudita y Egipto; con la finalidad de transformar los costos fijos en costos variables en función a las ventas (optimizar costos).
Ventajas
Desventajas
Optimizar costos fijos; administrativos y operativos, por costos variables en función al % de ventas. Mantener participación de mercado de la marca Chabros. Repotenciar las ventas en los países con menor participación, por % en función a las ventas.
Costos de Transacción de buscar agentes de representación. Pérdida de control total de las subsidiarias.
4. Implementación: La exhaustividad del plan de acción (incluido el plan financiero, las implicaciones de recursos humanos, etc.), Cronograma, evaluación y control, probabilidad de éxito / factibilidad, plan de contingencia. La estrategia que implementaremos es la primera opción enunciada; que consiste en una Estrategia de penetración de mercado en los países en los que cuentan con subsidiarias, complementado con una redistribución y optimización de recursos (humanos y financieros) entre las subsidiarias con menor participación de venta. Hemos optado por ella, pues consideramos (de la información analizada) que el problema de fondo de Chabros no ha sido la crisis, esté solo fue un catalizador y se puede a preciar en que incluso con un incremento en el volumen de las ventas, la rentabilidad no ha crecido en la misma proporción, por lo que consideramos que el problema ha sido una centralización de sus ingresos en un solo mercado, sumado a un inadecuado manejo de los recursos humanaos y financieros entre las mismas. Chabros ha mostrado una cultura reactiva en su política de expansión y aunque Marruecos es un mercado atractivo, debe priorizar utilizar los recursos existentes y hacerlos más r entables para la compañía en vez de seguir buscando salvavidas fuera.
PLAN DE ACCIÓN:
Plan de Marketing: - Trabajar en el posicionamiento de la imagen y marca Chabros a través de nuestros principales clientes, en los mercados en los que operamos.
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Publicidad y promoción de nuestros productos a t ravés de los canales de distribución mayoristas, contratistas y minoristas.
- Aprovechar nuestra red de contactos en países en los que tenemos subsidiarias para promover la marca.
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Promocionar nuestra amplia gama de modelos de chapas y especies de madera que nos distingan de la competencia.
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Usar todos los recursos (personal conocedor del negocio) con lo que contamos en la promoción de marca y productos para minimi zar costos.
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Captar clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos usos, mejora de imagen).
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Incrementar las ventas y partición de mercado en las subsidiarias de Riyadh, Doha y Beirut en un 10% aproximadamente para cada mercado (al inicio de la puesta en marcha del plan), luego en todos los mercados en los que contamos con subsidiaria o representación.
Plan de Operaciones: - Reactivar al 75% la capacidad de producción del Aserradero, producto del
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Plan de Recursos Humanos: -
incremento de las ventas en los mercados de Riyadh, Doha y Beirut al primer semestre y posteriormente, reactivar la capacidad de producción entre el 90%- 100%, debido al incremento de las ventas en los otros mercados. Redistribuir el 20% del personal de las oficinas de Dubái (180 personas) a las oficinas de Doha, Beirut y El Cairo principalmente, para repotenciar las ventas en estos puntos. No movemos personal del aserradero (Loznika), pues nuestras proyecciones es que la capacidad instalada se vuelva utilizar al 100% dentro del año. Ceder la representación de la marca en las sedes con menores ventas, Jedah y Abu Dabi, cobrando un porcentaje de 5% por ventas, con la finalidad de optimizar costos fijos y convertirlos en variables.
Plan de transición (aproximadamente un mes) con los trabajadores de Dubái que serán trasferidos a otras subsidiarias (Doha, Beirut y el Cairo). Plan de incentivos para que personal acepte movilizarse a las otras subsidiarias y no perder personal capacitado y conocedor del negocio. Programa de Capacitación de repotenciación de fuerza de ventas en todas las subsidiarias y manejo de imagen y marca Chabros.
Plan Financiero: -
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Reducir costos fijos y aumentar la a rentabilidad de las ventas; hemos crecido en ventas netas, pero no en la misma proporción en rentabilidad, por lo que es necesario ser más eficiente con el uso de los recursos e ingresos. Se medirá a través de % de Rentabilidad neta. Optimizar y redistribuir los costos de personal entre las otras subsidiarias, así repotenciar las ventas con los recursos actuales. Lo mercados a repotenciar generan mayores ganancias por productos, no es ganancia marginal por volumen. Menores costos de transacción, en comparación a ingresar a un nuevo mercado.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: Enero 2010 (Inicio- Se establece punto de control) - Inicio de implementación de posicionamie nto de la imagen y marca Chabros a través de nuestros principales clientes, empezando por Beirut (Headquarters), Doha y Riyadah. - Publicidad y promoción de nuestros productos a través de los c anales de di str ibuc ión m ayor is tas , pr oyec tos y m inor is tas . - Implementacióndel plan de redistribución del 20% del personal de las oficinas de Dubái (180 personas) a las oficinas de Doha, Beirut y El Cairo
Marzo 2010 - Plan de transición para migrar trabajadores deDubái a las otras sedes (Doha, Beirut y el Cairo). - Plan de incentivos para que personal acepte movilizarse a las otras sedes. Reactivar al 75% la capacidad de producción del Aserradero, producto del incremento de las ventas. - Ceder la representación de la marca en las sedes con menores ventas, Jedah y Abu Dabi.
Junio 2010 (1° Medición de Resultados) - Medir el incremento de las ventas y participación demercado enlas subsidiarias de Riyadh, Doha y Beirut. Se estima un crecimie nto de 10% en cada mercado. - Medir el uso de la capacidad instalada del Aserradero, debería ser mayor al 75%. - Medir la optimización de costos fijos y laeficiencia derecursos (humanos y finacieros).
Octubre a Diciembre 2010 (2° Medición de Resultados) - Repotenciamiento de las estrategias de penetración de marca e imagen de Chabros en los mercados en todos sus mercados. - 2° Medic ión del inc rem ento de l as ventas y par tic ipac ión de mercado de todas las subsidiarias, incluyendo aquellas donde se sede la representación de la marca. Mayor al 15%. - 2° Medició n del uso de la capacidad instalada del Aserradero, debería ser al 90- 100% de su capacidad a fin es de Dic iembre. - 2° Medición de optimización de costos fijos y la eficiencia de recursos (humanos y finacieros).
Plan de contingencia: Nuestro Plan de Contingencia, sería implementar la segunda alternativa propuesta; es decir ingresar con nuestros productos al mercado de Marruecos, pero incluyendo en esta alternativa los avances que se hicieron en cuanto a redistribución y optimización de recursos internos (personal, financiero y representación de marca) y sosteniéndolos en el horizonte del tiempo, con la finalidad de no centralizar a la empresa en uno o dos mercados y mejorando la rentabilidad de la misma (buscar de más eficiente en el manejo de recurso y optimizar los costos.
