Caso 1: Proyecto de Reliable Construction Co.
La Reliable Construction Company acaba de ganar la licitación de $5.4 millones para construir una nueva planta para un fabricante importante. El fabricante necesita que la planta entre en operación dentro de un año. En consecuencia, el contrato incluye las siguientes estipulaciones. 1. Una multa de $300 000 si Reliable Reliable no termina la la construcción para la fecha límite de 47 semanas a partir de ahora. 2. Ofrecer un incentivo adicional para la la construcción expedita, un bono de $150 000 que pagara a Reliable si la planta está terminada en 40 semanas. semana s. Reliable está asignando a este proyecto a su mejor gerente de construcción, David Perty, para asegurar que vaya a tiempo. El Sr Perty se ha ganado la confianza de la administración a través de muchos años de desempeño ejemplar con la compañía. Comenzó como carpintero, recién salido de la escuela y pronto se convirtió en el capataz más joven en la compañía, de modo que conoce el negocio de la construcción desde abajo. Mientras era capataz, regreso el tiempo parcial a la escuela nocturna para obtener su licenciatura de negocios. Era un horario arduo que se prolongó cinco años, más encontró que disfrutaba su carrera de negocios y era bueno en ella. Su materia favorita fue una materia optativa de nivel de posgrado en administración de proyectos y fue ahí donde aprendió con detalle las técnicas de PERT/CPM. Inmediatamente después de obtener, con honores, su licenciatura en negocios, el Sr Perty fue promovido a gerente de construcción. Ha trabajado para la compañía en este puesto durante 14 años y hay rumores de que puede ser el próximo en la línea para ascender a un año a la alta dirección cuando la jubilación del director general de la compañía provoque algunos cambios en los puestos principales. Aunque el Sr Perty agradecería esta oportunidad, opor tunidad, no tenía prisa por ascender. asce nder. A pesar de sus muchas tensiones, disfruta plenamente plename nte los retos de ser gerente geren te de construcción, incluida la oportunidad de aplicar las últimas técnicas de administración de proyectos.
El Sr Perty está muy contento por haber recibido este último encargo como gerente de proyecto de uno tan importante. Espera con entusiasmo el reto de efectuar este proyecto a tiempo y quizá ganar una promoción en el proceso. No obstante, puesto que si tiene dudas de si será factible terminar dentro de las 40 semanas sin incurrir en costos excesivos, decidió enfocar su planeación inicial a cumplir con la fecha de entrega de 47 semanas. Necesitará arreglar que un número de cuadrillas realicen las diversas actividades de construcción en tiempos diferentes. La siguiente tabla muestra su lista de las diversas actividades. La tercera columna proporciona información adicional importante para coordinar las programaciones de las cuadrillas.
Actividad
Descripción de la actividad
Predecesoras inmediatos
Duración estimada (semanas)
A
Excavación
2
B
Cimentación
A
4
C
Colocación de muros
B
10
D
Colocación de techos
C
6
E
Instalación de la plomería externa
C
4
F
Instalación de la plomería interna
E
5
G
Poner recubrimiento exterior
D
7
H
Pintura de exteriores
E,G
9
I
Trabajo de electricidad
C
7
J
Colocar recubrimiento interior
F,I
8
K
Instalar pisos
J
4
L
Pintura de Interiores
J
5
M
Colocación de accesorios exteriores
H
2
N
Colocación de accesorios interiores
K,L
6
Con el fin de programar estas actividades, el Sr Perty consulta a cada uno de los capataces de las cuadrillas para desarrollar una estimación de cuánto tiempo tomara cada actividad cuando se realiza en forma normal La suma de estos tiempos da un total de 79 semanas que es mucho más que la fecha de entrega del proyecto. Afortunadamente, algunas actividades pueden realizarse en paralelo, a lo que reduce en forma sustancial el tiempo de terminación del proyecto. Dada la información de la tabla, el Sr Perty ahora quiere desarrollar respuestas a las siguientes preguntas: 1. ¿De qué modo puede desplegarse el proyecto en forma gráfica para visualizar mejor el flujo de las actividades? 2. ¿Cuál es el tiempo total requerido para completar este proyecto si no ocurren retrasos? 3. ¿Cuándo necesitan comenzar y terminar las actividades individuales (lomástarde) para cumplir con el tiempo de terminación de este proyecto? 4. ¿cuándo pueden comenzar y terminar (lo más pronto) si no ocurren retrasos? 5. ¿Cuáles son las actividades críticas de cuello de botella donde tienen que evitarse retrasos para no retrasar la terminación del proyecto? 6. Para las otras actividades. ¿Cuánto retraso puede tolerarse sin retrasar la terminación del proyecto? 7. Dadas las incertidumbre al estimar con precisión las duración de las actividades. ¿cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en la fecha (47 semanas)? 8. Si se gasta dinero adicional para acelerar el proyecto, ¿Cuál es la forma menos costosa de intentar cumplir con el tiempo de terminación meta (40 semanas)? 9. ¿Cómo deben vigilarse los costos actuales para intentar mantener el proyecto dentro del presupuesto?
1. DIAGRAMA DE RED 2. DETERMINAR ES, EF Y DETERMINAR LS, LF 3. HOLGURA 4. RUTA CRITICA 5. DETERMINACION
DE
LOS
ESCENARIOS
(OPTIMISTA,
PESIMISTA PROBABLE) 6. DETERMINAR ESCENARIOS) 7. VARIANZA 8.
LA
MEDIA
(COMBINACION
DE
LOS
3
