UNIVERSITATEA CRESTINA “DIMITRIE CANTEMIR” FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL AN II, SEMESTRUL II
PLANUL DE AFACERI AL FIRMEI TAROM
Realizator:
Bucuresti 2011
CUPRINS
Capitolul 1 – Planul de afaceri – rol și importanț ă ........................................................................ 3 1.1 Definirea planului de afacere ......................................................................................... 1.2 Scopul unui plan de afaceri ........................................................................................... 1.3 Rolul planului de afaceri în activitatea economică .......................................................
Capitolul 2 - Prezentarea agentului economic ................................................................................ 2.1 Datele de identificare ale firmei .................................................................................... 2.2 Obiectul de activitatea al firmei .................................................................................... 2.3 Produsele activităț ii ii firmei ............................................................................................
2.4 Piaț a pe care acț ionează ii și concurenț ii ii firmei) ..................................... ionează firma (clienț ii 2.5 Organizarea procesuală și structurală a agentului economic .........................................
2.6 Managementul firmei ...................................................................................................... 2.7 Principalii indicatori economico-financiari ai firmei ..................................................... 2.8 Strategia firmei .............................................................................................................. Capitolul 3 – Cuprinsul unui plan de afaceri ................................................................................. 3.1 Prezentarea afacerii ....................................................................................................... 3.2 Administrarea, organizarea și personalul ...................................................................... 3.3 Produsele și serviciile oferite pieț ei ei ............................................................................... 3.4 Piaț a pe care acț ionează ionează firma și analiza acesteia ......................................................... ii ................................................................................................. 3.5 Analiza competitivităț ii 3.6 Strategia de marketing ................................................................................................... 3.7 Etape, termene și planificarea strategică ........................................................................ Concluzii .........................................................................................................................................
2
CAPITOLUL I Planul de afaceri – rol i importan ă
1.1 Definirea planului de afacere
Planul de afaceri este documentul construit pentru a determina drumul de parcurs al unei intreprinderi intr-o anumita perioada de timp. El stabileste misiunea, obiectivele, strategia si planurile de actiune pentru derularea unei activitati specifice pe parcursul unei perioade viitoare determinate. Planul de afaceri este strans legat de mediul de business si de evolutia acestuia, ca urmare primele planuri de afaceri au aparut cu mult inainte de mijloacelele moderne de comunicare ale societatii informationale. In primul rand un plan de afaceri trebuie sa tina cont de profilul afacerii, de mediul in care se va desfasura activitatea, de obiectivele afacerii si de telul urmarit prin realizarea acestora. Atunci cand un plan de afaceri este bine realizat, acesta va contribui la realizarea de prezentari de success catre parteneri de afaceri, finantatori si nu in ultimul rand va va ajuta la organizarea si cunoastere propriei afaceri. Planul de afaceri trebuie să dea răspunsuri la câteva întrebări fundamentale: Cine sunteţi? Ce faceţi? De unde veniţi? Unde vreţi să ajungeţi?. De asemenea, trebuie să fie realist, fiabil, credibil, ambiţios şi să cuprindă indicatori tehnici şi economico -financiari care să poată fi realizaţi pe termen şi lung. Din stabilirea clară a obiectivelor strategice şi din fundamentarea indicatorilor trebuie să se contureze soluţii şi măsuri concrete care permit realizarea scopurilor propuse. Planul de afaceri se fundamentează pe o concepţie strategică, care să asigure întreprinderii (firmei) creşterea puterii competiţionale şi maximizarea profitului. La elaborarea acestei lucrări trebuie angrenată întreaga echipă de conducere.
1.2 Scopul unui plan de afaceri
Utilitatea planului de afaceri este atat interna (ca instrument de lucru al managerilor) cat si externa (pentru obtinerea unei finantari, sau pentru a realiza un parteneriat strategic cu o alta firma). Un plan de afaceri (business plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei sau a ideii/proiectului/afacerii. Acesta poate fi realizat atat pentru afaceri existente (in vederea prezentarii catre posibili parteneri sau finantatori) cat si pentru afaceri ce urmeaza a fi lansate (startup-uri, o bune planificare a acestora si asigurarea succesului). Pentru a avea succes, un plan de afaceri trebuie sa tina cont de profilul afacerii, de mediul in care se va efectua business-ul in cauza, de obiectivele afacerii si de scopul urmarit la realizarea acestuia. 3
1.3 Rolul planului de afaceri în activitatea economică
Planul de afaceri este important in toate sectoarele, industriale sau servicii, in mod independent de gradul lor de inovatie tehnica sau marketing. Planul de afaceri devine din ce in ce mai mult un instrument indispensabi,cu ajutorul caruia se poate reusi in orice domeniu. Diagnosticarea activităţii tehnico- productive productive şi economico-financiare se poate face prin măsurarea performanţelor activităţilor şi pe ansamblul interpriderii pentru a găsi soluţii ca aceasta să devină competitivă. Se urmăreşte asanarea activităţilor nerentabile, cunoaşterea şanselor intreprinderii de a deveni competitivă pe piaţă, de a-şi relansa şi stabiliza activitatea economică sau de a intra în faliment. Informaţiile necesare în vederea măsurării performanţei economice prezente şi previzibile se obţin din contabilitatea analitică din bilanţul contabil şi anexele acestuia, din analiza realizării prevederilor bugetului de venituri şi cheltuieli, din investigarea şi evaluarea stării tehnice a interprinderii şi a desfăşurării proceselor tehnologice, din studii de marketing, din analiza bonităţii şi a previziunilor financiare, etc.
CAPITOLUL 2 Prezentarea agentului economic Tarom
2.1 Datele de identificare ale firmei
Compania TAROM - Transporturile Aeriene Române - a fost înfiinţată la 18 septembrie 1954. La câţiva ani după lansare, TAROM opera deja către aproape toate ţările europene. În 1966 TAROM a efectuat primul zbor peste Atlantic. Începând cu anul 1974 a realizat primul zbor către Sydney via Calcutta Ca lcutta şi a introdus zboruri regulate spre New York şi Beijing. În anul 1990, în vederea alinierii la criteriile de performanţă ale economiei libere de piaţă, TAROM a dat startul unui nou program strategic. Competiţia mondială a reprezentat un real stimulent pentru TAROM, fapt ce a determinat alinierea serviciilor oferite de TAROM la nivelul standardelor internaţionale având în vedere faptul că unele din cele mai importante companii aeriene din lume operau deja zboruri spre Bucureşti. 4
Capitalul social al Companiei TAROM este deţinut după cum urmează: 96,95% din acţiuni sunt deţinute de Statul Român - prin Ministerul Transporturilor şi Infrastructurii; 1,60% de Aeroportul Internaţional Henri Coandă Bucureşti; 1,36% de ROMATSA R.A.; 0,09% de Societatea de Investitii Financiare "Muntenia";
Sediul social al firmei se afla în oraşul Otopeni, Calea Bucureştilor Nr. 224 F, Judeţul Ilfov. Este inregistrată la oficiul Registrului Comerţului Ilfov cu nr. J23/1298/2003 si are codul unic de înregistrare 477647 Capitalul social subscris şi vărsat este de 2.038.434.355,00 RON.
2.2 Obiectul de activitatea al firmei
Obiectul principal de activitate al companiei TAROM este efectuarea de transporturi aeriene interne si internationale de calatori, de bagaje, de marfuri si posta, prin curse regulate si charter, precum si alte prestatii legate de executarea transportului aerian, scop in care stabileste politica de trafic, tarife si dotare, incheie si executa conventii si contracte cu parteneri din tara si strainatate. Cod CAEN: 5110
2.3 Produsele activită ii firmei
Compania Tarom ofera pe piata romaneasca, dar si internationala servicii de tip transport aerian. Aceasta efectueaza zboruri in: Egipt, Tunisia, Cipru, Israel, Iordan, Liban, Emiratele Arabe Unite, Austria, Belgia, Bulgaria, Croatia, Franta, Germania, Grecia, Ungaria, Italia, Letonia, Moldova, Olanda, Romania, Serbia, Spania, Elvetia, Turcia, Marea Britanie. Compania Tarom dispune de o retea de rute externe cu destinatii in Europa si Orientul Mijlociu si Indepartat. Zborurile pe curse regulate de pasageri sunt efectuate pe rute fixe, ale caror puncte de decolare, aterizare si escale sunt programate pe baza de orar publicat si pot fi cunoscute de pasageri cu mult timp inainte de a se efectua zborul. Compania Tarom are organizata activitatea pe doua orare de zbor: de iarna (noiembrie martie) si de vara (martie - noiembrie). 2.4 Pia a pe care ac ionează firma (clien ii i concuren ii firmei)
Piata pe care activeaza intreprinderea Tarom este cea a serviciilor de transport aerian. Segmentele de piata pe care actioneaza sunt: piata serviciilor de transport aerian comercial si transport aerian de persoane. 5
2.5 Organizarea procesuală i structurală a agentului economic
Organizarea procesuala consta in stabilirea unui sistem de activitati corelate in caresa fie cuprinse resursele umane, naturale, financiare si materiale in scopul rezolvarii unor probleme specifice o biectului de activitate. Ea s e concr etizeaza in s tabilirea f unctiilor soci societ etat atii ii si a componentelor acestora.
2.6 Managementul firmei
Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul companiei se realizează prin sistemul de management.La management.La baza sistemului de management din
întreprinderea modernă,
competitvă pe plan naţional şi internaţional se află un complex de reguli şi cerinţe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului. Sistemul de management cuprinde mai multe componente şi anume:
Subsistemul organizatoric;
Subsistemul metodologic;
Subsistemul decizional;
Subsistemul informaţional
Subsistemul organizatoric al companiei TAROM constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor propuse. Biroul de Dezvoltare Organizatorică şi Structurală TAROM are următoarele atribuţii
majore:
Evidenţierea structurii organizatorice a companiei;
Evidenţierea posturilor existente, necesars şi vacante;
Gestionarea Manualului de Organizare al companiei;
Coordonarea activităţii de protecţia muncii la nivelul companiei, în conformitate cu legislaţia în vigoare;
6
Organizarea în cadrul companiei a unor cursuri de training împreună cu Organizaţii Internaţionale (IATA);
Întocmirea situaţiilor statistice legate de structura şi numărul de personal cerute de către
organele ierarhic superioare;
Întocmirea unei baze de date de personal cu ajutorul căreia s-au putut întocmi situaţii centralizatoare la nivelul anilor precedenţi
Subsistemul metodologic evidenţiază la TAROM următoarele aspecte mai importante: MANAGEMNTUL PRIN OBIECTIVE
Se regăseşte sub forma unor liste de obiective
MANAGEMENTUL PRIN BUGETE
Este concretizat doar la elaborarea, realizarea şi urmărirea Bugetului de Venituri şi Cheltuieli Este exercitat la nivelul celor două organisme organ isme
MANAGEMENTUL PARTICIPATIV
participative de management din cadrul companiei: Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiluil de Administraţie
OM sunt Metodele şi tehnicile de management practicate de către compania TAR OM următoarele:
diagnosticarea, regăsită sub froma unei analize periodice, “comandate” de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil;
şedinţa, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de management, ci şi la alte eşaloane organizatorice;
tabloul de bord, regăsit regăsit sub forma forma unor situaţii informaţionale informaţionale de sinteză ce sunt valorificate de manageri de nivel superior şi mediu;
delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi.
7
Subsistemul decizional reuneşte hotărârile adoptate şi aplicate în cadrul companiei de manageri.Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării Generale a
Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie, precum şi lista deciziilor puse la dispoziţie de managerii de nivel superior au permis evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea şi funcţionarea sistemului decizional
TIPUL DECIZIEI
DECIDENT
Aprobarea bilanţului contabil şi a raportului de Adunarea Generală a Acţionarilor gestiune privind bilanţul contabil Aprobarea Bugetului de Venituri şi Cheltuieli
Adunarea Generală a Acţionarilor
Aprobarea contractului colectiv de muncă
Adunarea Generală a Acţionarilor
Aprobarea structurii organizatorice
Consiliul de Administraţie
Stabilirea
modalităţilor
de
exercitare
a Director General
controlului îndeplinirii obiectivelor de către
fiecare centru de decizie din subordine Aprobarea politicii şi a obiectivelor în Director Tehnic domeniul tehnic Decizie asupra preţurilor şi tarifelor prduselor Director Eonomic în vederea competitivităţii acestora şi a profitabilităţii companiei
fa ctorilor de Subsistemul informaţional asigură informarea corectă şi în timp util a tuturor factorilor decizie în cadrul companiei.Activitatea de informare se realizează prin utilizarea calculatoarelor electronice ca instrumente de lucru în activitatea de luare a deciziilor şi prin folosirea
echipamnetelor de calcul ca instrumente de lucru în cadrul componentelor informatice ale sistemelor informaţionale. Obiectivele vizate sunt, pe de o parte construirea şi valorificarea unei imagini favorabile a companiei, iar pe de altă parte, stabilirea unor relaţii calitative între TAROM şi partenerii săi. 8
Activitatea de birotică şi secretariat are următoarele funcţii:
Comunicarea orală şi în scris;
Primirea vizitatorilor;
Utilizarea telefonului;
Clasificarea şi arhivarea dosarelor;
Documentarea;
Organizarea manifestărilor
2.7 Principalii indicatori economico-financiari ai firmei Indicatorul/ Anul Cifra de afaceri Profit Venituri Cheltuieli
2007
2008
2009
867.401.630
944.202.571
811.945.430
72.689.818
-6.313.469
-234.723.435
1.123.378.454
1.407.615.756
1.111.891.201
1.050.688.636
1.413.929.225
1.346.585.969
*Valori exprimate in mii Lei
2.8 Strategia firmei
Principalele obiective strategice ale companiei sunt:
Îmbunătăţirea rezultatului economic şi obţinerea de profit;
Consolidarea poziţiei de leader pe piaţa din România şi aderarea la o Alianţă;
Dezvoltarea colaborării comerciale cu companii aeriene de renume mondial. 9
Capitolul 3 Cuprinsul unui plan plan de de afaceri
3.1 Prezentarea afacerii
Prin lege, TAROM, Compania Aeriană Naţională a României, este o societate comercială cu capital de stat şi privat, având ca obiectiv prestarea serviciilor de transport aerian de pasageri, marfa şi poştă pe pieţele interne şi internaţionale, operând atât curse regulate cât şi charter, în condiţtii de profitabilitate.
Societatea Comericală „Compania Naţională de Transporturi Aeriene Române TAROM S.A.” işi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile Ordonanţei Guvernului nr.45 din 28.08.1997 aprobată prin Legea nr.136 din 29.06.1998 modificată prin Ordonanţa Guvernului
nr.98 din 29.08.2000.
3.2 Administrarea, organizarea i personalul
Componenţa organelor de conducere ale companiei TAROM este urmatorarea: Adunarea Generală Generală a Acţionarilor Acţionarilor (OMT 821/04.09.2007):
Ionescu Mihai-Victor - reprezentant MTI - sef serviciu - DGITA Donciu Bogdan - reprezentant ROMATSA Mihalcea George - reprezentant AIBB-AV Muşat Liliana - dir.gl. - DGEB Tichieru Aurel Sorin - consilier personal - MTI
Consiliul de Administraţie
(OMT 829/06.09.2007):
Dumitru Ştefan - membru director cabinet secretar de stat Irimescu Florentina - membru - dir. gl. adj. - DGJRU Marinescu Ruxandra Maria - membru - consilier - DGEB Stan Ivona - membru - consilier pentru afaceri europene Mărculeţ Petru - membru - şef serviciu - DGJRU Gogancea - Vătăşoiu Mihai - membru - reprezentant MFP 10
Director General:
Gabriela Bordea - Director General TAROM Structura de personal a companiei TAROM respectă în general categoriile de personal
specifice activităţii de transport aerian, şi anume:
Piloţi
Însoţitori Zbor
Personal Tehnic de Întreţinere şi Reparaţii
Personal Operaţiuni Sol
Personal Vânzări şi Ticketing
Funcţionari
Administrativ
IT
Financiar În continuare se vor prezenta câteva statistici privind structura personalului companiei
TAROM pentru anul 2005, respectiv 2006.
Structura de pesonal la 31 dec 2005 0% 7% 20%
11%
16%
35% 11%
Piloţi Însoţi Însoţitori tori Bord Personal Tehnic de Întreţinere şi Reparaţi R eparaţiii Personal Operaţiu O peraţiuni ni Sol Personal Vânzări Vânzări şi Ticketing Funcţionari/Financiar/ Administrati Administrativ/I v/IT T
0%
Fig. 1. Structura de personal a companiei TAROM înregistrată în anul 2005 Sursa: S.C.”Compania Naţională de Transporturi Aeriene Române -TAROM”S.A. 11
Tabelul 1. Numărul personalului companiei TAROM pe domenii de activitate înregistrat în 2005
Piloţi
161
Însoţitori Bord
265
Personal Tehnic de Întreţinere şi Reparaţii
779
Personal Operaţiuni Sol
263
Personal Vânzări şi Ticketing
378
Funcţionari/Financiar/Administ Funcţionari/Financiar/Administrativ/IT rativ/IT
466
Aeriene RomâneRomâne-TAROM”S.A. Sursa: S.C.”Compania Naţională de Transporturi Transporturi Aeriene
3.3 Produsele i serviciile oferite pie ei
În baza Statutului Societatii Comerciale “Compania Nationala de Transporturi Aeriene Române- TAROM” - S.A., înfiintata în temeiul prevederilor Ordonantei Guvernului Nr.47 din 1997, obiectul de activitate al Companiei, care implica si participarea Directiei de Marketing si Vânzari se refera la:
1) efectuarea de transporturi aeriene internationale de calatori, bagaje, marfuri si posta, prin curse regulate si charter; 2) inchirierea de aeronave; 3) activitati de reclama, publicitate, editare, tiparire si sponsorizare; 4) organizarea, vânzarea si promovarea de programe turistice în Romania si pe piata externa; 5) asigurarea pregatirii personalului de specialitate in tara si stainatate, in domeniul comercial. Compania TAROM oferă clienţilor săi 286 destinaţii către : Europa (165), America de Nord (26), America Centrală şi de Sud (22), Asia (28), Orientul Mijlociu (16), Africa (19),
Australia şi Noua Zeelandă (10), operate direct sau în colaborare cu companii aeriene partenere.
12
Reţeaua de rute TAROM pentru cursele regulate cuprinde :
22 destinaţii externe : Atena, Salonic, Budapesta, Bruxelles, Chişinău, Frankfurt,
Munchen, Istanbul, Londra, Madrid, Barcelona, Milano, Roma, Paris, Sofia, Viena, Cairo, Tel Aviv, Amman, Beirut, Dubai, Larnaca;
11 destinaţii interne : Timişoara, Cluj -Napoca, Oradea, Baia Mare, Satu Mare, Târgu Mureş, Sibiu, Succeava, Bacău, Iaşi, Constanţa.
Compania TAROM ofera de asemenea produse suplimentare : cazare la hotel in Paris, Atena, Budapesta, Frankfurt, Bruxelles, Munchen, Dubai, Madrid, Londra, Amsterdam, Bali, Thailanda, Albena, Bucuresti, Brasov, ClujNapoca, Eforie Sud, etc, inchirieri automobile sau autocar, servirea gustarii sau a mesei la bord in functie de timpul de zbor, vanzarea unor produse alcoolice, tigari, cosmetice in regim duty-free ale caror preturi sunt publicate in revistele aflate la bordul aeronavei
3.4 Pia a pe care ac ionează firma i analiza acesteia
Piata pe care activeaza intreprinderea Tarom este cea a serviciilor de transport aerian. Segmentele de piata pe care actioneaza sunt: piata serviciilor de transport aerian comercial si transport aerian de persoane. Atributele de pozitionare a companiei si a concurentilor pe piata sunt calitatea serviciilor oferite si diversitatea destinatiilor, in functie de careTA R OM ocupa o pozitie relativ buna, avand in oferta 40 de destinatii interne si internationale si un nivel al calitatii destul de ridicat demonstrat de cota de piata pe care o detine, 70 % din piata interna, de locul 3 in topul companiilor care pierd cele mai putine bagaje, cu 7.6 bagaje pierdute la mia de calatori, conform statisticilor AEA1, si de numarul mic de reclamatii inregistrat la ANPC. TAROM a inteles importanta clientului in serviciile aeriene si astfel si-a directionat actiunile de marketing in crearea unor oferte si tarife potrivite fiecarei categorii de clienti. Serviciile companiei se adreseaza atat persoanele fizice, cat si celor juridice, grupurilor turistice sau de afaceri, formatiilor, echipelor sportive, participantilor la congrese, expozitii sau pelerinaje religioase. Concurentii interni ai companiei TAROM sunt Carpatair, infiintata in 1999, companie de aviatie privata si internationala localizata in Timisoara2, BlueAir, infiintata in 2004, fiind prima companie aeriana in sistem low-cost care a aparut in Romania, dar si ingura cu capital privat 100 % romanesc de pe acelasi segment, Ion Tiriac Air si Mia Airlines.
13
Concurentii externi sunt reprezentati de companiile Aeroflot – Rusia, Air France – Franta, Alitalia – Italia, American Airlines - S.U.A, Australian Airlines – Australia, Austrian Airlines- Austria, British Airways – Marea Britanie, Continental Airlines, Delta – S.U.A, EL AL – Israel, Emirates, Iberia – Spania, KLM – Olanda, LOT – Polonia, Lufthansa – Germania, Malev – Ungaria, Singapore Airlines, Swiss Airlines – Elvetia, Tap Air – Portugalia, Turkish Airlines , si de companiile aeriene low- cost My Air – Italia, Wizz Air - Polonia, Sky Europe – Slovacia, GermanWings, EasyGet – Marea Britanie.
3.5 Analiza competitivită ii Analiza S.W.O.T reprezintă o metodă de audit a organizaţiei şi a mediului acesteia, fiind considerată prima etapă a planificării strategice. Are două dimensiuni, respectiv: analiza factorilor interni (puncte forte şi punte slabe sau micromediu) şi analiza factorilor externi (oportunităţi şi ameninţări sau micromediu) cu ca re compania se confruntă.
Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al uilizării resurselor deţinute de companie. Punctele slabe se constată în momentul în care compania deţine capacităţi sau resures
inferioare. Oportunităţile includ orice situaţie curentă sau viitoare favorabilă în mediul orgnizaţiei. Riscrile sau ameninţările există atunci când decidentul nu cunoaşte în avans rezultatul
specific al unei decizii. Acestea pot prejudicia abilitatea companiei de a concura pe piaţă. Evaluarea punctelor forte şi a punctelor slabe punctelor slabe este necesară pentru a stabili locul pe care compania îl ocupă pe piaţă şi care sunt ocaziile în care aceasta trebuie să investească resurse umane şi materiale, în timp ce oportunităţile şi riscurile ajută la identificarea tendinţelor şi
avantajelor benefice companiei, respectiv a tipurilor de obstacole existente în macromediu şi cu care organizaţia poate interacţiona la un moment dat.
14
Analiza tuturor acestor elemente; aferentă S.C. „Compania Naţională de Transporturi
Aeriene Române-TAROM” S.A. se prezintă se prezintă după cum urmează: PUNCTE FORTE
CAUZE
EFECTE
1. Experienţa în domeniu
Principala companie aeriană din România 2. Crearea de noi locuri de Necesitatea asigurării efectivului de personal muncă 3. Creşterea productivităţii Organizarea, folosirea eficientă a forţei de muncă muncii 4. Creşterea profitului net Creşterea cifrei de afaceri 5. Modernizarea flotei Progresul tehnologic
6. Crearea sistemului de rezervări online 7. Zborurile în regim codeshare 8. Extinderea rutelor de zbor 9. Instruirea personalului în cadrul companiei 10. Mediul stimulent din cadrul companiei 11. Extinderea colaborării pe plan intern şi extern
Tradiţie îndelungată Diminuarea ratei şomajului
Creşterea cifrei de afaceri şi a profitului Creşterea rentabilităţii Achiziţionarea de noi aeronave Internetul a devenit Alternativă eficientă la indispensabil rezervarea clasică Impuse de anumiţi parteneri ai Facilitarea condiţiilor de t rafic companiei aerian pe anumite rute Dezvoltarea industriei Schimbări în profilul turiştilor turismului şi a călătoriilor Centrului de Necesitatea adaptării Înfiinţarea angajaţilor la profilul Pregătire Personal companiei Aplicabilitatea Recompensarea activităţii managementului întreprinse de personal recompenselor Aderarea României la Uniunea Îmbunătăţirea relaţiilor Europeană politice şi sociale
PUNCTE SLABE
CAUZE
EFECTE
1. Creşterea creanţelor
Lipsa de lichidităţi la clienţi
2. Creşterea cifrei de afaceri, dar nu în acelaşi procent cu cheltuielile de exploatare 3. Lipsa profitului în perioada 1994-2004
Lipsa unui adecvat
Întârzieri de plăţi furnizori management Neacoperirea inflaţiei
Schimbări nefaste în cadrul Restricţii economice companiei
15
către
PUNCTE FORTE Compania TAROM a înregistrat în anul 2006 un profit de peste 2.000.000$, cu 12,5% mai mult decât în anul precedent; iar pentru 2007 estimările au fost de aproximativ 8.000.000$ şi
venituri de peste 300.000.000$; În ceea ce priveşte flota, TAROM a achiziţionat în anul 2006 avioane de tip Airbus
A318-100; PUNCTE SLABE Lipsa profitului pe o lungă perioadă de timp a afectat operativitatea companiei; Creşterea creanţelor faţă de furnizorii companiei
OPORTUNITĂŢI
CAUZE
EFECTE
1. Aderarea companiei la Alianţa SkyTeam 2. Valorificarea parteneriatelor încheiate cu alte companii aeriene şi Organizaţii 3. Traficul internaţional de mărfuri s-a dublat la fiecare 5 ani 4. Creşterea circulaţiei turistice
Necesitatea aderării la o Alianţă Impuse în momentul încheierii parteneriatelor
Extinderea ofertei companiei pe pieţele regionale stabile O mai bună derulare a tuturor activităţilor
Progresul economic
Asigurarea operativităţii în transportul de mărfuri
Creşterea nivelului de trai, evoluţia industriei turismului şi a călătoriilor 5. Programul de fidelitate Necesitatea de a oferi Smart Miles pasagerilor TAROM o serie de beneficii 6. Modernizarea aeroporturilor Creşterea ponderii şi ridicarea gradului de dotare transportului aerian ale acestora 7. Piaţa de viitor Progresul economic şi tehnologic CAUZE AMENINŢĂRI
1. Creşterea inflaţiei şi Economice, politice, sociale scăderea nivelului de trai al populaţiei 2. Nerentabilitatea anumitor Economice, politice, sociale destinaţii de zbor 16
Creşterea încasărilor
Asigurarea clientelei Creşterea încasărilor şi al gradului de confort al turiştilor Asigurarea operativităţii şi stabilităţii companiei EFECTE
Scăderea veniturilor, creşterea creanţelor Nu se amortizează investiţiile
3. Infrastructura neadecvată a Economice, politice aeroporturilor 4. Concurenţa Impuse de piaţă 5. Nesatisfacerea nevoilor Subiective, alte cauze clientelei 6. Atacurile teroriste, Politice, sociale conflictele politice
7. Orice alt element care nu Diverse poate fi prevăzut
Prejudicierea flotei, posibila diminuare a numărului de pasageri Diminuarea clientelei Afectarea imaginii companiei Scăderea operativităţii, scăderea numărului de pasageri sau chiar sistarea destinaţiilor de zbor afectate Negative
OPORTUNITĂŢI TAROM a semnat la data de 7 mai 2008 intenţia de aderare la Alianţa SkyTeam ca membru asociat.Programul de asociere se aplică transportatorilor care doresc să profite de beneficiile oferite o ferite de o alianţă importantă, fără a trebui să îndeplinească îndep linească în mod abslout necesar n ecesar toate criteriile de conducere şi organizare impuse companiilor membre cu drepturi depline; Programul de fidelitate Smart Miles care oferă începând cu luna martie a.c.
o serie de noi beneficii AMENINŢĂRI Între 2000 şi 2003 TAROM a sistat cursele spre Bangkok, Montreal, Chicago, Beijing,
New York, Craiova, Tulcea, Caransebeş şi Constanţa pentru că acestea nu erau rentabile
3.6 Strategia de marketing
Domeniul managerial se poate dezvolta prin elaborarea de strategii şi politici realiste, remodelarea de ansamblu sau parţială a sistemului de management şi a componentelor sale, precum şi restructurarea de ansamblu a companiei. Restructurarea companiei presupune reconceperea proceselor de muncă din perspectiva eficientizării acestora şi amplificării competitivităţii serviciilor sale.
Un important demers efectuat de compania TAROM pentru dezvoltare şi modernizare este aderarea la Alianţa SkyTeam.
17
SkyTeam a fost înfiinţată în anul 2000 şi este formată din 11 operatori aerieni, leaderii Alianţei fiind Air France/KLM.
Plasarea TAROM în această Alianţă va oferi o dezvoltare globală a companiei, neaderarea la alianţele internaţionale reducând perspectivele de extindere a companiilor aeriene. Având tot timpul în vedere siguranţa serviciilor compania TAROM a pregătit personalul
atât prin Centrul propriu de Pregătire Profesională, cât şi prin curusri şi conferinţe efectuate de alte Organizaţii precum: IATA sau ASE. Drept exemplu, în anul 2005 au participat la cursurile Centrului de Pregătire Profesională TAROM, cât şi la cursurile externe un număr de 1718 angajaţi din următoarele Direcţii şi
Departamente:
Direcţia Operaţiuni Zbor: 222 piloţi; 266 însoţitori bord; 6 dispeceri navigaţie;
Departamentul Control Operaţiuni: 23 angajaţi;
Direcţia Tehnică: 622 angajaţi;
Departamentul Operaţiuni Sol: 258 angajaţi Pentru promovarea vânzărilor compania aeriană TAROM are ca tehnici promoţionale
programe de continuitate (carduri), precum şi reduceri ale tarifelor: 30% pentru primul zbor efectuat cu TAROM şi reduceri de 50% pentru copii cu vârsta sub 12 ani. an i.
-pentru Cardurile eliberate de TAROM pot fi carduri Smart Miles şi Smart Miles Super -pentru persoanele care adună peste 35.000 mile sau 40 de zboruri pe o perioadă de 12 luni.Prin aceste
carduri pasagerii fideli ai companiei primesc premii ce constau în bilete gratuite, bilete pentru companion sau bilete cadou; în funcţie de milele parcurse cu TAROM. În ceea ce priveşte relaţiile publice, TAROM a efectuat donaţii semn ificative, în anul 2005 persoanelor afectate de inundaţii.Aceste donaţii au constat în alimente, îmbrăcăminte, materiale de construcţii şi bani.
18
Datorită tendinţelor predominante manifestate la nivelul transportului aerian internaţional: întârzieri, liberalizări, competiţie liberă, fuziuni ale companiilor aeriene etc., TAROM se confruntă cu o competiţie compe tiţie acerbă, atât pe plan local, cât c ât şi internaţional. De aceea, în procesul restructurării, s-a avut în vedere printre altele adoptarea unei noi
strategii de marketing, având ca principal scop dezvoltarea şi diversificarea serviciilor de trafic aerian. Flexibilitatea, dinamismul, continuitatea, intensificarea planificarii zborurilor prin pastrarea destinatiilor deja traditionale si prin atragerea de noi piete constituie principalele obiective ale strategiei de marketing TAROM. O schimbarea în structura rutelor a fost deja demarata, atât în ceea ce priveste traficul înspre România, cât si cel din România. Având în vedere schimbarile rapide la nivelul traficului aerian international, TAROM si-a adoptat strategia în functie de cerintele pasagerilor în particular si în functie de cerintele pietei în general. Drept rezultat, Europa reprezinta astazi un procent de 64% din activitatea TAROM. Legaturile avantajoase prin Bucuresti spre diferite locuri din toata lumea au facut din Bucuresti un orascheie din Europa de Est. Satisfactia si confortul pasagerilor reprezinta obiectivul principal al oricarei companii aeriene. TAROM acorda o atentie deosebita calitatii tuturor serviciilor oferite pasagerilor. Punctualitatea si câstigarea încrederii pasagerilor în serviciile oferite sunt într-un permanent proces de perfectionare, pentru a veni, în acest fel, în întâmpinarea cerintelor pasagerilor. Pentru a atinge aceste scopuri ambitioase, se introduc solutii complexe, printre care îmbunatatirea calitatii si diversificarea serviciilor de catering pe toate cursele international. Având în vedere schimbările rapide la nivelul traficului aerian internaţional compania TAROM şi-a adoptat strategia în funcţie de cerinţele pasagerilor în particular şi în funcţie de cerinţele pieţei în general.
19
Tabel 2 – Mixul strategic de promovare
3.7 Etape, termene i planificarea strategică
Compania TAROM desfasoara activitatea de transport aerian in conformitate cu reglementarile autoritatilor aeronautice europene, la un nivel calitativ ridicat, fapt demonstrat de certificarile dobandite in domeniul calitatii si sigurantei zborului. Activand pe o piata cu o concurenta acerba, in special de la aparitia companiilor low-cost, TAROM si-a indreptat activitatile de marketing spre atragerea, mentinerea si recuperarea clientilor, prin programe de fidelizare a acestora: Smart Miles, strategii de diferentiere fata de concurenta si prin aplicarea unor tarife moderate pentru recuperarea si cresterea cotei de piata. Pentru oferirea in continuare a unor servicii de calitate ridicata, compania a initiat un program de modernizare a echipamentelor, prin inchirierea si achizitionarea de noi aeronave, program ce va continua pana in 2012, cand numarul de aeronave va ajunge de la 24 la 30. Pe langa echipamente, personalul are de asemenea un rol important, astfel TAROM a recrutat cel mai pregatit personal si pentru mentinerea continua a acestui nivel, compania isi perfectioneaza angajatii atat prin centrul propriu de pregatire profesionala cat si prin cursuri si conferinte efectuate de alte organizatii. Pentru a obtine o pozitie pe piata serviciilor aeriene, compania si-a dezvoltat de-a lungul timpului o retea de distributie cu acoperire atat nationala, cat si internationala, formata din 23 de agentii interne si 25 de agentii externe. Insa, o acoperire geografica mare nu este suficienta pentru a detine succesul pe o astfel de piata, asa ca TAROM isi consolideaza activitatea prin actiuni de promovare a serviciilor catre clienti.
20
Acesta reprezinta un punct la care TAROM nu exceleaza, intrucat aceasta a ramas cu un slogan invechit, pompos si cam nerealist: "Doar cerul este mai sus decat noi" si cu o comunicare destul de precara cu clientii. Propunerea privind imbunatatirea acestui aspect ar fi crearea unei campanii de rebranding, care sa-i consolideze imaginea pe piata, in fata companiilor low-cost, care castiga din ce in ce mai mult teren.
21
CONCLUZII
Fenomenele manifestate în ultimii ani în cadrul transporturilor aeriene au condus la extinderea concurenţei în domeniu, atât la nivel intern, cât şi internaţional; fapt pentru care pricipalul transportator aerian al româniei, TAROM scontează tot mai mult pe dezvoltarea şi
diversificarea serviciilor de trafic aerian. Modernizarea flotei, extinderea destinaţiilor pe care operează, noile parteneriate încheiate, înch eiate, dar şi adoptarea unei noi strategii de marketing, incluzând programele de fidelitate constituie
doar o parte din politica de dezvoltare TAROM. Soluţiile de eficientizare ale companiei vizează:creşterea productivităţii, reducerea cheltuielilor cu forţa de muncă şi cu distribuţia; dar şi diversificarea politicii tarifare şi strategiile
de fidelizare a clientelei. Însă indiferent de schimbările survenite în industria turismului, a călătoriilor şi mai ales a transporturilor aeriene, cerinţele pasagerilor vor avea ponderea cea mai ridicată în luarea
deciziilor la nivelul companiei TAROM.
22
BIBLIOGRAFIE
Olteanu, V. ”Marketingul serviciilor – o – o abordare manageriala”, Editura Ecomar,
Bucuresti, 2003 Stănciulescu, G. „Managementul operaţiunilor de turism, ediţia aII-a”, Editura All-Beck, Bucureşti 2003 http://www.tarom.ro http://doingbusiness.ro http://ro.wikipedia.org http://www.bileteavion.ro/companii/tarom.php
23
